GRUPO 11

Componentes:

1. Arthur Costa da Silva

2. Lucca Bello

3. Son Kit Wu
EMPRESA: Wu Bijouterias e Presentes

BREVE DESCRIÇÃO DO SETOR:

A Wu Bijouterias e Presentes, atualmente possui seu foco no setor varejista de vendas de mercadorias
importadas, no qual, o setor varejista é um dos setores que mais afeta no PIB brasileiro. Este, por sua
vez, tem o foco nas vendas diretas e unitárias, resultando assim, na maior importância no contato direto
com o consumidor final. Segundo o Site do Estadão, Analistas preveem um aumento do mercado de
varejo no ano de 2019, tendo como um ponto de referência, lojas varejistas como Riachuelo, Renner e
loja de Biju em geral.

BREVE DESCRIÇÃO DA EMPRESA:

Fundada em Dezembro de 2009, a Wu Bijouterias e Presentes em seus dois primeiros anos, teve como
seu foco as vendas varejistas de bijuterias, que, com o passar dos anos houve mudanças em seu foco
de vendas, tornando nos últimos 7 anos o foco nas mercadorias importadas, como mochilas,
maquiagens, bijuterias, mercadorias sazonais, brinquedos e acessórios em geral.

ESTRATÉGIA DA EMPRESA:

A estratégia da empresa parte em prol de um objetivo: melhorar a lucratividade anual em até 10%.

Tendo em vista essa meta, mercadorias novas e inovadoras que ainda não adentraram as lojas físicas do
Rio de Janeiro serão compradas e revendidas de forma em que a Wu Bijouterias se torne uma pioneira e
consiga ganhar a confiança e a fidelidade do cliente.

Além disso, a gerência busca parcerias com outras lojas tendo em vista o aumento do volume de
compra, para assim diminuir o custo fazendo negócio diretamente com o fabricante chinês, expandindo a
margem de lucro.

PLANEJAMENTO DE RH:

TEORIA:

O planejamento de recursos humanos é o processo de gestão das necessidades da empresa em relação

a seus recursos humanos. Tem como missão fazer com que a organização e seus colaboradores
alcancem seus objetivos e mantenham uma boa relação trabalhista.
O RH realiza processos de análise para encontrar as melhores ações a serem colocadas em prática para
que todas as demandas de trabalho sejam cumpridas. Isso é fundamental para manter o alinhamento da
equipe com os objetivos da empresa.
Por meio da utilização de metodologias e técnicas, o setor consegue gerenciar as relações humanas na
empresa de um modo saudável. Os profissionais desse setor devem estruturar o planejamento de
recursos humanos para assegurar um ambiente organizacional motivador e agradável.
Podemos então, dizer que esse profissional é um mediador entre os dois lados. Ele desempenha o papel
de advogado, ao mesmo tempo, da empresa e dos funcionários, buscando um equilíbrio na empresa.
Para isso, ele leva em consideração tanto os objetivos dos colaboradores, como as metas do negócio.

ANÁLISE CRÍTICA E SUGESTÃO DO GRUPO:

Percebe-se que a Wu Bijouterias e Presentes não possui um planejamento explicito para os
colaboradores, ja que os ganhos anuais são confidenciais. Em razão disso o gerente e o microempresário
não realizam um bom planejamento de RH para esclarecer as metas de trabalho em prol do objetivo,
entretanto utiliza-se de outros meios não ligados ao RH.

Sugere-se que o gerente e/ou o microempresário passem feedbacks e seja mais claro com seus
objetivos aos seus colaboradores para realizar um planejamento inicial de RH e auxiliar para alcançar seu
objetivo.

DESCRIÇÃO DE CARGOS:

ORGANOGRAMA DA MICROEMPRESA:
GESTÃO DE COMPETÊNCIA:

TEORIA:

A gestão de competência é a área do RH que se preocupa em buscar e desenvolver profissionais com o

intuito de agregar os conhecimentos, competências técnicas, habilidades e atitudes necessárias ao
colaborador afim de torná-lo peça importante no desenvolvimento da empresa ou negócio. A gestão
possui certas características e etapas que podemos defini-las como: mapeamento e descrição de
competências, mensuração de competências, renumeração por competências, seleção por
competências, avaliação por competências e plano de desenvolvimento por competências. Além disso, é
feito um estudo dos perfis profissionais para que seja identificado os pontos de excelência e melhoria
para proporcionar maior retorno à empresa como: Melhora do desempenho dos colaboradores,
alinhamento dos objetivos, metas da organização e da equipe, redução da subjetividade na seleção e
avaliação de pessoas, análise do desenvolvimento dos colaboradores e identificação das necessidades
do treinamentos, enriquecimento do perfil dos colaboradores para que se potencialize os resultados,
melhora do relacionamento entre gestores e liderados para que se mantenha a motivação e o
compromisso dos colaboradores.

