INTRODUÇÃO

Olá! Sejam bem-vindos à disciplina Empreendedorismo e Inovação.

Começaremos a disciplina ampliando a nossa visão sobre o que é
empreendedorismo, considerando que, mais do que criar novas
empresas, o empreendedorismo é uma visão de mundo voltada para a
identificação de problemas que são explorados como oportunidades e que
permitem a criação e a entrega de valor para a sociedade.
Para isso, vamos conhecer métodos e ferramentas que vão nos
auxiliar a compreender o processo empreendedor por meio de
abordagens que estimulam a criação de soluções de forma colaborativa e
inovadora, colocando as pessoas no centro do processo. Também vamos
explorar como a relação entre o empreendedorismo e a inovação tem se
mostrado essencial para profissionais de diferentes áreas dos mais variados
mercados, sendo fonte de novos negócios, além de ser um diferencial
competitivo para as organizações que favorecem e estimulam a cultura de
inovação e o comportamento empreendedor.
Nesse sentido, ao longo dos nossos encontros vamos nos aprofundar
e experimentar, de forma prática, o processo de construção de novas soluções
dentro de empresas já estabelecidas com o intraempreendedorismo, e
também na criação de novos negócios - empresariais ou sociais. Para isso,
vamos utilizar ferramentas e abordagens como o design thinking e o lean
startup para conhecer melhor o mercado, validar soluções e construir
modelos de negócios que estruturem a lógica de criação, de entrega e de
captura de valor de soluções inovadoras.
Esperamos que, ao final do curso, você desenvolva competências
empreendedoras para atuar de forma criativa no mercado, conhecendo
os principais elementos do ecossistema empreendedor que podem
favorecer ou desafiar o seu negócio e a sua atuação inovadora dentro de
organizações já estabelecidas.
Boa leitura!
SUMÁRIO
MÓDULO I – EMPREENDEDORISMO: DO QUE ESTAMOS FALANDO? .............................................. 7

O QUE É EMPREENDEDORISMO ...................................................................................................... 7

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO ................................................................. 9
DIFERENTES TIPOS DE EMPREENDEDORISMO............................................................................. 13

MÓDULO II – PROCESSO EMPREENDEDOR E BARREIRAS AO EMPREENDEDORISMO .................. 17

PROCESSO EMPREENDEDOR .......................................................................................................... 17

BARREIRAS AO EMPREENDEDORISMO ......................................................................................... 25

MÓDULO III – DESIGN THINKING PARA EMPREENDEDORES ............................................................ 29

DESIGN THINKING COMO ABORDAGEM E MÉTODO .................................................................... 29

FERRAMENTAS DO DESIGN THINKING ............................................................................................ 32

MÓDULO IV – INOVAÇÃO ................................................................................................................... 35

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ............................................................................................................ 35

ELEMENTOS DA CRIATIVIDADE ...................................................................................................... 37
DIMENSÕES DA INOVAÇÃO ............................................................................................................ 39
PARA IR ALÉM: INOVAÇÃO DE VALOR ........................................................................................... 43

MÓDULO V – LEAN STARTUP ................................................................................................................ 47

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS ................................................................................ 47

LEAN STARTUP .................................................................................................................................... 48
MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES .......................................................................... 51

MÓDULO VI – MODELAGEM DE NEGÓCIOS E PLANO DE NEGÓCIOS ............................................. 53

MODELO DE NEGÓCIO .................................................................................................................... 53

PLANO DE NEGÓCIOS ..................................................................................................................... 58

MÓDULO VII – ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR ............................................................................... 61

IMPORTÂNCIA DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR ................................................................... 61

TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO PARA NEGÓCIOS E CAPTAÇÃO DE RECURSOS ........................ 63

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 69

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 72
MÓDULO I – EMPREENDEDORISMO:
DO QUE ESTAMOS FALANDO?

Neste módulo, você verá que não é recente o interesse pelo empreendedorismo. Desse modo,
ao longo dos anos, diferentes áreas do conhecimento dedicaram-se a compreender e explorar os
conceitos e as abordagens do empreendedorismo e a sua relação com o desenvolvimento econômico
das sociedades, como também o comportamento e a atitude empreendedora.
Então, iremos conhecer as diferentes abordagens, os tipos de empreendedorismo e como os
principais aspectos relacionados ao comportamento empreendedor podem ser desenvolvidos por
gestores e profissionais de todas as áreas.
Ao final do módulo, esperamos que você compreenda as diferentes perspectiva e conceitos do
empreendedorismo, as possibilidades de atuação do empreendedor na sociedade e as principais
características e motivações do empreendedor.

O que é empreendedorismo
Nunca falamos tanto sobre empreendedorismo, tanto do ponto de vista do desenvolvimento
econômico e da criação de novos negócios, como no âmbito comportamental, da atitude e do
comportamento empreendedor. De acordo com dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE)1, 99% dos negócios no Brasil são formados por micro e pequenas
empresas, que geram mais da metade de empregos no País. Além disso, do ponto de vista
comportamental, o contexto de grandes mudanças na organização do trabalho evidencia a
necessidade de desenvolvimento de habilidades comportamentais – os softs skills – como forma de

1
Ver: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/sp/sebraeaz/pequenos-negocios-em-numeros,12e879436344751
0VgnVCM1000004c00210aRCRD
responder aos desafios atuais e, em alguns casos, realizar atividades que não podem ser substituídas
pelas novas tecnologias. Desse modo, o empreendedorismo aparece como um comportamento e
uma atitude necessários ao acompanhamento das mudanças de mercado, e como uma ação que
promove essas mudanças a partir de novos negócios e soluções inovadoras.
Para Klaus Schwab, fundador e executive chairman do Fórum Econômico Mundial,

(...) os contornos emergentes do novo mundo do trabalho, na Quarta

Revolução Industrial, estão rapidamente se tornando uma realidade vivida por
milhões de trabalhadores e empresas em todo o mundo. As oportunidades
inerentes à prosperidade econômica, ao progresso da sociedade e ao
florescimento individual neste novo mundo do trabalho são enormes, mas
dependem crucialmente da capacidade de todas as partes interessadas em
instigar reformas nos sistemas de educação e treinamento, políticas do
mercado de trabalho, abordagens comerciais para o desenvolvimento de
habilidades, acordos de emprego e contratos sociais existentes. Catalisar
resultados positivos e um futuro de bom trabalho para todos exigirá liderança
ousada e espírito empreendedor de empresas e governos, além de uma
mentalidade ágil de aprendizado ao longo da vida dos funcionários (The
Future of Jobs Report – Fórum Econômico Mundial).

