Gestão Nos Sistemas de Saúde - Faculdade Unica

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GESTÃO NOS SISTEMAS DE SAÚDE - GRUPO PROMINAS

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Núcleo de Educação a Distância
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atua-
ção no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo

importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Suelen Silva

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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profissional.
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Esta unidade tem como objetivo analisar os princípios da gestão
em saúde, visando especializar profissionais para atuarem na gestão de
serviços de saúde públicos e privados, contribuindo para a melhoria da
qualidade de atendimento, de saúde e de vida da população. A unidade
aborda três capítulos: 1) sistemas de saúde e organização de serviços;
2) gestão logística; e 3) gestão de qualidade. Cada capítulo apresenta
subitens complementares e relacionados aos temas. A importância da
temática da gestão em saúde justifica-se por conta das atuais condições
econômicas, as quais induzem empresas a investirem em uma gestão
eficaz e eficiente para poderem fazer frente ao grau de competitividade
que os mercados exigem. Os resultados revelam que a gestão em saúde
envolve um processo administrativo complexo que requer um planeja-
mento conciso com o objetivo de atingir as necessidades de usuários e
proporcionar mais satisfação a estes. O gestor em saúde é o profissional
responsável pelo desenvolvimento e avaliação de planos de ação, geren-
ciamento de custos de serviços e análise de alocação de recursos.
Gestão em Saúde. Capacidade Organizacional. Saúde Pública.
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Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
CAPÍTULO 01
SISTEMAS DE SAÚDE E ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇOS
Serviços de Saúde: Conceitos e Tipologia ________________________ 12
Planejamento em Saúde ______________________________________ 15

Sistemas de Informação em Saúde _____________________________ 21
Recapitulando _________________________________________________ 27
CAPÍTULO 02
GESTÃO LOGÍSTICA EM SAÚDE
Aspectos Operacionais de Logística em Saúde ___________________ 32
Fluxo de Gestão de Materiais em Saúde ___________________________ 37
Identificação de Medições do Desempenho Logístico nos Servi-

ços da Saúde ____________________________________________________ 42
Recapitulando _________________________________________________
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CAPÍTULO 03
GESTÃO DA QUALIDADE
Qualidade em Serviços de Saúde e Seus Indicadores ___________ 52
Acreditações ____________________________________________________ 59
Certificações ____________________________________________________ 63
Recapitulando _________________________________________________ 66
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Considerações Finais __________________________________________ 73
Fechando a Unidade __________________________________________ 74
Referências _____________________________________________________ 78
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Caro estudante,
A presente unidade aborda os principais conceitos de gestão

em saúde, abrangendo a análise da gestão atual do sistema de saúde
brasileiro em suas diversas esferas, os fundamentos do diagnóstico da
estrutura e a definição de ferramentas de gestão e planejamento.
O curso de pós-graduação em gestão em serviços de saúde
tem como objetivo geral a capacitação de profissionais acerca dos con-
ceitos e dos fundamentos do planejamento em saúde, conceito e tipo-
logia de serviços de saúde, acreditação em saúde, os componentes da
gestão logística e ferramentas de gestão de qualidade.
Como objetivos específicos pretendemos que, ao final do cur-
so, o aluno seja capaz de: a) compreender e utilizar sistemas de in-
formação em saúde que visam satisfazer necessidades da gestão; b)
otimizar o serviço de saúde por meio de ferramentas de gestão de qua-
lidade; c) analisar indicadores de logística em saúde.
Desejamos muito sucesso nesta disciplina.
Bons Estudos!
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SISTEMAS DE SAÚDE E
ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇOS
SERVIÇOS DE SAÚDE: CONCEITOS E TIPOLOGIA
O conceito de serviços de saúde compreende o contato direto

e indireto com os serviços ofertados como consultas, internações hospi-
talares, exames, diagnósticos, processos que são resultantes do com-
portamento de cada usuário destes serviços e sua interação com os
respectivos profissionais inseridos no sistema de saúde. Tais serviços
são representados pelos pacientes, que são o público-alvo do sistema,
no qual as necessidades e demandas são consideradas complexas e
processuais (TRAVASSOS; MARTINS, 2004).
O relacionamento entre os componentes do sistema depende
do comportamento do usuário do serviço. Os processos seguintes são
organizados pelos profissionais atuantes na área de saúde. Além disso,
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os profissionais são responsáveis pela análise de tipo de recursos ne-
cessários e de resolução dos problemas de saúde apresentados pelos
usuários e por seus acompanhantes.
Os serviços da saúde são descritos como fatores relacionados
à necessidade de saúde (morbidade, gravidade e urgência da doença),
usuários (características como: idade, sexo, região, renda, educação,
entre outros), organização (recursos disponíveis, oferta de médicos,
hospitais, ambulatórios), política (tipo do sistema de saúde, legislação e
regulamentações) (TRAVASSOS E MARTINS, 2004).
No entanto, a gestão de serviços de saúde possui exigências
específicas devido às suas complexas e variadas necessidades, podendo
variar segundo a classe social, as representações da saúde, da doença,
da morte, assim como o público de pacientes atendido (DUSSAULT, 1992).
Cada sistema de saúde é fundamentalmente o reflexo e a ex-
pressão de seus princípios, representando sua singularidade decorren-
te das conquistas históricas e dos pactos estabelecidos em cada so-
ciedade. A literatura identifica três tipos de sistemas de saúde: sistema
público de acesso universal; sistema público de seguro social e sistema
privado (MATHIAS; AZEVEDO; TORRES, 2015).
Sistema Público de Acesso Universal

➢ O financiamento é público e realizado através de orçamento
e capital público provenientes de impostos apurados pelo Estado, po-
dendo ser de origem direta ou indireta, abrangência nacional ou local e
com destinação previamente definida ou não.
➢ O sistema é organizado de forma pública, com atuação dire-
ta do Estado, em nível central ou provincial.
➢ O acesso é universal, portanto possibilita a cobertura para
todos os cidadãos.
➢ A ordem de serviços é exclusivamente pública ou parcial-
mente pública-privada administrada pelo Estado. Em caso de a ordem
ser exclusivamente pública, a forma mais usual de remuneração aos
serviços é a alocação de capitais globais. Em países que implantaram a
divisão das funções de financiamento e de divisão introduzindo esque-
mas de contratualização, a alocação de recursos passou a ser relacio-
nada a metas de produção.
➢ Exemplos de países que adotaram o sistema exclusiva ou
parcialmente público: Inglaterra, Suécia, Noruega e Finlândia. Exem-
plos de países que adotaram o sistema mix de público-privado: Espa-
nha, Itália e Portugal.
Sistemas de Seguro Social

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➢ O financiamento é obrigatório e realizado por meio de des-
conto salarial de funcionários e das respectivas empresas;
➢ A estrutura do sistema é pública ou parcialmente pública,
elaborada através de fundo único ou múltiplo e fundo de escolha livre
ou obrigatória;
➢ O acesso ao sistema é decorrente do pagamento da con-
tribuição. Nos países desenvolvidos de renda alta de seguro social, o
acesso é ampliado de forma aproximar-se da cobertura universal;
➢ A ordem de serviços pode ser um mix de pública-privada ou
exclusivamente pública. O componente público pode ser pago por meio
de orçamentos globais ou por produção, enquanto o componente priva-
do é contratado e, geralmente, pago por produção.
➢ Exemplos de países que implantaram o sistema de seguro
social: Holanda, França, Alemanha, Áustria e Bélgica.
Sistemas Privados
➢ O financiamento do sistema é exclusivamente privado, reali-
zado por meio de pagamento direto ao provedor ou por meio de seguro
privado voluntário. De modo geral, existem certos programas de finan-
ciamento público dirigidos a grupos de pessoas específicos (idosos, in-
divíduos de baixa renda econômica etc.).
➢ O acesso é garantido por meio do pagamento e por progra-
mas públicos para populações segundo critérios específicos, conforme
o tópico acima.
➢ A organização do sistema privado possui cobertura garantida
por diversas estruturas de seguros privados, com participação pública
segmentada por programas específicos.
➢ A prestação de serviços de saúde é executada majoritaria-
mente pelo setor privado. Já nos programas com componente médico-

-assistencial, o Estado contrata o setor privado, principalmente.
Vale destacar que, na prática, a maior parte dos países apre-
senta um tipo de sistema dominante e algum componente dos outros
tipos, de forma minoritária ou residual. Por exemplo, a maior parte dos
sistemas latino-americanos e o Brasil possuem um sistema de saúde
segmentado, em que convivem diferentes tipos de organização de ser-
viços destinados a diferentes clientelas.
Conheça como cada país desenvolveu seu sistema em saúde

consultando o site do Observatório Europeu de Sistemas e Políticas de
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Saúde, disponível em: www.euro.who.int/en/about-us/partners/observa-
tory (WHO, 1998).
PLANEJAMENTO EM SAÚDE
Planejamento é o processo de analisar e entender um sistema, avaliar suas

capacidades, formular suas metas e objetivos, formular cursos alternativos de
ação para atingir essas metas e objetivos, avaliar a efetividade dessas ações
ou planos, escolher o(s) plano(s) prioritário (s), iniciar as ações necessárias
para a sua implantação e estabelecer um monitoramento contínuo do sistema,
a fim de atingir um nível ótimo de relacionamento entre o plano e o sistema
(LEEVEY; LOOMBA, 1973).
No contexto das unidades de saúde, em que o número e a di-

ficuldade das funções a serem executadas não podem correr o risco do
improviso, a necessidade de planejamento torna-se obrigatória. Além do
fato dos desfechos resultantes da ausência de planejamento poderem
ocasionar doenças, incapacidades e mortes (JESUS; TEIXEIRA, 2010).
Segundo Greco (2011), o planejamento correto deve seguir os
seguintes princípios básicos:
➢ Determinação dos objetivos: o planejamento é desenvolvido
em função das metas a serem atingidas. Desse modo, ele deve ser cla-
ro e pontual de modo a visar os objetivos a serem alcançados;
➢ Poder de flexibilidade: o caráter de organizar o futuro do pro-
jeto exige que o planejamento e respectivo plano de ação sejam flexí-
veis para se adaptarem às novas demandas e mudanças inesperadas;
➢ Participação ativa: o envolvimento de diversos setores e
áreas de serviço durante o processo de elaboração, execução e avalia-
ção é essencial para o sucesso do planejamento. A participação ativa é
capaz de promover a maior inclusão dos funcionários e beneficiar todos
os envolvidos do setor responsável.
➢ Coordenação efetiva: é necessária a articulação entre os di-
versos aspectos e setores englobados no planejamento de forma que
atuem interdependentemente. Dessa forma, a coordenação do planeja-
mento será efetiva em todas as fases.
➢ Garantia de permanência: o planejamento não possui ca-
ráter definitivo e impossibilitado de alterações. Seu conteúdo deve ser
frequentemente revisto para que seja atualizado e válido.
O planejamento em saúde na América Latina iniciou-se na dé-
cada de 1960 e esteve associado, inicialmente, ao caráter econômico.
Percebeu-se que as necessidades eram crescentes e os recursos eram
escassos, o que originou a necessidade de um planejamento visando
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redução de custos (TEIXEIRA, 2010).
No caso do setor da saúde, os problemas se referem ao estado
clínico de saúde, tais como doenças e riscos, também conhecidos como
problemas terminais, e aos serviços de saúde, como infraestrutura e
prestação de serviços, denominados de problemas intermediários. Sen-
do assim, o planejamento estaria fundamentado, essencialmente, pelas
problemáticas do sistema de serviços de saúde originadas dos sujeitos
e das populações.
É evidente a complexidade e multidimensionalidade envolvidas
na escolha de modelos e sistemas de planejamento e avaliação mais
adequados para apoiar a gestão dos serviços de saúde local, haja vista
a necessidade de análise rigorosa dos fatores determinantes do uso
destes instrumentos pelos gestores e pela equipe administrativa (TA-
NAKA; TAMAKI, 2012).
Outro aspecto a ser observado no processo de planejamento
em saúde é a decisão do gestor sobre quais setores priorizar ou quais
ações desenvolver, sendo decorrente da interação entre a percepção
da gestão local e os interesses comunitários.
Decorrente dessa interação, pode-se obter um planejamento
resolutivo capaz de atender às demandas, garantindo melhor qualidade
de vida, promoção de saúde, bem-estar e apoio ao desenvolvimento so-
cial da população. Nesse sentido, o planejamento das ações de saúde
de cunho populacional direcionadas para comunidade é de responsabi-
lidade dos gestores pela saúde da população.
Chiavenato (2004) salienta a existência de três níveis distintos
de planejamento: estratégico, operacional e tático. O planejamento es-
tratégico é o mais amplo, pois abrange toda a organização. É projetado
para longo prazo e resultados de longa duração, envolvendo recursos e
demandas de todas as áreas.

O planejamento tático é considerado intermediário, pois atua
em cada setor ou unidade. É projetado para prazo médio de tempo,
usualmente de frequência anual. Engloba os recursos de cada depar-
tamento e tem como objetivo o alcance de metas. Já o planejamento
operacional é considerado de nível operacional, com foco no alcance de
metas específicas a curto prazo.
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Tabela 1 - Níveis de planejamento
Fonte: GRECCO, 2011.
Gestores em saúde estão dispostos a otimizar seus fluxos de

trabalho e a implementar novos processos visando o aumento das taxas
de sucesso do projeto e redução de custos, sendo essenciais no geren-
ciamento de projetos no setor de saúde. Existem diversas ferramentas
e instrumentos que podem auxiliar na realização do planejamento e da
gestão de processos, sendo os/as principais:
Gráfico de Gantt: trata-se de uma variação de cronograma. Nas
colunas relativas ao tempo, cada mês é subdividido em semanas. Facilita a
visualização do tempo disponível para cada atividade (CIAMPONE, 1991).

