AULA 1

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
E FATORES COMPETITIVOS

Profª Carla Gomes Beuter Diógenes

CONVERSA INICIAL

Nesta aula vamos contextualizar o papel das estratégias de operações e

seus principais fatores competitivos, e a relação destes aspectos com o
planejamento estratégico da organização. Também conheceremos a aplicação da
matriz Importância x Desempenho e algumas das principais decisões estruturais
e infraestruturais na gestão das operações.

TEMA 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SEUS ELEMENTOS

Qualquer organização, de qualquer porte e natureza, deseja continuamente

expandir seus negócios e se manter viva e saudável no mercado competitivo. Mas
é improvável que ela alcance essa posição sem ter um bom planejamento de seus
objetivos e ações. E durante o processo de planejamento, a organização definirá
suas principais estratégias.
Inicialmente, precisamos compreender o significado de estratégia e como
esse termo se aplica no ambiente organizacional. De acordo com Slack et al.
(2018), a palavra estratégia procede de um termo grego denominado strategos,
que pode ser traduzido como “liderança de um exército”. A aplicação de um termo
militar na realidade empresarial ocorre em função de ambas realidades terem
aspectos similares:

• A empresa precisa estabelecer objetivos amplos, que a conduzam à sua

meta global.
• A organização deve planejar o percurso para alcançar suas metas.
• Os planos devem priorizar objetivos de logo prazo.

Aplicando o conceito de estratégia no ambiente organizacional, podemos

entender que “estratégia é o processo pelo qual uma organização define onde
pretende chegar e como alcançará essa conquista” (Nogueira, 2015, p. 3). Na
visão de Sertek (2012, p. 113) estratégia é “um conjunto de ações e iniciativas
que levam uma empresa ao sucesso. É a maneira como uma empresa percebe
o mundo, gerando comprometimento com atitudes e respostas para
determinadas situações”.
Campos (2016) acrescenta que a estratégia também é a base da
organização, pois é a partir dela que a gestão deve traçar seu planejamento, suas
metas e objetivos, de forma que todos saibam onde estão e para onde devem se

2
dirigir. Ele acrescenta que “uma empresa sem estratégia é, no mínimo, uma
empresa míope, pois enxerga apenas aquilo está muito próximo a ela, tendo uma
visão reduzida do todo, para um período limitado” (Campos, 2016, p. 22).

1.1 Alternativas estratégicas

Campos (2016) também aponta que a empresa pode optar por algumas
alternativas estratégicas quanto ao seu posicionamento de mercado. São elas:

• Estratégia de estabilidade: busca-se manter as mesmas operações,

produtos ou serviços, sem um crescimento significativo nas receitas ou no
tamanho da organização. Essa estratégia é mais empregada por grandes
empresas, que já dominam o mercado em que atuam.
• Estratégia de crescimento: procura-se o desenvolvimento, o aumento nas
vendas e nos lucros, e na ampliação da participação no mercado. Pode ser
um crescimento interno (aumento das vendas, da capacidade de produção
ou da mão de obra) ou um crescimento externo (com aquisição de
empresas concorrentes). É utilizada pela maioria das organizações.
• Estratégia de diversificação: ocorre por meio da entrada em outros ramos
de negócio, que podem ser parecidos ou completamente diferentes,
possibilitando a criação de novos produtos e serviços para a organização.
• Estratégia de expansão: é implementada por meio de fusões, aquisições,
alianças estratégicas e formação de conglomerados.

Diante de tantas e variadas opções de estratégias, o processo que

determina como a organização deve proceder para alcançar suas metas e objetivo
é chamado planejamento estratégico.

1.2 Planejamento estratégico

Para Nogueira (2015), o planejamento estratégico é benéfico para as

organizações em vários aspectos:

• oferece uma direção, aponta um caminho, uma visão coletiva para todos
da empresa;
• quando todos trabalham numa mesma direção, os ganhos são
potencializados e esforços desnecessários são evitados;

3
 • permite que a organização tenha controle sobre seu desempenho,
verificando se está ou não conforme o esperado;
• as pessoas se sentem mais motivadas a alcançar os objetivos da
organização, uma vez que enxergam como parte de algo maior;
• oferece importantes informações para a tomada de decisão dos gestores,
sobre o futuro da organização.

