Nunca Pare de Aprender - Bradley R. Staats - Portugues - Final

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Capítulo 1
TORNAR-SE UM
APRENDIZ DINÂMICO
Tudo o que alcançarmos interiormente

mudará a realidade exterior.
—Otto Rank 1
Meu avô paterno, Preston William Staats Sr., cresceu em New

Braunfels, Texas, onde seu pai era dono da Candy Kitchen, uma
pequena loja que vendia doces e refrigerantes.
Reconhecendo uma oportunidade de crescimento quando a viu, meu
bisavô, pai de Preston Sênior, garantiu os direitos de engarrafamento
da Coca Cola para a região. Preston Sênior trabalhou na fábrica
quando criança e então, quando chegou a hora certa, dirigiu-se a 64
quilômetros até Austin para estudar na Universidade do Texas. Após
a faculdade, ele voltou para New Braunfels para administrar a fábrica
de Coca-Cola. Meu avô materno, Brooks Woolford, cresceu em
Houston, onde trabalhou como gerente de crédito durante a maior
parte de sua vida adulta. Meus avós viveram fora de suas respectivas
cidades natais apenas enquanto serviram na Segunda Guerra Mundial.
2 NUNCA PARE DE APRENDER
Compare a experiência deles com a de seus dois netos — meu

irmão, Trent, e eu. Crescemos em Austin e ambos fomos para a
Universidade do Texas em Austin para fazer nossos cursos de
graduação (Hook 'em, Horns!).
Trent continuou a obter o seu doutoramento em engenharia e depois
abriu uma empresa que permitia a monitorização em tempo real de
linhas de transmissão de energia para comercializadores de eletricidade.
Depois de vender a empresa, ele foi para a Harvard Business School
para obter um MBA. Ele permaneceu em Boston pelos dez anos
seguintes, trabalhando em startups de biotecnologia, biocombustíveis e
recuperação de resíduos químicos.
Depois de me formar na UT-Austin, fui trabalhar em banco de

investimentos no Goldman Sachs, primeiro em Nova York e depois em
Houston. Mudei-me para Boston para obter meu próprio MBA na
Harvard Business School (HBS), e depois trabalhei na Dell Computer
em Austin, fazendo planejamento estratégico, e em uma empresa de
capital de risco em Tampa que se concentrava principalmente em
tecnologia e serviços de saúde. Voltei para Boston para fazer doutorado
na HBS e me mudei para Chapel Hill como professor na Kenan Flagler
Business School da Universidade da Carolina do Norte, onde estou
desde então, com exceção de um ano como professor visitante na
Wharton School da Universidade da Pensilvânia, na Filadélfia.
O contraste entre a experiência dos nossos avós e a de Trento e a

minha não é atípico. As carreiras hoje geralmente envolvem vários
empregadores e, muitas vezes, vários setores.
Os dados que acompanham os indivíduos ao longo do tempo são escassos, mas
um relatório do Bureau of Labor Statistics que acompanhou trabalhadores com
idades compreendidas entre os 18 e os 48 anos, entre 1978 e 2012, concluiu

2 No final
que, em média, os trabalhadores tinham doze empregos diferentes.
desse período, apenas 3,3% mantinham o mesmo emprego que tinham

dos vinte e cinco aos vinte e nove anos, e apenas
Tornando-se um Aluno Dinâmico 3
5,4% mantinham o mesmo emprego que tinham dos trinta aos trinta e
quatro anos. Para a maioria das pessoas, a única constante é a mudança.
Ter sucesso neste novo ambiente requer aprendizagem contínua –

como realizar melhor as tarefas existentes e como fazer coisas inteiramente
novas. Se não aprendermos, corremos o risco de nos tornarmos
irrelevantes. Acabamos resolvendo os problemas de ontem tarde demais,
em vez de resolver os problemas de amanhã antes que alguém o faça.
Mas somos ruins em aprender. Extremamente ruim. Na verdade,

somos nossos piores inimigos. Em vez de fazer as coisas que nos
ajudarão a aprender, muitas vezes fazemos exatamente o oposto. Não
estamos dispostos a correr riscos que possam levar ao fracasso. Ficamos
obcecados com os resultados, mas deixamos de examinar cuidadosamente
o processo através do qual os alcançamos. Corremos para obter respostas
em vez de fazer perguntas. Queremos ser vistos fazendo alguma coisa –
qualquer coisa – para não recuarmos para recarregar as energias e refletir.
Seguimos o caminho que outros trilharam, em vez de trilhar o nosso
próprio. Procuramos corrigir fraquezas irrelevantes em vez de aproveitar
nossos pontos fortes. Nós nos concentramos de forma restrita em vez de
nos basearmos em uma experiência ampla. Tratamos a aprendizagem
como um exercício individual e negligenciamos o importante papel
desempenhado pelos outros.
É por isso que escrevi Never Stop Learning: para ajudá-lo a aprender
como aprender. Apresenta uma estrutura para permanecer relevante
num mundo em constante mudança. Detalharei os processos que você
precisa seguir para se tornar um aluno dinâmico e explicarei a ciência
comportamental que mostra por que deixamos de fazer o que precisamos
fazer. Também oferecerei estratégias práticas e comprovadas para
superar os desafios. Você pode ser seu pior inimigo, mas é a pessoa
sobre quem tem mais controle.
A ascensão da economia da aprendizagem
A aprendizagem é tão vital hoje que podemos pensar que vivemos

numa economia de aprendizagem. Não podemos ser apenas
trabalhadores do conhecimento; devemos também ser trabalhadores
'
que aprendem. Como disse o CEO da Microsoft, Satya aprenda tudo'
'
Nadella: “Em última análise, os que sabem sempre se Quatro entre
sairão melhor do que os que sabem tudo”. “As dinâmicas
remanescentes – rotinização, especialização, globalização e
escalabilidade individual – nos levaram a um lugar onde nossa
capacidade de aprender e então cumprir nossos objetivos define se
podemos criar uma vantagem competitiva individual, e isso determina
se podemos permanecer relevantes , reinventar-nos e prosperar.
Trabalho Cognitivo Não Rotineiro
Cada inovação exige novas competências – um truísmo que remonta

às origens da história humana, mas que foi dramaticamente realçado
pela Revolução Industrial e ao longo do século XX. Isto é confirmado
pelos dados de emprego. Por exemplo, em 1910, a força de trabalho
dos EUA era 32 por cento agrícola, abaixo dos 65 por cento em 1850,
e em 2015 era 2 por cento agrícola.
3
O emprego na indústria atingiu o
pico em 1953, com um total de 30% da força de trabalho. 4 A segunda
metade do século XX assistiu a um declínio constante: em 2015, os
empregos na indústria transformadora representavam menos de 10
por cento da força de trabalho total. 5 As percentagens parecem
diferentes noutras partes do mundo, mas as mudanças dramáticas de
trabalhadores entre indústrias são semelhantes.
Parte da história é que os empregos agrícolas e industriais dos EUA

foram transferidos para partes do mundo onde os custos trabalhistas eram
Tornando-se um aluno dinâmico 5
mais baixo. Nos anos 1800, os Estados Unidos ofereciam mão-de-obra barata
e disposta, pelo que a indústria transformadora cresceu, mas a partir da década
de 1950, países como o Japão, Taiwan e a China ofereceram custos laborais
mais baixos e capturaram mais empregos na indústria transformadora.
O motor dominante da mudança no emprego foi, na verdade, a melhoria da
produtividade resultante da rotinização. Por exemplo, a produção agrícola dos
EUA mais do que duplicou entre 1948 e 2011, mesmo com a queda acentuada
da quantidade de terra utilizada e do trabalho manual necessário. em sementes,
6
fertilizantes, técnicas agrícolas e tecnologia impulsionaram Melhorias
a mudança. Os agricultores desenvolveram melhores técnicas e deram mais
atenção à gestão do processo agrícola do que simplesmente seguirem as
mesmas abordagens para cuidar dos campos.
O mesmo se aplica à manufatura. Muitos criticam a fuga de empregos dos
Estados Unidos no século XXI, à medida que as empresas procuram mão-de-
obra mais barata. Mas, de acordo com uma estimativa, de 2000 a 2010,
apenas 13% das perdas de empregos na indústria transformadora foram devidas
ao comércio externo (ou seja, à mudança de empregos para outro país),
enquanto 87% foram devidas a aumentos de produtividade (ou seja, menor

7
necessidade de mão-de-obra). . melhorias no investimento Em andamento
tecnológico e novas práticas laborais e de gestão podem aumentar
dramaticamente a produtividade, mas também reduzem frequentemente a
quantidade de mão-de-obra necessária e alteram o que os trabalhadores devem
fazer.
Isto tem implicações importantes para as competências de que precisaremos
no futuro. O valor do trabalho manual repetitivo continua a diminuir. Muitas
vezes, esses trabalhos podem ser automatizados, transferindo a força de
trabalho de humanos para silício, ou podem ser enviados para locais onde os
custos são mais baixos. O valor é criado quando podemos personalizar
desenvolver, adaptar e inovar – tudo isso requer aprendizagem.
Uma análise dos dados de emprego de 1983 a 2013 conta esta história.
8 Na figura abaixo, os trabalhos são divididos em

categorias de acordo com quão rotineiras ou cognitivas elas são.

O número de empregos rotineiros – como o de trabalhador industrial
(manual) ou o de profissional de vendas (cognitivo) – manteve-se estável
ao longo do tempo, apesar do número crescente de pessoas à procura de
trabalho. Em contrapartida, os empregos não rotineiros estão a crescer.
Esta divergência ocorre porque as melhorias na aprendizagem e na
produtividade eliminam os empregos intermédios, mas deixam empregos
com salários mais baixos (tais como cuidados pessoais de idosos) e
empregos com salários mais elevados (gestores e cientistas).
Tenho uma boa amiga que passou o início de sua carreira como
responsável pelo processamento de cheques em um banco. Seu trabalho
era supervisionar uma força de trabalho que abria envelopes, retirava os
cheques e inseria as informações manualmente. Na época, esses eram
bons empregos para trabalhadores de digitação de dados, porque exigiam
conhecimentos de informática que nem todos possuíam. Mas o emprego caiu
FIGURA 1-1
Mudança de empregos de 1983 a 2013
60
Cognitivo não rotineiro

50
40
Rotina cognitiva
30
Manual de rotina
Manual não rotineiro
20
ogerpmE
esõshelipm(
,s)aso
10
0
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ea1
d
J
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J
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e0
e0
e1
ori5
ori7
ori9
ori5
ori9
ori3
ori5
ori7
ori9
ori3
ori1
Fonte: M. Dvorkin, “Empregos que envolvem tarefas rotineiras não estão crescendo”, Federal Reserve Bank of
Louis, 4 de janeiro de 2016, https://www.stlouisfed.org/on-the-economy/2016/january/jobs-involving
rotineira-tarefas- não-crescendo.
à medida que o processo de introdução de dados se tornou mais simplificado:

os cheques foram digitalizados em vez de introduzidos manualmente e,
eventualmente, todo o processo tornou-se eletrónico, muitas vezes com
pouca intervenção humana. Os trabalhadores que permaneceram foram
altamente treinados, porque precisavam saber como funcionavam a

tecnologia da informação e o processamento eletrônico e como lidar
cuidadosamente com exceções. Mas o trabalho rotineiro desapareceu.
Especialização
O segundo motor da economia da aprendizagem tem estado no centro do

progresso humano durante milénios: a especialização. Em 1776, Adam Smith
começou o Livro I de A Riqueza das Nações escrevendo: “As maiores
melhorias nas forças produtivas do trabalho, e a maior parte da habilidade,
destreza e julgamento, com os quais ele é dirigido ou aplicado em qualquer
lugar , parecem ter sido os efeitos da divisão do trabalho.” 9 Quando trabalho
foi dividido para que indivíduos especializados em determinadas tarefas

pudessem aprender e melhorar dramaticamente.
As sociedades anteriores à de Smith já tinham adquirido esta ideia, é claro,
mas nos últimos três séculos assistimos à sua aplicação cada vez mais
intensa.
À medida que ganhamos mais familiaridade com uma área, as
oportunidades de aprender aumentam. Quanto mais aprendemos, mais
percebemos o que não sabemos, por isso investimos em mais aprendizado.

O ciclo pode continuar indefinidamente.
Talvez nenhuma área exemplifique isso melhor do que a medicina. Nas
primeiras civilizações, era simplista. Na ausência de qualquer compreensão
verdadeira da anatomia humana e dos mecanismos das doenças, a medicina
exigia um estudo cuidadoso de causa e efeito para aprender quais remédios
poderiam levar a melhores resultados.
Para corrigir esta falta de conhecimento, os médicos começaram a concentrar-
se na anatomia no século XVI. Em 1546, Girolamo Fracastoro postulou que
microrganismos como bactérias e vírus eram a verdadeira causa das doenças, e

Marcus von Plenciz expandiu essa teoria cerca de duzentos anos depois. Louis
Pasteur, entre outros, forneceu apoio suficiente para que a teoria fosse
amplamente adotada. Cada avanço significou que o conhecimento necessário
para ser médico aumentou.
Como resultado, tornou-se necessária a especialização em determinados sistemas
corporais ou tipos de cuidados.
Em 2017, o Conselho Americano de Especialidades Médicas reconheceu 37
especialidades e 132 subespecialidades. 10 Cada um requer
anos de treinamento para se qualificar. Mesmo para especialistas geralmente é
impossível saber tudo sobre um domínio. De acordo com uma estimativa, um
médico precisaria ler 29 horas por dia para se manter atualizado com a literatura.
11 A especialização exige investimento, mas ajuda a determinar onde alocar a
escassa atenção.
Globalização
O terceiro motor da economia da aprendizagem é a globalização, que traz consigo
uma maior concorrência no mercado de trabalho. Na última parte do século XX,
numerosas economias abriram os seus mercados de trabalho para que os seus
trabalhadores e empresas pudessem competir a nível mundial. Brasil, Rússia,
Índia e China lideraram o grupo, mas outros aderiram. A indústria de serviços de
software na Índia fornece um exemplo útil.
Em 1979, quando a IBM deixou a Índia devido a regras que a obrigariam a
vender uma participação acionária nas suas operações no país, poucos
engenheiros de software permaneceram trabalhando no país. As leis e
regulamentos indianos dificultaram a aquisição

equipamentos necessários e serviços de exportação. Mas algumas

empresas continuaram, enviando trabalhadores para clientes no
estrangeiro ou trabalhando na Índia e depois voando para Singapura
ou outros centros conectados para carregar rolos de fita.
Na década de 1990, o governo indiano reconheceu que o país
estava a formar centenas de milhares de engenheiros bem formados
que não ajudavam a sua economia tanto quanto podiam; muitas vezes
deixavam o país em busca de trabalho ou permaneciam na Índia e
assumiam funções que não utilizavam as suas competências
avançadas. Entretanto, a tecnologia estava a mudar para permitir o
trabalho remoto e os clientes globais procuravam soluções para os
seus problemas de software. O governo alterou as regras para que as
empresas pudessem trazer o equipamento tecnológico necessário e
exportar serviços com pouco ou nenhum imposto.
Esses fatores se combinaram para criar uma explosão na indústria.

A Tata Consultancy Services, a Infosys, a Wipro Tech noologies e
outras empresas indianas cresceram, mas depois as multinacionais
reconheceram a oportunidade e começaram a expandir as suas
próprias operações. Por exemplo, em 2005, a IBM realizou a sua
reunião anual de investidores na Índia e anunciou planos para investir
6 mil milhões de dólares durante os três anos seguintes nas suas
operações na Índia, o que resultaria no emprego de cerca de 150.000
indianos. A Figura 1-2 mostra o notável crescimento da indústria ao
longo do tempo.
Histórias de crescimento semelhantes podem ser contadas sobre outros países
e indústrias.
A implicação é clara: à medida que os indivíduos consideram os

seus planos de carreira, devem reconhecer que permanecer relevantes
significa aprender não apenas com aqueles que os rodeiam, mas
também com pessoas de todo o mundo. É mais fácil do que nunca para
as empresas contratarem funcionários de qualquer lugar do mundo.
FIGURA 1-2
Receitas de exportação de serviços de TI da Índia (US$ bilhões)
80
70
60
50
Exportações
40
30
20
10
0
–8898
1
991
991
991
991
991
991
991
991
991
–8999
1
901
002
002
002
002
002
002
002
002
002
–9001
2
012
012
012
012
012
–980
–192
–293
–394
–495
–596
–697
–798
–990
–091
–102
–203
–304
–405
–506
–607
–708
–809
–112
–213
–314
–415
–001
–011
Fonte: R. Heeks, “Indian IT/Software Sector Statistics: 1980–2015 Time Series Data”, blog ICT4D, 28 de
abril de 2015, https://ict4dblog.wordpress.com/2015/04/28/indian-itsoftware- estatísticas do
setor- 1980-2015- séries cronológicas- dados/.
Esta lição torna-se ainda mais importante tendo em conta a

mudança geral nos padrões de emprego. O emprego vitalício
dos meus avós não foi atípico para a sua geração, mas é quase
inédito hoje em dia. A mudança torna-se ainda mais dramática
pela crescente independência dos trabalhadores individuais em
relação às empresas. Quer sejam motoristas da Uber e Lyft ou
trabalhadores do conhecimento contratados diretamente ou
através de plataformas como Upwork, Guru e 99designs, as
pessoas estão a competir globalmente com cada vez mais
frequência. Se quiser permanecer competitivo internacionalmente,
você deve se tornar um aluno dinâmico.
Escalabilidade
O último e importante impulsionador da economia da aprendizagem é a

capacidade de dimensionar a aprendizagem de alguém. Há muitos anos,
mesmo um excelente cirurgião que permanecesse na vanguarda do
desempenho enfrentava um limite na procura de serviços. As pessoas não
viajavam com facilidade, então o especialista poderia atender a população
local, mas raramente além dela. À medida que as viagens se tornaram mais
fáceis ao longo do tempo, a procura (e a capacidade de aumentar os preços
dos conhecimentos especializados) aumentou. A especialização também era
mais comum, porque um rendimento mais elevado fazia valer a pena o
investimento em formação especializada.
As tecnologias de informação e comunicação quebraram ainda mais estes

laços. Agora podemos usar a Internet não apenas para comercializar nossos
serviços, mas também para atingir um público ainda maior.
A ascensão da tecnologia da informação significa que o conhecimento pode
ser armazenado – por exemplo, através da criação de software para capturar
decisões de gestão da cadeia de abastecimento ou regulamentações fiscais
– e depois distribuído. Melhor ainda, porque o custo marginal dos produtos
de informação é próximo de zero (custa pouco vender um segundo exemplar
depois de feito o investimento para produzir o primeiro), é economicamente
atraente vender o próprio trabalho de forma muito mais ampla do que era.
sempre possível antes.
Tornando-se um aluno dinâmico
Manter-se relevante na economia da aprendizagem requer uma aprendizagem

dinâmica. Os alunos dinâmicos partilham conhecimentos de forma ampla e
utilizam efeitos de rede (o valor dos serviços aumenta à medida que mais
pessoas os utilizam: pense no Facebook). Deixar de aprender e se adaptar

significa ficar para trás. Isso cria um risco significativo
para nossas organizações, para nós mesmos e para nossos filhos. Não é
apenas o conhecimento que é necessário – é usar esse conhecimento para
construir mais conhecimento. Em outras palavras, para aprender.
Este é o desafio subjacente que me atraiu para a academia. Como
engenheiro, banqueiro de investimentos e capitalista de risco, observei
pessoas inteligentes e motivadas lutarem para atingir os seus objetivos.
Embora muitos deles tenham falhado, também encontrei aqueles que tiveram
desempenho consistente em um nível superior. Não consegui ver
imediatamente as diferenças – em geral, estas pessoas tinham educação,
formação e recursos semelhantes.
Após refletir, percebi que algumas pessoas estavam aprendendo
continuamente e outras não.
Eu havia identificado a pergunta – Que princípios levam à aprendizagem
dinâmica? – mas não sabia a resposta. Nos últimos quinze anos, minha
pesquisa buscou essa resposta.
Para investigar mais profundamente o tema da aprendizagem, decidi
situar-me entre duas áreas acadêmicas: operações e ciências
comportamentais. Eu escolhi o primeiro porque no seu
fundamentalmente, a aprendizagem não é um exercício teórico; é prático.

As operações estão preocupadas em melhorar os resultados. Fazer isso
significa olhar para os processos operacionais – como os insumos são
convertidos em resultados – e depois melhorá-los.
Utilizo o kit de ferramentas de operações para desconstruir o processo de
aprendizagem – compreendendo não apenas as partes constituintes, mas
como elas se encaixam em um sistema geral.
Escolhi a ciência comportamental porque minha experiência me ensinou
que propriedades fundamentais da natureza humana afetam a capacidade
de aprendizagem dos indivíduos. Além disso, mesmo sendo engenheiro de
recuperação, reconheci que um foco no processo divorciado de um exame
das pessoas que participam do processo seria incompleto. A epígrafe que
abre este capítulo está correta: o que se passa dentro do nosso cérebro
pode alterar
realidade exterior. Da mesma forma, o que não conseguirmos alcançar

internamente alterará as oportunidades que teremos no futuro.
Ao combinar essas duas abordagens, ganhei uma perspectiva única sobre
o tema da aprendizagem que envolve três etapas: Primeiro, descubra o que
você precisa fazer para ser um aluno dinâmico.
Segundo, identifique por que você não faz essas coisas. Terceiro, entenda
as etapas a serem seguidas para superar o desafio.
Esse processo rege a organização de cada capítulo deste livro. Ao longo
do livro, incorporo anedotas para ilustração e pesquisa para fundamentação
adequada, a fim de explicar o que precisamos fazer para aprender, por que
não o fazemos e como superar o desafio. Nos oito capítulos seguintes
abordarei estes elementos-chave, que considero necessários para se tornar
um aluno dinâmico:
• Valorizando o fracasso — Alunos dinâmicos estão dispostos a falhar em

fim de aprender.
• Processo em vez de resultado — Alunos dinâmicos reconhecem

que focar no resultado é equivocado, porque não sabemos como
chegamos lá, enquanto o foco no processo nos libera para aprender.
• Fazer perguntas em vez de se apressar em responder — Os alunos

dinâmicos reconhecem que “não sei” é um bom ponto de partida –
desde que prossigamos rapidamente com uma pergunta.
• Reflexão e relaxamento — Alunos dinâmicos lutam contra o desejo

de agir por agir e reconhecem que quando as coisas ficam difíceis,
os resistentes ficam descansados, reservam um tempo para
recarregar as energias e param para pensar.
• Ser você mesmo — Alunos dinâmicos não tentam se conformar; eles

estão dispostos a se destacar.
• Aproveitar os pontos fortes — Alunos dinâmicos não tentam corrigir

pontos fracos irrelevantes; eles usam seus pontos fortes.
• Especialização e variedade — Alunos dinâmicos constroem um

portfólio de experiências em forma de T — profundo em uma área
(ou mais) e amplo em outras.
• Aprendendo com os outros — Alunos dinâmicos reconhecem que

aprender não é um exercício individual.
Nos capítulos seguintes, exporei cada uma dessas ideias para ilustrar
como se tornar um aluno dinâmico que não apenas permanece relevante em

nosso mundo em mudança, mas também se destaca e o molda.
Capítulo 2
POR QUE NÃO APRENDEMOS
COM O FRACASSO?
Oh sim. O passado pode doer. Mas, a meu

ver, você pode fugir ou aprender com isso.
—Rafi ki ( O Rei Leão)
Os primeiros anos de Walt Disney no Centro-Oeste incluíram ser

demitido de um emprego em um jornal por falta de criatividade e ir
à falência devido a um acordo fracassado de distribuição de
desenhos animados. Depois que ele se mudou para a Califórnia e
abriu uma empresa de animação, seu personagem principal,
Oswald, o Coelho Sortudo, foi tirado dele devido a um contrato mal
escrito. A distribuidora também contratou seus animadores. Apesar
desses fracassos, a Disney seguiu em frente: criou seu personagem
mais icônico, Mickey Mouse, e lançou um novo empreendimento.
(Pelo menos um distribuidor pensou que um grande rato de desenho
animado assustaria os espectadores.) Os reveses da Disney
levaram à evolução e à inovação em seus desenhos animados,
filmes, programas de televisão e, por fim, em parques temáticos.
Mas ele é uma exceção. Na maioria das vezes, não aprendemos

com nossos fracassos, mesmo sabendo que deveríamos fazê-lo. É
isso que torna a história de Thom Crosby, CEO da Pal's Sudden
Service, tão notável. Com sua experiência podemos aprender o que
é necessário para aproveitar ao máximo nossos fracassos.
Lançamento de um novo produto no Pal's Sudden Service
Crosby analisou o relatório semanal de vendas e viu que, loja após

loja, as saladas apresentavam desempenho inferior às metas
previstas. O único que se mostrou promissor foi a salada de
hambúrguer de queijo. Talvez isso não devesse ser surpreendente,
já que a Pal's, uma rede de 28 restaurantes no Tennessee e na
Virgínia, era especializada em hambúrgueres e batatas fritas. Embora
a maioria dos restaurantes Pal's não oferecesse lugar para os clientes
sentarem e comerem, a empresa havia experimentado mais de uma
década de aumentos consistentes nas vendas nas mesmas lojas. 1
A Pal's se destacou no implacável setor de serviços rápidos

porque os clientes sabiam que poderia contar com ela para servir de
forma rápida e confiável uma refeição saborosa em um menu simples
de hambúrgueres, cachorros-quentes e sanduíches. Durante o horário
de pico do dia, os clientes saíam das janelas do drive-thru do Pal's
a cada 18 segundos, enquanto os dados mostravam que o
McDonald's e o Taco Bell demoravam 64 e 104 segundos,
respectivamente. Pal's se orgulhava de acertar todos os pedidos.
Em 2001, esta excelente qualidade foi reconhecida quando se
tornou a primeira empresa de restaurantes a ganhar o Prémio
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige – uma prestigiosa honraria
conferida pelo Departamento de Comércio dos EUA.
No entanto, Crosby estava constantemente à procura de

compreender como as mudanças nas tendências de consumo poderiam exigir
Por que não aprendemos com o fracasso? 17
Pal's se ajusta para continuar encantando seus clientes. Uma dessas

tendências foi o interesse por uma alimentação mais saudável. Isto pode
ser visto tanto nos dados da pesquisa que indicam um interesse cada vez
menor no fast food tradicional quanto na proliferação de novos concorrentes
preocupados com a saúde, como Chipotle, Panera, Sweetgreen e B.
Bom. A ideia de oferecer uma linha de saladas no Pal's já era discutida há
muitos anos. Após cuidadosa consideração, Crosby e o comitê de novos
produtos da Pal's decidiram que talvez fosse hora de oferecer uma
alternativa saudável, então criaram uma nova linha que incluía diversas
saladas.
Pal's tinha uma estrutura formal para avaliar apresentações.
Primeiro, cada produto tinha que se adequar ao modelo da empresa com base em
cinco critérios:
• Simplicidade. Tem quatro ou menos ingredientes, para não desacelerar

o modelo de produção rápida de Pal?
• Imagem. O produto é comida “americana clássica”?
• Preço e margem. O preço necessário atenderá ao cus

orçamentos dos clientes e a margem é adequada ao modelo de
negócios da Pal?
• Cadeia de abastecimento. Os fornecedores certos estão disponíveis?
• Recepção do mercado. É provável que os clientes comprem o

produtos?
Quando o comitê avaliou as saladas, o desempenho potencial pareceu

aceitável, se não excelente. As saladas pareciam complexas de produzir e
alguns acreditavam que estavam além da imagem da marca Pal. No
entanto, Crosby sentiu que o potencial era suficiente para testar o produto
em campo.
Os testes de campo de Pal começaram com um novo produto em uma
loja. Se o produto parecesse promissor depois de vários meses, era
passou para a próxima etapa: um teste em três lojas por mais seis
meses. O desempenho das saladas foi novamente aceitável, mas
ainda intrigante o suficiente para Crosby decidir prosseguir. As três
lojas escolhidas incluíam uma que acreditava na ideia, uma neutra
e outra contrária. Os dados resultantes eram confusos – nem
claramente bons nem claramente ruins. O comitê recomendou que
as saladas não avançassem. Mas Crosby rejeitou o comitê e lançou
saladas em toda a rede.
Desde o início, a resposta do cliente foi morna.

Depois de semanas de relatórios abaixo da média, Crosby admitiu
que “estava claro que nosso cliente não veio ao Pal's para
saladas”, então ele encerrou a linha. 2 O experimento custou a Pal

quase meio milhão de dólares. Crosby refletiu sobre sua decisão e
sobre o processo que a empresa seguiu. “Eu reconheci publicamente
que este era por minha conta. Contanto que seja legal, moral e
eticamente correto – você pode cometer um erro de qualquer tipo –
simplesmente não cometa isso de novo, aprenda com ele. Digo às
pessoas que tive uma educação de US$ 6 milhões na Pal's, devido
aos meus erros.” 3
Embora o lançamento da salada tenha sido um fracasso, os
lançamentos subsequentes, como a introdução de itens para o café
da manhã, foram tudo menos isso. A abordagem de aprendizagem
de Crosby permitiu à empresa crescer em vendas e volume, tanto
na loja quanto na rede, por mais de uma década. Além disso, em
2015, a Pal's teve a maior receita por metro quadrado do setor –
US$ 1.100 – e seu retorno sobre os ativos, de 35%, superou o de
seus concorrentes.
Aprender com o fracasso é frequentemente tratado como
equivalente ao Big Bang. Ocorre um fracasso e o “herói” percebe o
que deu errado e faz uma grande descoberta – como aconteceu
com Marie Curie e o rádio. Mas isso não é
a norma. Em vez disso, aprender verdadeiramente com o fracasso é um

trabalho árduo, doloroso e lento. Além disso, muitas vezes trabalhamos
ativamente contra nós mesmos a cada passo para não aprender. É por isso
que a história da salada de Thom Crosby é tão importante — ela demonstra
que realmente ocorre aprender com o fracasso. O progresso não consiste
apenas em dois passos à frente, um passo atrás, mas muitas vezes correr
no mesmo lugar – ou para trás, ou para os lados.
É quase tautológico dizer que devemos tentar coisas novas para
aprender. É claro que devemos fazê-lo: se nunca fizermos nada de novo e
diferente, a nossa capacidade de adquirir mais conhecimentos será, na
melhor das hipóteses, limitada. Depois de obter meu MBA, passei um tempo
trabalhando em uma empresa de capital de risco. Estando perto de
empresas em fase inicial, não se pode evitar o mantra “Falhe rápido”. O
objetivo desse conselho não é desperdiçar o dinheiro dos investidores
eletrônicos, mas sim compreender que novas ideias devem ser testadas
para ver o que funciona e o que não funciona. Esse pensamento levou o
autor e consultor Tom Peters a sugerir que a estratégia vencedora para as
organizações é a WTTMSW: “Quem tentar mais coisas vence”. Tentar novas
ideias rapidamente ajuda você a ver quais coisas que você acreditava
serem certas estavam realmente erradas e quais você nem sabia. Quando
nos abrimos ao fracasso, convidamos possibilidades inteiramente novas de
aprendizagem.
O fracasso também pode mudar a forma como agimos. A descoberta de

que uma crença que tínhamos estava errada pode alterar a forma como
procuramos novas informações. Tornamo-nos mais propensos a expandir
tanto a amplitude como a profundidade da nossa investigação: podemos
falar com alguém diferente e podemos passar mais tempo a considerar o
que ocorreu. Como o fracasso é, até certo ponto, uma surpresa, ele nos faz
mudar nossas suposições. Refletimos sobre o que aconteceu e como lidar
com isso daqui para frente. Após o lançamento malsucedido da salada de
Crosby no Pal's, ele recuou
vinteNUNCA PARE DE APRENDER
para considerar o que deu errado. Ele estava convencido de que as

mudanças nas demandas do mercado exigiam uma resposta e que as
saladas a forneceriam. Sabendo que não poderia cometer o mesmo
erro novamente se praticasse o que pregava, ele passou um tempo
tentando entender qual tinha sido realmente o erro. Ele reconheceu
que precisava ouvir melhor seu comitê de novos produtos, mesmo
quando a perspectiva dos membros era diferente da dele.
O fracasso também altera nossa motivação para agir. Quando

temos sucesso, ficamos inclinados, compreensivelmente, a manter o rumo.
Num nível básico temos alguma noção de como devemos atuar.
Quando atendemos a essa expectativa, não precisamos mudar. Mas
quando temos um desempenho pior do que esperávamos, somos
forçados a enfrentar a dura realidade de que algo não está funcionando
como esperado ou desejado. Poucos capitalistas de risco questionam
a sua abordagem ao investimento quando as empresas da sua
carteira estão a ter um bom desempenho. Mas se as empresas
começarem a ter dificuldades, ou se as oportunidades de investimento
perdidas se destacarem, torna-se necessário contemplar o que correu
mal e como melhorar a abordagem no futuro.
Desafios em aprender com o fracasso
A razão pela qual precisamos de fracasso na aprendizagem é simples:

aprender requer tentar coisas novas e, por vezes, coisas novas não
funcionam como esperado. O fracasso cria um poderoso coquetel de
aprendizagem, misturando novas ideias com informações novas e uma
motivação para experimentar. Apesar desse raciocínio maravilhoso,
ainda não dei uma aula sobre como aprender com o fracasso, fiz uma
palestra sobre o assunto ou mesmo iniciei uma conversa fútil sobre o
assunto sem ouvir o quanto é difícil. Eu sou
Eu mesmo não estou imune a esse desafio, embora pesquise e ensine

aprendendo com o fracasso. Uma parte regular da minha vida como
acadêmico consiste em enviar minha pesquisa a periódicos na
esperança de que eles a publiquem. As taxas de aceitação costumam
ficar abaixo de 10%, portanto a rejeição é comum. Mesmo sabendo
que às vezes falharei e que aprenderei com isso e poderei melhorar
meu trabalho antes de enviá-lo para outro periódico, se necessário,
ainda sofro um breve estremecimento pavloviano ao ver um e-mail de
decisão de um periódico em minha caixa de entrada.
Por que é tão difícil incorporar o fracasso em nossas jornadas de
aprendizagem? Porque o foco no sucesso leva ao medo do fracasso e
à incapacidade de ver o fracasso que ocorre ao nosso redor.
Medo de falhar
O medo do fracasso é conhecido como atiquifobia. Embora poucos

leitores possam garantir um diagnóstico clínico, a pesquisa mostra que
quase todas as pessoas experimentam isso até certo ponto. 4 Quando
você falha, algo deu “errado”. E o errado é doloroso. Você pode sentir
a dor como constrangimento, vergonha ou ansiedade. Nosso corpo
responde ao fracasso como responderia a outras situações de alto
estresse – a glândula adrenal aumenta a produção do hormônio
cortisol. 5 O cortisol cria um impulso de energia quando o corpo precisa
combater uma intrusão indesejada em seu sistema controlado, como
uma doença.
A resposta ao fracasso pode assemelhar-se à resposta à dor física.
A investigação mostra que as pessoas que experimentaram um
fracasso têm maior probabilidade de relatar sentir mais dor – e de ter
uma menor tolerância a isso – do que as pessoas que experimentaram.
sucesso. 6 Num conjunto de estudos, os participantes
completaram um teste de inteligência e foram informados de que tinham conseguido. ou
fracassado. Esse feedback foi aleatório e não relacionado a
o desempenho real. Os membros de um grupo foram informados de

que seu desempenho estava no percentil 90: a condição de sucesso.
Os do outro grupo foram informados de que seu desempenho estava
no percentil 20: a condição de fracasso. Após o feedback, cada
participante colocou uma das mãos em um balde com água gelada.
Aqueles na condição de fracasso relataram dor pior e removeram as
mãos muito mais rapidamente do que aqueles na condição de sucesso.
Assim como o fracasso nas tarefas, o fracasso nas situações sociais é doloroso.
Ethan Kross, psicólogo da Universidade de Michigan, e colegas

mostraram aos participantes fotos de parceiros românticos que haviam
rompido recentemente com eles e também colocaram um objeto muito
quente em seus antebraços. 7 Usando imagens
de ressonância magnética funcional, que captam a atividade cerebral,
os pesquisadores descobriram que as duas experiências ativaram
partes semelhantes do cérebro (o córtex somatossensorial secundário
e a ínsula dorsal posterior, para ser mais preciso).
Talvez em nenhum lugar o medo (e a dor) do fracasso seja mais
claro do que em nossa vida profissional. Na maioria das organizações,
o fracasso é um assunto sério. Embora se possa defender da boca
para fora a ideia de que é valioso, na realidade o fracasso traz
sofrimento de tipo organizacional: um orçamento mais baixo, ser
preterido numa promoção, um comentário mordaz do chefe. Parece
lançar o futuro na incerteza, porque corremos o risco de perder o
apoio das partes interessadas de que necessitamos para progredir nas nossas carreiras
O trabalho de Amy Edmondson, da Harvard Business School,
destaca o quão debilitante pode ser o medo do fracasso nas
organizações. 8 Tive a sorte de ter aulas com ela sobre métodos de
pesquisa de campo em meu primeiro ano como estudante de
doutorado. Uma das principais observações de Edmondson foi que,
ao estudar um novo tópico, o pesquisador precisava estar preparado
encontrar o fracasso e continuar estudando o assunto com atenção. Mas

como o fracasso significava que uma suposição estava errada, deveríamos
sempre procurar ver se ela poderia estar errada de uma forma interessante.
A ilustração perfeita disso vem do trabalho inovador do próprio Edmondson,
que explorou como as organizações podem criar ambientes nos quais é
seguro falhar. Como ela foi parar lá é ilustrativo.
Num estudo inicial, Edmondson procurou correlacionar comportamentos

de liderança e erros de enfermagem – uma ideia razoavelmente simples
que lhe proporcionou um excelente início como jovem investigadora.
Ela usou escalas reconhecidas e pediu aos enfermeiros que preenchessem
pesquisas sobre as boas práticas de seus líderes. Eles definiram a direção?
Eles treinaram? e assim por diante. Ela também coletou dados sobre a
detecção de erros. Após limpar e organizar os dados, ela executou seus
modelos de regressão para ver como as variáveis estavam correlacionadas.
Agora, todos gostaríamos de acreditar que as equipes de bons líderes
cometem menos erros. Se isso for verdade, a regressão deveria ter

mostrado um coeficiente negativo. Mas quando Edmondson executou o
modelo, ele apresentou um coeficiente positivo. As equipes de enfermagem
com líderes “melhores” cometeram mais erros. Por que? Bem, talvez tenha
sido cometido um erro na codificação dos dados. Falando por experiência
própria, sei que esse tipo de fracasso é simplesmente um erro. O
aprendizado pode ser feito sobre como preparar melhor os dados, mas não
sobre a ideia de interesse.
No caso de Edmondson, tal erro não foi cometido.
A relação era precisa. A explicação será muito familiar para a maioria dos
leitores: os erros nos cuidados de saúde geralmente exigem que um
indivíduo relate o erro por conta própria. Se um paciente apresentar uma
reação adversa grave ou morrer, o erro poderá ser claramente identificado.
Porém, muito mais frequentemente, uma enfermeira deve admitir que o erro
ocorreu. Ela pode esquecer de fazer alguma coisa,
como lavar as mãos; colocar o medicamento errado ao lado do leito,

mas recuperá-lo antes de ser engolido; ou coloque a configuração
errada no gotejamento intravenoso, mas seja corrigida por outro cuidador.
Bons líderes reconheceram que varrer essas coisas para debaixo do
tapete não criava um ambiente mais seguro. Só se os desafios fossem
colocados em cima da mesa seria possível aprender e melhorar.
Como contribuímos para o medo do fracasso
Até agora, parece bastante razoável ficar pelo menos nervoso com o
fracasso – mesmo que seja valioso, ainda é constrangedor, causa dor
real e pode nos levar à demissão. Mas também sabemos — como
disse Mark Zuckerberg, CEO do Facebook — que “num mundo que
está a mudar muito rapidamente, a única estratégia que tem a garantia
de falhar é não correr riscos”.
Uma razão pela qual temos medo de correr riscos é que enfatizamos
demais os possíveis resultados negativos. A chance de sofrer uma
perda pode nos parar de repente. A investigação sugere que, para
agirmos, o ganho possível deve ser duas vezes maior que o risco. 9
Por outras palavras, se o risco é perder 100 dólares, queremos que o
ganho possível seja de 200 dólares. O montante exato necessário
para incentivar a participação varia, mas pense por um segundo no
que esta fórmula implica. Suponha que um lançamento de moeda decida o resultado.
Então você estaria efetivamente investindo $ 100 com 50% de chance
de $ 300 e 50% de chance de $ 0. Isso equivale a um retorno esperado
de 50%. Por menos do que isso, muitas pessoas simplesmente dirão
não, obrigado. Infelizmente, isso pode ser debilitante. Quantas das
escolhas que fazemos podem realmente promover a nossa causa em
50% de uma só vez? Se você não pode contar com condições
extravagantemente vantajosas para ajudar na sua jornada de
aprendizagem, o que você pode fazer?
Você pode começar entendendo que, apesar do medo de falhar, as

pessoas na verdade superestimam seu sofrimento futuro (conhecido
como viés de impacto). 10 Se sua mãe fosse como a minha, sempre insistindo
que as coisas não seriam tão ruins quanto pareciam, ela estava certa. A pesquisa
mostra que as pessoas são fracas em prever a intensidade ou a duração de seus
sentimentos após um evento negativo, como falhar em uma tarefa, perder um emprego,
estragar uma entrevista, ser reprovado em um teste ou ser abandonado por alguém
importante. 11
Por exemplo, quando psicólogos ofereceram aos indivíduos uma

aposta com 50% de probabilidade de ganhar 5 dólares e 50% de
probabilidade de perder 3 dólares, a maioria recusou a oportunidade.
12 A razão, explicaram eles, era que esperavam que a dor da
derrota fosse muito maior do que o prazer da vitória. Na verdade, os
investigadores descobriram que o grau de felicidade relatado no grupo
vencedor correspondia ao grau de infelicidade relatado no grupo
perdedor.
Por que as coisas não acabam sendo tão ruins quanto tememos?
Primeiro, quando consideramos o futuro, tendemos a identificar mais
13
facilmente possíveis resultados ruins do que bons.
A pesquisa destaca a frequência com que o mal supera o bem.
Antecipar possibilidades ruins desencadeia mais medo e o ciclo de
inação continua. Quando confrontados com a incerteza, subestimamos
os benefícios de aprendizagem que podem advir do fracasso. Por
exemplo, quando a Pfizer estava a desenvolver o seu medicamento
UK-92480, os cientistas da empresa esperavam tratar espasmos nas
artérias coronárias que causavam dores no peito. Os ensaios foram um
fracasso, mas os investigadores descobriram um efeito secundário: os
pacientes que tomavam o medicamento experimentaram um aumento
significativo no seu interesse pela actividade sexual, e o medicamento
transformou-se num sucesso de bilheteira de mil milhões de dólares: o
Viagra. Nem todas as falhas gerarão efeitos colaterais tão lucrativos, mas tentar entender
tanto os desafios como os benefícios de assumir riscos são importantes para a
aprendizagem.
Também superestimamos os efeitos negativos do fracasso porque não
reconhecemos que é uma parte normal da vida.
A pesquisa psicológica mostra que normalmente percorremos quatro etapas em
resposta a resultados ruins: atenção, reação, explicação e adaptação. é provável que

