PMBOK 5ª edição

Conceitos

O PMI é um instituo internacional que publica as melhores práticas de gerenciamento de projeto

no mundo. Essa publicação é realizada de quatro em quatro anos, eis o PMBOK.

O PMP é o profissional certificado pela PMI, comprovando que que ele possui conhecimento para
as melhores práticas em gerenciamento de projetos.

PMO é outro termo bastante utilizado, podendo significar Project Management Office e Project
Management Officer, dando sentido tanto ao escritório de gerenciamento de projeto quanto ao
executivo de gerenciamento de projeto, ambas utilizações são aceitas, cada qual em seu contexto.

Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas

às atividades do projeto para atender aos seus requisitos - PMBOK 5ª edição.

O PMBOK é um guia completo de processos e boas práticas e não uma metodologia ou

framework, no entanto, dependendo do contexto da questão pode está definido como tal e não
estará errada. Esse guia foi utilizado com sucesso no mercado mundial e está disponível para
utilização, não sendo obrigatório a utilização de todas as recomendações nele descrita.

O PMBOK apresenta seus processos em duas dimensões, os grupos de processo e as áreas de

conhecimento.

PMBOK 4: 42 processos
PMBOK 5: 47 processos
Estrutura e Objetivos

Os grupos de processos agrupa os processos de forma lógica, são:

 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Monitoramento e controle
 Encerramento

Grupo de processo é diferente das fases de ciclo de vida, apesar de possuírem as mesmas
nomenclaturas.

A outra abordagem é por áreas de conhecimento, com foco nas disciplinas, onde os processos se
cruzam com os grupos de processos, são:
 Integração
 Escopo
 Tempo
 Custo
 Qualidade
 Risco
 Recurso Humano
 Comunicação
 Aquisições
 Partes Interessadas
Projetos e a Organização

O conceito de projeto possui duas características:

Único – seus produtos/serviços/resultados são exclusivos.
Temporário – tem começo e fim definidos

Resumindo, é um esforço temporário empreendido para criar um produto, sérvio ou resultado

exclusivo. [PMI, 2012]

Esforço: a quantidade de unidades de mão-de-obra necessárias para terminar uma atividade do

cronograma. Normalmente expresso como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas.

O PMBOK padronizou as três situações onde o projeto será finalizado:

 Seus objetivos são atingidos
 Detecta-se que seus objetivos não serão ou não poderão ser atingidos
 Não há mais necessidade, acaba-se o interesse pelo patrocinador ou lançamento no mercado

Gerente de Projetos
Profissional designado pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcaçar os
objetivos do projeto. Algumas características a esse profissional fazem-se fundamentais:
 Competências de Gerenciamento: pessoa dotada de competências e responsabilidades de
gerenciamento;
 Habilidades na Área Técnica: a pessoa pode não ter nenhum conhecimento técnico acerca do
projeto, mas quanto mais tiver melhor para o projeto;
 Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: necessário conhecimento de gerenciamento de
projeto, para utilizar-se das boas práticas já conhecidas;
 Desempenho por Resultados: entregar os resultados esperados nos momentos necessários;
 Pessoal: comportamento adequado, efetividade e relacionamento pessoal. Possuir um bom
relacionamento pessoal.

Além de possuir tais características, um bom gerente de projetos precisará conhecer a governança
organizacional, as estratégias de negócio e se a corporação está apta a fornecer tais informações.

Gerenciar Projetos
Funções do gerente de projeto:
 Identificar demandas e requisitos
 Adaptar as necessidades e expectativas dos stakeholders
 Realizar o balancemento entre demandas conflitantes de: escopo, qualidade, tempo, custo,
recursos e risco.

Escopo, Tempo, Custo compõe a chamada tríplice restrição, que juntamente com a Qualidade são os
principais determinantes para o objetivo de um projeto.Se alterada qualquer um dos elementos da
tríplica pode-se impactar nos recursos e riscos para que se matenha a qualidade anteriormente
definida.
Obs.: Não confundir gerenciar projetos com gerenciar por projetos. A gestão de projetos
torna-se necessária para atingir as metas, custos e prazos estabelecidos. Quanto ao
gerenciamento por projetos, é a aplicação de técnicas de projetos às operações da organização.
Pode-se concluir que uma organização que trabalhe dentro dos conceitos de gerenciamento
por projetos, já tem seus processos de gerenciamento de projetos bem consolidados.

Fatores Ambientais
São fatores presentes na organização, na cultura, ou no ambiente de gerenciamento que poderão
influenciar como o gerente conduzirá o projeto. Esse fatores são:
a) Cultura, estrutura e processos;
b) Normas governamentais e setoriais;
c) Infraestrutura e Recursos Humanos;
d) Administração de pessoal;
e) Condições de mercado;
f) Tolerância a riscos dos Stakeholders;
g) Clima político;
h) Canais de comunicação;
i) Banco de dados comerciais;
j) Sistema de informação de Gerenciamento de projetos.

Operações
Conceituamente é o oposto do projeto, pois as operações são contínuas, não tendo um tempo pré-
definido e são repetitivas, pois elas se repetem no decorrer do funcionamento da empresa,
caracterizando por sempre fazer mais do mesmo.

Portfólio
Organiza programas, projetos e trabalho numa visão mais formal, direcionada ao
gerenciamento estratégico. A partir desse agrupamento é possível categorizar os programas e
projetos em dois formatos:
 Identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros
trabalhos relacionados;
 Análise de projetos e programas para priorizar e alocar recursos.

Programas
São uma forma de organizar projetos com propósitos comuns, para que sejam conduzidos de
forma coordenada. Sua meta principal é atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa.

Projetos
Os projetos serão utilizados como meio para atingir metas e objetivos estratégicos
organizacionais. Podem existir, ainda, projetos que não estejam integrados com as metas e objetivos
definidos, mas a regra é que eles sejam motivados com tal propósito.
Os projetos surgem com a necessidade de organizar atividades que normalmente não
conseguiriam ser realizadas dentro das atividades operacionais comuns da organização. Dessa
forma, recebendo motivações internas e externas para que sejam iniciados:
  Demandas de mercado
 Necessidades organizacionais
 Solicitações de cliente
 Avanços tecnológicos
 Requisitos legais

Subprojetos
São partes, de um projeto maior, com características próprias e que serão conduzidos
separadamente. Os subprojetos não existem sem o seu respectivo projeto e cada um deles podes ter seu
gerente de projeto específico.

Esquema de gerenciamento de projetos dentro de uma instituição

Estruturas Organizacionais
A estrutura organizacional é um fator que pode influenciar a disponibilidade dos recursos e a forma
como os projetos são conduzidos. Existem cinco modelos dessas estruturas:
 Funcional
o Quase nenhuma autoridade do gerente de projeto;
o Quase nenhuma disponibilidade de recursos;
o Orçamento controlado pelo gerente funcional;
o O gerente de projeto tem tempo parcial;
o A equipe administrativa do projeto tem tempo parcial.

 Matricial fraca
o Limitada autoridade do gerente de projeto;
o Limitada disponibilidade de recursos;
o Orçamento controlado pelo gerente funcional;
o O gerente de projeto tem tempo parcial;
o A equipe administrativa do projeto tem tempo parcial.
 Matricial balanceada
o Moderada autoridade do gerente de projeto;
o Moderada disponibilidade de recursos;
o Orçamento dividido entre gerente funcional e de projeto;
o O gerente de projeto tem tempo integral;
o A equipe administrativa do projeto tem tempo parcial.
 Matricial forte
o Alta autoridade do gerente de projeto;
o Alta disponibilidade de recursos;
o Orçamento controlado pelo gerente de projeto;
o O gerente de projeto tem tempo integral;
o A equipe administrativa do projeto tem tempo integral.