Competências e perfil do Cargo:

As competências necessárias para realizar a função vendedora na microempresa devem ser: maioridade
que não ultrapasse dos 40 anos de idade; possuir carteira de trabalho em razão de ser um trabalho de
carteira assinada, não estar em estado de gravidez e preferencialmente não ser uma pessoa com
formação acadêmica muito avançada ou graduada em universidades em quaisquer cursos.

Modelo de Desenho de Cargo:

Contingencial:

O desenho de cargos Contingencial considera 3 variáveis dentro da organização: as pessoas, a tarefa e a

estrutura da organização.
Desta forma, a contingencial pensa nas condições de seus colaboradores, além de criar condições para
que os cargos possuam fatores motivacionais, permitindo os mesmos a trabalhar globalmente as suas
habilidades e competências na execução de suas tarefas, realizá-las com autonomia, lhes dando razão
de estar no respectivo cargo, para que se sintam e tornem responsáveis pelos seus resultados e por fim,
percebam e avaliem suas ações sem intervenções de terceiros e da chefia.

Clássico:

Concentra-se em dois aspectos principais a determinação da melhor forma de executar as tarefas de um

cargo e o uso de incentivos salariais para obter melhor adesão aos métodos de trabalho.

Consiste enquanto mais simples e repetitivas as tarefas, maior a eficiência do trabalhador, tratando-o a
seu cargo como máquinas. Neste modelo cada ocupante relaciona-se somente a seu superior direto,
programação e fluxo sequencial do trabalho são de responsabilidade do superior.

Um trabalhador que se enquadre neste modelo não se interessa nem é capaz de exercer auto direção e
autocontrole, espera-se que ele se interesse pelo que faz mediante uma remuneração que deve ser de
acordo com seu desempenho profissional, como se os cargos fossem perfeitos e não devessem ser
modificados.

Humanista:

No modelo humanista atenta-se no foco do contexto do cargo e suas condições. Aqui não mais será
tratado como máquina, preocupa-se mais com suas necessidades.

Neste modelo permite-se que as pessoas interajam uns com os outros, e as decisões não são tomadas
somente pelo seu superior, sua opinião é levada em conta desde que não interfira no comprometimento
de sua tarefa, nem afete o fluxo e a sequência de seu trabalho.

Existem oportunidades de crescimento individual e desenvolvimento interpessoal. O superior tem que ter
visão para agregar novas atividades aos cargos, permitir que haja uma rotatividade de seus
subordinados com outras unidades ou departamentos. Tudo para que seja amenizado os aborrecimentos
causados pelo trabalho contínuo e acrescentar sentimentos de importância, como lazer, conforto e
condições físicas de trabalho.

Exemplo de modelo que a Microempresa Adota:

A WuBijouterias adota o modelo clássico devido ao cargo apresentado ter como foco a tarefa.
Entretanto, vale salientar o lado humano compreendido entre o contato do funcionário à sua Chefia (fácil
e não-burocrático). Além disso, a microempresa oferece comissão, na qual permite o funcionário uma
análise de seu desempenho a partir dos valores recebidos no final do mês, ou mesmo consultando a sua
Chefia diretamente. Além disso, vale reiterar que a empresa delega aos seus funcionários uma certa
autonomia para realizar suas funções, como utilizar roupas mais casuais e poder realizar o atendimento
da forma que lhes convém.

Análise Crítica:

Percebe-se ao analisar os casos que os vendedores atuam de forma clássico por realizar apenas uma
função, a de vender. Pode-se entrar o caso de ser um pouco humanista pelo fato de o empreendedor
pensar e tratar o trabalho de seus colaboradores da melhor forma possível e flexível ou contingencial
para específicos casos.

PROCESSOS DE R&S DA MICROEMPRESA:

RECRUTAMENTO:

TEORIA:

Recrutamento é o processo que busca atrair candidatos para as vagas existentes e possíveis de
existirem. Essa atividade está sempre sendo desenvolvida e centralizada em uma área, porém quando
existem vagas disponíveis as atividades são intensificadas. Está etapa é a primeira a ser desenvolvida
para a contratação de um funcionário, que será finalizada quando for emitido o contrato definitivo após o
período de experiência.