14 Primeiro, quando falhamos,
percebamos isso. Não é de surpreender que a
investigação nos diga que os acontecimentos inesperados têm maior probabilidade
de chamar a nossa atenção do que os esperados, e o fracasso é, por definição,
inesperado.
Em segundo lugar, respondemos ao evento. No caso de fracasso, a resposta é
muitas vezes negativa – surpresa, choque, constrangimento, medo. Este é o passo
em que nos concentramos antes de assumirmos um risco, e antecipá-lo pode nos
paralisar. No entanto, não paramos por aí.
É ao passar para o terceiro passo, a explicação, que ocorre a aprendizagem.
Quando tentamos compreender o que aconteceu, podemos ver a falha no nosso
modelo anterior do mundo. Nesta etapa começamos a buscar novas informações e
também alteramos o processo pelo qual as procuramos. Na etapa final, nos
adaptamos às novas informações que descobrimos. A adaptação pode ser um
processo emocional e cognitivo. Se compreendermos por que falhamos e como essa
compreensão pode nos levar adiante, poderemos estabilizar as emoções que
vivenciamos na etapa de reação.
À medida que você começa a perceber que o fracasso não foi tão ruim quanto
você esperava e que isso lhe permite aprender, você pode passar da dor para a
alegria. Além disso, podem ocorrer mudanças cognitivas à medida que você
implementa novos comportamentos aprendidos. Quando funcionam de forma eficaz,
nossos corpos possuem um mecanismo integrado de defesa contra falhas.
Tal como o sistema imunitário, esse sistema falho responde a agentes externos
ameaçadores – pelo menos metaforicamente. Quando estamos no nosso melhor,
estas ameaças inicialmente desestabilizadoras concentram-se

nossa atenção, leva a uma reação, dá origem a uma explicação e

resulta em adaptação, tudo com o resultado que aprendemos.
Incapacidade de ver a falha que ocorre ao nosso redor
Uma comparação entre o sistema deficiente e o sistema imunitário é

adequada não só porque ambos podem levar a um melhor bem-estar,
mas também, infelizmente, porque ambos são propensos a um colapso
previsível. Uma ampla classe de doenças, descritas como autoimunes,
ocorre quando o sistema imunológico confunde células saudáveis com
invasoras e tenta matá-las. Os exemplos incluem artrite reumatóide, na
qual as células do sistema imunológico liberam uma substância química
que causa inflamação, a sinóvia, no tecido ao redor das articulações;
doença de Graves, na qual os anticorpos fazem com que a tireoide
cresça e produza quantidades excessivas de hormônio tireoidiano; e a
síndrome de Guillain-Barré, na qual o sistema imunológico ataca o
sistema nervoso central do corpo a ponto de os músculos ficarem
completamente inutilizáveis.
A ciência médica ainda procura compreender o que faz com que o
corpo se ligue a si mesmo. Felizmente, a ciência comportamental
identificou as causas da dificuldade do sistema falho. Assim como o
medo do fracasso pode impedi-lo até mesmo de tentar algo novo, ele
pode levá-lo a negar que o fracasso ocorreu diante de evidências
consideráveis para o fracasso.
tentativa. Este instinto de autopreservação não é surpreendente, mas é

contraproducente para a aprendizagem. De maneira previsível,
recusamos usar as informações que estão acessíveis a partir de falhas
claro. Em vez de ajudar o processo de aprendizagem, as etapas de

explicação e adaptação podem atrapalhar. Atribuímos eventos
incorretamente. Além disso, muitas vezes ajustamos os nossos padrões
e convencemo-nos de que não ocorreu nenhum fracasso, em vez de
nos adaptarmos emocionalmente a ele.
Para compreender as coisas que acontecem ao nosso redor,

procuramos atribuir responsabilidade causal.
15 Queremos dizer por que alguma
coisa aconteceu. Esta é uma parte vital do aprendizado, porque se
entendermos o porquê, poderemos nos adaptar para melhorar nossas
ações futuras. No entanto, enfrentamos desafios ao atribuir um efeito a
uma causa. Como disse Richard Feynman, físico ganhador do Prêmio
Nobel: “O primeiro princípio é que você não deve se enganar – e você é
a pessoa mais fácil de enganar. Então você tem que ter muito cuidado
com isso.” 16 Os eventos que ocorrem ao nosso redor podem ser uma
função tanto das ações de um indivíduo (como a preparação para uma
grande reunião de vendas, ou criatividade na apresentação) quanto da
situação (o novo produto de um concorrente atende melhor a uma
necessidade, ou o concorrente tem estocado de um produto, então o
cliente não tem escolha a não ser comprar o seu).
A investigação classificou a nossa dificuldade em atribuir causa e

efeito como o erro fundamental de atribuição.17 Num estudo clássico, os
investigadores variaram a iluminação de um campo de basquetebol e
pediram aos participantes que fizessem lances livres. Os atiradores
designados aleatoriamente para a quadra mais escura foram considerados
menos competentes do que aqueles designados para a quadra bem 18
iluminada.
Por outras palavras, os avaliadores não levaram em conta o grau de
dificuldade (a situação) e atribuíram toda a responsabilidade ao indivíduo.
O mesmo desafio pode ser visto em vários ambientes.

Por exemplo, como analista de banco de investimento, ajudei nos
esforços de recrutamento da empresa na minha alma mater. Uma de
nossas primeiras telas para candidatos foi a média de notas.
Qualquer coisa muito abaixo de 4,0 levou à rejeição. Como único
graduado em engenharia do grupo, eu tinha que lembrar continuamente
aos outros que nossos candidatos a engenharia estavam em um programa
com um GPA médio mais baixo e, portanto, deveríamos levar em consideração
consideração não apenas os cursos principais, mas também os cursos
realizados. A investigação apoia a minha experiência, mostrando que as

pessoas atribuem notas altas ao talento, mesmo quando se sabe que essas
notas resultam de uma inflação de notas. 19
Do ponto de vista da aprendizagem, a atribuição incorreta cria

um desafio desnecessário. Se você não compreender
adequadamente se um indivíduo ou uma situação foi responsável
por um resultado, qualquer solução poderá parecer inadequada. O
problema fica ainda mais complexo quando o fracasso entra em
cena. A psicologia destaca que traçamos uma fronteira importante
quando consideramos nosso próprio fracasso versus o dos outros.
20 Ao considerarmos os nossos, muitas vezes damos maior
importância a coisas como a sorte ou a dificuldade da tarefa e
subestimamos a nossa capacidade ou esforço. (Normalmente
fazemos exatamente o oposto ao avaliar os outros.) Isso cria uma
proteção natural para a psique: “Não foi minha culpa – foi tão difícil
que ninguém poderia ter conseguido” ou “Isso é apenas sorte de o
sorteio – às vezes os clientes não querem comprar.” Mas essa
proteção tem o custo da aprendizagem futura. Quando você atribui
a responsabilidade por um fracasso a eventos externos, você
impacta negativamente sua motivação para tentar aprender. Se
você simplesmente teve azar, por que tentar aprender com isso?
Pesquisa que conduzi com Diwas KC e Francesca
Gino mostra esse desafio em ação na área acelerada da cirurgia

cardíaca. 21 Os cirurgiões cardíacos melhoraram
significativamente a esperança de vida dos pacientes, graças à
sua capacidade de reparar ou substituir válvulas cardíacas, desviar
artérias coronárias e, em geral, melhorar danos no sistema cardiovascular.
Infelizmente, porém, os pacientes ainda morrem durante os cuidados cardíacos.
Em nosso estudo tentamos determinar se os cirurgiões aprenderam

mais com suas próprias falhas ou com as falhas dos outros.
O erro fundamental de atribuição sugeriria que eles

poderiam atribuir seus próprios fracassos à má sorte ou a um caso

impossível que ninguém poderia ter salvo, e os erros dos outros a
uma falha de habilidade ou esforço que oferecesse maior
oportunidade de aprender. Nossa análise de dados de dez anos de
setenta cirurgiões revelou não apenas que, em média, eles
aprenderam mais com o fracasso dos outros do que com o seu
próprio, mas também que o próprio fracasso de um indivíduo levou a um pior desemp
Para aprofundar esse tópico em outro cenário, Francesca Gino e
eu, junto com Chris Myers, analisamos os processos reais de
atribuição das pessoas. 22 Realizamos uma série de
exercícios de tomada de decisão com profissionais com formação

universitária. No primeiro exercício, que foi online, informações
importantes para a decisão foram ocultadas dos participantes, mas
puderam ser obtidas clicando em um link.
Depois de concluir o exercício, os participantes responderam a uma
pesquisa que incluía perguntas sobre atribuição. Suas respostas
variaram desde culpar a situação pelo fracasso (“A atividade me
ocultou informações”) até aceitar a responsabilidade (“Eu negligenciei
informações importantes”). Descobrimos que, no segundo exercício,
aqueles que atribuíram internamente o primeiro fracasso tinham
muito mais probabilidade de ter aprendido e de ter um desempenho
melhor do que aqueles que não o fizeram.
Um segundo problema surge quando simplesmente não
reconhecemos o fracasso. Embora o fracasso possa levar ao
autoaperfeiçoamento, o desejo de proteger a autoimagem muitas
vezes atrapalha.
23 Como o fracasso é ameaçador, tentamos minimizar a
sua própria ocorrência. Depois de um fracasso, podemos manter o
nosso desempenho num padrão diferente daquele inicialmente
considerado – isto é, fazer uma comparação relativa em vez de
absoluta – ou mesmo alterar a nossa medida de resultado. O
resultado final pode ser que não falhámos mais – em vez disso,
simplesmente atingimos as expectativas.
Minha experiência em física de calouros é um excelente exemplo

desse desafio. Tendo me destacado durante o ensino médio, eu
esperava o mesmo na faculdade. Eu me via como um excelente aluno
que trabalhava o suficiente, mas conseguia sobreviver com o intelecto
bruto (ah, a ingenuidade da juventude). O programa de engenharia com
honras da UT-Austin abriu meus olhos, embora tenha demorado. Aos
dezoito anos, aguardei ansiosamente o retorno do primeiro exame de
física, um teste no qual temia ter sido um fracasso. O número circulado
na minha prova — vinte e sete — confirmou meus piores temores.
Enquanto eu ponderava sobre meu futuro na engenharia e se tudo o que
eu pensava sobre mim estava errado, o professor foi até o quadro e
escreveu a média da turma — um número vários pontos abaixo de vinte
e sete.
Objetivamente, tive um desempenho acima da média. Ao mesmo
tempo, meu desempenho indicava uma grave falta de conhecimento de
física. Minhas habilidades para fazer testes eram tais que eu conseguia
obter crédito parcial adequado, embora entendesse muito pouco do material.
Infelizmente, mudar para uma medida relativa de desempenho permitiu-
me julgar meu desempenho como adequado e evitar o trabalho árduo
de aprender verdadeiramente o material. 24
Não só mudamos para comparações relativas para evitar a dor do
fracasso, mas podemos até mudar a medida de resultado em que nos
concentramos. Por exemplo, depois de obterem uma classificação
inferior ao esperado, algumas escolas de gestão voltaram a sua atenção
para dimensões de desempenho diferentes das utilizadas nas
classificações, como a cultura empreendedora. 25 Pino Audia e Sebastien
Brion, respectivamente na Tuck Business School e IESE Business
School, concluíram um trabalho relacionado mostrando que quando o

desempenho inicial é pior do que o esperado, os decisores, tanto no
laboratório como no terreno, voltam a sua atenção para um aspecto
secundário. e uma medida de desempenho favorável – digamos,

26
rentabilidade em vez de crescimento de receitas.
Paul Green, Francesca Gino e eu vimos a mesma coisa quando

analisamos a avaliação anual dos trabalhadores de uma empresa.
de 360 27 A empresa adotou um processo bastante padronizado
graus. abordagem. Primeiro, um funcionário completou uma
autoavaliação do ano; depois outros forneceram-lhe as suas
perspectivas sobre o seu desempenho. Quem fornecia cada
avaliação era conhecido e os funcionários tinham algum poder de
decisão sobre a quem solicitavam feedback, além dos fornecedores obrigatórios.
Em teoria, o processo ajudou as pessoas a identificar áreas
que precisavam de melhorias – o que os outros viam como
problemas, em comparação com o que o funcionário pensava. No
entanto, o processo não foi tão simples. Analisando dados de
quatro anos e quase 6.000 avaliações, descobrimos que, em vez
de aproveitar a oportunidade de aprender com o fracasso, os funcionários a evitaram
Depois de receber uma avaliação inferior à sua, um funcionário
provavelmente abandonaria o fornecedor de feedback negativo no
próximo 360º. Pior ainda, isso levaria a um desempenho inferior no
ano seguinte.
Finalmente, os indivíduos não só mudam o resultado do
desempenho para negar que o fracasso ocorreu, mas também
podem usar o pensamento contrafactual. Um desafio consistente
na aprendizagem é a tentativa de avaliar o que poderia ter
acontecido. Quando um treinador perde um jogo disputado, pode
chamar-lhe “uma vitória moral”, argumentando que se esperava
uma perda muito maior. A pesquisa psicológica mostra que
comparações descendentes e contrafactuais nos ajudam a nos
sentirmos melhor conosco mesmos. 28 Além disso, podem ser

precisos. Talvez a empresa estivesse em pior situação sem lançar
esse novo produto. Infelizmente, também é bem possível que o
novo produto não se adequasse ao mercado ou canibalizasse um
produto existente com margens mais altas. Ao fazer a comparação
sem tentar compreender o porquê do que aconteceu, privamo-nos da oportunidade
Aprendendo com sucesso com o fracasso
Embora atravessemos nosso próprio caminho, é possível

transcender nossas limitações quando se trata de fracasso e
aprendizado. O primeiro passo é desestigmatizar o fracasso,
admitindo que, embora seja uma possibilidade distinta, não o
impedirá de tentar coisas novas.
Uma forma de desestigmatizar o fracasso é expor as lutas. A
pesquisa mostra que compartilhá-los com outras pessoas
provavelmente melhorará o desempenho. Xiaodong Lin-Siegler e
seus colegas conduziram um experimento de campo com
estudantes do ensino médio em Nova York. 29 Um grupo de
controle leu sobre as realizações de grandes cientistas, como
Albert Einstein e Marie Curie. Um grupo experimental leu sobre as
dificuldades técnicas dos cientistas (Curie, por exemplo, suportou
uma experiência falhada após outra), e um segundo grupo
experimental leu sobre as suas dificuldades pessoais (Einstein,
um judeu, teve de fugir da Alemanha nazi). Ambos os grupos
experimentais superaram o grupo de controle no final de um
período de avaliação de seis semanas, e os alunos que
anteriormente tinham baixo desempenho observaram uma melhoria
especialmente grande. Falar sobre os fracassos, tanto para nós
mesmos quanto para os outros, permite normalizar o comportamento de aprendizag
A transparência sobre o fracasso nos ajuda a reconhecer que
todos falham. 30 Aceitar isso não é o mesmo que encorajar-se a
falhar de forma irresponsável. Thom Crosby exigiu responsabilidade
dos outros e de si mesmo: “Desde que seja legal, moral e
eticamente correto – você pode cometer qualquer tipo de erro –
simplesmente não faça isso de novo [grifo meu].”
Desestigmatizar o fracasso também significa mudar a forma
como você pensa sobre agir e não agir. Somos avessos à perda e
o fracasso sempre traz a possibilidade de perda. Em vez de
considerando a segurança do status quo e o risco de fazer as

coisas de maneira diferente, considere o risco do status quo e a
segurança que advém de aprender coisas novas. Identificar as
incertezas de não aprender, juntamente com os muitos ganhos a
serem obtidos ao experimentar novas atividades, é um requisito absoluto.
Ed Catmull, cofundador da Pixar, resume bem isso em seu livro
Creativity, Inc.: “Erros não são um mal necessário.
Eles não são nada maus. São uma consequência inevitável de
fazer algo novo (e, como tal, devem ser vistos como valiosos; sem
eles não teríamos originalidade). E, no entanto, embora afirme que
aceitar o fracasso é uma parte importante da aprendizagem,
também reconheço que reconhecer esta verdade não é suficiente.
Isso ocorre porque o fracasso é doloroso, e nossos sentimentos
em relação a essa dor tendem a atrapalhar nossa compreensão
do seu valor. Para separar as partes boas e ruins do fracasso,
temos que reconhecer tanto a realidade da dor quanto o benefício
31
do crescimento resultante.”
Uma maneira de fazer isso é pensar em seu eu futuro. Quais
são as consequências de não tentar coisas novas? Eu chamo isso
de teste de revisão anual. Se em um ano o ambiente mudou (e
você pode ter certeza de que isso mudará), o que você pode
apontar que fez para melhorar a si mesmo e a seus clientes
potenciais? O que você pode se arrepender de não ter tentado?
No exemplo da avaliação de desempenho, as pessoas que fizeram
um teste de revisão anual ainda teriam fugido do feedback negativo?
Ou teriam percebido que o desafio da aprendizagem era mudar
esse feedback no ano seguinte, melhorando?
Além de desestigmatizar o fracasso, você pode usá-lo de forma
mais eficaz quando ele ocorre – ou seja, dar o passo de “explicar”.
Você pode aumentar a probabilidade de aprender com o fracasso
de diversas maneiras. Uma delas é procurar eliminar a ambiguidade
ou as desculpas. Chris Myers, Francesca Gino e eu exploramos
se as circunstâncias podem encorajar as pessoas a atribuir

responsabilidades a si mesmas. Demos aos participantes uma tarefa
na qual escaneavam um “esfregaço” de glóbulos vermelhos preparado
profissionalmente e procuravam anomalias – neste caso, corpos de
Howell-Jolly, um marcador de um baço danificado. Algumas pessoas
foram informadas de que tinham tido sucesso e outras de que tinham
falhado, mas metade dos participantes também foi informada de que
as imagens nem sempre eram exibidas corretamente no navegador
de Internet que usavam. Descobrimos que aqueles que receberam
essa desculpa eram mais propensos a culpar eventos externos (o
navegador defeituoso) por seu desempenho e, posteriormente, não
conseguiram melhorá-lo.
Ao definir metas para si mesmo, você pode pedir a ajuda de outras
pessoas para responsabilizá-lo – um cônjuge, um amigo, um colega
de trabalho ou até mesmo um serviço externo, como stickK.com. 32
Definir uma meta aumenta a probabilidade de alcançá-la, mas você
também precisa especificar o que o sucesso implica e talvez até
contratar um árbitro externo para avaliar seu desempenho, para que
você não perca oportunidades de melhoria.
Finalmente, os dados são uma ferramenta poderosa para evitar
enganar-se. Como escreveu Ed Catmull: “Os dados podem mostrar as
coisas de uma forma neutra, o que pode estimular a discussão e
33 A abordagem da
desafiar suposições decorrentes de impressões pessoais”.
Intermountain Healthcare em relação aos dados e às falhas é instrutiva. 34
A Intermountain é líder no fornecimento de cuidados de saúde
eficientes e de alta qualidade, em parte devido ao uso de processos padrão.
No entanto, os seus médicos são livres de se desviarem desses
processos se assim o entenderem. O desvio sugere que ou o processo
padrão não se adequava à situação ou o médico não entendeu
que de fato aconteceu. Quando um médico se desvia, as pessoas

levam os dados até ele para discutir o que aconteceu. A oportunidade
de aprendizado lá é imensa. Evidência da eficácia de um
é difícil argumentar contra o tratamento. Se o médico encontrar uma

maneira melhor, os dados também poderão ser usados para explorar isso.
Nosso foco no sucesso é poderoso, mas não intransponível.
Para superá-lo e aprender com o fracasso, você deve começar
reconhecendo que o fracasso normalmente não é tão ruim quanto você
pensa que será. Além disso, quando você falhar, não deixe escapar a
oportunidade de aprendizado atribuindo a causa a eventos externos ou
negando que o fracasso tenha ocorrido. Para aprender, lembre-se de que
“o sucesso consiste em passar de fracasso em fracasso sem perder o
entusiasmo”. 35
Capítulo 3
REQUERIMENTOS DE APRENDIZAGEM
FOCO NO PROCESSO, NÃO
FOCO NO RESULTADO
A sociedade de hoje quer pular o

processo. Eu odeio isso. Faça as
pequenas coisas certas para alcançar os grandes objetivos.
—Tom Izzo
Tenho três filhos que, pelo menos por enquanto, adoram beisebol
(assim como o pai, como evidenciado pelo uso frequente de
exemplos de beisebol ao longo deste livro). Tenho a sorte de
ajudar a treinar cada um de seus times de beisebol, embora em
breve suas habilidades e conhecimentos superem os meus.
Recentemente, meu filho mais velho chegou à base com as bases
carregadas e uma contra um arremessador forte, mas selvagem. A
maior parte da equipe estava atacando ou caminhando. Ele acertou
um arremesso, mas infelizmente o arremesso foi direto para o
interbases, que o arremessou de uma só vez e, dada a força da
rebatida, conseguiu facilmente fazer uma jogada dupla da segunda para a primeira
A resposta de meu filho não foi uma aceitação relutante de que

ele havia feito tudo certo, mas teve azar. Em vez disso, era “Pai,
mesmo uma bola rasteira fracamente rebatida teria marcado uma
corrida”. É claro que nenhum treinador enviaria um jogador para
uma rebatida e lhe diria para acertar a bola errada na tentativa de ter sorte.
Mas depois de ver o que aconteceu, era exatamente isso que meu
filho desejava. Todos os meus filhos, ao avaliarem seu desempenho
num jogo, reagem dessa forma. Eles tendem a ver o quão bem eles
acertaram a bola como uma função de terem atingido a base (o
resultado), e não da força e de onde eles acertaram (medidas mais
precisas do processo).
Infelizmente, sua tendência não é incomum. Na maioria das
vezes, embora saibamos que a aprendizagem exige a avaliação
do processo que utilizamos para chegar a um resultado, concentramo-
nos, em vez disso, no resultado. Essa não é a abordagem adotada
por Robert Booth, e podemos aprender com ele como o foco no
processo leva ao aprendizado.
Um foco no processo em cirurgia ortopédica
Quando Robert Booth começou sua carreira como cirurgião

ortopédico, na década de 1970, ele se parecia muito com outros
como ele. 1 Ele realizou procedimentos como substituições de
quadril e joelho e artroscopia e prestou cuidados não cirúrgicos para

condições ortopédicas. Com o passar do tempo, porém, Booth
começou a perceber que, se quisesse melhorar a qualidade dos
resultados para seus pacientes, precisava de uma compreensão
completa de todo o processo de atendimento — desde as reuniões
iniciais até a cirurgia e a recuperação. Ele decidiu se concentrar
primeiro nas substituições de joelho e quadril e, eventualmente,
apenas nas substituições totais do joelho, aumentando assim o número de
A aprendizagem requer foco no processo, não no resultado 39
cirurgias que ele realizou desse tipo. À medida que se familiarizou com esse
procedimento, ele foi capaz de identificar novas áreas para melhoria.
O modelo de Booth centrava-se em concluir o trabalho rapidamente para
obter os melhores resultados possíveis para seus pacientes.

Ele escreveu: “Certa vez ouvi dizer que existem três tipos de cirurgiões – rápido/
bom, rápido/ruim e lento/mau – mas não existem cirurgiões lentos/bons.
Claramente, a capacidade de operar de forma rápida e eficiente é uma prioridade.
Em alguns centros, o tempo operatório médio para uma artroplastia total primária
do joelho (ATJ) é <30 minutos. Se você observar tal procedimento, o que você
deve focar é no processo e não na prótese. . . Quanto mais eficientes nos
tornamos, mais estudamos esse processo, mais habilidades desenvolvemos e
melhores resultados obtemos [itálico adicionado].”
2 Para construir um modelo eficiente e eficaz, Booth criou e melhorou
continuamente um processo que gerenciava
cuidado como um sistema.
Booth fez uma série de mudanças em comparação com outras práticas
ortopédicas. No que diz respeito aos cuidados pré-operatórios, estes variavam
entre os relativamente simples (por exemplo, ele telefonava pessoalmente aos
pacientes na noite anterior a um procedimento para acalmar os receios e diminuir

a taxa de não comparência) até aos mais complexos: ele providenciava para
que o hospital em que trabalhava prestasse os seus cuidados. consultório com
um espaço de admissão dedicado para que sua equipe pudesse não apenas
melhorar seu próprio funcionamento, mas também evitar ser interrompida por
outros médicos menos focados no processo. Ele padronizou inúmeras coisas,
desde cada passo dado durante um procedimento até o uso de uma radiografia
em pé, em vez de em posição supina, para obter a visão exata do joelho que ele
desejava.
Booth e sua equipe prestaram atenção a aspectos do processo que outros
cirurgiões muitas vezes não prestavam. Todos os anos eles analisavam os
conjuntos de ferramentas cirúrgicas que usavam e os removiam com pouca frequência.

ferramentas usadas. Isto economizou tempo e dinheiro na esterilização

e criou espaço na sala de operações. As ferramentas removidas foram
mantidas em um conjunto de backup estéril na sala de cirurgia, caso
fossem necessárias inesperadamente.
Booth até concentrou a atenção nos membros da equipe em
encarregado de esterilizar equipamentos. Muitas vezes estavam entre

as pessoas com salários mais baixos no hospital, mas ele reconhecia
que se não fizessem o seu trabalho, ele não conseguiria operar. Ele
os trouxe para a sala de cirurgia para mostrar-lhes a importância de
seu trabalho e criou competições nas quais as pessoas que melhor
faziam seu trabalho conseguiam ingressos para eventos esportivos locais.
Por fim, para coordenar todo o processo, Booth realizou reuniões
semanais com a equipe que não apenas abordavam a logística da
semana seguinte, mas também focavam nas oportunidades de melhoria.
Booth também levou seu foco ao processo para a sala de cirurgia.
Com o tempo, ele decidiu que a anestesia peridural fornecia o melhor
tratamento da dor durante e após as substituições do joelho. O parto
demorava mais e era mais complexo, por isso ele trabalhou com os
anestesistas e com o hospital para garantir espaço adicional por perto.
Para melhorar a eficiência durante um procedimento, Booth sempre

trabalhava com a mesma equipe de enfermeiras cirúrgicas; eles
sabiam o que ele queria, quando ele queria. Ele também usou apenas
um fornecedor de próteses para suas articulações de substituição.
Embora isso significasse que um dispositivo poderia não ser
perfeitamente adaptado para um indivíduo, as diferenças na adaptação
do dispositivo ao paciente eram geralmente muito pequenas. Esse
foco o ajudou a obter atenção adicional do fornecedor e a aprender
as complexidades do dispositivo. Ele também foi capaz de sugerir
inovações nas próteses que resultaram em melhor qualidade para os
pacientes. Booth não tentou estar na vanguarda da tecnologia. Ele
reconheceu que a aprendizagem dentro do processo era mais importante
para a prestação de cuidados eficientes e eficazes, por isso era melhor

manter uma abordagem melhorada e testada, do que saltar de uma
ideia nova para outra. Finalmente, depois de terminar um procedimento,
Booth dava aos pacientes seu número de telefone para confortá-los e
para que ele pudesse ouvir sobre quaisquer problemas que surgissem.
O foco de Booth no processo serviu bem a ele e a seus pacientes.
Ao longo de quinze anos, ele realizou mais substituições totais do
joelho do que qualquer outro cirurgião nos Estados Unidos.
Ele foi reconhecido quatro vezes pela Knee Society com seu prêmio
3
de pesquisa e atuou como seu presidente.
O caso de Robert Booth ilustra a dificuldade e a oportunidade de
passar o foco do processo para a aprendizagem.
Cada parte de um sistema recebe um estudo cuidadoso para construir
uma compreensão mais profunda. Com a prática, as partes melhoram,
mas também as conexões entre elas. Nesta abordagem, o foco não
está no resultado – embora este também melhore, pelo menos
eventualmente. Os alunos focados no processo reconhecem que não
estão fixados na sua capacidade de aprender. Com esforço e estudo,
podem alcançar mudanças significativas.
Por que um foco no processo leva ao aprendizado?
Alunos focados no processo podem ser encontrados em muitos

lugares. Taichi Ohno, o criador do Sistema Toyota de Produção, que
transformou a Toyota Motor Company de uma ideia posterior ao pós-
Segunda Guerra Mundial em uma das maiores e mais lucrativas
montadoras do mundo, é um exemplo. Ohno sabia que o sistema
dentro de qualquer organização era falho, não porque as pessoas não
trabalhassem duro, mas porque raramente existe uma compreensão
perfeita de uma situação complexa - e mesmo que exista, o ambiente
externo mudará e introduzirá
novos desafios. Certa vez, ele disse: “Não ter problemas é o maior problema
de todos”. Como todos os sistemas têm falhas, procurar essas falhas e
eliminá-las é a única maneira de aprender e melhorar. A abordagem de
Ohno à produção, hoje conhecida como “lean”, 4 é agora utilizada não só
na produção, mas também em indústrias que vão desde os cuidados de
saúde até ao software. 5 Em um
entre muitos exemplos, Ohno, inspirado pela corda que um passageiro

poderia puxar para parar um carrinho, instalou cordas “andon” em suas
linhas de produção e instruiu os trabalhadores a puxá-las sempre que algo
desse errado no processo. Por que? Porque lhes permitiria aprender
imediatamente o que havia de errado e como consertar.
O foco no processo também costuma ser uma estratégia vencedora nos esportes.
Depois de se tornar gerente geral e diretor de desempenho do Team Sky

(ciclismo profissional) da Grã-Bretanha em 2010, Dave Brailsford estava
determinado a tornar tudo 1% melhor. Ele examinou todos os aspectos do
processo - desde escolhas óbvias, como a forma como os passageiros
treinavam e comiam, até opções menos óbvias, como lavar as mãos de
forma eficaz para evitar infecções, o melhor travesseiro para levar para os
hotéis para dormir e o gel de massagem mais eficaz. .
6 O foco de Brailsford valeu a pena
quando a sua equipa ganhou não só o Tours de France consecutivo – a
corrida de maior prestígio do ciclismo – mas também 70 por cento das
medalhas de ouro disponíveis nos Jogos Olímpicos de 2012. (Brailsford
também foi treinador da equipe olímpica britânica de ciclismo.)
Como diz Nick Saban, técnico de futebol do Alabama, que tem vários
campeonatos nacionais em seu nome: “Quando você tem um sistema, você

meio que entra em uma rotina do que é importante. de coisas que o
tornariam . . e então você gasta muito mais tempo pensando
melhor.” 7
Por que o foco no processo é tão central para a aprendizagem? Em sua
essência, a aprendizagem envolve compreender quais (e como) as entradas
afectar resultados importantes – construir um modelo da forma como

as coisas funcionam. Geralmente você precisa realizar alguma
tarefa – substituir um joelho por uma prótese, construir um carro,
vencer uma corrida de bicicleta – mas para realizá-la, você precisa
entender as muitas peças que contribuem para a tarefa e como elas
interagem umas com as outras . Um foco no processo agrega valor
em ambas as frentes.
Quando você reserva um tempo para aprender o processo, você

reconhece que ele muitas vezes envolve mais informações do que
você imaginou inicialmente. Booth percebeu que os resultados de
seus pacientes dependiam dele, é claro, mas também dependiam
de muitos outros fatores, incluindo enfermeiros, anestesistas,
funcionários de suprimentos centrais, funcionários administrativos,
o dispositivo protético escolhido e assim por diante. As escolhas das
pessoas envolvidas também foram insumos para o processo.
Concentrar-se na saída e não no processo encobre os detalhes e
seu modelo do processo ficará incompleto.
Mesmo quando a sua visão das entradas é precisa, você ainda
precisa descobrir como elas interagem para produzir um resultado.
Em alguns cenários de aprendizagem, esse processo é simples.
Por exemplo, no jogo de blackjack, o objetivo é chegar mais perto
de vinte e um do que o dealer sem ultrapassar. (Cada carta vale o
número que mostra, exceto as cartas com figuras, que valem dez, e
os ases, que valem um ou onze.) Para começar, o dealer dá a cada
jogador duas cartas viradas para cima e pega uma carta virada para
cima e uma virada para baixo. Cada jogador então decide se vai
“bater” (pegar outra carta) ou “ficar”. Um jogador que ultrapassa
vinte e um pontos “rebenta” e perde.
Se ficar abaixo de vinte e um, o dealer “atinge” até sete dez ou
mais pontos.
O blackjack pode ser confuso. Os jogadores fazem uma série de
escolhas (e alguns movimentos adicionais incluem dividir cartas
ou duplicando). Mas com um estudo cuidadoso, é possível caracterizar
completamente o blackjack – isto é, encontrar a estratégia ideal para cada
situação do jogo. Depois de simular repetidamente os resultados possíveis com
um computador, dado o que o jogador tem e o que o dealer está mostrando, você
pode decidir se acertar ou permanecer tem a melhor probabilidade de ganhar.
Por exemplo, se o dealer mostra sete e um jogador tem dezesseis (digamos, um
seis e um valete), o jogador deve acertar todas as vezes. Isso corre o risco de ser
eliminado, mas a probabilidade de perder é muito alta para não acertar. 8
Embora o blackjack tenha muitas peças móveis, ainda é possível simular e
chegar à escolha exacta a fazer em qualquer situação, porque todas as entradas
(as cartas) são conhecidas, assim como a forma como as entradas interagem (as
regras para quando um dealer deve bater ou ficar). Com esta informação
completa, pode-se “aprender” blackjack.
Se ao menos a vida real fosse tão organizada e completa.
Quando ensino operações para meus alunos de MBA, começo com foco no
processo – algo que chamamos de análise de processo.