 Projetizada
o Total autoridade do gerente de projeto;
o Total disponibilidade de recursos;
o Orçamento controlado pelo gerente de projeto;
o O gerente de projeto tem tempo integral;
o A equipe administrativa do projeto tem tempo integral.
Escritório de Projeto
É uma estrutura organizacional responsável por:
 Padronizar os processos de governança relacionados aos projetos, metodologia, ferramentas e
técnicas e pelos sistemas de medição corporativa (Balanced Scorecard).
 Gerenciar o planejamento, priorização e execução dos portfólios, ou projetos desdobrados em
metas, objetivos e fatores críticos de sucesso do plano estratégico de negócio da empresa.
 Selecionar, gerenciar e mobilizar recursos de projeto compartilhados ou dedicados servindo de
ligação entre portfólios, programas e projetos
 Projetos diretamente

Tipos de estruturas dos escritórios de projeto:

 Escritório corporativo de projetos: responsável pela gestão do conhecimento empresarial;
 Escritório divisional de projetos
 Escritório setorial de projetos
 Escritório departamental de projetos

Níveis de influência dos escritórios sobre os projetos:

 Suporte: desempenham um papel consultivo, funcionando como um repositório de projetos, seu
nível de controle é baixo.
 Controle: fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários meios, seu nível de
controle é médio.
 Diretivo: assumem o controle do projeto através do seu gerenciamento direto, seu nível de
controle é alto.

Stakeholders
Indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão,
atividade ou resultado de um projeto. Suas influências vão desde as atividades mais básicas até
influências relacionadas diretamente aos objetivos do projeto.

Para tal, a equipe do projeto deve tomar três atitudes para com tais personagens:
Identificar os stakeholders – essa atividade é tão crucial que tornou-se uma área de conhecimento
dentro do PMBOK, mas seu propósito é analisar, juntamente com a equipe, quem são os principais
interessados no projeto
Determinar suas necessidades – avaliar quais as reais necessidades e interesses no projeto.
Gerenciar suas influências no projeto – identificar qual a influência específica de cada stakeholders
e dessa forma conseguir gerenciá-los.

Exemplos de stakeholders: Patrocinador, equipe do projeto, PMO, os gerentes de programas e

portfólios, clientes e usuários, fornecedores e parceiros e os gerentes de operações e funcionais.
Todos eles são partes essenciais para execução e sucesso do projeto.

Essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento

ético.
Governança do Projeto
É uma função de supervisão que está alinhada com o modelo de governança da organização,
englobando o ciclo de vida do projeto. Ela fornece estrutura, processos, modelos de tomada de
decisões, ferramentas e apoio para uma entrega bem sucedida. Sendo fundamental para projetos
complexos e arriscados. Define papéis, responsabilidades e obrigação de prestar contas e
determina a eficácia do gerente de projeto.

Outra característica é o fato dela se adequar ao contexto mais amplo do portfólio, programa ou
organização que o patrocina sendo ainda separada da governança organizacional.
Ciclo de Vida de Projeto e de Produto

O ciclo de vida do projeto define uma estrutura básica de fases a serem executadas do início ao fim de
um projeto.

*Não confundir o ciclo de vida do processo com os grupos de processo.

Tem-se como regra do ciclo de vida de um projeto a realização de uma entrega sempre que
transitar de uma fase para outra. Isto não quer dizer que obrigatoriamente uma fase anterior precise
está finalizada para que outra se inicie, conceito de fast tracking.

Existem três formas distintas das fases do ciclo de vida de um projeto se relacionarem, são elas:
Sequencial – uma fase só poderá iniciar depois que a outra terminar, isso reduz incertezas, porém
pode eliminar opções de reduzir o cronograma.
Relação sobreposta – uma fase pode ser iniciada antes da anterior ter sido finalizada. Isso pode
gerar riscos e retrabalho, pois as informações podem não ter sido precisas na fase ainda não finalizada.
*Relação iterativa – nesta relação tem-se apenas uma fase planejada durante todo ciclo de vida. O
planejamento da fase subsequente é realizado gradativamente na fase atual e na medida que as
entregas são feitas. Essa abordagem é útil para ambientes incertos, indefinidos ou de rápida
transformação, como pesquisas. Nessa relação o escopo é gerenciado por entregas, incrementando
um produto e priorizando requisitos para minimizar os riscos do projeto. Esta relação não existe mais
no PMBOK 5.

As fases de um projeto são divisões desse projeto, sendo que o trabalho em cada uma delas tem
foco distinto do de qualquer outra fase e, por isso, geralmente cada fase requer organização e
habilidades específicas (CESPE).

A partir desse conceito de relações das fases do ciclo de vida de um projeto, subtende-se que não
existe um ciclo padrão com obrigatoriedades a ser seguido, o PMBOK traz a ideia de um ciclo de
vida genérico:
 Início
 Organização e preparo
 Execução do trabalho
 Encerramento

O PMBOK é bastante flexível quanto as definições de ciclo de vida de um projeto. Nele é possível
compreender como adaptar qualquer tipo de projeto ao ciclo genérico por ele proposto, como também
adaptar um ciclo de processos presente na organização para atender as necessidades de um projeto.
Gráfico relacionando o tempo com os níveis de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida de um
projeto:

Gráfico relacionando a influência das partes interessadas, riscos e incertezas com o custo de
possíveis mudanças ao longo do ciclo de vida de um projeto:

Existe conceitos distintos entre ciclo de vida de projeto e ciclo de vida de produto. No ciclo de vida
de um projeto as fases são definidas do início do projeto até o seu término; No ciclo de vida de
produto é feita desde a organização do produto até o momento em que ele não é mais útil, é
“retirado do mercado”. Dentro de um ciclo de vida de um produto pode ocorrer vários projetos.

Para efeito de gerenciamento, o PMBOK 5 não mais considerada aquelas fases tradicionais do ciclo de
vida (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e Encerramento). Segue as
definições que tínhamos anteriorrmente, caso a banca cobre como comparação:
Iniciação – a necessidade do problema é identificada e transformada em um problema a ser resolvido.
O objetivo então é definido.
Planejamento – Identifica e seleciona as estratégias do projeto, detalhando tudo que será realizado
Execução – executa tudo que foi planejado.
Monitoramento e Controle – ocorre paralelamente as fases de planejamento e execução para
acompanhar tudo que está sendo feito pelo projeto, propondo ações corretivas e preventivas.
Encerramento – nesta fase todo o trabalho é analisado através de auditorias internas e externas e os
erros são levantados para que não ocorram em novos projetos.

Ativos de processos organizacionais

Incluem qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as
organizações envolvidas no projeto e que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto.

Esses ativos são planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da
organização. Esses incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento que possa ser usado para
gerenciar um projeto. Os ativos podem ser divididos em duas categorias:
 Processos e Procedimentos: da organização para a condução do trabalho;
 Base de conhecimento corporativa: para armazenamento e recuperação de informações.
Grupos de Processo e Processos

Processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para criar um
produto, serviço ou entregar um resultado.

Os processos podem ser divididos em duas categorias:

 Processos de Gerenciamento de Projeto – processos relacionados ao desempenho e aos
objetivos do projeto.
 Processos Orientados a Produtos – processos relacionados a criação direta do produto do
projeto.

*Grupos de processos não são fases do ciclo de vida.

Grupo de Processos de Iniciação (2 processos): define, autoriza e alinha objetivos do projeto.