PRÁTICA:

A microempresa não possui uma forma de recrutamento fixo, geralmente utiliza-se grupos de facebook
de currículos ou placas de frente a loja com o aviso de contratação para recolher os currículos.

SELEÇÃO:

TEORIA:

a Seleção nas organizações é uma escolha do candidato com os melhores conhecimentos e habilidades
para desempenhar determinadas tarefas dentre todos os candidatos recrutados por meio de técnicas de
análise, avaliação e comparação de dados. É um processo decisório baseado em fontes confiáveis para
agregar talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização.

PRÁTICA:

A microempresa recolhe os currículos e analisa se o perfil descrito cumpre todos os requisitos

necessários para a sua função.

INTEGRAÇÃO:

TEORIA:

Quando um colaborador chega para fazer parte de uma empresa é comum que ele tenha diversas
dúvidas sobre as políticas, salário, benefícios, código de ética, missão, visão valores e entre outras
tantas. A melhor maneira de esclarecer muitos desses questionamentos é contando com um bom
processo de integração. É o momento de passar todas as informações que ele precisa sobre a empresa
e o que se espera dele.

PRÁTICA:

A integração do novo colaborador à microempresa depois de passar por toda a seleção, sendo assim
contratado temporariamente como auxiliar geral durante 3 meses, é feita a partir dos colaboradores em
parceria com o gerente, para que auxiliem em quaisquer dúvidas sobre o trabalho e o objetivo de cada
cargo/função.

TREINAMENTO:

TEORIA:

O treinamento de pessoal é o processo que possibilita o aprendizado aos funcionários, incluindo a

preparação para suas funções, mudanças de planejamento, e reforço ou atualização, como por exemplo,
adaptação à novas tecnologias.

PRÁTICA:

No treinamento, por ser uma microempresa, a Wu Bijouterias aloca seus futuros colaboradores para que
trabalhem supervisionados e assistidos pelos funcionários mais experientes. Desta forma, durante 2
semanas a 3 meses, é possível avaliar o rendimento de vendas, a forma de lidar com o cliente e a curva
de crescimento tácito e experimental do colaborador.

No final do período de treinamento e integração, é obtido um boletim da análise de desempenho informal

para que os selecionados sejam comparados entre si, havendo assim uma linha de meta e produtividade
mínima, para que sejam seguidas pelos próximos.

Análise crítica e Recomendação do Grupo em relação a R&S e Integração:

Ao analisar as operações feitas pela empresa, é sugerido que a forma de recrutamento deva se formalizar
ainda mais. Recomenda-se que no recrutamento, para selecionar seus futuros colaboradores, a
microempresa utilize sua página oficial do site de relacionamentos Facebook, otimizando e atribuindo
valor à forma com que se preza a empresa.

Em termos de seleção, apenas a análise do perfil constatado no currículo não é suficiente, já que não se
pode ter certeza plena sobre a veracidade da informação descrita. O ideal seria que o funcionário
passasse por um período de teste, de no mínimo uma semana, ou até uma simulação de vendas durante
as entrevistas de admissão. Um diferencial para a contratação seria a prévia experiência do trabalhador
no ramo de vendas, otimizando o período de treinamento e evitando perdas ou desistências por parte do
colaborador.

A integração da empresa pode ser resumida em um conjunto de dois fatores: treinamento e convívio.
Sabendo que o próprio treinamento, onde a experiência que se encontra em nível tácito na cabeça dos
funcionários mais antigos é passada experimentalmente para os novos, é uma forma plausível e aceitável
de integração, é válido salientar que o próprio convívio diário e relações informais do trabalho poderão
integrar o futuro colaborador dentro da rede de networking íntima da microempresa, por ser um negócio
familiar e de poucas pessoas.

ADMISSÃO & DEMISSÃO

TEORIA:

A admissão é um dos grandes desafios das empresas no mercado atual. Encontrar o profissional certo
não é tarefa fácil e mais difícil ainda é conseguir criar estratégias para conseguir motivá-lo e engajá-lo na
empresa.

Portanto, é necessário que a organização considere a admissão como um dos momentos mais
importantes do seu planejamento. É importante ter dedicação e atenção desde o processo de seleção,
com a descrição da vaga, divulgação, análise de currículos até as entrevistas.

Após esses pontos, é preciso levar em conta também a formalização da contratação com a entrega da
documentação e assinatura do contrato. E por fim o processo de integração com a empresa.

A demissão é um processo que desvincula o colaborador de suas respectivas empresas na qual foi
celebrado e assinado o contrato trabalhista.