O mesmo aconteceu quando eu era estudante de MBA em Harvard
Escola de Negócios. No primeiro dia de aula, a professora Frances Frei começou
a desvendar as maravilhas que eram o Benihana – o restaurante hibachi em estilo
japonês. É certo que fiquei nervoso desde o dia em que a conheci. Tínhamos
acabado de receber as tarefas da seção e as vagas que ocuparíamos durante
todo o semestre. Pelo que me lembro, depois de ser apresentado, Frei foi até o
meio da sala e disse: “Sky deck [a última fileira da sala de aula], estou indo atrás
de você”. Ela pode ter dito outra coisa primeiro, mas como eu estava sentado no
convés panorâmico, nada mais parecia importar. Sobrevivi àquele primeiro dia
em parte porque passamos a aula ajudando-a a desenhar um diagrama de cada
passo que Benihana seguiu, desde quando os clientes

“
entraram no restaurante até saírem (chamado diagrama de processo
fluxo”).
Ao compreender o processo, pudemos ver que Benihana tinha
aprendido o suficiente para criar um tipo de jantar inteiramente novo:
cada etapa do processo construída sobre a anterior, a partir do bar que
servia de cercado para receber os clientes nas mesas de jantar. oito,
melhorando assim a utilização da capacidade, na ordem em que a comida
era servida - começando com vegetais baratos e arroz e dando porções
muito pequenas da carne cara (embora os clientes se lembrassem de ter
sido alimentados com uma quantidade enorme) - até, eventualmente,
limpar a grelha com amônia para que que os clientes não permaneceriam
e o próximo grupo poderia entrar. Frei trouxe à tona para nós o fato de
que um profundo entendimento do processo levou a um modelo melhor e
em constante aperfeiçoamento.
À medida que os alunos se concentram no processo, eles podem ver

através do ruído que envolve o sinal valioso. O professor da UC San
Diego, Roger Bohn, estudou aprendizagem em fábricas de semicondutores.
Ele descobriu que em fábricas que limitavam o ruído através de processos
9
bem executados, o aprendizado era mais rápido.
O foco no processo não apenas ajuda a identificar relacionamentos,
mas também pode revelar relacionamentos causais. Frequentemente
ouvimos “Correlação não implica causalidade”. Ele captura o ponto de
que, embora a e b possam estar relacionados, a não causa necessariamente
b. Tyler Vigen, do projeto Spurious Correlations, fez um grande esforço
para documentar relações absurdas que são correlacionais, mas
claramente não causais (ver http://www.tylervigen.
com/correlações espúrias). Por exemplo, o consumo per capita de queijo
nos Estados Unidos mostrou uma correlação de 94,7% com o número de
pessoas que morreram por ficarem enredadas nos seus lençóis de 2000
a 2009, enquanto a taxa de casamento no Kentucky mostrou uma
correlação de 95,2%.
com o número de pessoas que se afogaram após caírem de um barco de pesca
entre 1999 e 2010.
Felizmente, nem as pessoas que gostam de comer queijo nem os habitantes
de Kentucky que se casam precisam temer por suas vidas. Como se pode
imaginar, estas são relações espúrias. Se nos concentrarmos apenas nos
resultados, podemos acreditar que os itens estão relacionados quando, na
realidade, a relação se deve a uma variação aleatória ou mesmo a um terceiro
fator. Ao estudar cuidadosamente o processo que deseja aprender, você
aumenta seu conhecimento das relações causais.
O beisebol profissional fornece um excelente exemplo da progressão do
pensamento focado no processo. O objetivo final é vencer um campeonato, o
que exige vencer jogos.
Equipes bem-sucedidas visam marcar mais corridas (ataque) e desistir de
menos corridas (arremesso e defesa). Tradicionalmente, os gerentes e olheiros
da bola de base procuravam rebatedores que pudessem rebater com média
(rebatidas divididas pelas rebatidas oficiais) e potência (home runs e corridas
impulsionadas, ou RBIs). Quando Bill James e outros chamados sabermetristas
analisaram os dados, reconheceram que o modelo estava incompleto em
alguns pontos e errado em outros. Sim, acertar na média é uma coisa boa. Mas
um acerto é apenas uma maneira de chegar à base. Se um batedor conseguir
quatro bolas, ele caminha e recebe a primeira base. Uma caminhada é quase
a mesma coisa
como uma rebatida, mas não é capturado na média de rebatidas. Da mesma
forma, acertar um home run é uma habilidade valiosa, mas também o é acertar
duplas ou triplas. Finalmente, acertar os rebatedores para marcar corridas está

em grande parte fora do controle do rebatedor, porque, a menos que ele acerte
um home run, o rebatedor deve ter alguém na base para obter um RBI.
Assim, as principais métricas utilizadas para avaliar a produção ofensiva

eram falhas. Os sabermetricistas perceberam que era
necessário observar quais fatores realmente levaram às corridas. Ao se
concentrarem no processo, eles poderiam aprender mais precisamente como

para avaliar vários aspectos da rebatida e, eventualmente, identificar onde

10
o mercado avaliou mal os jogadores.
Finalmente, um foco no processo ajuda a criar disciplina em seus
objetivos de aprendizagem, mesmo quando você encontra inúmeras outras
demandas de seu tempo. John Steinbeck manteve um diário enquanto
escrevia As Vinhas da Ira; refletindo sobre o processo de escrita, ele disse:
“Ao escrever, o hábito parece ser uma força muito mais forte do que a
força de vontade ou a inspiração. Conseqüentemente, deve haver alguma
pequena qualidade de ferocidade até que o padrão habitual de um certo
número de palavras seja estabelecido. Não há possibilidade, pelo menos
em mim, de dizer: 'Farei isso se tiver vontade'. ” 11 O foco no processo –
especialmente quando combinado com uma meta de aprendizagem
específica – ajudará você a criar hábitos produtivos de aprendizagem.
Desafios que impedem um foco no processo
Dada a importância do foco no processo para a aprendizagem, por que

muitas vezes dedicamos atenção ao resultado? Primeiro, assumimos
incorretamente que o resultado fornece mais significado do que realmente

oferece – isso é chamado de viés de resultado. Em segundo lugar,
acreditamos que o resultado é um reflexo da nossa capacidade finita e,
portanto, julgamo-lo como uma avaliação de nós mesmos – por isso,
concentramo-nos em objectivos de desempenho em vez de objectivos de
aprendizagem, em nosso detrimento. Vamos considerar cada um desses fatores separadame
Viés de resultado
A aleatoriedade é um desafio geral na aprendizagem. Construir um modelo,

mental ou não, é importante porque nos ajuda a distinguir o sinal do ruído.
Na ausência de tal
modelo, os resultados mudam a forma como interpretamos os eventos que

ocorreram: se o resultado for positivo, avaliamos o processo como bom e
vice-versa. É claro que os resultados são importantes.
Quando tentamos novas ideias e elas não funcionam, podemos querer
mudar a nossa perspectiva sobre o processo que produziu esses
resultados. Alternativamente, pode ser que o processo esteja certo, mas
não tivemos sorte. Quando tivermos sucesso, o processo provavelmente
experimentará um efeito halo. Quando falhamos, presumimos que o
processo estava errado, mesmo que a aleatoriedade fosse a causa
subjacente. Como diz Cade Massey, professor da Wharton e amigo meu:
“Haveria muito menos drama no mundo se as pessoas entendessem a
variação. Mesmo um pouco.” 12
Interpretar incorretamente o processo por causa do resultado não se

limita a crianças que jogam beisebol. Os professores da BYU Lars Lefgren,
Brennan Platt e Joseph Price examinaram como os treinadores profissionais
de basquete ajustaram sua estratégia após vitórias apertadas em vez de
derrotas apertadas. 13 Num jogo disputado que termina com vitória ou
derrota, o treinador tem uma informação semelhante: a equipa estava
14
praticamente igual ao adversário.
Mas os pesquisadores descobriram que os treinadores eram muito mais
provavelmente depois de uma derrota do que depois de uma vitória para

mudar a escalação inicial no próximo jogo. Isso acontecia mesmo quando
se esperava que o time perdesse um jogo ou quando a derrota resultasse
de fatores fora do controle do time. 15
O desafio do viés dos resultados também foi demonstrado em um

ambiente laboratorial controlado. Rebecca Ratner e Kenneth Herbst
apresentaram aos participantes uma pergunta simples: você preferiria
investir hipotéticos US$ 5.000 em um corretor que tenha 54% de chance
de aumentar seu investimento em 15% nos próximos doze meses ou um
corretor com 43% de chance de obter o mesmo sucesso? (Nenhuma outra
informação sobre risco ou falha foi fornecida.) 16 Dada
esta informação limitada, a escolha é óbvia, mas, ao mesmo tempo, existe uma
probabilidade ex ante significativa de o corretor falhar. Depois de os participantes
terem passado vinte minutos noutras tarefas não relacionadas, os investigadores
variaram aleatoriamente o resultado do investimento que lhes foi dado – um
aumento de 15% ou uma redução de 15% – e depois perguntaram a cada grupo
sobre a qualidade da sua decisão anterior.
Aqueles no grupo que experimentaram um resultado negativo (redução de 15 por
cento) classificaram as suas decisões como inferiores (4,57 em 7) do que aqueles
no grupo que recebeu feedback positivo (6,33 em 7). Os dois grupos tinham a
mesma informação prévia e nada de significativo foi aprendido com o resultado;
escolher uma chance de 54% versus uma chance de 43% de obter o mesmo
ganho é, sem dúvida, correto. Além disso, através de vários estudos, os
investigadores descobriram que o viés dos resultados era impulsionado por reações
emocionais negativas. Infelizmente, depois de um resultado, temos dificuldade em
considerar o que realmente aconteceu, considerando um bom resultado para
refletir um bom processo e um mau resultado para refletir um mau processo.
17
Essa avaliação tendenciosa representa um desafio fundamental à aprendizagem.
Não é que devamos ignorar o resultado, mas focamo-nos demasiado nele.
Deveríamos aprender a ponderá-lo adequadamente. Na verdade, em ambientes
excessivamente centrados nos resultados, os esforços dos indivíduos podem
diminuir. 18 O velho ditado “Você nunca é tão bom quanto dizem quando ganha
ou tão mau quanto dizem quando perde” não é apenas uma desculpa para
perdedores; contém um importante elemento de verdade. Em vez de julgar o
processo pelas lentes do resultado, procure aprender sobre o processo que o
levou até lá.

Mentalidade de Desempenho
A segunda razão pela qual nos concentramos nos resultados está enraizada na forma como
ver inteligência. Embora The Little Engine That Could tenha surgido pela primeira vez no início de
1900, o mantra do motor – “Acho que posso” – está ligado à investigação sobre a forma como
aprendemos. Stanford
a psicóloga Carol Dweck mostrou que os indivíduos tendem a ter uma de duas visões sobre a
inteligência: que ela sempre pode ser melhorada, o que é conhecido como mentalidade de
crescimento, ou que os indivíduos são dotados de uma certa quantidade fixa de inteligência – uma
mentalidade de desempenho. 19 Essas visões têm implicações importantes para o foco no processo
e para o aprendizado.
Sua perspectiva sobre a inteligência afeta a maneira como você pensa sobre processos e
resultados. Para uma mentalidade de desempenho, os resultados têm um aspecto avaliativo. Em
outras palavras, o sucesso ou o fracasso é resultado direto da inteligência do indivíduo. Mas para
uma mentalidade construtiva, o resultado é simplesmente uma informação sobre o estado do
processo e a aprendizagem geral do indivíduo.

20
Num estudo fascinante sobre este tema, Claudia Mueller e Carol Dweck examinaram como o
elogio à inteligência, em vez do esforço, afetava a visão dos sujeitos sobre a inteligência e o
subsequente comportamento de aprendizagem. 21 Em vários experimentos, as crianças receberam
elogios atribuídos aleatoriamente para um (“Você deve ser inteligente nesses problemas”) ou outro
(“Você deve ter trabalhado duro nesses problemas”). Os que eram elogiados pela inteligência
posteriormente viam a inteligência como mais fixa do que os que eram elogiados pelo esforço;
posteriormente, eles também tiveram pior desempenho em diversas tarefas, permaneceram nas
tarefas por menos tempo e expressaram menos prazer em realizá-las.
Estas descobertas são relevantes para o local de trabalho, bem como para os alunos na sala
de aula. Um estudo realizado com sete empresas da Fortune 1.000 mostrou que uma mentalidade
construtiva estava relacionada com

funcionários mais felizes; uma cultura mais inovadora e de assunção de riscos; e
melhor desempenho. 22 No trabalho contínuo que realizei com Dan
Cable, Francesca Gino, Julia Lee e Alison Wood Brooks, examinamos a
mentalidade construtiva dos consultores e o subsequente desempenho no trabalho.
Descobrimos uma relação com o desempenho e a aprendizagem avaliados pela
supervisão e também que os indivíduos com uma mentalidade construtiva eram
mais propensos a ajudar os colegas de trabalho a terem sucesso.
A segunda implicação de uma mentalidade construtiva é que nossos cérebros
respondem de maneira diferente aos desafios. O professor da Michigan State
University, Jason Moser, e seus colaboradores analisaram as respostas cognitivas
dos indivíduos de acordo com se eles tinham ou não uma mentalidade construtiva.
23 À medida que os participantes completavam as tarefas, os investigadores
mediam a sua atividade cerebral com elétrodos fixados às suas cabeças. Aqueles
com mentalidade construtiva mostraram maior atividade cerebral após respostas
incorretas do que outros indivíduos. Em particular, eles mostraram amplitude Pe
aumentada – um sinal cerebral que capta a atenção consciente dada aos erros.
24
Quando estamos focados na aprendizagem e no processo, não temos falsa
confiança; em vez disso, nossos cérebros estão ativamente tentando aprender e
melhorar. É como se o Pequeno Motor recebesse um

25
nova fonte de energia.
Aprendendo com sucesso com o processo
Felizmente, podemos construir um foco no processo de diversas maneiras.

O primeiro é o foco em si. Martha Graham foi nomeada a
“dançarina do século” pela revista Time. Ela foi uma dançarina notável e uma
coreógrafa renomada que inventou inúmeras técnicas. Descrevendo o processo,
Graham disse: “Liberdade para um dançarino significa disciplina. Isto é o que

a técnica é para... a libertação.” O sucesso, mesmo numa situação nova

como a dança, depende da compreensão dos blocos de construção.
Depois de compreendermos o básico, podemos desviar-nos
produtivamente para inovar e aprender.
Subjacente às abordagens processuais de Booth, Brailsford, Ohno e
Graham está a ideia de prática deliberada. Nenhum deles tentou melhorar
todo o processo de uma só vez.
Isso não teria melhorado nada. Em vez disso, eles se concentraram em
pedaços pequenos e digeríveis. Esteja você tentando aprender como
negociar um acordo, estruturar uma transação financeira ou jogar uma
bola de beisebol, começar aos poucos em torno de uma peça que pode
ser dominada em um período de tempo razoável torna mais fácil.
possível focar produtivamente no processo.

Isso significa desenvolver um olhar aguçado sobre onde o valor é
criado. Com base em um diagrama de fluxo de processo, Taichi Ohno
“
ajustou o modelo para criar um diagrama de fluxo de valor.” Ele
reconheceu que o desperdício – etapas de um processo que não agregam
valor – era em grande parte construído socialmente. Se não nos
concentrássemos no processo, não aprenderíamos o que poderia ser
removido. A Toyota utilizou diagramas de fluxo de processos para mapear
entradas e etapas usadas para criar saídas, mas também categorizou
cada etapa como valor agregado ou desperdício. Uma etapa que não
agregasse valor ao cliente poderia ser removida. Um demônio do foco no fluxo de valor
estratégias de que não se pode ou não se deve consertar tudo; deve-se

fixar as áreas com maior retorno de valor.
Esta abordagem é aplicável à aprendizagem em muitos contextos.
Por exemplo, conduzi uma pesquisa na Wipro Technologies sobre a
aplicação de uma abordagem inspirada na Toyota para o desenvolvimento
de software. 26 Vi inúmeras equipes usando diagramas de fluxo de valor
para compreender e melhorar seus processos. Uma equipe que estava
escrevendo código para o software que executa impressoras percebeu
que estava executando muitas etapas — literalmente. O
as impressoras de teste ficavam em um andar diferente e os membros da equipe
tinham que correr de um lado para outro — e quando cometiam um erro, tinham
que torcer para que ninguém alterasse as configurações antes de retornarem.
Outra equipe reconheceu que seu processo de feedback dos clientes incluía
reuniões múltiplas e redundantes que poderiam ser consolidadas. Outro ainda
percebeu que sua abordagem básica para escrever código era muito linear em vez
de iterativa, por isso não estava aprendendo rápido o suficiente com os erros que
cometia.
Freqüentemente, o argumento contra o foco no processo é que ele transforma
as pessoas em autômatos. Curiosamente, Frederick Taylor salientou na sua obra-
prima, Princípios de Gestão Científica, que com o processo um trabalhador pode
“usar a sua própria originalidade e engenhosidade para fazer acréscimos reais ao
conhecimento do mundo, em vez de reinventar coisas que são antigas”. 27 A
chave é a razão pela qual nos concentramos no processo. Se for para aprender,
tratando as etapas como blocos de construção que podem e irão mudar, então o
processo é uma ferramenta poderosa que pode levar à melhoria.
Para melhorar o foco no processo, você precisa de medidas para capturar o
que está acontecendo. Voltando ao beisebol, uma das mudanças mais significativas
na sabermetria foi da discussão de vitórias e derrotas para a discussão dos
determinantes desses resultados.
No início, foram consideradas corridas e outras medidas limitadas.
Mas as medidas avançaram junto com a tecnologia. Em 2015, a Major League
Baseball concluiu o equipamento de todos os parques com o sistema Statcast –
uma combinação de tecnologia de radar e câmeras de alta definição que permite
aos avaliadores de talentos capturar métricas de processo, como a força com que
uma bola é rebatida (“velocidade de saída”). ”), para onde vai cada bola no estádio
e os caminhos que os defensores fazem até a bola. Com este nível de
dados, torna-se possível julgar o sucesso do processo.

Por exemplo, diz-se que um time, o Tampa Bay Rays, concentra sua avaliação
dos jogadores não na média de rebatidas, mas na velocidade de saída.
28
As empresas também estão tentando incorporar medidas de processo em

suas avaliações. Depois de recolher dados que mostram que mais de metade
dos executivos consideram pouco valor as suas técnicas de gestão de
desempenho (que normalmente são focadas em resultados), a Deloitte
Consulting tornou as suas avaliações de desempenho mais frequentes e
utilizou perguntas mais focadas no processo para se afastar dos desafios de
resultados e melhorar a aprendizagem.
29 Na mesma linha, a General Electric tem-se
afastado das avaliações de desempenho tradicionais (incluindo a famosa

abordagem de Jack Welch, orientada para os resultados, de selecionar
anualmente os trabalhadores que estão na base). Esta mudança envolve foco
e novas medidas, mas o processo é lento; Janice Semper, executiva de RH
da GE, afirma: “O desafio absolutamente é como desaprender algumas coisas
e como criar novos hábitos. Estamos tentando construir músculos.” 30
As primeiras pesquisas concentraram-se no crescimento e nas mentalidades

fixas como características individuais duradouras. No entanto, trabalhos
31
adicionais revelaram que uma mentalidade construtiva pode ser ensinada.
Os professores Peter Heslin, Gary Latham e Don Vandewalle estudaram
como a mentalidade dos gestores moldava a forma como trabalhavam com
os seus funcionários. 32 Em vários estudos, os
investigadores descobriram que os gestores com uma mentalidade fixa eram
menos propensos a ver os talentos dos seus colaboradores e mais propensos
a permanecer ancorados nas suas visões iniciais. Com a educação, as suas
mentalidades mudaram, com a consequente melhoria do desempenho.

Pessoas que aprendem sobre uma mentalidade construtiva podem identificar
oportunidades para melhorar a si mesmas e a aqueles que trabalham
com eles. É cada vez mais provável que enfrentem desafios e persistam neles –
escolhas vitais para a aprendizagem.
Os fatores que nos levam a focar nos resultados são fortes, mas devemos
superá-los se quisermos aprender. Parafraseando Martha Graham, o foco do
processo é a liberdade do aluno.

Capítulo 4
FAZENDO PERGUNTAS
O importante é não parar de questionar.

A curiosidade tem sua própria razão de existência.
-Albert Einstein
Cade Massey subiu ao estrado enfeitado com o boné e a beca

que o identificavam como possuidor de doutorado pela
Universidade de Chicago. Massey, um pesquisador talentoso e
professor premiado, entrevistou quase 900 alunos que
compunham a turma de MBA da Wharton School. Nesse ambiente
augusto, era sua função recebê-los em Wharton e iniciar seus
estudos acadêmicos com o pé direito.
Massey não os presenteou com histórias de realizações

dramáticas. Ele não lhes ofereceu a promessa de salários
enormes. Em vez disso, ele começou a fazer perguntas que
mesmo este grupo promissor não conseguia responder. Desde
fórmulas financeiras complexas e misteriosas até o que poderia
acontecer se eles buscassem uma reunião de networking com
alguém que não conheciam, Massey pressionou os alunos repetidamente com pe
para o qual a única resposta foi “não sei”. Por fim, o público de 900
pessoas cantava estrondosamente “Não sei” repetidas vezes.
1
Massey procurou incutir neste grupo de estudantes uma lição vital:

embora pensemos que deveríamos saber a resposta para cada questão
que surge, o oposto deve ser verdadeiro se quisermos aprender.
Devemos questionar a situação para que possamos aprender com ela.
Quando não o fazemos, as consequências são muitas vezes dramáticas.
Morte Súbita Cardíaca e um Diagnóstico Errado
Um coração funcionando corretamente bombeia sangue por todo o

corpo para fornecer oxigênio e nutrientes e para remover dióxido de
carbono e resíduos. É também um órgão extraordinariamente complexo
e sujeito à falência. De acordo com uma estimativa, aproximadamente
quatro milhões de pessoas morrem anualmente de parada cardíaca
súbita. 2 Uma dessas tragédias ocorreu quando um
menino de treze anos, anteriormente saudável, morreu durante o sono.
Uma autópsia revelou um coração aumentado com uma parede
ventricular esquerda com quase o dobro da espessura de um coração típico. 3
Embora o exame tenha identificado cardiopatia como causa da morte,
o médico legista não identificou o tipo específico da doença.
Os pais do menino tinham outro filho e, preocupados com a saúde

dele e de outras pessoas da família, consultaram um cardiologista para
saber por que ocorreu a trágica perda e se deveriam procurar tratamento
médico adicional. O caldo
Os testes cardiovasculares iniciais deram normais, mas o médico pediu
que ele usasse um monitor de eventos de 21 dias para registrar se ele
apresentava batimentos cardíacos anormalmente lentos ou rápidos.
Fazendo perguntas 59
Durante esse período, ele apresentou um episódio de taquicardia

supraventricular paroxística – batimento cardíaco irregular.
O cardiologista avaliou esse episódio como um marcador de problema
cardíaco e diagnosticou o menino com síndrome do QT longo (SQTL), uma
condição rara, mas perigosa, em que o coração bate muito rápido e em
intervalos irregulares, de modo que uma pessoa pode desmaiar, levando a
morte.
A SQTL requer medicação ou instalação cirúrgica de um desfibrilador,
que fornece um pequeno choque elétrico ao coração para restabelecer o
funcionamento normal. Tendo chegado à conclusão de que o irmão sofria
de SQTL, o cardiologista recomendou e acabou implantando um desfibrilador.
Mais tarde, os testes genéticos do irmão revelaram evidências de uma
mutação genética, KCNQ1-V133I, que tem sido associada à SQTL. Como
resultado, os familiares imediatos foram testados e mais vinte foram
diagnosticados com SQTL.
Neste ponto, a família começou a questionar se seriam necessários

cuidados médicos dramáticos para tantos membros da família, quando o
diagnóstico inicial se baseava em informações tão limitadas. Eles recorreram
a Michael Ackerman, um dos principais especialistas em SQTL da Clínica
Mayo, que reavaliou os dados que levaram ao diagnóstico inicial. Como
primeiro passo, Ackerman e a sua equipa usaram uma amostra de sangue
do irmão falecido para testes genéticos e descobriram que ele não sofria da
mutação KCNQ1-V133I, tornando a SQTL uma causa improvável de morte.
Uma análise mais cuidadosa dos testes genéticos da família descobriu que
a mutação que muitos deles carregavam não estava de facto associada a
uma doença cardíaca. ECG adicional
os testes dos membros da família também não revelaram evidências de

SQTL. Finalmente, um exame mais aprofundado dos testes genéticos do
irmão falecido revelou que ele sofria de uma
anomalia diferente, relacionada à insuficiência cardíaca súbita, mas não à

SQTL.
Não só o diagnóstico errado do cardiologista original levou a um
procedimento significativo e desnecessário para o irmão vivo, mas o
desfibrilador deu choques inadequados em seu coração duas vezes antes
de Ackerman fazer o diagnóstico correto. Ackerman observou que um
simples exame das ondas do ECG deveria ter descartado a SQTL. Além
disso, nem a morte do irmão nem um episódio de batimento cardíaco
irregular deveriam ter levado imediatamente à SQTL. Infelizmente,
diagnósticos incorretos em cuidados médicos não são incomuns. Estima-
se que aproximadamente doze milhões de pacientes são diagnosticados
erroneamente anualmente apenas nos Estados Unidos. 4
Tirar conclusões precipitadas antes de fazer perguntas cuidadosas não

se limita à medicina. Pelo contrário, é um problema central que limita a
aprendizagem na maioria dos ambientes.
Por que fazer perguntas leva ao aprendizado?
Fazer perguntas para aprender não é algo que precisamos aprender –

pelo menos não inicialmente. As crianças pequenas interagem com o
mundo de 70% a 80% do tempo com perguntas. 5
Qualquer pessoa que já teve um filho ou passou algum tempo
com ele sabe que uma enxurrada constante de Por quê? Por que?
Por que? é a norma.
O método científico – uma abordagem básica para a aprendizagem em
todos os contextos – começa com uma pergunta. Isso nos ajuda a
identificar o que nossa exploração pretende responder. Por exemplo,
Alexander Fleming não estava à procura de uma forma de prevenir
infecções bacterianas quando notou algo estranho numa placa de Petri
colonizada pela bactéria Staphylococcus. 6 No entanto, quando ele
viu que mofo estava crescendo em um prato e que não havia bactérias
naquela área, ele começou a fazer perguntas. Ele não sabia que essas
perguntas levariam à descoberta da penicilina. Quando fazemos perguntas,
preenchemos as lacunas com nosso próprio conhecimento.
Vários anos atrás, ouvi Joe Kennedy, então CEO do serviço de música
online Pandora, ilustrar isso lindamente com a história de Thomas Edison e
The Great Train Robbery.
No início do século XX, a indústria cinematográfica estava numa encruzilhada
– em grande parte porque não existia realmente uma indústria
cinematográfica. A invenção da tecnologia de câmera para capturar uma
imagem em movimento surpreendeu os observadores no final do século
XIX. Depois que o choque inicial passou, não estava claro se a tecnologia
daria origem a um negócio. Em geral, foi visto como uma novidade. Mas por
que assistir a um programa em preto e branco tremeluzente e sem som
quando se pode ter um
experiência mais vívida em um teatro ao vivo?

Thomas Edison reconheceu que, para que a tecnologia cinematográfica
conduzisse a um negócio sustentável, era necessário questionar o que o
cinema poderia fazer de diferente. Em resposta, o diretor Edwin S. Porter e
sua equipe ajudaram a criar o que hoje consideramos um filme. Eles
filmaram em locações reais e trocaram de câmera para
mesmas cenas – close-ups e planos gerais – e entre cenas que ocorrem ao

mesmo tempo, conhecido como corte transversal. Uma simples pergunta
desencadeou a criação do primeiro filme de ação americano e, através da
inovação de outros, uma indústria inteiramente nova.
Existem numerosos exemplos de inovações incríveis que resultaram de

uma pergunta simples. A filha de Edwin Land perguntou por que ela não
conseguia ver uma foto das férias imediatamente - e ele inventou a fotografia
instantânea em sua empresa,
Polaróide. 7 A Pandora de Joe Kennedy também foi fundada numa questão
simples: será que a música de que gosto pode ser usada para encontrar
novas músicas para mim? Com a centelha de uma pergunta, a aprendizagem
pode levar-nos a direções novas e por vezes excitantes.
Finalmente, ao fazer perguntas, tornamos mais fácil para os outros nos
ajudarem. Como o meu amigo e colega Dave Hofmann gosta de dizer, quando
um líder diz “eu penso”, todos os outros param de pensar – ou mudam
drasticamente a forma como pensam, em vez de usarem o capital político
para desafiar o líder. Uma das maneiras mais poderosas de aprender com os
outros é perguntar: “O que você acha?” e esteja aberto à resposta.
O poder das perguntas pode ser visto no trabalho de Karena Strella, sócia
da empresa global de busca de executivos Egon Zehnder. 8 Strella passou
anos realizando buscas de executivos para muitas das empresas mais bem-
sucedidas do mundo. Ela reconheceu que, embora os seus clientes
estivessem satisfeitos com o seu trabalho, a capacidade preditiva dos modelos
de Egon Zehnder estava aquém do que ela pretendia. Sua pergunta: como a
empresa poderia se sair melhor? Para responder, ela se envolveu em um
projeto de dois anos para construir um modelo melhor. No processo, ela
percebeu que prever o sucesso futuro significava não apenas avaliar as
realizações anteriores dos indivíduos, mas também – e ainda mais importante
– encontrar uma forma de avaliar o seu potencial.
Seu modelo consistia em quatro elementos: insight, a capacidade de

absorver e usar informações de muitas fontes; engajamento, a capacidade
de se conectar com as pessoas para compartilhar uma visão; determinação,
capacidade de superar obstáculos; e curiosidade, a capacidade de buscar
novas ideias fazendo perguntas. Ao usar o modelo, Strella descobriu que o
“superalimentador” do potencial era a curiosidade. Sem curiosidade, as
competências e habilidades potenciais de um indivíduo nunca se transformam
em ação e melhoria reais.
O modelo de Strella foi um sucesso comercial para Egon Zehnder. À

medida que a empresa implementou o modelo, identificou candidatos
anteriormente negligenciados – muitas vezes mulheres ou minorias sub-
representadas – o que levou a uma expansão do conjunto de talentos em
consideração. Sendo ela própria uma aprendiz curiosa, Strella conseguiu
mudar a sua perspectiva, juntamente com a perspectiva de toda a sua
organização, e utilizar o novo modelo como um elemento-chave nas ofertas
estratégicas da empresa.
Desafios em aprender fazendo perguntas
Embora as crianças possam interagir com o mundo principalmente através

de perguntas, os adultos não o fazem. O mesmo estudo que descobriu que
70% a 80% do diálogo das crianças consistia em perguntas também
descobriu que a variação para os adultos era de apenas 15% a 25%. Dado
o poder que advém de fazer perguntas, por que tantas vezes nos apressamos
em responder?
A primeira explicação é compreensivelmente prática. Nas palavras de
Maverick e Goose, do filme Top Gun – temos uma “necessidade de
velocidade”. Fazer as coisas envolve responder perguntas, e não fazer mais
perguntas. E quando estamos num cenário idêntico a outro que encontrámos
antes, isto faz sentido. A execução de trabalho repetitivo pode parecer não
oferecer oportunidade para perguntas. Simplesmente repetir a solução
conhecida repetidas vezes é suficiente.
É claro que esta abordagem de lavar, enxaguar e repetir tem duas falhas.
Primeiro, podemos não compreender as coisas tão bem quanto pensamos
que entendemos. Aprendi essa lição muito bem aos onze anos, na sexta
série. Eu tinha testado em uma aula de matemática avançada. Eu estava
acostumado a passar pelos testes e fiz isso no meu primeiro teste da turma.
Fiquei orgulhoso de ser o primeiro a entregar meu teste e sentei-me
na minha mesa me sentindo superior. Infelizmente, minha bolha estourou

dias depois, quando recebi o teste com nota baixa. Eu cometi vários erros
simplesmente por me apressar no exame. Depois de superar o
constrangimento de ter meus pais assinando meu teste, criei uma nova
regra: depois de terminar um teste, eu me perguntaria se minha abordagem
estava correta e nunca seria o primeiro a entregar um teste. exame. Esta
pergunta simples – Minha abordagem está correta? – pode trazer enormes
benefícios em vários contextos.
Na Toyota, mesmo no contexto repetitivo da produção automóvel, “a

minha abordagem está correta?” produz inúmeras melhorias de processo.
O conceito central de kaizen, ou aprendizado contínuo, do Sistema Toyota
de Produção é baseado nesta ideia: sempre melhorar cada tarefa um
pouco todos os dias. Isso requer questionar cada processo. A ideia central
– e o desafio – podem ser vistos já na Grécia Antiga, na fábula da tartaruga
e da lebre, do escravo Esopo. Achamos que precisamos apressar as
coisas, como fez a lebre, quando na verdade muitas vezes precisamos
desacelerar para ir mais rápido. Devagar e sempre, como a tartaruga, pode
vencer a corrida quando fazemos perguntas ponderadas para nos ajudar a
aprender.
Apressar-se em encontrar respostas quando o mundo está mudando ao

seu redor é, na melhor das hipóteses, uma estratégia míope. A resposta
que funcionou ontem provavelmente não estará correta amanhã. Cada vez
mais, somos encarregados de atividades que exigem julgamento e
experiência – e não apenas a repetição estúpida da mesma resposta.
Como Marshall Goldsmith escreveu em seu livro de mesmo título: “O que
o trouxe aqui não o levará lá”. 9
Muitas vezes também deixamos de fazer perguntas porque nos
autocensuramos, por duas razões: pensamos que não deveríamos fazer
perguntas ou não percebemos que precisamos fazê-lo. O primeiro é mais fácil de
entender. Preocupamo-nos que as pessoas pensem menos de nós quando

Fazendo Perguntas 65
não sabemos uma resposta. É claro que, em ambientes incertos, é
simplesmente irrealista esperar saber tudo o que aparece no seu caminho –

você tem que aprender.
Além disso, os outros não esperam necessariamente que você sempre
saiba a resposta. Muitas vezes as pessoas respeitam aqueles que são
10
curiosos, vendo-os como não convencionais e socialmente perspicazes.
Por exemplo, uma pesquisa realizada por Karen Huang, da Harvard Business
School, e seus coautores descobriu que gostamos de pessoas que fazem
perguntas, porque achamos que os questionadores são mais responsivos.
11 Isso é verdade mesmo no contexto de namoro: as pessoas que fazem
mais perguntas em encontros rápidos têm maior probabilidade de conseguir
um encontro de acompanhamento. Além disso, a curiosidade e a curiosidade
em geral têm sido associadas a uma melhor saúde física e mental. 12
Esta é uma lição importante que aprendi trabalhando com Francesca
Gino, minha coautora frequente. Gino é agora professora titular na Harvard
Business School e, quando conseguiu o cargo lá, foi a mulher mais jovem a
fazê-lo. Mas começamos a colaborar quando ela estava fazendo pós-
doutorado e eu concluindo meu doutorado. Seu campo demorou para
reconhecer seu brilhantismo, mas gosto de pensar que o percebi
imediatamente.
O que mais me chamou a atenção foi que em qualquer conversa ela
frequentemente fazia uma pausa e dizia: “Posso fazer uma pergunta?”
Eu estaria mentindo se dissesse isso no início, sempre achei valioso. Às
vezes eu estava correndo para fazer algo e queria seguir em frente. À medida
que visitávamos empresas ou trabalhávamos em projetos juntos, eu pensava
que havíamos encerrado o assunto, mas ela sempre queria fazer uma
pergunta. Com o tempo, percebi que suas perguntas eram normalmente
muito esclarecedoras. E mesmo quando não nos levaram a um novo caminho
de exploração, o próprio ato de fazer perguntas constantemente tornou-se
um ritual na nossa colaboração à medida que explorávamos novas ideias.
A autocensura pode ser uma restrição às perguntas, mas uma

restrição ainda maior é que muitas vezes não sabemos o que há
para perguntar. O antigo secretário da Defesa dos EUA, Donald
Rumsfeld, defendeu este ponto de forma eloquente em 2002,
durante um briefing sobre a situação no Afeganistão e no Iraque.
Respondendo a uma pergunta sobre um relatório que não mostrava
nenhuma evidência de ligação entre o governo iraquiano e grupos
terroristas, ele disse: “Os relatórios que dizem que algo não
aconteceu são sempre interessantes para mim, porque, como
sabemos, existem dados conhecidos. ; Há coisas que sabemos que
sabemos. Também sabemos que existem incógnitas conhecidas;
isto é, sabemos que há algumas coisas que não sabemos. Mas
também existem incógnitas desconhecidas – aquelas que não conhecemos, não con
Imediatamente após o comentário de Rumsfeld, as pessoas
pareciam pensar que ele tinha falado mal para se justificar ou
possivelmente para ofuscar. Mas ao longo do tempo, uma análise
mais cuidadosa revelou que Rumsfeld estava a falar de uma
verdade: os desconhecidos desconhecidos impedem-nos de
aprender e são muitas vezes culpa nossa.
Um desafio é que podemos simplesmente não ter uma imagem

precisa do que se passa à nossa volta. Uma ilustração altamente
eficaz disso pode ser vista em Daniel Simons e
Teste de atenção seletiva de Christopher Chabris. Se você ainda

não viu o vídeo, reserve um momento para pesquisar “teste de
atenção seletiva” no YouTube ou no Google. 14 Assim que o
vídeo aparecer, conte quantas vezes o time de branco passa a bola

de basquete.
Vi o vídeo pela primeira vez numa aula de doutorado com Clay
Christensen, que procurava abrir nossos olhos para os fenômenos
interessantes que nos cercam. Depois de assistir, discuti com um
colega sobre o número exato de passes antes de Christensen
apontar que eu e outros havíamos perdido um
gorila (não de verdade, claro) andando pela cena.