Grupo de Processos de Planejamento (24 processos): a partir da definição geral, refina-se os
objetivos planejando as ações necessárias para que eles sejam alcançados.
Grupo de Processos de Execução (8 processos): aqui é realizado a integração de pessoas e recursos
para a realização do trabalho definido no plano de projeto.
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle (11 processos): monitorar e controlar se o que
foi planejado está sendo realizado. Ações corretivas e controle de mudanças são umas das suas
reponsabilidades.
Grupo de Processos de Encerramento (2 processos): aceite formal juntamente com o cliente da
entrega do produto. Finalizando formalmente todas as atividades do projeto.

Ciclo de Vida e o Grupo de Processos

O grupo de monitoramento e controle constitui-se de processos para acompanhamento, revisão e

regulação do progresso e do desempenho do projeto, para identificação de todas as áreas que
demandam alterações no plano e para a iniciação dessas alterações (CESPE).
Grupo de Iniciação
Integração
 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: documento que formaliza o projeto, nomeia o
gerente e descreve requisitos iniciais para satisfação das partes interessadas.

Partes Interessadas
 Identificar as Partes Interessadas: identificação dessas pessoas, grupos ou organizações.

Grupo de Planejamento
Integração
 Desenvolver o Plano de Gerenciemento de Projeto: define, prepara, integra todos os planos
auxiliares em um único plano.

Escopo
 Planejar o Gerenciamento do Escopo: criação do plano de escopo, será definido como o escopo
será controlado e validado.
 Coletar os Requisitos: documenta as necessidades das partes interessadas.
 Definir o Escopo: desenvolve a declaração detalhada do escopo do projeto e do escopo do
produto.
 Criar a EAP: subdivide as entregas e as atividades do projeto em partes menores, mais facilmente
gerenciáveis.

Tempo
 Planejar o Gerenciamento do Cronograma: define políticas, procedimentos e documentação
para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do
projeto.
 Definir as Atividades: identifica as atividades que precisam ser realizadas.
 Sequenciar as Atividades: identifica a dependência entre as atividades.
 Estimar os Recursos das Atividades: levantamento dos recursos necessários para realizar cada
aividade.
 Estimar a Duração das Atividades: a partir dos recursos levantados, estima-se o número de
período de trabalho necessário para realizar as atividades.
 Desenvolver o Cronograma: analisa os recursos, a duração e dependências das atividades e as
restrições do cronograma para criar o conograma do projeto.

Custo
 Planejar o Gerenciamento dos Custos: definir políticas, procedimentos e documentação
necessária para desembolso, planejamento, gerenciamento e controle de orçamento.
 Estimar os Custos: desenvolve-se uma estimativa para os recursos necessários para executar as
atividades.
 Determinar o Orçamento: a partir da estimativa de custo, define-se uma linha de base para os
custos do projeto.
Qualidade
 Planejar o Gerenciamento da Qualidade: identifica os padrões de qualidade necessários e
define como alcançá-los.

Risco
 Planejar o Gerenciamento de Riscos: define como abordar, planejar e executar as atividades de
gerenciamento de riscos.
 Identificar os Riscos: enumera os riscos que poderão afetar o projeto.
 Realizar a Análise Qualitativa de Riscos: prioriza os riscos para analisá-los com relação a sua
probalidade de ocorrer e seu possível impacto (risco = probabilidade X impacto).
 Realizar a Análise Quantitativa de Riscos: Analisa-se numericamente e estatisticamente os
efeitos dos riscos.
 Planejar Respostas aos Riscos: desenvolve ações para potencializar os riscos positivos e reduzir
as ameaças dos riscos negativos.

Recursos Humanos
 Planejar o Gerenciamento de Recursos Humanos: documenta as funções e responsabilidades
do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal.

Comunicação
 Planejar o Gerenciamento das Comunicações: determina as necessidades de comunicação e
informação das partes interessadas do projeto.

Aquisição
 Planejar o Gerenciamento das Aquisições: documentar as decisões de compras, como serão
feitas e a identificação de possíveis fornecedores.

Partes Interessadas
 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas: desenvolve estratégias para motivar as
partes interessadas no decorrer do projeto de acordo com suas necessidades.

Grupo de Execução
Integração
 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto: executa o trabalho definido no plano de
gerenciamento de projeto.

Qualidade
 Gerenciar a Garantia da Qualidade: aplica as atividades definidas no planejamento da
qualidade.

Recursos Humanos
 Mobilizar a Equipe do Projeto: obtêm os recursos humanos necessários para terminar o projeto.
 Desenvolver a Equipe do Projeto: melhora as competências e a interação dos membros.
 Gerenciar a Equipe do Projeto: acompanha o desempenho dos membros da equipe.
Comunicação
 Distribuir Informações: disponibiliza informações pertinentes ao projeto no momento certo para
as partes interessadas.

Aquisição
 Realizar Aquisições: obtêm respostas dos fornecedores, seleciona o fornecedor dentre escolhas e
adjudica contrato.

Partes Interessadas
 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas: gerencia a comunicação com os
stakeholders para satisfazer suas exigências.

Grupo de Monitoramento e Controle

Integração
 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: coleta, mede, analisa e divulga informações
sobre o desempenho do projeto e avalia as ações que terão que ser tomadas para melhorar o
processo.
 Realizar o Controle Integrado de Mudanças: controla os fatores que criam as mudanças para
que elas sejam positivas.

Escopo
 Validar o Escopo: formaliza a aceitação das entregas.
 Controlar o Escopo: controla as mudanças feitas no escopo do projeto.

Tempo
 Controlar o Cronograma: controla as mudanças feitas no cronograma do projeto.

Custo
 Controlar os Custos: controla as mudanças no orçamento do projeto.

Qualidade
 Controlar a Qualidade: monitora os resultados para verificar se estão de acordo com os padrões
de qualidade definidos.

Riscos
 Controlar os Riscos: acompanha os riscos identificados, monitora os residuais e identica novos.

Comunicação
 Reportar o Desempenho: coleta e distribui informações de desempenho.

Aquisições
 Controlar as Aquisições: gerencia contratos e o relacionamento entre cliente e fornecedor.
Grupo de Encerramento
Integração
 Encerrar o Projeto ou Fase: finaliza as atividades em todos os grupos de processos.

Gerenciamento de aquisição
 Encerrar as Aquisições: encerra-se os contratos.

Três importantes documentos gerados como saída de alguns processos:

Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza formalmente o projeto e empossa o gerente
de projetos.
Declaração do Escopo do Projeto: documento que determina qual trabalho deverá ser realizado e
quais entregas precisam ser produzidas.
Plano de Gerenciamento do Projeto: documento que determina como o trabalho será realizado, ele
possui planos auxiliares em cada área de conhecimento.

Processos
Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas para alcançar um produto, serviço
ou resultado pré-definido. A partir da premissa básica do PMBOK, onde as práticas são escolhidas no
que for conveniente a organização, ainda assim, para que os processos sejam bem-sucedidos é preciso,
também, que a equipe do projeto esteja atenta:
 Selecionar os processos apropriados para cumprir os objetivos
 Usar uma abordagem para que os requisitos consigam ser atingidos
 Cumprir os requisitos para atender as partes interessadas
 Manter o equilíbrio entre escopo, tempo, custo, qualidade, riscos e recursos para que alcance os
objetivos.