Também de acordo com Nogueira (2015), podemos resumir as principais

etapas do planejamento estratégico da seguinte forma:

1. Análise do ambiente interno e externo;

2. Estabelecimentos das diretrizes organizacionais (visão, missão, objetivos);
3. Formulação das estratégias;
4. Implementação das estratégias;
5. Controle estratégico.

1.3 Planos que integram o planejamento estratégico

Abrangendo todas as principais áreas funcionais da organização, o

planejamento estratégico também é desdobrado em planos específicos, conforme
Salgado (2017):

• planos mercadológicos (ou de marketing);

• planos de suprimentos (envolvendo compra de matérias-primas,
embalagens e relacionamento com fornecedores);
• planos de armazenagem e de transportes;
• planos de produção ou operações (envolvendo máquinas, equipamentos,
manutenção, operários);
• planos financeiros (contemplando quanto a empresa gasta, ganha e precisa
investir para prosperar);
• planos em recursos humanos, tecnologias e sistemas.

Na sequência, vamos conhecer com mais detalhes os planos das

operações produtivas e como sua gestão estratégica impacta profundamente o
desempenho competitivo de uma organização.

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TEMA 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES

A gestão de operações envolve a direção e o controle dos processos que

transformam insumos em produtos e serviços. Dentre as mais diversas áreas
funcionais, Rocha (2018) afirma que a função de operações é o coração de uma
empresa. Isso porque suas atividades impactam significativamente todas as
demais funções da empresa e, por consequência, seu estado geral. Ainda:

• Por meio das operações é possível obter vantagens competitivas, uma vez
que é a área responsável pela qualidade das mercadorias ou serviços que
o cliente adquire.
• A área de operações também se destaca por concentrar a maior parte dos
recursos humanos e de capital financeiro da empresa.
• Sua importância também é percebida na medida em que o custo de um
produto ou serviço é definido por essa função, afetando o preço final de
venda e, consequentemente, a margem de lucro.
• Além disso, a área de operações ainda determina a capacidade de entrega
dos produtos e serviços da empresa.

2.1 Operação x operacional

Antes de continuarmos, vale a pena fazer uma importante distinção entre

os termos operações e operacionais. Segundo Slack et al. (2018), estes termos
não são sinônimos. Operação está relacionada aos recursos que criam produtos
e serviços e tem papel estratégico. Por usa vez, operacional é o oposto de
estratégico, significando atividades diárias, cotidianas e detalhadas.

2.2 Objetivos da gestão de operações

De forma geral, a área de operações trabalha buscando analisar

criticamente o processo de oferta de produtos ou serviços, procurando oferecê-
los a um menor custo e prazo, com maior qualidade (Nogueira, 2015). No entanto,
a gestão das operações não deve estar limitada aos seus aspectos internos. Ela
precisa ter um olhar mais amplo, abrangendo outras áreas da empresa e
stakeholders externos, como clientes e concorrentes, parceiros fornecedores,
acionistas e outros grupos de interesse, nos processos decisórios das operações
(Corrêa; Corrêa, 2012).

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 Além disso, as estratégias de operações precisam estar alinhadas à diretriz
estratégica maior da empresa. “O objetivo da estratégia de operações é garantir
que a função do gerenciar os processos de produção e a entrega de valor ao
cliente sejam totalmente alinhadas com a intenção estratégica da empresa quanto
aos mercados a que pretende servir” (Corrêa; Corrêa, 2012, p. 38).
Mas para Slack et al. (2018), uma estratégia de operações não pode se
limitar em verificar se os recursos e processos de uma empresa são coerentes
com sua estratégia geral. Ela também pode e deve fornecer a base para o
melhoramento ou aperfeiçoamento do desempenho da produção no atendimento
de seus clientes. Esse melhoramento pode levar a organização a três cenários:

