Gestão em Planejamento

Estratégico
Profª Cynthia Monalisa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 Garry Kasparov, Grande Mestre e ex-campeão
mundial de xadrez nascido no Azerbaijão (parte da
antiga União Soviética). O maior enxadrista de
todos os tempos.
 Em 1996 ele ganhou 3 partidas, empatou 2 e
perdeu 1 contra o supercomputador Deep Blue, da
IBM, capaz de analisar 200 milhões de jogadas por
segundo. Deep Blue foi atualizado em 1997 e
Kasparov novamente o derrotou duas vezes,
empatou três e perdeu uma.
 Com certeza vocês não imaginam que ele derrotou
seus adversários jogando de qualquer jeito. Ele
sempre tinha uma estratégia.
CONCEITO DE ESTRATÉGIA
 Para Maximiano (2006, p. 329), estratégia é a
seleção dos meios para realizar objetivos. A
palavra vem do grego e diz respeito ao cargo e/ou
a dignidade de ministro da guerra ou comandante
de uma batalha, em Atenas.
 Hamel e Prahalad (1995) definem a estratégia
como o processo de construção do futuro,
aproveitando competências fundamentais da
empresa.
 Bateman e Snell (1996) definem o termo como o
padrão de alocação dos recursos para realizar
os objetivos da organização.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo de planejamento estratégico compreende a
tomada de decisões sobre qual o padrão de comportamento
que a organização pretende seguir, produtos e serviços que
pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir.
(MAXIMIANO, 2006)
Os quatro conceitos anteriores concorrem para a
definição do planejamento estratégico, que é uma
ação ou sequência de ações que permitirão à
empresa atuar no seu negócio, desempenhando
sua missão e projetando a sua visão, cultivando e
exercitando os seus valores nesse trajeto.
 Para uma empresa, as etapas do processo de planejamento
estratégico não são tão diferentes. Se desenvolve uma
direção, se tomam decisões e se alocam os recursos
necessários para atingir o objetivo final. O planejamento
estratégico serve como um mapa, um roteiro para ajudar a
organização a descobrir como ir aonde precisa. O processo
inclui a análise de pontos fortes, fraquezas, oportunidades e
ameaças, além do planejamento das operações futuras de
uma maneira priorizada e realista.
O que é: O planejamento estratégico é um processo
gerencial o qual busca formular estratégias e planos de
ações para um negócio, analisando seu ambiente externo e
interno. Um planejamento estratégico bem feito acaba
definindo os conceitos de missão, visão e valores
apropriados com seu posicionamento.

Por que fazer: Esta é uma das melhores maneiras

para organizar as ações da empresa, criando um plano de
estrutura para definir o progresso em direção aos objetivos
de seu negócio.
1ª Etapa: Diretrizes Organizacionais

É a linha de conduta definida para os caminhos, que levam até

os objetivos da organização. São normas de procedimento
que determinam a meta a ser cumprida.

SÃO AS FAMOSAS...
 Missão, Visão e Valores

 A definição de missão diz respeito ao “porquê” de uma

empresa atuar no mercado, servindo para orientar tanto
objetivos financeiros como sociais. A visão norteia a proposta
da empresa em longo prazo, direcionando sua trajetória. Já
a definição dos valores de uma organização diz respeito ao
modelo de conduta adotado pelos colaboradores para atingir
a visão com êxito.
 Componentes da Missão
Organizacional
1. Informa os tipos de produtos ou serviços que oferece aos
usuários;

2. Define o mercado – descreve clientes, onde eles estão, suas

necessidades (objetivas e subjetivas);

3. Relata as potencialidades em tecnologias, geralmente,

instrumentos, máquinas, materiais, técnicas e processos usados
na produção de bens ou serviços.
4. Define os objetivos da empresa, como a intenção de
sobrevivência;

5 Descreve a filosofia da organização –crenças, valores básicos,

que devem guiar os membros da organização (servir, melhorar,
agregar, liderar, valorizar equipes, crescer, preocupações sociais,
etc,)

6. Revela o auto-conceito – visão ou a impressão que a organização

tem de si mesma, como resultado da análise dos seus pontos
fortes e fracos, da concorrência e a sua capacidade de sobreviver
no mercado;

7. Revela a imagem pública – é a impressão que está tentando

passar para o público da organização. Ressalte-se que o
importante é a imagem formada pelo próprio público.
 Visão
 A visão é uma ideia predominante do que a organização
pretende ser nos próximos anos. Muitas vezes, ela reflete o
sonho do fundador ou líder. A declaração de visão é uma
imagem da sua empresa no futuro. A declaração da visão é a
sua inspiração e de toda a equipe e a base para todo o seu
planejamento estratégico.
 Valores
 Valores organizacionais são crenças e atitudes que dão uma
personalidade à empresa, definindo uma "ética" para a
atuação das pessoas e da Organização como um todo.
Negócios mais sustentáveis normalmente estão ancorados
em valores como honestidade, transparência, qualidade,
valorização das pessoas e da sua qualidade de vida, espírito
de equipe, política do ganha-ganha, respeito ao cliente e
responsabilidade social e ambiental.
 Qual a pergunta que devemos
fazer?
 Missão – Por que ou para que existimos?