Tabela 2. Exemplo de gráfico de Gantt.
Fonte: SILVA, 2019.
Técnica de Revisão e Avaliação de Projetos ou Programas (Pro-

gram Evaluation Review Technique – PERT): é um instrumento mais
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complexo indicado para situações onde múltiplas atividades inter-relacio-
nadas e interdependentes são desenvolvidas em uma rede de passos
sequenciais. Assim, cada círculo representa um evento e cada seta uma
atividade. O PERT tem sido associado ao CPM (Critical Path Method)
ou método do caminho crítico. Neste caso, considera-se caminho crítico
aquele mais demorado para realizar determinada atividade (FIGURA 1).
Figura 1. PERT-CPM de atendimento a parada cardiorrespiratória
Pode ser considerado como um roteiro para um programa ou

projeto em particular no qual todos os principais elementos (eventos) fo-
ram completamente identificados, juntamente com suas correspondentes
inter-relações. Os gráficos PERT são frequentemente construídos de trás

para frente porque, para muitos projetos, a data final é fixa e o contratado
tem flexibilidade inicial. Um elemento básico do planejamento no estilo
PERT é identificar atividades críticas das quais os outros dependem.
A etapa de cada procedimento para a construção da técnica
de revisão e avaliação de projetos ou programas pode ser observada
abaixo (TABELA 3).
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Tabela 3. Descrição dos procedimentos segundo o PERT-CPM.
Como desvantagem, o uso de um gráfico PERT é altamente

subjetivo e seu sucesso depende da experiência da administração. Es-
ses gráficos podem incluir dados não confiáveis ou estimativas não ra-
zoáveis para custo ou tempo por esse motivo.
Além disso, gráficos PERT são focados no prazo e eles podem
não comunicar completamente o posicionamento financeiro de um pro-
jeto. Como eles são intensivos em mão de obra, o estabelecimento e a
manutenção das informações exigem tempo e recursos adicionais.
5W2H
Segundo Periard (2010), 5W2H é basicamente um checklist de
determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máxi-
mo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele
funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará esta-
belecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo,
em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade
deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela
como será feita esta atividade e quanto será seu custo para a empresa.
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● WHAT – Etapas– O que será feito
● WHY – Justificativa– O porquê será feito
● WHERE – Local – Onde será feito
● WHEN – Tempo – Quando será feito
● WHO – Responsabilidade – Por quem será feito
● HOW – Método – Como será feito
● HOW MUCH – Custo – Quanto custará fazer
Tabela 4. Plano 5W3H para redução de extravios no enxoval
Fonte: adaptado de ALVES, 2009.
A abordagem 5W2H nada mais é do que um plano de ação

qualificado, estruturado e prático, com etapas bem definidas. O conceito
tornou-se uma ferramenta de gestão no Japão, criada por profissionais
da indústria automobilística, nos períodos de maior evolução da gestão
da qualidade. O propósito de seu uso seria simplificar e formalizar o
planejamento de qualquer atividade.

Em um universo dinâmico e extremamente competitivo, como
os negócios, tanto as atividades operacionais quanto as comunicações
corporativas precisam ser rápidas e ágeis. Erros na transmissão de cer-
tas informações podem gerar muitas perdas.
O método 5W2H é de grande importância na gestão e melhoria
de processos, tais como:
1. Como mencionado anteriormente, a abordagem 5W2H é
uma técnica mais simples e eficiente na solução de problemas do que
outras ferramentas de gerenciamento de qualidade.
2. Usando essa metodologia, muitos problemas associados ao
problema principal também podem ser descobertos.
3. Geralmente, nenhum dado estatístico é necessário para rea-
lizar o processo.
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4. Esta ferramenta também ajuda na análise de causa raiz,
juntamente com a resolução de problemas. Portanto, ao contrário de
outras ferramentas de gerenciamento de processos, o método 5W2H
também é completo e dinâmico.
E é justamente por essa razão que o método 5W2H foi cria-
do, para garantir que as perdas não ocorram. A ferramenta esclarece
completamente todas as possíveis questões que possam surgir sobre
quaisquer processos de negócios envolvidos em uma empresa.
O alto grau de formalidade e rigor dos procedimentos de planeja-

mento têm acarretado uma supervalorização dos meios em oposição à im-
portância dos fins, caracterizando um processo de burocratização. No caso
do Sistema Único de Saúde (SUS), a exigência de formulação de planos, a
existência de diversas normas operacionais, agendas, pactos e a utilização
do planejamento para a captação de recursos acabam favorecendo um
comportamento retrógrado e com baixa resolutividade. Essa atitude pode
ocasionar a queda da credibilidade do planejamento, desvinculando sua
importância teórica da atuação prática e funcional (PAIM, 2006).
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM SAÚDE
Os gestores de saúde, diante das diversas tarefas e complexi-

dades da área, têm se deparado com o desafio do uso das informações
como recursos primordiais para o desenvolvimento de planejamento em
saúde em seu cotidiano de trabalho (PINHEIRO et al., 2016).
Segundo a Organização Mundial de Saúde (2008):
O sistema de informação em saúde fornece os fundamentos para a tomada

de decisões e tem quatro funções: geração de dados, compilação, análise e
síntese, e comunicação e uso. O sistema de informação de saúde recolhe
dados do sector da saúde e outros sectores relevantes, analisa os dados e
garante sua qualidade, relevância e oportunidade em geral, e converte dados
em informação para tomadas de decisão relacionadas com a saúde. (OMS,
2008)
Às vezes, o sistema de informação em saúde é equacionado

com monitoramento e avaliação, mas essa é uma perspectiva muito re-
ducionista. Além de ser essencial para o monitoramento e a avaliação, o
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sistema de informação também atende a fins mais amplos, fornecendo
uma capacidade de alerta e alerta antecipado, apoiar o gerenciamen-
to de pacientes e unidades de saúde, possibilitando o planejamento,
apoiando e estimulando a pesquisa, permitindo a análise da situação e
das tendências da saúde, apoiando relatórios globais e sustentando a
comunicação dos desafios de saúde para diversos usuários.
A informação é de pouco valor se não estiver disponível em for-
matos que atendam às necessidades de vários usuários – formuladores
de políticas, planejadores, gerentes, provedores de serviços de saúde,
comunidades, indivíduos. Portanto, disseminação e comunicação são
atributos essenciais do sistema de informação em saúde.
Na área de gerenciamento de saúde, há os aspectos gera-
dos pela prática de saúde, isto é, aqueles decorrentes do atendimento
prestado, do ato clínico, ao indivíduo ou à coletividade. Além disso, são
necessários dados inter e extra-setoriais, gerados pelas mais diversas
fontes, tais como censos, pesquisas populacionais, estatísticas vitais,
produção e utilização de serviços, dentre outras.
Os sistemas de gestão em saúde são constituídos, obrigatoria-
mente, pelos sistemas de informações relacionadas ao quadro clínico
do paciente, de sua trajetória pessoal de vida e de outros fatores ex-
ternos que interferem no processo saúde-doença e que constituem os
Sistemas de Informação em Saúde (SIS).
Os sistemas de informação em saúde são caracterizados como
ferramentas essenciais para o planejamento eficiente e a avaliação correta
dos sistemas, redes e políticas de saúde (FERLA; CECIM; ALBA, 2012).
Podemos classificar os Sistemas de Informação em saúde,
conforme sua natureza, em:
Sistemas de Informações Estatístico-epidemiológicas:

Tratam-se de sistemas que contêm as informações de mortali-
dade e suas respectivas causas de óbito, informações acerca do padrão
de morbidade da população ou da necessidade atendida pelos serviços
de saúde, dos aspectos socioeconômicos, demográficos e sua ligação
com a saúde da população. Incluem-se nesse grupo aqueles que pos-
sibilitam as informações a respeito do grau de acesso da população
aos serviços, isto é, da produção e utilização, da qualidade técnica dos
procedimentos de saúde prestados e do grau de satisfação do usuário.
Sistemas de Informações Clínicas:

As informações clínicas referem-se aos dados clínicos sobre o pa-
ciente, desde sua identificação, problemas de saúde relatados, diagnóstico
médico, até exames clínicos, laboratoriais, radiológicos, gráficos, procedi-
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mentos cirúrgicos realizados ou medicamentos prescritos, dentre outros.
Sistemas de Informações Administrativas:

As informações administrativas são referentes ao controle de
estoque, materiais, equipamentos e gestão financeira. O conjunto das
informações clínicas, estatístico-epidemiológicas e administrativas com-
põe o Sistema de Apoio à Decisão em Saúde. As informações também
podem ser identificadas conforme sua origem de produção, por tipo de
instituição de saúde, ou objetivos, tais como grupos populacionais de
risco, ações programáticas, especialidades etc.
As principais fontes de informações e de Sistemas de Infor-
mação em saúde, de âmbito nacional são: Datasus, Ministério da Saú-
de, Fundação nacional da saúde e Fiocruz. Estes sistemas são de fácil
acesso e baixo custo, que permitem a obtenção rápida de dados ideais
e de comunicação com vários órgãos de saúde, estaduais, nacionais e
de diversos países.
Dentre as informações mais relevantes para a área de gestão
em saúde, destacam-se:
Informações estratégicas
O Sistema Integrado de Tratamento de Séries Estratégicas
(SÍNTESE) oferece aos gestores de saúde, pesquisadores e entidades
da sociedade acesso a dados de diferentes bases sobre o quadro de
saúde da população brasileira. O acervo possui séries históricas que
permitem seu tratamento através do próprio sistema, possibilitando a
análise da evolução de um determinado fenômeno ao longo do tempo.
Fornece informações sobre assistência à saúde, capacidade instalada,
mortalidade, morbidade hospitalar, notificações epidemiológicas, bem
como as de caráter previdenciário, demográfico, ensino de saúde e ín-
dices econômicos, obtidas dos sistemas do DATASUS, Centro Nacional
de Epidemiologia (CENEPI), IBGE, DATAPREV, FGV e outros.
Informações de saúde
As principais informações de saúde disponíveis via DATASUS
são: mortalidade; morbidade hospitalar do SUS; produção ambulatorial
do SUS; rede hospitalar do SUS; rede ambulatorial do SUS; recursos
do SUS; créditos a prestadores; pesquisa de assistência médico-sanitá-
ria; população residente; alfabetização; abastecimento de água; instala-
ções sanitárias; coleta de lixo.
Informações de mortalidade
Sistema de Informações de Mortalidade (SIM)
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Oferece aos gestores de saúde, pesquisadores e entidades da
sociedade informações da maior relevância para a definição de priori-
dades nos programas de prevenção e controle de doenças, a partir das
declarações de óbito coletadas pelas secretarias estaduais da Saúde.
A base de dados nacional gerada é gerenciada pelo DATASUS em coo-
peração com o CENEPI.
Informações hospitalares
Sistema de Autorização de Internação Hospitalar (AIH)
Oferece ao gestor de saúde informações que viabilizam efetuar
o pagamento dos serviços hospitalares prestados pelo SUS, através da
captação de dados em disquete das Autorizações de Internação Hos-
pitalar (AIH) relativas a mais de 1,3 milhão de internações por mês.
Fornece informações sobre verbas destinadas para cada hospital que
integra o SUS, as principais causas de internações no Brasil, a relação
dos mais frequentes procedimentos realizados mensalmente em cada
hospital, município e Estado, a quantidade de leitos existentes para
cada especialidade e o tempo médio de permanência do paciente no
hospital. Além do pagamento, fornece informações, de âmbito nacional,
de auditoria, vigilância sanitária e vigilância epidemiológica.
Base de Dados do SIH/SUS (BDAIH)

Contém dados armazenados a partir da Autorização de Inter-
nação Hospitalar (AIH) do Sistema Único de Saúde (SUS), que podem
ser acessados através de menus de consulta. O menu de opções finan-
ceiras fornece a quantidade de AIHs apresentadas e valores processa-
dos e efetuados por competência a cada hospital e por especialidade. O
menu de opções cadastrais permite o acesso ao cadastro de hospitais
com a devida qualificação e o cadastro de terceiros.
Sistema de Gestão Hospitalar (SIGHO)

Oferece ao gestor da Unidade de Saúde (US) o controle do
processo de internação de pacientes, desde sua entrada até sua saída,
com anotações de toda a movimentação e identificação de recursos
dados no atendimento. Informa a situação de disponibilidade de leitos,
a taxa de leitos ocupados e emite a Autorização de Internação Hospita-
lar (AIH). Também disponibiliza informações epidemiológicas e o perfil
de atendimento da comunidade nas diferentes procedências atendidas
pela unidade de saúde. Além disso, fornece dados sobre endemias e
morbidade dos pacientes internados pelo SUS.
Informações ambulatoriais
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Sistema de Informações Ambulatoriais do SUS (SIA–SUS)
Apresenta e fornece aos gestores de saúde da esfera estadual
e municipal, de acordo com as normas do Ministério da Saúde, ferra-
mentas para a execução das funções de cadastramento, controle orça-
mentário, controle e cálculo da produção e para a geração de dados or-
çamentários necessários ao Repasse do Custeio Ambulatorial (RCA) do
município. Além disso, também fornece dados essenciais para a gestão
de capacidade instalada e produzida, bem como dos recursos financei-
ros orçados e repassados aos prestadores de serviços.
Banco de Dados Nacional de Informações Ambulatoriais do

SUS (BD–SIASUS)
Oferece aos administradores de saúde, pesquisadores acadê-
micos e entidades da sociedade dados sobre a capacidade operacional
dos prestadores de serviço (públicos e privados) em saúde, orçamento
e gestão dos repasses dos capitais financeiros, pagamentos e custos
das unidades ambulatoriais e demais dados acerca da gestão e organi-
zação das atividades ambulatoriais realizadas no Brasil.
Sistema Central de Marcação de Consultas (CMC)

O sistema é responsável pelo gerenciamento e encaminhamento
de pacientes para o atendimento médico especializado, geralmente soli-
citado por médicos de modalidade clínica geral das unidades básicas de
saúde, proporcionando agilidade e conforto ao paciente e fornecendo da-
dos consolidados para a gestão eficaz do ambiente ambulatorial da região.
Sistema de Gerenciamento de Unidade Ambulatorial Especia-

lizada (SIGAE)
O sistema em questão fornece ao gestor da unidade ambula-
torial do Sistema Único de Saúde (SUS) dados relativos à gestão de
atendimento e funcionamento da unidade, tais como: racionalização
dos atendimentos, a avaliação da resolutividade e da eficiência de as-
sistência, o levantamento do perfil básico dos usuários e dos recursos
funcionais da unidade, através da marcação de consultas, escala médi-
ca e controle de procedimentos e diagnósticos, dentre outros.
Os resultados deste sistema são os índices de resolubilidade,
agenda médica, relatórios do perfil da clientela, de oferta e produção da
unidade e de recursos funcionais disponíveis, informações financeiras
relativas ao faturamento ambulatorial e agendamento de consultas por
horário, viabilizando maior qualidade de serviço e conforto aos pacientes.
Sistema de Gerenciamento de Unidade Ambulatorial Básica