Cada processo possui as seguintes características:

 Objetivo: a proposta do processo.
 Entradas: insumos necessários para realização do processo.
 Ferramentas/Técnicas: ferramentas que poderão ser utilizadas.
 Saídas: artefatos que resultarão da execução do processo.
Áreas de Conhecimento

Integração
Reúne processos necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os processos e
atividades dos grupos de processos de gerenciamento. É uma ligação entre todos grupos de processos,
por isso possui processos em todos os grupos de processos de um projeto.

1 - Desenvolver o Project Charter / Termo de Abertura: esse processo autoriza formalmente o

início do projeto. Antes do termo de abertura não
existe projeto.
 É com ele que se tem a autorização formal do
projeto.
 Emitido pelo patrocinador ou Escritório de
Projetos.
 Concede autoridade ao Gerente de Projetos, pois
é por ele que se empossa e nomeia o Gerente de
Projetos.
 É recomendado que o Gerente de Projetos
participe de sua edição.
 É a certidão de nascimento para o projeto e a
procuração do Gerente de Projetos para
responder pelo projeto.
 Organizado geralmente fora da organização do
projeto como resposta a problemas,
oportunidades ou necessidades.
 Sem Termo de Abertura, não existe projeto.

O termo de abertura documenta, também, de forma resumida os objetivos que se pretende alcançar
na entrega do produto, serviço ou resultado, são eles:
 Propósito do projeto
 Objetivos mensuráveis e critérios de aceitação de sucesso relacionados
 Requisitos de alto nível
 Descrição do projeto em alto nível
 Riscos de alto nível
 Resumo do cronograma de marcos
 Resumo do orçamento
 Requisitos para aceitação do projeto (critério de sucesso, quem decidirá sobre o sucesso e quem
assina o projeto)
 Gerente do projeto, responsabilidades e nível de autoridade
 Nome e autoridade do patrocinador

A especificação/declaração do trabalho é um artefato de entrada com uma descrição narrativa dos

produtos e serviços a serem oferecidos, informando: Necessidades de Negócio, Ddescricão do
Escopo do Produto e Plano Estratégico.
2 - Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: responsável por documentar como os planos
de gerenciamento auxiliares serão definidos, preparados, integrados e controlados. Em suma, definir
como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado.

Os planos de gerenciamento auxiliares compreendem:

 Plano de Gerenciamento do Escopo.
 Plano de Gerenciamento dos Requisitos.
 Plano de Gerenciamento do Cronograma.
 Plano de Gerenciamento dos Custos.
 Plano de Gerenciamento da Qualidade.
 Plano de Melhorias no Processo.
 Plano de Gerenciamento de Riscos.
 Plano de Gerenciamento de Pessoal.
 Plano de Gerenciamento das Comunicações.
 Plano de Gerenciamento de Aquisições.

O conteúdo do plano de gerenciamento contemplará:

 Os processos de Gerenciamento de Projetos a serem
utilizados.
 Nível de implementação de cada processo.
 Descrições das ferramentas e técnicas a serem utilizadas.
 Como os processos selecionados serão utilizados.
 Ciclo de vida do projeto.
 Como o trabalho será executado.
 Como as mudanças serão monitoradas e controladas.
 Como o gerenciamento de configuração será realizado.
 Integridade das linhas de base.
 Comunicação entre as partes interessadas.
 Principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo.

Esse processo é extremamente dinâmico com a fase de planejamento, pois as saídas dos processos
de planejamento servirão de entradas para este processo.

Elaboração Progressiva: planos mais exatos e completos, resultantes de sucessivas iterações do

processo de planejamento e estimativas mais exatas, elaboradas à medida que o projeto se desenvolve,
são produtos da técnica aplicada para melhoria e detalhamento contínuos dos planos.
3 – Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto: responsável por executar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto.

As atividades desse processo incluem ações corretivas

aprovadas, ações preventivas aprovadas, solicitação de
correção de erro aprovada (encontrado no processo de
qualidade), ações preventivas e reativas detectadas pelo
gerencimento de riscos.

Além de realizar o que foi planejado, esse processo também

recebe como entrada as saídas de alguns processos de
controle, como a solicitação de mudanças aprovadas.

Ferramentas e Técnicas
 Sistema de Informação do Gerenciamento de
Projetos - SIGP: para extrair informações de recursos
de agendamento, configurações e distribuição de
informações.

4 – Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto:

realiza o acompanhamento, revisão e ajustes necessários
para atender os objetivos definidos no plano de
gerenciamento do projeto. Ele funciona meramente como
um inspetor, monitorando e relatando desempenho do
demais processos, no entanto, ele não é responsável por
tomar decisões.
5 – Realizar o Controle Integrado de Mudanças: responsável por revisar, aprovar e controlar as
solicitações de mudanças, manter os ativos de processos organizacionais, os documentos do projeto e o
plano de gerenciamento de projeto.

Linha de base: termo utilizado para fazer referência

a uma determinada demanda já aprovada, seja de
escopo, tempo ou custo. Esse processo é responsável
por integrar linhas de base.

O processo anterior é responsável por gerar as

solicitações de mudanças necessárias a esse processo,
com o objetivo de autorizá-las.

6 – Encerrar o Projeto: processo responsável por finalizar todas as atividades e formalizar o

encerramento do projeto ou fase. Todas as entregas serão documentadas e suas verificações de aceites
formalizadas.

Reuniões serão realizadas para análise de lições

aprendidas, alimentando os ativos de processos
organizacionais.
Escopo
Esta área possui processos responsáveis por definir e controlar todo o trabalho estritamente necessário
para realização do projeto. O escopo do trabalho a ser feito pode ser dividido em duas correntes:
Escopo do produto: características que descrevem o produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto: trabalho que precisa ser executado para entrega do produto.

1 – Planejar o Gerenciamento do Escopo: processo responsável por criar o plano de gerencimento

de escopo, que disporá como definir, controlar e validar o escopo do projeto.

Gold Plating – quando a definição do escopo do projeto é

extrapolado além das necessidades necessárias.
Scope Creep – desvios de escopo que ocorrem durante a
execução do projeto.

2 – Coletar Requisitos: responsável por determinar, documentar e gerenciar as necessidades das

partes interessadas para atingir o objetivo do projeto.

Os requisitos levantados dão origem a EAP/WBS

(Estrutura analítica do projeto/Work BreakDown
Structure).

Um dos artefatos de saída mais importante é a Matriz

de Rastreabilidade, nela é possivel alinhar as
necessidades do produto com os requisitos levantados.
Com este documento é possível, também, realizar análise
de impacto sobre mudanças.
3 – Definir o Escopo: esse processo descreve uma visão detalhada do projeto e do produto, levando
em consideração todas as premissas e restrições levantadas na iniciação do projeto.

Premissa: é uma condição para que o projeto ocorra sem

problemas.
Risco: é uma possibilidade de ocorrer alguma ameaça,
desse forma uma premissa pode ser convertida em risco.
Restrição: são definições já pré-estabelecidas que
restringem pontos específicos.

4 – Criar a EAP: esse processo é responsável por dividir as entregas, organizá-las em componentes
para que o conjunto do trabalho seja melhor visualizado, estimado seu esforço e assim melhor
gerenciado. Nela não possui atividades nem detalhamento do que será feito.

Essa visão decomposta das entregas a serem realizadas

no projeto, facilita atividades como a melhor alocação de
recursos-humanos e materiais, melhor apuração dos
custos do projeto e a contribuição entre os pacotes de
trabalho.

Devemos, no entanto observar que, por se tratar de uma

estrutura hierárquica de entregas, ela não irá representar
nunca uma ideia de temporariedade, de dependência ou
de precedência entre as entregas.

A decomposição excessiva da EAP pode gerar trabalho

de gerenciamento improdutivo, tendo uma visão errônea
do real trabalho a ser executado.