As mudanças tecnológicas citadas por Klaus Schwab podem impactar até 75 milhões de
empregos, seja pela diminuição ou pelo fim de alguns postos de trabalho – causados pela
substituição por novas tecnologias –, como pela necessidade de criação de novos produtos e
serviços frente às novas demandas do mercado e da sociedade. Outro aspecto que chama a
atenção está relacionado com as novas profissões que serão necessárias daqui a 10 anos, por
exemplo. Nem imaginamos que possam existir grande parte delas, muito menos temos cursos
que formem profissionais para elas.
Nesse contexto, o empreendedorismo está no centro das principais questões sociais e
econômicas, seja como uma atitude necessária, que prepara profissionais para atuarem de forma
inovadora, seja como a forma de criar de novos negócios. No entanto, não basta falarmos ou
ouvirmos sobre empreendedorismo, é fundamental compreendermos aquilo sobre o qual estamos
falando. Desse modo, a busca por esse conceito vai nos levar a diferentes abordagens e definições,
considerando que esse tema foi tratado por diferentes áreas do conhecimento, a partir de diferentes
abordagens e ao longo de muitos anos.
De forma mais ampla, o empreendedorismo está relacionado à identificação de
oportunidades e à criação de valor a partir da exploração dessas oportunidades identificadas. Diante
disso, você pode se questionar: de onde vêm as oportunidades? Podemos considerar, como fontes
de oportunidades, mudanças que acontecem em diferentes esferas da sociedade, por exemplo:

8
transformações econômicas, desenvolvimento ou uso de novas tecnologias, ou mudanças sociais e
no comportamento do consumidor. Ou seja, o empreendedor identifica necessidades não atendidas ou
gaps no mercado e busca recursos para transformá-los em negócios ou criar novos mercados. Tudo isso
em um contexto de observação das condições econômicas, tecnológicas ou sociais (Baron e Shane,
2010; Mariano e Mayer, 2000; Shane e Venkataraman, 2000).
É bastante comum associarem o empreendedorismo às boas ideias de negócio, mas vale
ressaltar que um empreendedor não é feito de boas ideias, mas da capacidade de realizar, colocar
ideias em prática, fazer, criar valor e gerar riqueza. Por isso, um processo essencial ao
empreendedorismo é a transformação de uma nova ideia em uma inovação, em outras palavras, o
processo em que uma ideia ganha forma, escopo e passa a oferecer benefícios comerciais e sociais,
na forma de produtos, serviços ou processos. Ou seja, inovação é uma nova ideia que gera e entrega
valor para a sociedade. Repare que, agora, já relacionamos o conceito de empreendedorismo com a
identificação e exploração de oportunidades, criação de valor e inovação.

Fique por dentro

Inovação e invenção não são sinônimos! A invenção é uma nova ideia, uma criação que não
tem o compromisso de gerar e entregar valor para a sociedade. Por outro lado, uma
inovação é quando geramos valor com a criação de algo novo. Por isso, empreendedorismo e
inovação caminham juntos, como parte de um processo de identificar oportunidades e
explorá-las com soluções inovadoras.

Evolução do conceito de empreendedorismo

Se continuarmos explorando o que é o empreendedorismo, vamos perceber que, assim como
o mercado se transformou, o conceito de empreendedorismo também mudou até chegar aos tipos
e às abordagens que temos hoje sobre o tema. Vamos conhecer melhor como foi esse caminho?
Os primeiros a falarem sobre o empreendedorismo foram os economistas, que propuseram a
primeira abordagem que temos, associando o empreendedor a tomada de risco. Richard Cantillon
(1680-1734), no início do século XVIII, criou o termo empreendedor – do francês, entrepreneur.
Cantillon considerava que os intermediários, ou os empreendedores, eram aqueles que assumiam
riscos para obter lucro nas suas transações. O risco assumido se dava em transações de compra e
venda de produtos realizados com fornecedores e possíveis consumidores interessados. Não havia
certeza sobre a venda, no entanto, ao correr o risco, os empreendedores vendiam os produtos para
uma demanda identificada no mercado e se remuneravam pelo risco com o lucro das vendas.
Ainda na abordagem econômica, Joseph Schumpeter (1883-1950) apresentou o
empreendedorismo a partir da ótica do desenvolvimento econômico, analisando a atividade
empreendedora como a fonte de inovação do mercado e motor da sociedade capitalista. Para ele, a

9
economia capitalista se desenvolve e tem progresso revolucionando a estrutura econômica a partir
da destruição criativa, isto é, a partir do movimento em que um novo produto entra no mercado
destruindo o já existente (Schumpeter, 1961). De forma resumida, o empreendedor cria inovações
ao colocar novos produtos e serviços no mercado, que é movimentado com a entrada e saída desses
novos negócios, com isso, promovendo o desenvolvimento econômico a partir desse processo.
Veja como já vimos alguns elementos importantes para o empreendedorismo: identificação e
exploração de oportunidades, criação de valor e inovação. No entanto, a partir da abordagem
econômica, destacamos dois novos e importantes elementos: 1) a utilização de recursos disponíveis
e 2) a disposição para correr riscos calculados, criando novos negócios, produtos, serviços ou
mercados, em substituição aos existentes.
Como falamos inicialmente, se o empreendedorismo tem se tornado cada vez mais relevante
por causa da sua contribuição para o desenvolvimento econômico e de competências
comportamentais, precisamos buscar de que forma outras áreas do conhecimento exploraram o
tema. Iremos buscar na área que estuda o comportamento humano – a Psicologia.
Sem romper com a abordagem econômica, McClelland (1972) buscou compreender as
motivações de quem empreende e os perfis de empreendedores. Para os estudos de
empreendedorismo, a grande contribuição dessa abordagem foi demonstrar que, além do
desenvolvimento econômico, é preciso olhar a necessidade de realização individual que há no
comportamento empreendedor e as suas motivações. Além disso, a abordagem comportamental
permitiu a ampliação da forma como podemos compreender o que é empreendedorismo e, mais do
que isso, deu base científica para a ideia de que empreendedores não nascem prontos, mas que é
possível formá-los. Desse modo, deixamos de considerar o empreendedor um ser iluminado, que
nasceu com o dom de criar soluções e negócios, e passamos a olhar para a possibilidade de desenvolver
habilidades empreendedoras a partir de diferentes motivações do indivíduo e os seus diferentes perfis.
A partir dessa abordagem, foram identificadas algumas habilidades e competências que têm
se mostrado necessárias à atividade empreendedora e que podem ser desenvolvidas por quem decide
empreender (Filion, 1999). Vejamos:
1. Capacidade de inovação – criar soluções inovadoras que entreguem valor para a sociedade
e resolvam problemas a partir de oportunidades identificadas.
2. Liderança – influenciar, desenvolver e mobilizar pessoas e recursos para a realização de
ações planejadas.
3. Tolerância à incerteza e a riscos moderados – correr riscos calculados para explorar
oportunidades identificadas em um contexto de mercado incerto e em constante
transformação.
4. Criatividade – estimular o pensamento criativo para gerar novas ideias e abrir o olhar para
novas possibilidades, articulações e soluções.
5. Otimismo – acreditar que vai dar certo, buscar com energia as possibilidades que
permitam viabilizar as suas ideias, mesmo diante dos desafios.