25
(SIGAB)
Este sistema visa automatizar a coleta de dados sobre os pro-
cedimentos realizados, permitindo melhorar o atendimento do paciente
e aumentar a produtividade da unidade de saúde. Através da tecnologia
de leitura óptica de marcas, garantem-se a integridade e a rápida cap-
tação de todas as informações dos atendimentos efetuados. Possui a
vantagem de oferecer informações sobre o atendimento clínico, odon-
tológico, imunizações e serviços complementares ao gestor da unidade
a qualquer instante de maneira ágil e fácil, permitindo a fomentação
de estudos epidemiológicos. Também oferece dados estratificados de
endemias e morbidade relativas à população atendida pelo ambulatório.
Devido a essa diversidade de sistemas e informações, há vá-
rios aplicativos com a função de integrar os dados para a gestão em
saúde. Merecem destaque dois programas desenvolvidos para o setor
público de saúde pela DATASUS:
• TABWIN (Tab para Windows) permite tabular dados disponíveis
na internet, bem como utilizar arquivos de outras bases de dados (DBF,
CNV e TXT). Possibilita a realização de operações matemáticas e estatísti-
cas de dados gerados ou importados de outra base de dados. Ferramenta
essencial para manuseio de dados de morbidade, mortalidade, produção,
financeiros, facilitando a construção de mapas e gráficos epidemiológicos.
• Projeto Integrado de Informatização de Ambiente Hospitalar
(HOSPUB) - Esta ferramenta viabiliza sistemas operacionais para aten-
der às demandas dos dados relativos à gestão hospitalar. O HOSPUB
é formado pelos respectivos sistemas: SIGUE, SIGHO, SIGAE, SIADT,
SICEC e SINAT.
26
TREINOS INÉDITOS
QUESTÕES 01
Ano: 2013 Banca: ENADE Órgão: INEP Prova: Tecnologia em Ges-
tão Hospitalar Nível: Técnico.
Um hospital implementou a prática de desenvolver o planejamento
estratégico em todas as suas unidades. O crescimento da organi-
zação levou o Diretor-Geral a pensar que era o momento certo para
dar rumo ao crescimento esperado, concentrar esforços, definir
estratégias para a organização e criar vantagens competitivas. O
planejamento estratégico nos dias atuais é muito enfatizado em
organizações hospitalares, ao constituir ferramenta imprescindí-
vel quando se fala em planejar e gerenciar processos na área de
gestão em saúde. Ele é uma forma de pensar no futuro, de maneira
integrada ao processo decisório, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos
e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006 (adaptado).
Considerando as intenções do hospital e as etapas de um planeja-
mento estratégico, avalie as afirmações abaixo.
I. No planejamento estratégico, formulam-se estratégias em todos
os níveis, as quais permitem à organização combinar seus pontos
fortes e fracos com as oportunidades do ambiente.
II. Na última etapa do planejamento estratégico, elabora-se um
diagnóstico da situação da empresa para identificar a viabilidade
de sua implementação.
III. No planejamento estratégico, não há preocupação com o am-
biente externo, uma vez que sua função é permitir a avaliação de
oportunidades e ameaças internas.
IV. O planejamento estratégico está relacionado à análise do ambien-
te interno e possibilita a verificação dos seus pontos fortes e fracos.
É correto apenas o que se afirma em:
A) II.
B) IV.
C) I e III.
D) I e IV.
E) II e III.
QUESTÕES 02
Ano: 2013 Banca: FUNCAB Órgão: INCA Prova: Analista em C&T
Junior – Administração Hospitalar Nível: Superior.
Os hospitais gerais e os ambulatórios especializados, de acordo
27
com a estruturação dos sistemas de saúde, são considerados lo-
cais de atendimento:
A) especial.
B) secundário.
C) complementar.
D) terciário.
E) primário.
QUESTÕES 03
Nos sistemas de saúde, são elementos implicados na definição
dos níveis de atenção:
A) tecnologia, capacitação de pessoal e perfil de morbidade da popula-
ção-alvo.
B) tecnologia, capacitação de pessoal e perfil epidemiológico.
C) tecnologia, capacitação de pessoal e perfil de morbidade da popula-
ção infantil.
D) tecnologia, capacitação das equipes de saúde e perfil de morbidade
da população-alvo.
E) informação, capacitação de pessoal e perfil de morbidade da popu-
lação-alvo.
QUESTÕES 04
O conjunto de ações-meio que limitam determinados processos
para o alcance de resultados relacionados à satisfação do consu-
midor ou ao atendimento das necessidades mais prementes de

uma população enfoca o aspecto conceitual de:
A) sistemas de saúde.
B) regulação em saúde.
C) distribuição na saúde.
D) planejamento em saúde.
E) programas de saúde.
QUESTÕES 05
A prestação de serviços de alto nível possui uma grande depen-
dência de quem gerencia o relacionamento do prestador de servi-
ços com os clientes e de como isso é feito. Além disso, as varia-
28
ções que ocorrem na prestação dos serviços ao longo do tempo
decorrem de três fatores: quem presta o serviço, o local em que é
prestado e quando ocorre.
SPILLER, E. S. et al. Gestão dos Serviços em Saúde. Rio de Ja-
neiro: Editora FGV, 2009, p. 28-29. Considerando a relação entre
os processos de gestão e liderança na área de gestão em saúde,
avalie as afirmações a seguir.
I. O fator mais fácil de controlar e gerenciar é o humano, repre-
sentado pelo conjunto de atitudes (empatia, atenção, comunica-
bilidade, presteza, flexibilidade) e posturas (discrição, elegância,
sinceridade, humildade) capazes de criar e estreitar vínculos, gerar
credibilidade e segurança e motivar as relações.
II. As unidades de saúde, tais como as empresas, são constituídas
por pessoas, e os negócios dependem de suas expectativas, dese-
jos, hábitos, tendências e graus de estabilidade física e emocional.
III. Os serviços em saúde têm como base pessoas e equipamentos,
mas é o componente tecnológico (equipamentos) que prevalece e,
por essa razão, é mais fácil padronizá-los e uniformizá-los.
IV. O serviço de saúde supõe a participação de pessoas e é afetado
por um conjunto interno e externo de circunstâncias que resulta na
variação de sua performance a cada repetição.
A) I.
B) II.
C) I e III.
D) II e IV.
E) III e IV.

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Antes de pensar em uma metodologia para o planejamento estratégico de
uma organização de saúde, é importante que se faça um diagnóstico si-
tuacional dessa organização, atentando para um aspecto fundamental do
planejamento, que é a customização. Faz-se necessário adaptar a meto-
dologia à realidade institucional à qual se pretende aplicar o planejamento
estratégico e formatar o plano diretor da organização ou plano estratégico.
Com esse procedimento, pode-se desenvolver a inteligência estraté-
gica, no sentido de melhorar a posição competitiva da organização no
ambiente em que está inserida. Para subsidiar o diagnóstico situacio-
nal, é importante que se busquem dados e informações, como: regis-
tro da organização em estudo, principais fatores relevantes desde sua
fundação, informações estruturais e de atuação e informações conjun-
turais. Na arquitetura do planejamento estratégico, estão configurados
29
elementos essenciais que formam seu arcabouço. Esses referenciais
orientam sobre como a organização deve se engajar em determinados
comportamentos, os quais darão a base para a elaboração de análises
e o desenvolvimento de ações estratégicas.
(Texto adaptado de: MOYSÉS FILHO, Jamil. Planejamento e gestão
estratégica em saúde. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010, p. 54-65).
Diante do enunciado, discorra sobre a escolha do planejamento estraté-
gico na gestão de serviços da unidade.
QUESTÃO INÉDITA
Acerca dos sistemas de informações em saúde no Brasil, assinale
a alternativa correta:
A) O Sistema de Informações Hospitalares do SUS dispõe de informa-
ções sobre as unidades hospitalares públicas pertencentes aos níveis
federal, estadual e municipal, dele não constando dados relacionados
à rede privada.
B) A lista nacional de doenças de notificação compulsória é definida pelo
Ministério da Saúde, só podendo ser alterada por este nível de gestão.
C) O Sistema de Informações sobre Mortalidade permite efetuar análi-
ses sobre mortalidade e construir indicadores de saúde para a realiza-
ção de estudos estatísticos e epidemiológicos bem como para a elabo-
ração de perfis sociodemográficos das diversas regiões do país.
D) NDA.
Assinale a alternativa que corresponde aos sistemas de informa-

ção epidemiológica em saúde:
A) SIM, SINAN, SINASC
B) SIM, SIH, SIA
C) SISPNI, SIH, SAI

D) SINASC, SISVAN, SIH
E) Nenhuma das alternativas
NA MÍDIA
“Solução para a saúde de MT é gestão, organização e descentraliza-
ção” diz deputado
Para o deputado, a solução para os problemas da saúde pública no
estado é a descentralização. “Só tem uma solução básica para a saúde
de Mato Grosso: não adianta você construir um Pronto-Socorro novo,
maravilhoso, com setecentos leitos, se você não organizar a saúde no
interior do estado, não vai resolver nada”, criticou. Além da falta de or-
ganização, o deputado declarou que o transporte de pacientes em am-
bulâncias também é extremamente precário.
30
O atendimento nas cidades do interior também é básico, na avaliação
do parlamentar. “Você tem que pegar consórcios de saúde, que bara-
teiam o custo de todos os hospitais, o custo administrativo diminui entre
30% a 40%. Se você não descentralizar a saúde no estado, não se re-
solve nada. Não adianta, tudo vem para Cuiabá”, afirmou.
Fonte: G1 Globo
Data: 12 marc. 2019.
Leia a notícia na íntegra: https://g1.globo.com/mt/mato-grosso/noti-
cia/2019/03/12/solucao-para-a-saude-de-mt-e-gestao-organizacao-e-
-descentralizar-diz-deputado.ghtml
NA PRÁTICA
“SUS pobre para os pobres e complementar segmentado para os
consumidores dos planos privados”
Na prática, temos 25-30% da população que é consumidora de planos
privados de saúde, cujo acesso aos serviços, oportunidade da sua uti-
lização, qualidade e resultados estão segmentados de acordo com os
preços dos planos (mensalidades entre R$80,00 e 8.000,00) e poder
aquisitivo das respectivas camadas sociais. Continuam dependendo do
SUS em serviços com esperas menores, fornecimento de medicamen-
tos, ações de vigilância sanitária, imunizações, serviços de alto custo e
de urgência etc., incluindo serviços e materiais obrigados por ações ju-
diciais individuais, principalmente para os que podem pagar escritórios
de advocacia especializada. A soma do seu per capita privado e público
para saúde corresponde de 4 a 6 vezes o per capita dos 70 a 75% que
só utilizam o SUS. Entre os 25-30% estão a elite social, a classe média
alta e as classes: média média e média baixa que incluem a maioria
dos trabalhadores sindicalizados do setor privado e público, e entre os
70-75% estão a minoria da classe média baixa, a massa trabalhadora
formal e informal e os miseráveis. O sistema público inclui todos, mas
de maneira segmentada, atentando contra a Integralidade e Equidade.
É um sistema híbrido público-privado, com relações promíscuas entre
si, sem regulação de interesse público e que reflete um Estado criador
de mercados na área social dos direitos de cidadania.
Saiba mais em:
https://www.abrasco.org.br/site/outras-noticias/movimentos-sociais/o-
-sus-na-pratica-qual-e-a-politica-publica-de-saude-pergunta-nelson-ro-
drigues-dos-santos/15008/
31
GESTÃO LOGÍSTICA EM
SAÚDE
ASPECTOS OPERACIONAIS DE LOGÍSTICA EM SAÚDE
De acordo com Neil (2004), o setor de logística e gestão de

material são, paralelamente com os setores de recursos humanos e ad-
ministração financeira, componentes essenciais para o bom desenvolvi-
mento de plano de gestão de saúde e para o funcionamento operacional
de qualidade.
Considera-se como gestão logística na saúde toda a gestão de fluxos físicos

e de informação. Ou seja, o planejamento, a implementação e controle dos
fluxos de materiais (matéria-prima, produtos em fabricação, produtos finais),
pessoas (pacientes), serviços e soluções tangíveis e intangíveis, conside-
rando os trade-offs de custo, qualidade e tempo (CRESPO; RAMOS, 2009).
3232
Assim, o papel dos gestores em saúde é facilitar a melhoria da
logística e da produtividade usando projetos de processos e instalações
para aumentar a capacidade, o fluxo de trabalho e a produtividade.
Enquanto há uma pressão crescente para fornecer serviços de
saúde de maneira mais eficiente, ainda o desenvolvimento da logística
em saúde e, em particular, a sua aplicação no mundo real é notavel-
mente subdesenvolvido. Nos últimos 15 anos, a função logística ganhou
um lugar estratégico na gestão de hospitais (VOLLAND et al., 2017).
Atualmente, é evidente o aumento do poder de decisões ge-
renciais relacionadas à logística, como, por exemplo, a terceirização de
certas funções na cadeia de suprimentos hospitalar (gerenciamento de
compras e suprimentos, esterilização, gestão de estoques etc.).
Os gerentes de hospitais também implementaram várias fer-
ramentas e métodos de gerenciamento enxuto, permitindo uma abor-
dagem de melhoria contínua. Portanto, resultados significativos foram
alcançados na redução de erros, melhorando a qualidade do processo
e reduzindo os tempos de espera.
Devido à complexidade do sistema hospitalar, à variabilidade
e à imprevisibilidade do perfil do paciente e à alta demanda de cuida-
dos (WIESER, 2011), a logística é considerada uma solução efetiva na
organização do tempo de trabalho para o atendimento, oferecendo-lhes
oportunidade de se concentrar em suas atividades principais e melhorar
as condições de atendimento ao paciente. (LANDRY; BEAULIEU, 2001).
O gerenciamento das atividades logísticas vai além dos fluxos
físicos tradicionais e considera outros fluxos, como os pacientes, ao longo
da cadeia de cuidado. O gerenciamento de pacientes incorpora várias
etapas médicas e administrativas multidisciplinares e interdependentes
que exigem interconexão e sincronização controladas para evitar proble-
mas com tempos de espera, uso indevido de recursos médicos etc.
Diversos estudos têm focado a trajetória de pacientes intra-lo-
cais, propondo práticas inovadoras para otimizar sua circulação e ga-
rantir a segurança de sua permanência em unidades assistenciais ou
serviços médico-técnicos. (SHEN et al.).
As transferências inter-hospitalares de pacientes também exigem
uma logística eficiente entre a rede de parceiros (hospital, laboratório, cen-
tro de transfusão de sangue etc.), pois geram custos significativos e existe
um risco potencial de perda de informação ou complicação médica. Por
fim, a pesquisa relacionada aos fluxos de pacientes estudou a questão da
prática administrativa em termos de tratamento e acompanhamento dos
dados médicos dos pacientes ao longo do processo de cuidado.
O desejo de industrializar o setor da saúde através da aplica-
ção de práticas e métodos logísticos enxutos requer tempo suficiente de
33
adaptação e feedback das partes interessadas para poder avaliar concre-
tamente suas contribuições (MAZZOCATO et al. 2010). Até hoje, poucos
estabelecimentos de saúde conseguiram generalizar essas práticas em
todos os seus processos. Dois dos obstáculos à plena implementação da
industrialização estão ligados à burocratização e ao compromisso da alta
administração. A cultura logística não está suficientemente ancorada na
visão estratégica dos hospitais (BENZIDIA et al. 2016).
Além disso, uma abordagem logística eficiente também se ba-
seia na qualificação e habilidades dos principais atores (compradores, ge-
rentes de logística, enfermeiros etc.). Os hospitais devem fortalecer esse
aspecto, montando uma campanha de conscientização e uma política de
recrutamento adaptada às exigências das práticas logísticas, priorizando
três grandes eixos: relações tecnológicas, organizacionais e interpessoais.
O setor de logística é um dos maiores desafios da gestão em
saúde, principalmente, quando se avalia a complexidade de atender
todas as demandas, seja as do serviço de apoio, da higienização, da
lavanderia ou da manutenção, dentre outros.
Figura 2. Gestão de materiais em um hospital

