GESTÃO DE

PESSOAS, CLIMA E
ENGAJAMENTO DAS
ORGANIZAÇÕES

André Luiz Fischer

Filipe Fonoff

Gestão Estratégica de Recursos Humanos

SUMÁRIO
CONHEÇA SUA DISCIPLINA 4

Entenda como funciona a disciplina do curso.

COM QUEM APRENDEREI? 5

COM QUEM APRENDEREI? 6

Conheça o professor que ministra a disciplina.

PRINCIPAIS PONTOS 7

Entenda os principais pontos que podem ser percorridos ao longo da disciplina.

AULA 1, PARTE 1 8

Recursos Humanos: Solução ou Problema?; Papel dos agentes

AULA 1, PARTE 2 10

Caráter Estratégico da Gestão de RH

AULA 1, PARTE 3 12

Gestão do Comportamento; Modelo de Gestão de RH; Papéis e Competências;

AULA 2, PARTE 1 17

Fatores que influenciam o clima organizacional

AULA 2, PARTE 2 19

Clima X Cultura; Metodologia; Comprometimento organizacional; Engajamento; Suporte

Organizacional Percebido (SOP)

2
AULA 2, PARTE 3 24

Padrões conhecidos

AULA 3, PARTE 1 25

Abordagem Assistencial e Gerencial; Papéis e responsabilidades; Níveis de maturidade; Liderança

AULA 3, PARTE 2 29

Ciclo de gestão; Coleta de Dados; Comunicação; Plano de ação; Metas.

AULA 3, PARTE 3 32

Mudança; Clima e Resultado.

CURADORIA 35

Links dos materiais básicos e complementares da disciplina.

ESTUDO DE CASO 36

Estudos de caso propostos pelo professor.

3
CONHEÇA SUA DISCIPLINA

Esta disciplina visa discutir as bases conceituais e metodológicas

para a gestão dos processos Modelos de Gestão de clima
organizacional; oferecer suporte para diferentes correntes em
gestão do ambiente organizacional.

Ao término do tema, o aluno deverá ser capaz de discorrer sobre:

• O que é Ambiente Organizacional

• Diferentes correntes em Gestão do Ambiente Organizacional

• Componentes, Níveis e Dinâmica do Ambiente Organizacional

• Clima e Cultura: Diferenças e Semelhanças

• Gestão do Ambiente nos Modelos de Gestão de Pessoas

• Pressupostos sobre Gestão e Implicações da Perspectiva Clínica

para: Papéis do Agentes Métodos Instrumentos Processos

4
COM QUEM APRENDEREI?

ANDRÉ LUIZ FISCHER

PROFESSOR DA FEA-USP, MESTRE EM CIÊNCIAS SOCIAIS E
DOUTOR EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS PELA FEA.

Professor Livre-Docente da FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-

graduação, mestre em Ciências Sociais e doutor em Administração de Empresas
pela FEA-USP. Responsável pelo desenvolvimento de metodologias de diagnóstico
de Clima Organizacional e de maturidade da Gestão Estratégica de RH utilizadas,
desde 2006, na pesquisa anual que identifica as Melhores Empresas para Trabalhar
no Brasil (MEPT). Conduziu projetos de consultoria e pesquisas em diversas áreas
de RH para instituições públicas e privadas de destaque no cenário nacional.
Representante no Brasil da rede CRANET de pesquisas comparativas internacionais
sobre Recursos Humanos. Coordenador dos cursos MBA-RH, Liderança e
Especialização em Gestão de Pessoas da FIA. Consultor de empresas, docente e
pesquisador nas áreas de tendências e novos modelos de Gestão Estratégica de
Recursos Humanos, cultura, clima e gestão do conhecimento. Autor de dezenas de
artigos e capítulos de livros nessas áreas de conhecimento.