Os elementos terminais na WBS, ou seja, os elementos

não decompostos (no nível mais baixo) são chamados de
pacotes de trabalho, e não devem ultrapassar o limite
de 200 elementos.

Uma WBS deve incluir 100% de todo o trabalho que deve ser feito na iteração. Nenhum artefato será
produzido se não estiver definido como saída de alguma atividade de WBS e nenhuma atividade
deixará de produzir algum artefato de saída.
A EAP pode ser dividida em:
 Tarefas Resumo: é o nível mais alto da decomposição, podendo estar abaixo os níveis
intermediários e os pacotes de trabalho que tenham características comuns dentro da mesma tarefa
resumo. Pode ser utilizado como centro de custo. Não tem nenhuma relação hierárquica com a
organização.
 Níveis Intermediário: utilizado para melhor organizar os pacotes de trabalho, podendo haver
vários níveis intermediários.
 Pacotes de Trabalho: ocupam o último nível da EAP, serão os produtos e serviços entregues pelo
projeto e não devem ultrapassar o limite de 200 elementos.

A linha de base do escopo é formada pelos seguintes componentes:

 Declaração do Escopo: artefato de saída do processo de Definição de Escopo.
 EAP: artefato de saída do processo de Criar EAP.
 Dicionário da EAP: é uma descrição detalhada dos pacotes de trabalho da EAP.

A EAP tem topologia em árvore, hierárquica, orientada a entregas necessárias à conclusão do projeto,
a qual apresenta, como dificuldade, a questão da decisão sobre quando parar de quebrar a árvore.
Nessa estrutura, o planejamento em ondas sucessivas é uma forma de elaboração progressiva em
grandes projetos que estabelece um planejamento de tempo regular para essa atividade (elaboração
progressiva). [CESPE]

5 – Validar o Escopo: responsável por formalizar a aceitação das entregas, não necessariamente o
projeto final mas podendo ser entregas intermediárias. Esse processo também documenta o nível e
extensão do término do projeto, para que seja possível analisar caso o projeto seja abortado sem
finalizar todas as entregas.

Importante ressaltar a diferença entre o validar

escopo e o controle da qualidade. A validação
resume-se em aceitar ou não as entregas com base
nos objetivos previstos, enquanto o controle da
qualidade trata do atendimento aos requisitos da
qualidade.
6 – Controlar o Escopo: responsável por acompanhar o progresso do escopo do projeto e do produto,
gerenciando as mudanças realizadas na linha de base do escopo.

O aumento de escopo são oriundas de mudanças não controladas.

Tempo
Esta área irá contemplar processos para gerenciar o término pontual do projeto. Há uma peculiaridade
nessa área, dependendo das necessidades do projeto esse gerencimento poderá ser feito por um único
processo e por uma única pessoa, mas sempre precedido de planejamento prévio. Em resumo essa área
irá desenvolver as atividades:
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
 Produzir um sistema de gerenciamento do cronograma
 Selecionar uma metodologia e ferramenta de elaboração do cronograma
 Estabelecer os critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma

1 – Planejar o Gerenciamento do Cronograma: esse processo irá definir políticas, procedimentos e

a documentação para o planejamento, desenvolvimento,
execução e controle do cronograma. Seu foco é oferecer
instruções de como o cronograma será gerenciado ao
longo do projeto.

O plano de gerenciamento do cronograma irá integrar o

plano de gerenciamento do projeto. A depender das
necessidades ele será formal ou informal, detalhado ou
generalizado.

2 – Definir as Atividades: esse processo identifica as ações específicas necessárias para desenvolver o
projeto. Esse processo irá realizar a decomposição do
trabalho em partes menores, gerando assim uma base de
atividades para em outro processo ser estimado e
compor o cronograma.

Vale ressaltar que as atividades não são definidas no

escopo do projeto, pois lá é definido o que vai ser
entregue e como realizar, a visão passo a passo do que
precisa ser realizado é feito na decomposição das
atividades, portanto, falou em atividade falou em
gerenciamento de tempo.
3 – Sequenciar as Atividades: nesse processo temos a identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades, para assim sequenciá-las utilizando relações de precedência. Além
da inserção de margens de antecipação e atrasos para desenvolver, posteriormente, o cronograma da
forma mais realista possível.

Tipos de dependência: serve para auxiliar na

definição do tipo de precedência, estabelecendo as
características das dependências entre as atividades,
são quatro tipos:
 Dependência Interna: existe uma relação de
precedência entre as atividades do projeto e
geralmente sob controle da própria equipe do
projeto.
 Dependência Externa: depende de atividades
ou entregas que não são do projeto, mas criando
dependência de continuidade para alguma
atividade, representado por um losango no
cronograma. É representada no cronograma
como um “milestone”, aquele losanguinho do
cronograma, um marco que não representa
temporariedade de continuação, somente que ele
está sendo entregue e pronto.
 Dependência Arbitrária (lógica preferida,
lógica preferencial fina): depende de um
trabalho a ser realizado mas orientado a partir de uma base de conhecimento de melhores práticas.
 Dependência Obrigatória ou Mandatória (lógica rígida): não depende de trabalho a ser
realizado, mas envolve limitações físicas no ambiente de trabalho.

Antecipação: é quando se permite começar uma atividade sucessora antes da sua predecessora
terminar, este conceito é aplicado a diagrama de redes muito utilizado pela banca Cesgranrio.

Espera (atraso proposital): é um retardo da atividade sucessora propositalmente.

Relações de precedência (método do diagrama de precedência): dizem respeito a relação de início

e término entre duas atividades. Existem 4 tipos de relação:
 Término Início (TI): a atividade B só inicia quando a atividade A terminar.
 Término Término (TT): atividade B só termina quando a atividade A terminar.
 Início Início (II): atividade B só inicia quando a atividade A iniciar.
 Início Término (IT): atividade B só termina quando a atividade A iniciar.

Arrow Diagramming Method (MDS)/ Método de Diagrama de Setas ou de Precedência: é um

método de construção, para Sequenciamento de Atividades, no âmbito do Gerenciamento de Tempo,
que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar suas dependências.
O sequenciamento de atividades é bastante utilizado através do diagrama de redes, nele há uma
representação esquemática das atividades e seus relacionamentos lógicos. Nesse diagrama se não for
definido a relação de precedência entra as atividades ela será Término Início. No exemplo abaixo,
algumas relações possuem atrasos, como entre H e I (II + 10), assim uma atividade Início Início e
inserindo um atraso de 10 dias:

4 – Estimar os Recursos das Atividades: processo responsável por estimar o tipo e quantidade de
materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessários para realizar cada atividade. Este
processo trabalhará de forma coordenada com o processo Estimar Custos.

Estimativa bottom-up: trabalha-se com as estimativas

pegando as atividades mais decompostas até o nível de
pacote de trabalho.

Estrutura Analítica dos Recursos (Resource

Breakdown Structure): esquema que demonstra como
os recursos serão distribuídos dentro de cada atividade.
5 – Estimar a Duração das Atividades: nesse processo será definido a quantidade de períodos de
trabalho para realizar cada atividade com os recursos previstos.