Fonte: Adaptado de REGO, 2007.
As operações logísticas na gestão de saúde envolvem ques-

tões relacionadas ao design de capacidade, gerenciamento de pro-
dutividade, níveis de pessoal, cadeia de suprimentos, dentre outros. O
gerenciamento da cadeia de suprimentos tem potencial para funcionar
34
bem como uma filosofia para o fluxo de pacientes no setor de saúde.
Trata-se de organizar uma resposta rápida e possuir flexibilidade
em uma estratégia híbrida, combinando estratégias de processos enxu-
tos e ágeis. Isso só pode ser feito se uma abordagem de sistemas for
aplicada junto com uma orientação estratégica, onde os esforços coo-
perativos dos membros da cadeia de suprimentos devem sincronizar e
convergir recursos operacionais e estratégicos para um todo unificado.
O bom gestor em saúde deve analisar o serviço previamente e
planejar respostas para os seguintes questionamentos:
Tabela 5. Gestão logística e principais problemas no gerenciamento logístico
Fonte: LANGABEER, 2008.

Os hospitais são fundamentais para a sociedade, devido à sua
função socioeconômica, especialmente, para promover a saúde em to-
dos os sentidos. No entanto, eles enfrentam uma falta de gerenciamen-
to administrativo, valores agregados com qualidade e assim por diante.
Uma das questões que se destacam na dinâmica da gestão empresa-
rial, que busca agregar vantagens e valores competitivos sustentáveis,
é a logística, apesar de ser uma área relativamente inexplorada.
A gestão logística é responsável por organizar um conjunto de
ações que possibilitam o destino correto de produtos de saúde específi-
cos, ou seja, entrega e estoque na medida correta, no tempo adequado
e ao melhor custo benefício. No caso da gestão logística em saúde,
são nomeadas as unidades e instituições prestadoras de serviço, clas-
sificando como objetos de gestão os produtos relacionados à saúde. É
necessária a completa integração e otimização entre os cinco grandes
35
componentes da logística (MOURA et al., 2013):
❖ gestão da compra;
❖ gestão do abastecimento;
❖ gestão do transporte;
❖ gestão do armazenamento;
❖ gestão da informação.
O gerenciamento de logística hospitalar possibilita que todos

os recursos necessários para os tratamentos clínicos estejam acessí-
veis integralmente, graças ao eficaz esquema de planejamento do se-
tor logístico (compras, armazenagem, gerenciamento e distribuição de
materiais). Consequentemente, a eficiente gestão dessas atividades
possibilita uma redução dos custos envolvidos (DE MEDEIROS, 2009).
Caso o gestor de saúde não possua um amplo conhecimento
sobre logística, podem ocorrer problemas que impactam diretamente
o serviço prestado. De acordo com Ching (1999), a falta de profissio-
nais capacitados em logística resulta em problemas de armazenamento
inadequado, erros de cálculo nos documentos de entrada e saída de
materiais, falhas geradas no recebimento de insumos, demora na emis-
são de documentos relativos à entrada e saída de material e tarefas de
contagem física inadequadas.
Igualmente importante, deve haver uma adoção mais ampla do
gerenciamento de operações técnicas nos processos logísticos do hospital.
A incorporação de técnicas logísticas e de gestão da cadeia de fornecimen-
to ajuda a reduzir despesas, eliminar estoques de segurança em excesso
e, em geral, melhorar a gestão de capital financeiro. E mais importante,
usando a tecnologia para automatizar e agilizar todos os processos nas
operações hospitalares pode ajudar a reduzir custos (LANGABEER, 2008).
O argumento histórico que justifica o crescimento contínuo das

taxas de inflação dos serviços de saúde centra-se, tipicamente, em cin-
co pontos:
1. Os consumidores estão envelhecendo e vivendo mais e es-
tão utilizando cada vez mais um maior número de serviços do que em
anos anteriores.
2. Os custos da tecnologia e dos equipamentos médicos conti-
nuam aumentando, e isso representa uma porcentagem crescente dos
orçamentos de capital para a maioria das organizações.
3. Os custos de mão de obra dos principais recursos (como
médicos e enfermeiros) são regidos pela escassez de mercado para es-
sas posições, que aumentaram constantemente nas últimas décadas.
4. Os preços de produtos farmacêuticos, que representam uma
porção considerável de planos de tratamento, continuam a aumentar
36
para cobrir altos custos de pesquisa e desenvolvimento, longos ciclos
de aprovação da Food and Drug Administration dos EUA, e geralmente
altas margens da indústria para produtos farmacêuticos.
5. Ênfase na atenção estritamente gerenciada, que parecia ser
o predominante modelo de uma década atrás, está mudando lentamen-
te e diminuindo na prática.
Nos Estados Unidos (EUA), o gasto financeiro destinado às

compras de mercadorias e serviços representa o segundo maior gas-
to na área da saúde, totalizando em média 35% dos gastos totais de
um hospital (MINAHAM, 2007). No Reino Unido, o capital destinado
aos materiais hospitalares e medicamentos dos hospitais pode corres-
ponder a até 17% dos custos hospitalares totais. (INFANTE; SANTOS,
2007). Já no Brasil, um hospital universitário de ensino de São Paulo
gasta aproximadamente 50% de seu capital em consumo de materiais.
(PASCHOAL; CASTILHO, 2010).
FLUXO DE GESTÃO DE MATERIAIS EM SAÚDE
Segundo Gonçalves (2009), a gestão de materiais visa conciliar

os interesses entre as necessidades de suprimentos e a otimização dos
recursos financeiros e operacionais das empresas, apresentando, então,
a importância de estar envolvida durante todo o processo de gestão de

uma unidade de saúde. Além deste processo, a Cadeia de Suprimentos
é um conjunto de unidades produtivas unido por um fluxo de materiais/
insumos e informações com o objetivo de satisfazer às necessidades de
usuários ou clientes específicos (BARBIERI; MACHLINE, 2006).
Trata-se de um processo extenso e subdividido nas seguintes
etapas: Gestão de Compras, Gestão de Estoques e Gestão dos Centros
de Distribuição.
37
Figura 3. Fluxograma do processo de gestão de material médico-hospitalar
em hospital público de média complexidade. Londrina-PR, 2010.
Fonte: GARCIA et al. 2012
Para um bom gerenciamento, devem ser utilizadas ferramen-

tas específicas de gestão de materiais. Seguem abaixo as principais
ferramentas auxiliadoras nessa etapa de gestão:
Identificação e especificação de materiais:

É o processo de identificar e individualizar os materiais, atri-
buindo propriedades e características específicas. Desse modo, po-
de-se atribuir valor e facilitar a armazenagem, distribuição, compras e

controle. Exemplo deste método é a inserção de códigos de barras nos
materiais. Exemplo: estufa de secagem e esterilização de material em
aço inoxidável, porta com isolamento hermético, isolamento em lã de
vidro de no mínimo 8 cm, elementos aquecedores em fio cromo níquel,
termostato automático regulável até 300° C, prateleiras graduadas e
dispositivo giratório do porta-termômetro, corrente 110/220, 50/60 ciclos
e dimensões internas 50x40x50 cm.
Controle de estoque:
O controle da quantidade de materiais em estoque pode ser
realizado através de modo manual ou da utilização de meios eletrôni-
cos. O método mais apropriado para a gestão em saúde é o custo mé-
dio, o qual consiste em calcular uma média entre o valor existente e o
38
último valor de aquisição. Também existem os métodos PEPS (primeiro
que entra, primeiro que sai) e o EPS (último que entra, primeiro que sai).
Cálculo de médias de consumo:

É realizado o cálculo para obter previsões de custos de consu-
mo, de forma quantitativa ou qualitativa, visando compor o processo de
planejamento de compras e redução de custos.
Identificação dos principais custos ligados a estoques:

A fase de identificação de custos relacionados ao estoque é es-
sencial para apuração dos custos relacionados à existência de estoques
(estocagem e manuseio, impostos, seguro, obsolescência, furto, aluguel
e custos de capital), a fim de potencializar os recursos investidos.
Estoque mínimo, de segurança, ponto de pedido e intervalo de

ressuprimento:
Toda instituição deve ter uma estimativa de estoque mínimo,
ponto de pedido e intervalo de ressuprimento. Para isso, serve este
método essencial de itens primordiais para a programação dos eventos
que alimentam toda a cadeia de suprimentos, garantindo que os níveis
de estoques venham sempre a suprir as necessidades das diversas
áreas requisitantes. Outra função de extrema importância no subsiste-
ma de Controle é a Gestão de Estoque, que pode ser aplicada por meio
de dois instrumentos:
Método da Curva ABC:

Método pelo qual ocorre controle de materiais através da prio-
rização de materiais econômicos de caráter quantitativo (valor monetá-
rio ou de quantidade). Os materiais são categorizados como: aos itens
mais importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade,
dá-se a denominação de itens classe A; aos intermediários, itens classe
B; e aos menos importantes, itens classe C.
Para elaborarmos a Curva ABC, precisamos primeiramente or-
denar os itens estocados em ordem decrescente de valor (quantidade x
valor unitário); totalizar o inventário; e calcular os seguintes percentuais:
➢ 80% do valor total do inventário;
➢ 15% do valor total do inventário;
➢ 5% do valor total do inventário.
Na sequência, devemos tomar a ordenação dos itens estoca-
dos, em ordem decrescente de valor, e somar até:
➢ atingir o valor que representa os 80% do valor total do inven-
tário – itens A;
39
➢ chegar ao valor correspondente a 15% do valor total do in-
ventário – itens B;
➢ completar com os 5% restantes do valor total do inventário
– itens C.
Nota-se que o nível de informação que a Curva ABC oferece
possibilita ao gestor de saúde responsável pelo estoque a adoção das
seguintes medidas: 1) o acompanhamento sistemático em curtos perío-
dos (diário ou no máximo semanal) da movimentação dos itens A; 2) o
acompanhamento dos itens B em períodos mensal ou trimestral; 3) o
acompanhamento dos itens C em períodos semestral ou anual.
Figura 4. Modelo ilustrativo de curva ABC
Fonte: SILVA, 2019 (própria autora)

Controle de materiais pelo método XYZ:

A análise XYZ é um método de classificação de materiais por
nível de demanda. Os componentes X são materiais com um nível cons-
tante de demanda e alta qualidade de produção. Os componentes Y
têm um nível de demanda que segue uma tendência e uma qualidade
média de produção. Os componentes Z referem-se a materiais com um
nível irregular de demanda e cujo consumo é o menos previsível.
➢ Insumos vitais: itens cuja ausência coloca em ameaça a vida
de pacientes ou a performance do estabelecimento de serviços de saú-
de. Ex.: luvas, medicamentos, gases medicinais etc.
➢ Insumos essenciais: itens de indiscutível importância, porém
não vitais. Ex.: uniformes de trabalho, alguns medicamentos de uso
eventual e componentes de aparelhos de uso eventual.
➢ Insumos não essenciais: itens que não apresentam impor-
40
tância extrema na unidade de saúde. Ex.: material de escritório.
Figura.5 Modelo simplificado de análise XYZ
Fonte: SILVA, 2019. (própria autora)
Metodologia do Lote Econômico de Compras:

Trata-se do cálculo para obter a mais vantajosa e eficiente
quantidade, favorecendo a apuração das quantidades econômicas de
compras. São analisados os valores unitários do item, seu consumo
médio, os custos de armazenagem e compra.
Registrar e acompanhar os índices de desempenho de estoques:

É necessário avaliar o cálculo do giro de estoque, o estoque
em processo, o tempo empregado para a execução tarefas e a eficiên-
cia de entregas.
Uso racional significa a utilização de todos os materiais/insu-
mos, inclusive de medicamentos, na qualidade e na quantidade neces-
sárias ao bom procedimento para o paciente, isto é, usar tudo que tiver
indicação técnica que o beneficie, evitando o uso irracional. O instru-
mento técnico racionalizador dos materiais/insumos adquiridos é a Lista
Básica de Materiais/Insumos (LBM).
De acordo com Nunes (1998), existem dez passos para a ela-
boração da lista básica de materiais/insumos:
1. Garantir apoio dos setores do estabelecimento de serviços
de saúde para a elaboração de uma lista básica de materiais verdadei-
ramente utilizada pela unidade;
2. Organizar uma comissão representativa para a elaboração
41
de uma LBM eficiente, priorizando os materiais básicos à manutenção
do estabelecimento de serviços de saúde;
3. Coletar dados a respeito das atividades do serviço de saúde
e as listas presentes dos materiais/insumos estocados no momento;
4. Deliberação de decisões baseando-se na estrutura e no for-
mato da lista e critérios de seleção dos materiais/insumos da unidade;
5. Selecionar os materiais/insumos;
6. Incluir dados sobre a qualidade dos materiais/insumos na lista;
7. Enviar o rascunho da LBM aos profissionais especializados
das áreas responsáveis da unidade para correções e sugestões;
8. Garantir a divulgação da lista para que todos os servidores
da unidade se conscientizem sobre o processo de implantação da LBM;
9. Promulgar e divulgar os regulamentos para inclusão e/ ou
exclusão de itens na LBM;
10. Estabelecer atualizações da LBM.
A lista não é um instrumento de engessamento do abasteci-
mento, é necessária a constante revisão para sempre mantê-la adequa-
da às características da unidade.
IDENTIFICAÇÃO DE MEDIÇÕES DO DESEMPENHO LOGÍSTICO

