Apostila Fiec (Aps)

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E SERVIÇOS
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Novotec - Administração – 3ª Série - Formato 01
3. INTRODUÇÃO
Nos mais diversos ambientes empresariais as organizações não conseguem mais

aumentar receitas vendendo os mesmos produtos e serviços de sempre para a
mesma carteira de clientes. Importante frisar que não estamos indo contra os
fundamentos tradicionais do mundo dos negócios; toda empresa tem que aumentar
receitas, aumentar preços (se for possível) e reduzir custos e despesas.
Esta matemática básica nunca muda. Porém, em períodos de recessão ou
estagnação, aumentar preço é tarefa difícil para boa parte das empresas, aquelas que
estão inseridas em segmentos competitivos. No que tange à redução de custos e
despesas, a maioria das empresas está obtendo retornos decrescentes com as
estratégias tradicionais de redução de custos e busca de eficiências. Isto é, poucas
delas estão reduzindo custos bem mais rápido que suas rivais e, principalmente, de
forma a manterem uma vantagem de custo sustentável.
Quanto ao aumento de receitas, a forma que tem se mostrado mais substancial é a
introdução, o lançamento de produtos que sejam capazes de agregar valor de forma
ampla e, especialmente, perceptível para os clientes. Sendo assim, mais do que
nunca, as empresas precisam ser organismos empreendedores. O mercado demanda
profissionais que sejam capazes de praticar, propor, tentar e gerar novas
oportunidades e negócios rentáveis nas empresas.
Outro fator de extrema importância é que o empreendedor não deve atuar somente
no ambiente interno da organização. A cada dia percebemos que seu escopo deve
ser mais amplo e, assim, as fontes de empreendedorismo têm sido a união de forças
de empresas concorrentes ou não, substitutas, possíveis 15 entrantes ao segmento,
fornecedores e até clientes, por meio de alianças estratégicas, joint ventures, fusões,
aquisições, associações e programas de relacionamento e fidelização. Parecemos
estar diante de um assunto de difícil sistematização, ao qual, com certeza, "receitas
de bolo" não se aplicarão. Isso é uma grande verdade, porém a partir do estudo de
exemplos e práticas de empresas nacionais e transnacionais como a 3M, Dell
Computadores, Unilever, Natura, Embraer, Arisco, entre outras, estaremos buscando
demonstrar que existem formas para a modelagem e, especialmente, registro e
possibilidade de rápida consulta e acesso a iniciativas empreendedoras.
Neste momento instala-se um dilema, pois a maioria dos empresários está apenas
preocupada em chegar no final do mês, do trimestre. Porém, não será esta simples
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preocupação com os resultados de curto prazo que vai garantir a perpetuidade dos
negócios de forma sustentável. É fundamental empreender e inovar buscando
constantemente a diferenciação.
3.1 O CONCEITO DE QUALIDADE
O conceito de Qualidade foi sendo modificado ao passar do tempo à medida

que as exigências de obtenção de produtos e serviços foram aumentando. Produtos
ou serviços de qualidade eram caracterizados por atenderem às especificações, o que
atualmente passou a ser aceito como satisfação total do cliente. (Joseph M Juran)
Exemplo: A qualidade de um automóvel pode ser analisada pelas seguintes

características: valor de mercado, valor de revenda, conforto, potência, manutenção
básica, reparos, seguro, uso no dia a dia entre outros.
A classificação como qualidade será atribuída por conta da necessidade do

cliente, ou seja, o produto que atender tais necessidades será o escolhido.
Anteriormente, estariam classificados quanto à qualidade conforme atendimento as
especificações de seus projetos.
Hora de praticar:
Ao escolher entre marcas de refrigerantes, o que o consumidor leva em conta,

preço, sabor, disponibilidade, marca, exposição, divulgação, armazenamento etc. O
que vai convencê-lo a adquirir um determinado produto?
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Em forma de debate com os alunos, procure observar o conceito de satisfação do
cliente e promover modos para que ele perceba e consiga posicionar-se perante os
exercícios, de modo que dependendo da situação, uma pequena porção ou um
produto menos nobre seria satisfatório. Eles têm de perceber que várias escolhas
serão realizadas, conforme a situação de cada um em cada momento da aquisição,
prevalecendo como qualidade aquele produto que foi escolhido.
Fontes de Pesquisa:
COSTA, José. Gestão e Engenharia da Prevenção. Gestão da qualidade e gestão

industrial. VERSÃO: 01 de 9/10/2009 em www.geprix.com
LIMA, Emanuel Edwande.