Sim, um gorila. Eu não fui o único: cerca de 50% dos observadores não
percebem o gorila. 15 O estudo original sobre o tema, em 1979, utilizou
uma mulher com um guarda-chuva aberto, que 79 por cento dos participantes
16
não conseguiram ver.
Por que isso ocorre? Porque quando nos concentramos intensamente em
uma determinada peça de um quebra-cabeça, ficamos cegos para outras
coisas que acontecem ao nosso redor. Não perguntamos por que o gorila
está no vídeo, porque não o vemos. A consciência do desafio é um começo,
mas apenas um começo. Estudos de acompanhamento revelaram que,
mesmo que tenhamos visto o gorila, ainda é improvável que detectemos
outros eventos inesperados em vídeos subsequentes. 17 Antes de
discutirmos como abordar as nossas deficiências em ver as coisas, vamos
explorar duas outras maneiras pelas quais limitamos o nosso questionamento.
Uma é como buscamos informações. Vários anos atrás, eu planejava ir
ao casamento de um amigo no Japão. Eu estaria na Índia pouco antes para
fazer pesquisas, então entrei no site de viagens Expedia para encontrar uma
passagem só de ida de Delhi para Osaka. Fiquei emocionado quando minha
pesquisa retornou um ingresso de US$ 350. Enquanto me preparava para
comprar a passagem, o nome da companhia aérea ficou registrado em meu
cérebro: Malaysian Airlines. Infelizmente, a Malaysian perdeu recentemente
um avião – um resultado abaixo do ideal para uma companhia aérea.
Enquanto pensava em enviar esse itinerário para minha esposa, mudei para
a próxima opção, a China Southern Airlines, e comprei aquela passagem
com um prêmio de US$ 100. Nessa mudança rápida, eu estava envolvido
em um viés de disponibilidade.
O viés de disponibilidade ocorre quando tomamos decisões de acordo
com as informações que estão mais prontamente disponíveis, e não com
base em informações mais completas. 18 Isso nos impede de fazer
perguntas. Não temos conhecimento da existência de informações adicionais
que possam estimular nosso aprendizado. Uma reflexão mais cuidadosa
teria me levado a avaliar o histórico de segurança de ambas as companhias aéreas.
Em vez de perguntar apenas “Quem não perdeu um avião recentemente?”

Eu poderia ter perguntado “Quem tem melhor histórico de segurança?” ou
“Quem faz melhor o trabalho de manutenção da frota?” ou “Qual aeroporto
de conexão é mais seguro para viajar?”
Rapidamente assumimos que compreendemos uma situação dada a
informação que nos rodeia. Se essa informação não sugere quaisquer
alternativas ou razões para questionar a suposição inicial, por que
deveríamos fazê-lo? Como uma alma bem-intencionada me disse quando
eu era criança: “Quando você assume, você faz de 'você' e 'eu' um 'burro'.
” Bem, não está claro para
mim como minhas suposições fizeram com que a outra pessoa ficasse
mal, mas certamente é verdade que suposições mal pensadas são uma
ruína para o aprendizado. Como disse Mark Twain: “Supor é bom, mas
descobrir é melhor”. O viés de disponibilidade é tão predominante porque
não temos tempo para sair e coletar informações ilimitadas sobre cada
assunto que surge em nosso caminho. Infelizmente, porque tendemos a
assumir que a nossa informação limitada é
mais completo do que realmente é, acabamos perdendo oportunidades de

aprendizagem.
A outra forma de limitarmos o nosso questionamento é que, mesmo
quando reconhecemos a necessidade de recolher mais informação, muitas
vezes o fazemos da pior maneira possível. Em vez de sondar novas
ideias, procedemos de uma forma que garante que a informação que
temos disponível será tendenciosa. Isto talvez seja mais claro na forma
como buscamos notícias políticas. Cresci no estado vermelho-escuro do
Texas e depois passei sete anos no estado azul-escuro de Massachusetts,
por isso a minha experiência pessoal indica que ambos os lados do
corredor político recolhem informações desta forma. Por exemplo, a Fox
News transformou-se num negócio multibilionário ao responder a uma
pergunta específica para telespectadores de direita: “Estou certo no meu
ponto de vista político?” A resposta da rede é um sonoro sim.
Os dados apoiam minha observação. Um estudo realizado com

mais de dez milhões de usuários do Facebook descobriu que, quando
as pessoas procuram informações, tendem a confirmar o que já sabem. 19
Impulsionamos este resultado porque normalmente selecionamos
amigos com ideias semelhantes no Facebook, que partilham notícias
políticas alinhadas com os nossos próprios pensamentos. Além disso,
é mais provável que cliquemos em notícias que estejam de acordo
com as nossas opiniões políticas. 20 O autor Bill Bishop discute como
esta classificação de pessoas que partilham os nossos pontos de vista
ocorreu de forma mais ampla nos Estados Unidos ao longo dos
últimos trinta anos, à medida que os indivíduos passaram a viver perto
de outros que vêem as coisas da mesma forma . explicar como
maneira falsa. as notícias poderiam se espalhar muito rapidamente no
Facebook, com consequências potencialmente graves. Quando alguém
desenvolveu fortes sentimentos positivos em relação a um candidato
(por exemplo, Donald Trump nas eleições presidenciais dos EUA em
2016) ou fortes sentimentos negativos em relação a um candidato (por
exemplo, a oponente de Trump, Hillary Clinton), um artigo dizendo que
o papa apoiou Trump, ou que alguém foi assassinado depois de
concordar em testemunhar contra Clinton, faz com que o partidário
confie que o questionamento e a exploração confirmaram a verdade. 22
Lembre-se do exemplo anterior do processo de revisão anual de
uma empresa. 23 A empresa tinha um processo totalmente
transparente: as pessoas conheciam a identidade de quem as avaliava.
Investigamos como as pessoas respondiam quando alguém lhes fazia
uma avaliação que era desconfirmadora ou pior do que a autoavaliação
do indivíduo, e descobrimos que aqueles que receberam avaliações
negativas em um ano tinham maior probabilidade de abandonar esses
revisores no ano seguinte do que antes. descartar pessoas que
forneceram avaliações positivas.
Alguns tomaram outras medidas para diminuir o impacto do feedback
negativo, como conseguir revisores adicionais que
eles esperavam que fosse positivo quando não conseguissem

dispensar os revisores desconfirmadores. No geral, descobrimos
que essas ações indutoras de câmaras de eco levaram a um pior
desempenho subsequente.
Estes casos destacam o último desafio ao nosso questionamento:
o viés de confirmação. Procuramos confirmar nossas crenças
existentes. Você pode fazer isso escolhendo onde procurar
informações – o canal de notícias a cabo que dirá que você está
certo, ou o homem que diz que você sabe o que está fazendo, em
vez do colega que pode questionar sua perspectiva. Exibimos viés
de confirmação quando fazemos perguntas que variam de acordo
com as circunstâncias. Por exemplo, se você acha que alguém é
extrovertido, você pode perguntar onde ele gosta de sair à noite, e
se você acha que alguém é introvertido, você pode perguntar sobre
seu livro favorito ou onde ela compra comida para viagem.
As respostas confirmam sua visão inicial.
Os professores Mark Snyder e Julie Haugen conduziram uma
série de experimentos para mostrar como nos envolvemos nesse
tipo de confirmação comportamental. 24 Num estudo, participantes
do sexo masculino conversaram com participantes do sexo feminino
que não conseguiam ver. Os homens viram de antemão uma foto
de uma mulher convencionalmente atraente ou de uma que não o
era. Em ambos os casos, os participantes conversaram com a
mesma mulher e os pesquisadores descobriram que os homens que
viram a mulher atraente interagir de maneira diferente com a mulher

com quem conversaram e classificaram-na como mais calorosa e
pessoal do que os homens que viram a outra foto.
Sob a influência do viés de confirmação, usamos padrões

diferentes para os dados que chegam até nós, dependendo se
queremos ou não acreditar neles. Qualquer pessoa que já participou
de uma reunião de contratação provavelmente já passou por isso. Quando um
candidato de quem a maioria do grupo gosta (ou às vezes apenas o

líder gosta) é discutido, o histórico e as perguntas estão sujeitos ao
padrão “Posso acreditar nisso?” Mas quando o grupo discute um
candidato menos interessante, a conversa muda para encontrar
buracos e o padrão “Devo acreditar nisso?” No extremo, a mesma
qualidade que é um ponto forte para o candidato apreciado – como a
experiência diversificada – é uma fraqueza para o candidato
desagradável, cuja experiência é vista como falta de foco.
A diferença na forma como avaliamos os dados e fazemos

perguntas lembra o sistema judicial dos EUA, no qual os tribunais
civis usam a preponderância das provas como padrão (o que fazemos
quando queremos que algo seja verdade) e os tribunais criminais
usam além de qualquer dúvida razoável. (o que fazemos quando
queremos que algo seja falso). Esta abordagem tendenciosa à
interpretação e recolha de dados – o que os investigadores Max
Bazerman e Dolly Chugh chamam de consciência limitada – impede-
25
nos de fazer boas perguntas que podem ajudar-nos a aprender e a melhorar.
Aprendendo com sucesso a fazer perguntas
Se o mundo fosse estático, agir sem questionar seria perfeitamente

razoável. Mas sabemos que não é esse o caso, por isso precisamos
de pensar em como superar a inclinação para
correr para as respostas. Em seu livro Walden, Henry David Thoreau

cita o antigo filósofo Confúcio: “Saber que sabemos o que sabemos e
que não sabemos o que não sabemos, esse é o verdadeiro
conhecimento.” 26 O nosso objectivo,
então, é conseguir exactamente isto: tentar compreender o que
sabemos e o que não sabemos. Então poderemos tentar preencher a lacuna.
O primeiro passo, nas palavras do professor de Stanford, Bob
Sutton, é ter opiniões fortes, mas fracamente defendidas. 27 Deveríamos
formar opiniões fortes sobre como pensamos que o mundo funciona, porque
elas nos darão um ponto de partida para a aprendizagem. Contudo, uma vez
estabelecida uma opinião, devemos identificar formas de descobrir o que
pode estar errado com ela e estar dispostos a mudar a nossa perspectiva
quando surgirem novas informações.
Uma maneira de fazer isso é cercar-se de pessoas talentosas que tenham
perspectivas diferentes. Se você é um líder, isso significa construir uma
equipe com experiências diversas, cujos membros estejam dispostos a lhe
dizer o que pensam. Mesmo para decisões individuais, você pode construir
um gabinete de tomada de decisões. Quem sempre te disse o que pensa,
mesmo quando isso pode não te deixar feliz? Você não está procurando o
contrário da família, que discorda apenas para ser difícil (embora o advogado
do diabo às vezes possa desempenhar um papel valioso), mas, em vez disso,
alguém que aborda os problemas de maneira diferente e, portanto,
provavelmente desencadeará uma conexão com você. pode não ter se visto.
Ao abordar essa pessoa, você não apenas obtém insights, mas também a
elogia pedindo uma opinião.
Além disso, fazer perguntas a pessoas com perspectivas diferentes

muitas vezes gera novos caminhos. Por exemplo, há vários anos fui abordado
com uma oferta de bolsa que me permitiria visitar outra universidade por um
ano. Foi uma ótima oferta em uma escola maravilhosa com boas pessoas.
Eu estava pronto para dizer sim, mas percebi que deveria considerar a
oportunidade plenamente. Procurei um amigo que eu sabia que via o mundo
de maneira diferente. Depois que expliquei a oportunidade, a resposta dela
foi bastante inesperada: ela perguntou se eu consideraria visitar a escola
dela. Acabei passando o ano na Wharton School, tudo porque fiz uma
pergunta simples.
Além de estender a mão a outras pessoas para um propósito diferente

perspectiva, você pode fazer isso consigo mesmo.28 Perguntando o simples
pergunta “Por que minha perspectiva pode estar errada?” provavelmente

gerará novos insights se você realmente se envolver com eles.
Trabalhando com “O que eu acho que vai acontecer?” “Qual é a melhor
coisa que poderia acontecer?” e “Qual é a pior coisa que pode
acontecer?” – perguntando Por quê? o tempo todo - pode ajudá-lo a
desafiar sua perspectiva. Ao adotar uma perspectiva externa, é provável
que você perceba que fazer uma pergunta não é apenas apropriado,
mas necessário. Pode haver atividades interessantes na periferia e a
informação mais próxima não é tudo o que você precisa. Todos esses
são passos importantes para superar os limites da sua percepção. Se
você mantém opiniões fortes com base nas informações que possui no
momento, mas está disposto a mudá-las à medida que aprende coisas
novas, pode ter certeza de que sempre estará aprendendo.
O segundo passo é abordar problemas com uma falsificação -

mentalidade cativa. O objetivo ao considerar suas ações não deveria
ser aprender “Como minha perspectiva inicial estava correta?”
Em vez disso, você deve reconhecer que os alunos eficazes seguem
o método científico. Para fazer isso, procura-se rejeitar uma hipótese –
isto é, descobrir que não há relação entre duas variáveis. Provar que
sua perspectiva está correta é difícil. Mas muitas vezes você pode
refutar o outro lado de um argumento. Ao descartar alternativas, você
começa a se concentrar na abordagem correta.
Para enfatizar esse ponto em minhas aulas, utilizo um exercício

simples que aprendi com Dave Hofmann (embora não tenha certeza
de quem o inventou). Mostro aos alunos uma imagem destes quatro cartões:
E K 4 7
Digo então: “Suponha que cada uma das cartas tenha um número
de um lado e uma letra do outro, e alguém lhe diga: 'Se uma carta
tem uma vogal de um lado, então tem um número par do outro lado.'
Quais são as duas cartas que você precisaria virar para decidir se a
pessoa está mentindo?”
A resposta imediata que a maioria das pessoas escolhe é “E e 4”.
Isto parece correto, porque confirmaria a regra básica: vogal de um
lado = número par do outro lado.
No entanto, se você pensar com cuidado, verá o problema. Você

precisa virar “E”, porque se tiver um número ímpar do outro lado,
você saberá que a pessoa está mentindo. Mas virar “4” não vai
ajudar. A regra não é que um número par de um lado deva ter uma
vogal do outro. Você também não precisa virar “K”, porque a regra
não diz nada sobre consoantes. Em vez disso, você também deve
virar “7”. Por que? Porque se você virar a carta e encontrar uma
29
vogal, saberá que a pessoa está mentindo.
Quando adotamos uma mentalidade de falsificação, não
perguntamos apenas: “Por que minha perspectiva pode estar
errada?” Identificamos razões específicas pelas quais podemos
estar errados e depois procuramos apoio para essa alternativa. Isto
difere do hábito de muitas organizações de elaborar um novo plano
estratégico e depois procurar todas as formas como este poderia
funcionar – por exemplo, uma cadeia de retalho que pretende abrir
lojas novas e mais pequenas. A identificação de desafios específicos,
como concorrentes fortes, mas diferentes, nesse mercado, pode
garantir que eles não levarão a um fracasso garantido - ou, no
mínimo, criará uma oportunidade para mitigá-los, por exemplo,
reconhecendo que o preço precisará ser menor e redesenhar a
cadeia de abastecimento para o novo formato.
O terceiro passo é ouvir ativamente. Se você acha que já tem a

resposta, não terá tempo para ouvir. Muitas vezes encontramos o
que o psicólogo de Stanford, Lee Ross e seus colaboradores,
rotularam de efeito de falso consenso.30 Se acreditarmos
que todos nós, como grupo, vemos a mesma coisa, não buscaremos
novas respostas. Não há necessidade. Somente através de perguntas
aprenderemos que nem todos concordamos, o que pode levar a
conhecimentos valiosos de outras pessoas.
Para fazer isso, são necessárias boas práticas de escuta, como prestar
atenção em quem está falando com você. Se a interação – seja individual
ou em uma reunião maior – for importante o suficiente para ser realizada,
então esteja presente. Se não, pule.
Uma vez lá, você não precisa pensar em outros assuntos ou, pior ainda,
mostrar a alguém o pouco respeito que você tem por ele ou ela,
interagindo com outras coisas, como seu telefone ou computador.
31 Quando estiver ouvindo, interaja
com o palestrante. Reproduza o que você está ouvindo. Você não precisa
concordar com isso, mas certifique-se de capturá-lo com precisão. Isso
evitará mal-entendidos mais tarde e lhe dará uma compreensão clara de
uma perspectiva diferente que pode ajudá-lo a aprender.
Finalmente, espere antes de chegar a uma conclusão. Especialmente

quando você fala com alguém que vê o mundo de maneira diferente da
sua, você quer ouvir essa pessoa e processar o que ouve antes de tomar
uma decisão. Como muitas pessoas, tenho uma inclinação natural para
ficar na defensiva ou
atacar em uma conversa quando meus pontos de vista são desafiados.

Aprendi, alguns dias melhor do que outros, que em tal conversa preciso
apenas ouvir o orador e depois passar algum tempo sozinho para
entender o que ouvi. Isso é
É útil reconhecer esse tipo de comportamento também nos outros – dar-

lhes espaço para pensar sobre o que você disse e depois voltar para
outra conversa sobre o assunto.
Vivemos em um mundo de respostas. Mas se quisermos obter
respostas que aumentem as nossas chances de sucesso—
tanto agora como no futuro – precisamos reconhecer a nossa tendência

de deixar de fazer perguntas ou de fazer as perguntas erradas e, em
vez disso, seguir o exemplo de Cade Massey: estar dispostos a
reconhecer que “não sei” é um lugar justo para começar, e que
devemos acompanhar rapidamente fazendo uma pergunta.
capítulo 5
REQUERIMENTOS DE APRENDIZAGEM
RECARREGANDO E
REFLEXÃO, NÃO
AÇÃO CONSTANTE
A mente às vezes deve ser desviada para

que possa retornar a pensar melhor.
—Fedro
Os colegas de Kiyotaka Serizawa ficaram “surpresos com o quanto ele

trabalhava” em seu trabalho como gerente de zeladores que faziam
1
manutenção em prédios de apartamentos na cidade de Kashiwa, no Japão.
Ele frequentemente trabalhava mais de noventa horas por semana e
dormia tão pouco que sua mãe dizia que ele poderia parar na casa dela
para tirar uma soneca durante o trajeto entre os escritórios. “Ele ficava
deitado aqui neste sofá”, disse ela, “e entrava em um sono tão profundo
que eu iria ver como ele estava para ter certeza de que seu coração
ainda estava batendo”. 2 O impacto sobre ele foi tal que ele
tentou demitir-se do emprego, mas seu gerente não quis

aceitou a demissão e Serizawa continuou a trabalhar para a

empresa porque não queria criar problemas para seus subordinados.
3
Matsuri Takahashi se viu em uma posição semelhante em seu

trabalho com publicidade digital em Tóquio. Ela trabalhava tantas
horas sem folga que frequentemente acabava dormindo apenas
duas horas por noite, sem relatar muitas horas extras. 4
Infelizmente, o número acabou se tornando muito alto para

Serizawa e Takahashi, e ambos cometeram suicídio.
Os japoneses têm até uma palavra para morrer por trabalhar
demais: karoshi. Em 2015, o governo certificou 189 pessoas como
tendo morrido de karoshi, embora os especialistas acreditem que o
verdadeiro número possa estar na casa dos milhares. 5
A boa notícia é que, na maioria dos casos, trabalhar muito ou
sem pensar não tem consequências fatais. A má notícia é que um
viés de ação, pelo qual pensamos que precisamos estar sempre
ligados, prejudica seriamente a nossa aprendizagem.
Recarregamento e Reflexão por Jay

Dvivedi no Banco Shinsei
O Banco de Crédito de Longo Prazo do Japão foi criado em 1952

para financiar a reconstrução das indústrias básicas do país. Em
1998, o LTCB entrou em colapso com quase 40 mil milhões de
dólares em empréstimos inadimplentes. O governo foi forçado a
nacionalizar o banco para evitar uma catástrofe financeira. A
posição fundamental do banco no establishment japonês tornou o
colapso chocante, e as coisas tornaram-se ainda mais chocantes
quando, em 2000, o governo vendeu o banco a uma empresa de
6
capital privado dos EUA que o rebatizou de Shinsei – “novo nascimento” em japonês
Aprender requer recarga e reflexão, não ação constante 79
O novo CEO, Masamato Yashiro, iniciou um plano de reorganização
ousado. No seu centro estava um esforço para construir uma presença de

retalho para o banco, essencialmente a partir do zero. Isso exigiria uma
infraestrutura de TI totalmente nova. Felizmente para Yashirosan, ele tinha
um líder que sabia estar à altura da tarefa. Ao assumir o cargo, ele
procurou seu ex-diretor de informações do Citibank Japão, Dhananjaya
“Jay”
Dvivedi. O mandato de Dvivedi era simples: revolucionar os sistemas de
TI da Shinsei, mas fazê-lo de forma rápida e barata. Dvivedi fez exatamente
isso. Ele substituiu os dispendiosos mainframes da empresa por uma
plataforma baseada em servidor, economizando US$ 40 milhões no processo.
Ele construiu uma nova rede ATM com tecnologia de baixo custo – por
exemplo, usando múltiplas conexões de Internet para redundância, em
vez de uma linha dedicada muito mais cara.
Isso permitiu que o Shinsei se tornasse o primeiro banco no Japão a
oferecer caixas eletrônicos gratuitos e 24 horas por dia. Dvivedi também
desenvolveu sistemas e processos que permitiram ao banco avançar de
forma lucrativa para o crédito ao consumo. No final, ele realizou a
transformação necessária em um ano por US$ 55 milhões — 10% do
tempo normal e 25% do custo normal.
Para a maioria dos líderes, a sua tarefa teria parecido impossível. Mas
Dvivedi era um aprendiz consumado. Ele acreditava que
a resposta para qualquer problema poderia ser aprendida se ele se

concentrasse na compreensão dos princípios fundamentais. Ele identificou
o principal desafio e criou processos padrão elegantes em sua simplicidade.
Mas Dvivedi possuía mais do que a mentalidade certa e foco no

processo. Ele também era contemplativo. Ele reconheceu que se estivesse
exausto, não seria capaz de compreender a sua situação e aprender.
Como resultado, ele praticava meditação e fazia pequenas caminhadas
fora de seu escritório, possibilitando
ele se concentre em seus desafios. Ele disse: “Aprendi ao longo

da minha carreira que o trabalho nunca termina. Sempre havia
outra tarefa que precisava da minha atenção. Eu precisava fazer
uma pausa e meditar ou dar uma caminhada, e então, com a
cabeça limpa e o corpo revigorado, eu poderia realmente fazer
mais.”
Dvivedi refletiu todos os dias. Ele mantinha um diário de

aprendizado no qual trabalhava seus pensamentos diários.
Ele manteve pequenas reuniões com sua equipe para discutir não
apenas as atividades do dia, mas também os principais desafios
enfrentados por cada membro, para que pudessem discutir e refletir
juntos. Ele disse: “Quando me deparei com um problema em que
não sabia o que fazer, tentei reservar um tempo para recuar e pensar.
E então, se eu ainda estivesse preso, deixaria e voltaria mais tarde.
Isso geralmente funcionava. A abordagem de Dvivedi à
aprendizagem destaca o facto de que a aprendizagem eficaz
requer contemplação.
Por que a contemplação leva ao aprendizado?
A contemplação proporciona duas coisas: reflexão e

rejuvenescimento. O exemplo do primeiro é Thomas J. Watson Sr.,
o antigo CEO da IBM que transformou a empresa em uma grande
organização global. A história conta que em 1911, quando Watson
estava em uma reunião com gerentes de vendas da National Cash
Register, ficou frustrado com a falta de boas ideias entre os
participantes. Ele os chamou, dizendo: “O problema de cada um
de nós é que não pensamos o suficiente. . .
O conhecimento é o resultado do pensamento, e o pensamento é
a tônica do sucesso neste negócio ou em qualquer negócio.” 7
Watson decidiu que “THINK” seria o slogan da empresa, e quando
mudou para a IBM, ele levou o slogan consigo. O conceito permeou a

cultura da IBM ao longo dos anos; eventualmente, “THINK” se tornou
uma marca registrada da IBM, e a empresa batizou seu laptop de
ThinkPad.
A forma como a reflexão leva à aprendizagem é bastante simples:
pensar sobre o que está a acontecer à nossa volta cria conhecimento
que sustenta a aprendizagem. Mas não podemos também aprender fazendo?
Se os vendedores do Watson estudassem apenas vendas e pensassem
apenas no processo de vendas, não perderiam as nuances envolvidas
na venda real? Sim, eles fariam. A curva de aprendizagem – o conceito
de que o desempenho melhora, embora a uma taxa decrescente, com
cada tarefa adicional – é fundamental para a nossa compreensão da
aprendizagem e será discutida mais detalhadamente no capítulo 8. Por
enquanto, vejamos como desacelerar e pensar melhoram o desempenho.
maneira como aprendemos.
Pensar devagar versus pensar rápido
Os pesquisadores propõem que dois sistemas estão subjacentes à forma

como processamos as informações e, portanto, eventualmente
aprendemos. 8 O primeiro é um sistema experiencial rápido, tipicamente
automático e inconsciente. Quando aprendemos o que fazer em um
dada situação – como acalmar um cliente irado, por exemplo – adotamos

essa rotina, sem parar para pensar se ela realmente se adapta à situação
atual. O segundo sistema é uma abordagem lenta, consciente e
controlada ao processamento de informações.
Se o primeiro sistema segue rapidamente as regras que criamos, o
segundo sistema é onde essas regras são criadas.
Isso se encaixa na visão do estudioso de aprendizagem Chris Argyris sobre
como um processo de loop único e duplo. ilustra seu conceito9 aprender Argyris
com o exemplo de um termostato.
O aprendizado de loop único se assemelha a como, quando a temperatura

varia da configuração atual, o termostato responde imediatamente ligando o
sistema de aquecimento ou resfriamento para trazê-lo de volta à configuração
desejada. Ao envolver seu sistema de aprendizagem experiencial, você
descobre como usar regras, metas e processos existentes para realizar
qualquer tarefa que enfrente. Tudo bem, até onde vai. Mas, observa Argyris,
para compreender as causas profundas e melhorar verdadeiramente ao
longo do tempo é necessário um duplo ciclo de aprendizagem. Isso envolve
perguntar: “Por que o termostato está ajustado para uma determinada
temperatura?” Para responder, você precisa ativar sua abordagem consciente
e controlada ao processamento de informações.
Essa visão em duas etapas tem suas raízes na neurociência. Pesquisas

utilizando imagens de ressonância magnética funcional (fMRI) mostram que
as alterações neurais que resultam da aprendizagem experiencial diferem
daquelas que resultam da aprendizagem orientada por reflexão.
10
O processo de ciclo duplo traz dois benefícios principais para a

aprendizagem. A primeira é cognitiva: construímos conhecimento. Ao parar
para pensar, você reconhece coisas que já sabe, mas que não teve tempo
para entender. Você também
fazer conexões entre novas ideias. Além disso, ao refletir e identificar o que
não sabe, você poderá descobrir estratégias para preencher essas lacunas.
O segundo benefício é comportamental: a reflexão constrói o eu
eficácia – “a crença nas capacidades de alguém para organizar e executar

o curso de ação necessário para gerenciar situações futuras”. 11 Sentir-se
competente e capaz é uma motivação básica para os indivíduos. 12 Ao
refletir sobre o que sabe, você reconhece o conhecimento que já possui – e

muitas vezes pode descobrir que sabe mais do que pensava, especialmente
quando vê os pontos fortes e positivos em suas experiências passadas.
13
Como disse a lenda do tênis Stan Smith: “A experiência diz o que

fazer; a confiança permite que você faça isso.”
Para compreender o impacto da reflexão na aprendizagem, os
meus colegas Giada Di Stefano, Francesca Gino e Gary Pisano e
eu conduzimos uma experiência de campo com uma organização
de serviços tecnológicos.14 Devo admitir que quando nós quatro
começamos o trabalho, eu estava cético sobre o que encontraríamos.
Não que eu achasse que a reflexão não funcionasse; em vez disso,
presumi que, num cenário real, as pessoas já estariam refletindo –
e perto o suficiente de uma quantidade ideal para que qualquer
efeito que encontrássemos fosse mínimo. Mas encorajar mais
reflexão certamente não faria mal, por isso elaborámos uma
intervenção para observar o seu impacto num ambiente de alto
risco e intensivo em conhecimento.
Nosso foco foi em como a empresa preparou os agentes para
lidar com o suporte de voz e chat aos clientes. Os agentes
passaram por quatro semanas de treinamento técnico, ao final das
quais realizaram um exame para demonstrar competência técnica.
Ser reprovado no exame significava sair da empresa. Começamos
distribuindo aleatoriamente 103 pessoas para o grupo de controle,
que recebeu o treinamento padrão, ou para o grupo de tratamento,
que recebeu uma pequena intervenção. No início do sexto dia de
treinamento, os agentes do grupo de tratamento receberam diários
de papel e foram solicitados a passar quinze minutos no final do
dia refletindo sobre o que aprenderam.
Dissemos: “Por favor, reflita e escreva sobre pelo menos duas
lições importantes. Por favor, seja o mais específico possível.” Os
participantes fizeram isso por dez dias. Após o restante do
treinamento, eles realizaram o teste de competência técnica.
Pedimos a ambos os grupos que relatassem o quanto achavam
que tinham aprendido. As pessoas do grupo de tratamento, que
mantinham diários, relataram um nível mais elevado de
aprendizagem, embora a diferença não tenha sido estatisticamente

significativa. Mas quando vimos os resultados dos testes, ficamos
impressionados com a diferença. Aqueles que fizeram o diário de
reflexão obtiveram pontuações 31% mais altas do que o grupo de
controle, mesmo quando levamos em conta vários outros fatores, como
idade, experiência e gênero.
Para entender por que esse efeito ocorreu, fomos ao laboratório
fazer um experimento no qual ensinamos às pessoas uma tarefa simples
de somar até dez: olhar para uma grade 4 × 3 e clicar nos dois números
que somam dez. Identifique o par na grade abaixo:
8,18 9,01 3,97
5,2 4,56 9,12
0,28 2,92 6,59
1,12 6,93 9,72
A resposta é 0,28 e 9,72. Com a prática, fica mais rápido identificar o

par correto. Distribuímos aleatoriamente os participantes para uma
condição de prática, na qual durante três minutos completavam mais
quebra-cabeças, ou para uma condição de reflexão, na qual pensavam
em como melhorar. Descobrimos que o grupo de reflexão superou o
grupo de prática em mais de 20%.
Além de reservar um tempo para reflexão, você deve garantir que

seu corpo esteja devidamente descansado e recarregado quando estiver
tentando aprender. É fácil esquecer a fisiologia quando nos concentramos
em exercícios cognitivos. Mas preparar-se para aprender não significa
apenas preparar o cérebro. Quando estamos descansados, podemos
aproveitar plenamente nossa potência analítica. Também é mais
provável que percebamos os detalhes que nos rodeiam, em vez de nos
fixarmos num aspecto específico de um problema, ou talvez ignorarmos
completamente o problema. É impossível manter-se em tarefas
altamente exigentes, sejam elas cognitivas ou físicas, indefinidamente; pausas - ambos
dentro de um dia e ao longo dos dias - permite-nos recuperar e

centralizar-nos para que possamos avançar de forma produtiva.
Desafios que nos impedem de

Aprendendo com a contemplação
A defesa da contemplação é simples, mas poderosa, mas faltam

práticas de reflexão e relaxamento nos kits de ferramentas da
maioria dos alunos. Por que? Decidi pesquisar este tópico em parte
por causa do ceticismo. Ensinei programas que incluíam diários de
aprendizagem, mas inicialmente os designei por obrigação e não
por acreditar em seu valor inerente. À medida que estudei o assunto
e percebi que aprendemos melhor trabalhando menos, também
aprendi a entender por que essa abordagem é tão contra-intuitiva.
Uma simples história de goleiros de futebol ilustra o desafio que

a maioria de nós enfrenta. Michael Bar-Eli, da Universidade Ben-
Gurion, e seus colegas examinaram quase trezentos pênaltis
cobrados contra goleiros em competições profissionais. 15.
Em cobrança de pênalti, a bola é colocada a onze metros da linha

de gol e centralizada no gol. O goleiro deve permanecer na linha,
mas pode mover-se para a esquerda ou para a direita antes que a
bola seja chutada. Quando o árbitro apita, o jogador atacante corre
até a bola e a chuta em direção ao gol. Mesmo no mais alto nível
profissional, os pênaltis geralmente resultam em gol. Os
pesquisadores descobriram que os goleiros saltam para a esquerda
49,3% das vezes, saltam para a direita 44,4% das vezes e
permanecem no centro 6,3% das vezes. Os chutes, no entanto, vão
para a esquerda, para a direita ou para o centro em 32,2%, 28,7% e
39,2% das vezes, respectivamente. Assim, os autores concluíram
que permanecer no centro poderia ter impedido 33,3 por cento dos
chutes, enquanto pular para a esquerda ou para a direita teria interrompido

apenas 14,2% ou 12,6%, respectivamente.
Se os goleiros têm duas vezes mais chances de parar um chute se
simplesmente permanecerem parados, por que não o fazem? Pela mesma
razão, não reservamos tempo para refletir ou recarregar as energias: muitas
vezes temos um viés de ação. Preferimos ser vistos fazendo algo do que
não fazer nada. As normas sugerem que quando o trabalho precisa ser
feito, precisamos começar a trabalhar. Quando as coisas ficam difíceis, os
difíceis continuam, certo? Essas normas estão firmemente fixadas em
nossas cabeças. Dan Cable e Kim Elsbach realizaram pesquisas fascinantes
sobre o tempo presencial passivo – simplesmente ser observado no local
de trabalho, sem realmente fazer nenhum trabalho. 16
Numa série de entrevistas e experiências, descobriram que ser visto no
trabalho cedo ou tarde levava a avaliações de “comprometido” e “dedicado”.
Pesquisas adicionais apoiam o fato de que muitos de nós consideramos

que trabalhar constantemente é uma medida de status. Por exemplo, Silvia
Bellezza, Neeru Paharia e Anat Keinan conduziram experimentos nos quais
descobriram que sinalizar ocupação – por exemplo, fazendo compras em
um serviço de supermercado on-line em vez de em uma loja real, ou usando
um fone de ouvido Bluetooth sem fio em vez de um par de fones de ouvido
com fio – deram às pessoas um status mais elevado na opinião dos
17
participantes dos EUA.
A sabedoria convencional neste caso (como tantas vezes noutros casos)
está errada – pelo menos quando se trata de aprendizagem. A professora

da Universidade de Boston, Erin Reid, estudou o excesso de trabalho em
18 Ela descobriu que,
consultores para ver como isso afetava o desempenho.
embora os gestores penalizassem os funcionários que admitissem dedicar
menos tempo ao trabalho, os gestores não conseguiam distinguir entre
aqueles que realmente trabalhavam muitas horas e aqueles que
simplesmente diziam que o faziam. Ela também não encontrou nenhuma
diferença no desempenho entre aqueles que trabalharam mais horas e
aqueles que trabalharam menos. Então voltamos à questão: Por que nos
recusamos a fazer uma pausa? Quatro coisas impulsionam o fenômeno.
O primeiro é o arrependimento – decepção em relação a um curso de
ação alternativo. No exemplo do futebol, os pesquisadores perguntaram
a uma amostra de goleiros profissionais sobre sua estratégia ideal para
cobranças de pênaltis. 19 A maioria respondeu que mergulhou em vez
de permanecer no centro da baliza. Além disso, quando lhes perguntaram
porquê, na maioria das vezes disseram que se arrependeriam mais de
ter marcado um golo quando permaneceram no centro do que de ter
marcado um golo quando mergulharam.
Em outras palavras, eles queriam ser vistos fazendo algo, mesmo que
algo estivesse errado. Dado que a maioria das tarefas que requerem a
nossa atenção envolvem incerteza, é inevitável que por vezes façamos a
escolha errada. Lembre-se, embora permanecer no centro fosse mais do
que duplicar as hipóteses de um guarda-redes defender o pontapé de
grande penalidade, essa estratégia só teria sucesso num terço das vezes.
Infelizmente, este medo de fazer a escolha errada impede-nos de
prosseguir estratégias que nos possam ajudar tanto agora como a longo
prazo.
O segundo fator é que confundimos ação com progresso. No seu livro
The Progress Principle, Teresa Amabile e Steven Kramer exploram a
poderosa motivação e envolvimento criados quando as pessoas geram
um impulso positivo no trabalho que é significativo para elas. 20 Por
outras palavras, sentir-se bem com o progresso pode criar ciclos virtuosos
em que pequenas vitórias se transformam, ao longo do tempo, numa
grande vitória. Os pesquisadores usaram estudos diários: os trabalhadores
do conhecimento registraram o que aconteceu em um determinado dia, e
os pesquisadores analisaram a escrita em busca de padrões, revelando
que pequenos eventos dentro do dia de trabalho (não apenas o progresso,
mas também fatores como a forma como os líderes tratam os
trabalhadores) podem ter um impacto significativo. impacto significativo
21
na criatividade, inovação e aprendizagem.
Mas o nosso desejo de progresso pode servir para ambos os lados. Por
exemplo, completar tarefas pequenas, mas relativamente sem importância,
produz um sentimento inicial positivo, mas depois temos muito pouco para
mostrar. Os pesquisadores estudaram isso no pagamento de empréstimos.
Imagine que você tem vários empréstimos de tamanhos variados com taxas de
juros diferentes. Racionalmente, você deve reembolsar primeiro o empréstimo
com a taxa de juros mais alta, mesmo que apenas parcialmente, para reduzir
suas despesas com juros. Mas os investigadores descobriram que muitas
vezes as pessoas optam por pagar primeiro um empréstimo pequeno e com
taxas de juro mais baixas, para reduzir o número de empréstimos pendentes. 22
Diwas KC, Francesca Gino, Maryam Kouchaki e eu fizemos pesquisas que
mostram um efeito semelhante em salas de emergência.
À medida que os médicos ficam mais ocupados, é mais provável que eles
trabalhem e dêem alta aos pacientes mais fáceis primeiro, a fim de limpar o convés.
Obviamente, isso geralmente é abaixo do ideal. Quando se trata de
aprendizagem, frequentemente, e de forma incorreta, vemos ação e progresso
como sinônimos. A dissociação dos dois é necessária para superar o viés de

ação.
A terceira razão pela qual não fazemos pausas para refletir é que
subestimamos o custo resultante. Isso pode ser visto em pesquisas sobre o
impacto da carga de trabalho no desempenho.
Tradicionalmente, os investigadores que analisam o desempenho assumem
que a quantidade de trabalho que precisa de ser feito não tem impacto na taxa
ou na qualidade do desempenho. A experiência sugere que este não é o caso,
por isso Diwas KC e Christian Terwiesch decidiram mostrar que o desempenho
muda de facto com a carga de trabalho. 23 No seu estudo, os profissionais de
saúde aceleraram quando tinham mais trabalho para fazer – mas o aumento
da velocidade foi insustentável. Se os trabalhadores tentassem (ou fossem
forçados) a manter este ritmo, o desempenho acabaria por sofrer
dramaticamente. Identifiquei o mesmo padrão em trabalhadores de um banco
japonês, e Stefan Scholtes, da