10
 6. Flexibilidade – agir de forma flexível e adaptável aos contextos e às situações vivenciadas
no processo de criação do negócio e no dia a dia organizacional.
7. Necessidade de realização – buscar realização pessoal nas suas ações e alinhar o propósito
pessoal com atividades de trabalho, buscando se sentir realizado em tudo o que faz.
8. Autoconsciência e autoconfiança – ter autoconhecimento, confiar nas próprias ideias e
na capacidade pessoal de realizá-las.
9. Envolvimento em longo prazo – compreender que ter resultados demanda tempo e, por
isso, é fundamental saber esperar, e construir planos e ações estáveis e duradouras.
10. Iniciativa – tirar a ideia do papel, ser voltado para a ação e a realização sem esperar que as
coisas aconteçam sozinhas.
11. Capacidade de aprendizagem – compreender que o erro faz parte da inovação e, por isso,
é fundamental construir um processo de aprendizagem, planejando e validando todas as
entregas com o usuário final. A aprendizagem permite que se erre rápido e barato.
12. Sensibilidade em relação a outras pessoas – empreender exige contato constante com
pessoas, sejam elas os seus usuários, sócios, as equipes ou os fornecedores. Saber lidar com
pessoas é fundamental para o empreendedor.
13. Persistência – ser capaz de resistir aos obstáculos e ser resiliente frente às mudanças
inerentes ao processo empreendedor.
14. Orientação para resultados – fazer a articulação de ações a objetivos claros, tendo como
foco resultados que gerem valor.

É bastante comum associarmos resultado a lucro ou retorno financeiro, no entanto, a busca

por resultados deve ter relação com os objetivos da organização, a razão delas existirem. Isso quer
dizer que uma organização social que tem o objetivo de ajudar famílias em vulnerabilidade social
deve ter como foco a mobilização de recursos para executar ações que promovam o atendimento
ao maior número de famílias possível. Para essa organização, resultado está relacionado ao número
de famílias atendidas.
Por outro lado, no caso de empresas, além de gerar valor para a sociedade, elas devem buscar
lucro nas suas transações. Isso porque a reserva de recursos gerada pelo lucro permitirá que a empresa
sobreviva às oscilações do mercado. Nesse caso, o resultado está relacionado ao lucro, a fazer o negócio
sobreviver e crescer, mas também ao impacto que ela gera no ambiente em que está inserida.
Também podemos usar como exemplo projetos criados dentro de organizações já
estabelecidas. Esses também devem ter foco em resultado, em gerar valor para a organização e
promover o crescimento do negócio.

11
 Fique por dentro

Vimos que o empreendedorismo pode e deve ser ensinado e desenvolvido como uma
competência, já que não é uma característica ou um talento de algumas pessoas. Vimos,
também, a relação entre o empreendedorismo e o desenvolvimento econômico. E você sabe
como o empreendedorismo começou a ser ensinado e em qual contexto?

Durante o período final e pós-Segunda Guerra Mundial (1939-1945), em 1942, o senado

americano emitiu uma recomendação para que fossem desenvolvidos pequenos negócios
como estratégia de geração de renda e emprego. Para isso, foi sugerido que se utilizassem os
recursos das universidades para capacitar e auxiliar os pequenos negócios a inovarem (Katz,
2003), e surgiu, dessa forma, o primeiro curso de empreendedorismo, em 1947, na Harvard
Business School (Silva, F.C., Cuba-Mancebo, R. C., & Mariano, S. R. H., 2017).

No Brasil, o primeiro curso de empreendedorismo foi oferecido pela nossa instituição, a

Fundação Getúlio Vargas, na década de 1980, em um processo que demorou mais tempo do
que nos Estados Unidos, entre outros motivos, devido ao nosso processo de industrialização
tardio, ocorrido na década de 1950. Dessa forma, em 1984, na Escola de Administração de
Empresas da Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, é incluído o ensino de
empreendedorismo como parte da expansão do curso de Administração para Criação de
Novos Negócios – Formação de Empreendedores (Henrique, D.C e Cunha, S. K, 2006).

A partir daí, outros programas de ensino de empreendedorismo foram surgindo no Brasil,

como o curso oferecido pelo Departamento de Ciência da Computação da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), também em 1984; o programa SOFTEX/CNPq
(Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro), que criou uma rede de
ensino de empreendedorismo para os estados brasileiros, em 1993; a Escola de
Empreendedores, criada pela Universidade Federal de Santa Catarina, em 1992, entre outras
iniciativas (Coan, 2012).

De acordo com Coan (2012), o ensino do empreendedorismo ganhou destaque no País a partir
da década de 1990, quando as altas taxas de desemprego entre os jovens chamaram a atenção
para a necessidade de se desenvolver habilidades empreendedoras para o mercado de trabalho.

Agora que conhecemos a abordagem comportamental e as habilidades e competências a serem

desenvolvidas para o comportamento empreendedor, vamos retomar o conceito apresentado no
início do texto, trazendo a complementariedade da abordagem econômica e comportamental. Desse
modo, assumimos o empreendedorismo como a capacidade de indivíduos assumirem riscos calculados,
terem iniciativa para colocar as suas ideias em prática e explorarem problemas e oportunidades
identificadas na sociedade, mobilizando recursos sociais, financeiros e tecnológicos.
Outro ponto importante é a ampliação das dimensões nas quais o empreendedorismo
acontece, indo além da criação de empresas, a partir da ação empreendedora em outras dimensões
da sociedade. Desse modo, falaremos sobre os diferentes tipos de empreendedorismo, que são: o
empreendedorismo de negócios, social e intraempreendedorismo.

12
Diferentes tipos de empreendedorismo
O empreendedorismo de negócios é a criação de soluções a partir da criação de empresas. Por
outro lado, o empreendedorismo social se dá a partir de soluções para problemas que não são
resolvidos pelo governo nem por empresas. Por fim, o intraempreendedorismo é quando entregamos
soluções a partir de projetos, novos negócios ou o desenvolvimento de novos produtos ou serviços
dentro de empresas já estabelecidas, também conhecido como empreendedorismo corporativo.