Tipos de estimativas:
 Estimativa Análoga ou Top Down – estudo
comparativo de atividades semelhantes para
estimar a duração de uma atividade, ela é
iniciada por uma visão mais genérica até os
pormenores. Ela também é utilizada para
estimar custos.
 Estimativa Paramétrica – estudo
matemático, estatístico e comparativo para
estimar a duração de uma atividade. Método
mais trabalhoso porém com maior exatidão.
 Estimativa de Três Pontos – É a média
aritmética de três estimativas: otimista,
provável e pessimista.
 PERT - Program Evaluation and Review
Techinical / Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa: é a média
ponderada de três estimativas:
o Otimista (peso 1)
o Provável (peso 4)
o Pessimista (peso 1)
6 – Desenvolver o Cronograma: desenvolver o cronograma é fazer a análise das sequências das
atividades, suas durações, recursos e restrições do cronograma para criá-lo. As datas de início e fim de
cada atividade são definidas, mas no decorrer do projeto tais datas podem gerar inconsistências. Nesse
processo é passível a revisão das estimativas o que poderá ocorrer durante toda a execução do projeto,
pois o projeto evolui, novos recursos são disponibilizados ou o projeto anda fora dos trilhos.

Análise de Redes: é uma técnica que emprega métodos analíticos que tem como objetivo calcular as
datas de início e término mais cedo e mais tarde, além
das datas de início e término agendadas para as
atividades do projeto, algumas dessas técnicas são:
 Critical Path Method / Método do Caminho
Crítico: é uma técnica utilizada para identificar o
caminho crítico de um projeto, através da
determinação de datas de início e término mais
cedo e de início e término mais tarde de cada
atividade existente, sem considerar quaisquer
limitações de recursos.
 Critical Chain Method / Método da Cadeia
Crítica: técnica de análise de rede do cronograma
que modifica o cronograma do projeto para que se
leve em conta a limitação de recursos. Uma
cadeia crítica é o caminho crítico restringido por
recursos. Esse método adiciona buffers de duração
que são atividades sem trabalho do cronograma
para gerenciar incertezas. Foca no gerenciamento
das durações restantes dos buffers contra as
durações restantes das cadeias de tarefas.
 Resource Leveling / Nivelamento de Recursos:
qualquer forma de análise de rede do cronograma
na qual as decisões de elaboração de cronograma
(datas de início e término) se baseiam em restrições
de recursos (por exemplo, disponibilidade limitada
de recursos ou mudanças de difícil administração
nos níveis de disponibilidade de recursos)
 Crashing / Compressão: tipo específico de técnica
de compressão de cronograma do projeto, realizada
através de ações tomadas para diminuir a duração
total do cronograma do projeto, após a análise das
diversas alternativas a fim de determinar como
obter a máxima compressão da duração do
cronograma pelo menor custo adicional.
Abordagens típicas de compressão de um cronograma incluem a redução das durações das
atividades do cronograma e o aumento da alocação de recursos nas atividades do cronograma.
 Fast Tracking / Paralelismo: Uma técnica específica para compressão de cronograma de um
projeto que altera a lógica de rede sobrepondo fases que normalmente seriam realizadas em
 sequência, como a fase de projeto e a fase de construção, ou para realizar atividades do
cronograma em paralelo.
 Técnica de Revisão e Avaliação de Programa / Program Evaluation and Review Technique
(PERT): uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimista,
pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade distinta.
7 – Controlar o Cronograma: processo responsável por monitorar o controlar o progresso do
cronograma e realizar o gerenciamento de mudanças na linhas de base do cronograma. Realiza o
gerenciamento das mudanças conforme elas ocorrem, mas não é ele que autoriza as mudanças.

Custos
Essa área possui processos envolvidos com estimativa, orçamento, financiamento, gerenciamento e
controle dos custos do projeto, de modo que ele seja finalizado dentro do orçamento aprovado.
1 – Planejar o Gerenciamento dos Custos: processo responsável por estabelecer políticas,
procedimentos e a documentação do planejemento, gestão, despesas e controle dos custos do projeto.

2 – Estimar os Custos: irá estimar os recursos monetários necessários para executar as atividades. Há
de considerar possíveis variações de custos e riscos que serão minimizados no decorrer do projeto.

Uma estimativa de custos necessária para um plano de

contingência envolve a integração dos processos nas áreas de
conhecimentos de custos, tempo e riscos.

Ferramentas e técnicas
 Estimativa Análoga ou Top Down: estudo
comparativo de atividades semelhantes para estimar a
duração de uma atividade, ela é iniciada por uma visão
mais genérica até os pormenores. Ela também é utilizada
para estimar custos.
 Bottom Up: é um método para estimar um componente
do trabalho. O custo de pacotes de trabalho individuais ou
atividades é estimado com o maior nível de detalhes
especificado. O custo detalhado é então resumido nos
níveis mais altos e utilizado em subsequentes relatórios e
rastreamento. O custo e a precisão da estimativa de custos
bottom-up geralmente são influenciados pelo tamanho ou
complexidade da atividade individual ou pacote de
trabalho.
 Estimativa Paramétrica: uma técnica de estimativa que
utiliza uma relação estatística entre dados históricos e
outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em
construção, linhas de código em desenvolvimento de
software) para calcular uma estimativa para parâmetros
da atividade, como escopo, custo, orçamento e duração. Um exemplo do parâmetro de custo é
 multiplicar a quantidade planejada de trabalho a ser realizado pelo custo histórico por unidade
para obter o custo estimado.
 Estimativa de Três Pontos: é a média aritmética de três estimativas: otimista, provável e
pessimista.
 Estimativa de Reserva: técnica analítica para determinar as características e relações essenciais
de componentes no plano de gerenciamento do projeto a fim de estabelecer a reserva para a
duração do cronograma, orçamento, custo estimado ou fundos de um projeto.

3 – Determinar o Orçamento: os custos estimados das atividades individuais serão agregados para
estabelecer uma linha de base de custos.
4 – Controlar os Custos: Monitora o andamento do projeto para realizar as devidas atualizações no
orçamento do projeto e realiza o gerenciamento de mudanças feitas na linha de base de custos.
Qualquer aumento no orçamento deverá ser autorizado pelo controle integrado de mudanças.

Análise/Gerenciamento do Valor Agregado:

utiliza-se da linha de base de custos para avaliar o
andamento do projeto a as variações de escopo, tempo
e custo. É possível obter informações do andamento
das entregas do escopo do projeto o tempo que foi
necessário e quanto foi gasto.

Medidas:
Valor Agregado (VA, EV): custo do trabalho já
realizado se tivesse ocorrido como planejado.

Valor Planejado (VP, PV): custos com relação ao

tempo como se o trabalho tivesse ocorrido como
planejado.

Custo Real (CR, AC): custo total incorrido na

realização do trabalho.

Variação de Custos (VC) = Valor Agregado – Custo

Real, essa variação teria que ser igual a 0 se o
trabalho estivesse ocorrendo exatamente como
planejado. VC > 0 é bom, VC < 0 é ruim.

Variação de Prazos (VP) = Valor Agregado – Valor

Planejado, essa variação teria que ser igual a 0 se
trabalho estivesse ocorrendo exatamente como
planejado. VP > 0 é bom, VP < 0 é ruim.

Índice de Desempenho de Custos (IDC ou CPI) = Valor Agregado / Custo Real, esse índice daria 1
se o desempenho do trabalho estiver ocorrendo exatamente como planejado.
IDC > 1 é bom, IDC < 1 é ruim.

Índice de Desempenho de Prazos (IDP ou SPI) = Valor Agregado / Valor Planejado, esse índice
daria 1 se o desempenho do trabalho estiver ocorrendo exatamente como planejado.
IDC > 1 é bom, IDC < 1 é ruim.
Qualidade
Nessa área estão os processos das atividades que irão definir as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades para que o projeto atenda as expectativas.

A qualidade é uma responsabilidade da gerência.

Gold Plating é quando o projeto faz mais do que o definido, isso não é bom!