Tipos de demissão:

Demissão sem justa causa: acontece quando a empresa decide encerrar o contrato com o colaborador.
Ele terá direito ao décimo terceiro e férias proporcionais, seguro desemprego, saldo de salário e aviso
prévio.

Demissão com justa causa: é quando o colaborador é demitido por ter descumprido alguma regra
interna ou um acordo estipulado em contrato. O colaborador perde todos os direitos, como seguro
desemprego, por exemplo.

Pedido de demissão: acontece quando o funcionário decide romper o contrato sem que seja por desejo
do empregador. O colaborador terá direito a férias e décimo terceiro proporcionais, saldo de salário, mas
perde o direito ao seguro desemprego.

Demissão consensual: ela foi criada na nova reforma trabalhista e ocorre quando ambas as partes
optam pelo rompimento do contrato. Nesse caso a empresa paga um valor menor ao colaborador sobre
a multa do fundo de garantia (20%), metade do valor de aviso prévio e o empregado pode movimentar
80% do FGTS.

PRÁTICA:

A Microempresa trabalha na parte de admissão como qualquer outra empresa, sendo necessário os
exames médicos de aptidão para o trabalho, teste de gravidez e dependendo do currículo e histórico de
trabalho, é decidido o tempo de contratação temporária dentre 2 semanas a 2 meses de integração, para
que no fim celebre o contrato que vincula a empresa com o colaborador.

No caso da Demissão, a microempresa utiliza de todos os meios ditos na CLT, na qual a maioria das
vezes ocorre a demissão consensual, ja que o contato entre o colaborador e o microempresário é de facil
acesso, caso haja um pedido de demissão por parte do colaborador ocorre uma negociação dentre
ambas das partes.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

TEORIA:

A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho
individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de
identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de
tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de
trabalho etc.

PRÁTICA:

A Microempresa realiza sua avaliação de desempenho de forma informal, na qual o gerente e o patrão
analisa os valores ganhos pela comissão, é claro levando em conta a época do ano e a movimentação, e
de forma analisando diretamente os colaboradores no dia a dia em seu ambiente de trabalho a sua forma
de atender, satisfação do cliente, tempo de atendimento e quais clientes deve-se priorizar dependendo
do interesse e a mercadoria a ser vendida e os próprios feedbacks dos clientes, além disso a Wu
Bijouterias passa todos os avisos e feedbacks negativos ou positivos para que o colaborador consiga
melhorar em seu trabalho, caso contrário haverá uma nova contratação.

ANÁLISE CRÍTICA DO GRUPO E SUGESTÃO DE MELHORIA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

Ao analisarmos o modo de avaliação de desempenho da Wu Bijouterias e Presentes LTDA, percebe-se

que a empresa não explicita ao colaborador o que se espera da pessoa para trabalhar em seu cargo,
com isso em mente sugerimos que o gerente e/ou o microempresário seja claro e direto com os
colaboradores o seus objetivos antes de avaliar o desempenho da pessoa em relação ao objetivo.

REMUNERAÇÃO:

TEORIA:

A REMUNERAÇÃO MODERNA:

O ato de determinar um salário pela base do sindicato ou pela média de mercado já está ultrapassado, o
conceito de Remuneração Estratégica vem sendo usado com frequência e seus divisores como
remuneração funcional, remuneração indireta, remuneração por habilidades e competência vieram para
ficar. A Participação nos Lucros e Resultados é usada com frequência por grandes empresas para
motivar seus funcionários e assim fazer a empresa atingir seus resultados pré-determinados.

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA:

Segundo Minamide (2008), a remuneração estratégica deve representar um elo entre o funcionário e a
nova realidade das organizações. Ela deve se adequar à as características da empresa e levar em conta
o seu planejamento para o futuro, o funcionário deve se sentir valorizado contribuindo para o sucesso da
organização e atingindo as metas estabelecidas. Com isso a empresa consegue uma maior aproximação
com seu funcionário.

TIPOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

REMUNERAÇÃO FUNCIONAL:
Minamide (2008) coloca que a remuneração funcional ou plano de cargos e salários, é o sistema mais
tradicional existente. Esse sistema gera um equilíbrio com os salários praticados no mercado e promove
uma igualdade de salários dentro da empresa, gerando um sentimento de justiça entre os empregados. A
remuneração funcional é composta da descrição dos cargos, avaliação de cargos e faixas de salários,
política e pesquisa de salários.