NOS SERVIÇOS DA SAÚDE
A gestão logística nas organizações da área da saúde é con-

siderada complexa, pois envolve medidas que necessitam priorizar e
assegurar a interdependência e coordenação dos setores funcionais e
entre as organizações, garantindo maior qualidade na prestação dos
serviços, no tempo adequado e com os custos minimizados.
Na figura 6 são propostos componentes para medição de de-

sempenho logístico nos serviços da saúde, baseado nas pesquisas de
Abelha (2012), Corrêa e Corrêa (2006) e Slack et al. (1999).
42
Figura 6 – Componentes para medição de desempenho da logística
de serviços da saúde.
Fonte: MATHIAS; AZEVEDO; CAMPOS, 2015.
Segundo Mathias, Azevedo e Campos (2015), as medições de

funções de suprimento são essenciais para a gestão, tendo em vista
que tais medições requerem indicadores associados à qualidade, tem-
po adequado e minimização de custos. Questões como “Transporte e
Terceirização’’, tais como os serviços laboratoriais prestados às institui-
ções, visam a adequação e redução do tempo de atendimento continua-
mente para que as demandas sejam atendidas de forma ágil e eficiente,
conforme as necessidades dos usuários do serviço de saúde.
Vale lembrar que as medições dos serviços do setor de trans-
porte, como sobre as atividades do SAMU e do Corpo de Bombeiros,
necessitam estar relacionadas com a liberação pela organização, pois
ambos os serviços pertencem a instituições distintas requerendo outros
tipos de indicadores e sistemas de medições, não se assemelhando ao
que é ilustrado na figura 6.
No que tange ao setor operacional nos serviços da saúde, perten-
ce às atividades operacionais de atendimento, como tempo de atendimento
e tipos de procedimentos executados com o usuário, comunicação interna
e externa, sistemas de informação e respectivas informações relacionadas
a banco de dados e informática, atividades que interferem no desempenho
logístico nos serviços de saúde e que podem minimizar seus custos.
As atividades logísticas, em específico as associadas com a
compra de insumos, representam uma parte significativa dos custos ope-
racionais em hospitais. Nesse contexto, os grupos de compras podem
43
desempenhar um papel fundamental na otimização da cadeia logística.
Um estudo de caso de um grupo de compras de quatro unida-
des de saúde francesas confirma os fatores fundamentais de sucesso
para a compra de grupos, como comunicação, cooperação e comprome-
timento da alta administração. Ele também identifica três novos fatores
emergentes, ou seja, habilidades do gerente de projetos, treinamento
do comprador e gerenciamento da resistência à mudança (BENTAHAR;
BENZIDIA; FABBRI, 2016).
Os dados podem ajudar a identificar áreas em que podem haver
oportunidades de economia. Embora exista alguma variação no atendi-
mento para garantir resultados de alta qualidade, algumas diferenças nos
procedimentos ou produtos utilizados são injustificadas pelas necessida-
des do paciente – isso é o que chamamos de variação injustificada.
Um exemplo é a utilização de sangue. A superutilização des-
necessária de produtos sanguíneos pode ocorrer quando os pacientes
recebem uma transfusão quando não precisam de uma, pacientes que
podem precisar de 1 unidade em vez de 2, ou sangue que é levado para
o quarto de um paciente e não é usado. Observando os dados, você
pode identificar os pacientes que estão recebendo sangue (ou muito
sangue) sem melhores resultados.
É dessa forma que o redesenho da cadeia de suprimentos de
produtos hospitalares e a saturação do sistema de logística é um desa-
fio importante que o setor da saúde enfrenta.
Uma importante etapa da gestão de materiais é o descarte

adequado dos resíduos de serviços de saúde (RSS). Os serviços de
saúde são os responsáveis pelo correto gerenciamento de todos os
RSS desde o momento de sua produção até a sua destinação final,
atendendo às normas e exigências legais durante todo o processo.
O Plano de Gestão de Resíduos de Serviços de Saúde (PGR-
SS) é o conjunto de procedimentos que deve ser adotado pelos esta-
belecimentos de saúde com o objetivo de proporcionar um encaminha-
mento de resíduos seguro de forma eficiente, garantindo a proteção
dos trabalhadores e a preservação da saúde pública. A atualização dos
indicadores do PGRSS deve ser realizada em frequência anual, ou em
caso de mudança no estabelecimento que implique em alterações na
geração de resíduos (exemplo, abertura de novos setores, alteração
de finalidade etc.). A ausência do PGRSS nos serviços de saúde pode
44
acarretar em penalidades e sanções previstas na legislação pertinente.
Fonte: BRASIL, 2004
Saiba mais em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/saudelegis/anvi-
sa/2004/res0306_07_12_2004.html
45
TREINOS INÉDITOS
QUESTÕES 01
Um hospital possui armazém para estocagem dos insumos utili-
zados nos procedimentos ambulatoriais mais comuns, o que gera
custo para a empresa. Assim, cada vez que um insumo é utilizado
em um procedimento, é preciso realizar sua reposição. O gestor
hospitalar, responsável pelo setor de compras, precisa determinar
o tipo de custo que cada um dos itens representa no orçamento
da sua área. Nas tabelas abaixo, estão discriminados os custos
referentes à estocagem dos insumos e à manutenção do armazém.
Considerando o texto e as tabelas, assinale a opção correta:

A) A Tabela 1 apresenta os componentes orçamentários para os custos

variáveis, e a Tabela 2 apresenta os componentes orçamentários para
os custos fixos.
B) A Tabela 1 apresenta os componentes orçamentários para os custos
fixos, e a Tabela 2 apresenta os componentes orçamentários para os
custos variáveis.
C) A Tabela 1 e a Tabela 2 não apresentam os componentes orçamentá-
rios nem para os custos fixos, nem para os custos variáveis.
D) A Tabela 1 e a Tabela 2 apresentam os componentes orçamentários
para os custos fixos.
E) A Tabela 1 e a Tabela 2 apresentam os componentes orçamentários
para os custos variáveis.
QUESTÕES 02
46
Um hospital está localizado em uma região com demanda turística
sazonal. Nos períodos de férias, verifica-se uma oscilação na utili-
zação do item do estoque Seringa Tipo 1, em virtude do número de
procedimentos realizados, conforme se observa na tabela a seguir:
Demonstração projetada do movimento de inventário de estoque
de insumos hospitalares para o primeiro semestre do ano de 2014,
em R$.
Há incoerência, por parte do gestor, no planejamento orçamentário

referente à compra do item Seringa Tipo 1, visto que a demonstra-
ção projetada no movimento de inventário de estoque:
A) é linear, sem considerar a previsão de uso.
B) leva em conta apenas o saldo inicial, saldo final e as movimentações.
C) leva em conta a utilização do item baseada na sazonalidade da região.
D) apresenta um saldo final de um mês anterior similar ao saldo inicial
do mês seguinte.
E) apresenta um subtotal que soma as compras com o saldo inicial do
mês em referência.

QUESTÕES 03
Ano: 2013 Banca: ENADE Órgão: INEP Prova: Tecnologia em Gestão
Hospitalar Nível: Técnico.
No suporte à tomada de decisão em gestão hospitalar, profissionais
utilizam-se de sistemas de gerenciamento de custos. Uma das es-
tratégias aplicadas, nesse processo, é o método de classificação de
materiais segundo a curva ABC. No quadro a seguir, apresentam-se
os produtos da farmácia de um hospital com as quantidades consu-
midas, seguidos de informações sobre os percentuais em relação ao
total das quantidades e valores de cada produto, além do custo total.
Sabe-se que o hospital gerencia seus estoques subsidiado pelos
conceitos da curva ABC, classificada em função das quantidades
consumidas de cada produto.
Consumo de produtos da farmácia do hospital.
47
Com base nos dados apresentados, os grupos da curva ABC serão:
A) o grupo A, formado pelo item 1; o grupo B, pelos itens 2 e 3; e o grupo
C, pelo item 4.
B) o grupo A, formado pelos itens 1 e 2; o grupo B, pelo item 3; e o grupo
C, pelo item 4.
C) o grupo A, formado pelo item 1; o grupo B, pelo item 2; e o grupo C,
pelos itens 3 e 4.
D) o grupo A, formado pelo item 4; o grupo B, pelos itens 2 e 3; e o grupo
C, pelo item 1.
E) o grupo A, formado pelos itens 3 e 4; o grupo B, pelo item 1; e o grupo
C, pelo item 2.
QUESTÕES 04
Uma unidade hospitalar fechou um contrato com uma empresa
localizada em Miami (EUA) para compra de equipamentos de UTI
neonatal. A compra foi feita em reais, tendo como base o dólar. A
valorização da moeda americana fez com que a empresa vendedora
solicitasse um reajuste no valor, uma vez que, no acordo, rezava a
obrigatoriedade de as partes arcarem com as consequências das
possíveis oscilações cambiais. Para a celebração de um acordo, é
fundamental definir tudo com absoluta clareza, formalizando o com-

binado, por meio de contrato, pedido e documentos. Nesse contex-
to, avalie as seguintes asserções e a relação proposta entre elas.
I. A globalização da economia aumentou a complexidade dos mer-
cados, forçando maior interação e exigindo parcerias, o que deman-
da que as organizações de saúde, como outros tipos de empresas,
revejam suas formas de acompanhar e supervisionar contratos e
convênios, nas quais a negociação tem papel primordial.
PORQUE
II. A negociação é um processo de comunicação que valoriza o rela-
cionamento entre os elementos, no qual prevalece o domínio de um
negociador sobre o outro. A respeito dessas asserções, assinale a
opção correta.
A) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justifi-
48
cativa correta da I.
B) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma
justificativa correta da I.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição
falsa.
D) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verda-
deira.
E) As asserções I e II são proposições falsas.
QUESTÕES 05
Sobre a gestão de medicamentos e materiais hospitalares, avalie
as afirmações referentes à distribuição descentralizada:
I. As farmácias satélites são núcleos farmacêuticos distribuídos
em locais específicos, com o objetivo de descentralizar os servi-
ços prestados, o que dá mais rapidez ao sistema de distribuição de
medicamentos e permite uma interação maior entre as farmácias,
os diversos setores e o corpo clínico do hospital.
II. De acordo com critérios do tipo “elenco de itens”, setores como
Centro Cirúrgico e Unidade de Terapia Intensiva são locais indica-
dos para a implantação de farmácias satélites.
III. Considerando o critério área física necessária para a implanta-
ção de uma farmácia satélite, pequenas áreas podem ser substituí-
das por carrinhos de emergência ou armários específicos, opção
que diminui o elenco de itens e reduz a possibilidade de descon-
trole e desperdício.
IV. O funcionamento de uma farmácia satélite supõe abastecimen-
to, armazenamento, dispensação, movimentações, sem a neces-
sidade de se relacionarem essas atividades aos pacientes, consi-
derando que o centro de custo de consumo é o mesmo em que a
farmácia está inserida.
A) I e II.
B) I e IV.
C) III e IV.
D) I, II e III.
E) II, III e IV

O Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGR-
SS) é um documento que aponta e descreve as ações relativas ao ma-
49
nejo desses resíduos, observadas suas características e riscos, no âm-
bito dos estabelecimentos responsáveis pela sua origem.
O objetivo desse plano é conscientizar as pessoas envolvidas quanto
ao impacto e aos riscos do manejo inadequado dos resíduos produzidos
por seus processos de trabalho, bem como orientar e padronizar o seu
correto descarte.
A implantação do PGRSS é obrigatória a todo gerador de resíduos de
serviços de saúde: hospitais, clínicas, unidades de saúde, entre outros.
Considerando as informações acima, redija um texto dissertativo, acer-
ca do seguinte tema: “Sensibilização dos profissionais da área de saúde
quanto ao impacto e aos riscos do manejo inadequado dos resíduos”.
QUESTÃO INÉDITA
Analise as atividades do quadro abaixo identificando as que NÃO
se referem a atividades logísticas:
A) Compras, estoque e localização de armazém.
B) Embalagem, manuseio de materiais e compras.
C) Compras, manuseio de materiais e localização de armazém.
D) Processamento de pedidos, estoque e embalagem.
E) Manutenção de equipamento, controle de qualidade e gestão de equipe.
NA MÍDIA
ESTADO E MUNICÍPIOS DEBATEM GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS
A Secretaria de Estado de Desenvolvimento Sustentável e Turismo rea-
lizou, nesta quinta-feira (14), a 11ª Reunião Ordinária do R-20, e a pri-
meira do ano de 2019, para debater a gestão de resíduos sólidos no
Paraná. Um dos principais objetivos do encontro foi receber dos municí-
pios suas demandas, dificuldades e avanços, que serão subsídios para
o planejamento da gestão do lixo.