Na prática

Empreendedorismo de negócios

Em 2013, a brasileira Cristina Junqueira, o colombiano David Vélez e o americano Edward

Wible fundaram o NuBank2. A empresa foi fundada com o objetivo de usar a tecnologia para
resolver problemas financeiros a partir de novos serviços que rompiam com o modelo
tradicional dos bancos. A fintech – como são chamadas as empresas que unem tecnologia e
finanças – começou com o lançamento de um cartão de crédito gratuito e sem taxas.
Atualmente, tem mais de 5 milhões de clientes e é a principal fintech da América Latina, com
o título de terceira empresa mais inovadora da América Latina.

Empreendedorismo social

Em 2015, Lucas Chiabi criou o Ciclo Orgânico3, um sistema de coleta de resíduos orgânicos
que são devolvidos como adubos para as residências que contratam o serviço, diminuindo o
volume de lixo despejado nos aterros sanitários e contribuindo para o tratamento de
resíduos sólidos. Como a primeira empresa do Brasil com esse sistema de coleta, o Ciclo
Orgânico já ajudou a tratar 882 mil quilos de resíduos orgânicos, produziu 547 mil quilos de
composto e evitou a emissão de 662 mil quilos de CO2.

Intraempreendedorismo

Em 1968, o dr. Spencer Silver, cientista da 3M, desenvolveu um adesivo de fácil remoção, mas
que só foi lançado como produto pela 3M em 1977, dois anos após Art Fry, amigo de Spencer,
utilizar os post-its para grudar as fichas que ele utilizava para cantar no coral da igreja. Em 2003,
a 3M relançou o Post-it Super Stick, que tinha uma cola mais aderente, permitindo o seu uso na
vertical e em superfícies não lisas, e se mantém como um sucesso de vendas.

O que diferencia os tipos de empreendedorismo são os objetivos de cada empreendimento, o

seu propósito. No empreendedorismo de negócios, a geração de valor se dá a partir da criação de
novas empresas que buscam suprir alguma necessidade do mercado ou explorar uma oportunidade –

2
Para conhecer a história do Nubank, acesse: https://blog.nubank.com.br/nubank-o-que-e-confiavel
3
Para saber mais, ver: https://cicloorganico.com.br/sobre-o-ciclo-organico

13
no exemplo do NuBank, a desburocratização dos serviços bancários e a transparência para promover
saúde financeira.
Já o empreendedorismo social cria valor propondo soluções para demandas sociais não
atendidas pelo governo ou pelas empresas. O Ciclo Orgânico, por exemplo, oferece um sistema de
coleta de lixos orgânicos e os transforma em adubo, o que preserva o meio ambiente dando, como
retorno para as famílias, um composto fabricado com a matéria-prima oferecida por elas próprias.
No entanto, fique atento: mesmo que o negócio não tenha o objetivo de gerar lucro, é importante
que o empreendedor remunere a si mesmo e à sua equipe de forma justa. O desafio é mensurar os
resultados e criar um modelo de negócio sustentável que atraia recursos, a partir de investidores ou
de doações, ou que gere receitas próprias.
Por fim, o caso da 3M, como exemplo de intraempreendedorismo, apresentou que as
possibilidades de atividade empreendedora não estão relacionadas só com a criação de novos
negócios e organizações, mas dentro delas. Desse modo, o intraempreendedor é aquele que
desenvolve uma visão e a realiza dentro dos limites da organização, promovendo melhorias,
inovação e gerando valor (Filion, 2007). Isso pode acontecer tanto no desenvolvimento de novos
produtos a serem oferecidos pela organização como de novos processos ou técnicas de trabalho. É
importante destacar o papel do intraempreendedorismo para criar organizações mais inovadoras e
também para a construção de uma cultura empreendedora dentro das empresas.

Para ir além

Agora que conhecemos os principais conceitos e fundamentos do empreendedorismo é

importante conhecer os diferentes movimentos que acontecem no mercado. Muitas vezes,
quando falamos de empreendedorismo, acabamos reproduzindo exemplos de sucesso de
negócios que não mostram a diversidade do empreendedorismo e o empreendedorismo
como diversidade. Nesse sentido, para ir além, seguem alguns exemplos de sucesso que
trazem mais diversidade para o nosso ecossistema empreendedor.

Afroempreendedorismo – alguns estudos estimam que mais de 14 milhões de negros

empreendem no Brasil. No entanto, muitas vezes, o acesso a recursos e investimentos é uma
barreira para o sucesso dos negócios. Desse modo, algumas organizações articulam ações
para apoiar, formar e estimular a atividade empreendedora de negras e negros. Para saber
mais, conheça:
Diaspora.black;
Afrobusiness e
Feira preta.

14
 Empreendedorimos feminino – é crescente o número de mulheres empreendedoras e de
mulheres em posições de liderança no mercado. Nesse sentido, assim como vimos o
exemplo de Cristina Junqueira, cofundadora do NuBank, outras mulheres são um exemplo de
sucesso e contribuem muito para o empreendedorismo no Brasil. Conheça mais sobre:
Camila Farani (empreendedora, investidora e mentora);
Roberta Vasconcelos (Beer or Coffee);
Zica Assis (Beleza Natural) e
outras 24 milhões de empreendedoras brasileiras que criam os seus próprios negócios,
geram renda, emprego e entregam valor para o mercado.

Dado que conhecemos melhor os principais conceitos do empreendedorismo, no próximo

módulo, vamos explorar o processo empreendedor e os principais desafios de cada etapa.

15
MÓDULO II – PROCESSO EMPREENDEDOR
E BARREIRAS AO EMPREENDEDORISMO

Neste módulo, vamos explorar o processo empreendedor e as principais barreiras ao

empreendedorismo. Nosso objetivo não é considerar que empreender acontece de forma fluída e
em etapas controladas, mas que há um fluxo de trabalho que demandará diferentes ações e
estratégias para etapas diferentes. Outro ponto importante apresentado nesse módulo diz respeito
a duas abordagens diferentes que podem pautar a ação empreendedora: a effectuation, com uma
perspectiva do learning by doing, e o causation, com uma perspectiva de planejamento e projeção.
Com o mercado cada vez mais complexo e com a diminuição da nossa capacidade de fazer
previsões, é fundamental a estruturação de processos flexíveis que facilitem a resposta às mudanças
do mercado durante todas as etapas do negócio. Sobre isso, iremos analisar as principais barreiras
ao empreendedorismo e discutir sobre possíveis estratégias para responde-las, conhecendo e
explorando os principais fatores externos de cada etapa.
Ao final do módulo, você deve ser capaz de estruturar as principais etapas do processo
empreendedor e mapear os fatores externos que podem influenciar cada uma delas. Além disso,
é fundamental que você identifique as principais barreiras ao empreendedorismo e crie
estratégias para superá-las.