1. Alcançar um equilíbrio aproximado entre o desempenho requerido pelo

mercado e o desempenho real da produção (sua capacidade produtiva).
2. Alcançar um alinhamento sustentável, buscando que os processos
operacionais da organização se adaptem a novas condições de mercado.
3. Melhorar o desempenho geral, de maneira que, quanto maior o nível de
exigência do mercado, maior o nível de capacidade da produção. Dessa
forma, níveis elevados de desempenho do mercado são alcançados como
resultado de altos níveis de desempenho dos processos operacionais,
tornando-se mais difíceis de serem igualados pelos concorrentes.

2.3 Conflito (trade-off) entre critérios de desempenho

Caxito (2019) apresenta um importante conceito relacionado às estratégias

de operações. O conceito de trade-off. “Trata-se de uma relação de
incompatibilidade, em que a melhoria em determinada atividade necessariamente
leva à perda em outra” (Caxito, 2019, p. 11). Sabemos que clientes de uma
organização podem valorizar diferentes aspectos (ou critérios de desempenho) do
processo de operações. Corrêa e Corrêa (2012) citam os critérios possivelmente
mais relevantes: preço/custo, velocidade, confiabilidade, qualidade e flexibilidade.
No entanto, por vezes, estes fatores são conflitantes, na medida em que
dificilmente uma empresa conseguirá ter um alto nível de desempenho em todos
eles. Imagine uma loja de roupas de departamento, cuja estratégia seja oferecer
produtos de baixo preço/custo e com alta velocidade de acesso e entrega. São
escolhas opostas às tomadas por um ateliê de um famoso estilista, que, por sua
vez, vai zelar por fornecer produtos com alta qualidade e flexibilidade (sob
medida).
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 Considerando que nem todos esses critérios de desempenho são
igualmente valorizados por todos os clientes, a organização precisará, então,
fazer escolhas estratégias, que implicarão em renúncias estratégicas. “Renuncia-
se ao desempenho superior em um aspecto para se privilegiar o desempenho em
outro aspecto” (Corrêa; Corrêa, 2012, p. 60).
Para que essa escolha seja a mais acertada possível, é importante que a
organização analise com cautela os aspectos mais valorizados por seus mercados
mais desejados. Dessa forma, ela terá maiores chances de ter uma gestão
estratégica eficaz das operações.

2.4 Perspectivas da estratégia de operações

Quando imaginamos a formulação das estratégias de operações, Slack et

al. (2018, p. 84) sugerem uma classificação em quatro perspectivas:

1. A estratégia de “cima para baixo” (top-down), em que as estratégias de

operações são pensadas conforme o que o grupo ou a empresa deseja
fazer. Pergunta-se o que a empresa deseja que as operações façam.
2. A estratégia de “baixo para cima” (bottom-up), em que as melhorias da
produção constroem cumulativamente a estratégia. Pergunta-se o que a
experiência diária sugere que as operações deveriam fazer.
3. A estratégia “de fora para dentro”, envolvendo a tradução dos requisitos
do mercado em decisões de produção. Pergunta-se o que a posição de
mercado requer que as operações façam.
4. A estratégia de “de dentro para fora”, em que as operações envolvem a
exploração das capacidades dos recursos de produção nos mercados
escolhidos. Pergunta-se o que os recursos de produção podem fazer.

TEMA 3 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

O processo de definição da estratégia das operações é de suma

importância, pois ele afeta diretamente a competitividade da empresa diante da
concorrência. Nesse sentido, a estratégia das operações deve estar alinhada ao
posicionamento da empresa. Para Rocha (2018), posicionamento corresponde à
ênfase que a produção dá a alguns aspectos para alcançar uma vantagem
competitiva. A estratégia competitiva contempla um conjunto de necessidades dos
clientes e procura satisfazer essas necessidades por meio de produtos e serviços.

