Livro Texto (Gestao de Carreira) Unidade 2
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O AUTOR
E-mail: [email protected]
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CENTRO UNIVERSITÁRIO ARAGUAIA - UNIARAGUAIA
1º Edição – 2021
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra, por qualquer meio e para qualquer
fim. Obra protegida pela Lei de Direitos Autorais
DIRETORIA GERAL
Professor Mestre Arnaldo Cardoso Freire
DIRETORIA FINANCEIRA
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DIRETORIA ACADÊMICA
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DIRETORIA ADMINISTRATIVA
Professor Hernalde Menezes
DIRETORIA PEDAGÓGICA:
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VICE-DIRETORIA PEDAGÓGICA
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COORDENAÇÃO GERAL DO NÚCLEO DE TECNOLOGIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Professor Mestre Leandro Vasconcelos Baptista
COORDENAÇÃO GERAL DOS CURSOS TÉCNICOS
Professor Doutor Ronaldo Rosa Júnior
REVISÃO E APROVAÇÃO DE CONTEÚDO
VARIÁVEL PARA CADA MATERIAL
REVISÃO DE LÍNGUA PORTUGUESA
VARIÁVEL PARA CADA MATERIAL
COORDENAÇÃO E REVISÃO TÉCNICA DE PRODUÇÃO DE CONTEÚDO AUDIOVISUAL PARA
EaD, TV E WEB
Professora Doutora Tatiana Carilly Oliveira Andrade
COORDENAÇÃO DE EDITORAÇÃO E DIAGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO TEXTUAL
Bruno Adan Vieira Haringl
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Sumário
APRESENTAÇÃO ..................................................................................................................... 29
ATIVIDADE ................................................................................................................................... 52
REFERÊNCIAS............................................................................................................................. 52
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APRESENTAÇÃO
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Discutiremos sobre as vantagens e desvantagens na carreira pública e privada.
Discorreremos sobre gerir equipes de alta performance.
Bons estudos!
O autor
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UNIDADE II – LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO
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Caro(a) estudante, ao buscar liderar seus subordinados e colegas, você tem
que estar ciente que está lidando com seres humanos, e cada colaborador responde
de maneira diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente necessitarão de
um contato mais constante e contínuo, uma atenção maior do líder. Outros,
provavelmente, terão maior maturidade e não precisarão de muita supervisão e
atenção de seus superiores, pois guardam em seu perfil maior iniciativa e capacidade
de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma percepção de como cada
indivíduo deve ser “envolvido” para que cada membro possa contribuir o seu máximo.
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma equipe seja
o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse papel. Sendo assim, o
líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando. Prestem atenção
nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o superior hierárquico, o chefe. Isto é
muito cobrado em provas de concurso, pois é o “senso comum”, apesar de estar
errado. (RENNÓ, 2013)
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A teoria dos traços, conhecida também como teoria das características, é uma
das mais antigas no estudo da administração. Ela se fundamenta em uma crença
antiga da qual os líderes teriam certos tipos “traços” de personalidade que os definem,
que seriam característicos destas pessoas. Em outras palavras, a teoria defende que
será possível de certa forma “mapear” quais seriam estas características e, após isso,
poderíamos buscar pessoas semelhantes na sociedade, para que assim fossem
alçadas ao papel de liderança. (Chiavenato, 2010)
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White, autores
americanos, com suas pesquisas na Ohio State University. Eles estudaram o
comportamento de grupos de pessoas, principalmente em relação ao controle de seus
subordinados, e identificaram três estilos diferentes: autocrático, democrático e liberal.
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colaboradores. Na empresa dele, uma simples compra de caneta tem que ser
autorizada por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa
em seu departamento. A participação dos funcionários nos “rumos” e decisões é
quase nula.
Já o líder democrático seria aquele que conta com a participação de sua equipe
na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado, feito em conjunto. Existiria
um nível de delegação de autoridades e responsabilidades pelo líder. Alguns autores
dividem esse estilo de liderança em dois: o modo consultivo e o participativo.