5
COM QUEM APRENDEREI?

FILIPE FONOFF
COORDENADOR DO PRÊMIO LUGARES INCRÍVEIS PARA TRABALHAR
FIA-UOL

Filipe Fonoff possui graduação em Administração de Empresas pela Faculdade de

Economia, Administração e Contabilidade - USP (2003). Atualmente é sócio - Fischer
Consultoria e consultor e professor da FIA Business School. Tem experiência na
área de Administração, com ênfase em Administração de Recursos Humanos:
Clima, Cultura Organizacional e Planejamento Estratégico de RH. Coordena a
pesquisa "As Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil" publicada no Guia Você
S/A de mesmo nome.

FILIPE FONOFF

6
PRINCIPAIS PONTOS
CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
Assuntos totalmente conectados com a essência da disciplina que requerem a
compreensão e atenção do aluno.

CITAÇÃO IMPORTANTE
Destaques acerca dos pontos altos da aula. Atuam como marcos de destaque sobre
pontos importantes que, juntos, irão compor um importante mapa da disciplina.

REAL BUSINESS CASE

Case ou situação prática que irá exemplificar a aplicação de conceitos importantes da
disciplina em vivência real. Situações problema, reações e impactos, e consequências e
soluções.

GRÁFICOS
Gráficos mais relevantes da disciplina com um breve resumo do que foi tratado e que precisa
ser destacado.

CONSULTORIA & MENTORIA

Importantes dicas sobre estratégias, aplicações práticas de conceitos apresentados e
insights sobre profissões e mercado de trabalho.

VÍDEOS
Exibição de vídeos apresentados durante a aula.

ACESSO RÁPIDO
Links importantes que são apresentados na aula por meio de QR Codes, com uma breve
descrição do que contém. Assim, o aluno terá o acesso direto aos sites recomendados.

GUIA DE PALAVRAS
Palavras-chave apresentadas ao longo da aula acompanhadas de sua tradução, significado
ou origem.

SUGESTÃO DE LEITURA
Indicações de obras, autores, artigos e sites que irão contribuir para o processo de
aprendizagem.

7
 AULA 1, PARTE 1
ANDRÉ LUIZ FISCHER

05:37 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

AMBIGUIDADE
Será que Recursos Humanos é uma solução ou um problema? Por que temos essa ambiguidade?

De um lado é possível observar muitas críticas na área de Gestão de RH, do outro lado nós vemos a
literatura, autores e até profissionais de empresas melhores estruturadas considerando a Gestão de RH
(atualmente, Gestão Estratégica de RH) um aspecto essencial para a organização contemporânea.

Segundo o professor André Fischer, esta ambiguidade existe, pois:

• RH lida com objetivos contraditórios

• RH lida com expectativas conflitantes

• RH lida com relações conflitantes

• RH lida com um recurso pouco previsível: gente

• RH depende da atuação de outros agentes organizacionais

23:45 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

PAPEL DOS AGENTES
Diante de toda essa ambiguidade, o principal desafio da Gestão de Recursos Humanos é o alinhamento
entre os dois principais atores da Gestão de RH. Qual é o papel de cada um dos agentes?

Os Gestores de Linha e os profissionais de RH precisam entender como os seus papéis devem ser
desempenhados, além disso, devem ter o mesmo entendimento sobre:

• O que é exatamente a gestão de pessoas?

• Qual é a sua missão?

• Sobre o que incide a sua ação?

• Qual a proposta de valor de RH para a estratégia de negócio?

8
25:20 | CITAÇÃO IMPORTANTE

“Não só os profissionais de RH que promovem uma gestão mais ou menos

estratégica de recursos humanos, mas são todos os agentes que estão
envolvidos nessa tarefa.”

- André Luiz Fischer

9
 AULA 1, PARTE 2
ANDRÉ LUIZ FISCHER

00:00 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

CARATER ESTRATÉGICO
Não existe estratégia de negócio se o comportamento humano do trabalho não viabilizar essa estratégia.
Quem demonstra ao cliente e mercado que a organização está realmente realizando a sua estratégia são
as pessoas através do comportamento humano.