1 – Planejar o Gerenciamento da Qualidade: identificar os requisitos e padrões de qualidade do

projeto e do produto e documentar como o produto deverá estar ao final para garantia da qualidade. O
planejamento da qualidade é realizado em paralelo com outros planejamentos do projeto.

Ferramentas e Técnicas
 Benchmarking: é uma técnica para comparar
projetos similares para extrair melhorias,
identificar as melhores práticas e fornecer uma
base para medir desempenho.
 Design Of Experiments (DOE) / Projeto de
experimentos): é uma técnica baseada em
estatística para identificar fatores que influenciam
variáveis específicas de um produto ou processo.
2 – Realizar a Garantia da Qualidade: processo de auditoria da qualidade e dos resultados das
medições para garantir que o trabalho esteja sendo realizado dentro das exigências previstas.

O departamento da garantia da qualidade supervisiona

as atividades primando pela melhoria contínua do
processo.
3 – Controlar a Qualidade: monitorar e registrar os resultados da execução das atividades de
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar mudanças. A tentativa é de minimizar a causa de
resultados insatisfatórios.

Em geral o controle da qualidade é realizado por um

departamento de qualidade ou uma unidade
organizacional semelhante, com conhecimentos
estatísticos, amostragem e probabilidade para trabalhar
com as seguintes definições:
 Prevenção (antecipar a ocorrência de erros) x
Inspeção (manter os erros fora da visão dos
clientes)
 Causas especiais (eventos incomuns) x
Causas comuns (variação normal do processo)

No controle da qualidade há limites de tolerância para

resultados que ficarem dentro dos limites de controle.

 Ferramentas e Técnicas
o Espinha de Peixe: ferramenta utilizada para
análise de um citado problema a partir de
causas levantadas. Posteriormente pode-se
utlizar o diagrama de pareto para analisar onde
será focado os esforços de correção.
o Diagrama de Pareto: é um tipo de histograma
que trabalha com o conceito de 80/20, onde 80%
dos problemas podem ser resolvidos atacando
20% das principais causas, essa ferramenta
também pode ser aplicada na priorização de
riscos.
Recursos Humanos
Processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. Determina funções,
responsabilidades, relações hierárquicas do projeto, e cria o plano de gerenciamento de pessoal.

1 – Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humano: responsável por documentar

responsabilidades, papéis, habilidades necessárias, relações hierárquicas do projeto e a criação do
plano de gerenciamento do projeto, contendo:
 Como e quando a equipe será contratada,
mobilizada e liberada;
 Identificação de necessidades de treinamento;
 Planos de reconhecimento e premiação;
 Considerações sobre conformidade;

Matriz de Responsabilidade: pode ser utilizada para

relacionar os pacotes de trabalho ou atividades com os
membros da equipe do projeto. Em projetos maiores, as
MRs podem ser desenvolvidas em vários níveis. Por
exemplo, uma MR de alto nível pode definir que um
grupo ou uma unidade da equipe do projeto é
responsável por algo em cada componente da EAP,
enquanto MRs de nível mais baixo são usadas no grupo
para designar papéis, responsabilidades e níveis de
autoridade para atividades específicas. Nessa matriz a
coluna da esquerda descreve as atividades dos
processos e na linha horizontal são descritos os papéis
dos executores das atividades. Exemplo de uma matriz
é um gráfico RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform).

2 – Mobilizar a Equipe do Projeto: confirma a

disponibilidade dos recursos humanos planejados e
obtêm as necessidades (contratações) para o término do
projeto.
3 – Desenvolver a Equipe do Projeto: melhoria de competências e da interação da equipe para
melhorar o desempenho do projeto. Para tal, os gerentes de projetos devem possuir habilidades para
identificar, construir, manter, liderar e motivar a equipe do projeto.

Boas práticas recomendam desenvolver a equipe no

início do projeto para que se alcance maiores
resultados.
4 – Gerenciar a Equipe do Projeto: acompanha o desempenho da equipe, fornece feedback, resolve
problemas e gerencia mudanças para otimizar o desempenho.
Comunicações
Assegura que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e colocadas acessíveis quando
oportuno.

A comunicação bem-sucedida com a equipe do projeto e partes interessadas podem levar até
90% do tempo de gerenciamento do projeto.

Quantidade de canais de comunicação: C = N * (N-1) / 2

C = Quantidade de canais de comunicação
N = Quantidade de membros envolvidos no projeto

1 – Planejar o Gerenciamento das Comunicações: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

com base nas necessidades das partes interessadas e nos ativos organizacionais, contendo:
 Os requisitos de comunicação das partes
interessadas
 As informações que serão comunicadas,
inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes
 A pessoa responsável pela comunicação das
informações
 A pessoa ou os grupos que receberão as
informações
 Os métodos ou tecnologias usados para transmitir
informações, como memorandos, email ou
comunicados
 A freqüência da comunicação
 Glossário da terminologia comum
2 – Gerenciar as Comunicações: responsável por criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar as
informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

3 – Controlar as Comunicações: processo de controlar e monitar as comunicações durante todo ciclo

de vida do projeto para que as necessidades das partes interessadas sejam atendidas.
Riscos
São os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de resposta e controle de risco.

Um risco é uma condição incerta de um evento ocorrer, ocasionando um efeito positivo ou

negativo em um ou mais objetivos do projeto, como escopo, cronograma, custo e/ou qualidade.
Tipos de riscos:
 Conhecido: riscos conhecidos são identificados e analisados e podem ser inseridos no
planejamento.
 Desconhecido: riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma pró-ativa, para tal o
gerente manterá reservas de recursos para seu tratamento.

1 – Planejar o Gerenciamento de Riscos: criar o plano de gerenciamento de riscos que contemplará

como as atividades do gerencimento de riscos serão conduzidas. Um planejamento bem feito aumenta
a possibilidade de sucesso dos outros processos de gerenciamento de risco.

O plano de gerenciamento de riscos inclui:

 Metodologia
 Papéis e responsabilidade
 Orçamento
 Prazo
 Categoria de risco
 Definição de probabilidade e impacto
(baixo/médio/alto)
 Matriz de probabilidade e impacto
 Revisão da tolerância das partes interessadas (%)
 Formato dos relatórios
 Acompanhamento
No Plano de Gerenciamento de Risco também pode ser definida uma RBS – Risk Breakdown
Structure / EAR - Estrutura Analítica de Riscos.

Uma EAR lista as categorias e subcategorias dos riscos que podem existir em um projeto típico. Um
grande benefício dele é lembrar a equipe de onde podem surgir os riscos.
2 – Identificar os Riscos: determinar e documentar as características dos riscos que podem afetar o
projeto. A identificação dos riscos é um processo iterativo que deve ocorrer durante todo ciclo de vida
do projeto.