A Judge School of Business da Universidade de Cambridge e seus colegas

descobriram, em um estudo realizado em hospitais, que a qualidade dos
resultados foi prejudicada. 24
Embora as pessoas reconheçam que o excesso de trabalho pode

impactar negativamente os outros, elas não acham que isso irá afetá-las.
Na pesquisa que fiz com Hengchen Dai, Katy Milkman e Dave Hofmann,
analisamos a adesão à higiene das mãos em hospitais. infecções adquiridas
25
em A higiene adequada das mãos é um fator chave na prevenção
hospitais, que são uma das principais causas de mortes evitáveis. Obtivemos
identificação de radiofrequência -
dados de localização (RFID) que registravam quando os cuidadores
entravam nos quartos do hospital e se lavavam as mãos ao entrar e sair.
Analisamos quase vinte milhões de observações em trinta e cinco hospitais
e descobrimos que não apenas a conformidade caiu quase nove pontos
percentuais absolutos (de 59% para 50%) desde o início até o final de um
turno, mas também que o declínio foi mais rápido. quando os cuidadores
tinham turnos mais ocupados. Quando discuto estes resultados com
profissionais de saúde, a maioria fica chocada com a dimensão da diminuição.
Pesquisas que analisam os efeitos negativos da privação de sono

encontram erros de estimativa semelhantes. Apenas 1% a 3% das pessoas
ainda conseguem funcionar em alto nível depois de apenas cinco ou seis
horas de sono. No entanto, muitas pessoas pensam que podem. (Apenas
5% daqueles que acreditam que seriam altamente funcionais realmente o
26
são.)
Não só subestimamos a forma como o trabalho contínuo impede o nosso
desempenho, mas também deixamos de reconhecer que pode mudar
fundamentalmente a forma como abordamos a tarefa em si.
A professora da Universidade de Boston, Anita Tucker, passou grande parte
das últimas duas décadas estudando o aprendizado na área da saúde.
Seu trabalho gerou muitos insights importantes, mas um
O mais importante, na minha opinião, é que profissionais ocupados se envolvem na
aprendizagem de ciclo único em detrimento da aprendizagem de ciclo duplo. Em outras
palavras, quando estão ocupados e encontram um problema, em vez de identificar a
causa raiz e aprender como resolvê-la, eles simplesmente apresentam uma solução
rápida. 27 Isto é problemático não só porque perdem oportunidades de aprendizagem;
O trabalho de Tucker também mostra que, pelo menos nos cuidados de saúde, soluções
alternativas podem criar problemas inteiramente novos – como quando uma enfermeira
utiliza uma seringa de tamanho errado para uma injecção e dá ao paciente a quantidade
errada de medicamento. Achamos que isso não vai acontecer conosco, mas quando
continuamos em vez de reservar um tempo para recarregar as energias e refletir, isso
tem um custo muito maior do que imaginamos.
O quarto fator por trás do viés de ação é que tendemos a
subestimar os ganhos possíveis ao seguir a estratégia do site oposto. Como mencionei,
mesmo sendo um estudioso da aprendizagem, eu era cético quanto ao valor da
reflexão, então decidi realizar um estudo para me convencer. Acontece que não estou
sozinho em meu ceticismo. Ampliando o trabalho com Giada DiStefano, Francesca
Gino e Gary Pisano, decidimos dar uma escolha aos participantes. Depois de terem
completado cinco grelhas de soma a dez, perguntámos-lhes se queriam passar três
minutos a praticar a tarefa ou três minutos a reflectir. Mais de 80 por cento optaram por
praticar em vez de refletir. Mas quando completaram mais dez grades, o grupo de
reflexão superou o grupo de prática em mais de 20%.
Quando nos sentamos às nossas secretárias e debatemos se devemos aceitar essa
curta caminhada para uma pausa ou para fazer um brainstorming por cinco minutos
diante do problema em questão, podemos pensar que o tempo sem agir não ajudará
muito, embora muitas vezes ajude. Num outro estudo, Pradeep Pendem, Paul Green,
Francesca Gino e eu analisámos o impacto das interrupções inesperadas no

28
desempenho dos trabalhadores.
Nosso cenário era único: campos de tomate. Aqui, os trabalhadores conduzem
grandes colheitadeiras para colher tomates maduros. Um cortador oscilante na
frente de cada máquina corta as plantas desde as raízes; em seguida, os
tomates, a terra e as vinhas passam por uma série de transportadores, sensores
optoeletrônicos e triagem manual antes de serem despejados em um trailer que
os espera. Às vezes, os reboques atrasam, então os operadores da colheitadeira
têm uma pequena pausa. Uma ruptura inesperada é fantástica para os
investigadores, porque podemos procurar efeitos causais. Descobrimos que

uma pausa
talvez cinco minutos poderiam melhorar a produtividade dos trabalhadores em
mais de 10%. Repetimos nossas análises no laboratório, proporcionando aos
participantes pausas curtas e inesperadas e novamente encontrando diferenças
significativas de desempenho.
Contemplando com sucesso para aprender
Como você pode garantir que seguirá o conselho de Fedro para desviar a mente
para pensar melhor? Você pode usar cinco estratégias. A primeira é reservar
tempo para pensar. Descrevendo sua equipe de vendas, Thomas Watson Sr.
disse: “Não somos pagos para trabalhar com os pés – somos pagos para
trabalhar com a cabeça”. 29 Contudo, os calendários da maioria das pessoas

fornecem ampla evidência do tempo reservado para os seus pés, pelo menos
metaforicamente, enquanto correm de tarefa em tarefa. No início de minha
carreira, fui aconselhado a determinar em que hora do dia eu pensava melhor e
a reservar várias horas para escrever naquele momento.
Para mim é de manhã, então agora “Escrever” começa o dia na minha agenda.
Nem sempre posso proteger esse momento; às vezes, reuniões ou aulas
importantes atrapalham. Mas como o tempo está bloqueado, devo optar
ativamente por desconsiderá-lo. Como líder, você pode encorajar as pessoas
com quem trabalha a fazerem o mesmo – e então respeitar o tempo que elas
reservaram.
Por exemplo, a Tommy Hilfiger e outras organizações criaram sextas-feiras

sem reuniões para dar aos trabalhadores tempo para pensar e realizar o seu
trabalho.
Jon Jachimowicz, Julia Lee, Francesca Gino, Jochen Menges e eu
investigamos se a reflexão antes do início do dia, e não no final, afeta
positivamente o desempenho. Sabíamos que, em média, as pessoas não
pensavam o suficiente no trabalho e que a maioria das pessoas não gosta
do seu deslocamento diário. Então decidimos ver se conseguiríamos
enfrentar os dois desafios ao mesmo tempo.
Após estudos preliminares, recrutamos seiscentos funcionários em
tempo integral que viajavam pelo menos quinze minutos para o trabalho.
Durante as quatro semanas seguintes, nós os entrevistamos diariamente
com pequenos questionários. Ao fim de duas semanas, designámo-los
aleatoriamente para uma de três condições: um grupo de controlo, um grupo
de diversão ou um grupo de reflexão. Não mudamos nada para o grupo de
controle e pedimos ao grupo de diversão que fizesse algo agradável durante
seus deslocamentos.
O grupo de reflexão recebeu o seguinte texto todos os dias durante as
semanas três e quatro:
“Estamos interessados em saber como as pessoas passam o

tempo durante o trajeto para o trabalho. Muitas pessoas acham
útil concentrar-se em fazer um plano para o seu dia de trabalho
ou semana seguinte e refletir sobre como esses planos as ajudarão
a alcançar os seus objetivos pessoais e profissionais. Gostaríamos de
convidá-lo a fazer isso também durante seu trajeto. Pergunte-se, por
exemplo, quais são as estratégias que você tem para que a semana
seja produtiva? Que passos você pode tomar hoje e durante
esta semana para se aproximar de seus objetivos de trabalho, bem
como de seus objetivos pessoais e profissionais?
Por favor, use seu tempo de deslocamento para se concentrar
em seus objetivos e fazer planos sobre o que fazer.”
Em seguida, pesquisamos os grupos novamente. Descobrimos que os

membros do grupo de reflexão melhoraram os seus resultados de trabalho
e reduziram o impacto negativo das suas deslocações diárias.
Além disso, outras pesquisas mostram que refletir continuamente sobre o
desempenho é benéfico não apenas para os indivíduos, mas também para
as equipes. 30 O objetivo é ajudar a aprendizagem, tornando a reflexão
uma parte regular e contínua do seu trabalho. Reservar um tempo para

envolver seu sistema lento e cuidadoso de processamento de informações
é uma maneira poderosa de estimular o aprendizado de ciclo duplo.
Às vezes, as pessoas resistem a reservar um tempo para refletir,
sugerindo que suas mentes podem divagar ou que podem ficar entediadas.
Minha resposta para isso é sim! Quando estamos entediados e deixamos
nossas mentes vagarem, tendemos a ser mais criativos. Tento sempre ter
um bloco de papel comigo quando vou para reuniões ou eventos de grupo,
porque muitas vezes sou mais criativo quando o assunto se afasta de mim
e fico sozinho com meus pensamentos. A investigação apoia esta
perspectiva, descobrindo que o tédio pode levar à criatividade.
31 Portanto, dê alguma
orientação ao seu tempo de reflexão, mas se isso fugir de você em um
determinado dia, deixe-o passar e veja o que acontece.
A segunda estratégia é incorporar pre mortems para suas decisões mais
importantes. O psicólogo Gary Klein concebeu essa ideia ao tentar entender
como fazer com que as equipes de projeto se aprofundassem e
aprendessem a aumentar sua probabilidade de sucesso. Klein e seus
colegas descobriram que quando os membros da equipe imaginavam que
o projeto já havia terminado, aumentavam em 30% a capacidade de
identificar possíveis resultados. de um pré-mortem. Em uma post-mortem,
um profissional32 Com base nesta descoberta, Klein criou a ideia
médico examina um cadáver para entender a causa da morte.
Numa pré-morte, um indivíduo ou uma equipe pergunta: “Se daqui a doze

meses eu (ou nós) tivermos falhado espetacularmente,
o que aconteceu?" Essa técnica não apenas força você a pensar

cuidadosamente sobre um tópico, mas também abre a possibilidade
de que as coisas possam dar errado e, assim, leva a ideias mais
criativas. Um pré-mortem também pode ajudá-lo a evitar o excesso
de confiança e a suposição de que suas ideias só terão sucesso.
Isso estimula o processo de aprendizagem antes de você começar
o trabalho real.
A terceira estratégia é realizar uma revisão pós-acção (AAR).

Neste caso, a reflexão cria uma oportunidade de aprender com o
que aconteceu para melhorar o trabalho futuro. As AARs são uma
prática comum em diversos campos em todo o mundo, desde o
militar à tecnologia, aos cuidados de saúde e ao entretenimento. 33
Ao agendar revisões regulares, você constrói
reflexão no processo de trabalho.

As AARs começam por comparar o que realmente aconteceu com
o que se esperava para identificar desvios positivos ou negativos.
Para ter uma AAR bem-sucedida, é importante manter o objetivo –
aprendizagem – em mente. Isso pode significar recorrer a alguém
de fora para facilitar a discussão em grupo – ajudando assim a evitar
culpas – ou envolver um amigo ou colega se estiver a considerar
apenas as suas próprias actividades. A seguir, tenha uma visão
completa do que aconteceu (ou não aconteceu) com a obra.
Isso significa coletar informações e perspectivas de outras pessoas,
não se limitando às suas. Use suas habilidades de questionamento
para aprofundar e compreender as causas básicas dos vários
resultados. Finalmente, procure identificar práticas melhoradas para
o futuro. Como parte desse processo, pense de forma ampla. Sim, é
necessário abordar pequenos passos na categoria de aprendizagem
de ciclo único, mas envolver-se na aprendizagem de ciclo duplo para
abordar as causas profundas identificadas e considerar abordagens
inteiramente novas para o trabalho. Como você faria isso se pudesse
começar tudo de novo?
A quarta estratégia é ter um plano para fazer pausas.

Você precisa reservar tempo suficiente para rejuvenescer durante o
dia de trabalho, entre os dias de trabalho e nas férias, se quiser se
posicionar para aprender com sucesso. A pesquisa tentou identificar
horários ideais para o dia de trabalho, e você verá recomendações
para fazer uma pausa a cada vinte e cinco, cinquenta e dois ou
noventa minutos. 34 Estas conclusões são tipicamente específicas
da situação. É improvável que um intervalo de tempo entre intervalos
seja adequado para todos – ou mesmo adequado para a mesma
pessoa o tempo todo. O que é importante reconhecer é que à medida
que o seu trabalho se torna mais intenso, o tempo entre os intervalos
deve diminuir. A outra chave é pensar em como garantir que você
faça uma pausa. A Técnica Pomodoro de Francesco Cirillo – usando
um cronômetro de cozinha ajustado para 25 minutos – é uma
abordagem extrema, mas às vezes eficaz, de aplicação da lei. 35
Saiba que seu cérebro está trabalhando contra você quando se trata
de intervalos, então use sua agenda, um colega ou até mesmo um
cronômetro de cozinha para ajudar.
Ao incorporar pausas ao dia de trabalho, você precisa ter certeza
de que elas oferecem uma oportunidade para recarregar as energias.
Uma pausa para resolver um problema disciplinar do seu filho na
escola não é o tipo certo. Esmagadoramente, as evidências nos
dizem para incorporar o movimento e, se possível, dar um tempo
quando quebrarmos. 36 Podemos pensar que entrar no Facebook
ou acompanhar o Twitter é repousante, mas raramente é. Distraímo-
nos, o que às vezes pode ser útil, mas não temos oportunidade de
recarregar e rejuvenescer. Levantar-se e caminhar é um ótimo
começo. Melhor ainda, vá ao escritório de um colega ou saia para
uma caminhada rápida. Acho que me afastar é a parte mais difícil,
mas sempre me sinto melhor e mais vivo depois de dar uma volta
rápida pelo campus ou enfiar a cabeça para uma breve conversa
com um amigo.
Além de incorporar pausas à jornada de trabalho, certifique-se de que

o período após o trabalho seja rejuvenescedor e repousante. Faça algo
que você goste, mesmo que apenas brevemente. Dê um descanso ao
seu cérebro fazendo exercícios ou praticando algum esporte; pesquisas
mostram que o exercício regular pode aumentar o tamanho do pocampus
do quadril, a área do cérebro que ajuda você a aprender. 37 Leia um livro
ou tenha uma conversa casual com um amigo. Quanto mais difícil for o
seu dia, mais você precisará recarregar.

No estudo sobre higiene das mãos mencionado anteriormente,
descobrimos que quando os cuidadores tinham dias de trabalho mais
intensos, precisavam de mais tempo de folga para recuperar e regressar
aos seus níveis normais de adesão. 38 Finalmente, certifique-se de dormir o suficiente.
Ariana Huffi ngton está na vanguarda ao explicar por que o sono é tão
importante para a produtividade, o aprendizado e a saúde. 39
Reconheça que, em muitos casos, a melhor coisa que você pode fazer
para aprender não é continuar trabalhando, mas sim ir para a cama e
enfrentar o desafio pela manhã.
A quinta e última estratégia são as férias. Afastar-se do trabalho é
importante para evitar o esgotamento, recuperar energia e limpar a mente
para aprendizado futuro.
Um estudo descobriu que, em média, os americanos têm dezoito dias de
férias, mas tiram apenas dezesseis deles. 40 Com que frequência tirar
férias, quanto tempo durar e para onde ir, todos têm respostas altamente
individualizadas. O conselho geral para as duas primeiras perguntas é
mais do que você pensa e mais longo do que você pensa. Com relação
ao terceiro, é importante tirar férias que lhe permitam escapar. Para
algumas pessoas, esse sempre será um tipo. Para muitos outros, evoluirá
com as exigências da vida. Antes de termos filhos, minha esposa e eu
íamos à praia quando estávamos completamente exaustos ou visitávamos
outros países quando estávamos com energia. Quando nossos filhos
eram pequenos, o trabalho era cognitivamente cansativo e estressante
para três meninos era ainda mais cansativo. Nossa fuga em família naquela
época era para a Disney World. Eu gostava bastante de Mickey, embora não
me considerasse um disneyphile; mas na Disney tudo foi cuidado, e o clima
estava quente, e isso ajudou a me recarregar completamente. Agora, com a
família numa fase diferente, as nossas férias deslocaram-se para destinos
mais activos. Evite férias que façam você sentir que precisa tirar férias quando
retornar; encontre aqueles que lhe permitirão escapar.
Para usar o tempo de aprendizagem de forma mais eficaz, concentre-se no

41
fim, não os meios, quando se trata de gerenciamento de tempo.
Com isso não quero dizer ignorar o processo; o capítulo 3 argumenta por que
o processo é vital para a aprendizagem. O que quero dizer é que, quer você
esteja liderando outras pessoas ou apenas a si mesmo, não deve confundir
ação com progresso. Reconheça que você (e outras pessoas) pode precisar
estruturar o tempo de maneiras diferentes.
Por exemplo, Nick Bloom, de Stanford, e os seus colegas descobriram que os
trabalhadores dos call centers eram mais produtivos quando podiam trabalhar
à distância e, portanto, não estavam restringidos pelo escritório .
normas.
E aqui vai uma advertência importante em relação à programação: reservar

tempo para diversas atividades é importante e útil, mas o aprendizado não
ocorre necessariamente de maneira tão rigorosamente controlada. Por mais
que você queira agendar um horário para aprender e ter a resposta no final,
você precisa de alguma folga ou tempo de inatividade para reflexão e
pensamento, porque pode levar mais tempo do que você deseja.
Nem toda ideia é imediatamente útil, mas reservar um tempo para permitir
que os pensamentos se infiltrem é valioso.
Escrever este livro foi um exemplo maravilhoso, embora às vezes
frustrante, desse processo. O livro atrai
no trabalho que venho realizando há mais de dez anos, mas

tentar entender como as peças se encaixam e como construir a
narrativa tem sido um processo de aprendizagem para mim.
Reservei tempo para fazer o trabalho de forma responsável e
consistente. Mas às vezes não controlo minha agenda e o tempo
de escrita falha — como quando estou ensinando das 8h às 15h20
numa terça-feira. O lado do meu cérebro que busca produtividade
fica frustrado com a oportunidade perdida. Mas descobri que
quando volto ao trabalho, sempre tenho uma visão melhor de onde
as coisas devem ir. Posso não ter a resposta, mas vejo progresso.
Portanto, programe seu tempo de maneira produtiva, mas lute
contra a expectativa de que o aprendizado sempre ocorrerá de forma linear.
A ocupação por si só não leva ao aprendizado. Durante uma
reunião com meu mentor, Dave Upton, há muitos anos, eu estava
revisando minha lista de tarefas, tentando compartilhar tudo o que
havia feito e em que estava trabalhando. Tenho tendência a falar
rápido quando fico nervoso, e naquele dia eu estava voando a
uma milha por minuto. Quando respirei fundo, Dave ergueu a mão
para me fazer fazer uma pausa. Ele esperou alguns segundos,
olhou-me nos olhos e me deu um dos melhores conselhos que já
recebi: “Brad, não evite pensar estando ocupado”. Portanto, lute
contra o desejo de agir por si mesmo e, em vez disso, reconheça
que quando as coisas ficam difíceis, os durões ficam descansados,
reservam um tempo para recarregar as energias e param e pensam.
Capítulo 6
SENDO VOCÊ MESMO
APRENDER
Lamento dizer que Peter não esteve

muito bem durante a noite.
A mãe o colocou na cama e fez chá de camomila;

e ela deu uma dose para Peter!
“Uma colher de sopa para tomar na hora de dormir.”
Mas Flopsy, Mopsy e Cottontail comeram pão, leite

e amoras no jantar.
—Beatrix Potter, O conto de Peter Rabbit
No conto infantil Peter Rabbit, a mãe de Peter avisa ele e suas

irmãs para ficarem longe do jardim do Sr. McGregor. 1 Ela
então vai para a padaria enquanto as três irmãs de Peter, Flopsy,
Mopsy e Cottontail, que, segundo nos dizem, são “boas
coelhinhas”, vão colher amoras. Peter, o rebelde, vai ao jardim
do Sr. McGregor, onde a aventura começa. Ele eventualmente
escapa, mas perde sua jaqueta nova. Ao voltar para casa, ele
recebe remédios e é mandado para a cama, enquanto suas três
irmãs que seguem as regras são recompensadas com pão, leite e amoras.
Aprendemos repetidamente a lição de Peter Rabbit , não apenas durante

nossa juventude, mas também à medida que envelhecemos e ingressamos
em organizações para trabalhar: adaptar-se e seguir as regras. Por sermos
“coelhinhos bons” que seguem as normas e regras dos outros, nos
conformamos e atendemos às expectativas. Vemos benefícios disto, tanto

na forma como os outros nos tratam como na redução do nosso próprio
stress e ansiedade – portanto, podemos ver isto como uma situação em que
todos ganham. Mas embora pensemos que precisamos agir como os outros,
isso pode limitar a nossa capacidade de aprender.
Em seu primeiro emprego depois de se formar na Universidade de
Harvard, Leila Janah optou por seguir o caminho típico de uma estudante
de graduação em Harvard: foi trabalhar para uma empresa de consultoria de
gestão. Antes disso, seu caminho tinha sido tudo menos típico.
Aos dezessete anos, Janah ganhou uma bolsa de estudos que lhe permitiu
ensinar inglês para jovens estudantes em Gana.
A experiência abriu-lhe os olhos para os imensos desafios do desenvolvimento
num país do terceiro mundo. Durante a sua visita ela viu um povo talentoso
e enérgico; ao descrever a visita, ela disse: “Saí do Gana a perguntar-me
como é que um país tão rico em capacidade humana pode ser tão pobre”.
2 Quando adolescente, ela sabia
que algum dia ajudaria a resolver este desequilíbrio, embora não tivesse a
certeza de como.
Para saber como, ela estudou desenvolvimento econômico na graduação.

Ela se concentrou em África e tirou um ano de folga para trabalhar no Banco
Mundial, ajudando na luta contra a pobreza global. Embora considerasse os
esforços da organização bem-intencionados, não compreendia por que
razão não estava a explorar abordagens diferentes, porque muitas das suas
iniciativas registaram apenas progressos limitados. Acreditando que era
improvável que o modelo padrão sem fins lucrativos resolvesse os problemas
que ela procurava resolver, ela decidiu migrar para o mundo das
organizações sem fins lucrativos.
Sendo você mesmo para aprender 101
Durante seu período de consultoria, ela se sentiu uma desajustada. O
trabalho foi intelectualmente estimulante, mas faltou impacto social. Janah se
viu numa encruzilhada. Ela tinha um emprego que muitas pessoas invejavam,
mas sabia que ali não conseguiria realizar seus verdadeiros objetivos. Ela
aprendeu que as abordagens sem fins lucrativos tinham impacto limitado e que
as organizações com fins lucrativos normalmente não estavam dispostas a
resolver os problemas nos quais ela estava interessada. Ela decidiu dar um
salto para o desconhecido.
Ela largou o emprego e assumiu o cargo de pesquisadora visitante no Programa
para Justiça Global da Universidade de Stanford.
Ela percebeu que uma resposta promissora à sua pergunta – Como posso
reduzir significativamente a pobreza global? – vinha em pedaços das diversas
experiências que ela teve. Ela decidiu que, se conseguisse ligar os trabalhadores
dos mercados em desenvolvimento ao trabalho dos mercados desenvolvidos,
poderia abordar o que considerava ser “a maior batalha ética do nosso tempo: a
disparidade no acesso à oportunidade de trabalhar”. 3
Janah lançou uma empresa chamada Samasource. ( Sama
significa “igual” em sânscrito.) O conceito era simples: contratar empresas
líderes como Google, Yelp e Getty Images para trabalho digital, como confi rmar
endereços de restaurantes ou marcar fotos com nomes de celebridades, e então
adquirir o trabalho num mercado em desenvolvimento como o Gana, o Quénia
ou a Índia, tirando partido de computadores ligados à Internet. As doações e
subsídios forneceriam o capital inicial e de crescimento para a empresa,
enquanto os lucros financiariam as operações em curso.
Se a ideia era simples, a execução não foi nada disso.
Janah teve de persuadir as grandes corporações a envolverem-se em tal
actividade, os financiadores a fornecerem grandes quantidades de capital para
um novo modelo e os funcionários a trabalharem para uma organização sem fins
lucrativos em vez do próximo Google ou Facebook. A empresa também teve que definir
criar redes de distribuição nos países em desenvolvimento e formar novos

trabalhadores – uma enorme tarefa de aprendizagem.
Em meio a tudo isso, Janah traçou seu próprio caminho único e
autêntico, à medida que suas experiências e curiosidade empurravam a
organização para novas áreas. Em 2016, ela tinha fornecido trabalho no
valor de milhões de dólares para países em desenvolvimento e teve um
impacto positivo em milhares de trabalhadores e dezenas de milhares de
dependentes. Com base no seu sucesso, ela lançou iniciativas para atingir
trabalhadores desfavorecidos nos Estados Unidos, juntamente com a LXMI,
uma marca de beleza de luxo que obtém insumos raros de mulheres em
mercados em desenvolvimento e vende os seus produtos tanto online como
4
em lojas Sephora.
Sendo fiel a si mesma e traçando seu próprio caminho, Janah iniciou e
continua em uma notável jornada de aprendizado. Em vez de seguir as
regras, como Flopsy, Mopsy e Cottontail, ela abraçou seu Peter Rabbit
interior. Quando se trata de aprendizagem, isso é perfeitamente correto
(mesmo que recebamos remédios de gosto desagradável e nos mandemos

para a cama). Ser você mesmo leva ao aprendizado.
Por que ser você mesmo leva ao aprendizado?
Isto acontece por duas razões principais. A primeira envolve motivação:

quando somos verdadeiramente nós mesmos, é mais provável que
despendamos o esforço necessário. Fazemos coisas por razões intrínsecas
e extrínsecas. Como visto na obra de Frederico
Taylor, no final do século XIX, e de muitos outros desde então, as

recompensas extrínsecas, como o salário, podem certamente funcionar –
especialmente quando as pessoas ganham pouco, estão envolvidas em
tarefas repetitivas ou precisam de usar apenas as mãos e não a cabeça. 5 Mas o que
acontece quando um gerente não consegue especificar claramente as metas

e criar um plano de incentivos? Ou quer envolver a cabeça dos trabalhadores,
bem como as suas mãos, porque a aprendizagem é necessária? Hoje, não
só precisamos aprender, mas pessoas talentosas podem trabalhar em
inúmeras organizações que pagam salários comparáveis. O que devemos
fazer?
É aqui que entra a motivação intrínseca. Daniel Pink's
excelente livro Drive iluminou como elementos internos tais
pois o domínio, a autonomia e o propósito podem melhorar a motivação. Ao

ensinar sobre o assunto, também gosto de usar um artigo de várias décadas
anteriores - “One More Time: How Do You Motivate Employees?”, de
Frederick Herzberg. 6 Grande
parte da investigação de Herzberg foi anedótica, baseada nas suas duas

décadas de experiência de trabalho com empresas, mas pesquisas
subsequentes mostraram que as suas anedotas se baseiam na forma como
realmente funcionamos. Digo aos meus alunos que se eles conseguirem
manter apenas um artigo da escola de administração com eles pelo resto de
suas carreiras, deve ser este.
Herzberg apresenta o caso simples de que os factores que conduzem à

satisfação numa actividade são diferentes daqueles que conduzem à
insatisfação. O que ele chama de factores de “higiene” – segurança,
remuneração, estatuto – determinam a insatisfação. Se estivermos
insatisfeitos com uma atividade, faremos menos dela ou talvez até sairemos
da empresa. Mas ajustar todas essas coisas para que o trabalhador não fique
insatisfeito não conseguirá deixar o trabalhador satisfeito.
fi ed e motivado. Satisfação e insatisfação não são
lados opostos da moeda. Para ficarmos satisfeitos, precisamos de fatores

motivacionais que incluam realização de tarefas, responsabilidade e
crescimento. Isso torna as pessoas mais propensas a se envolverem com
seu trabalho, de modo que trabalharão mais e mais arduamente e aprenderão
mais.
Herzberg chega ao ponto de argumentar que os incentivos são mais

motivadores para quem os concebeu do que para os trabalhadores. Adoro
sua história sobre treinamento de cães para ilustrar esse ponto:
Eu tenho um schnauzer de um ano. Quando ele era um cachorrinho

e eu queria que ele se mexesse, dei um chute nas costas dele e ele
mudou-se. Agora que terminei seu treinamento de obediência
Enquanto estou olhando, seguro um biscoito de cachorro quando

quero que o schnauzer se mova. Neste caso, quem está motivado
– eu ou o cachorro? O cachorro quer o biscoito, mas sou eu quem

quer que ele se mexa. Mais uma vez, quem está motivado sou
7
eu e quem se move é o cachorro.
Então, o que tudo isso significa para a aprendizagem? Para aprender e

melhorar no longo prazo, devemos estar motivados. É mais provável que
fiquemos motivados quando fazemos o que os outros nos dizem ou quando
nos comportamos como nós mesmos? No primeiro caso, somos o cão que
responde ao biscoito para seguir a motivação do outro.
Quando somos nós mesmos, aumenta a probabilidade de estarmos
dispostos a fazer o esforço necessário para aprender.

A segunda razão envolve o processo de aprendizagem. Ser você mesmo
e agir autenticamente dá origem a emoções positivas. 8 Estas emoções
remodelam o processo de aprendizagem. A psicóloga da UNC Barbara
Fredrickson rotulou este modelo
“
ampliar e construir.” 9 Como explica Fredrickson, as emoções positivas
não pareciam inicialmente aos investigadores ter um propósito evolutivo, ao
passo que o medo e a ansiedade claramente tinham.
Os nossos antecessores viveram num ambiente onde situações perigosas
eram comuns. Imagine um Neandertal encontrando um tigre dente-de-
sabre: ele não sentiria alegria ou inspiração, mas apenas medo e ansiedade,
que concentram a mente e despertam
aprendizagem de loop único e resolução de problemas. O pensamento

criativo sobre estratégias de longo prazo seria imprudente quando o
perigo literalmente o encarava de frente.
Qual é então o papel das emoções positivas? Fredrickson primeiro
formulou a hipótese de que eles eram importantes na evolução.
As emoções positivas ocorrem num espaço seguro, o que nos encoraja
a pensar de forma mais ampla e diversificada do que faríamos se
estivéssemos sob ameaça imediata. É mais provável que vejamos
conexões díspares e abordemos as coisas de maneiras novas.
A investigação apoia esta visão, descobrindo que as emoções positivas
expandem a nossa consciência dos factores situacionais. Por exemplo,
nosso tempo de reação a diversos estímulos melhora, buscamos um
ambiente de forma mais ampla com nossos olhos e até recorremos a
diferentes recursos cognitivos. 10 E a positividade tanto
aumenta quanto aumenta. Usando experiências aleatórias e
controladas, Fredrickson e outros demonstraram que a positividade
leva a uma melhor aprendizagem e compreensão e a melhores
relacionamentos com os outros. 11
Quando você é você mesmo, em vez de simplesmente imitar os
outros, é provável que seu aprendizado melhore. Você tem maior
motivação para aprender e também pode seguir um processo alterado
que pode ajudá-lo a aprender coisas novas e diferentes.
Infelizmente, é uma luta ser você mesmo, em vez de se conformar
com as expectativas dos outros.
A dificuldade de sermos nós mesmos
Agir autenticamente nos posiciona para aprender, mas enfrentamos

barreiras conscientes e inconscientes. Por exemplo, muitas vezes
acreditamos que o nosso eu autêntico não está à altura da tarefa –
mesmo quando apresentados a provas significativas do nosso alto desempenho.
As psicólogas Pauline Clance e Suzanne Imes chamaram isso de

fenômeno do impostor. 12 Mesmo pessoas extremamente
talentosas questionam suas habilidades e duvidam de si mesmas. A
poetisa e autora Maya Angelou, ganhadora da Medalha Nacional das
Artes e da Medalha Presidencial da Liberdade, disse ao New York
Times: “Escrevi onze livros, mas cada vez penso: 'Uh-oh, eles vão para
descobrir agora. Eu fiz um jogo com todo mundo e eles vão me
descobrir. ” 13 Um inquérito aos CEO concluiu que o seu maior receio
era que pudessem revelar-se incompetentes – apesar de terem
ascendido ao topo das suas empresas.
14
Portanto, o medo é generalizado. Mas como isso muda nosso

comportamento? Muitas vezes, em vez de vermos isso simplesmente
como uma parte normal do funcionamento diário, trabalhar em
circunstâncias desafiadoras pode nos fazer duvidar das escolhas que fazemos.
Às vezes podemos ficar paralisados, mas muitas vezes tentamos

assumir a aparência de outra pessoa. O fenómeno do impostor faz-
nos agir como outros que, pelo menos aos nossos olhos, têm o
necessário para realizar o trabalho.
Quando ensino essa ideia, às vezes recebo perguntas sobre esse
último ponto. O fenômeno do impostor ressoa em meus alunos porque
às vezes todos questionamos nossas habilidades.
No entanto, quando observo que somos notavelmente suscetíveis aos
comportamentos dos outros e que temos probabilidade de nos
conformar, alguns afirmam que isso não aconteceria com eles. A
pesquisa refuta sua afirmação, mas a melhor refutação que já vi é um
clipe de um episódio de 1962 do Candid Camera chamado “Face the
Rear”, no qual a câmera mostra pessoas em um elevador. 15 À medida
que o narrador descreve o que está acontecendo, um grupo de
confederados da Câmera Espontânea muda de posição para ficar de
frente para a parte traseira do elevador. Os espectadores desconhecidos
mudam com eles. No final do clipe, os confederados conseguiram que uma vítima tirasse
chapéu e, eventualmente, colocá-lo de volta. Quando nos sentimos

desconfortáveis e duvidamos de nós mesmos, normalmente procuramos nos adaptar.
Obviamente, o conformismo vai além dos limites de um programa de TV
dos anos 1960. Ingressar em uma nova empresa é uma excelente ilustração.
A princípio não temos certeza de como agir. O que são as
expectativas, as regras, as normas? Ao entrarmos em tal situação, tentamos
nos misturar. Por exemplo, meu primeiro emprego depois da faculdade foi na
Goldman Sachs. No primeiro dia, naturalmente me senti um impostor. Como
estudante de engenharia na faculdade, eu não havia experimentado o
recrutamento tradicional de bancos de investimento. Como resultado, embora
soubesse que o trabalho era muito procurado, não gostei da seletividade.