03:00 | CITAÇÃO IMPORTANTE

“Estratégia quer dizer comportamento.”

- André Luiz Fischer

04:07 | CITAÇÃO IMPORTANTE

“A estratégia se viabiliza por meio de competências.”

- André Luiz Fischer

10
18:10 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
CAMPO DE ATUAÇÃO

A imagem acima mostra o campo de atuação da Gestão Estratégica de Recursos Humanos.

Os três agentes principais devem atuar de uma forma integrada para que as competências se viabilizem.

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 AULA 1, PARTE 3
ANDRÉ LUIZ FISCHER

00:00 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

GESTÃO DO COMPORTAMENTO
Como é possível gerir comportamento?

Comportamentos tem origem na subjetividade humana, portanto:

• São pouco previsíveis

• Não são padronizáveis

• Dificilmente são impostos

• São subjetivos

• Dependem sempre de interpretação e significado

04:36 | CITAÇÃO IMPORTANTE

“A gestão de RH se aplica ao indivíduo e também ao grupo.”

- André Luiz Fischer

12
04:45 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
MODELO DE GESTÃO DE RH
O Sistema de Gestão de Recursos Humanos é formado por um conjunto de componentes. Ele exerce
ações sobre o comportamento e promove mudanças em busca dos resultados organizacionais. Veja um
esquema desenvolvido pelo professor:

17:00 | CITAÇÃO IMPORTANTE

“Embora o comportamento humano seja um recurso complexo dentro da

organização em termos de gestão, essa gestão é possível. Só não é possível
acreditar que essa gestão seja um processo mecânico.”

- André Luiz Fischer

13
18:43 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
PAPÉIS
Para viabilizar a gestão estratégica de RH nas organizações contemporâneas, os profissionais, os líderes
e as próprias pessoas que compõem a organização devem exercer alguns papéis importantes. Dentro
da organização, a Gestão de Recursos Humanos deve possuir três tipos de gestão: RH Estratégico, RH
Competitivo e RH 4.0. Para entender melhor, veja a figura a seguir:

Pensando nessa configuração de Gestão de Recursos humanos, espera-se os seguintes papéis nas
organizações:

14
29:06 | CITAÇÃO IMPORTANTE

“O líder deve acelerar e facilitar o processo de aprendizagem.”

- André Luiz Fischer

29:30 | CITAÇÃO IMPORTANTE

“A liderança educadora pressupõe que as pessoas aprendem em ambientes em

que elas têm autonomia.”

- André Luiz Fischer

30:30 | CITAÇÃO IMPORTANTE

“A visão que a empresa tem sobre as pessoas não é de um recurso, mas de um

capital humano disponível para ela.”

- André Luiz Fischer

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42:47 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
COMPETÊNCIAS
Para implementar a Gestão Estratégica de RH nas organizações de maneira efetiva, é importante que os
profissionais tenham algumas competências:

GESTOR:

• “Empoderar”

• Tolerância ao erro

• Empatia

• Experimentação

• “Coach”

• Exemplo

• Conhecimento de RH

• Confiança

PROFISSIONAL DE RH:

• Conhecimento de negócio

• Confiança

• Conhecimento de RH

• Empatia

• “Coach”

• Lidar com ambiguidade

• Tolerância à incerteza

• Empatia

16
 AULA 2, PARTE 1
FILIPE FONOFF

00:45 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

FATORES
Existem alguns aspectos que influenciam o clima organizacional. São eles:

• Elementos do ambiente profissional

• Características pessoais

• Contexto externo

“Clima Organizacional corresponde à percepção das pessoas sobre o seu ambiente de trabalho, moldada
a partir de uma proposta de trabalho, um modelo de negócio e um contexto de mercado. Essa percepção
representa o estado geral de disposição das pessoas para interagir com os diversos elementos do
ambiente profissional em um determinado momento.”