http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=15&canallocal=47&canalsu
b2=152&id=719
Produtividade
A produtividade, ao contrário do que muitos imaginam, não está relacionada à

produção em si, mas da relação entre o faturamento obtido através das vendas e os
custos gerados para a produção. (Mariano de Matos Macedo)1
Quanto maior o faturamento obtido ou menor forem os custos, maior será a

produtividade.
A produtividade pode ser medida também por pessoa, ao executar um grande

número de tarefas com êxito, temos produtividade, pois todos os esforços e
investimentos foram convertidos naquilo que foi planejado, caso parte dessas tarefas
gerem a necessidade de retrabalho, teremos a utilização do tempo de produção para
deixar de fazer um novo e voltar a investir nele, somando a este produto novos custos.
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A alta produção, portanto, não significa ter alta produtividade, é preciso lucrar
com aquilo que se oferta.
A imagem acima reflete a seguinte questão: Muitas distrações pelo anoitecer o

levam a passar a madrugada em claro dispondo de grande vitalidade e promovendo
cansaço no decorrer do dia. O pico da produtividade caracteriza-se pelo fato de dispor
de recursos como energia vital e agilidade, ou seja, utilizando recursos para fazer algo
de madrugada, mas como consequência, os recursos que seriam necessários para as
atividades do dia, foram consumidos de forma errada.
Hora de praticar
1) Uma organização que produz roupas precisa estar atenta a que condições do
mercado para produzir 10.000 peças por mês e garantir produtividade?
Fontes de Pesquisa:
APOSTILA CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO / QUALIDADE FIEC 2013.
APOSTILA SOBRE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Versão 15 de maio de 2012 -

Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr.
1 Doutor em Economia (UNICAMP), Ex-Diretor-Presidente do Instituto Paranaense de

Desenvolvimento Econômico e Social (IPARDES), Ex-Diretor de Políticas Sociais do
IPEA, Ex-Diretor-Presidente do Instituto de Tecnologia do Paraná (TECPAR), Ex-
Coordenador do Núcleo de Produtividade Sistêmica do Instituto Brasileiro da
Qualidade e Produtividade no Paraná (IBQP-PR), Professor do Departamento de
Economia da UFPR e Pesquisador do IPARDES, atualmente na Unidade de
Gerenciamento dos Contratos Gestão –UGCG da Secretaria de Estado da
Administração Pública (SEAP-PR).
3.1.1 A competitividade das organizações comprometidas com a Qualidade
A competitividade entre as organizações é fator determinante assim como

obtenção de lucros. É necessário aliar alta qualidade com alta produtividade para
obter vantagens perante aos seus concorrentes.
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Entretanto, a combinação destes dois fatores é suficientemente capaz de
suportar um breve momento, uma vez que a busca por alcançar novos mercados,
consumidores e consequentemente lucro, move estas organizações a oferecerem
algo que as diferencie dos demais produtos ou serviços do mercado. Este processo
de busca acaba por gerar uma fatia muito disputada no mercado mundial e
responsável por estes processos, estão envolvidas diversas áreas das organizações,
com grande investimento financeiro em busca de inovação.
A inovação vem por sua vez, como outro processo que tem por finalidade
promover o futuro das atividades, determinando formas de investimentos e métodos
que vão de propaganda e marketing a pesquisa e desenvolvimento.
3.1.2 Competitividade = Qualidade + Produtividade + Inovação
É correto afirmar também, que estas etapas serão executadas a partir do

momento em que a alta direção estiver em consenso dos benefícios que podem gerar,
pois consumirão uma grande fatia dos lucros da organização e consequentemente
serão responsáveis pela sobrevivência da organização.
Hora de praticar
Baseado no tema solicite que anotem as marcas, produtos ou serviços que eles
lembrem separando-as em seguida como quem inovou quem não inovou e se
conseguirem, quem precisaria inovar na atualidade. Sugira a leitura, pode ser em
grupo, este debate será uma iniciação de assuntos técnicos, onde irão promover
análises de mercado entre outros.
Fontes de Pesquisa:
APOSTILA CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO / QUALIDADE FIEC 2013.
APOSTILA SOBRE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Versão 15 de maio de 2012 -

Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr.
Sobrevivência na nova era
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A sobrevivência está diretamente relacionada à gestão dos recursos da organização.
De maneira geral, estes recursos possuem importâncias diferentes na composição da
estrutura empresarial.
O investimento dos lucros por exemplo, garante o fôlego necessário para impulsionar
as atividades e consequentemente gera necessidades de promoção de outras
características como inovações em processos, produtos etc.
Por vezes, esta sobrevivência está ligada ao fato de existirem grandes concorrentes
que são fonte de inspiração e motivação para que sejam iguais e porque não,
melhores.
Dentro da dinâmica do mercado globalizado, a alternância de posição entre os

concorrentes é resultado de investimentos das organizações, este processo é
alimentado pelo investimento que é aplicado e absorvido pelo consumidor, o qual dita
às regras do mercado.
Indicadores
Para que as organizações possam

promover melhorias, entender onde
aplicar seus investimentos, inovar,
enfim, tomar a melhor decisão
sobre o futuro dos negócios, é
utilizado métodos que facilitam a
identificação da situação atual.
Os indicadores de processo ou
Indicadores de Desempenho são
classificados em:
✓ Indicadores Operacionais: relacionados com a produção, vendas,

resultados financeiros entre outros.
✓ Indicadores de Qualidade: relacionados a atendimento às
especificações e desperdícios.
✓ Indicadores de Produtividade: relacionados às entradas e saídas do
processo.
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✓ Indicadores de Satisfação dos Clientes: relacionado com atendimento às
expectativas dos clientes internos e externos.
Para que um indicador exista, é preciso estar definido pela organização, as metas,
missão e valores, pois determinarão a qualidade de atendimento às ações
necessárias.
Estes indicadores medem o que se deseja controlar, são baseados em metas que
devem ser cumpridas de acordo com o tempo determinado para verificação. No caso
do não cumprimento das metas estipuladas, um plano de ação deve ser tomado para
sanar o não cumprimento.
Hora de praticar
Fontes de Pesquisa:
Rodrigues, Marcus Vinícius. Ações para a qualidade. 5 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2014.
MARSHALL, Isnard Junior. CIERCO, Agliberto Alves. ROCHA, Alexandre Varanda.

Gestão da Qualidade. 10°ed. Rio de Janeiro: Editora FGV 2010.
Ferramentas da Qualidade
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As ferramentas da qualidade são
aplicadas com o propósito de
propor soluções, auxiliando a
compreender, minimizar e eliminar
os problemas encontrados nos
processos. São importantes no
fornecimento de dados para tomadas de decisões e soluções de problemas.
Brainstorming
O Brainstorming (tempestade de ideia), é

utilizado na busca de diversas opiniões
oriundas dos mais diversos modos, sem
críticas, de forma livre num curto espaço de
tempo.
Os grupos devem ter entre 5 e 12 participantes, variando conforme a cultura local,

com participação voluntária, regras claras e tempo previamente definidos. Deve haver
um facilitador no controle da sessão, um responsável por realizar as anotações das
ideias que forem surgindo, além de saberem lidar com grupos.
Esta ferramenta busca a diversidade de opiniões e contribui para o desenvolvimento

das equipes.
Fases para a realização do brainstorming:
• Estabelecer o objetivo a ser tratado;

• Convocar a equipe;
• Indicar um facilitador para dirigir o grupo;
• Definir quem vai realizar as anotações;
• Definir regras de funcionamento;
Em resumo, esta ferramenta apresenta as seguintes características:
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• Capacidade de auto expressão, livres de inibições ou preconceitos da própria
pessoa ou de outra do grupo;
• Liberação de criatividade;
• Capacidade de aceitar e conviver com diferenças;
• Ausência de julgamento prévio;
• Registro das ideias;
• Ausência de hierarquia durante o processo;
A colaboração nesta ferramenta pode ser também, escrita ao invés de serem

expressas oralmente, denominado como brainwriting. Consiste nas mesmas etapas
do brainstorming e é conhecido como brainstorming fechado.
Fontes de Pesquisa:
2014.

Folha ou lista de Verificação
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A folha de verificação é um formulário físico ou virtual que servirá para anotar dados
obtidos de observações realizadas nos processos, identificando a frequência dos
eventos num período de tempo determinado.
Cuidados ao elaborar uma lista de verificação:
• Definir o problema a ser observado;

• Definir o período a ser observado;
• Definir de que maneira será realizada a observação;
• Construir um formulário;
• Definir quem vai coletar os dados;
• Verificar se os dados são relevantes;
• Verificar como os dados serão processados;
• Ver como e onde serão aplicados estes dados;
A folha de verificação não deve ser utilizada como principal ferramenta da qualidade,
pois ela presta grande auxílio para outras ferramentas uma vez que ela unifica a coleta
de dados num mesmo local físico.
Fontes de Pesquisa:
2014.

Histograma
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O histograma tem por finalidade representar por meio de gráfico de barras a
distribuição de frequências de determinados dados.
Ele apresenta a tendência de um processo em um determinado período, explicitando

o tipo de variação ocorrida. Sua precisão será maior quanto maior forem os dados
observados sobre a variabilidade do processo. Não deve ser aplicado como única
ferramenta para tomada de decisões.
É aplicada com a finalidade de identificação de problemas.
O histograma fornece uma “fotografia” da variável num determinado instante. As

frequências são agrupadas estatisticamente na forma de classes, nas quais se
observa a tendência central dos valores e sua variabilidade.
Fontes de Pesquisa:
2014.