(Acredito que minha entrada em Harvard era estatisticamente mais provável
do que terminar na Goldman, na Universidade do Texas.) À medida que minha
data de início se aproximava e eu aprendia com mais pessoas sobre a
empresa inebriante que manteria, tornei-me aterrorizado.
Como eu me encaixaria quando chegasse lá? Sem saber o que fazer, vesti
meu terno cinza listrado e gravata poderosa e tentei falar como as pessoas ao
meu redor (“No final das contas, uma comparação entre maçãs sugeriria que
as sinergias subjacentes ao acordo criará uma oportunidade vantajosa para
todos”). Minha esposa percebeu minha tentativa de me vestir e falar para
superar meu nervosismo e me lembrou que o pessoal do Goldman me
contratou por um motivo: eles achavam que eu poderia aprender a fazer o
trabalho. E ela estava certa. À medida que me dedicava ao trabalho real a ser
feito, descobri que conseguia me virar sozinho e que gostava dele.
Quando você suprime sua identidade para agir como os outros, não apenas
perde oportunidades de aprendizagem diretamente, mas também pode
prejudicar a si mesmo inconscientemente. A pesquisa mostra que suprimir a
identidade de alguém pode ser psicologicamente desgastante e pode levar a
doenças cardiovasculares e outros problemas de saúde.
problemas também. 16 Causa ansiedade e outras emoções negativas,

que afetam a nossa aprendizagem de duas maneiras importantes. Primeiro,
embora um pouco de ansiedade possa ser útil, o excesso é debilitante.
Temos dificuldade em tomar decisões ou, possivelmente, em fazer qualquer
coisa. Isso é conhecido como Lei Yerkes-Dodson. 17 Em níveis baixos, a
ansiedade ajuda-nos a concentrar-nos – avisa-nos que algo está errado e
que é melhor lidarmos com isso. Durante uma discussão em uma aula que
eu estava ensinando recentemente, um aluno disse que achava que o
medo era o maior motivador para aprender.
Até certo ponto ele estava correto. Quando temos medo do que
pode acontecer se não aprendermos, estamos altamente motivados para

trabalhar. Mas há uma segunda peça no quebra-cabeça.
A ansiedade também muda a forma como aprendemos. Assim como
as emoções positivas levam ao modelo ampliar e construir, as emoções
negativas levam ao seu próprio modelo de aprendizagem. Ansiedade e
medo sinalizam problemas. O corpo humano responde mudando para o
modo lutar ou fugir, avaliando rapidamente as informações próximas e
tomando uma decisão. Limitar as informações que você considera e decidir
rapidamente o que fazer faz sentido se a alternativa estiver sendo
consumida.
Mas a mesma resposta faz exatamente o oposto de nos ajudar a
aprender. Mesmo na ausência da necessidade de uma decisão imediata,
a ansiedade e o medo levam-nos a considerar menos opções com menos

cuidado e a permanecermos apegados às nossas posições existentes,
18 Assim,
mesmo quando deveríamos a outra metade da Lei Yerkes-Dodson
mudar.
afirma que, embora níveis baixos de ansiedade possam melhorar o
desempenho, níveis elevados pioram-no. Por exemplo, durante o seu
trabalho de dissertação na Harvard Business School, Clark Gilbert estudou
empresas jornalísticas e as suas respostas à ameaça representada pela

ascensão da Internet. Agora tomamos como certo que podemos obter as
nossas notícias através da Internet, mas nem sempre foi claro como esta
disrupção tecnológica iria acontecer.
mudar a indústria. As empresas jornalísticas tiveram de considerar

não só a questão da distribuição, mas também a forma de responder
à perturbação dos seus lucrativos negócios de publicidade e
classificados. Gilbert descobriu que quando as pessoas viam a
Internet como uma ameaça, eram mais propensas a gastar dinheiro
para responder – mas o faziam de uma forma muito mais restrita.
Embora o medo os motivasse a tentar aprender, limitou perversamente
a sua capacidade de fazê-lo com sucesso.
Sendo nós mesmos com sucesso para aprender
Se ser você mesmo o ajuda a aprender, mas muitas vezes você se

impede de fazê-lo, o que deve fazer?
Primeiro você precisa descobrir como liberar seu Peter Rabbit
interior — libertar-se para ser você mesmo, dentro dos limites de suas
atividades diárias. Mesmo um pequeno empurrão pode ter um grande
impacto. Um dos meus projetos de pesquisa abordou diretamente
esta questão – tanto em termos da minha experiência como dos resultados.
Há alguns anos, eu estava passando o dia com a Wipro BPO
(terceirização de processos de negócios) nos arredores de Delhi.
Como o nome sugere, a empresa, que tem dezenas de milhares de
funcionários, realiza trabalhos administrativos para os clientes – como
atender chamadas e preencher documentos – a partir das suas
instalações globais. Trabalhei com a Wipro em projetos de pesquisa
de aprendizagem e melhoria durante muitos anos, e um dos meus
primeiros contatos, Devender Malhotra, tornou-se seu diretor de
qualidade. Malhotra me convidou para me reunir com pessoas de
toda a empresa para ver se poderíamos encontrar uma maneira de
colaborar nesse negócio.
No final de um dia maravilhoso durante o qual fui apresentado a
muitas pessoas e projetos fascinantes, ele e
Sentei-me junto. Quando nossa reunião estava terminando e eu me

preparando para partir, perguntei se ele tinha alguma pergunta para
mim. Malhotra é quieto e atencioso e fez uma pausa para considerar
a questão antes de responder que gostaria de saber se eu tinha ideias
para reduzir o desgaste dos funcionários.
Enquanto ele esperava ansiosamente por uma resposta, o fenômeno
do impostor assolou-me dentro de mim. Passei o dia como visitante de
honra de uma universidade dos EUA e me senti bem informado.
Agora, no final do dia, fiquei perplexo. Eu não deveria ter ficado
surpreso com a pergunta dele. O desgaste dos funcionários é bastante
elevado em toda a indústria indiana de BPO – foram feitas estimativas
de 50% a 75% anualmente e, na realidade, o número é muitas vezes
superior a 100%. Atender às necessidades de clientes insatisfeitos é
uma tarefa difícil. Além disso, os funcionários mudam frequentemente
de uma empresa para outra para obter um salário um pouco mais
elevado na florescente economia indiana ou acabam por tentar outros
empregos iniciais nas telecomunicações ou no retalho.
Não me lembro exatamente o que disse a Malhotra, mas foi mais

ou menos “Não sei, mas aposto que posso inventar algo que
interessaria a nós dois”. Passei meu tempo livre durante o resto da
viagem, além das vinte horas de viagem de volta aos Estados Unidos,
pensando na pergunta dele.
Até então, a maior parte da minha pesquisa dizia respeito ao aprender
fazendo. Mas se uma grande percentagem de trabalhadores saísse
nos primeiros meses, as intervenções que levassem muito tempo a
implementar estariam condenadas desde o início. Quando eu retornar
em casa, comecei a trocar ideias com minha colaboradora frequente,

Francesca Gino. Ela e eu reconhecemos que precisávamos conversar
com alguém que tivesse passado mais tempo analisando as
experiências de integração dos indivíduos. Felizmente para nós, Dan
Cable, nosso colega da UNC na época, fez exatamente esse tipo de trabalho. Nós
começamos a discutir ideias e, no meio do caminho, percebemos

que estávamos sendo muito incrementais. Precisávamos fazer uma
pergunta diferente: que mudança reduziria o desgaste, mas a
empresa nunca dirá sim? Imaginamos que tal abordagem produziria
algumas ideias bizarras que poderíamos então reduzir para obter a
aprovação da empresa. Rapidamente a nossa discussão consolidou-
se em torno de uma intervenção centrada no indivíduo. Nós
adorei tanto que o apresentamos aos líderes da Wipro e, para nossa

grande surpresa e alegria, eles disseram que sim. Eles concordaram
em nos dar uma hora do tempo de cada funcionário integrado no
primeiro dia para realizar uma intervenção. Foi isso que montamos:
nosso foco principal foi liberar a individualidade de cada pessoa.
Achamos que um empurrão relativamente pequeno poderia ter um
grande efeito. Então tentamos fazer com que a hora girasse em
torno do indivíduo. Nos primeiros quinze minutos ele ou ela ouviu de um
líder sênior da empresa que falou sobre como trabalhar na Wipro

permitiu que as pessoas fossem elas mesmas e identificassem suas
próprias oportunidades. O funcionário então passou quinze minutos
em um exercício de resolução de problemas antes de ser solicitado
a refletir por quinze minutos sobre como ele ou ela poderia ser um
indivíduo no trabalho. Em seguida, o funcionário usou essa

identidade para se apresentar aos demais presentes. Quando
Quando esses novos funcionários saíram, demos a cada um deles

dois moletons de lã e um crachá com seus nomes nos três.
Originalmente, pensamos em simplesmente comparar esse
grupo de tratamento com um grupo de controle que não recebeu
nenhuma intervenção. Mas percebemos que as pessoas talvez
gostassem de coisas grátis, então criamos uma condição focada na
organização: o líder sênior passou quinze minutos discutindo os
valores da Wipro e o que torna a empresa excepcional. (Esses
empregos eram muito procurados e apenas um pequeno número de
trabalhadores foi selecionado.) Um artista famoso discutiu então o
mesmas coisas, e as pessoas tiveram quinze minutos para refletir sobre o

que as deixava orgulhosas de trabalhar para a Wipro. Durante os quinze
minutos finais, eles discutiram suas respostas em grupo. Em seguida, os
trabalhadores foram mandados embora com moletons e crachás com o nome
da empresa, e não o seu próprio.
19
Foi isso. Mudamos uma hora no primeiro dia e depois todos passaram
pelo mesmo treinamento durante quatorze semanas antes de irem para a
área de produção para começar a trabalhar. O trabalho em si não mudou —
apenas a estrutura para ser você mesmo. Acreditávamos de coração e cabeça
que a intervenção teria um efeito positivo, mas não podíamos ter certeza até
que os dados chegassem, meses depois.
Naquele verão, reunimo-nos como uma equipe de pesquisa em meu

escritório no Edifício McColl, no campus da UNC, para saber o que havia
acontecido. Muitas vezes, as análises que fazemos exigem horas árduas para
serem configuradas. Mas, como primeira tentativa, queríamos fazer um “teste
ocular” ao desgaste – poderíamos ver a diferença apenas observando as
estatísticas resumidas? Trabalhei para preparar os dados enquanto Gino e
Cable assistiam no meu monitor. Finalmente ficou pronto e todos nós nos
inclinamos para frente quando apertei “Enter”.
Lembro-me do silêncio quando a mesa apareceu pela primeira vez na tela.

Lentamente, grandes sorrisos surgiram em nossos rostos quando percebemos
que estávamos vendo um efeito enorme. O desgaste entre os funcionários no
tratamento individual foi mais de 20% menor do que o desgaste entre os
funcionários no tratamento organizacional ou no grupo de controle. Análises
subsequentes com modelos de regressão sofisticados revelaram o mesmo
padrão e também produziram evidências de que, em alguns casos, os clientes
também estavam mais satisfeitos.
Como acompanhamento, conduzimos experimentos de laboratório com

estudantes nos quais tentamos imitar o cenário Wipro. Tivemos
intervenções semelhantes, e os alunos então fizeram a entrada de

dados. Nós os convidamos a voltar no dia seguinte como uma
representação do desgaste (se eles não voltassem, nós os
contaríamos como “deixando a organização”). Novamente encontramos
um impacto esmagador do tratamento individual. Análises adicionais
revelaram o motor do nosso efeito: os trabalhadores que receberam
tratamento individual relataram níveis mais elevados de auto-
expressão autêntica, o que levou a menos rotatividade e melhor desempenho no seu tr
Liberar o indivíduo é poderoso e potencialmente bastante simples.
Reserve um tempo para pensar em como você pode ser você mesmo
no trabalho e depois faça isso. Como Andrew diz no filme The
Breakfast Club: “Quer dizer, somos todos muito bizarros! Alguns de
nós são melhores em esconder isso, só isso.” 20 Pense em como
você poderia ser um pouco mais bizarro para aprender. Se você é um
líder, incentive as pessoas ao seu redor a fazer isso. Ao refletir sobre
aquilo em que você encontra significado, você pode ser mais você
mesmo e aprender mais. Liberte o indivíduo!
Bem, deixe-me qualificar isso um pouco. Embora queiramos trazer

o nosso eu autêntico para o trabalho, vale a pena lembrar do equilíbrio.
Precisamos respeitar os outros e as regras e normas da organização;
nosso objetivo deve ser a distinção ideal. 21 As diferenças ajudam-
nos, motivando-nos e levando-nos a procurar formas mais amplas de
aprendizagem, mas também podem levar outros a conceder-nos
estatuto. Por exemplo, quando um professor aparece na aula vestindo
terno e sapatos vermelhos, ou um comprador de luxo chega a uma
loja vestindo calças de moletom, os observadores presumem que
eles devem ter um status elevado ou não se comportariam de maneira
22
tão distinta.
A teoria da distintividade óptima salienta que se formos longe
demais – desprezando completamente as normas daqueles com
quem precisamos de interagir – as nossas diferenças tornam-se um problema.
Pesquisa de Alison Wood Brooks, Bradford Bitterly e
23
Maurice Schweitzer, contando piadas, ilustra esse ponto.
Os pesquisadores descobriram que quando as pessoas contavam piadas
apropriadas e bem-sucedidas, elas eram consideradas competentes e de
alto status. Mas as pessoas que contavam piadas malsucedidas e
inadequadas eram consideradas incompetentes e de baixo status.
O desafio é ser autêntico, mas não estranho. O conselho vale: você
deve libertar o indivíduo se quiser aprender. Mas, como acontece com
muitas coisas, a moderação é importante.
Exagerar, conforme definido pela situação em que você se encontra, criará
problemas para você e para os outros. Esse equilíbrio se aplica diretamente
ao ensino que dou.
Quando entrei na sala de aula pela primeira vez, senti-me novamente
como um impostor. Eu estava na frente da sala e era considerado um
especialista, mas será que eu realmente sabia o suficiente? Para
compensar meu medo, tentei assumir a personalidade dos melhores
professores com quem aprendi — pessoas como Dave Upton, Frances
Frei e Jan Rivkin. Mas me senti ainda mais falso quando fiz isso e pude
ver o ceticismo no rosto dos meus alunos. À medida que comecei a me
sentir confortável, reconheci que a única maneira de ter sucesso era entrar
na sala de aula. E assim, com o tempo, minha mistura de humor
(principalmente do tipo pai idiota), conhecimento dos tópicos e, às vezes,
energia frenética resultou em uma combinação geralmente vencedora.
À medida que me acomodei ainda mais, aprendi da maneira mais difícil

que abandonar todos os limites – contar muitas histórias que me pareciam
altamente interessantes, mas outras como tangenciais, e andar pela sala
de aula o tempo todo – era um pouco “autêntico” demais .
tique.” Então eu diminuí um pouco, para ser eu mesmo, mas não

exagerado. Ocasionalmente, isso significa contar uma piada apenas na
minha cabeça (e pode ser por isso que os alunos às vezes veem um
sorriso aleatório quando estou ensinando). Mas o equilíbrio permite que
eu e meus alunos aprendamos de maneira ideal.
Ao pensar em ser você mesmo para aprender, projete seu ambiente

para aprender. Onde quer que você trabalhe, encontre uma maneira de
entrar no seu espaço. Adicione um toque de cor (arte, profissional ou
infantil) e fotos — por exemplo, uma foto de alguém que você ama — ou
lembranças pessoais, como um broche comemorando a vitória de um
campeonato do seu time esportivo favorito. Se você vier ao meu escritório,
encontrará fotos da minha família e amigos cobrindo as paredes, junto
com diversas peças de arte - desde super-heróis pintados pelos meus
filhos quando eles eram pequenos até uma impressão profissional de um
novilho de chifre longo (eu afinal, sou um graduado orgulhoso da
Universidade do Texas). Lembranças de viagens e cidades em que morei
também estão expostas. Todas essas coisas me fazem sorrir, me deixam
à vontade e criam pontos de discussão com outras pessoas quando
visitam meu escritório.
Por fim, tenho um pequeno Mickey Mouse de pelúcia vestido de
Aprendiz de Feiticeiro. Anos atrás, vi uma no escritório de uma colega
favorita e perguntei a ela sobre ela. Ela me disse que isso a ajudou quando
ela ficou presa. Comprei um para mim, porque sabia que ver o Mickey me
faria sorrir. Melhor ainda, quando estou com dificuldades e vejo Mickey,
penso na minha amiga e no que ela poderia fazer nessa situação.
(Provavelmente seria diferente do meu instinto natural e provavelmente
bem-sucedido.) Quando outra amiga me disse que estava presa em
alguma coisa, enviei-lhe um Mickey também; agora, vê-lo me faz pensar
nela e em como a magia do Mickey e a inspiração dos meus amigos
podem me ajudar a enfrentar qualquer desafio.
Aos poucos fui entendendo o valor desse design.

Aos poucos fui acrescentando coisas que me deixavam feliz e descobri
que aprendia cada vez mais efetivamente em meu escritório. Agora sei
que o espaço e as emoções são fundamentais para a forma como
aprendemos. Portanto, independente da quantidade de espaço que você
tenha, pense em como você pode montar coisas que vão te trazer alegria.
Uma terceira maneira de ser você mesmo para aprender é identificar

maneiras de aumentar a proporção de sentimentos positivos e negativos
em suas atividades diárias. Isso o ajudará a sair do vício restritivo que a
negatividade muitas vezes cria. Como disse Colin Powell: “O otimismo
perpétuo é um multiplicador de forças”.
A proporção exata não está cientificamente estabelecida, mas para a grande
maioria das pessoas, aumentá-la levaria a melhores resultados.
Mudar sua proporção é especialmente valioso quando você tem um objetivo
de aprendizagem importante. Antes de começar, aumente o número de
suas experiências positivas.
Existem inúmeras maneiras de fazer isso. Pense nas coisas que você
gosta e tente incorporá-las ao seu trabalho e ao seu ambiente. Considere
maneiras de se inspirar. Pesquisas sobre felicidade revelam, por exemplo,
que fazer coisas para outra pessoa lhe dará mais alegria e satisfação do
que fazer coisas para si mesmo. As pessoas designadas para gastar
dinheiro em um presente para outra pessoa eram mais felizes do que as
pessoas designadas para gastá-lo em um presente para si mesmas. 24
Gerar experiências positivas não envolve necessariamente gastar dinheiro,
é claro.
Você pode expressar gratidão a alguém que o ajudou a aprender. Escreva
uma carta para um ex-professor ou mentor ou, melhor ainda, pegue o
telefone e ligue.
Achamos que precisamos nos adaptar ao ambiente para ter sucesso.
Mas o oposto é verdadeiro – pelo menos até certo ponto. Outros não nos
desprezam quando permitimos que nossa individualidade apareça.
Quando somos autênticos, eles respeitam isso e isso nos posiciona melhor
para aprender. Bob Sutton cita Warren Bennis, o falecido grande pensador
de gestão que descreveu a natureza sufocante de tentar ser como todo
mundo: “O melhor que você pode ser é uma imitação perfeita daqueles que
vieram antes de você”. 25 Não seja
vítima desse destino. Em vez disso, seja você mesmo. Você será mais
positivo, mais motivado e capaz de se envolver em um aprendizado mais aberto.
Capítulo 7
JOGANDO PARA
FORÇAS,
NÃO FIXA
NAS FRAQUEZAS
Meus poderes são comuns. Somente

minha aplicação me traz sucesso.
—Isaac Newton
No início de 2002 eu estava numa encruzilhada. Em junho eu

iria me formar com um MBA pela Harvard Business School,
então era hora de escolher um emprego. Depois do que
considerei ser muita reflexão e investigação cuidadosa, decidi
focar em oportunidades em consultoria e private equity. Acabei
por ter de escolher entre opções fantásticas em cada sector –
a McKinsey & Company em consultoria e uma empresa de
capital de risco bem conceituada que se concentrava
principalmente em empresas de tecnologia e serviços de saúde
em crescimento. Fiz listas, conversei com amigos e mentores
e passei muito tempo refletindo em oração com minha esposa.
Inúmeros fatores foram relevantes para a decisão, mas depois de toda a
minha análise, dois se destacaram. A McKinsey aprimoraria ainda mais

minhas habilidades em análise e colaboração. Eu adorava ambas as
atividades e acreditava que era mais forte quando trabalhava com outras
pessoas inteligentes e talentosas para analisar problemas complexos.
A empresa de capital de risco me levaria a uma direção muito diferente

— muito provavelmente a de um empreendedor. Eu queria criar coisas e vi
meu tio e meus pais iniciarem e administrarem com sucesso uma empresa
de software empresarial. Além disso, meu irmão estava prestes a vender sua
própria startup de sucesso.
Eu sabia que se quisesse ter sucesso como empreendedor, teria que
melhorar minha capacidade de vender. O trabalho de capital de risco tinha
vários aspectos atraentes, mas um elemento-chave era que a empresa tinha
um modelo focado em vendas, e eu passaria três em cada quatro semanas
viajando para várias cidades para identificar novos negócios e nos vender
como parceiros. Quando eu estava no escritório, boa parte do meu tempo
era ocupada com ligações não solicitadas para clientes em potencial.
Eu via minha falta de habilidade em vendas como um ponto fraco que me

impediria de alcançar meus objetivos de longo prazo. Decidi que ingressar
na empresa de capital de risco resolveria essa fraqueza, enquanto a
McKinsey aprofundaria meus pontos fortes existentes. Lá fui me juntar aos
capitalistas de risco.
Durante meu tempo na empresa, as pessoas eram interessantes, o
trabalho era envolvente e eu obedientemente liguei para o escritório e
aprimorei minhas habilidades de vendas. Embora eu não estivesse ansioso
para vender, quando empurrado para um ambiente onde isso era necessário,
eu conseguia fazê-lo — e melhorei. Mas o ajuste era fraco. Eu não amava o
que estava fazendo e, com toda a honestidade, meu desempenho era apenas adequado.
Dediquei tempo e me esforcei muito, para não ser o pior capitalista de risco
de todos os tempos, mas não estava nem perto do melhor. Castigado,
Jogando com base nos pontos fortes, não se fixando nas fraquezas 119
Recuei, reconsiderei onde estavam meus pontos fortes e acabei no

caminho da academia de negócios.
Com o benefício de muitos anos de estudo, agora percebo que
cometi um erro muito comum. Em vez de encontrar maneiras de
aproveitar meus pontos fortes, fixei-me em meus pontos fracos. O
conselho que daria agora ao meu eu mais jovem é: não tente corrigir
deficiências irrelevantes. Aprendemos melhor quando utilizamos nossos
pontos fortes – aquelas capacidades nas quais nos destacamos. Eles
são motivadores. O principal motivador da motivação é a capacidade
de dominar uma tarefa. 1 Podemos forçar-nos a aprender
coisas que nos são desagradáveis, tal como podemos forçar-nos a

comer vegetais de sabor horrível que são bons para nós, mas como
qualquer pai lhe dirá, se tornar os vegetais apetitosos, a alimentação
saudável torna-se repentinamente afinal não é tão difícil. O mesmo se
aplica à aprendizagem. Trabalhar em tarefas para as quais você tem
aptidão natural traz benefícios internos e externos.
Nosso progresso muitas vezes nos leva de volta a um estado infantil
de admiração à medida que descobrimos coisas novas. Albert Einstein
disse: “Essa é a maneira de aprender mais, quando você está fazendo
alguma coisa com tanto prazer que não percebe que o tempo passa.
Às vezes fico tão envolvido com meu trabalho que me esqueço da
refeição do meio-dia.” 2 Pense na sua própria vida – quando foi a última
vez que você ficou tão envolvido com suas atividades que se esqueceu
de uma refeição? Assim como fazer novas descobertas, as pequenas
subtarefas que realizamos ao longo do caminho para objetivos maiores
nos mantêm engajados e motivados. 3 Quando nos concentramos nos
nossos pontos fortes, esses efeitos positivos são mais prováveis.
Além de criar motivação, os pontos fortes podem mudar outros
estados internos – incluindo a saúde. A pesquisa mostra que quando
as pessoas usam seus pontos fortes durante o dia, é provável que
relatem que se sentem enérgicas e bem descansadas. Para
4 entender
isso com mais detalhes Julia Lee Dan Cable Francesca Gino
e conduzi nosso próprio estudo. 5 Distribuímos aleatoriamente

os participantes em dois grupos: um se envolveria no que é chamado
de Exercício do Melhor Eu Refletido (mais sobre isso mais tarde), e
o outro não. No laboratório de pesquisa, coletamos uma amostra de
saliva de cada sujeito para identificar os níveis de imunoglobulina A
secretora, um anticorpo que ajuda o corpo a se defender contra
resfriados e outras infecções, limitando a capacidade de bactérias e
vírus de aderirem às superfícies mucosas. Então o
os membros do grupo de tratamento leram relatórios sobre seus

pontos fortes e os do grupo de controle escreveram sobre suas
rotinas diárias. Cerca de trinta minutos depois coletamos novamente
amostras de saliva. Análises subsequentes revelaram que os
indivíduos que realizaram o exercício de força observaram de fato
um fortalecimento do sistema imunológico.
Os pontos fortes também podem criar motivação externa, porque
atingir metas leva a elogios e reconhecimento de outras pessoas –
um fator-chave do desempenho. Buscamos esse reconhecimento
e, na verdade, pagaremos por isso. Por exemplo, o professor da
UCLA, Ian Larkin, estudou profissionais de vendas em uma grande
empresa de software empresarial, onde aqueles que terminavam
entre os 10% melhores eram recompensados com a adesão ao
Clube de Vendas. 6 Isso incluiu um e-mail de reconhecimento do
CEO para toda a empresa, férias nas Bermudas com os outros
membros do clube e uma estrela dourada no cartão. Esse
reconhecimento tem valor, mas quanto? Na sua análise, Larkin não
encontrou qualquer diferença de desempenho a longo prazo entre
as pessoas que acabaram de entrar no clube e as que perderam.
Quando ele perguntou aos profissionais de vendas quanto eles
pagariam para ser membros do clube, eles relataram uma média de
US$ 1.000. Dado o prestígio e o reconhecimento associados, não é
surpreendente que as pessoas valorizassem a adesão.
O contexto proporcionou a Larkin uma forma de estimar o valor

real do clube, e não apenas o que as pessoas diziam que era. O
plano de remuneração da empresa era complicado e cerca de 20%
dos profissionais de vendas ganhariam mais dinheiro se esperassem
até o primeiro trimestre para cobrar uma comissão, em vez de fazê-lo
no quarto trimestre. No entanto, reservá-lo no quarto período
aumentaria a probabilidade de ingresso no clube. Após uma
modelagem cuidadosa, Larkin descobriu que, em média, ao agendar
suas vendas mais cedo ou mais tarde, os vendedores acabavam
pagando US$ 30 mil (5% de seu salário) para ingressar no clube. É
assim que o reconhecimento dos outros pode ser poderoso.
O mesmo princípio se aplica ao pensar sobre os pontos fortes e o

aprendizado. Quando você usa seus pontos fortes, você não apenas
fica engajado, mas também tem mais chances de sucesso. Outros
percebem e dão feedback, criando um ciclo virtuoso. Você deseja
que a validação continue, então procura melhorar e usar seus pontos
fortes.
Aqui está outro exemplo de como os pontos fortes podem ser
motivadores tanto interna quanto externamente. Os dados e a
experiência sugerem que a maioria das pessoas não está envolvida no trabalho.
Durante muitos anos, a Organização Gallup pesquisou o envolvimento
no trabalho em todo o mundo. A resposta talvez não seja chocante,
mas é desanimadora: em 2016, apenas 33% dos trabalhadores dos
EUA e 13% dos trabalhadores globais relataram que estavam
7
envolvidos no trabalho. A Gallup pergunta a vários outros
perguntas da pesquisa e descobriu consistentemente que a resposta
sobre se alguém usa ou não regularmente seus pontos fortes no
trabalho é a mais preditiva do engajamento no trabalho. As pessoas
que usam seus pontos fortes têm seis vezes mais probabilidade do
que aquelas que não o fazem de relatar que8estão engajadas.
Desafios em aprender com os pontos fortes
Se os pontos fortes são uma ferramenta tão poderosa para a aprendizagem, por
que não os utilizamos com mais frequência? Porque nos concentramos em corrigir
nossos pontos fracos enquanto lutamos para identificar nossos pontos fortes.
Parece contra-intuitivo, num livro sobre aprendizagem, argumentar que devemos
ignorar as nossas fraquezas. As fraquezas praticamente definem o que escolhemos
aprender. Pense em como as avaliações de desempenho funcionam na maioria
das organizações. Quer os dados sejam coletados a partir de análises inclusivas
de 360 graus ou apenas de um gerente, os comentários são fornecidos como um
“sanduíche de feedback”. Alguns comentários superficiais e positivos são
fornecidos no início e no final – o pão – e a maior parte do tempo é gasto
concentrando-se nas coisas que precisam de atenção – as fraquezas do funcionário
– que constituem o cerne da conversa.
Tendemos a insistir nas coisas que dão errado e queremos consertá-las. Mas
isso é porque acreditamos que precisamos nos destacar
em todas as dimensões para alcançar o sucesso a longo prazo. Depois da
faculdade de administração, acreditei que teria que identificar todos e quaisquer
pontos fracos e eliminá-los para atingir meus objetivos.
Se eu pudesse simultaneamente ser um grande pensador estratégico, analisar
cuidadosamente todas as situações, interagir de forma empática com outros
membros da minha equipe, compartilhar minha visão interna e externamente de
maneira convincente e, eventualmente, vender minha ideia, eu teria sucesso.
E é verdade: se eu tivesse conseguido fazer todas essas coisas em alto nível,
certamente teria aumentado minhas chances de sucesso. Mas, infelizmente, como
a maioria das pessoas, tenho pontos fortes em algumas áreas e pontos fracos em
outras. Além disso, o dia tem apenas vinte e quatro horas, por isso, se decidir
dedicar algum tempo à resolução dos meus pontos fracos, renuncio à oportunidade
de
desenvolver ainda mais meus pontos fortes. Finalmente, em muitos casos,

as fraquezas são coisas nas quais a pessoa não só não é boa, mas
também em que é pouco provável que se torne bom. Mesmo com atenção,
podem não melhorar muito.
As mesmas lições podem ser verdadeiras para as organizações. Muitas
organizações não têm uma ideia clara de como as suas políticas e
decisões se unem para formar um conjunto lógico de capacidades.
Essas escolhas constituem a estratégia operacional de uma organização.
Uma boa estratégia de operações é aquela em que a organização faz as
coisas de uma forma que seus clientes valorizam mais do que a abordagem
de seus concorrentes, para que a organização possa criar e capturar valor.
Abundam os exemplos de tentativas de empresas de serem tudo para
todas as pessoas – a solução de menor custo, mais alta qualidade, mais
inovadora, ecologicamente correta e de boa saúde do mercado! O desenho
animado do carro do meu amigo Tom Fishburne, abaixo, captura a ideia
9
lindamente.
Em vez de tentar ser tudo para todos, decida no que você vai se
concentrar e no que vai dizer não. Zara, a
maior marca do maior varejista do mundo, a Inditex, é um excelente

exemplo disso. A Zara ajudou a inventar o conceito de fast fashion, no qual
o varejista observa quais são as tendências da moda e rapidamente as
coloca nas lojas – uma proposta mais complicada do que parece, dado
que a indústria tradicionalmente operava com longos prazos de entrega
para design, vendas e fabricação. Com mais de duas mil lojas em quase
noventa países, a Zara tem tido um enorme sucesso e outros têm
procurado imitá-la. O modelo operacional da Zara inclui inúmeras
inovações, desde gerentes de loja capacitados que ajudam a definir as
coleções de suas lojas até funcionários comerciais ativos que buscam
tendências até o rápido design e implementação dessas tendências. Mas
duas das suas escolhas merecem atenção especial.
Primeiro, a marca decidiu integrar verticalmente as suas operações:

concebeu e fabricou os seus próprios produtos e vendeu-os nas suas
próprias lojas. Terceirizou algumas etapas, como a costura, mas o nível
de envolvimento da Zara em toda a cadeia de fornecimento foi
significativamente maior do que o dos concorrentes, que normalmente
terceirizam a fabricação e, às vezes, até mesmo partes do design do
produto.
A segunda escolha foi ainda mais contra-intuitiva. Zara
optou por localizar grande parte da sua produção em áreas de alto custo
em Espanha e noutros locais da Europa. Numa altura em que os
concorrentes corriam para Hong Kong, China, Bangladesh e Vietname, a
Zara nadou contra a maré. Ela percebeu que para ser rápida – que era o
que seus clientes valorizavam – teria que
aceitar certas fraquezas, como uma posição de produção com custos

mais elevados.
Um enquadramento tradicional de fraqueza teria eliminado a própria
vantagem da Zara. Sim, os seus custos de produção podem ser mais
elevados, mas ao concentrarmo-nos nos seus pontos fortes – obter o produto certo
produto para o mercado o mais rápido possível – ele aprendeu, melhorou

e teve sucesso no mercado. Quando uma moda se torna um sucesso no
mercado retalhista, os retalhistas querem oferecer mais dela; mas se o
ciclo de fabricação e entrega levar de seis a nove meses (ou mais), isso
não será viável. O modelo da Zara resolveu esse problema e tornou mais
difícil para outros copiarem a sua estratégia.
As roupas da Zara não foram projetadas para durar muitos anos; a

empresa compete em velocidade e moda, não em qualidade e durabilidade.
Para mim, isso é um desqualificador. Tenho um terno do último ano da
faculdade que ainda uso, e minhas camisas sociais não são aposentadas
até que minha esposa observe que as golas estão desgastadas. (Mesmo
assim, às vezes ela tem que jogá-los fora disfarçadamente.) Mas Zara
sabe que eu — um professor universitário que ainda usa um terno de
vinte anos — não sou seu cliente-alvo. Esse cliente deseja usar uma
peça de roupa algumas vezes e depois passar para algo novo. Se a Zara
abordasse a “fraqueza” da longevidade das roupas, apenas acrescentaria
custos sem nenhuma vantagem clara; as roupas ainda não me agradariam
nem agregariam valor para seus principais clientes. A Zara reconhece a
necessidade de dizer não a muitas escolhas possíveis. Ela se concentra
nos aspectos operacionais que lhe permitem se destacar no atendimento
a seus clientes – seus “vencedores de pedidos”. 10 (Com base na teoria
do vencedor do pedido do professor Terry Hill, o vencedor do pedido é o
resultado do desempenho que leva um cliente a escolher um produto ou

serviço.)
Você pode usar essa mesma lógica ao pensar sobre seus objetivos
de aprendizagem. Diga não à ideia de que qualquer fraqueza deve ser
tratada como uma necessidade de aprendizagem. Em vez disso,
concentre-se nas principais qualidades que lhe permitem criar valor e se
diferenciar. Seus pontos fortes podem se tornar os vencedores do seu pedido.
O outro desafio é identificar nossos pontos fortes. Muitas vezes temos
dificuldade em nos avaliar com precisão. O fracasso em fazê-lo é
às vezes chamado de efeito Lago Wobegon, em referência à cidade fictícia

de Prairie Home Companion, de Garrison Keillor, “onde todas as mulheres
são fortes, todos os homens são bonitos e todas as crianças estão acima
da média”.
Ao ensinar a tomada de decisões, enfatizo esse ponto com um exercício
simples. Faço uma enquete perguntando aos participantes: “Em relação
aos outros alunos da turma, que percentual você classificaria no seu ”,
preenchendo o espaço em branco com qualidades que vão desde a
condução até o desempenho acadêmico e a capacidade de entregar
resultados. Como a pergunta exige uma classificação relativa, uma
avaliação precisa de todo o grupo teria uma média de quinquagésimo
percentil. No entanto, os indivíduos classificam-se consistentemente como
acima da média.
Uma pesquisa com um milhão de alunos do último ano do ensino médio
revelou que 70% acreditavam ter habilidades de liderança acima da média.
11 Outros estudos são consistentemente semelhantes. Por exemplo, uma
série de experimentos explorou por que as pessoas assumem incorretamente
que são mais generosas e gentis do que outras. 12 Existem duas
explicações possíveis. Uma delas é que eles podem ser demasiado
cépticos em relação à generosidade dos seus pares – talvez as pessoas
sejam mais simpáticas do que pensamos. A outra é que talvez eles estejam
certos sobre os outros, mas errados sobre si mesmos. Consistentemente,
os pesquisadores descobriram que a última explicação estava correta –
pensamos que somos mais altruístas do que realmente somos.
Existem numerosos outros exemplos do mesmo efeito. 13
Os líderes empresariais relatam que suas empresas têm maior probabilidade
de sucesso do que outras no setor. Analistas de inteligência, profissionais
médicos e psicólogos superestimam a precisão de seu trabalho. A minha
profissão não está imune: 94% dos professores afirmam que o seu trabalho
está acima da média. Num estudo realizado numa empresa, os
investigadores descobriram que, em média, os indivíduos avaliaram o seu
próprio desempenho nos
septuagésimo oitavo percentil e apenas 2% dos participantes

14
classificaram-se abaixo do quinquagésimo percentil.
Essas visões enganosas sobre nós mesmos sugerem que realmente
temos dificuldade em identificar os nossos pontos fortes. A menos que
você seja extraordinariamente perspicaz (e se estiver balançando a
cabeça e dizendo “Sou eu”, releia os dois parágrafos anteriores; alguns
de nós estão errados, mas não sei quais), você se avaliará
incorretamente.
Felizmente, podemos recorrer a outros para obter ajuda. Acontece
que somos bons em avaliar os pontos fortes dos outros. Julia Lee, Dan
Cable, Francesca Gino. e estudei isso, tanto em campo quanto em
laboratório. 15 Trabalhamos com uma empresa de
consultoria global, que contrata milhares de trabalhadores em todo o
mundo todos os anos, nas suas operações de integração. Queríamos
entender como a identificação dos pontos fortes poderia mudar a
forma como as pessoas trabalhavam na empresa, por isso designamos
aleatoriamente quase 1.400 trabalhadores para uma de três
condições: A primeira condição era o nosso controle – as pessoas
passaram pelo processo normal de integração de dois dias. Na
segunda, usamos uma hora para incentivar as pessoas a identificarem
seus próprios pontos fortes. Assistiram a um pequeno vídeo sobre os
pontos fortes, discutiram o conceito com um facilitador treinado e
depois refletiram sobre os seus pontos fortes individuais. Na terceira
condição, as pessoas refletiram, mas também recorreram às suas
redes sociais para que fornecessem feedback aos investigadores. Eles
foram informados de que lhes seria dada “a oportunidade de obter
informações adicionais sobre seus pontos fortes, entrando em contato
com aqueles que os conhecem melhor”. Depois que o feedback foi
coletado por nós, ele foi compartilhado com os indivíduos em um relatório.
Em seguida, rastreamos todos os participantes para o ano seguinte.
Descobrimos que o grupo de controle e o grupo que simplesmente
refletiu sobre os pontos fortes eram indistinguíveis em vários aspectos.
medidas de como eles viam a empresa e seu próprio desempenho. Mas o grupo que
recebeu informações sobre pontos fortes de pessoas de fora teve uma reação
estatisticamente significativa e diferente. Essas pessoas eram menos propensas a
relatar esgotamento em seus empregos, menos propensas a relatar o desejo de
deixar seus empregos e mais propensas a relatar um relacionamento forte com a
empresa. A contribuição de pessoas de fora nos ajuda a identificar com mais
precisão nossos pontos fortes e a tirar proveito deles no trabalho.
Repetimos nossas análises em um ambiente laboratorial controlado usando três
condições semelhantes: um controle, um tratamento onde os participantes
identificaram seus próprios pontos fortes e um tratamento onde os participantes
obtiveram feedback de parceiros externos. Após o exercício de pontos fortes, pedimos
que preparassem uma explicação de três minutos sobre por que deveriam ser
contratados para o emprego dos sonhos. Dois avaliadores julgaram a qualidade das
apresentações. Tal como acontece com o nosso estudo de campo na empresa de
consultoria, descobrimos que aqueles que receberam feedback tinham estatisticamente

maior probabilidade de superar os outros dois grupos.
Aprendendo com sucesso com os pontos fortes
Para aprender com seus pontos fortes, você deve primeiro identificá-los.
Fazer isso sozinho é um desafio. Mas outros podem lhe dar uma visão poderosa
sobre suas próprias habilidades. Felizmente, uma ferramenta pode ajudar nesse
processo – o Melhor Exercício Pessoal Refletido (RBSE).
Originalmente desenvolvido por pesquisadores da Universidade de Michigan, o RBSE
é aparentemente simples. 16 Você identifica de dez
a quinze pessoas que o conhecem bem. Parte do poder vem de uma diversidade de
provedores de feedback, então pense de forma ampla. Sim, você pode incluir um
gerente ou colega de trabalho, mas também ex-colegas, velhos amigos, seu colega
de faculdade, familiares, um professor que orientou você e outros

você acha que tem insights únicos sobre quem você é quando está no seu
melhor. Reserve um tempo para identificar suas escolhas ideais – como
acontece com a maioria das coisas, quanto mais trabalho inicial você fizer,
mais benefícios verá mais tarde. O Center for Positive Organizations de
Michigan, ou uma empresa como a Essentic, pode executar o processo
17
para você. entrar em Alternativamente, você pode fazer isso sozinho
contato com seus provedores de feedback e pedir-lhes que identifiquem
duas a três vezes em que viram você no seu melhor e realizando coisas
que eram significativas para eles.
Uma vantagem de ter alguém de fora conduzindo o processo para você
é que isso pode consolidar as histórias e eliminar aquelas que não atendem
ao objetivo. (Às vezes, os provedores de feedback têm dificuldade para
seguir as instruções e voltam a compartilhar oportunidades de melhoria.)
Se você mesmo fizer isso, peça a um amigo para compilar as histórias para
você – talvez você possa fazer o mesmo em troca. Quando o relatório
completo estiver pronto, reserve um tempo e encontre um lugar para ficar
sozinho. Ler esses relatórios pode ser uma experiência emocionante. Você
ouve sobre o impacto positivo que teve nas pessoas que melhor o conhecem.
Algumas histórias podem ser antigas favoritas da família. Se eu

escrevesse um para minha mãe, discutiria sua tenacidade e o ilustraria
com a história de quando ela me levou, quando criança, de Austin a San
Antonio para uma competição de natação. O resto da equipe
cancelado por causa das estradas geladas, mas andamos muito devagar -
tudo porque ela sabia que eu queria desesperadamente me classificar para
o campeonato estadual. Quando não consegui me qualificar, ela demonstrou
compaixão, incentivando-me a aproveitar a última oportunidade disponível
(o que fiz, com sucesso).
Algumas das histórias podem ser sobre coisas que você esqueceu ou
coisas que você não percebeu que causaram tanto impacto nas pessoas
ao seu redor. Por exemplo, se eu escrevesse uma história para minha
esposa, discutiria sua capacidade de ser acolhedora e
inclusivo. Quando estudante universitária, ela foi professora assistente

em uma aula de dança country. Lembro-me de vê-la voar pela sala,
fazendo com que todos se sentissem como uma boa dançarina que,
com um pouco mais de trabalho, poderia se tornar uma excelente dançarina.
Eu duvidava que a perspectiva dela fosse correta em relação a mim,

mas ela acreditava tanto em mim (como acredita em todas as pessoas
que conhece) que eu sabia que falhar seria decepcioná-la, e eu não
poderia fazer isso.
Depois de ler as histórias, e talvez de derramar algumas lágrimas,

tente identificar temas e pontos fortes. Pense cuidadosamente sobre
quais capacidades subjacentes se estendem nessas histórias — em
particular, aquelas que destacam seu valor único e que você também
gosta de usar. Depois reflita sobre como você pode usá-los com mais
frequência no trabalho.
Criar um plano de ação também é importante. Refletir sobre seus
pontos fortes pode fazer você se sentir bem, mas não deixe que isso
seja um problema. Se você planejar usar seus pontos fortes com mais
frequência – no trabalho, em casa, em suas organizações voluntárias –
é provável que eles persistam. Reconheça que muitas vezes você tem
algum controle em todos esses domínios. Por exemplo, os pesquisadores
fizeram parceria com o Google para examinar o impacto da identificação
de pontos fortes e, em seguida, da criação de planos de ação (por meio
do chamado Exercício de Criação de Emprego); eles descobriram que
as pessoas que passaram pelo exercício de planejamento foram
avaliadas pelos colegas como mais felizes e mais eficazes em seus
empregos seis semanas depois. 18 Se não encontrar uma forma de
utilizar melhor os seus pontos fortes no trabalho, considere o voluntariado
baseado em competências ou outros meios de os utilizar. Seu
aprendizado deve aumentar e isso se espalhará por várias facetas da sua vida.
O segundo passo para aprender com os pontos fortes é examinar
cuidadosamente seus pontos fracos. Outra parte da teoria do vencedor
do pedido de Terry Hill também se aplica aqui – qualificadores de pedido,
que são necessários, mas não suficientes para garantir uma venda. 19 Eles são a
aposta para entrar no jogo de cartas. Se você não tem o ante, você apenas terá que
ficar atento, mas mesmo depois de colocá-lo, é preciso fazer mais para levar o pote
para casa.
Como os qualificadores de pedidos nos ajudam a compreender os pontos fracos?
É verdade que não podemos ser bons em tudo, mas isso não significa que podemos
ignorar todas as nossas fraquezas. Quais devem chamar sua atenção? Aqueles que
servem como qualificadores do seu pedido.
Chame isso de suas fraquezas críticas. Durante meu tempo na empresa de capital
de risco, percebi que não era o trabalho certo a longo prazo para mim, mas me
ajudou a ter clareza sobre quais eram meus pontos fortes. Através do meu trabalho
e de muitas conversas com minha esposa, meu irmão e amigos próximos e mentores,
percebi que tinha pontos fortes na curiosidade, na visão de conexões entre fatores
díspares, na resolução analítica de problemas e no trabalho em grupos de indivíduos
talentosos. Ao pensar em como aplicar esses pontos fortes, percebi que a academia
de negócios poderia proporcionar uma excelente oportunidade. um programa de
doutorado não se tratava apenas de desenvolver ainda mais meus pontos fortes.
Também era necessário identificar os qualificadores de pedidos que eram pontos

20
fracos críticos que impediam a realização Inscrever-se e participar
do objetivo maior. Por exemplo, eu sabia muito pouco sobre como analisar um grande
conjunto de dados para encontrar padrões (análise econométrica). Ainda não é o
que eu chamaria de ponto forte, não crio novos métodos para outros pesquisadores
usarem, mas trabalhei com grandes professores como Rob Huckman e fiz cursos de
econometria suficientes para garantir que poderia fazer a econometria necessária
para alavancar meus pontos fortes para aprendizagem e diferenciação.
Pense nos pontos fracos que podem ajudar a apoiar o seu
pontos fortes e ir atrás deles.