Processo empreendedor
A partir da abordagem econômica, vimos a capacidade do empreendedorismo em gerar
desenvolvimento econômico. Por outro lado, de forma complementar, a abordagem
comportamental nos mostrou algumas habilidades e competências que podem ajudar a desenvolver
uma atitude empreendedora nas pessoas como também a compreensão das principais motivações
que levam as pessoas a empreenderem. Nesse contexto, você pode estar se perguntando: como o
empreendedorismo acontece? Por onde começa? Existem etapas e um processo? Agora, vamos
explorar o processo empreendedor.
O processo de empreender não segue uma receita de bolo ou em um passo a passo previsível,
mas é possível organizar a atividade empreendedora em algumas etapas, que formam um processo
(Moore, 1986) e que nos ajuda a compreender os desafios de cada etapa e, principalmente, a se
preparar para elas.
Vale ressaltar que representar a atividade empreendedora como um processo não significa
considerá-la linear, com inputs conhecidos e outputs previsíveis, com um fim em si mesma. Pelo
contrário, essas etapas acontecem entre idas e vindas, que desafiam o empreendedor a todo tempo,
e podem variar de acordo com o tempo de vida do negócio e as especificidades de cada mercado.
Outro ponto importante é conhecer os principais fatores que impactam cada etapa – pessoais,
ambientais e sociais.
A primeira etapa é a identificação de um problema ou uma oportunidade, seguida da etapa dois,
que é o gatilho para o início do empreendimento, ou seja, o que leva o empreendedor a tirar a ideia
do papel. Seguindo essa lógica, a próxima etapa é a implementação, para chegar, em seguida, na
etapa que apresenta um grande desafio ao empreendedor, que é o crescimento do negócio.
Vamos explorar as etapas do processo empreendedor, mas vale ressaltar que o
desenvolvimento de novos negócios pode ser compreendido a partir de duas abordagens: effectuation
e causation, que propõem diferentes ferramentas e metodologias, as quais serão apresentadas nos
próximos módulos. A primeira foi proposta pela professora e pesquisadora Saras D. Sarasvathy
(2001), que apresentou o processo empreendedor a partir do que chamou de effectuation. Nessa
abordagem, o empreendedor toma decisões sobre o negócio de acordo com as circunstâncias do
momento, não havendo a etapa de planejamento, conforme é feito no plano de negócios, chamado
por ela de abordagem causation.
Dessa forma, quem empreende a partir da perspectiva do effectuation também passa pelas
diferentes etapas que vamos discutir neste módulo, mas tem a definição das suas estratégias
conforme as coisas forem acontecendo, combinado a um learning by doing. Em outras palavras, no
effectuation, o empreendedor não busca previsões do futuro, mas descobrir como as suas ações vão
determinar os caminhos e desdobramentos do negócio.
Tanto o plano de negócio – estratégia de planejamento utilizada na abordagem causation –
como abordagens como o lean startup e o design thinking, utilizados na abordagem effectuation, serão
detalhados nos próximos módulos. Agora, vamos explorar melhor cada uma das etapas do processo
empreendedor? Elas foram organizadas visualmente e estão representadas na Figura 2.

18
 Figura 2 – Processo empreendedor

Fonte: elaboração própria com base em Moore (1986).

A etapa inicial de identificação de um problema ou uma oportunidade é influenciada,

principalmente, por fatores pessoais – como experiência, nível educacional e tolerância a risco – e
também por fatores ambientais.
Peter Drucker – importante teórico para a Administração – apresenta algumas fontes de
oportunidades, que podem ser internas ou externas às organizações, entre elas: mudanças
demográficas, mudanças na percepção do consumidor ou de significados, e mudança no
conhecimento, com algum novo conhecimento ou tecnologia no mercado – mudanças externas –,
e mudanças no mercado ou na indústria, necessidade de algum novo processo e o acontecimento
de algo inesperado – mudanças internas.
Um trabalho bastante estratégico para o empreendedor é analisar e explorar cada uma dessas
fontes de oportunidade. De forma resumida, tais fontes emergem de: 1) mudanças sociais ou
demográficas, 2) mudanças tecnológicas e 3) mudanças políticas ou de regulamentação.
Pense bem: quantos negócios surgiram a partir da internet ou com o nascimento de outras
tecnologias, como a geolocalização e o reconhecimento facial? Além disso, muitos negócios vêm
sendo criados com foco no envelhecimento da população, no aumento da população de imigrantes
ou a partir de leis que passam a permitir a exploração de alguma matéria-prima específica ou
propõem mudanças na forma de contratação de funcionários. Nessa discussão, o ponto principal é
compreender como é importante explorar as mudanças como fontes de oportunidades.
Na segunda etapa do processo empreendedor, vamos colocar a nossa atenção para os fatores
que motivaram ou motivam o empreendedor a tirar a ideia do papel. Esse será o gatilho que desperta
o início do empreendimento. Como os principais fatores que impactam essa etapa, podemos
destacar os aspectos pessoais, que podem estar relacionados à carreira (perda de emprego ou
insatisfação no trabalho), a fatores sociais (por exemplo, a sua rede de contatos, incentivo da família
ou de amigos) e a fatores ambientais, com recursos (disponíveis, em falta ou substituíveis),
competição ou alguma mudança ou incentivo na legislação do país ou nas regras da empresa.
Dado que uma oportunidade foi identificada a partir de mudanças de diferentes naturezas,
que o empreendedor decidiu tirar a ideia do papel, a terceira etapa será a implementação do negócio.
Na implementação, fatores pessoais – como liderança, visão e capacidade de gerenciamento –
têm grande impacto para o empreendedor. Além disso, os fatores ambientais merecem atenção, dado
que envolvem fornecedores, concorrentes e investidores. Aqui, um ponto estratégico e sensível será a
mobilização de recursos.

19
 Fique ligado!

A mobilização de recursos é um desafio constante para todo empreendedor, mas é

importante estar atento para saber que esses recursos essenciais para o sucesso do negócio
não se tratam apenas de recursos financeiros, mas também de recursos tecnológicos,
humanos, físicos e intelectuais. Se estamos falando de pessoas, é preciso cuidado e atenção
para alguns pontos listados a seguir.

Motivação – A motivação é intrínseca a cada pessoa, por isso, o desafio do empreendedor é

criar um contexto que mantenha o alinhamento dos propósitos individuais da sua equipe,
com o propósito da organização.