“O diferencial do R-20 é o envolvimento e participação de todas as 399
secretarias municipais de Meio Ambiente do Estado, em um gerencia-
mento de baixo para cima para, essencialmente, ouvir as demandas
referentes à destinação e aproveitamento do ciclo de vida de materiais
recicláveis, fazendo com que voltem para a cadeia produtiva gerando
emprego e renda”, explica o político.
Fonte: Agência de notícias do Governo do Paraná
Data: 14 de março de 2019.
Leia a notícia na íntegra: http://www.aen.pr.gov.br/modules/noticias/arti-
cle.php?storyid=101451
NA PRÁTICA
SAÚDE DIVULGA RESULTADOS DA CAMPANHA DE LOGÍSTICA
50
REVERSA
Mais de duas toneladas de resíduos de medicamentos foram recolhidas
no estado do Paraná entre 15 de agosto e 15 de outubro de 2018, nos 250
pontos de coleta da Campanha de Logística de Reversa de Medicamen-
tos do Estado. O balanço, divulgado pela Secretaria de Estado da Saúde,
teve como objetivo conscientizar a população de que medicamentos não
são como o lixo comum e devem ser descartados de forma específica.
Com substâncias químicas, biológicas ou hormonais, os remédios pos-
suem grande poder contaminante e, por isso, precisam de tratamento
especial desde a coleta para não causarem risco à população. Os fabri-
cantes, importadoras e revendedoras se responsabilizam pela coleta,
transporte e destinação ambientalmente adequada dos resíduos.
A campanha para recolhimento de medicamentos vencidos e em desu-
so foi desenvolvida em parceria com a Secretaria de Estado do Meio
Ambiente, com apoio do Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuti-
cos no Estado de São Paulo (Sindusfarma) e do Sindicato do Comércio
Varejista de Produtos Farmacêuticos do Estado do Paraná (Sindifarma).
No total, 92 municípios tiveram pontos de coleta instalados.
A campanha estadual foi um marco histórico para o Paraná, alertando
para o grave problema do descarte irregular de medicamentos, sendo
essencial para ampliar e fortalecer a logística reversa de medicamentos
com a participação de todos os envolvidos da cadeia farmacêutica, e
participação expressiva da população, de forma a estabelecer a implan-
tação permanente desta política no Estado.
Saiba mais em:
http://www.aen.pr.gov.br/modules/noticias/article.php?storyid=100000&ti-
t=Saude-divulga-resultados-da-campanha-de-Logistica-Reversa
51
GESTÃO DA QUALIDADE EM
SAÚDE
QUALIDADE EM SERVIÇOS DE SAÚDE E SEUS INDICADORES
Os serviços de saúde são definidos como provedores de ser-

viços, cuja intenção é a constante melhoria da qualidade de vida dos
pacientes e usuários. O conceito de qualidade caracteriza-se como:
Qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou

serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas
ou implícitas” (KOTLER; KELLER, 2006)
No entanto, o significado de qualidade na área de saúde torna-

-se mais complexo de definição devido aos fatores e às variáveis pre-
sentes. A Organização Mundial de Saúde (OMS) entende como cuida-
5252
dos de saúde de qualidade aqueles que contemplam um elevado grau
de excelência profissional, com riscos mínimos e resultados de saúde
para os pacientes, com eficiência na utilização dos recursos.
As políticas de melhoria contínua da qualidade em cuidados de
saúde apontam a promoção da saúde das populações, a estruturação
dos serviços de saúde, a utilização racional e eficiente dos recursos tan-
to humanos, físicos como financeiros disponíveis e a garantia da com-
petência profissional prestada aos cidadãos como meios de satisfazer
plenamente as suas necessidades (WHO, 2006).
O movimento pela qualidade e excelência da prestação de ser-
viços à saúde tem se difundido amplamente, além da gestão da qualida-
de nas instituições de saúde ser o foco de atuação de muitos gestores e
profissionais de saúde. É evidente a necessidade de alinhar as práticas
de gestão às exigências das organizações e às necessidades dos pro-
fissionais no mundo corporativo repleto de concorrência. Para isso, é
necessário o conhecimento sobre ferramentas de qualidade para ajudar
a compreender e a complementar práticas renovadas na gestão das
organizações de saúde enquanto prestadores de serviços à população.
Os serviços de saúde devem compreender a importância de
inserir processos de gestão de qualidade para assim responder às ex-
pectativas e necessidades dos usuários, proporcionando serviços de
saúde que impactam diretamente na qualidade de vida do cliente (D’IN-
NOCENZO et al., 2010).
Donabedian (1960) foi responsável por publicar os conceitos
que podem ser considerados como a base para a avaliação moderna da
qualidade de sistemas de saúde denominado “tríade de Donabedian’’:
estrutura, processo e resultado.
➢ Estrutura: forma-se a nível institucional e engloba a avalia-
ção dos elementos estáveis da instituição e das propriedades necessá-
rias ao projeto assistencial, tais como área física, recursos humanos,
materiais e financeiros, capacitação dos profissionais e a organização
dos serviços (D´INNOCENZO et al., 2006). Exemplo: avaliação da equi-
pe médica disponível e gestão da unidade de saúde.
➢ Processo: efetua-se avaliação das funções prestadas na as-
sistência desde a ida aos serviços de saúde até o consequente diag-
nóstico e tratamento. As medidas avaliadas abordam a competência
médica no tratamento do problema e os aspectos éticos na relação en-
tre profissionais e paciente.
➢ Resultado: segundo Donabedian (1992), o resultado atua
como indicador para a avaliação indireta da qualidade do serviço, sen-
do responsável por intervir nos outros componentes e operar mudanças
objetivas no sistema como um todo. Nesta fase do processo, avaliam-se
53
as mudanças, relacionadas com conhecimento e comportamento, no
estado de saúde do paciente e as consequências e efeitos obtidos no
cuidado da população, bem como a satisfação do usuário e do profissio-
nal envolvidos na assistência.
Para mudar a realidade da instituição e maximizar a gestão de
qualidade, é preciso conhecer e aplicar as ferramentas que ajudarão os
gestores a diagnosticar e encontrar soluções para os problemas que
afligem suas atividades diárias.
Seguem abaixo as principais ferramentas de gestão de quali-
dade que auxiliam gestores na tomada de decisão.
CICLO PDCA (Ciclo de Deming)

Esta ferramenta tem por finalidade o desenvolvimento de co-
nhecimento organizacional como forma de possibilitar a melhoria contí-
nua (PACHECO et al., 2012). O Ciclo PDCA é composto de quatro fases
listadas a seguir:
● P – Plan – Planejamento: consiste em estabelecer metas
sobre os itens de controle e estabelecer a maneira para se atingir as
metas propostas.
● D – Do – Executar: consiste em executar as tarefas exatamen-
te como prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.
● C – Check – Controle: significa verificação, na qual a partir
dos dados coletados na execução comparam-se os resultados alcança-
dos com a meta planejada.
● A – Act – Agir: atuação corretiva, esta é a etapa na qual se
detectou o desvio e atuará no sentido de fazer correções definitivas, de
tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.
Figura 7 – Método PDCA de gerenciamento de processos
Fonte: SILVA, 2019 (própria autora).
54
DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que consiste na
regra de que a maior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de
uma quantidade pequena de causas. Esta técnica é importante por fo-
car em problemas que podem parecer mínimos e facilmente resolvidos,
mas que podem prejudicar em grandes proporções, como neste caso, a
prestação de um atendimento de qualidade.
Desse modo, o gráfico de barras dispõe as frequências dos
casos em ordem decrescente, da maior para a menor, possibilitando a
priorização dos problemas.
Figura 8. Exemplo de gráfico de Pareto de um hospital

Passo a passo de como construir um gráfico de Pareto:
1. Estabeleça as falhas e ameaças de processo, como capital
empregado em manutenção por ferramentas, demora de atendimento,
entre outros.
2. Escolha um modelo de comparação com unidade de medi-
da. Normalmente, utiliza-se o custo ou frequência de casos como uni-
dade de comparação.
3. Defina o intervalo de tempo para a coleta de informações.
Exemplo: 15 dias, uma semana, um mês etc.
4. Construa uma planilha de dados com as respectivas colu-
nas: Categorias, Quantidades (totais/individuais), Totais acumulados,
Porcentagens, Porcentagens acumuladas.
5. Realize a coleta de dados necessária para cada categoria.
Exemplo: a demora de atendimento (defeito A) ocorreu 12 vezes ou a
55
quebra de aparelho de raio X (defeito C) custou 1.000 reais (Y).
6. Ordene os grupos de dados em ordem decrescente corres-
pondente à unidade de comparação na planilha de dados.
7. Delimite o eixo horizontal no lado esquerdo com a escala de
zero até o total da coluna. Já no eixo vertical do lado direito construa
uma escala de zero até 100%.
8. Enumere as categorias da esquerda para direita no eixo hori-
zontal em ordem decrescente de valor de frequência ou custo. No mesmo
eixo horizontal, sinalize cada intervalo e nomeie as específicas categorias.
9. Crie um gráfico de barras usando a escala do eixo vertical
do lado esquerdo.
10. Elabore a curva de Pareto demarcando os valores da por-
centagem acumulada acima e no centro, ou lado direito do intervalo de
cada categoria, e delineie os pontos por meio de uma reta.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Diagrama de Causa e efeito)

Esta técnica identifica as principais causas responsáveis pelos
problemas de processo, ou seja, causas que podem gerar problemas
futuros ou que já estão sendo gerados, porém ainda não foram perce-
bidos. Pode ser utilizada para a gestão da qualidade em diversos am-
bientes de trabalho a fim de eliminar efeitos indesejáveis. Por exemplo,
no caso de setor de saúde, a técnica pode se aplicar ao processo de
atendimento do serviço de consulta no pronto-socorro.
A vantagem desta técnica é o maior controle gerencial, pois
o diagrama propõe a eliminação das causas em suas raízes e não so-
mente dos sintomas dos problemas.
Os problemas identificados pelo diagrama são elencados da
seguinte maneira: Método; Matéria-prima; Mão de obra; Equipamento;
Medição e Meio ambiente.
56
Figura 9. Diagrama de Ishiwaka
No desenvolvimento de indicadores de desempenho do servi-

ço de saúde, o maior foco para área da saúde é a melhoria da qualidade
dos serviços, avaliando diversas áreas clínicas e organizacionais.
A avaliação de qualidade de serviços de saúde necessita de
um conjunto de indicadores representativos das três abordagens da
tríade de Donabedian, que resgata e analisa os elementos constitutivos
das estruturas institucionais, dos processos de trabalho e dos resulta-
dos da assistência prestada.
Indicadores de qualidade são ferramentas básicas para o gerenciamento do
sistema organizacional e pode ser definido como uma unidade de análise,
quantitativa ou qualitativa, que monitora e avalia a qualidade das ações pla-
nejadas e executadas relativas à assistência e as atividades de um serviço.
(MORAES, 1994; MOTA & CARVALHO, 1999)
Os indicadores são analisados sob a ótica de sete atributos

de cuidados de saúde. A tríade de Donabedian também contribuiu para
uma compilação das dimensões da qualidade conhecida como os “sete
atributos da qualidade” considerados como critérios ao se estabelecer o
que será avaliado em um serviço em saúde:
➢ Eficácia: a capacidade do cuidado, na sua forma mais perfei-
ta, de contribuir para a melhoria das condições de saúde.
➢ Efetividade: o quanto de melhorias possíveis nas condições
57
de saúde é obtido.
➢ Eficiência: a capacidade de obter a maior melhoria possível
nas condições de saúde ao menor custo possível.
➢ Otimização: a mais favorável relação entre custos e benefícios.
➢ Aceitabilidade: prestação de cuidados de saúde que seja opor-
tuna, geograficamente razoável e acessível, fornecida em um ambiente
onde habilidades e recursos são apropriados para a necessidade médica;
➢ Legitimidade: prestação de cuidados de saúde que conside-
re as preferências e aspirações dos usuários de serviços individuais e
as culturas de suas comunidades;
➢ Equidade: prestação de cuidados de saúde que não varie
em qualidade devido a características pessoais como sexo, raça, etnia,
localização geográfica ou status socioeconômico;
Os indicadores devem ser conforme critérios que agregam
grau de excelência e dados fidedignos. Seguem abaixo os principais
critérios (BOHOMOL; D’INNOCENZO; CUNHA, 2005):
• Confiabilidade
• Validade
• Simplicidade
• Sensibilidade
• Objetividade
• Baixo custo
• Compatibilidade
• Utilidade
Os indicadores de desempenho avaliam o desempenho da ins-

tituição de saúde e identificam os pontos fracos e melhorias dos serviços
prestados de forma global ou específica. Tais indicadores estão associa-

dos às áreas consideradas de maior relevância da instituição, dando su-
porte às tomadas de decisão, análises críticas e planejamentos nos pro-
cessos organizacionais, assim como seus resultados (ABELHA, 2012).
Conforme pesquisadores do Institute of Medicine (2006), ins-
tituições privadas como operadoras de planos de saúde, consórcios,
hospitais e associações profissionais são os maiores colaboradores no
desenvolvimento de indicadores de desempenho, empregando empe-
nho e inovação na mensuração dos indicadores. As medições do de-
sempenho e elaboração de relatórios são essenciais para a avaliação
dos indicadores de qualidade.
58
Um aumento de um ponto na gestão da qualidade de um hos-
pital está associado a:
★ 33% de aumento na renda por leito;
★ Aumento de 20% na probabilidade de o hospital estar acima
da média em avaliação de satisfação dos usuários;
★ Aumento de 0,8% no percentual de pessoas que recomen-
dariam o hospital.
Fonte: BLOOM et al, 2010
Saiba mais em
h t t p : / / w o r l d m a n a g e m e n t s u r v e y. o r g / w p - c o n t e n t / i m a -
ges/2010/10/Management_in_Healthcare_Report_2010.pdf
ACREDITAÇÃO
As unidades de saúde demandam uma gestão moderna, atua-
lizada e qualificada, que seja capaz de maximizar a gestão da qualidade
das organizações por meio de novas ferramentas e metodologias, auxi-
liando na melhoria contínua dos processos e na prevenção de problemas.
A governança clínica e melhores práticas de gestão de recur-
sos humanos são importantes para as atuais políticas de saúde que
enfatizam a qualidade do atendimento ao paciente. Existem inúmeras
razões pelas quais é importante melhorar a qualidade dos cuidados de
saúde, incluindo melhorar a responsabilidade dos profissionais e gesto-
res de saúde, eficiência de recursos, identificação e minimização de er-
ros médicos, maximizando o uso de cuidados efetivos e melhorando os
resultados e alinhando os cuidados e as necessidades dos pacientes.
A qualidade também pode se referir à qualidade técnica do
atendimento, a aspectos não técnicos da prestação de serviços, como
tempo de espera dos clientes e atitudes dos funcionários, e a elementos
programáticos, como políticas, infraestrutura, acesso e gerenciamento.
As certificações e acreditações são instrumentos essenciais na
consolidação dessas perspectivas, já que entregam maior credibilidade,
garantia de eficácia nos métodos de gestão, referencial seguro para a
melhoria contínua, além de diagnóstico objetivo sobre o desempenho
dos processos. Embora tragam resultados semelhantes, os dois tipos
de reconhecimento têm diferenças sutis.
A acreditação pode ser obtida por muitos tipos de organizações
de assistência médica, incluindo hospitais, consultórios médicos, clíni-
59
cas de repouso, centros cirúrgicos, instalações de tratamento de saúde
comportamental e prestadores de serviços de assistência domiciliar.
O crescente foco internacional na melhoria dos processos, se-
gurança e qualidade em saúde fez com que as instituições hospitalares
adotassem processos padronizados e programas de gestão de qualida-
de com o objetivo de melhorar, continuamente, seus processos, produ-
tos e serviços, utilizando a acreditação como metodologia de avaliação
externa da qualidade em serviços de saúde.
A acreditação hospitalar é definida como:
Um processo de auto-avaliação e avaliação externa por pares, usado por