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3.1 Posicionamentos estratégicos

Num mundo idealizado, qualquer empresa gostaria de ter o melhor produto

ou serviço do mercado, oferecido ao preço mais baixo da concorrência, obtendo
maior margem de lucro, com disponibilidade de entrega imediata e para todos os
lugares. No entanto, a realidade mostra que alcançar esse patamar é improvável.
A empresa precisa definir qual prioridade dará às quatro características de
desempenho de seu produto/serviço. Certo (2005) destaca os posicionamentos:

1. Eficiência em custo/preço: o capital, a mão de obra e outros custos

operacionais são mantidos baixos, se comparados aos dos concorrentes.
2. Qualidade: o foco aqui é fornecer um nível de qualidade superior ao dos
concorrentes, mesmo que isso signifique um custo extra.
3. Confiança: nesse ambiente, os produtos devem sempre estar disponíveis,
e os serviços realizados conforme as expectativas dos clientes.
4. Flexibilidade: prioriza-se a capacidade de responder rapidamente às
mudanças no projeto, no mix do produto ou no volume da produção.

O autor também detalha as características operacionais que apoiam os

quatro posicionamentos estratégicos na Tabela 1 a seguir:

Tabela 1 – Características operacionais que apoiam as de desempenho

Características de
desempenho a Vantagens que operações de manufatura devem oferecer
serem enfatizadas
Despesas gerais baixas
Equipamentos e instalações para fins especiais
Eficiência de custo Utilização elevada da capacidade
Controle rigoroso de materiais
Alta produtividade e baixo valor de salários
Profissionais especializados
Precisão adequada de equipamento
Qualidade
Motivação pelo orgulho ao trabalho
Comunicação eficaz de padrões ou tarefas requeridas
Sistema eficiente de planejamento
Poucas falhas de equipamento
Confiança Baixo absenteísmo e rotatividade, sem greves
Alto investimento em estoques
Comprometimento do pessoal para agir conforme o estabelecido
Fornecimento seguro e rápido
Reserva de capacidade
Profissionais multiespecializados que podem ser alocados
Flexibilidade Controle efetivo de fluxo de trabalho
Equipamento versátil de processamento
Pouco tempo de ajuste de processos e baixo custos
Integração de projeto e produção
Fonte: Elaborado com base em Certo et al., 2005.

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 Nesse sentido, Slack et al. (2018) lembram que, a curto prazo, as
operações não podem atingir desempenho notável em todos seus objetivos
operacionais. As organizações precisarão lidar com trade-offs entre esses
objetivos. Por exemplo, uma organização pode desejar melhorar sua eficiência
em custo, decidindo reduzir a variedade de produtos ou serviços oferecidos aos
clientes. Mas ao se deparar com essa variedade de possibilidade de
posicionamentos, a empresa optará por um deles e deverá tornar essa direção o
mais claro possível para toda a organização. Isso evitará que cada departamento
se mova em diferentes direções, prejudicando o rumo da empresa como um todo.

3.3 Alinhamento com os clientes

Apesar das diferentes possibilidades de posicionamento que uma

organização pode escolher, o alinhamento com as necessidades dos clientes não
pode ser menosprezado. Para realmente ganhar vantagem competitiva sobre um
concorrente, as organizações precisam compreender o que os clientes esperam
delas e oferecer os produtos e serviços que atendam de maneira mais adequada
a essas demandas. (Nogueira, 2015). “Os clientes são os grandes responsáveis
pelo sucesso ou fracasso das estratégias escolhidas. Entender quem são os
clientes, o que querem e como querem é a chave para o alinhamento estratégico
de qualquer negócio” (Nogueira, 2015, p. 74).

3.4 A construção das estratégias operacionais competitivas

Lelis (2014) alerta que as escolhas sobre a prioridade competitiva não são
aleatórias. Existe uma série de etapas que antecedem as estratégias de
operações e que vão construindo a força competitiva da organização:

1. A estratégia corporativa faz o estudo do ambiente externo e interno, para

traçar o cenário competitivo.
2. Com isso, as diretrizes para a estratégia de negócio são delimitadas,
indicando onde e quais ações devem ser realizadas para determinado
segmento de marcado.
3. Finalmente, as estratégias de produção e de operações são escolhidas,
com a definição de objetivos de desempenho.