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Gráfico de Pareto
O diagrama de pareto é um gráfico de barras verticais que permite determinar quais

problemas resolver e quais as prioridades, ele deve ser construído com base nas
informações geradas pela lista de verificação.
Esta ferramenta baseia-se na relação 20/80, ou seja, 20% das causas explicam 80%
dos problemas. Essa regra tem sido útil para identificar e priorizar os problemas mais
frequentes.
Curiosidade: Vilfredo Pareto, economista, executou na Itália, em 1897, um estudo

sobre a distribuição de renda na qual percebeu que a distribuição da riqueza não se
dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos
de uma pequena porção da população (20%). Resumindo, 20% das causas tendem a
explicar 80% dos problemas.
Fontes de Pesquisa:
2014.

Diagrama de Causa e Efeito
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O diagrama de causa e efeito, também conhecido como Diagrama de ISHIKAWA ou
Diagrama de espinha de peixe, visa demonstrar a relação entre o efeito e todas as
causas de um processo. Cada efeito possui várias categorias de causas que podem
ser compostas por outras coisas.
Para basear o detalhamento das causas, utilizam-se os seguintes diagramas de causa

e efeito:
• 4M, método, mão de obra, material e máquina.

• 4V, viabilidade do projeto, viabilidade física, viabilidade financeira e viabilidade
de apoio.
• 4P, políticas, procedimentos, pessoal e planta.
A elaboração do Diagrama de causa e efeito deve ser feito através de um

Brainstorming ou de outras técnicas que envolvam equipes de trabalho.
Outra variação desta ferramenta também é empregada, a dos 6M’s:
método, mão de obra, material, máquina, medida e meio ambiente;
Conforme a cultura a qual se emprega o método Ishikawa, podem existem outras

variações para a composição do diagrama.
Fontes de Pesquisa:
2014.
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Fluxograma
Fluxograma é a representação gráfica, através de símbolos que descreve e mapeia

as diversas etapas do processo, ordenando-as de modo planejado e lógico.
Com o fluxograma, podemos conhecer todas as etapas do processo, com objetivo de

aperfeiçoar o ciclo produtivo, eliminar erros, eliminar duplicidades e eliminar tarefas.
A utilização do fluxograma se dá nos mais diversos processos, segue características

de figuras pré-definidas que representam uma ação dentro da representação.
Seu formato não possui distinção, pois representando processos, também expõe uma
grande variedade de layouts. Existem programas que facilitam sua construção,
otimizando o tempo.
A representação de um fluxo pode ser aplicada como instrução de trabalho, ações em

caso de emergências, como atender o público, como agir em determinadas situações
entre outras diversas situações.
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Fontes de Pesquisa:
2014.

5W2H
Essa técnica é conhecida como “5W2H”, serve para a elaboração de Planos de Ação
de Melhorias e estabelece procedimentos associados aos indicadores. É um eficiente
e eficaz instrumento para a atividade de planejamento de atividades rotineiras ou não.
Esta ferramenta é basicamente gerencial e busca o fácil atendimento através de

definições de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos.
O 5W significam: Why: por que What: o que

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Where: onde
When: quando
Who: quem
Os dois “h” são:
How: como
How much: quanto

custa
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Imagem pag. 115 GQ FGV
Fontes de Pesquisa:
2014.

PDCA
PDCA são as iniciais em inglês de Plan, Do, Check e Action. Planejar, fazer/executar,
checar/verificar e agir. Tem como finalidade promover a melhoria contínua
padronizando rotinas de trabalho nos processos.
O cumprimenta das etapas estipuladas pelo PDCA, promove à organização,

condições de antecipar-se aos problemas, uma vez que o processo estará sendo
constantemente verificado em alguma fase de aplicação do PDCA.
Para obtenção de êxito, é preciso atender aos padrões estipulados e uma vez
objetivados, o ciclo passa a ser padronizado. Em caso negativo, ou algum ponto que
precisa de alterações, o ciclo deve ser girado novamente quantas vezes for
Novotec - Administração – 3ª Série - Formato 1 - Página - 55

necessário, porém, uma vez constatado a melhoria, muda-se o Plan para standart
passando assim a ser denominado SDCA.
Segundo Deming, não basta apenas girar o PDCA, é preciso ser coerente. Todas as
pessoas precisam trabalhar juntas, caso contrário, seguirão diversas direções, bem
intencionadas, porém mal orientadas, enfraquecendo os esforços e podendo levar p
trabalho a momentos conflitantes.
É preciso o envolvimento da alta direção para que sejam implantadas as técnicas de

melhoria contínua, precisam estar insatisfeitos com o desempenho passado e ter
coragem para mudar, afinal, os colaboradores não podem agir sozinhos e a direção
também não.
O ciclo PDCA pode ser utilizado também para análise de problemas, uma vez que
promove condições de verificar em qual etapa precisa de atenção a fim de sanar o
problema em questão. Neste método, o PDCA passa o receber algumas variações,
que vão torná-lo mais efetivo à aplicação como método de análise de problemas,
geralmente gerando outro processo conhecido como Método de análise e Solução de
Problemas (MASP).
Fontes de Pesquisa:
2014.