REMUNERAÇÃO INDIRETA:
Para Sebrae (2008) a remuneração indireta também é conhecida como benefícios e incentivos. Os
benefícios são formas que as empresas praticam de responsabilidade social como, por exemplo, seguro
de vida, assistência médica ou complementação de aposentadoria. Para Minamide (2008) o grande
desafio das empresas e flexibilizar os planos de benefícios para seus funcionários, dando a opção de
escolher o que melhor se ajusta para eles e suas famílias.

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES:

Oliveira e Ribeiro (2002) destacam que a remuneração por habilidades tem o objetivo de valorizar os
funcionários por sua capacidade e o aperfeiçoamento delas. Nesse tipo de remuneração o que vale não
é o cargo que o indivíduo ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho. Minamide (2008)
argumenta que neste tipo de remuneração, os aumentos de salários estão vinculados ao processo de
certificação, onde o funcionário deve demonstrar o domínio exigido para desempenhar a função ao
cargo. O tempo de permanência no cargo é irrelevante para o aumento, o mais importante realmente são
as habilidades desenvolvidas.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA:

Minamide (2008) coloca que a remuneração por competência cresceu por diversos fatores como o
crescimento do setor de serviços, aumento por profissionais qualificados, redução da estrutura
hierárquica rígida. Para Oliveira e Ribeiro (2002), a remuneração por competência abrange o trabalho
administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade. A empresa que deseja
implantar tal modelo de remuneração deverá descobrir que habilidades e competências são essenciais
para a organização. Determinar essas habilidades e competências não é tarefa fácil para a organização,
porém depois que for identificada, a organização deverá buscar tais competências nos indivíduos ou
grupos dentro da organização.

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS:

Para Silva (2008), o Programa de Participação nos Lucros e Resultados (PPLR) se tornou uma forma de
mobilização interna e de compartilhar responsabilidades entre os colaboradores a fim de difundir a
comunicação da filosofia de gestão e das estratégias da empresa.
Silva (2008) ainda destaca que PPLR moderno e bem sucedido é aquele que possui uma estrutura
simples e muito bem definida. Ele tem que ser entendido por todos os setores da empresa e seus
funcionários, a empresa deverá demonstrar total transparência e ética na condução do processo de
implantação, manutenção e distribuição desta nova política na empresa.
Basso, Krauter e Kimura (2008) esclarecem que nesse tipo de plano os valores pagos aos funcionários
são retirados do lucro da empresa. A empresa pode pagar uma porcentagem fixa de seus lucros
contábeis, ou podem pagar uma porcentagem sobre o lucro excedido, de um valor estabelecido
anteriormente. Esses valores ainda podem ser pagos diretamente ao trabalhador assim que apurado o
lucro, ou podem ser creditados em conta corrente, mas liberados apenas quando o trabalhador se
aposentar, ou ainda um misto dos dois.

PRÁTICA:

A remuneração da Wu Bijouterias e Presentes LTDA, ao cargo que se descreve é flexível, na qual o

vendedor recebe um salário fixo com comissão representando as porcentagens das vendas com
colaboração diretas. Além disso, não só o vendedor, como também todos os funcionários, ao final da
época de natal, recebem uma bonificação de "caixinha de natal" pelo patrão do valor equivalente ao
desempenho e as lucratividades da microempresa, além de uma cesta de natal que contém, geralmente,
Espumante ou Vinho e doces que representam o natal como Panetone e entre outros. O motivo do patrão
entregar pessoalmente as "caixinhas de natal" a todos os funcionários, incluindo o próprio gerente, seria
de não ser permitido a famosa tradicional "caixinha de natal" para evitar constrangimento dos clientes,
além de, existirem natais que não há muita contribuição que seja significativa.

ANALÍSE CRÍTICA:

Por ser uma microempresa onde se procura otimizar o lucro e diminuir os seus custos, percebe-se que
eles aplicam a forma mais "barata" de remunerar seus funcionários de acordo com o piso salarial,
entretanto realiza o que poucas microempresas fazem, que seria entregar caixinhas de natal ao final de
cada ano e cesta básica de natal, ou seja bonificação.

Missão da Microempresa:

Sugestão:

"Trazer satisfação a cada compra"

Visão da Microempresa:

Atualmente a empresa não possui visão, valores e nem missão, entretanto, com base na estratégia da
empresa e nas entrevistas que fizemos com o representante da microempresa, decidimos sugerir uma
visão que seria:

"Consolidar a marca como sinônimo de um ótimo custo-benefício na cidade de Niterói até 2025."

Bibliografia:

Slides da Profª Renata Kurtz