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TEMA 4 – MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO

Uma das formas de se definir prioridades para alocar recursos e esforços

visando a melhoria estratégica em operações é analisar de forma integrada dois
fatores: a importância dos critérios de desempenho aos olhos dos clientes
(requisitos de mercado) e o desempenho da produção, comparado à
concorrência. Essa metodologia chama-se Matriz Importância x Desempenho.
Esse método ajudará os gestores da área de operações a “entender a
importância relativa dos vários critérios de desempenho operacional para o cliente
a quem se pretende servir. Em seguida, auxilia a entender qual a posição relativa
do desempenho das operações, quando comparada a seus principais
concorrentes” (Corrêa; Corrêa, 2012, p. 69). Alcançar o equilíbrio entre esses dois
fatores é um grande desafio para as organizações. Por muitas vezes, os mercados
podem exigir algo que a área produtiva não tem condições de suprir. Por outro
lado, o departamento de produção pode ter competências que não despertam
interesse no mercado.
À medida que a organização vai descobrindo as reais necessidades e
preferências dos seus clientes, os objetivos estratégicos das operações vão sendo
moldados de maneira muito mais assertiva. E conforme as operações melhoram
seu desempenho, o progresso que mais importa é aquele que ajude a operação
a alcançar níveis de desempenho acima dos obtidos por seus concorrentes.
No entanto, Corrêa e Corrêa (2012) alertam que só porque algo é
particularmente relevante para os clientes, não significa que uma operação deve
obrigatoriamente dar-lhe prioridade imediata para ações de melhoria. Isso porque
pode ser que sua operação já seja consideravelmente melhor que a de seus
concorrentes no atendimento a clientes nesse aspecto. Assim, não há
necessidade de mais esforços e recursos. Da mesma forma, é possível que uma
operação não seja muito boa quando comparada ao desempenho dos
concorrentes. Mas isso não significa necessariamente que ela deva ser
imediatamente melhorada. Pode ser que os clientes não deem tanta importância
a esse aspecto específico.
Concluímos, então, que para priorizar os objetivos estratégicos da
produção e as operações que deverão receber melhorias, tanto a importância
quanto o desempenho precisam ser avaliados juntos.

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4.1 Avaliando a importância para os clientes

A Matriz de Importância x Desempenho posiciona os fatores competitivos

de acordo com sua importância sob o posto de vista dos clientes, a fim de
determinar as prioridades de melhoria, conforme ilustrado na Tabela 2 a seguir:

Tabela 2 – Escala de nove pontos para avaliar a importância

Escala de importância para fatores competitivos

Posição Descrição
1 Oferece uma vantagem decisiva aos clientes Alto
2 Oferece uma vantagem importante aos clientes
3 Oferece uma vantagem útil aos clientes
4 Precisa acompanhar o bom padrão do setor
5 Precisa acompanhar o padrão médio do setor
6 Precisa estar a pouca distância do restante do setor
7 Normalmente, não importante, mas pode se tornar
8 Raramente considerado pelos clientes
9 Nunca considerado pelos clientes Baixo
Fonte: Slack et al., 2018, p. 103.

4.2 Avaliando o desempenho em comparação com os concorrentes

A Matriz de Importância x Desempenho posiciona os fatores competitivos

de acordo com sua importância comparando com o desempenho dos principais
concorrentes, a fim de determinar as prioridades de melhoria, conforme ilustrado
na Tabela 3 a seguir:

Tabela 3 – Escala de nove pontos para avaliar o desempenho

Escala de desempenho para fatores competitivos

Posição Descrição
1 Consideravelmente melhor do que organizações similares Bom
2 Claramente melhor do que organizações similares
3 Pouco melhor do que organizações similares
4 Às vezes, um pouco melhor do que organizações similares
5 Praticamente igual a organizações similares
Ligeiramente pior do que a média de organizações
6
similares
Normalmente, um pouco pior do que organizações
7
similares
Geralmente pior do que a maioria das organizações
8
similares
Consistentemente pior do que a maioria das organizações
9
similares.
Ruim
Fonte: Slack et al., 2018, p. 103.