 Ferramentas e Técnicas
o SWOT: técnica onde avalia-se as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças que temos
em um projeto. Onde as forças e fraquezas são
influências internas à organização e as ameaças e
oportunidades são influências externas.
o Coleta de Informações
 Brainstorming: o objetivo do brainstorming é
obter uma lista completa dos riscos do projeto. A
equipe do projeto normalmente realiza um
brainstorming, em geral com um conjunto
multidisciplinar de especialistas que não fazem
parte da equipe. As ideias sobre o risco do
projeto são geradas sob a liderança de um
facilitador, seja em uma sessão tradicional de
brainstorming de forma livre (com ideias
fornecidas pelos participantes) ou estruturada
(usando técnicas de entrevista em grupo, como a
técnica de grupos nominais). As categorias de
riscos, como uma estrutura analítica dos riscos,
podem ser usadas como uma estrutura. Os riscos
são então identificados e categorizados de acordo
com o tipo e suas definições são detalhadas.
 Técnica Delphi: é uma maneira de obter um
consenso de especialistas. Os especialistas em
riscos do projeto participam anonimamente nessa
técnica. O facilitador usa um questionário para solicitar ideias sobre riscos importantes do
projeto. As respostas são resumidas e redistribuídas aos especialistas para comentários
adicionais. O consenso pode ser alcançado após algumas rodadas desse processo. A técnica
Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém possa influenciar
indevidamente o resultado.
 Entrevistas: entrevistar participantes experientes do projeto, partes interessadas e
especialistas no assunto pode identificar riscos.
 Análise da causa-raiz: a análise da causa-raiz é uma técnica específica para identificar um
problema, descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver ações
preventivas.
o Diagramas
 Diagramas de causa e efeito: também são conhecidos como diagramas de Ishikawa ou de
espinha de peixe e são úteis para identificar as causas dos riscos.
 Diagramas de sistema ou fluxogramas: mostram como os vários elementos de um sistema
se interrelacionam e o mecanismo de causalidade.
  Diagramas de influência: são representações gráficas de situações que mostram influências
causais, ordem dos eventos no tempo e outras relações entre variáveis e resultados.

3 – Realizar a Análise Qualitativa de Riscos: análise da probabiliade e impacto, os riscos serão

priorizados ou determinada uma ação adicional. Outra característica da análise qualitativa é a
tolerância a riscos, definindo o grau e a quantidade de riscos que uma organização estará
disposta a tolerar.

Envolve a avaliação de uma situação por ponderações

subjetivas e é caracterizada por declarações como “Isto
parece muito arriscado” ou “Nós provavelmente teremos
um bom retorno disto”.

4 – Realizar a Análise Quantitativa de Riscos: analisa numericamente os efeitos dos riscos nos
objetivos do projeto. Essa análise é realizada nos riscos
priorizados da análise qualitativa.

Objetivos
 Determinar a probabilidade de se conquistar um
objetivo específico do projeto.
 Quantificar a exposição do risco para o projeto, e
determinar o tamanho da reserva contingência do
custo e cronograma que pode ser necessária.
 Identificar riscos que requerem maior atenção,
quantificando sua contribuição relativa
 ao risco do projeto.
 Identificar custo, cronograma, ou objetivos de
escopo realístico e alcançável.

Ferramentas e Técnicas
  Monte Carlo: simulações para análise de riscos nos prazos e custos, essa técnica é realizada
computacionalmente. No exemplo abaixo, a curva em "S" mostra a probabilidade de término do
projeto numa determinada data. Por exemplo a intersecção das linhas pontilhadas mostra que
existe 50% de probabilidade de que o projeto termine 145 dias após o seu início.

 Análise de Sensibilidade: essa análise quantifica as consequências associadas à variação de cada

elemento no projeto quando os outros elementos são mantidos em seus valores iniciais.
 Análise da Árvore de Decisão: é um diagrama que descreve uma decisão que está sendo
considerada e as implicações da escolha de uma ou outra das alternativas disponíveis.

5 – Planejar as Respostas aos Riscos: desenvolver ações e opções para diminuir as ameaças de riscos
e maximizar as oportunidades. Essas respostas precisam ser:
 Adequadas à importância do risco.
 Econômicas ao enfrentar o desafio.
 Rápidas e realistas dentro do contexto do projeto.
 Acordadas por todas as partes envolvidas.
 De propriedade de uma pessoa específica.

Estratégias para riscos negativos (TPM):

 Eliminar: previnir, eliminando totalmente a ameaça.
 Mitigar: redução da probabilidade e/ou impacto a
níveis aceitáveis.
 Transferir: passar o impacto e a resposta para
terceiro (como um seguro de carro).
 Aceitar: estratégia neutra que é simplesmente aceitar,
não dando nenhum tratamento.
o Passiva: simplesmente documentar a stratégia.
o Ativa: o mais comum é definir uma reserva de
contigência.

Estratégias para riscos positivos:

 Explorar: Garantir que a oportunidade seja concretizada.
 Melhorar: aumentar a probabilidade e/ou impacto da oportunidade.
 Compartilhar: atribuir a oportunidade a terceiro.
5 – Controlar os Riscos: implementar o plano de resposta a riscos, acompanhar os riscos
identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar o tratamento dos riscos.

As respostas a riscos são executadas durante a execução

do projeto, mas o monitoramento é sempre realizado
para que se encontre novos riscos e mudanças.

Risco Residual: sobra de um risco mesmo depois da

adoção de alguma estratégia.
Risco Secundário: gerado como um novo risco a partir
da adoção de uma estratégia em um risco anterior.

Ferramentas e Técnicas
 Techinical Performance Measurement /
Medição de Desempenho Técnico: a medição de
desempenho técnico compara as realizações
técnicas durante a execução do projeto com o
cronograma de realizações técnicas do plano de
gerenciamento do projeto. Ela pode usar
parâmetros técnicos importantes do produto
produzido pelo projeto como uma métrica de
qualidade. Os valores medidos obtidos fazem parte
das informações sobre o desempenho do trabalho.
Aquisições
Reúne processos para comprar ou adiquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do
projeto.

1 – Planejar o Gerenciamento das Aquisições: responsável por documentar as decisões de compra

do projeto especificando a abordagem e potenciais fornecedores já encontrados.
2 – Realizar as Aquisições: obterá respostas dos fornecedores, seleção dos fornecedores e adjudicação
dos contratos.
3 – Controlar as Aquisições: processo responsável pelo relacionamento das aquisições, monitorando
desempenho do trabalho e a realização de mudanças conforme necessário.

Administração do contrato: esse é um tema bastante

abordado no PMBOK mas não frequente em provas.
Ele trata dos processos de gerenciamento adequados
para a relação contratual e o alinhamento das saídas
desses processos com o gerenciamento geral do
projeto. São processos da relação contratual, mas não
se limitam:
 Orientar e gerenciar a execução do projeto para
autorizar o trabalho da contratada no tempo
adequado.
 Reportar o desempenho para monitorar os custos,
o cronograma e o desempenho técnico da
contratada.
 Realizar o controle da qualidade para inspecionar
e verificar a adequação do produto da contratada.

4 – Encerrar as Aquisições: processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.

Partes Interessadas
Essa é uma área de conhecimento nova trazida pela PMBOK 5. Ela possui processos de identicação de
todas as pessoas, grupos ou organizações que podem influenciar ou serem influenciadas pelo projeto,
levantar as expectativas das partes interessadas e seu impacto e desenvolver estratégias para manter as
partes interessadas engajadas durante o projeto.

1 – Identificar as Partes Interessadas: processo de levantar as partes e documentar seus interesses, o

nível de influência e o impacto que poderá ter
sobre o projeto. Determinar a necessidade de
informação que será oferecida e como ela se dará.

2 – Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas: desenvolver estratégias para envolver as

partes interessadas durante todo ciclo de vida do
projeto, baseado em suas expectativas,
necessidades e impacto no projeto.
3 – Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas: processo de se comunicar e trabalhar com as
partes interessadas para atender as suas
necessidades/expectativas, abordar as questões na
medida que ocorrem e promover o engajamento
necessário das partes durante todo ciclo de vida do
projeto.

4 – Controlar o Envolvimento das Partes Interessadas: processo de monitorar o relacionamento das

partes interessadas no projeto em geral e ajustar as
estratégias para o seu engajamento.