5S

É um programa baseado em 5 palavras japonesas:
1° S (Seiri) significa Senso de Utilização das coisas. Deve-se separar e classificar o

Útil do Inútil. Organizando o local de trabalho evitamos desperdícios, eliminamos um
monte de material sem utilidade e liberamos espaços para se trabalhar mais a
vontade, diminuindo também o risco de acidentes.
O 2° S (Seiton) significa Senso de Ordenação. Deve-se colocar tudo em ordem para

que qualquer pessoa possa localizar facilmente o que necessita. No Japão, o nível de
organização é considerado bom, quando um documento arquivado há mais de três
anos é localizado em 30 segundos.
O 3° S (Seisoh) significa Senso de Limpeza. Este senso ensina que mais importante
do que limpar é não sujar. O ambiente de trabalho fica mais limpo e agradável, além
de causar boa impressão aos clientes e evitar acidentes bobos.
O 4° S (Seiketsu) significa Senso de Saúde. Não basta organizar e limpar o local de

trabalho. Se isso é feito só uma vez e nunca mais, com certeza não irá durar muito. É
preciso manter os padrões alcançados.
O 5° S (Shitsuke) significa Senso de Auto-disciplina. Com o tempo temos quefazer

dessas atitudes, um hábito, transformando a prática dos 5Ss num modo de vida. Uma
forma simples de definir é: são atividades que praticadas por todos, com determinação

e método, resultarão em um ambiente (casa, local de trabalho, clube ou mesmo
cidade) agradável e seguro.
Atividades:
Isso quer dizer que os 5Ss existem para ser praticados! Um pequeno conhecimento
colocado em ação dará bem mais resultado que um grande conhecimento acadêmico
que não passe disso: teoria.
Praticadas por todos:
O envolvimento e comprometimento de todos é vital para o sucesso do programa.

Nada menos que isso é aceitável. O líder - dono, diretor ou gerente - tem que se
envolver pessoalmente, dando o exemplo. A maneira mais rápida de matar o
Programa é dizer: FAÇAM!
Determinação:
Embora o entusiasmo com o Programa seja rápido, rápido também é seu esfriamento,
pois o impacto inicial perde-se com o passar do tempo. A menos que... sejamos
determinados a fazer continuamente algo a que não estamos acostumados.
Método:
Não podemos deixar nos levar pelo entusiasmo inicial e fazer os 5S de qualquer
maneira. É preciso ter uma metodologia definida e planejada para sua implantação.
(www.sp.senac.br)
Nas organizações onde o 5S já está implantado com êxito, pode-se aprimorar o

programa adicionando outros três Ss:
6º S - Seiketsu – Senso de Higiene ou saúde - É preciso manter a higiene, cuidar da

saúde física, mental e emocional.

7º S - Shitsuke – Senso de autodisciplina - A autodisciplina é fundamental para manter
o Programa. Cuidar dos outros sensos e criar regras claras para que tudo continue da
forma adequada.
8º S - Setsuyaku – Senso de economia e combate ao desperdício – É o momento de
conscientizar as pessoas da importância de economizar e combater o desperdício.
Com a implantação do Programa 8S’s, são esperados, entre outros, os seguintes

benefícios:
• Bem-estar das pessoas.

• Prevenção de acidentes.
• Redução de estoques sobressalentes.
• Redução de custos.
• Melhoria da qualidade de produtos e serviços.
• Aumento da produtividade da empresa.
Fonte: Os 8S – uma extensão do Programa 5S

Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão
Just in Time

O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no
entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos
processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma
empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e
o preço dos produtos.
Este método foi idealizado no Japão após a segunda guerra mundial com o propósito
de promover o crescimento do país, conhecido no Japão como Sistema Toyota, foi
baseado nos princípios de Ford.
Até a década de 70 não se ouviu falar em Just in Time no Ocidente, somente com a
crise do petróleo esta metodologia migrou para o resto do planeta.
O Just in Time nada mais é do que uma metodologia de gerenciamento para otimizar
a utilização de recursos afim de minimizar desperdícios, melhorar continuamente os
processos, valorizar o trabalhador e promover responsabilidades a eles, como não
acontecia com o sistema Ford.
Neste sistema, a matéria prima segue diretamente do fornecedor para a linha de
produção, para isso, é preciso que estes fornecedores estejam localizados próximos,
economizando espaços e só compra o que é necessário.
A metodologia JIT, promove:
• Redução contínua dos níveis de estoque;