Conheça, de maneira mais detalhada, os elementos que influenciam o clima organizacional:

• Percepção: Pode não corresponder à realidade e varia de acordo com as expectativas e experiências de
cada pessoa no trabalho.

• Elementos do ambiente profissional: Estratégia, negócio, produtos e serviços, marca empregadora,

contrato de trabalho, cultura organizacional, gestores, instalações físicas, processos de trabalho, outras
pessoas e práticas de RH.

• Proposta de trabalho: Expectativa da empresa em relação à minha atuação e minhas expectativas em

relação ao trabalho proposto.

• Modelo de negócio: Definido pelo setor, complexidade da organização, tipo de organização, forma de
organização da empresa e modelo de gestão de pessoas.

• Contexto Externo: Definido pelo momento da empresa, contexto econômico e social do país, mercado
de trabalho e nível de desemprego no país.

• Determinado momento: Ciclo anual e mensal. Eventos especiais.

17
27:45 | GRÁFICOS
CLIMA VS. TAXA DE DESOCUPAÇÃO
O professor Filipe Fonoff apresenta uma pesquisa
que mostra que o clima tem forte fator externo como
influenciador. No gráfico é descrito a taxa de desemprego
versus o Clima Organizacional. Confira!

18
 AULA 2, PARTE 2
FILIPE FONOFF

00:00 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

CLIMA X CULTURA
CULTURA:

“A cultura de um grupo pode ser definida como um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi
aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração
interna. Este padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte,
para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a
esses problemas.”

(Schein, 2009)

CULTURA ORGANIZACIONAL:

Cultura organizacional são padrões compartilhados e validados pelo grupo de pessoas que fazem parte
da empresa, influenciam como alguns aspectos são compreendidos e interpretados dentro da empresa e
molda a percepção dos funcionários.

O professor Filipe Fonoff indica um vídeo sobre análise

comportamental. Confira!

DIFERENÇA ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL:

Clima organizacional é uma foto momentânea da empresa. Esta foto mostra a percepção média das
pessoas sobre o ambiente de trabalho. Já a cultura Organizacional age como uma lente sob esta foto,
intensificando alguns aspectos e suavizando outros. Torna coletiva/comum parte das percepções das
pessoas que trabalham na empresa.

19
É possível segmentar os indicadores de clima de diversas maneiras, como por exemplo:

• Comprometimento Organizacional

• Engajamento

• Suporte Organizacional

• Focos de Gestão, Estados Psicológicos e Satisfação com o Trabalho.

• A seguir, conheça de maneira detalhada cada um desses indicadores.

15:51 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

METODOLOGIA
O professor Filipe Fonoff apresenta toda a metodologia utilizada na FEEx 2022 Employ e Experience. O
entendimento dessa pesquisa é muito importante para entender os indicadores que serão apresentados
ao longo da disciplina. Acompanhe na aula digital.

20
27:42 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
O comprometimento organizacional é formado por três antecedentes:

Antecedentes pessoais: características pessoais, como sua idade, gênero, gostos pessoais, entre outros.
Este aspecto possui uma influência pequena sobre o comprometimento.

Antecedentes do trabalho: fatores relacionados à complexidade do trabalho desenvolvido, o nível de

stress, a identificação da pessoa com o trabalho, aplicação de habilidades variadas e envolvimento nos
processos de tomada decisão. É um fator importante para as pessoas se sentirem motivadas no trabalho
e desenvolverem o senso de dono (ownership).

Antecedentes da organização: são características da organização que o funcionário encontra ao iniciar

seu trabalho, como o suporte organizacional (recursos e processos), o estilo da liderança, práticas
de RH, prestígio organizacional, entre outros. Estes aspectos têm grande influência sobre o nível de
comprometimento das pessoas.