Caça talentos – O processo de recrutamento e seleção precisa acontecer baseado nas

demandas da organização, estabelecendo a descrição da vaga de forma clara e objetiva, e
lembrando que é fundamental construir equipes que tenham perfis e habilidades
complementares entre si e necessárias ao negócio.

Remuneração – Grande parte das vezes, os novos empreendimentos não possuem a

capacidade financeira para remunerar a sua equipe no nível do mercado, o que aumenta
a importância das estratégias de engajamento e motivação da equipe por acreditarem no
negócio e compartilharem propósitos compatíveis. Além disso, é preciso definir um
sistema de remuneração que engaje a equipe nos desafios do novo negócio, mostrando
para elas um horizonte de crescimento claro que promova o sentimento de
pertencimento e resultado em todos.

Outro aspecto que destaca a importância de montar uma equipe a partir das demandas que
o negócio tem por habilidades e competências é desmistificar a figura do empreendedor como um
herói, que deve dar conta e saber sobre todas as áreas do negócio. É impossível que ele tenha todas,
por isso, buscar essa complementariedade em sócios e na equipe é fundamental.
Já que estamos explorando os desafios de lidar com as pessoas nessa etapa do negócio, vamos
olhar, com mais atenção, para a relação do empreendedor com os seus sócios. Para Mike Moyer, para
gerir uma sociedade em um contexto de startups, é importante usar uma metodologia que estruture e
mensure a contribuição de cada sócio para o negócio, saindo daquela divisão da remuneração em
partes iguais e buscando remunerar de acordo com a contribuição efetiva de cada um.
Para isso, no seu livro Slicing Pies, o autor propõe que seja registrado e atribuído um valor para
as contribuições de cada um, a partir de uma metodologia que define a remuneração de acordo com
as contribuições efetivas, que devem ser registradas e gerenciadas por alguém de confiança dos sócios.
Agora que vimos alguns pontos de atenção para a busca por recursos, vamos voltar para a quarta
e última etapa do processo empreendedor, o crescimento do negócio. Nessa etapa, é fundamental dar
atenção aos fatores organizacionais, considerando que já estamos lidando com uma organização
estabelecida, com equipe, processos e atividades que estão acontecendo. Por isso, o cuidado é sobre
aspectos relacionados com a estrutura, cultura organizacional, equipe e as estratégias do negócio.

20
 Fique ligado! Nessa etapa, já precisamos olhar para estratégias que estimulam ou retraem a
atividade empreendedora dentro da organização, a partir do estímulo a uma cultura de inovação e
ao intraempreendedorismo – um dos tipos de empreendedorismo que vimos no módulo anterior.
Além da organização do processo empreendedor a partir das etapas apresentadas
anteriormente, é possível analisarmos o processo empreendedor a partir de três dimensões: a
oportunidade, os recursos e a equipe, conforme proposto por Jeffry Timmons – professor e
pesquisador da área de empreendedorismo. Para Timmons, é fundamental que essas três dimensões
se mantenham equilibradas, e o desafio para o empreendedor é mantê-las em funcionamento sem
que uma desequilibre as outras. Em outras palavras, se o empreendedor tem uma excelente equipe,
mas não tem outros recursos necessários para a operacionalização do negócio, as três dimensões se
desequilibram, ou se o empreendedor decide mobilizar uma equipe para explorar uma oportunidade
pouco relevante para o mercado. Outros exemplos dos desequilíbrios que podem acontecer estão
em situações em que, mesmo que a oportunidade seja incrível, não há equipe suficiente para
operacionalizar o negócio. E mais: ainda que a capacidade e o tamanho da equipe estejam alinhados
com a oportunidade identificada, os recursos não devem ser escassos ou abundantes demais.
A Figura 3 representa o malabarismo que o empreendedor deve fazer para equilibrar as
três dimensões.

Figura 3 – Modelo de Timmons para o processo empreendedor

Fonte: elaboração própria com base em Timmons (1990).

21
 Para cada um desses fatores, Timmons apresenta aspectos que podem influenciar no
equilíbrio de cada dimensão.
Em oportunidade, o empreendedor deve estar atento ao conhecimento, à equipe e ao timing –
elementos internos que influenciam essa dimensão. Diante da importância de identificar uma
oportunidade, é fundamental conhecer o mercado, os seus números e índices, as tendências, o
tamanho e a relevância. Outro aspecto é o conhecimento, ou seja, a experiência e o conhecimento
que o empreendedor tem daquele mercado. Por fim, saber o momento em que o mercado está mais
preparado para fazer o lançamento do negócio é fundamental, ou seja, o timing. Como fatores
externos que influenciam esse processo, temos a criatividade e o networking, que influenciam a
forma como os empreendedores vão agir de modo criativo no mercado, como também a rede de
contatos que poderá ajudar na exploração do mercado e acesso aos recursos.
A segunda dimensão, recursos, coloca foco nos recursos financeiros, inclusive porque os
outros recursos que consideramos no processo empreendedor apresentado por Moore (1986) –
como financeiros, humanos e sociais –, aqui, aparecem na dimensão equipe. Desse modo, o
empreendedor deve ter atenção à quantidade de recursos que é necessária para operacionalizar
o negócio e a disponibilidade desses recursos, ou seja, onde conseguir acessá-los e como a rede
de contatos pode ajudar.
Atenção! Um importante fator para o equilíbrio do processo empreendedor é identificar
oportunidades que você possa explorar sem a necessidade de muitos recursos.
Por fim, na dimensão equipe, o empreendedor deve ter atenção e cuidado com as mesmas
questões relacionadas a pessoas – motivação, recrutamento e remuneração, apresentados no modelo
de processo empreendedor no início do módulo. É fundamental juntar pessoas tecnicamente
competentes, mas que também compartilhem o mesmo propósito com a organização. Vale destacar
o caráter estratégico dessa dimensão, dado que são essas pessoas que farão o negócio acontecer, com
isso, reforçamos que haja complementariedade nas habilidades e competências do time, e equilíbrio
emocional para responder aos desafios do dia a dia do negócio.
Independentemente da abordagem utilizada para analisar as etapas e o processo
empreendedor, é fundamental trabalhar para construir uma organização que tenha práticas flexíveis
para lidar com os desafios do mercado, times engajados e uma cultura que favoreça o
empreendedorismo, fazendo com que sejam identificadas novas oportunidades, dentro e fora do
negócio, e fazendo o processo fluir como um ciclo.
Com a organização estabelecida, é preciso estimular práticas empreendedoras dentro das
organizações, que já conhecemos como o intraempreendedorismo. Vamos conhecer um pouco mais
sobre as possíveis estratégias para promover o intraempreendedorismo?