A missão funciona como orientador para as atividades da organização. Ela tem por
finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a estratégia adotada pela
organização.

 Visão – O que esperamos para o futuro?

Define como a imagem que a organização tem de si e do seu futuro. É

estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a
organização busca alcançar.

 Valores – Agimos com que princípios éticos?

Conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades da instituição. São os

valores que devem nortear as ações e a conduta de quem trabalha na organização
e o que o público pode esperar da organização.
 PROCESSO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 Análise interna: identificação de pontos fortes e fracos
dentro da organização, em paralelo com a análise do
ambiente (que normalmente cabe ao setor de Marketing).
 Benchmarking: comparação do desempenho de uma
organização com o de outra
 Definição dos objetivos e estratégias: mirar no horizonte e
remar até ele. Decidir onde a empresa quer chegar.
 Implementação da estratégia: Desdobramento do
planejamento em ações menores, de curto prazo, para
atingir gradualmente os objetivos.
 Monitoramento e controle: acompanhar e avaliar a
execução da estratégia, para então recomeçar o ciclo e
verificar a necessidade de mudanças.
 PROCESSO DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Análise
interna

Monitoramento
e controle Benchmarking

Definição de
Implementação
da estratégia objetivos e
estratégias
1. Análise Interna: identificação de pontos fortes e
fracos dentro da organização, em paralelo com a análise do
ambiente organizacional externo – Análise de SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer

análise ambiental, sendo a base da gestão e do planejamento
estratégico numa empresa ou instituição. Graças à sua
simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de análise
de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma
multinacional. Este é o exemplo de um sistema simples
destinado a posicionar ou verificar a posição estratégica da
empresa/instituição no ambiente em questão.
Strengths (forças) - vantagens internas da
empresa em relação às concorrentes. Ex.:
qualidade do produto oferecido, bom serviço
prestado ao cliente, solidez financeira, etc.

Weaknesses (fraquezas) - desvantagens

internas da empresa em relação às
concorrentes. Ex.: altos custos de produção, má
imagem, instalações desadequadas, marca
fraca, etc.;

Opportunities (oportunidades) – aspectos

externos positivos que podem potenciar a
vantagem competitiva da empresa. Ex.:
mudanças nos gostos dos clientes, falência de
empresa concorrente, etc.;

Threats (ameaças) - aspectos externos

negativos que podem por em risco a vantagem
competitiva da empresa. Ex.: novos
competidores, perda de trabalhadores
fundamentais, etc.
 Análise Swot Cruzada
A análise Swot cruzada consiste em cruzar as informações
dos quatro quadrantes, de forma a obter um moldura que
permita delinear estratégias importantes para o futuro da
empresa/instituição.

Para a análise SWOT Cruzada é preciso primeiro fazer uma

análise clara do ambiente, ou seja, pesquisar profundamente
as forças e fraquezas e saber identificar as oportunidades e
ameaças. Para cada cruzamento é importante saber criar
objetivos/estratégias:
 Pontos fortes x Oportunidades = estratégia ofensiva /
desenvolvimento das vantagens competitivas.

 Pontos fortes x Ameaças = estratégia de confronto para

modificação do ambiente a favor da empresa.

 Pontos fracos x Oportunidades = estratégia de reforço para

poder aproveitar melhor as oportunidades.

 Pontos fracos x Ameaças = estratégia defensiva com

possíveis modificações profundas para proteger a empresa.
 2. Benchmarking

É o processo de avaliação da empresa em relação à

concorrência, por meio do qual incorpora os melhores
desempenhos de outras empresas e/ou aperfeiçoa os seus
próprios métodos.
 Consiste no processo de busca das melhores práticas numa
determinada indústria e que conduzem ao desempenho
superior. É visto como um processo positivo e através do
qual uma empresa examina como outra realiza uma função
específica a fim de melhorar a forma como realiza a mesma
ou uma função semelhante. O processo de comparação do
desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de
benchmarking e as cargas usadas são chamadas de
benchmarks.
 O processo de benchmarking não se limita à simples
identificação das melhores práticas; também contempla, por
exemplo, a sua divulgação por intermédio das diversas
técnicas de marketing.
 O benchmarking traduz-se, então num processo através do
qual se observa, aprende e melhora, podendo ser aplicado a
qualquer área de atividade organizacional, desde o
desenvolvimento estratégico (Watson, 1993) ao serviço do
cliente e sua satisfação (Lepard e Molyneux, 1994),
passando pelas operações (Shetty, 1993).
 3. Definição de Objetivos e
Estratégias
 Nessa etapa do planejamento confronta as análises
desenvolvidas e discorre como estruturar o plano de ação
estratégico, tático e operacional. Essa formulação, segundo
as análises, é a qual alcançaria seus objetivos e metas com
o posicionamento adequado.
 Planejamento Estratégico

 O planejamento estratégico é o começo de tudo, é a visão

do futuro da organização, que se estrutura nos fatores
ambientais externos, e nos fatores internos, onde definimos
os valores, visões e missão da organização.