Fonte: (He; Lai; Lu, 2011)

21
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL AFETIVO (COA)

O Comprometimento Organizacional Afetivo (COA) tem como principal foco a identificação do indivíduo
com a organização e seus valores, a ponto de assumi-los como próprios. O comprometimento afetivo é
composto por três dimensões:

• A aceitação dos valores, normas e objetivos da organização;

• A disposição de investir esforços em favor da organização; e

• A desejo e a vontade de se manter membro da organização.

“Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem;
aqueles com forte comprometimento instrumental (calculativo) permanecem porque eles precisam; e
aqueles com forte comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados a
ficar.”

Allen e Meyer (1990)

O Comprometimento Organizacional Afetivo pode ser medido por pesquisas de clima organizacional
(quantitativas).

43:01 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

ENGAJAMENTO
O conceito de engajamento teve origem na década de 1990, com destaque para a obra de William
Kahn (1990). Tem como base estudos sobre burnout, que evidenciavam os efeitos do estresse e
do esgotamento físico e mental sobre o desempenho dos funcionários. Kahn trabalha os conceitos
de engajamento e desengajamento no trabalho, que remetem a comportamentos que afetam o
desempenho das pessoas durante a realização de suas tarefas, fazendo com que busquem se envolver
completamente com o que lhes é solicitado ou deixem de assumir determinada iniciativa, a partir de três
condições psicológicas:

22
• Significado do trabalho – propósito

• Segurança ao realizar a tarefa – integridade física

• Disponibilidade física e mental do funcionário para realizar o que foi solicitado – disposição

A partir dos estudos de Kahn (1990), o conceito tomou diversos rumos e ganhou definições bastante
distintas. A maioria das definições aponta para a relação de dois aspectos para definir engajamento:

Esforço dos funcionários vs. Envolvimento com o trabalho e com a organização

50:25 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

SUPORTE ORGANIZACIONAL PERCEBIDO
O Suporte Organizacional Percebido (SOP) é um conceito criado por Eisenberger et al. (1986).

“Crenças globais criadas pelos empregados sobre o quanto a organização valoriza suas contribuições e
se preocupa com seu bem-estar."

Avalia a disponibilidade de recursos e justiça para que os funcionários possam acessá-los e realizar seu
trabalho, tanto em aspectos materiais (instalações, mobiliário, salário, treinamentos), quanto psicológicos
(justiça na remuneração, coerência na atuação dos gestores).

Já a Reciprocidade Organizacional (SOP vs. COA) representa a relação entre o suporte organizacional
percebido (SOP) e o comprometimento organizacional afetivo (COA). O nível de comprometimento
organizacional é influenciado fortemente pelo suporte oferecido pela organização. Esta troca
entre funcionários e organização foi definida por Goudner (1960) como a norma de reciprocidade
organizacional.

23
 AULA 2, PARTE 3
FILIPE FONOFF

00:00 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

PADRÕES CONHECIDOS
Nesta parte da aula, o professor Filipe Fonoff apresenta uma sequência de Padrões Conhecidos e outros
elementos que ajudam a compreender melhor o Clima Organizacional. São eles:

• Tempo de Casa

• Idade

• Comunicação – Feedback

• Cargos

• Escolaridade

24
 AULA 3, PARTE 1
FILIPE FONOFF

00:35 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

ABORDAGENS
A Gestão do Clima Organizacional pode ser feita pela Abordagem Assistencial e pela Abordagem
Gerencial:

Abordagem Assistencial: Identifica demandas e atende às necessidades das pessoas de forma isolada,
assimétrica; Gestor imediato é menos acionado durante o processo; Maior responsabilidade do RH pela
manutenção do clima; Alcança satisfação dos funcionários mais rapidamente, porém sua manutenção é
mais frágil; Menor relação com a estratégia do negócio e, portanto, com os resultados da organização.