A diferença básica entre os dois tipos está sobre quem toma a decisão final. No
caso do tipo consultivo, como o nome já aponta, a decisão cabe ao líder depois que
ele “consulta” sua equipe. No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão.
A tomada de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder.
A liderança liberal, também conhecida como laissez faire, algo como “deixar
fazer” em francês, é o estilo de liderança em que existe pouco ou nenhum controle do
líder sobre seus empregados. A equipe sobre esta liderança tem liberdade quase total
de gerir o trabalho como melhor decidir. A liderança teria somente um papel consultivo,
de um esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
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não trazia satisfação aos empregados nem resultados práticos. Portanto, uma das
críticas à esta teoria foi a de que não existiria uma liderança “superior”, mas que o
melhor estilo dependeria da situação em que o líder estivesse envolvido. Abaixo,
podemos ver um resumo dos estilos:
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para tarefas e
líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos resultados e
nos objetivos organizacionais. Já os segundos, naturalmente, estariam mais voltados
para o bem estar de sua equipe.
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A teoria engloba três aspectos principais:
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Os autores montaram um quadrante com dois fatores: comportamento focado
nas tarefas e comportamento focado nos relacionamentos, como observado na figura
acima. Os líderes teriam quatro métodos ou comportamentos possíveis, de acordo
com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento): direção, delegação,
persuasão e participação.
A discussão sobre liderança não sairá do debate nas ciências ligadas a gestão,
empreendedorismo e administração. É importante conhecer esses princípios teóricos
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para familiarizar com que você irá encontrar no mercado, ou também, nos estudos
científicos da gestão e administração moderna.
Em primeiro momento a expressão Soft Skills pode soar estranho para você.
Isso porque ninguém consegue compreender o que as “habilidades macias”, na
tradução literal do inglês, querem dizer. Soft Skills é um termo em inglês usado por
profissionais de recursos humanos para conceituar habilidades comportamentais,
competências subjetivas difíceis de avaliar. São conhecidas também pelo termo
People Skills e Interpersonal Skils.
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As Soft Skills esperadas de determinado profissional estão relacionadas à sua
área de atuação e, principalmente, ao posto que ela deseja ocupar no mercado de
trabalho. Um gestor, por exemplo, precisa demonstrar habilidade comportamentais
muito diferentes daqueles que lidera, mas esses, também, se beneficiam quando
desenvolvem as características deles esperadas.
O termo soft skills geralmente anda lado a lado com o conceito hard skills,
ambos são utilizados por profissionais de Recursos Humanos para identificar
características específicas de um profissional.
Fonte: FIA
Ao contrário das Soft Skills, as hard skills são habilidades técnicas e, de modo
geral, são facilmente mensuráveis e possíveis de desenvolver por meio de
treinamentos e cursos, por exemplo. Durante muito tempo, essa competência foi a
principal e mais relevante profissionalmente, mas esse cenário tem se transformado
e atualmente as soft skills aparecem com muito mais relevância e destaque.
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Contudo, apesar da importância das soft skills, elas são difíceis de serem
mensuradas e desenvolvidas, pois são competências subjetivas, portanto, estão
intimamente relacionadas à personalidade e outros fatores emocionais construídos ao
longo da vida do indivíduo. Tendo isso em vista, é possível entender o motivo pelo
qual as soft skills são tão valorizadas na atualidade.
Atualmente, as três principais soft skills mais procuradas por recrutadores são:
Por último, é importante destacar que soft skills podem ser usadas em qualquer
tipo de profissão ou emprego. Ou seja, no caso de um analista financeiro ser
transferido para a área de marketing, ele poderá ter muito sucesso se for uma pessoa
criativa e comunicativa.