• Redução dos tempos de Setup;

• Redução do tamanho dos lotes;
• Flexibilidade de manufatura;
Etapas para implantação do Just in Time:
• Comprometimento do nível estratégico;

• Capacitação técnica de gestão e liderança;
• Mapear o processo;
• Identificar pontos críticos;
• Capacitar supervisores e operadores;
• Implantar 5S e TPM;
• Otimizar Setup;
Just in Time – Tópicos atuais em Administração – Lúcia F. de Almeida Guimarães –

Editora Alínea, 2000 Unicamp – Campinas,SP
http://www.portaldaadministracao.org em 13/09/2014
Kanban
Método importante dentro do Just in Time, tem objetivo de minimizar o estoque em

processo retirando itens dos estágios anteriores, consumidos na produção.
A tradução de Kanban é anotação visível, ou cartão.

O sistema Kanban é basicamente executado com a presença de cartões que
autorizam movimentação ou produção, indicam local de armazenamento e
quantidades a serem utilizadas.
Estes cartões são responsáveis por identificarem o momento em que é necessário
realizar reposição dos estoques por exemplo.
Somente após o consumo dos componentes de uma estação de trabalho é gerada a
autorização, através do cartão para a fabricação de um novo lote.
Usualmente existem 2 diferentes tipos de cartões:

• Kan Ban de requisição;
• Kan Ban de ordem de produção.
Fontes de Pesquisa:
2014.
Guimarães, Lúcia F. de Almeida. Just in Time - Tópicos atuais em Administração. 1

ed, Unicamp – Campinas,SP –– Editora Alínea, 2000
KAIZEN
O Kaizen é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o

comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente.
Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da produtividade e da
rentabilidade e que não implica em significativo aumento de custos. As atividades da
metodologia envolvem não apenas os processos produtivos, mas também as áreas
de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e financeiras. Os benefícios
para as empresas ocidentais são:
• Aumento de produtividade sem investimentos significativos;

• Reduções nos custos de produção;
• Capacidade de realização às mudanças de mercado;
• Motivação dos colaboradores.
Existem dez mandamentos que devem ser seguidos:
• O desperdício deve ser eliminado; pois melhorias graduais devem ser feitas
continuamente.
• Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do topo e
intermediários, ou pessoal de base, já que o kaizen não é elitista.
• É baseado em uma estratégia barata, acreditando que um aumento de
produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, não se
aplicando somas astronômicas em tecnologias e consultores.
• Aplicando-se em qualquer lugar e não somente dentro da cultura japonesa.
• Apoia-se em uma gestão visual, total transparência de procedimentos,
processos e valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos
olhos de todos;
• Deve ser focalizada a atenção no local onde se cria realmente valor, ou seja, o
chão de fábrica.
• Orientado para os processos.
• Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve vir
de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal
para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral,
autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de
grupo).
• O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.

O processo de melhoria contínua traz algumas importantes vertentes que o torna
efetivo e traduzem os caminhos da metodologia kaizen: a análise de valor; a
eliminação de desperdícios; a padronização; a racionalização da força de trabalho; o
sistema just in time, entre outros. Tem-se que a partir do uso destas vertentes
efetivamente se pode afirmar que a organização está buscando um processo de
melhoria contínua.
Fontes de Pesquisa:
Banas Qualidade, Novembro de 2005, nº 162. KAIZEN Institute Consulting Group –

São Paulo – SP Brazil
http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/kaizen-baixando-os-custos-e-
melhorando-a-qualidade.html
As Normas ISO 9001 e 14001
Mesmo após quase dez anos do surgimento da norma ISO 14001, muitos ainda me
perguntam sobre a diferença entre as normas ISO 14001 e ISO 9001.
Vamos primeiro às semelhanças:
Ambas são normas escritas pela ISO (International Organization for Standardization)
uma das maiores organizações do mundo desenvolvedora de padrões internacionais.
A norma ISO 14001 segue a mesma abordagem “planejar, fazer, checar, agir” (ciclo
PDCA) da norma ISO 9001.
Ambas requerem uma política, objetivos e metas, que os colaboradores sejam

competentes, que documentos e registros sejam controlados e que análises críticas
pela direção sejam realizadas.
Entretanto, existem também algumas diferenças significativas:
A norma ISO 9001 dá diretrizes e requisitos para a implementação de um sistema de