Abordagem Gerencial: Decisões fundamentadas nos resultados da pesquisa de clima organizacional;

Responsabilidade pela melhoria/manutenção do ambiente de trabalho é compartilhada; A satisfação das
pessoas é mais duradoura, pois pressupõe, inclusive, a sua própria contribuição; A definição das ações de
melhoria busca estar alinhadas às estratégias de negócio; Investimentos e esforços buscam, ao mesmo
tempo, satisfação das pessoas e resultados para o negócio.

A abordagem depende de como a empresa se organiza, como cada agente assume seu papel,
principalmente o equilíbrio do protagonismo da principal liderança da empresa (CEO) e os gestores
imediatos (liderança de linha, chefe de equipe).

25
11:05 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
Todos na empresa deverão ser envolvidos de alguma forma no processo de gestão do clima
organizacional. Cada agente tem diferentes papéis nas diversas etapas do clima. Os agentes de clima
são:

• Dirigentes

• RH

• Gestores

• Funcionários

15:22 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

NÍVEIS DE MATURIDADE
Existem 4 níveis de maturidade em Clima Organizacional:

Eventuais - Nas empresas consideradas como eventuais, as pesquisas ainda não têm periodicidade
definida e os agentes não conhecem bem os seus papéis, o que dificulta o atingimento de resultados
efetivos por meio de um projeto de pesquisa de clima.

26
Entrantes - As empresas que se encontram no patamar de entrantes já entenderam a importância
da mensuração do clima organizacional, ainda que não estejam totalmente prontas para usar toda a
informação e aproveitar o potencial dos resultados da pesquisa.

Integradas - Neste estágio, cada um dos agentes conhece seu papel e atua de maneira efetiva e
integrada aos demais agentes em todas as etapas do processo, de forma as ações necessárias sejam
empreendidas e o ambiente de trabalho seja cada vez mais agradável, saudável e produtivo.

Burocratas - As empresas que passam ao estágio de burocratas normalmente realizam a pesquisa há

muitos anos. Entretanto, ao longo do tempo, a efetividade de cada etapa do processo foi sendo reduzida.
A gestão do clima tornou-se um amontoado de atividades sem sentido e que não trazem qualquer
resultado para pessoas ou empresa.

27:38 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

LIDERANÇA
O estilo de um líder não depende só de sua personalidade. Ele pode ser aprendido e deve estar de acordo
com o momento do negócio. O ideal é não ter um estilo único de gestão, mas dominar diversos estilos de
liderança e conseguir acionar cada um deles conforme o contexto.

O professor Filipe Fonoff apresenta alguns estilos de liderança, definidor pelo autor Daniel Goleman.
Confira:

• Coercitivo: faça o que eu mando, agora!

• Direcionador: exige alta performance de sua equipe. Se eu consigo, qualquer um consegue!

• Maternal: as pessoas vêm sempre em primeiro lugar. Resultados, se der.

27
• Democrático: dão voz à equipe nas decisões e criam um ambiente flexível e democrático, gerando
novas ideias. Indeciso.

• Educador: maior foco no desenvolvimento das pessoas do que nas entregas. Menor foco em resultado.

• Inspirador: quer que as pessoas o sigam pelo exemplo e pela liderança positiva. Grande foco em
resultado.

• Bloqueador: é o exemplo do que não fazer! Líder que se coloca como obstáculo em todos os sentidos,
prejudicando o desempenho e o desenvolvimento do liderado.

Veja na aula digital alguns resultados de pesquisa sobre Estilo de Liderança, Clima e Frequência de
Feedback.

28
 AULA 3, PARTE 2
FILIPE FONOFF

00:00 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

CICLO DE GESTÃO
O Ciclo de Gestão do Clima Organizacional é composto por 6 etapas:

• Analytics: Pesquisa e Diagnóstico

• Estratégia e Governança de Clima

• Envolvimento de Dirigentes e Lideranças

• Comunicação e Planos de Ação

• Gestão das Ações e Metas

• Clima e Liderança

Na aula digital o professor Filipe Fonoff detalha cada uma das etapas do ciclo. Confira!