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A dificuldade das organizações de atingir objetivos estratégicos era atribuído a
falhas de planejamento, estimativas sem precisão, programação deficiente ou à falta
de controle de custos. Os fatores mencionados continuam sendo considerados
importantes condicionantes para o insucesso da organização, contudo, dentre as
maiores dificuldades enfrentadas pelos gestores pode se destacar a ocorrência de
conflitos, os quais podem ser gerados por falhas de comunicação. (CAPRONI, 2002)
Arruda (2020) argumenta que o enfoque das relações humanas mostrou que
as comunicações dentro das organizações são extremamente falhas, e sugere os
administradores:
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importantes ou sempre que um antagonismo emocional cria atrito entre pessoas ou
grupos”.
Entendendo que os indivíduos se relacionam no ambiente de trabalho com toda
a sua complexidade emocional, de personalidade e percepções, as probabilidades de
discordâncias são grandes e consequentemente o número de conflitos cresce. Quanto
maior o número de pessoas envolvidas em um processo de relação interpessoal,
maior o número de conflitos. (ALVES; MORESCHI, 2006).
Dessa forma, torna-se necessário que as corporações invistam na gestão de
conflitos e em mecanismos que aumentem a comunicação entre os colaboradores,
dentro da qual deve-se enfatizar a excelência da comunicação como ponto chave para
a resolução dos potenciais conflitos que poderão surgir.
Neto (2005) argumenta que a gestão de conflitos tende a crescer de
importância dentro das organizações contemporâneas, tendo em vista a importância
estratégica dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais
atuais consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial e competitivo
entre as empresas, sendo assim, os conflitos que os envolvem passam a ser um
problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, ter reduzida sua participação
no mercado, dificuldade em desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem
perante o público-alvo; prejudicar o clima organizacional, levam a falhas e
comunicação, falta de comprometimento da equipe, e consequentemente, afetando a
lucratividade e rentabilidade da organização.
Conflitos interpessoais, falhas de comunicação, falta de motivação e de
comprometimento da equipe são itens que precisam ser estudados com cautela nas
corporações para que suas metas e objetivos sejam alcançados da maneira que se
espera. Aplicando-se a gestão de conflitos aliada à comunicação, pode-se alcançar
resultados positivos surpreendentes, demonstrando que a capacidade de conciliar
técnica, personalidades e habilidades pessoais em uma empresa caracteriza-se como
grande diferencial no mercado corporativo.
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4. APOIO EXTERNO: MUNDO DIGITAL, MENTORING E COACHING
Em várias situações, não é suficiente apenas ter que lidar com inúmeras
informações, orientações, dicas, participação em seminários e cursos para manter o
aprendizado contínuo ao longo da carreira profissional. Cursos são importantes e
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úteis, mas não irão resolver problemas e dificuldades individuais. Se essa é a
circunstância, é melhor buscar por um coaching.
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cargo desejado. Empresas também utilizam coach para apoiar e estimular ativamente
seus colaboradores.
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5. EQUIPES HETEROGÊNEAS E DIVERSIDADE NO TRABALHO
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Desse modo, os autores Puente-Palacios, Seidl e Silva (2008) explicam que a
diversidade pode ser descrita em termos de uma grande variedade de dimensões que
vão de idade a nacionalidade, histórico religioso a histórico profissional, habilidades
para a tarefa, habilidades relacionais, preferência política e preferência sexual.
Fonte: https://www.pepsico.com.br/imprensa/hist%C3%B3rias/DIVERSIDADE-E-
EQUIDADE-DE-GENERO-NA-PRATICA (link de acesso ao vídeo)
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RESUMO
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REFERÊNCIAS
CAVALCANTI, V., CARPILOVSKY, M., LUND, M., & LAGO, R. A. (2009). Liderança e
Motivação (3° ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos (2° ed.). Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
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CHIAVENATO, I. Administração Geral e Pública (2° ed.). Elsevier. São Paulo,2008.
JUNIOR, Aloir Pedruzzi et al. Liderança: evolução das suas principais abordagens
teóricas. In: Congresso Nacional de Excelência em Gestão. 2014. p. 2014.
NETO, Álvaro Francisco Fernandes; Gestão de Conflitos; THESIS, São Paulo, ano II,
v.4, p. 1-16, 2º Semestre, 2005.
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard Business
Review.
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