Finalmente, uma nota de cautela. Precisamos de reconhecer que

o excesso de confiança pode transformar pontos fortes em fraquezas.
O filósofo suíço-alemão Paracelsus, geralmente considerado o
fundador da toxicologia, escreveu: “Todas as substâncias são
venenos; não há ninguém que não seja um veneno. A dose certa
21 Isso às vezes é resumido em
diferencia um veneno de um remédio.”
“A dose faz o veneno”, um insight extraordinariamente importante.
22 Muito de uma coisa boa ainda é demais.
(Você pode observar isso facilmente se colocar um homem da Staats
na frente de um pote de sorvete Blue Bell.) Temos que ter cuidado
para não ficarmos tão cegos por nossos pontos fortes a ponto de
perdermos o controle - tornando-nos arrogantes ou ignorando sinais
importantes. em volta de nós.
Por exemplo, em um estudo, Diwas KC, Francesca Gino e eu
analisamos como as notícias negativas da FDA sobre os stents
farmacológicos afetaram a escolha subsequente dos stents pelos
23 Descobrimos que os médicos que
cardiologistas para seus pacientes.
tinham mais experiência no uso de stents farmacológicos eram mais
propensos a ignorar o aconselhamento da FDA. Como não
conseguimos determinar de forma conclusiva se esta escolha era
apropriada (os dados sugeriam que não era), realizámos vários
estudos laboratoriais para mostrar que quando os indivíduos tinham
mais conhecimentos, eram mais propensos a continuar num curso improdutivo.
Agora percebo que nunca me destacaria em vendas genéricas do
tipo cold call. Eu poderia fazer um trabalho aceitável, mas não era
uma força ou uma paixão. Aprendi, porém, que era muito bom e
gostava de vender relacionamentos — realmente conhecer alguém e
aprender como poderíamos trabalhar juntos. Com o tempo, eu poderia
entender a perspectiva de outra pessoa e encontrar maneiras
criativas de atender às necessidades dele e também às minhas. Essa
força tem sido um fator-chave de sucesso para mim, pois faço
parceria com colegas acadêmicos e
com empresas em projetos de pesquisa e consultoria. Espero que você consiga encontrar seus
próprios pontos fortes um pouco mais rapidamente do que eu. Independentemente de sua busca ser
rápida ou lenta – concentrando-se em seus pontos fortes, abordando pontos fracos críticos e
certificando-se de usar seus pontos fortes de forma produtiva e não de maneiras prejudiciais – você
melhorará sua capacidade de aprender.

Capítulo 8
ESPECIALIZAÇÃO
E VARIEDADE
Aprender é mais do que adquirir a

capacidade de pensar; é a aquisição de
muitas habilidades especializadas
para pensar sobre uma variedade de coisas.
1
—Lev S. Vygotsky
Em 2003, o famoso cineasta Errol Morris lançou o documento
documentário The Fog of War, uma série de entrevistas com Robert

McNamara, o arquiteto do envolvimento dos EUA no Vietnã durante os
governos Kennedy e Johnson. O filme intercala as reflexões de
McNamara sobre as duras lições que aprendeu com imagens históricas,
proporcionando uma visão sincera de um homem que tenta aprender
com as muitas situações difíceis que enfrentou. Minha amiga Katy
Milkman me apresentou o filme, e uma cena em particular ficou na
minha memória por muitos anos.
McNamara está refletindo sobre dois dias durante a preparação para a Guerra
do Vietnã. No primeiro dia, 2 de agosto de 1964, um contratorpedeiro norte-
americano, o Maddox, foi atacado em águas internacionais por um navio do Norte.

Barco patrulha vietnamita. Os investigadores recuperaram evidências na forma

de projéteis norte-vietnamitas, então ficou claro que havia ocorrido um ataque.
O desafio, porém, residia em conhecer as intenções dos norte-vietnamitas. Isso
foi um sinal de escalada ou apenas um incidente isolado? O Presidente
Johnson, com o conselho de McNamara, decidiu não mobilizar uma resposta
militar. Mas dois dias depois, dois contratorpedeiros, o Maddox
novamente e o Turner Joy, relataram ter sido atacados. No relato de McNamara,
este segundo ataque convenceu os Estados Unidos de que os norte-vietnamitas

estavam empenhados em
guerra total. Johnson, que sentiu que não tinha outra escolha senão responder
na mesma moeda, recorreu ao Congresso para obter autorização para levar os

Estados Unidos ao que se tornou a Guerra do Vietname.
À medida que os peritos analisavam as provas do ataque, não ficou claro se
tinham realmente aprendido o que pensavam ter aprendido. No documentário,
Morris reproduz gravações da discussão:
Almirante Sharp: Ele [almirante Moore] disse que muitos dos contatos
relatados com torpedos disparados parecem duvidosos. Efeitos
meteorológicos estranhos no radar e nos sonares excessivamente
ansiosos podem ter sido responsáveis por muitos relatórios.
9 minutos depois.
Almirante Sharp: Parece agora que muitos desses ataques de torpedo
vieram dos homens do sonar, entende.
E eles ficam nervosos com uma coisa dessas e tudo o que
ouvem no sonar é um torpedo.
General Burchinal: Mas você tem certeza de que houve um
ataque de torpedo?
Almirante Sharp: Ah, não há dúvida sobre isso, eu acho. Não há

dúvida acerca disso. 2
Especialização e Variedade 137
Primeiro, Sharp salienta que os especialistas mais bem qualificados para

avaliar se um torpedo foi disparado, os homens do sonar, provavelmente
ficarão “ativados” durante o momento mais crucial possível – quando ocorre
um ataque – e avaliarão imprecisamente a situação. . Em outras palavras,
quando seus conhecimentos são mais necessários, é mais provável que os
especialistas identifiquem um falso positivo. Em segundo lugar, a última frase
do almirante Sharp sempre provoca risadas estranhas quando uso o vídeo
em sala de aula. Embora o almirante tenha acabado de questionar que foram
disparados torpedos, ele responde com certeza que o ataque ocorreu, ainda
que com uma qualificação: “Eu acho”. Sharp é o especialista em comando
cujo papel é avaliar a situação e decidir como
agir, mas ele luta exatamente com isso.

The Fog of War continua com Morris e McNamara conversando sobre o
que aconteceu nesses dois episódios antes de Morris resumir a discussão,
dizendo: “Vemos no que queremos acreditar”. 3
Este é o próximo desafio chave para a aprendizagem. A experiência é

necessária para o sucesso e a aprendizagem, mas muitas vezes é insuficiente.
Quando nos tornamos muito especializados, vemos aquilo em que queremos
acreditar, e não o que realmente existe. Acreditamos que a especialização
profunda é uma forma de aprender, mas pode restringir a forma como
entendemos novos materiais. A aprendizagem, portanto, deve incorporar
variedade e especialização.
Por que a especialização e a variedade levam ao aprendizado?
Antes de considerarmos o valor da especialização e da variedade em

conjunto, vamos pensar em como elas contribuem de forma independente
para a aprendizagem. A ideia de que a especialização em uma única tarefa
leva à melhoria existe formalmente pelo menos desde Adam Smith
escreveu sobre isso em 1776. 4 Essa ideia ganhou importância à medida

que a Revolução Industrial se espalhou pelo mundo, criando operações
maiores e mais complexas do que nunca. A especialização pode ativar
uma das forças de aprendizagem mais poderosas que conhecemos: a
curva de aprendizagem.
Acumular experiência melhora o desempenho, mesmo que em ritmo
decrescente. À medida que repetimos a mesma tarefa continuamente,
ficamos um pouco melhores nisso. As curvas de aprendizagem aplicam-se
a outras medidas além da velocidade, como qualidade, custo e satisfação
do cliente, e a equipes e organizações, bem como a indivíduos. 5
Podemos descompactar ainda mais o conceito. O notável estudioso de
aprendizagem Michael Lapre me apresentou à pesquisa analítica,
sugerindo que uma curva de aprendizagem geral consiste, na verdade, em
6
muitas curvas menores. Combinando isso com trabalho
A experiência que eu já estava fazendo me ajudou a ver que a experiência
da tarefa é multidimensional. Realizar uma tarefa, como uma cirurgia
cardíaca ou uma ligação para um contact center, envolve experiência
com muitas coisas diferentes. Essa ligação, por exemplo, envolve aprender
sobre um determinado produto, mas também aprender sobre diferentes
tipos de clientes e como lidar com o sucesso ou o fracasso de uma ligação
anterior, e assim por diante. Na pesquisa que fiz com Jonathan Clark e
Rob Huckman, descobrimos que os radiologistas aprendiam à medida que
completavam os procedimentos, mas sua compreensão se aprofundava
quando essa experiência era dividida em detalhes mais refinados –
anatomia (um joelho, por exemplo), tecnologia usada (X). - radiografia ou
ressonância magnética) ou o cliente (um dos vários hospitais).
7 Cada uma delas envolvia pequenas curvas de aprendizagem
que poderiam ser incluídas na curva global.
A variedade também altera nosso conhecimento e nos motiva. Quando
nos envolvemos em tarefas variadas, mas de certa forma relacionadas,
trazemos conhecimento de uma área para outra – um conceito conhecido
como corretagem.
A carreira de Herbert Simon, professor de ciência da computação,

psicologia, ciência política e administração, é um excelente exemplo. Suas
ideias inovadoras ajudaram a moldar vários campos acadêmicos, da
economia à sociologia e à tecnologia. O que lhe causou tal impacto foi a sua
capacidade de usar ideias de um campo para obter uma nova perspectiva
sobre outro.
Simon combinou seu treinamento em ciência política e economia para

gerar, ao longo do tempo, uma teoria comportamental da empresa,
eventualmente demonstrando que somos “limitadamente racionais” –
usamos as informações limitadas que temos para fazer o melhor
decisões que pudermos.8 Ao reconhecer que um pressuposto central da
economia – que os indivíduos são maximizadores de lucros racionais e

omniscientes – estava errado, Simon remodelou o campo e foi reconhecido
com o Prémio Nobel da Economia em 1978.
Seu uso da variedade de conhecimento em todas as áreas persistiu ao
longo da vida de Simon. À medida que continuou a estudar a tomada de
decisão humana, percebeu que os computadores eram uma ferramenta
poderosa para simular o funcionamento do processo. Ele reconheceu que
eles poderiam, na verdade, substituir os tomadores de decisão humanos, o
que o levou a um cargo de professor de ciência da computação e a um papel
fundamental no campo da inteligência artificial.
Assim como Simon, depois de identificar um problema, você poderá
resolvê-lo de novas maneiras. Você poderá identificar conexões que nenhum
especialista viu antes se reconhecer que parte de uma solução usada em
um contexto pode ajudá-lo a enfrentar um desafio em um ambiente diferente.
9 Karim Lakhani, professor da
Harvard Business School, estudou como a “pesquisa generalizada” – que

partilha amplamente uma dificuldade – muitas vezes leva à descoberta de
novas soluções em áreas inesperadas. Por exemplo, um cristalógrafo de
proteínas pode tomar conhecimento de um desafio toxicológico em uma
empresa farmacêutica e usar métodos
conhecida em sua área para gerar uma solução. 10 Dado que a maioria
das inovações surge de novas combinações de ideias antigas, não
deveria surpreender que a nossa aprendizagem melhore quando temos
11
uma variedade de ideias nas quais nos basear.
A variedade pode ser útil mesmo que isso o atrase – talvez
especialmente quando isso o atrasa. Investiguei essa ideia com minhas
colegas Rellie Derfl er-Rozin e Celia Moore. 12 Estávamos interessados
em saber se o que é conhecido como
a variedade sequencial pode levar a uma tomada de decisão mais

ética. A variedade sequencial descreve a ordem em que as tarefas são
concluídas. Suponha que você precise concluir cada uma das três
tarefas a seguir três vezes: A, B e C. Você poderia concluí-las juntas
para maximizar a velocidade — AAA, BBB, CCC — ou intercalá-las —
ABC, ABC, ABC. Nossa hipótese é que, embora a última abordagem
possa atrasá-lo, ela também pode envolver seu sistema de
processamento de informações lento, consciente e controlado, em vez
de seu sistema de processamento de informações automático,
inconsciente e rápido. A abordagem mais lenta pode levá-lo a ser mais
cuidadoso e a não quebrar regras – como aquelas que estudamos em
campo em um banco (como voltar tarde do horário de almoço) ou
aquelas que criamos no ambiente de laboratório (os participantes
tiveram que apertar um botão). botão para impedir que a resposta
correta apareça na tela).
Nossos resultados apoiaram fortemente nossa hipótese. Usar a
variedade para desacelerar nos torna mais propensos a fazer o que
deveríamos. Esta lição é valiosa não apenas para evitar a quebra de
regras, mas também para aprender. A variedade pode tirar você do
modo automático para que você veja o que está acontecendo ao seu
redor e faça escolhas conscientes para aprender.
A variedade oferece outra vantagem para a aprendizagem: é
motivadora. Envolver-se em diferentes atividades ajuda a superar
tédio. O foco nas curvas de aprendizagem levou os gestores a identificar
métodos mais eficientes e a repeti-los continuamente. Isto pode levar à
aprendizagem à medida que os trabalhadores se atualizam, mas a sua
aprendizagem abranda e depois pára à medida que executam repetidamente a
mesma tarefa. Pior ainda, pode ocorrer retrocesso se as lições supostamente
aprendidas forem ignoradas. Os benefícios teóricos da especialização muitas
vezes não se traduzem em benefícios práticos. Os gestores e outros
trabalhadores do conhecimento devem lutar com o custo cognitivo da repetição
de tarefas. 13
Uma maneira de superar esse desafio é variar as atividades.
Um trabalhador de uma linha de montagem pode alternar entre a instalação
de assentos e a estampagem de partes do corpo, ou um radiologista pode
passar de tomografias computadorizadas para radiografias. Quando nos
envolvemos em uma variedade de atividades, somos estimulados, em vez de
desligados por causa do tédio. Permanecemos motivados e temos mais
chances de continuar aprendendo.
Desafios que nos impedem de aprender

com especialização e variedade
Adotar uma abordagem especializada ou variada é um problema de manteiga
de amendoim ou chocolate: são dois sabores excelentes que ficam ótimos
juntos, como no antigo comercial dos Copos de Manteiga de Amendoim Reese's.
Por que nenhum deles é suficiente por si só? A especialização é uma
ferramenta poderosa, mas fazer sempre a mesma coisa corre o risco de nos
aborrecer. Perder o foco pode nos fazer perder (ou talvez tentar ativamente
não ver) oportunidades de melhoria.

Além disso, limitamo-nos quando temos uma visão demasiado estreita da
experiência. Como nos especializamos em uma área, nossa visão

que o mundo funciona de uma certa maneira fica mais fixo. Por muitos anos,
tive a seguinte citação em minha parede:
Nada é mais perigoso do que uma ideia,

quando é a única que você tem.
— Émile Chartier
Uma forma mais coloquial de dizer a mesma coisa é que quando você tem um
martelo, todo problema parece um prego. Enfrentamos novas circunstâncias,
mas não aprendemos porque acreditamos que as mesmas velhas lições se
aplicam. Lembre-se do exemplo de The Fog of War: os especialistas em sonar

foram treinados para ouvir torpedos e, meu Deus, foi isso que eles ouviram.
Frequentemente vejo o mesmo desafio no meu próprio campo (e também
quando me olho no espelho). Como acadêmicos, temos áreas individuais de
especialização, por isso lidamos com cada situação usando nossa abordagem
habitual, em vez de melhorá-la ou inventar abordagens inteiramente novas –

o aprendizado.
A especialização também pode ser limitante porque quando as coisas

mudam, a nossa experiência pode não ser mais aplicável. Em vez de
interpretar as novas informações como uma circunstância que exige uma
visão do mundo alterada, os especialistas podem insistir e puxar o martelo –
uma abordagem conhecida como escalada de compromisso: continuar num
caminho face a evidências de que não se deveria.
14 Aqueles que se sentem mais como especialistas
têm maior probabilidade de aumentar o seu compromisso – por exemplo,
continuando a investir dinheiro num projecto falhado quando deveriam mudar
para uma escolha melhor. 15 Quando ocorrem acontecimentos novos e
inesperados, os especialistas devem confrontar a possibilidade de a sua
visão do mundo estar incorrecta. A variedade pode ajudar.
A tentativa malfadada do capitão Robert Scott de se tornar a primeira
pessoa a pisar no Pólo Sul ilustra esse ponto. Em
1910 Scott partiu pela segunda vez para chegar ao Sul
Pólo. A sua aventura anterior, em 1902, tinha ficado aquém de apenas

algumas centenas de quilómetros, e ele estava determinado a fazê-lo –
especialmente depois de Ernest Shackleton ter falhado em 1909. Depois de

passar oito anos a preparar e a explorar, Scott escreveu no seu diário: “Eu
tenha certeza de que estamos tão perto da perfeição quanto a experiência
pode direcionar.” 16
Ao chegar à plataforma de gelo Ross, ponto de lançamento da missão,

Scott e sua equipe começaram a trabalhar. As más notícias chegaram
rapidamente. Ele soube que o explorador norueguês Roald Amundsen
também estava tentando alcançar o pólo e que havia obtido uma grande
vantagem. Além disso, Scott decidiu usar póneis em vez de cães como
animais de carga, e os póneis estavam mal adaptados ao clima. Finalmente,
a sua equipa localizou o seu principal depósito de abastecimento no local
errado, aumentando dramaticamente o grau de dificuldade operacional da
missão.
Em vez de aprender com esses desafios e se ajustar, Scott optou por
seguir em frente. Ele e a sua equipa de cinco pessoas chegaram ao Pólo
Sul, mas chegaram cinco semanas depois de Amundsen. E na viagem de
regresso, os desafios continuaram a aumentar. Scott e seus homens
morreram a apenas onze quilômetros do próximo depósito de suprimentos.
Como diz a expressão, quando você estiver em um buraco, pare de cavar.
Os especialistas muitas vezes não conseguem fazer exatamente isso.
No entanto, se nos concentrarmos demasiado apenas na variedade, não

nos aprofundaremos o suficiente para compreender o que realmente está a
acontecer. Perderemos detalhes importantes. Mover-nos através de
diferentes domínios pode permitir-nos ver conexões, mas apenas se a nossa
compreensão for suficientemente profunda para reconhecê-las.
A variedade também pode limitar o processo fundamental de
aprendizagem. O cérebro humano é um dispositivo de armazenamento
notável, mas se você não usar seu conhecimento, você o perderá (ou pelo menos parte dele).
disso). Você pode precisar reaprender aspectos-chave de uma tarefa

antiga quando retomá-la depois de se envolver em experiências
variadas. Diwas KC e eu analisamos dados sobre cardiotorácica
cirurgiões e os procedimentos que eles realizam. 17 Em uma

análise, descobrimos que os cirurgiões melhoraram seu desempenho,
em termos de sobrevida dos pacientes, à medida que completavam
mais procedimentos. Mas quando mais tempo separava um
procedimento do outro, o desempenho piorava: eles esqueciam
parte do seu conhecimento.
Outro desafio de aprendizagem que acompanha a variedade é a
multitarefa – alternar entre atividades num curto período de tempo.
Gostamos de imaginar que o cérebro humano funciona como um
computador, executando múltiplas tarefas simultaneamente.
Infelizmente, isso parece não ser verdade. O cérebro processa
tarefas sequencialmente. Quando você faz duas coisas ao mesmo
tempo, na verdade você está trabalhando em uma e depois mudando
para a outra antes de voltar para a primeira.
A analogia adequada não são os computadores – são as
mudanças na produção. Ao fabricar um tipo de peça, o operador da
máquina insere as configurações adequadas para que a máquina
produza aquela peça. Para fazer um diferente, o operador deve
reiniciar a máquina. Este custo de mudança aplica-se não apenas
às mudanças físicas, mas também às mentais. Neste último caso,
o custo de mudança tem três dimensões. 18 Primeiro, quando você
muda para uma nova tarefa, seu cérebro carrega o conhecimento
19
necessário em sua memória de trabalho. entre Troca
múltiplas tarefas pode sobrecarregar sua memória de trabalho e
20
prejudicar o aprendizado. Em segundo lugar, você precisa usar seu conhecimento
recursos ativos tanto para carregar a nova tarefa quanto para inibir a
antigo. 21
Terceiro, a troca constante pode aumentar o estresse e
prejudicar seu desempenho. 22 Todos estes efeitos podem limitar a sua
capacidade de aprender.
Francesca Gino e eu estudamos o impacto da mudança constante.

23 Examinamos como o aprendizado foi afetado pela
mudança de tarefas para pessoas que processavam hipotecas e
inseriam dados em um banco japonês. Os participantes sentaram-se
em frente a computadores com dois monitores. Num deles, viram um
pedido de empréstimo de um potencial mutuário; do outro, estavam os
campos para inserção dos dados. À medida que completavam uma
tarefa, a próxima aparecia em seus computadores. Embora a mudança
de tarefas não tivesse nenhum custo físico, descobrimos que o custo
mental era24significativo.
À medida que os participantes mudavam cada vez mais
ao longo do dia, a melhoria diminuía. Em outras palavras, sua
capacidade de aprender foi limitada.
Aprendendo com sucesso com especialização e variedade
Um aluno dedicado precisa desenvolver especialização e variedade,

mas como? A empresa de software Valve fornece uma ilustração
vívida. A Valve é uma desenvolvedora premiada de jogos para PC
como Half-Life, Counter-Strike, Team Fortress e Portal. Além disso,
administra uma plataforma, Steam, que distribui jogos para PC próprios
e de terceiros. Em março de 2017, estimou-se que mais de 40 milhões
de usuários jogaram no Steam e que mais de 220 milhões de usuários
ativos estavam
na plataforma, gerando vários bilhões de dólares em

receita. 25
Gabe Newell foi cofundador da Valve em 1996.26 Ele passou os

treze anos anteriores trabalhando na Microsoft, atuando como produtor
nas três primeiras versões do Windows. Em meados da década de
1990, ele tinha riqueza suficiente para fazer qualquer coisa que
gostasse – que era abrir uma empresa com pessoas interessantes que
gostassem de criar produtos que teriam um impacto positivo em muitas
pessoas. Enquanto trabalhava na Microsoft, Newell
aprendi que o Windows era a segunda escolha para
software nos PCs das pessoas. O número um foi um jogo — Doom, um

popular jogo de tiro em primeira pessoa — criado por uma pequena equipe
em Mesquite, Texas. Ele acreditava que os jogos de software eram o futuro
porque combinavam inovação tecnológica e entretenimento para permitir
experiências imersivas. Essa percepção foi a base da Valve – uma empresa
que atrairia os melhores talentos, manteria e desenvolveria esses talentos e
permaneceria próxima dos clientes. Um elemento-chave da abordagem de
Newell foi que os funcionários da Valve não sabiam o que fazer. Eles não
tinham chefes. Esperava-se que as pessoas descobrissem como poderiam
criar valor e se envolver nessas atividades.
A estrutura horizontal da Valve cria imensa liberdade para
trabalhadores a exercerem a sua criatividade e a aprenderem. Que tipo de

pessoas a empresa busca para se adequar a esse modelo? Seu manual
interno vazou ao público em 2012 e, pouco depois, Ethan Bernstein,
Francesca Gino e eu passamos um tempo com a Valve na esperança de
entender seu modelo. O manual diz: “As pessoas mais bem-sucedidas na
Valve são (1) altamente qualificadas em um amplo conjunto de coisas e (2)
especialistas de classe mundial em uma disciplina mais restrita”.
27 Isto descreve o
que é muitas vezes referido como uma pessoa em forma de T. Mais adiante,
o manual diz: “Muitas vezes temos que transmitir pessoas que são
generalistas muito fortes, sem experiência, ou vice-versa. Um especialista
muito restrito tem dificuldade em colaborar. Um generalista que não se
aprofunda o suficiente numa única área acaba à margem, não contribuindo
realmente como indivíduo.” 28
Embora a Valve queira pessoas curiosas, dispostas e capazes de se
movimentar entre diferentes áreas, se não tiverem o suficiente
profundidade consciente, eles podem não conseguir fazer conexões à medida
que mudam de área ou perder diferenças que tornam uma solução correta.
correta em uma área, mas inadequada em outra.

Como você pode se tornar em forma de T? Lembrando-se da

revisão dos pontos fortes no capítulo 7, pense em como vincular a
profundidade do seu T a coisas que você gosta e nas quais se destaca.
Reconheça também que se essas duas dimensões – prazer e
excelência – não corresponderem, você ainda poderá se envolver
nas atividades que gosta para aumentar a largura do seu T.
Podemos ver como funciona uma combinação de especialização
e variedade ao retornar ao banco japonês. A troca de tarefas em
um dia levou gradualmente à diminuição do aprendizado, portanto,
permanecer especializado no curto prazo era valioso. Mas
descobrimos que, a longo prazo, o envolvimento numa variedade
de tarefas aumentou a aprendizagem dos processadores de
hipotecas. O conselho desse contexto é claro: especialize-se no
curto prazo, mas diversifique-se com o tempo. Pense no T: Em que
você está se especializando e quando, e em que está ampliando
suas habilidades e quando?
Para aproveitar a especialização e a variedade, você deve
entender que o sucesso depende de um portfólio de experiências.
Vejamos o exemplo de Sloan Gibson, outro secretário da rede de
táxis dos EUA, para ilustrar este ponto. Tal como Robert McNamara,
Gibson serviu nas forças armadas dos EUA; ele se formou em West
Point e tornou-se oficial de infantaria com qualificações
aerotransportadas e ranger na década de 1970. Depois de ser
dispensado do exército, ele ingressou no setor financeiro, onde
acabou se tornando presidente e CFO da AmSouth Bancorporation,
um banco listado na Fortune 500. Em 2008, após se aposentar da
AmSouth, tornou-se presidente e CEO da United Service
Organizations (USO), que foi fundada durante a Segunda Guerra
Mundial para apoiar os militares e suas famílias. Então, em 2014,
Gibson foi convidado para atuar como vice-secretário de assuntos
de veteranos (VA) do secretário Eric Shinseki.
O vice-secretário era uma posição difícil para Gibson. Ele tinha

profundo conhecimento em liderança, esforços de mudança,
atendimento ao cliente e trabalho com veteranos, mas nenhum em
assistência médica. Refletindo sobre suas experiências, ele disse:
“Se há um fio condutor em minha carreira, sempre recebi coisas que
estavam quebradas para serem executadas”. 29 Ele também
observou que consertar coisas quebradas requer um aprendizado
significativo. Você não pode continuar fazendo as coisas da mesma
maneira, nem pode aplicar uma solução exatamente como a viu ser
feita em outro lugar; você deve aprender os meandros da situação
para poder criar uma nova abordagem para fazer as coisas avançarem.
Nas primeiras reuniões com a equipe sênior do VA, Gibson
percebeu que sua abordagem para aprender sobre as atividades do
departamento era diferente da dos outros. Suas perguntas claramente
foram mais profundas do que o normal enquanto ele tentava saber
quais desafios a organização estava enfrentando. Ele frequentemente
se reunia com indivíduos de vários níveis abaixo dele na organização,
uma prática inédita, para tentar aprender os detalhes confusos que
eram verdade, em vez de uma versão higienizada do que os outros
pensavam que ele queria ouvir. Desde o início ele disse que sua
“tolerância ao caos” talvez fosse maior do que os outros membros
do departamento estavam acostumados. Infelizmente, essa tolerância
logo foi testada.
Em fevereiro de 2014, um analista de programa do Phoenix VA

apresentou uma reclamação ao inspetor geral (IG) do departamento
federal, dizendo que o pessoal em Phoenix, em um esforço para
atingir as metas de agendamento de quatorze dias, estava esperando
para inserir compromissos no sistema, falsificar registros e, às
vezes, excluir registros. Além das consequências médicas para os
veteranos, que não recebiam os cuidados necessários em tempo
hábil, essa ofuscação limitava a capacidade de aprender e melhorar.
O VA lançou uma investigação completa. O IG
encontraram evidências generalizadas de irregularidades e quatorze dos

dezessete líderes do VA, incluindo o secretário, foram substituídos.
30
Gibson assumiu como secretário interino do departamento, e o

presidente Obama nomeou Robert McDonald, ex-presidente e CEO da
Procter & Gamble, para atuar como secretário. McDonald e Gibson foram
encarregados de reformar o VA. Durante seu curto período lá, Gibson já

havia aprendido que o departamento enfrentava um desafio importante.
Shinseki “veio de formação militar”, como explicou Robert Snyder, chefe
do Estado-Maior do VA. “Ele acreditava no planejamento centralizado,
com execução descentralizada, e presumia que as pessoas lhe contariam
a verdade com o melhor de seu conhecimento. . . ele confiava nas
pessoas para falar com franqueza, mas em vez disso elas frequentemente
lhe diziam o que achavam que ele queria ouvir. . . [enfase adicionada]"
31 O antigo secretário abordou o desafio de dirigir

o VA como algo inerentemente semelhante ao de dirigir o Exército dos
EUA, um trabalho no qual se destacou.
Infelizmente, como vimos, a experiência pode cegar.
Mudar para um novo ambiente exige aprendizado e adaptação. A
variedade de experiências de Gibson e McDonald's os preparou para
aprender e enfrentar as inúmeras dificuldades enfrentadas pelo VA.
Gibson e McDonald partiram em turnês de escuta para entender a

situação. Gibson disse: “No Exército, aprendi o mantra de 'cavalgar ao
som da arma'. Ao longo da minha carreira, quando há problemas, vou
direto a eles para aprender e resolvê-los. Se eu não fizer isso, quem o
fará?” 32 Depois de ouvirem as preocupações, tanto Gibson como
McDonald tomariam medidas imediatas para corrigir os problemas que

fossem descobertos.
Gibson observou: “Parte do que estávamos fazendo era modelar um bom
comportamento de liderança, assumindo a responsabilidade e mostrando
essa mudança era possível.” As visitas de escuta foram projetadas para

interações com um grupo diversificado de partes interessadas, desde pessoas
da VA até veteranos e críticos vocais. Gibson elaborou: “Estávamos
trabalhando não apenas para compreender os problemas e as muitas
perspectivas, mas para transmitir uma mensagem poderosa sobre a solução
de problemas e celebrar os muitos aspectos positivos da VA e de partes
específicas da operação. Tudo isso foi projetado para ser autêntico e
reconstruir a confiança.” Como parte deste esforço, McDonald e Gibson
deram início a um plano de noventa dias, “O Caminho para o Dia dos
Veteranos”, e começaram com inúmeras ações, incluindo um plano de
melhoria de desempenho para reconstruir a confiança, melhorar a prestação
de serviços e criar um base de longo prazo.
O objetivo de todos esses esforços era aprender como a organização

poderia fornecer cuidados de qualidade aos veteranos e, ao mesmo tempo,
agregar valor aos contribuintes. A principal ideia de Gibson foi: “Como
organização de cuidados de saúde, a VA tem dois activos estratégicos
enormes: a nossa escala e o nosso âmbito. Imagine se pudéssemos identificar
os cem processos mais importantes que levam a excelentes resultados nos cuidados de saúde.
O que seriam? Imagine que poderíamos identificar as melhores práticas
dentro de VA para cada uma dessas centenas de práticas e incutir isso em
toda a empresa.” 33 A
equipe sênior se concentrou em desenvolver esse insight.

Os dois anos e meio que se seguiram foram um borrão de ação.
McDonald, Gibson e sua equipe não conseguiram concluir a transformação
do VA, mas ela estava bem encaminhada quando deixaram o cargo em 2017,
com a mudança de administração. Eles treinaram mais de 150 mil funcionários
nas novas abordagens e aumentaram o quadro de funcionários em mais de
10% para resolver problemas de acesso e qualidade. O acesso do paciente
no mesmo dia agora estava disponível em todo o sistema; as medidas de
qualidade foram altas (o VA teve um desempenho melhor do que
o sector privado em 96 por cento das medidas ambulatoriais); e as

reivindicações pendentes foram reduzidas em 90 por cento. Além disso, os
veteranos notaram que os índices de satisfação aumentaram dramaticamente,
embora permanecessem oportunidades de melhoria.
Capturar os benefícios combinados da especialização e da variedade
pode proporcionar uma experiência de aprendizagem poderosa. Ao longo
de seu tempo no VA e em sua carreira anterior, Gibson construiu seu
próprio portfólio de experiências. Que tipos de experiência podem ser
relevantes em sua função? Em quais tarefas você pode trabalhar? Quais
ferramentas você precisa desenvolver? Quem são os clientes que você
atende? Cada tarefa é na verdade um conjunto de perfis de experiência.
Compreender essas diferentes dimensões permite aprender e melhorar.
Envolver-se em algo novo pode gerar insights interessantes.