29
31:00 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
COLETA DE DADOS
Existem alguns instrumentos de Coleta de Dados:

Parametrização: Define como os dados obtidos pela escala utilizada serão transformados em
indicadores.

Composição de índice: Porcentagem de pessoas que concordam com a proposta feita pela assertiva. É
obtida através do cálculo do índice.

Variáveis de Perfil: São utilizadas para segmentar os resultados da pesquisa. Devem representar todos
os públicos da empresa, em proporções equilibradas.

39:32 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

COMUNICAÇÃO
O trabalho da comunicação é fundamental para garantir que os funcionários participem da pesquisa. É
importante estimular a participação, porém sem obrigar. Veja algumas dicas importantes sobre o que
todos precisam saber sobre a pesquisa:

• Anonimato: ninguém será identificado

• Qual a finalidade

• Qual o período da pesquisa e como acessar o sistema para responder/receber o questionário impresso

• Como tirar dúvidas

30
45:22 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
PLANO DE AÇÃO
Para definir as ações locais, é importante:

• Definir quais assertivas serão foco de atuação, prioridades.

• Considerar as assertivas que estão na alçada local

• Envolver equipe no processo - ajuda a legitimar as ações propostas

A avaliação da efetividade das ações de RH deve ter:

• Prazo definido

• Orçamento factível

• Alinhamento com as diretrizes estratégicas

• Mão de obra disponível

• Escopo consistente e exequível

• Atribuição de Resultados esperados

• Alçada correta

51:30 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

METAS
Para o primeiro ciclo de clima organizacional, utilizar principalmente:

• Índice de participação

• Índice de clima organizacional geral

• Sucesso na implantação dos planos de ação

A partir do segundo ciclo, a meta deverá considerar a evolução do indicador de um ciclo para o outro.
Podem ter um peso maior também as assertivas ou temas dos planos de ação, principalmente quando
houver um indicador de negócio associado.

31
 AULA 3, PARTE 3
FILIPE FONOFF

00:00 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM

MUDANÇA
Para explicar o processo de mudança, o professor Filipe Fonoff elaborou um esquema onde ele dividiu
indivíduos e estruturas:

Veja o esquema que ele desenvolveu para exemplificar o racional da mudança:

32
12:05 | CHECKPOINT DE APRENDIZAGEM
CLIMA E RESULTADO
Para tornar a utilização de metas um processo maduro, que permita verificar a efetividade das ações
relacionadas ao clima organizacional, recomenda-se associar dados históricos de clima com indicadores
de desempenho da organização

São exemplos:

• Rentabilidade

• Performance operacional (EBITDA)

• Produtividade

• Resistência / adesão aos movimentos de mudança

15:30 | GRÁFICOS
METAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL E
PRODUTIVIDADE DAS EQUIPES
Na aula digital, o professor Filipe Fonoff apresenta
gráficos e tabelas que mostram a relação entre
produtividade e clima organizacional. Acompanhe!

30:40 | GRÁFICOS
CLIMA COMO INDICADOR EM SISTEMAS
COMPLEXOS DE GESTÃO
O professor Filipe Fonoff apresenta uma sequência de
gráficos que trazem resultados de pesquisa sobre:

• Adaptação à cultura da Organização

• Estresse

• Estresse Relacionado ao Trabalho

• Motivo de Estresse

• Hábito de Atividade Física, alimentares, qualidade do

sono e saúde física.

• Saúde.

33
40:55 | CONSULTORIA & MENTORIA

“Pessoas que buscam maior equilíbrio na

alimentação e atividade física e se preocupam em
dormir a quantidade de tempo correto, tendem a ter
um bom desempenho nas outras funções sociais,
incluindo a função profissional. Mostrar essa relação
para as pessoas é fundamental.”