gestão da qualidade com foco na satisfação do cliente. Trata de desenvolver e
entregar um produto ou serviço que satisfaça as necessidades estabelecidas pelos
clientes e define os requisitos para assegurar que isto aconteça.
Já a ISO 14001 dá diretrizes e requisitos para a implementação de um sistema de

gestão ambiental com foco na prevenção da poluição e de implementar controles para
aquelas atividades significativas que poderiam ter um impacto sobre o meio ambiente.
Para a ISO 14001, o “cliente” pode ser considerado como o meio ambiente, com os
requisitos ambientais sendo efetivamente definidos pela legislação e
regulamentações. Da organização é requerido que identifique aquelas atividades que
têm um impacto significativo sobre o meio ambiente e que implemente controles para
minimizar este impacto.
Na ISO 9001, o monitoramento e medição estão relacionados com processos e

produtos, enquanto que a ISO 14001 foca na medição das características das
operações que possam causar impactos significativos sobre o meio ambiente.
Ainda que ambas ainda requeiram que ações corretivas e preventivas sejam
colocadas em prática, ao invés do produto não conforme referido na ISO 9001, a ISO
14001 se refere a situações reais de emergência e acidentes ambientais –
Mesmo que foco das duas normas seja diferente, existe um grande número de
elementos e abordagens comuns entre elas. Então se a empresa está pensando em
implementar a ISO 14001 e já existe um sistema de gestão da qualidade ISO 9001
implementado, a diferença não é tão grande quanto parece.
CARGNELUTTI, Thais Implementação ISO 9001

http://certificacaoiso.com.br/comparacao-entre-iso-9001-iso-14001/ 18 de junho de
2012
Auditorias
As auditorias da qualidade são uma importante ferramenta para a gestão moderna da

qualidade. Embora muitas empresas tenham desenvolvido esta função (algumas até

possuem departamentos específicos para a sua execução), ainda não há uma total
compreensão das vantagens advindas de sua aplicação.
O que é uma auditoria de qualidade?
Uma auditoria da qualidade é uma avaliação planejada, programada e documentada,

executada por pessoal independente da área auditada, a fim de verificar a eficácia do
sistema de qualidade implantado, através da constatação de evidências objetivas e
da identificação de não-conformidades, servindo como mecanismo de realimentação
e aperfeiçoamento do sistema da qualidade.
Alguns pontos importantes que merecem destaque:
a) A auditoria da qualidade pode ser realizada por qualquer pessoa da organização,

desde que:
Esta seja de outra área que não a auditada;
Esta esteja treinada e capacitada para a realização da mesma.
b) Uma vez que o objetivo principal da auditoria é verificar a eficácia do sistema da

qualidade implantada, consequentemente seu caráter é muito mais de prevenção do
que de correção de problemas.
c) Por servir como mecanismo de realimentação, as auditorias são um importante

sistema de informações para a administração da empresa, pois possibilitam o
aperfeiçoamento da qualidade de seus produtos e serviços.
As partes da auditoria

Numa organização são diversas as entidades, coletivas ou individuais que se
relacionam com a mesma. Normalmente a própria empresa representa a 1ª parte; Os
clientes e fornecedores são 2ª parte; e outras entidades relacionadas com a empresa,
mas que não fazem parte do objeto principal de atividade é 3ª parte.
Tipos de Auditoria
A literatura existente sobre o assunto costuma apresentar os mais diversos tipos de

classificação. Entretanto, podemos basicamente dividi-las em:
Quanto a sua execução:
- Externas: são aquelas executadas por outras organizações, tais como clientes,
empresas especializadas, etc.;
- Internas: são aquelas executadas pela própria organização e costumam ser

subdivididas em:
• auditoria de sistemas - examina a eficácia do sistema da qualidade;
• auditoria de processos - avalia a proximidade entre métodos e procedimentos

estabelecidos e a prática real;
Outros tipos de auditorias
Auditoria de concessão - Auditoria da qualidade realizada para efeitos de concessão

da acreditação/certificação na sequência de análise de processo de candidatura.
Auditoria de acompanhamento - Auditoria da qualidade realizada para efeitos da

manutenção da acreditação/certificação.