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4.3 Zonas de prioridades na Matriz Importância X Desempenho

A melhoria que cada fator competitivo deve receber pode ser definida
comparando sua importância e seu desempenho. A Figura 1 demonstra um
exemplo de matriz de importância-desempenho, dividida em zonas de prioridades
de melhoria para determinado fator competitivo:

Figura 1 – Zonas de prioridade na matriz de importância-desempenho

Fonte: Slack et al., 2018, p. 104.

A Figura 1 considera em seu eixo x a importância dos critérios para os

clientes; e em seu eixo y, o desempenho real da organização em relação aos
concorrentes. Slack et al. (2018) demonstram que essas quatro zonas implicam
em prioridades muito diferentes quanto à melhoria dos fatores competitivos:

1. Zona adequada: os fatores competitivos estão acima do limite inferior de

aceitabilidade e, assim, são considerados satisfatórios.
2. Zona de melhoria: situada abaixo do limite inferior de aceitabilidade, de
modo que quaisquer fatores nesta zona devem ser candidatos a melhorias.
3. Zona de ação urgente: estes fatores são importantes para os clientes, mas
o desempenho é inferior ao dos concorrentes. Devem ser candidatos para
melhoria imediata.
4. Zona de excesso: os fatores são de alto desempenho, mas não são muito
importantes para os clientes. Deve-se perguntar se os recursos destinados
a alcançar tal desempenho podem ser mais bem utilizados em outro lugar.
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TEMA 5 – DECISÕES ESTRUTURAIS E INFRAESTRUTURAIS

O dia a dia de um gestor de operações é repleto de situações envolvendo

decisões de natureza estratégica e tática. Ritzman e Krajewski (2004) comentam
que as decisões estratégicas são menos estruturadas e possuem consequências
a longo prazo. Já as decisões táticas são mais estruturadas, obedecem à rotina,
são repetitivas e trazem consequências a curto prazo. As decisões estratégicas
tendem a focalizar toda a organização, ultrapassando linhas departamentais; já
as decisões táticas focalizam departamentos, equipes e tarefas.
Suzano (2013) comenta que a decisão é tomada a partir de probabilidades,
possibilidades e/ou alternativas. A Figura 2 a seguir demonstra um diagrama da
tomada de decisão:

Figura 2 – Diagrama da tomada de decisão

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Obtenção Elaboração Escolha Implantação Avaliação do
das das da opção da decisão desempenho
informações previsões

Fonte: Elaborado com base em Suzano, 2013.

5.1 Áreas de decisão em operações

Quando se percebe que determinada operação precisa passar por

melhorias em seus níveis de desempenho, é necessário avaliar as diversas áreas
que poderão ser impactadas nesse processo. Por isso, Corrêa e Corrêa (2012, p.
79) apontam uma série de áreas de decisão que devem ser consideradas em
análises estratégicas em operações:

• Área de projeto de produtos e serviços: envolve métodos, frequência de

introdução de produtos, grau de customização, projetos para produção e
uso, manutenção e reciclagem.
• Área de processo e tecnologia: envolve equipamentos, forma de
interação com o cliente, método de trabalho, nível de automação,
integração e escala de tecnologia.
• Área de instalações: envolve quantidade de unidades, localização,
tamanho, layout, arquitetura, decoração, políticas de manutenção e
limpeza.