34
CURADORIA
BIBLIOGRAFIA

AGGARWAL-GUPTA, M.; VOHRA, N. Perceived Organizational Support and Organizational Commitment: The
Mediational Influence of Psychological Well-Being. Journal of Business and Management. vol. 16, n. 2, p.
105-124, 2010.

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EISENBERGER, R. et al. Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology. Vol.71, n.3, p.500-
507, 1986.

FISCHER, A. L. As decisões sobre o método dos diagnósticos organizacionais internos. In: CLADEA, 1996.

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of China. The International Journal of Human Resource Management. Vol. 22, no. 1, p. 197-217, Janeiro
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KAHN, W. A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of

Management Journal. Vol. 33, n. 4, p. 692-724, 1990.

LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2014.

MARTINS, V.; COSTA, L.V.; SIQUEIRA, M.M.M. O impacto do comprometimento afetivo e do engajamento
no trabalho sobre os comportamentos de cidadania organizacional. RACEF – Revista de Administração,
Contabilidade e Economia da FUNDACE. Vol. 6, n. 2, p. 1-13, 2015.

MOREIRA, E.G. Clima Organizacional. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.

NAKATA, L.E. et al. Uso de pesquisas de clima organizacional no Brasil. Gestão Contemporânea. Porto
Alegre, ano 6, n. 6, p. 45-68, 2009.

PUENTE-PALACIOS, K.; MARTINS, M.C.F. Gestão do clima organizacional. In: BORGES, L.O.; MOURÃO, L.
(Orgs.) O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013.

SCHNEIDER, B. (org.) Organizational Climate and Culture. 1ª edição. São Francisco, EUA, Jossey-Bass: 1990.

SIQUEIRA, M.M.M. (Org.) Medidas do Comportamento Organizacional: Ferramentas de Diagnóstico e de

Gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.

VELOSO, E.F.R. et al. Pesquisas de Clima Organizacional: o uso de categorias na construção metodológica e
análise de resultados. In: XXXI Encontro da ANPAD, 2007, Rio de Janeiro. Anais do XXXI Encontro da ANPAD.
Rio de Janeiro, 2007.

35
ESTUDO DE CASO
O correto envolvimento de dirigentes, RH, gestores e demais funcionários no processo de gestão do clima
é essencial para que se possa atingir os resultados desejados com a pesquisa de clima. Quando isso
acontece, a empresa consegue fazer com que todos se sintam corresponsáveis pela melhoria do clima
organizacional, distribuindo as responsabilidades à medida que se avança nas diferentes etapas do ciclo de
gestão do clima.

O nível de envolvimento dos diferentes agentes no processo de gestão pode variar bastante de empresa
para empresa e, até mesmo, dentro das diferentes áreas de uma mesma organização. Essas diferenças
permitem que as empresas e áreas sejam classificadas em diferentes estágios de maturidade de gestão do
clima organizacional: eventuais, entrantes, integradas e burocratas.

Iniciamos na última aula a leitura de quatro diferentes casos que descrevem o processo e a gestão do clima
organizacional em empresas que se classificam nos diferentes estágios de maturidade. A partir da leitura do
caso:

1. Identifique qual estágio de maturidade estava representado na empresa analisada pelo seu grupo
eventuais, entrantes, integradas e burocratas;

2. Aponte características observadas no caso que evidenciem esse estágio, identificando o papel exercido
por cada um dos agentes:

a) dirigentes

b) RH

c) gestores

d) funcionários

3. Reflita sobre o estágio de maturidade em que se encontra a empresa em que você trabalha. Os dirigentes,
as áreas e as pessoas estão no mesmo patamar?

CASO 1
Pesquisa de Clima em um Hotel

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CASO 2
Clima de escola ou escola de clima?

CASO 3
Clima Organizacional em um Escritório de Advocacia

CASO 4
Nova Planta da Fábrica de Chocolates

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