34 Mas tenha cuidado com a forma como as coisas são diferentes
ao longo do tempo. A pesquisa mostra que experiências não relacionadas
podem atrapalhar o aprendizado. 35 Portanto, tente agrupar atividades que
tenham alguma relação subjacente. Pense no portfólio de experiências
que você pode construir – tanto agora quanto ao longo de sua carreira –
para ajudá-lo a aprender.
Por fim, aproveitar a especialização e a variedade juntas pode ajudá-lo
a adotar a perspectiva de um novato – uma técnica de aprendizagem
poderosa. Um desafio de adquirir experiência é que nos esquecemos de
como as coisas eram difíceis de aprender. 36 A memória seletiva nos
ajuda de algumas maneiras — estamos dispostos a tentar aprender coisas
novas que podem ser difíceis, em vez de simplesmente desistir — mas
também nos torna menos empáticos com outras pessoas que não têm o
nosso conhecimento. Quando vemos as coisas com novos olhos, podemos
reconhecer um desafio que está diante de nós o tempo todo. Como Gibson
comentou comigo: “Acho que uma das principais qualidades de um bom
líder é a humildade. É isso que permite que um líder esteja aberto ao que
pode aprender com os outros.”
Combinar especialização e variedade pode ser uma maneira

útil de voltar ao modo iniciante. Primeiro, lembre-se do poder da
variedade sequencial. Às vezes, você pode precisar desacelerar
para se mover mais rápido. Variar a ordem em que você faz as
coisas pode fazer com que você preste mais atenção em cada
uma delas e encontre maneiras de melhorar. Em segundo lugar,
tente intencionalmente adotar a perspectiva de um novato,
especialmente em áreas nas quais você tem experiência. Reflita
também sobre atividades nas quais você não é especialista e
pense sobre suas dificuldades. Lembre-se do que você inicialmente
enfrentou em sua área especializada e observe o que os outros,
sejam eles colegas, clientes ou concorrentes, enfrentam. 37 Isso
pode gerar novos insights para melhorias.
A especialização e a variedade são ferramentas de
aprendizagem poderosas, mas apresentam desvantagens
potencialmente sérias. Em vez de tratá-los como uma opção, use-
os juntos para ajudá-lo a aprender.
Capítulo 9
APRENDENDO COM
OUTROS
Nunca conheci um homem tão ignorante

que não pudesse aprender algo com ele.
-Galileu Galilei
Uma das minhas principais áreas de estudo como acadêmico tem sido como
a familiaridade da equipe – experiência de trabalho anterior compartilhada
pelos indivíduos – leva a melhores resultados. Porém, não pretendi estudar
este tópico; Eu tropecei nisso. No início de 2005, encontrei-me com meu
orientador, Dave Upton, que me perguntou se eu gostaria de passar algumas
semanas em Bangalore naquele verão para aprender sobre a aplicação dos
princípios do Sistema Toyota de Produção aos serviços de software da
Wipro Technologies. Eu não sabia o que encontraria, mas sabia a resposta
correta quando me deparava com uma oportunidade como essa: “Sim!”
As duas semanas foram um turbilhão. Normalmente, eu saía do hotel às

7h e voltava por volta das 21h. Os dias eram repletos de reuniões – com
executivos seniores, gerentes de projeto, membros da equipe, gerentes de
qualidade – uma após a outra.
Nossas discussões foram sobre seus esforços “enxutos”, mas
fundamentalmente estávamos falando sobre como indivíduos e equipes

aprendem a entregar resultados. Essas reuniões plantaram uma série
de sementes que germinariam em projetos de pesquisa subsequentes —
a importância do processo, como lidar com o fracasso, fazer perguntas,
construir o portfólio certo de conhecimentos e assim por diante. Mas na
altura, uma outra ideia surgiu consistentemente: não era apenas a
repetição da experiência com uma tecnologia ou uma indústria que
importava; interação repetida era importante. Ao trabalhar com os
mesmos membros da equipe, descobriram os indivíduos, eles aprenderam
e melhoraram drasticamente seu desempenho.
Essa ideia se tornou o cerne da minha tese de doutorado em Harvard.

1 Coletei dados de toda a Wipro ao longo de três anos — centenas de
projetos, dezenas de milhares de funcionários, com inúmeros detalhes
sobre ambos — para análise. A descoberta foi tão consistente quanto
poderosa: as equipes que já haviam trabalhado juntas antes tinham uma
probabilidade muito maior de entregar seus projetos no prazo, dentro do
orçamento e com maior qualidade. A experiência anterior em conjunto foi
relacionada com uma redução de 30% no desvio orçamental e uma
redução de 19% nos defeitos.
Anos mais tarde, no Projeto Aristóteles (inspirado na máxima de

Aristóteles “O todo é maior que a soma das partes”), o Google descobriu
que o excelente desempenho da equipe, o aprendizado e a inovação
eram menos uma função das habilidades anteriores dos indivíduos do
que de como a equipe membros interagiram e suas experiências
anteriores uns com os outros.
Falar apenas sobre estratégias para aprender por nós mesmos
examina o importante papel que os outros desempenham no nosso
sucesso de aprendizagem. As pessoas com quem interagimos são
essenciais para o nosso eventual sucesso ou fracasso.
Aprendendo com os Outros 155
Por que os outros levam à aprendizagem?
Outros têm impacto na sua motivação, no processo que você segue para
aprender e no conhecimento que você adquire. Primeiro consideremos a
motivação, que tem sido tradicionalmente vista como um de dois tipos:
intrínseca (que traz recompensas internas) ou extrínseca (que traz
2
recompensas externas). As primeiras pesquisas sugeriram que
relacionamentos ruins podem nos deixar insatisfeitos, mas não podem nos
motivar. 3 Por exemplo, um relacionamento ruim com um chefe pode
levar você a deixar o emprego.
Mas os relacionamentos podem fazer mais do que isso. Eles podem
melhorar sua saúde e expectativa de vida. Por exemplo, relacionamentos que
geram apoio social estão relacionados a menos dor relatada e menor
necessidade de medicação. 4 Além disso, as ligações com
outras pessoas podem proporcionar o que os psicólogos hoje chamam de

motivação pró-social – um desejo de ajudar e encorajar os outros. 5
Talvez o exemplo mais marcante venha da pesquisa realizada pelo
professor da Wharton, Adam Grant e colegas, que analisaram estudantes
que trabalhavam em um call center para arrecadação de fundos para uma
6 A intervenção foi simples: alguns dos participantes receberam uma
universidade.
carta de um estudante expressando gratidão pelo trabalho de arrecadação
de fundos e destacando como isso melhorou a experiência universitária do
estudante. Esses participantes não só arrecadaram 171% mais dinheiro do
que os outros participantes, mas também passaram 142% mais tempo ao
telefone. Uma pequena ligação com o beneficiário gerou resultados e
motivação.
Paul Green, Francesca Gino e eu estávamos interessados em aproximar
ainda mais os relacionamentos — e se considerássemos os colegas de

trabalho em vez do usuário final? Para fazer isso nós
trabalhou com uma empresa integrada do agronegócio, examinando suas

operações de colheita inicial. Nós atribuímos aleatoriamente
os colhedores a três condições: (1) beneficiário externo – alguém de fora

da empresa; (2) beneficiário interno – alguém da empresa; e (3) grupo
controle. Os dois primeiros grupos assistiram a um pequeno vídeo de um
cliente ou de um funcionário da fábrica agradecendo seus esforços.
Observamos então sua melhoria de produtividade ao longo do tempo.
Os dados mostraram que o grupo beneficiário interno superou os grupos

externo e controle. Um pouco mais de pesquisa revelou que a melhoria
foi de fato impulsionada pelo aumento da motivação nos relacionamentos.
Por que o treinamento militar básico em todo o mundo se concentra na

construção do espírito de corpo? Porque quando reconhecemos que os
outros dependem de nós, é provável que persistamos nos nossos esforços
para aprender e melhorar. Antes de o General Stanley McChrystal assumir
o comando da Força Internacional de Assistência à Segurança e das
Forças dos EUA no Afeganistão, em 2009, ele liderou o Comando
Conjunto de Operações Especiais, onde observou os enormes benefícios
de manter unidades unidas – o que não é a norma nas forças
convencionais do Exército dos EUA. Quando conversei com ele sobre as
lições que havia aprendido, ele disse que havia se esforçado para manter
as unidades unidas no Afeganistão para que os soldados pudessem se

adaptar e aprender no ambiente novo e difícil. 7
Quando nos deparamos com obstáculos e não temos certeza se podemos
prosseguir, os relacionamentos ao nosso redor nos fornecem força e
apoio. Essa fonte de motivação é importante na jornada de aprendizagem.
O segundo benefício de aprendizagem que advém dos outros é talvez
o mais óbvio: eles possuem conhecimentos que podem ser valiosos para
nós. A melhor ilustração que tenho deste ponto vem da pessoa mais
inteligente que conheço – vamos chamá-lo de James. Enquanto
colaborávamos na pesquisa, fiquei impressionado com a forma como
James interagia com novas pessoas em muitas funções diferentes –
muitas vezes pessoas que não o faziam. não parece
têm muito a ensinar ou cujos empregos carecem de status. Por fim, perguntei:
“Você precisa saber que é a pessoa mais inteligente em qualquer sala em que
entre; como você ainda aprende? Ele me disse que reconhecia que a outra
pessoa em qualquer conversa sabia algo (ou algumas coisas) que ele não sabia,
e que seu objetivo era descobrir o que era isso e aprender.
Quando você trabalha com pessoas que possuem informações e experiências
diferentes das suas, você tem a chance de aprender coisas novas. Este é um dos
benefícios frequentemente citados de promover a diversidade nas equipes.
8 As diferenças podem aumentar o conhecimento
agregado disponível aos indivíduos. Por exemplo, os professores Sriram
Narayanan, Jay Swaminathan e Sridhar Balasubramanian descobriram que a
aprendizagem individual entre programadores de software melhorou com um
conjunto de experiências mais diversificado.
9 O professor do INSEAD, Manuel Sosa, investigou quais os
factores que levam à criatividade em relações diádicas (um para um).
10 Ele descobriu que os indivíduos de uma empresa europeia de
software geravam ideias mais criativas quando tinham laços diretos com outras
pessoas cujo conhecimento era diverso e não semelhante. E Chris Liu, professor
da Rotman School of Business da Universidade de Toronto, chegou a conclusões

semelhantes em ambientes tão variados como os laboratórios de investigação do
MIT e o Congresso dos EUA. Liu descobriu que quando ocorrem circunstâncias
inesperadas – como a mesa de um congressista se movendo depois que um
colega perde uma eleição – e levam um indivíduo a ser cercado por novos
conhecimentos, essa pessoa provavelmente aprenderá e agirá de acordo com
esse conhecimento.
11 Quer você esteja em
equipe ou trabalhando individualmente, estar cercado por outras pessoas que
possuem conhecimentos valiosos ajuda você a aprender.
Também podemos processar melhor as informações quando estamos
rodeados de outras pessoas. Eles não apenas poderão compartilhar informações
conosco, mas também poderemos resolver problemas em conjunto. Quando interagimos

com outros, podemos combinar o nosso conhecimento de novas formas

e descobrir novas utilizações para o que sabemos. Podemos fazer um
trabalho melhor ao filtrar novas informações ou podemos interpretar as
informações existentes de maneiras diferentes e produtivas. 12 Outros
podem explicar algo que não entendemos anteriormente ou adotar uma
abordagem diferente que ressoe em nós.
Passei a reconhecer que faço meu melhor trabalho quando interajo
com outras pessoas. Isoladamente, posso ser capaz de encontrar uma
maneira interessante de pensar sobre as coisas, mas o vaivém de ter
essa ideia desafiada é o que me testa e, portanto, me melhora. Nas
minhas colaborações mais frequentes e bem sucedidas, os meus
colegas trazem novas ideias significativas, muitas vezes de diferentes
disciplinas, juntamente com novas abordagens para pensar e dar
sentido a uma situação. Mesmo durante a escrita deste livro, as
frequentes conversas e comentários do meu editor, Tim Sullivan; minha
esposa; e meus colaboradores de pesquisa moldaram fundamentalmente
o que eu fiz. Sei que, ao compartilhar minhas explorações com outras
pessoas, certamente ouvirei ideias que melhorarão meu próprio
entendimento.
Desafios em aprender com os outros
Dado o enorme valor de aprender com os outros, por que é tão difícil?
Primeiro, tendemos a não apreciar o quão colaborativas são muitas das
nossas atividades e a desconsiderar o importante papel dos outros no
nosso próprio sucesso. O desafio é suficientemente comum para ter o
seu próprio nome – negligência de coordenação.
13 Para estudar isso, Katy Milkman, Craig Fox e eu
investigamos equipes de projeto.
14 Foi atribuída a essas equipes uma tarefa
de grupo, que você poderia pensar que daria muito mais destaque aos
outros envolvidos. Mas mesmo aqui vimos a luta.
Nós nos concentramos nas estimativas individuais de quanto tempo as

equipes levariam para concluir diversas tarefas. Por exemplo, mostrámos
aos participantes uma figura humana construída a partir de blocos de
construção LEGO e pedimos-lhes que considerassem quanto tempo levaria
para uma equipa de duas pessoas construí-la. Depois perguntamos quanto
tempo levaria para uma equipe de quatro pessoas. Descobrimos que, ao
fazer estimativas para uma equipe maior, as pessoas tendiam a se
concentrar nos ganhos decorrentes da divisão do trabalho. Eles presumiram
razoavelmente que a tarefa poderia ser dividida e que os vários membros
da equipe cuidariam de suas partes individuais do trabalho. Assim, uma
equipe de quatro pessoas poderia trabalhar duas vezes mais rápido.
Mas essa suposição não explica a coordenação necessária. Embora

cada pessoa possa fazer parte do trabalho – digamos, a perna direita, a
perna esquerda, os braços ou a cabeça e o tronco – a figura ainda precisa
ser montada.
Encontramos o mesmo efeito quando examinamos indi
estimativas individuais das horas necessárias para projetos de software.

Quanto maior a equipe, maior será a subestimação do tempo necessário.
Isto é consistente com a sabedoria convencional na indústria, que é
capturada no clássico de Fred Brooks, The Mythical Man Month. 15 Brooks,
líder da oferta de computadores System/360 da IBM e fundador do
departamento de ciência da computação da UNC Chapel Hill, discute como
dedicar mais horas de trabalho a um projeto de software retarda
consideravelmente as coisas, mas mesmo assim os gerentes veem isso
como uma solução viável. quando eles ficam para trás. Este ponto foi
simplificado como a Lei de Brooks, bem conhecida por qualquer pessoa
versada em gerenciamento de projetos: “Adicionar mão de obra a um
projeto de software atrasado torna-o mais tarde”. 16 Esquecemos toda a
coordenação necessária à medida que trazemos novas pessoas.
Você provavelmente pode discernir o desafio do aprendizado. Vemos o
trabalho como tarefas divisíveis que podem ser realizadas individualmente.
A mesma coordenação necessária para melhorar a eficiência também é
necessária para a aprendizagem. Devemos reconhecer e abordar a miríade de
interconexões para compreender verdadeiramente o trabalho complexo que
realizamos. No entanto, tendemos a negligenciá-los quando nos concentramos
interiormente.
O segundo desafio na incorporação de outras pessoas no nosso processo
de aprendizagem consiste em encontrar e extrair o seu conhecimento. Não
temos um índice pesquisável de todas as informações que os outros possuem,
por isso não é surpreendente que não recorramos a eles para obter novas
informações. Não sabemos quem sabe
o que ou como perguntar.
Este desafio é agravado pela forma como interagimos com os outros.

Quando conversamos com eles, tendemos a nos concentrar em informações
compartilhadas em vez de informações exclusivas. 17 Como isso funciona na
prática? Imagine que estou tentando aprender sobre um novo cliente. Sei que
o cliente tem uma formação técnica muito sólida, por isso estou adaptando
meu argumento de venda em torno dos detalhes tecnológicos. Um colega meu
que trabalhou com o cliente numa empresa anterior sabe, além disso, que é
influenciado por uma proposta de valor maior na tomada de decisões. Quando
começamos a discutir o cliente, provavelmente nos concentraremos na formação
técnica. Podemos nem mencionar o ponto da proposta de valor.
Isso ocorre por dois motivos. Primeiro, tendemos a procurar informações
que sejam consistentes com as nossas opiniões existentes. Começamos
fazendo perguntas sobre o que já sabemos, e não sobre o que não sabemos.
Em segundo lugar, é bom falar sobre o que ambos sabemos. Quando já
sabemos o que alguém nos diz, também sabemos que é credível. Mas isso
significa que nós

talvez nunca cheguemos às informações não compartilhadas que poderiam realmente
nos ajudar a aprender de forma mais eficaz.
O terceiro desafio é interpessoal. Em teoria, quando estamos rodeados de outras
pessoas com conhecimentos diferentes, somos capazes de aproveitar esse conhecimento
para resolver problemas e processar informações em conjunto. No entanto, uma longa
linha de investigação revela que a diversidade tem frequentemente um impacto negativo
na aprendizagem e no desempenho.
18 Quando estamos rodeados de pessoas
com ideias diferentes das nossas, não estamos necessariamente abertos às suas
perspectivas. Em vez de pensar no mundo como um quebra-cabeça gigante e em nós
mesmos como tendo formas diferentes para contribuir, tendemos a acreditar que já
podemos ver a imagem completa, mesmo quando não podemos. Esse preconceito
egocêntrico permeia nossas interações com os outros. Como diz Joachim Krueger,
psicólogo social da Universidade Brown: “Como um governo totalitário, diz-se que o ego
molda a percepção de tal forma que protege um senso de sua própria boa vontade, seu
lugar central no mundo social e seu controle sobre resultados relevantes.” 19
Com a nossa visão do mundo detalhada e baseada na experiência, presumimos que
os outros veem as coisas como nós. O psicólogo de Stanford, Lee Ross, chama isso de
realismo ingênuo: “a convicção inabalável de uma pessoa de que ela está de alguma
forma a par de uma realidade invariável, cognoscível e objetiva – uma realidade que outros
perceberão fielmente, desde que sejam razoáveis e racionais”. 20
Mas muitas vezes eles não veem as coisas como nós, não porque estejam tentando ser
difíceis, mas porque veem o mundo através de seu próprio conhecimento diferente.
Quando conseguimos canalizar essas diferenças para um conflito produtivo em torno de
uma tarefa, podemos gerar ideias novas e perspicazes. Muitas vezes, porém, o conflito
torna-se pessoal, o que impede a aprendizagem.

Aprendendo com sucesso com os outros
Como você pode incorporar as perspectivas dos outros para melhorar

a forma como você aprende? Primeiro você deve conhecer as pessoas
com quem está trabalhando e valorizar o grupo como parte do
aprendizado individual. Os professores Nicholas Epley e Juliana
Schroeder destacam lindamente como não somos “sociais o suficiente
21
para [nosso] próprio bem-estar”. Eles investigaram indi
experiências dos indivíduos no deslocamento entre casa e trabalho.
Numa série de experiências, as pessoas previram que seriam mais
felizes nas suas deslocações diárias se tivessem tempo sozinhas. Os
pesquisadores designaram aleatoriamente os participantes para: (1)
interagir com outras pessoas durante o trajeto; (2) não interagir com
outras pessoas; ou (3) seguir a abordagem habitual. Os resultados
mostraram que quando as pessoas interagiam com outras, ficavam
mais felizes e pelo menos igualmente produtivas. Além disso, estudos
subsequentes revelaram que as pessoas previram incorretamente o
que aconteceria porque estavam erradas sobre como os outros veriam
a interação – acontece que muitas vezes gostamos de ter
outros interagem conosco.
Entrar em contato com outras pessoas antes mesmo de precisar

de ajuda cria uma base para interações futuras. Fazer perguntas a
outras pessoas faz com que elas se sintam bem informadas e as faça
22
gostar ainda mais de você.
Mudar sua mentalidade para se concentrar nas interações com
outras pessoas nem sempre é fácil. Devo admitir que muitas vezes
os considero como tempo “desperdiçado” que não foi gasto
“trabalhando” em alguma coisa. Isto é errado. Através de uma
introspecção lenta e às vezes dolorosa, percebi que essas interações
são absolutamente momentos de “trabalho”. São um investimento na
aprendizagem a longo prazo e — de acordo com a investigação — considero
normalmente são divertidos e motivadores, porque quando estou rodeado de pessoas
de quem gosto e com quem me identifico, todos trabalhamos mais e aprendemos mais.
O segundo passo é encontrar maneiras de trabalhar repetidamente com as
mesmas pessoas. Assim como a repetição de uma tarefa contribui para a curva de
aprendizagem, a repetição de interações confere benefícios de aprendizagem.
Grande parte do meu trabalho envolveu estudar isso no contexto de equipes, mas
qualquer que seja o cenário, essas interações criam uma base para o aprendizado.
23
Quando visitei cirurgiões no centro de atendimento ambulatorial da UNC, onde
ocorrem cirurgias ambulatoriais, vários deles reclamaram da constante rotatividade de
funcionários na sala de cirurgia. Funcionários desconhecidos não entenderiam as
dicas dos cirurgiões nem compreenderiam as solicitações, portanto, as oportunidades
de aprendizagem seriam perdidas. Robert Booth, o cirurgião ortopédico descrito no
capítulo 3, construiu um processo de aprendizagem que não apenas avalia a tarefa,
mas também mantém o máximo possível da equipe unida. Quando se mudou para
um novo hospital, procurou levar consigo não só o seu pessoal do bloco operatório,
mas também as pessoas dos bastidores envolvidas no processo, incluindo funcionários
da central de abastecimento e de limpeza.
Pense na diferença no impacto na aprendizagem nessas circunstâncias. No
primeiro caso, um cirurgião perde seu tempo movendo o equipamento de volta para
onde deveria estar e fica cada vez mais frustrado. No segundo caso, Booth deixou de
acertar as interações básicas e ele e toda a sua equipe estão focados em aprender e
melhorar as interações.
24
processo.
Em meu trabalho com software, consultoria e assistência médica, observei que
interações repetidas criam vários benefícios para o aprendizado. cidades. À medida

25
que trabalhamos Primeiro, eles nos ajudam a coordenar melhor nossas atividades
juntos, aprendemos o básico, como um

linguagem. A experiência repetida cria estrutura – tanto na forma como falamos

como no que falamos – para que possamos avançar
avançar. 26 Por exemplo, passei a apreciar as diferentes formas como trabalho
com os meus colaboradores frequentes.
Um deles é um defensor dos detalhes e, com essa pessoa, descobri que a
melhor estratégia é seguir em frente com as escolhas e edições. Se quisermos
aprender e trabalhar juntos de forma frutífera, não posso me preocupar com
detalhes pequenos e relativamente sem importância, ou nunca chegaremos às
questões maiores. Com outro, que sei que não vai olhar para nenhum pequeno
detalhe, tenho que fazê-lo, ou grandes problemas podem surgir mais tarde e
impedir o aprendizado. Meus co-autores também, sem dúvida, descobriram
estratégias para trabalhar comigo. As interações repetidas permitem-nos

coordenar para que possamos alocar atenção
o importante trabalho em torno da aprendizagem.
O segundo benefício é encontrar o conhecimento certo. O falecido psicólogo
de Harvard, Daniel Wegner, descreveu o desafio de tentar descobrir quem num
grupo sabe o quê. 27 Ele sugeriu que, quando trabalhamos com outras
pessoas, desenvolvemos o que ele chamou de sistema de memória transativa
(TMS). Um TMS pode ser usado para armazenar conhecimento sobre quem
sabe o quê e depois recuperá-lo. Trabalhar com outras pessoas nos dá a
oportunidade de desenvolver um TMS, e as interações repetidas o tornam mais

28
sofisticado.
O terceiro benefício é que podemos responder melhor às mudanças à
medida que integramos o conhecimento dos outros. Se a única constante for a
mudança, então devemos adaptar-nos continuamente. Isso significa encontrar
e usar rapidamente o conhecimento certo – que normalmente vem de outras
pessoas. Quando trabalhamos com as mesmas pessoas, temos mais chances
de construir confiança e, portanto, de usar o conhecimento valioso que
encontramos. 29 Isso também nos leva a correr mais riscos. Assim, todos
juntos – com uma melhor localização do conhecimento, transferência de
conhecimento e utilização do conhecimento – a aprendizagem melhora.

Mas será que a familiaridade gera desprezo? No estudo mais abrangente
que já vi sobre o assunto, o professor Ralph Katz, do Nordeste, descobriu que
o desempenho da equipe de pesquisa melhorou inicialmente com interações
repetidas, mas depois diminuiu. 30

Com o tempo, os membros da equipe tornaram-se mais focados em si mesmos
em sua busca de conhecimento – eles conversaram com pessoas de suas
próprias equipes, em vez de com pessoas de outras equipes.
No entanto, a familiaridade raramente é problemática. Somente quando toda a
equipe permaneceu junta por mais de cinco anos o desempenho piorou.
Quantos de nós trabalhamos em equipes imutáveis por tanto tempo? Nos dias
de hoje, suspeito, não muitos. Ainda não conheci uma equipe que se qualifique,
apesar de ter interagido com centenas (milhares?) de equipes. Então, sim,
você deve se esforçar para não se concentrar apenas nas pessoas ao seu
redor enquanto busca aprender, mas é improvável que você alcance os limites
das interações repetidas.
Em geral, para melhorar o aprendizado, encontre maneiras de trabalhar
com as mesmas pessoas. A boa notícia é que não precisa ser tudo ou nada. A
pesquisa mostra que mesmo um relacionamento familiar em uma equipe ajuda.
31 Você provavelmente não trabalhará com todas as
mesmas pessoas de um projeto ou tarefa para outro, mas apenas um ou dois
colegas conhecidos podem ajudá-lo a aprender.
Você também pode melhorar seu aprendizado com outras pessoas
mudando a forma como você interage. Um dos desafios da colaboração, como
referido anteriormente, é que tendemos a trocar informações comuns em vez
de informações únicas, limitando assim a nossa capacidade de aprender. Mais
fundamentalmente, muitas vezes vemos as interações com os outros como
uma competição. Por exemplo, quando as pessoas se reúnem para discutir
quem devem contratar em seguida ou que característica do produto incluir no
roteiro do produto, elas pensam no resultado como uma vitória ou uma derrota.
Eles adotam o que foi descrito como uma perspectiva de defesa de direitos.
32
Por
defendendo a sua própria opinião sobre um assunto, tentam persuadir

os outros de que têm a resposta, em vez de procurarem mais informações
sobre o que realmente está a acontecer. Em vez de ouvirem provas que
possam contradizer a sua perspectiva, tentam rejeitar qualquer pessoa
que veja as coisas de forma diferente.
Esta visão competitiva dificulta gravemente a aprendizagem.
Em vez de adoptar uma abordagem de defesa de direitos, assuma
uma perspectiva de investigação. Não tente ganhar a interação, procure
colaborar. Discuta as coisas não para persuadir, mas sim para
compartilhar o que você sabe e considerar alternativas criticamente.
Quando abordamos as discussões com abertura a diferentes opções e
disposição para valorizar pessoas com perspectivas diferentes, é mais
provável que aprendamos, porque ouvimos informações anteriormente
não partilhadas dos outros e estamos dispostos a fazer algo a respeito.
Aqui está uma analogia útil: você quer que um júri de doze pessoas
decida a culpa ou a inocência de um indivíduo. Você faz com que cada
membro do júri ouça um duodécimo do julgamento. Você então iniciaria
as deliberações votando quanto à culpa ou inocência? Depois de ouvir
apenas um duodécimo do julgamento, você argumentaria que poderia
decidir o destino do acusado sem sombra de dúvida? Claro que não. Os
membros do júri teriam claramente informações muito diferentes.
Um bom capataz trabalharia para colocar todas as informações

necessárias na mesa.
Normalmente, porém, você tem apenas parte da história, então precisa

adotar uma perspectiva de investigação e interagir de forma produtiva
com outras pessoas. Para aprender, você precisa compreender os onze
décimos segundos da situação que ainda não experimentou pessoalmente.
Lembre-se da abordagem da pessoa mais inteligente que conheço:
pergunte-se em cada interação o que você pode aprender com a pessoa
sentada à sua frente à mesa.
Eventualmente, você precisará tomar decisões para avançar, mas adotar uma
abordagem investigativa o tornará mais capaz de aprender, melhorando assim a
qualidade de suas decisões agora e no futuro.
O passo final para aprender com os outros é reconceitualizar o objetivo da
interação. Ao longo deste capítulo, o foco tem sido aprender o conhecimento
que os outros possuem. Mas partilhar o nosso próprio conhecimento também
pode beneficiar-nos.
“
Nas palavras de Sêneca, o Jovem, ensinando Aprendemos ensinando" ("Por
estamos aprendendo”). 33 Algumas pessoas pensam que ensinar é
simplesmente transmitir conhecimento. Mas pode ser uma força poderosa para a
aprendizagem – e não apenas para os professores. Todos deveríamos ser
professores, independentemente da nossa profissão. Ensinar os outros nos obriga
a compreender melhor o assunto. Construímos confiança naquilo que transmitimos,
o que pode levar à aprendizagem, mas também codificamos as ligações que
fizemos para aprofundar a nossa compreensão. E os alunos podem levantar
questões que mudam a forma como abordamos os problemas.
Vi os benefícios disso enquanto aprendia a linguagem de programação Python
com um de meus filhos. Juntos trabalhamos em um curso online. A experiência
foi rica em aprendizado para mim enquanto ouvia as várias lições e depois o
ensinava. Como escrevi código em muitas linguagens, já conheço o básico, mas
havia muito conteúdo específico de Python para aprender. Ao ensinar meu filho,
descobri lacunas em meu próprio conhecimento, então sabia o que precisava
preencher. Seu novo olhar sobre as coisas iluminou novos pontos para mim. Ele
também aprendeu ajudando sua mãe a entender os fundamentos do Python. Foi
divertido vê-lo explicando algo para ela e, quando ela lhe fez uma pergunta que
ele não conseguia responder, voltou correndo para descobrir antes de trazer a
resposta e obter uma compreensão mais profunda.

Com Jonathan Clark e Venkat Kuppuswamy, explorei a ideia de aprender
ensinando em hospitais. 34
Estudámos hospitais em Maryland e Nova Jersey, com foco em pacientes
cardiovasculares que receberam angioplastia coronária transluminal percutânea
(ACPT), através da qual um cirurgião insere um cateter balão numa artéria coronária
e insufla-o para que o sangue possa fluir em torno de um bloqueio. Examinámos
dados de mais de nove anos em 52 hospitais e descobrimos que os médicos que
ensinavam mais intensamente aprendiam mais com a sua experiência com o
procedimento, como demonstrado pelo facto de os seus pacientes terem menos
probabilidade de necessitar de procedimentos adicionais dispendiosos. . Portanto,
Ralph Waldo Emerson acertou: “É uma das belas compensações da vida: nenhum
homem pode ajudar sinceramente o outro sem ajudar a si mesmo”.
Pensamos na aprendizagem individual como envolvendo apenas uma pessoa.
Mas essa abordagem está incompleta. Sim, cada um de nós desempenha um papel
fundamental no nosso próprio processo de aprendizagem, mas os outros também.
Devemos compreender que a nossa aprendizagem muitas vezes depende dos
outros tanto ou mais do que depende de nós. Para superar o foco interior, você
precisa construir relacionamentos, tentar repetir suas interações, adotar uma
abordagem investigativa para trabalhar em conjunto e ensinar os outros. Seguindo
esse caminho, você pode evitar o desperdício de energia e gastá-la aprendendo.

Capítulo 10
DEE- RESCISÃO
A melhor coisa para ficar triste é aprender

alguma coisa. Essa é a única coisa que nunca
falha. Você pode envelhecer e ter a anatomia
trêmula, pode ficar acordado à noite ouvindo
a desordem de suas veias. . . você pode ver o
mundo ao seu redor devastado por lunáticos
malvados ou saber que sua honra é pisoteada
nos esgotos de mentes mais baixas. Só há
uma coisa a fazer então: aprender. Aprenda
por que o mundo sacode e o que o sacode.
Essa é a única coisa que a mente nunca
pode esgotar, nunca alienar, nunca ser
torturada, nunca temer ou desconfiar, e nunca
sonhar em arrepender-se. Aprender é a coisa certa para você.
—Merlyn, em O Antigo e Futuro Rei
Viver numa economia de aprendizagem significa que todos devemos

abordar a aprendizagem com quatro mentalidades: focada, rápida, frequente,
e flexível. Primeiro, você deve escolher quais tópicos aprender e depois
focar profundamente neles para obter conhecimento e compreensão
suficientes para causar impacto. Em segundo lugar, a sua taxa de
aceleração é importante na aprendizagem. Você deve ser capaz não
apenas de escolher a direção correta, mas também de se atualizar rapidamente nessa direçã
área. Terceiro, você deve estar sempre aberto ao aprendizado: as

oportunidades frequentemente se apresentam, muitas vezes em lugares
inesperados. Quarto, você deve ser flexível o suficiente para desacelerar
e passar para a próxima oportunidade. Concentrar-se nos princípios da
aprendizagem dinâmica ajuda você não apenas a lidar com mudanças
inevitáveis, mas também a se ajustar, aprender, permanecer relevante e se destacar.
Volto a uma questão que me preocupa desde que comecei este projeto.
Se sou um especialista em aprendizagem, por que falho constantemente
em aprender, cometendo muitas vezes muitos dos erros destacados ao
longo deste livro? Essa questão surgiu na minha mente durante todo o
processo de escrita (e, francamente, muito antes disso).
A vida de um acadêmico costuma ser solitária. Adoro trabalhar com

outras pessoas, mas mesmo projetos conjuntos envolvem longos períodos
quando estou sozinho, fazendo a minha parte. Escrever um livro cria ainda
mais momentos assim. Quanto mais considero a questão, maior é a
minha percepção de que a resposta é óbvia: aprender é difícil. Se não
fosse, o trabalho já estaria feito. Aprender é um processo que precisa de
atenção constante.
Acho que uma metáfora adequada é jardinagem. Depois que recebi

meu MBA, minha esposa e eu nos mudamos para Tampa, onde compramos
nossa primeira casa. Era uma casinha maravilhosa com lindas
canteiros de flores no jardim da frente. Depois que nos mudamos, demos

muita atenção a essas camas, certificando-nos de que tudo estava
perfeitamente arrumado e lindo. Mas então a vida ficou agitada. Nós dois
tínhamos novos empregos exigentes. Estar no jardim já não nos dava a
mesma alegria, por isso negligenciamos a tarefa. O fato de que qualquer
coisa que plantássemos cresceria no rico solo da Flórida foi uma dádiva
de Deus para dois jardineiros amadores, mas também significou que
coisas que não queríamos cultivar também brotaram. As camas
rapidamente ficaram cobertas de vegetação,
Dee-rescisão 171
e o belo espaço foi perdido. Se você olhasse com atenção, poderia

ver os contornos de algo especial, mas, fora isso, tínhamos pouco a
mostrar pelo nosso trabalho árduo.
Restaurar o jardim foi árduo – ainda mais trabalhoso do que quando

começamos. E essa experiência é mapeada para o aprendizado.
Mesmo que você tenha seguido todos os princípios deste livro no
passado, você ainda não terminou. Você se distrai.
As coisas ao seu redor mudam. Suas necessidades mudam. Aprender
é um processo sem fim, e se você não lhe der a devida atenção, seu
trabalho árduo será perdido.
O aprendizado pode não ter fim, mas você pode dominar o processo
– desde que tenha vontade. Quando um de meus filhos estava na pré-
escola, ele aprendeu uma música em que um dos versos era “Tenho
determinação”. Ao cantá-la, ele colocou ênfase na primeira sílaba:
dee-terminação. Ele simultaneamente cerrava o punho com uma das
mãos e socava horizontalmente a outra, com a mão aberta na frente
do peito para pontuar a letra, franzindo o rosto com uma expressão
determinada.
Durante a maior parte do ano, sempre que enfrentava uma tarefa
difícil, ele andava pela casa cantando que havia feito isso.
“
dee - rescisão”, parecendo determinado e socando a mão.
Agora, quando estou em uma luta profunda, imagino-o e às vezes
soco minha própria mão.
Sim, aprender requer vigilância constante. Sim, quando se trata de
aprender, você pode ser seu pior inimigo. Mas se você reconhecer o
desafio e procurar superá-lo, com determinação (e com alguma ajuda
deste livro), você conseguirá.
Decidi me tornar um acadêmico para entender como
aprenda e depois ensine aos outros sobre o processo. Gostaria de

acreditar que meu trabalho ajudará outras pessoas a aprender — mas
sei que me ajudou a conseguir isso. Alunos dinâmicos estão prontos
para esse processo. Feliz aprendizado.

Nunca Pare de Aprender - Bradley R. Staats - Portugues - Final

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Parte da história é que os empregos agrícolas e industriais dos EUA

Tornando-se um aluno dinâmico 5

e disposta, pelo que a indústria transformadora cresceu, mas a partir da década

de 1950, países como o Japão, Taiwan e a China ofereceram custos laborais

mais baixos e capturaram mais empregos na indústria transformadora.

O motor dominante da mudança no emprego foi, na verdade, a melhoria da

produtividade resultante da rotinização. Por exemplo, a produção agrícola dos

a mudança. Os agricultores desenvolveram melhores técnicas e deram mais

atenção à gestão do processo agrícola do que simplesmente seguirem as

mesmas abordagens para cuidar dos campos.

O mesmo se aplica à manufatura. Muitos criticam a fuga de empregos dos

Estados Unidos no século XXI, à medida que as empresas procuram mão-de-

apenas 13% das perdas de empregos na indústria transformadora foram devidas

ao comércio externo (ou seja, à mudança de empregos para outro país),

enquanto 87% foram devidas a aumentos de produtividade (ou seja, menor

tecnológico e novas práticas laborais e de gestão podem aumentar

dramaticamente a produtividade, mas também reduzem frequentemente a

quantidade de mão-de-obra necessária e alteram o que os trabalhadores devem

Isto tem implicações importantes para as competências de que precisaremos

no futuro. O valor do trabalho manual repetitivo continua a diminuir. Muitas

vezes, esses trabalhos podem ser automatizados, transferindo a força de

desenvolver, adaptar e inovar – tudo isso requer aprendizagem.

8 Na figura abaixo, os trabalhos são divididos em

6 NUNCA PARE DE APRENDER

categorias de acordo com quão rotineiras ou cognitivas elas são.

Mudança de empregos de 1983 a 2013

Cognitivo não rotineiro

Tornando-se um Aluno Dinâmico 7

à medida que o processo de introdução de dados se tornou mais simplificado:

altamente treinados, porque precisavam saber como funcionavam a

O segundo motor da economia da aprendizagem tem estado no centro do

foi dividido para que indivíduos especializados em determinadas tarefas

percebemos o que não sabemos, por isso investimos em mais aprendizado.

8 NUNCA PARE DE APRENDER

Para corrigir esta falta de conhecimento, os médicos começaram a concentrar-

se na anatomia no século XVI. Em 1546, Girolamo Fracastoro postulou que

microrganismos como bactérias e vírus eram a verdadeira causa das doenças, e

amplamente adotada. Cada avanço significou que o conhecimento necessário

para ser médico aumentou.

Como resultado, tornou-se necessária a especialização em determinados sistemas

corporais ou tipos de cuidados.