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 • Área de capacidade/demanda: envolve decisões sobre acréscimos de
capacidade (escala, momentos), gestão da demanda, ajustes de
quantidades, prazos.
• Área de força e projeto de trabalho: envolve nível de qualificação, de
autonomia, polivalência, recrutamento, seleção, treinamento,
remuneração, motivação.
• Área de qualidade: envolve políticas de prevenção e recuperação de
falhas, garantias dos serviços, padrões de serviço.
• Área de organização: envolve nível de amplitude de controle gerencial,
estilos de liderança, estrutura organizacional.
• Área de filas e fluxos: envolve políticas de disciplinas de priorização e
configurações das filas, fluxos produtivos puxados ou empurrados.
• Área de sistema de planejamento, programação e controle da
produção: envolve tipo e natureza de sistema, grau de automatização, de
integração; tipos de sistemas de previsão e de controle.
• Área de sistema de informação: envolve nível de integração, de acesso,
de troca com fornecedores e clientes.
• Área de redes de suprimentos: envolve políticas de estoques e de
ressuprimento, lógica geral de relacionamento com fornecedores, decisões
de comprar ou fazer.
• Área de gestão de relacionamento com o cliente: envolve política quanto
à fidelização, retenção, relacionamento, comunicação.
• Área de medidas de desempenho: envolve métricas e frequência de
mensuração.
• Área de sistemas de melhoria: envolve políticas de aprendizado, gestão
do conhecimento, políticas de melhoramento contínuo e reengenharia.

5.2 Decisões estruturais e infraestruturais

Uma frequente distinção nas decisões estratégicas em operações envolve

as decisões quanto à estrutura de uma operação e às decisões que determinam
sua infraestrutura. Segundo Slack et al. (2018, p. 98), “as decisões estruturais são
aquelas que influenciam principalmente as atividades de projeto. Já as decisões
infraestruturais são as que influenciam a força de trabalho de uma organização,
suas atividades de planejamento, controle e melhoria”.

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 A autora sugere uma comparação com a parte de hardware e software de
um computador. O hardware define os limites para o que o computador pode fazer.
E dentro dos limites impostos pelo hardware, o software determina o grau de
eficácia real da máquina. Ou seja, o computador mais potente apenas funcionará
com todo o seu potencial se seu software for capaz de explorar esse potencial.
No caso da gestão das operações, compreendemos que as melhores e
mais caras instalações, máquinas e tecnologias somente poderão ser eficientes
se a produção também tiver uma infraestrutura adequada, que controle a forma
como a produção funcionará no dia a dia.
Na Tabela 4 a seguir, Slack et al. (2018) apontam alguns exemplos de
decisões estratégicas estruturais e infraestruturais nas operações:

Tabela 4 – Decisões estratégicas estruturais e infraestruturais

Decisões estruturais típicas Decisões infraestruturais típicas

Quais produtos ou serviços devem ser Como deve ser organizada a função
desenvolvidos? produção?
Que atividades devem ser realizadas
Que habilidades devem ser desenvolvidas
internamente, e quais devem ser
pelo pessoal da produção?
terceirizadas?
Como a demanda deve ser prevista e
Quantos fornecedores devemos ter?
monitorada?
Como a operação ajusta seus níveis de
Quantas instalações devemos ter?
atividade em resposta à demanda?
Qual deve ser a capacidade de cada
Como a operação deve alocar os recursos?
instalação?
Onde as instalações devem estar Como ela deve desenvolver relações com os
localizadas? fornecedores?
Como o desempenho deve ser medido?
Que tipos de tecnologia de processo e
Como o processo de melhoria deve ser
operação deve usar?
gerenciado?
Fonte: Baseado em Slack et al., 2018, p. 99.

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REFERÊNCIAS

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implantação. Curitiba: InterSaberes, 2016.

CERTO, S. C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da

estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: uma

abordagem estratégica. 2. ed. 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 2012.

LELIS, E. C. (Org.). Gestão da produção. São Paulo: Pearson Education do

Brasil, 2014.

NOGUEIRA, C. S. Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson Education do

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ROCHA, A. G. F. (Org.). Planejamento e gestão estratégico. 2. ed. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2018.

RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações.

São Paulo: Prentice Hall, 2004

SALGADO, T. T. Logística: práticas, técnicas e processos de melhorias. 3. ed.

São Paulo: Senac, 2017.

SLACK, N. et al. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.

SERTEK P. et al. Administração e planejamento estratégico. Curitiba:

InterSaberes, 2012.

SUZANO, M. A. Administração da produção e operações com ênfase em

logística. Rio de Janeiro: Interciência, 2013.

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