22
 De modo geral, podemos partir de quatro possibilidades e estratégias (Antoncic e Hisrich,
2003), e são elas:

New business venture

O que é: a criação de novos negócios a partir dos produtos e serviços da organização.

Como: essa estratégia se dá quando uma organização cria setores ou, até mesmo, outras
empresas.

Na prática: imagine as empresas que têm as suas estruturas de receitas baseadas em

publicidade e anúncios. A partir disso, podem criar plataformas ou produtos específicos para
cada nicho de cliente. Por exemplo, uma empresa com uma carteira de clientes que
anunciam carros no seu site pode pensar em criar uma plataforma específica para anúncios
de carros, de modo a atender: 1) aos clientes e 2) ao mercado de anúncios de carros, ao
mesmo tempo em que diversifica os produtos e serviços que oferece.

Interessante, não é? Um novo negócio que nasce a partir de outro. No entanto, repare que,
para desenvolvê-lo, ainda que seja a partir de uma empresa já estabelecida, é necessário cumprir
todas as etapas relacionadas ao processo empreendedor que vimos anteriormente.

Inventividade

O que é: a criação de novos produtos ou serviços para a organização.

Como: essa estratégia se dá com a criação de novos produtos, serviços, tecnologias e

processos de comercialização e, em muitos casos, dá-se a partir do trabalho colaborativo de
pessoas de diferentes áreas.

Na prática: como vimos no módulo 1, inovação é quando algo novo (invenção) gera valor
tendo aplicação no mercado e sendo comercializado. Dessa forma, muitas empresas
estimulam a criação de novos produtos ou serviços, e fazem isso, por exemplo, estimulando o
trabalho colaborativo de funcionários de diferentes áreas. Isso é feito porque a visão de
diferentes áreas e formações para um mesmo problema é um processo muito rico. Além disso,
porque, dessa forma, além de estimular uma cultura de inovação na organização, a empresa
pode alinhar essas estratégias ao plano de carreira que oferece aos seus empregados,
utilizando essas iniciativas como critério para promoção, benefícios e novas parcerias.

Com a inovação sendo parte essencial para o processo empreendedor, conseguimos ver
como a inovação e o empreendedorismo podem trazer bons resultados para os negócios. Ponto a
favor do intraempreendedor!

23
 Renovação organizacional

O que é: a alteração, o desenvolvimento ou a reestruturação da empresa ou de algumas áreas.

Como: essa estratégia se dá com a mudança na estrutura organizacional ou em parte dela,

facilitando e viabilizando o processo de inovação e empreendedorismo.

Na prática: as organizações que estimulam uma cultura empreendedora respondem melhor

às mudanças do mercado e, para isso, precisam promover transformações dentro da sua
própria estrutura, institucionalizando processos e práticas que estimulem a inovação, o
trabalho colaborativo e o empreendedorismo. Muitas vezes, a estrutura formal e burocrática
da empresa é a principal barreira para que os seus funcionários pensem de forma inovadora.
Para minimizar essas barreiras, algumas estratégias vêm dando grandes resultados, por
exemplo, 1) a aproximação entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos e áreas, com
plantas de escritório abertas, sem divisão de salas e paredes; 2) práticas de comunicação mais
horizontais e transparentes, com eventos e integrações entre diferentes áreas em encontros
para comunicar estratégias, falar sobre desafios e problemas e integrar as pessoas, e 3) ações
de integração offsite, com encontros e reuniões fora do escritório, para estimular o pensamento
criativo, a participação e integração do time e desenhar novas ações e projetos.

A renovação organizacional permite que empresas respondam melhor ao contexto de

constantes mudanças do mercado. Tanto para as mudanças que elas precisam responder como para
aquelas mudanças que elas protagonizam. Um ponto central para essa discussão é sobre como o
intraempreendedorismo expande a capacidade de adaptação delas e se torna um diferencial que,
muitas vezes, é o que faz com que sobrevivam.

Proatividade

O que é: atuar, antecipadamente, para lidar com uma dificuldade esperada.

Como: identificando oportunidades, buscando previsões para responder ao ambiente de

forma antecipada.

Na prática: buscar agir de forma antecipada e, com isso, criar inovações que permitam
responder ao mercado, mas, principalmente, desenvolver diferenciais competitivos. A partir de
um comportamento proativo, os membros de uma organização tomam a iniciativa para criar e
implementar soluções, em vez de apenas responder ao que tem sido feito pela concorrência.
Pensar em diferenciais competitivos é pensar em inovação de valor – tema do módulo 4.

24
 Se tratamos, inicialmente, a proatividade como característica do comportamento empreendedor,
agora, ela aparece como uma dimensão do intraempreendedorismo, que permite a identificação de
oportunidades, a criação de respostas ao ambiente e a definição de diferenciais competitivos.
New business venture, inventividade, renovação organizacional e a proatividade são quatro
possibilidades de estratégias para o intraempreendedorismo que podem e devem ser estimuladas
com práticas de gestão que estimulem um ambiente empreendedor e reconheçam a importância de
buscar a inovação nas práticas do dia a dia das organizações, criando uma organização que tenha a
inovação e o empreendedorismo no seu DNA. Esses aspectos são fundamentais para a criação de
uma cultura organizacional empreendedora que permite a sobrevivência da organização no mercado
e promove o seu crescimento.
Agora que fechamos todas as etapas do processo empreendedor analisando, inclusive, duas
abordagens diferentes, repare como elas estão relacionadas entre si e não são estanques, assim como
não funcionam como etapas gradativas. Atenção para um ponto fundamental do processo: a todo
momento, é importante que o empreendedor identifique problemas e oportunidades, e implemente
soluções que permitam a sobrevivência do negócio e o seu crescimento. Para isso, é fundamental
conhecer o seu mercado e as principais barreiras que devem ser enfrentadas no processo
empreendedor. Vamos ver melhor quais são essas barreiras?

Barreiras ao empreendedorismo
Empreender não é fácil nem simples, por isso, não é coincidência que um dos comportamentos
que o empreendedor deve desenvolver é a persistência. Durante todo o processo empreendedor,
diferentes barreiras interferem no processo, sejam elas de natureza mais macro – como legislação,
burocracia, fatores econômicos e aspectos culturais – como também nas organizações já estabelecidas,
relacionadas ao intraempreendedorismo e à construção de uma cultura de inovação. Nesses casos, as
mais comuns são o tempo de retorno de uma inovação, os indicadores de acompanhamento, a atitude
diante do risco, do erro e as políticas de valorização do empreendedor.
Essas barreiras impactam o processo empreendedor e estão relacionadas com o ecossistema
que vamos discutir e explorar no módulo 8. Por ora, vamos analisar como essas barreiras impactam
a atividade e o processo empreendedor.