Auditoria de renovação - Auditoria da qualidade realizada para efeitos de renovação
da acreditação/certificação.
Auditoria de extensão - Auditoria da qualidade realizada para efeitos de tornar

extensível a acreditação/certificação a novos domínios bem definidos, não abrangidos
pela acreditação/certificação anterior.
Auditoria de seguimento - Auditoria da qualidade destinada a avaliar a adequabilidade

e os resultados de medidas corretivas decorrentes de não conformidades verificadas
em auditorias anteriores.
Auditoria interna – Auditoria de 1ª parte destinada a avaliar o cumprimento interno dos

requisitos do SGQ e das normas aplicáveis, bem como o cumprimento das diretivas,
procedimentos e instruções de trabalho da organização. Os auditores deste tipo de
auditoria devem ser imparciais pelo que não podem auditar a sua própria área de
trabalho, nem podem ter com a área de trabalho auditada uma relação profissional
direta.
Fontes de Pesquisa:
COSTA, José. Gestão e Engenharia da Prevenção. Gestão da qualidade e gestão

industrial. VERSÃO: 01 de 9/10/2009 em www.geprix.com

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E SERVIÇOS

Nos mais diversos ambientes empresariais as organizações não conseguem mais

3.1 O CONCEITO DE QUALIDADE

O conceito de Qualidade foi sendo modificado ao passar do tempo à medida

Exemplo: A qualidade de um automóvel pode ser analisada pelas seguintes

A classificação como qualidade será atribuída por conta da necessidade do

Ao escolher entre marcas de refrigerantes, o que o consumidor leva em conta,

COSTA, José. Gestão e Engenharia da Prevenção. Gestão da qualidade e gestão

LIMA, Emanuel Edwande.

A produtividade, ao contrário do que muitos imaginam, não está relacionada à

Quanto maior o faturamento obtido ou menor forem os custos, maior será a

A produtividade pode ser medida também por pessoa, ao executar um grande

A imagem acima reflete a seguinte questão: Muitas distrações pelo anoitecer o

APOSTILA CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO / QUALIDADE FIEC 2013.

APOSTILA SOBRE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Versão 15 de maio de 2012 -

1 Doutor em Economia (UNICAMP), Ex-Diretor-Presidente do Instituto Paranaense de

3.1.1 A competitividade das organizações comprometidas com a Qualidade

A competitividade entre as organizações é fator determinante assim como

3.1.2 Competitividade = Qualidade + Produtividade + Inovação

É correto afirmar também, que estas etapas serão executadas a partir do

APOSTILA CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO / QUALIDADE FIEC 2013.

APOSTILA SOBRE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Versão 15 de maio de 2012 -

Sobrevivência na nova era

Dentro da dinâmica do mercado globalizado, a alternância de posição entre os

Para que as organizações possam

✓ Indicadores Operacionais: relacionados com a produção, vendas,

MARSHALL, Isnard Junior. CIERCO, Agliberto Alves. ROCHA, Alexandre Varanda.

O Brainstorming (tempestade de ideia), é

Os grupos devem ter entre 5 e 12 participantes, variando conforme a cultura local,

Esta ferramenta busca a diversidade de opiniões e contribui para o desenvolvimento

Fases para a realização do brainstorming:

• Estabelecer o objetivo a ser tratado;

Em resumo, esta ferramenta apresenta as seguintes características:

A colaboração nesta ferramenta pode ser também, escrita ao invés de serem

MARSHALL, Isnard Junior. CIERCO, Agliberto Alves. ROCHA, Alexandre Varanda.

Folha ou lista de Verificação

Cuidados ao elaborar uma lista de verificação:

• Definir o problema a ser observado;

MARSHALL, Isnard Junior. CIERCO, Agliberto Alves. ROCHA, Alexandre Varanda.

Ele apresenta a tendência de um processo em um determinado período, explicitando

É aplicada com a finalidade de identificação de problemas.

O histograma fornece uma “fotografia” da variável num determinado instante. As

MARSHALL, Isnard Junior. CIERCO, Agliberto Alves. ROCHA, Alexandre Varanda.

O diagrama de pareto é um gráfico de barras verticais que permite determinar quais

Curiosidade: Vilfredo Pareto, economista, executou na Itália, em 1897, um estudo

MARSHALL, Isnard Junior. CIERCO, Agliberto Alves. ROCHA, Alexandre Varanda.

Diagrama de Causa e Efeito

Para basear o detalhamento das causas, utilizam-se os seguintes diagramas de causa

• 4M, método, mão de obra, material e máquina.

A elaboração do Diagrama de causa e efeito deve ser feito através de um

Outra variação desta ferramenta também é empregada, a dos 6M’s:

método, mão de obra, material, máquina, medida e meio ambiente;

Conforme a cultura a qual se emprega o método Ishikawa, podem existem outras

Fluxograma é a representação gráfica, através de símbolos que descreve e mapeia

Com o fluxograma, podemos conhecer todas as etapas do processo, com objetivo de

A utilização do fluxograma se dá nos mais diversos processos, segue características

A representação de um fluxo pode ser aplicada como instrução de trabalho, ações em

MARSHALL, Isnard Junior. CIERCO, Agliberto Alves. ROCHA, Alexandre Varanda.