organizações de saúde para avaliar com precisão o seu nível de desempe-
nho em relação aos padrões estabelecidos e para implementar formas de
melhorar continuamente (JOINT COMISSION, 2012).
Assim, a acreditação consiste em desenvolver avaliações de

qualidade externas às instituições com o intuito de realizar um procedi-
mento de avaliação dos recursos institucionais, voluntário, periódico e
reservado, que tende a garantir a qualidade da assistência através de
padrões previamente aceitos (VISWANATHAN; SALMON, 2000).
O processo de acreditação é pautado por três princípios fun-
damentais:
• voluntário, realizado por decisão de escolha e iniciativa da
própria instituição de saúde;
• periódico, o processo requer um período pré-determinado de
validade do certificado;
• reservado, ou seja, os dados coletados durante o processo
de acreditação são de cunho reservado à instituição de saúde, sendo
vedada a divulgação de informações.
A acreditação hospitalar foi iniciada pelo instituto American Colle-

ge of Surgeons há 100 anos e, desde então, o número de programas de
acreditação hospitalar se expandiu rapidamente. A Organização Mundial
da Saúde identificou 36 programas de acreditação de saúde em todo os
Estados Unidos no ano de 2000. A acreditação é uma parte essencial dos
sistemas de saúde em mais de 70 países e é frequentemente fornecida
por revisão, avaliação ou auditoria externa e independente (SHAW, 2003).
No Brasil, a acreditação se inicia no final da década de 80,
quando a Organização Pan-americana da Saúde (OPAS) estabelece
uma série de critérios e pré-requisitos para os serviços hospitalares da
América Latina obterem a condição de “acreditado” (ANVISA, 2004).
Em 1997, o Ministério da Saúde instaura uma comissão na-
60
cional de especialistas para desenvolver o modelo brasileiro de acre-
ditação. No ano seguinte, é publicada a primeira edição do “Manual
Brasileiro de Acreditação Hospitalar”. Em 1999, surge a Organização
Nacional de Acreditação (ONA), uma entidade não governamental e
sem fins lucrativos que tem a atribuição de coordenar o sistema. Tal en-
tidade é uma das mais importantes instituições ligadas à ratificação da
qualidade dos serviços de saúde no país. Dividida em três níveis, exige
o aprimoramento da gestão.
Segundo a Organização Nacional de Acreditação, existem três
níveis do Manual de Acreditação:
• Nível 1 – Segurança: pressupõe maximização da segurança
e atendimento aos requisitos básicos de qualidade na assistência pres-
tada ao cliente, com recursos humanos em quantidade e qualificação
compatíveis com a complexidade do serviço, assegurando a qualidade
do serviço prestado.
• Nível 2 - Organização: exige o aprimoramento da gestão e
verifica a organização da assistência, conferindo documentação, capa-
citação e treinamento dos funcionários, rotinas, uso de indicadores para
a tomada de decisão clínica e gerencial, e prática de auditoria interna.
• Nível 3 - Práticas de Gestão e Qualidade: constata se existem
políticas institucionais de melhoria contínua em termos de estrutura, no-
vas tecnologias, atualização técnico-profissional, ações assistenciais e
procedimentos médico-sanitários, visando melhoria na qualidade da as-
sistência, além da valorização da marca.
Atualmente, existem seis Instituições Acreditadoras (IACs) cre-
denciadas, que têm a responsabilidade de avaliar e certificar os hos-
pitais com base em padrões e normas técnicas definidas pela ONA:
Det Norske Veritas – DNV; Fundação Carlos Alberto Vanzolini – FCAV;
Instituto Brasileiro para Excelência em Saúde – IBES; Instituto de Acre-
ditação Hospitalar e Certificação em Saúde – IAHCS; Instituto de Plane-
jamento e Pesquisa para Acreditação em Serviços de Saúde – IPASS e
Instituto Qualisa de Gestão – IQG.
Além da ONA, existem instituições internacionais de acredita-
ção que avaliam os serviços hospitalares brasileiros. Seguem abaixo as
principais organizações:
Joint Commission International (JCI):

Trata-se de uma organização não governamental norte-a-
mericana, iniciada em 1994, que atua em mais de 100 países. A Joint
Commission International visa melhorar a segurança do paciente e a
qualidade dos cuidados de saúde na comunidade internacional, ofere-
cendo capacitação e treinamentos, publicações, serviços de consulto-
61
ria e acreditação e certificação internacionais. É parceira de hospitais,
clínicas e centros médicos acadêmicos; sistemas e agências de saú-
de; ministérios do governo; academia; e defensores internacionais para
promover padrões rigorosos de atendimento e fornecer soluções para
atingir o máximo desempenho. Esta acreditação é considerada o pa-
drão ouro nos serviços de saúde globais.
Accreditation Canada:
É uma organização sem fins lucrativos dedicada a orientar e
monitorar os padrões de alta performance, qualidade e segurança. Ba-
seia-se em três alicerces: governança clínica, medicina baseada em
evidência e menos sobrecarga em colaboradores. Mais de 1.000 or-
ganizações de serviços de saúde em 5 continentes em todo o mundo
foram credenciadas através dos programas e serviços desta instituição.
Acreditação Nacional Integrada para Organizações de Saúde

(Niaho):
É uma organização norte-americana que visa a melhoria contínua
da qualidade da saúde e da segurança dos pacientes nas organizações
de saúde. Também aborda a segurança geral para os colaboradores, pa-
cientes e outros visitantes. Também possui normatizações no âmbito da
segurança assistencial, patrimonial e gestão do corpo clínico, centralizada
na obtenção de resultados assistenciais eficazes e eficientes.
Healthcare Information and Management Systems Society

(HIMSS):
Organização mundial sem fins lucrativos que apoia a transfor-
mação da saúde através da informação e tecnologia. A HIMSS oferece
uma profundidade única e ampla experiência em inovação em saúde,

políticas públicas, desenvolvimento de força de trabalho, pesquisa e
análise para aconselhar gestores em saúde sobre as melhores práticas
em informação e tecnologia em saúde. Com sede em Chicago, Illinois, a
HIMSS atende cerca de 630 organizações corporativas com operações
concentradas na América do Norte, Europa, Reino Unido, Oriente Médio
e Ásia-Pacífico.
Vale destacar que a acreditação não é apenas sobre a definição

de padrões: há dimensões analíticas, de aconselhamento e de autoaper-
feiçoamento para o processo. Existem questões paralelas na medicina
baseada em evidências, garantia de qualidade e ética médica, e a redu-
ção do erro médico é um papel fundamental do processo de acreditação.
A acreditação hospitalar é, portanto, um componente na manu-
62
tenção da segurança do paciente. Além disso, possui caráter eminen-
temente educativo, voltado para a melhoria contínua, sem finalidade de
fiscalização ou controle governamental, não devendo ser confundida
com os procedimentos de licenciamento e ações típicas de Estado.
CERTIFICAÇÕES
Segundo Donabedian (1980), as organizações hospitalares têm

se dedicado ao mapeamento e estruturação de suas atividades com vis-
tas à prestação de um serviço de qualidade através de certificação de im-
portantes e renomadas instituições de qualidade dos serviços de saúde.
As acreditações e certificações se complementam e são man-
datórias para que um hospital alcance a excelência na prestação de
serviços de saúde, garantindo a satisfação de clientes, fornecedores e
colaboradores.
O processo de certificação exige que a instituição de saúde
solicite para ser avaliado por uma agência não governamental terceiri-
zada. A agência de certificação define os requisitos de qualificação para
que os voluntários participem ou sejam avaliados. Assim, o serviço de
saúde é avaliado para adquirir o certificado. As certificações vêm de
organizações bem estabelecidas para garantir as habilidades e compe-
tências de um profissional.
Diferentemente das acreditações, as certificações são conce-
didas por um organismo imparcial de notório reconhecimento público,
que atesta por escrito que os produtos, processos ou sistemas de qua-
lidade de uma instituição estão de acordo com requisitos especificados.
Conheça as principais:
ISO 9000:
Trata-se da mais importante rede mundial de institutos de
padronização, reunindo entidades de 148 países e representada, no
Brasil, pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Possui
como principal referência a ISO 9000, um conjunto composto pelas nor-
mas ISO 9000, 9001, 9004 e 9011, ligadas às orientações básicas para
a implantação dos sistemas de gestão de qualidade, diretrizes para au-
ditorias, controle de riscos, entre outros.
Baseia-se em sete princípios de gestão da qualidade 1) foco no
cliente; 2) liderança; 3) engajamento de pessoas; 4) abordagem de pro-
cessos; 5) melhoria; 6) tomada de decisão baseada em evidências; e 7)
gestão de relacionamento. Permitem aos gestores uma visão holística
da gestão de sua organização, gerenciando riscos de maneira oportuna
63
e usando diferentes ferramentas de melhoria de qualidade.
Com a norma ISO 9000, a instituição de saúde pode obter be-
nefícios como (GUERRA BRETANA, R. M; MARIN ALVAREZ, 2017):
• Áreas de responsabilidade bem definidas e maior conheci-
mento da alta administração sobre como a instituição funciona.
• Procedimentos bem definidos e documentados garantindo a
consistência dos resultados do processo e minimizando os erros.
• Monitoramento contínuo de processos e resultados, que per-
mite ações corretivas no momento em que ocorrem os problemas.
• Gravação atempada de eventos, como fonte de aprendizado
e aprimoramento organizacional.
• Foco no gerenciamento de riscos, o que facilita a ação para
evitar falhas de qualidade, incluindo a segurança do paciente.
• Treinamento de funcionários para garantir sua competência e
conhecimento sobre o que fazer em cada situação e como fazê-lo.
• Foco na melhoria, que tem um melhor atendimento aos pa-
cientes.
• Publicidade e marketing favorável da empresa para os pacientes
e para a sociedade em geral, criando novas oportunidades de mercado.
Occupational Health and Safety Management Certification

(OHSAS 18001):
É uma norma internacional que fornece uma estrutura para
identificar, controlar e diminuir os riscos associados à saúde e seguran-
ça no local de trabalho. A implementação do padrão enviará um sinal
claro a seus acionistas de que você considera a saúde e a segurança do
funcionário como uma prioridade dentro de sua organização.
Um número cada vez maior de organizações está concluindo
a certificação OHSAS 18001, uma vez que os empregadores estão sob

crescente pressão para garantir uma política rigorosa de saúde e segu-
rança que proteja os funcionários contra possíveis riscos ocupacionais
e reduza a probabilidade de acidentes no local de trabalho.
Exemplos de Enfoques de Tipos de Acreditação
Hospital Amigo da Criança

A iniciativa do Hospital Amigo da Criança é um projeto mundial
da Organização Mundial da Saúde (OMS) e da UNICEF. A meta des-
64
sa iniciativa é reconhecer hospitais e maternidades que fazem ações
especiais para oferecer um ambiente ótimo para o aleitamento mater-
no. Existem três fases principais no processo de adquirir a acreditação.
Primeiro, uma maternidade decide trabalhar para se tornar Amiga da
Criança e compromete-se com esse processo apresentando uma soli-
citação (que inclui uma carta de intenções, uma taxa anual e um formu-
lário preenchido de autoavaliação) para a iniciativa Amigo da Criança. A
seguir, após receber um Certificado de Intenção, a unidade trabalha na
implementação completa dos dez passos. Por fim, há uma avaliação in
loco pela equipe de avaliadores da iniciativa Amigo da Criança e uma
análise feita pelo Conselho de Análise Externa.
PROQUALI
O Projeto PROQUALI é um sistema abrangente que acredita
serviços de saúde reprodutiva em postos comunitários de saúde no Nor-
deste do Brasil. Este projeto é uma iniciativa conjunta do Programa de
Educação Internacional em Saúde Reprodutiva da Universidade Johns
Hopkins (JHPIEGO), Centro de Comunicações da Universidade Johns
Hopkins (JHU/CCP) e as Secretarias de Saúde dos Estados da Bahia e
do Ceará. O projeto integra a assistência técnica e o treinamento no âm-
bito de postos de saúde em áreas de capacitação técnica, informação,
educação, comunicação e gerenciamento.
Fonte: ROONEY; OSTENBERG,1999.
Saiba mais em
https://usaidassist.org/sites/assist/files/licenciamento_acredi-
tacao_certificacao_2000.pdf
65
TREINOS INÉDITOS
QUESTÃO 01
O Balanced Scorecard apresenta-se como alternativa viável aos tra-
dicionais sistemas de gestão, controle e avaliação da performance
dos hospitais. Esse modelo considera os aspectos orçamentais,
as limitações financeiras e a necessidade de aperfeiçoar a utiliza-
ção dos recursos financeiros, técnicos e humanos disponíveis.
RIBEIRO, C. M. S. O controle de gestão nas unidades de saúde: o
Balanced Scorecard. TOC 100, 2008, p. 61–66 (adaptado).
A figura a seguir mostra as quatros dimensões do Balanced Sco-
recard
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced sco-

recard. 21. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997 (adaptado).
Considerando o texto base e a figura, avalie as afirmações a seguir
sobre o Balancead Scorecard.
I. A perspectiva financeira trata da relação custo versus eficiência
nas operações de compra e também da economia de escala.
II. A perspectiva dos clientes trata da satisfação desses e da eficá-
cia da parceria em serviços.
III. A perspectiva interna trata da otimização dos processos e da ino-
vação.
IV. A perspectiva do aprendizado e crescimento trata do acesso à
informação estratégica, da satisfação dos funcionários e da quali-
dade total de trabalho.
66
É correto o que se afirma em:
A) II, apenas.
B) I e III, apenas.
C) I e IV, apenas.
D) II, III, e IV, apenas.
E) I, II, III e IV.
QUESTÃO 02
Ferramentas de qualidade são técnicas utilizadas com a finalidade
de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas
que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
Sua utilização pode representar, entre outros aspectos, um ponto
de partida para a melhoria no ambiente de trabalho e para a redu-
ção de custos operacionais, auxiliando o profissional na solução
de problemas. Algumas das ferramentas de qualidade são apre-
sentadas graficamente, a seguir.
Ferramentas de Qualidade
Manual do Programa de Gestão da Qualidade do Hospital das

Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Pau-
lo – Metodologia para o Estudo e Análise de Problemas - (EAP)
– Ferramentas de Qualidade – Anexo 1. São Paulo (SP): USP – Uni-
versidade de São Paulo, (s.d.) (adaptado).
As ferramentas representadas nas figuras são:
A) W = Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa; X = Histograma; Y =
67
Fluxograma; Z= Diagrama de Pareto.
B) W = Fluxograma; X = Diagrama de Pareto; Y = Histograma; Z = Dia-
grama de Causa e Efeito ou Ishikawa.
C) W = Fluxograma; X = Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa; Y =
Histograma; Z = Diagrama de Pareto.
D) W = Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa; X = Diagrama de Pa-
reto; Y = Fluxograma; Z = Histograma.
E) W = Histograma; X = Fluxograma; Y = Diagrama de Pareto; Z = Dia-
grama de Causa e Efeito ou Ishikawa.
QUESTÃO 03
Após realizar análise SWOT de um hospital, foi identificado que
uma das tendências relacionadas ao ambiente externo é a espe-
cialização da auditoria e faturamento hospitalar e da gestão de
contratos e convênios. Os resultados apresentados pelo setor de
auditoria e faturamento do hospital demonstraram que o prazo mé-
dio entre a prestação do serviço e a finalização do processo de
auditoria interna e faturamento das contas hospitalares, até a sua
apresentação aos convênios, é de 30 dias.
Os convênios com maior volume de encaminhamentos demoram em
média 60 dias para efetuar o pagamento das faturas. O índice médio
de glosas técnicas e administrativas é de 20% e os recursos de glo-
sas são atendidos entre 30 e 60 dias após a notificação do convênio.
Diante dos dados apresentados, assinale a opção que apresenta as
ações prioritárias que deverão ser tomadas pelo gestor hospitalar
para ajustar-se à nova tendência e melhorar seus resultados.
A) Aumentar o capital de giro do hospital para fazer frente ao prazo de

90 dias entre a prestação do serviço e o recebimento da conta; substituir
a equipe de auditores e faturistas por recursos humanos mais qualifi-
cados para o trabalho; e oferecer capacitação profissional aos novos
integrantes do hospital para estabilização do índice de glosas.
B) Analisar os contratos de prestação de serviços e solicitar aos convê-
nios a inclusão de um termo aditivo que estabeleça prazos de auditoria,
análise dos recursos de glosa e pagamento das faturas apresentadas;
identificar os motivos das glosas realizadas pelos convênios; e capaci-
tar a equipe de auditores e faturistas buscando soluções para redução
do índice de glosa.
C) Verificar se o capital de giro do hospital atende ao prazo de 90 dias
entre a prestação do serviço e o seu pagamento pelo convênio; estabe-
lecer metas de captação de pacientes para ocupação de 100% dos lei-
68
tos cirúrgicos e UTI; realizar reuniões diárias com a equipe de auditores e
faturistas para aumentar a conscientização da importância do seu trabalho
para o hospital e redução do índice de glosas administrativas do hospital.
D) Buscar outros convênios que processem mais rápido as faturas,
estabelecendo parcerias que reduzam o índice de glosas técnicas, os
custos operacionais de prestação de serviços e compra de materiais
médicos e hospitalares, e aumentar o número de profissionais de enfer-
magem, médicos e contadores na equipe de auditores e faturistas.
E) Propor a suspensão de atendimento dos pacientes desses convênios
até a redução do prazo de pagamento das faturas para 30 dias; comprar
materiais médicos hospitalares de baixo custo para redução do custo
operacional; e solicitar melhores resultados à equipe de auditoria e fatu-
ramento hospitalar para redução do índice de glosas.
QUESTÃO 04
Ano: 2014 Banca: FUNCAB Órgão: INCA Prova: Administrador em
saúde Nível: Superior
Possibilitar a escolha de uma estratégia adequada para que se al-
cancem determinados objetivos a partir da avaliação dos cenários
internos e externos é função primordial da matriz:
A) GUT.
B) 5W1H.
C) SWOT.
D) BASICO.
E) de causa e efeito.
QUESTÃO 05
Ano: 2014 Banca: FUNCAB Órgão: INCA Prova: Administrador em
saúde Nível: Superior
Identificar os clientes internos e os externos é uma ação contida
no seguinte processo da trilogia da qualidade:
A) melhoria da qualidade.
B) certificação da qualidade.
C) planejamento da qualidade.
D) controle da qualidade.
E) medição da qualidade.
69
A questão da saúde no Brasil é complexa e dependente da atuação dos

vários agentes que a compõem. Cada um desses agentes, governo, or-
ganizações e sociedade tem suas responsabilidades sobre a qualidade
da saúde no Brasil. Ao governo cabe desenvolver políticas e realizar
investimentos adequados, dentro de um planejamento ao longo do tem-
po; às organizações compete executar essas políticas como também
prestar serviços à população com qualidade; e a sociedade, por seu
lado, deve aderir às ações preventivas promovidas pelo governo e pe-
las organizações, assim como deve ter uma postura ativa, autônoma e
corresponsável, em relação à sua qualidade de vida.
Considerando a figura e o texto acima, redija um texto dissertativo sobre
o papel e (ou) funções do gestor hospitalar no contexto da qualidade da
saúde no Brasil.
QUESTÃO INÉDITA
O Diagrama de Pareto é uma das ferramentas da qualidade e pode
ser descrito como:
A) Gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da
maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas.
B) Gráfico tipo pizza que indica a frequência de erros de gestão.
C) Gráfico de barras que relaciona o valor médio a seu valor de desvio-
-padrão.
D) Todas as afirmativas estão corretas.
NA MÍDIA
Amazonas estuda sistema de gestão da Saúde desenvolvido no Paraná
Um dos modelos de gestão informatizada da saúde em análise pelo Go-
verno do Amazonas é o desenvolvido pelo Governo do Paraná, o GSUS
70
(Sistema de Gestão Hospitalar e Ambulatorial do SUS), referência no
País, com mais de dez anos em operação.
A proposta é implantar planejamento e controle em todas as áreas, do
abastecimento de insumos e medicamentos, contratos com fornecedo-
res e prestadores de serviços, quadro de pessoal ao uso do prontuário
eletrônico.
Entre os benefícios para o cidadão, o GSUS proporciona o acompanha-
mento, pela internet, do agendamento à transferência e cancelamento
de consultas e exames. Em cada alteração, o paciente é avisado por
mensagem de celular. Essa transparência, combate, por exemplo, filas
paralelas no sistema de regulação.
Fonte: Amazonas Atual
Data: 23 fev. 2019.
Leia a notícia na íntegra: https://amazonasatual.com.br/amazonas-estu-
da-sistema-de-gestao-da-saude-desenvolvido-no-parana/
NA PRÁTICA
Com uma em cada quatro famílias americanas relatando que elas lutam
para pagar contas médicas, lançar uma luz sobre o custo é um passo
muito necessário. Mas essa é apenas uma área crucial em que a trans-
parência de dados precisa deixar sua marca.
A qualidade do atendimento merece atenção semelhante. Para este fim,
os dados do Medicare, na forma do volume de procedimentos por médi-
cos, dão uma contribuição importante, mas não singular, para a discus-
são sobre a qualidade. Fazer uma cirurgia, muitas vezes, não significa
necessariamente que um médico a tenha feito bem.
Métricas adicionais de qualidade, como feedback do paciente e dados
de resultados, juntamente com informações sobre custos, fornecerão
aos pacientes a percepção necessária para encontrar o melhor médico
pelo menor preço.
A Lei “Empoderando os Pacientes em Primeiro Lugar” é uma legislação
patrocinada pelo Representante Tom Price, introduzido pela primeira
vez como H.R. 3400 no 111º Congresso.
Pacientes em primeiro lugar: Plano de Ação para Cuidados de Saúde é
a próxima fase do plano de Ontário para mudar e melhorar o sistema de
saúde de Ontário, com base no progresso que foi feito desde 2012 sob o
Plano de Ação original para Cuidados de Saúde. Ele exemplifica o com-
promisso de colocar pessoas e pacientes no centro do sistema, concen-
trando-se em colocar as necessidades dos pacientes em primeiro lugar.
O primeiro Plano de Ação para Cuidados de Saúde prometia ajudar a
construir um sistema de atenção à saúde centrado no paciente. Pacien-
tes em primeiro lugar é o modelo. Baseia-se nesse compromisso e es-
71
tabelece a estrutura para a próxima fase da transformação do sistema
de saúde. Este plano foi concebido para cumprir uma promessa clara de
saúde – colocar as pessoas e os pacientes em primeiro lugar, melhorando
a sua experiência de cuidados de saúde e os seus resultados de saúde.
72
Perante o conteúdo abordado no módulo de Gestão de Saúde, notam-
-se as diversas facetas do processo de gerenciamento em saúde: ges-
tão de processos, gestão logística, gestão de qualidade, dentre outros.
A área de gestão demanda constante atualização em vista da competi-
ção do mercado de trabalho, principalmente, o mercado da saúde que
apresenta forte crescimento.
A gestão não pode ser vista apenas como indicadores e dados numéri-
cos. Estamos trabalhando com vidas, seres humanos com autonomia e
preferências. É nesse sentido que a gestão em saúde deve auxiliar para
que a experiência do usuário em saúde seja a melhor possível diante
das situações vivenciadas em uma organização de saúde, seja uma
unidade básica de saúde (UBS) ou um centro cirúrgico.
Por fim, é preciso reiterar a importância da gestão eficiente em um servi-
ço de saúde, pois a gestão aplicada de maneira correta é capaz de mudar
todo o funcionamento de uma instituição e até a vida de um paciente.
De acordo com a Organização Mundial de Saúde, o Brasil ocupa

o 125º lugar entre os 191 países do ranking mundial em qualidade de saú-
de pública oferecida aos seus cidadãos. Essa realidade é vista nas filas dos
ambulatórios e hospitais públicos de todo o país. Esta situação não se deve
à falta de dinheiro, uma vez que o orçamento do Ministério da Saúde con-
ta com recursos suficientes para dividir entre os 6,5 milhões de hospitais
integrantes da rede SUS – Sistema Único de Saúde. (GOMES, 2002). Ca-
bem, portanto, outras justificativas para essa situação, como por exemplo,
a gestão de suprimentos, uma vez que gerir bem os suprimentos minimiza
os custos e contribui com o atendimento final ao cidadão.
73
GABARITOS
CAPÍTULO 01
TREINOS INÉDITOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO

DE RESPOSTA
O plano estratégico estabeleceu-se no negócio como um meio de orien-

tar a direção e as ações da organização em seus ambientes internos e
externos (ANDRADE, 2006). Com isso, Andrade (2006) aponta a res-
peito do planejamento estratégico como: o processo que tem como pro-
pósito o desenvolvimento e a manutenção de um ajuste estratégico en-
tre os objetivos e as potencialidades da empresa e as mudanças frente
às oportunidades de mercado. O planejamento estratégico atua como
instrumento capaz de conduzir racionalmente as organizações na dire-
ção almejada. O planejamento estratégico é uma ferramenta que prevê
a organização com uma visão do futuro, aumentando a probabilidade de
que a empresa vai aproveitar as oportunidades e assim explorar o seu
potencial (ANDRADE, 2006).
Reconhecendo os elementos estratégicos do planejamento, gestor e
equipe gestora poderão atuar como atores sociais e trabalhar no enfren-
tamento de problemas, na capacidade de gestão e no desenvolvimento
de ações que atendam às necessidades e expectativas da população e
dos trabalhadores do SUS.

É por meio do planejamento estratégico que as ações imediatas são trans-
formadas em ações planejadas, direcionando todos os esforços em prol de
um bem comum e desenvolvendo o pensamento sistêmico na organização.
Construir um bom planejamento estratégico significa evitar a nave-
gação à deriva, deixando que a maré e o vento levem a organização
para águas desconhecidas. É fazer opções, assegurar sobrevivência
e longevidade. Mas é essencialmente buscar em conjunto uma visão
de futuro sustentada em uma vantagem competitiva de valor, que seja
difícil de copiar. Esse exercício de detalhamento proporciona uma visão
completa sobre a estratégia e tudo o que ela envolve: ações, prazos,
recursos, responsabilidades etc. Ele torna o plano mais concretizável
e dá a dimensão do esforço necessário para executar a estratégia e
chegar na visão de futuro.
74
GABARITO - C
QUESTÃO INÉDITA
75
CAPÍTULO 02
TREINOS INÉDITOS

DE RESPOSTA
Espera-se que na resposta estejam definidas as seguintes classifi-

cações dos resíduos de saúde: os infectantes ou biológicos, que são
acondicionados em sacos plásticos, impermeáveis e resistentes, de cor
branca leitosa, com simbologia de resíduo infectante. Os perfurocortan-
tes, em cujo acondicionamento são usados previamente recipientes rí-
gidos, estanques, vedados, impermeáveis e identificados com inscrição
de perfurocortante. Os resíduos químicos, que são acondicionados em
duplo saco plástico de cor branca leitosa, com identificação do resíduo
e dos riscos (ou acondicionados em recipiente rígido e estanque, com-
patível com as características físico-químicas do resíduo ou produto a
ser descartado, identificado de forma visível com o nome do conteúdo e
suas principais características).
Os resíduos radioativos, que são acondicionados de acordo com as nor-
mas da Comissão Nacional de Energia Nuclear – CNEN, e os resíduos
comuns, que são acondicionados em sacos pretos resistentes de modo
a evitar derramamento durante seu manuseio. O programa deve consi-
derar as constantes alterações no quadro funcional e na própria logís-
tica dos estabelecimentos e a necessidade de que os conhecimentos
adquiridos sejam reforçados periodicamente. O ideal é que o programa
de educação seja ministrado obedecendo ao seguinte processo: antes

do início das atividades dos empregados; em periodicidade pré-defini-
da; sempre que ocorra uma mudança das condições de exposição dos
trabalhadores aos agentes físicos, químicos e biológicos.
QUESTÃO INÉDITA
GABARITO - E
76
CAPÍTULO 03
TREINOS INÉDITOS

DE RESPOSTA
Espera-se que no texto estejam descritas as funções e o papel do gestor

hospitalar: na promoção da saúde; na garantia da qualidade do serviço
prestado; na utilização e aplicação adequada dos recursos; no cumpri-
mento de normas; em conformidade com as políticas públicas de saú-
de; no comportamento ético e responsável em relação à população e à
sua equipe de trabalho; na implantação de processos humanizados; no
aprimoramento tecnológico e científico; como elemento integrador dos
demais agentes do sistema de saúde – governo, sociedade e popula-
ção. Enfim, espera-se que seja dado destaque ao gestor como o agente
responsável pela realização e gestão de todo o complexo processo da
qualidade da saúde no Brasil.
TREINO INÉDITO
GABARITO: A
77
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