 As decisões tomadas no planejamento estratégico são de

responsabilidade da alta administração da empresa. Na sua
maioria pela Alta Direção, proprietário, CEO, presidente ou
diretoria, isso depende de como a empresa distingue o nível
hierárquico dos seus processos.
 As ações são criadas pensando em longo prazo,
normalmente feitas para o período de 5 a 10 anos,
que buscam uma visão ampla da organização sem ações
muitos detalhadas, pois seria difícil acertar tantos detalhes
para um período tão longo.

 É importante lembrar que devido as ações de longo prazo, o

planejamento deve ser revisado e atualizado continuamente,
para que as informações sejam mais reais e sirvam como
fatos e dados para tomadas de decisão. Este passo é
essencial para que não haja grandes variações entre o que
foi planejado e o que foi executado.

 Objetivos estratégicos são as metas globais e amplas da

organização e devem estar diretamente relacionadas a
missão da empresa.

 Todos objetivos devem começar com um verbo no infinitivo.

 Planejamento Tático

 Enquanto o planejamento estratégico se desdobra para toda

a organização, o planejamento tático tem um envolvimento
mais limitado, a nível departamental, envolvendo às vezes
apenas um processo de ponta a ponta.

 O planejamento tático é o responsável por criar metas e

condições para que as ações estabelecidas no planejamento
estratégico sejam atingidas.

 Por se tratar de um planejamento mais específico, as

decisões podem ser tomadas por pessoas que ocupam os
cargos entre a alta direção e o operacional, como executivos
da diretoria e gerentes.
 Outra característica que diferencia o planejamento tático é o
tempo que as ações são aplicadas, geralmente no período
de 1 a 3 anos mensurando ações para um futuro mais
próximo do que o visado no planejamento estratégico, ou
seja, médio prazo.

 Aqui os planos começam a ser mais detalhados, e podemos

dizer que o planejamento tático é a decomposição do
planejamento estratégico, ele traduz e interpreta o plano
estratégico para transformá-lo em planos concretos, onde
vamos desenvolver o plano de marketing, produção,
pessoal, ou seja, financeiro empresarial.

 O objetivo tático deve ser criado de forma a garantir que os

objetivos estratégicos sejam alcançados.
 Implementação das estratégias:
Planejamento Operacional

 O planejamento operacional é de onde saem as ações e

metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos das
decisões estratégicas.

 Neste planejamento os envolvidos são aqueles que

executam as ações que são aplicadas em curto
prazo, geralmente no período de 3 a 6 meses.

 Aqui, todos os níveis da organização estão envolvidos e

cuidam do acompanhamento da rotina, garantindo que
todas as tarefas e operações sejam executadas, de
acordo com os procedimentos estabelecidos, preocupando-
se em alcançar os resultados específicos.
Resumindo...
É importante entender que um planejamento estratégico não
vai sair do papel se os planos do nível tático e operacional não
forem bem estabelecidos, pois é um processo integrado e
interdependente. Todos os níveis são necessários: o
estratégico para o orientar a visão, o tático para desdobrar
essa visão em planos de ação menores, e o operacional para
levar os planos a execução. Por isso, os planejamentos
devem envolver todos da empresa e é um incentivo para que
as pessoas se comprometam com os resultados.
Monitoramento e Controle
 Segundo Maximiano (2006), o monitoramento “consiste em
acompanhar e avaliar a execução da estratégia“. O
monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos
indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento
estratégico.
Muitas vezes, apenas na etapa de controle é que os
administradores descobrem que as coisas não estão ocorrendo
de acordo com o que foi planejado. A função do controle
estratégico é assegurar que objetivos sejam atingidos, buscando
responder à questão: “Nossos resultados estão consistentes com
nossos objetivos?” (BATEMAN, 2000).
Bateman (2000) define também as atividades específicas de
controle, que incluem:

• estabelecer padrões de desempenho que indiquem o

progresso rumo aos objetivos de longo prazo;

• monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta

de dados de seu desempenho;

• fornecer feedback às pessoas, sobre seu progresso e

desempenho;

• identificar problemas através da comparação entre dados de

desempenho e os padrões estabelecidos;

• e, por último, executar ações para corrigir problemas.

Afinal:

“O que não é medido não pode ser

gerenciado”.