25
 Fique ligado!

Uma pesquisa realizada pela consultoria McKinsey & Company e pelo Brazil at Silicon Valley
sobre a economia digital no Brasil – o Brazil Digital Report
(www.brazilatsiliconvalley.com/brazil-digital-report) – mostrou que o Brasil é um país
empreendedor, com 39% da população economicamente ativa tendo o seu próprio negócio.
No entanto, precisamos dar atenção a alguns aspectos que têm se destacado como barreiras
ao empreendedorismo, entre eles, o acesso ao capital, o ambiente regulatório muito rígido e
a mão de obra qualificada.

Como vimos anteriormente, o acesso a investimento e recursos financeiros é uma

importante etapa no processo empreendedor, no entanto, do ponto de vista de investimento
em novos negócios, ainda temos muito o que avançar. De acordo com a pesquisa, o
investimento em capital de risco no Brasil ainda está muito atrás de outras economias. Se
usarmos, como comparativo, a proporção de investimento em relação ao PIB, temos o
Canadá com 0,16%, Estados Unidos com 0,43% e Brasil com 0,04%.

Outro ponto importante sobre o contexto brasileiro, é que alguns aspectos relacionados à
legislação e à burocracia tornam o processo empreendedor no Brasil ainda mais lento. Abrir e fechar
uma empresa por aqui é muito burocrático e envolve muitos custos, aumentando o custo do fracasso
e desestimulando empreendedores a correrem o risco de abrirem um negócio.
Além dos recursos financeiros, não podemos deixar de analisar o acesso às pessoas que sejam
qualificadas e preparadas para fazerem parte de um time empreendedor. Como vimos, construir
equipes com perfis e competências complementares é um grande desafio durante o processo
empreendedor e, no Brasil, esse desafio se torna maior ainda. Mesmo com o aumento no número
de pessoas cursando o ensino superior, o recrutamento e a seleção de pessoas ainda é um desafio
para muitos mercados, como o digital.
E você deve estar se perguntando: quais são as barreiras para o intraempreendedorismo? Dado
que os aspectos relacionados à burocracia e legislação parecem não afetar negócios já estabelecidos.
A verdade é que, além de serem afetados por esses aspectos, os intraempreendedores precisam
enfrentar outras barreiras para conseguirem manter a capacidade das organizações de criar soluções
inovadoras para o mercado.
Desse modo, no contexto do intraempreendedorismo, esses fatores aparecem de outras
formas, e exigem estratégias que potencializem a capacidade de superação e criação de soluções para
superar essas barreiras e os desafios do mercado.
Em geral, o intraempreendedorismo tem como barreiras aspectos relacionados com a cultura
organizacional. Podemos citar, como exemplo, o que chamamos de mindset ROI (Return on
Investiment). Ao focar, excessivamente, no retorno financeiro que a implementação de uma
inovação pode trazer, o mindset ROI não cria espaço para soluções que não podem ser mensuradas
em uma relação direta com faturamento, mas gera e contribui com outras formas de retorno. As

26
barreiras relacionadas com a cultura organizacional reduzem o espaço para que as organizações
testem projetos mais complexos e com maior grau de incerteza, e que demandam um tempo maior
para a sua implementação e avaliação do seu impacto.
Nesse sentido, um caminho possível para mitigar as barreiras ao processo empreendedor
dentro de empresas estabelecidas é criar estruturas, espaços e processos que favoreçam a inovação,
por exemplo, a criação de espaços (espaços) e períodos específicos de trabalho (estrutura) dentro das
organizações para que os empregados testem e melhorem as suas ideias (processos). Isso, inclusive,
diminui a sensação que muitos intraempreendedores têm de que estão sobrecarregados por terem
de trabalhar nas suas atividades normais e ainda conciliar a dedicação com o trabalho de uma
proposta inovadora com a qual estejam envolvidos.
Além disso, esses espaços também servem como estratégia para formalizar um espaço para o erro,
dado que essa é outra barreira que encontraremos em muitas histórias de empreendedores. Como
relacionamos o erro diretamente a custos, muitos negócios são resistentes em pagar o preço de errar,
sem saber que esse erro faz parte do processo da inovação e do intraempreendedorismo. Culturalmente,
o que acompanhamos é esse preço sendo pago com um ponto final nas ideias e nos projetos.
Por isso, vale ressaltar a importância do planejamento de um modelo de negócios que
considere o erro e se planeje, inclusive financeiramente, para isso. Sobre esse planejamento para a
inovação e o custo do erro, uma estratégia possível é a definição de valores e fundos específicos para
projetos de inovação que podem garantir, com mais segurança, o impacto dos erros na saúde
financeira das áreas e estimular o desenvolvimento de inovações que deem um retorno maior.
Atenção! A visão de curto prazo tende a trazer resultados menores e pequenas recompensas
que acabam sendo tentadoras por nos manter na zona de conforto. Se estamos falando de empresas
que buscam processos inovadores e mudanças mais disruptivas, é preciso pensar lá na frente, em
longo prazo, e construir uma organização que tenha, no seu dia a dia, o estímulo ao pensamento
criativo, à inovação, e que vejam o erro como parte do processo.

27
MÓDULO III – DESIGN THINKING PARA
EMPREENDEDORES

O presente módulo tem como objetivo apresentar o Design Thinking como abordagem e
metodologia para a criação de novos negócios.
Aqui, vamos conhecer como as ferramentas do Design Thinking podem ser úteis para a
exploração do problema e a definição de uma solução, a partir das etapas de imersão, colaboração e
teste. Como uma abordagem para resolução de problemas centrado nas pessoas e nos usuários, as
ferramentas permitem que o empreendedor construa o seu negócio de forma colaborativa e com
validações durante todo o processo.
Além disso, você será desafiado a pensar em como a sua solução deve ser desejável, do ponto
de vista das pessoas, viável, do ponto de vista do negócio, e factível, do ponto de vista operacional.
Ao final do módulo, esperamos que você esteja preparado para aplicar as etapas do design
thinking em projetos e no desenvolvimento de novos negócios, reforçando o mindset de validação
com os usuários finais durante todo o processo de construção da solução.

Design Thinking como abordagem e método

Tanto no effectuation como no causation, um aspecto é central para o sucesso do empreendedor:
ter foco no cliente e entregar valor para ele. Por isso, o Design Thinking, como abordagem e como
método, tem trazido muitos resultados para o contexto de negócios e para o empreendedorismo.
Como uma abordagem para resolução de problemas com foco nas pessoas, o Design Thinking
propõe um trabalho colaborativo, que explora diferentes pontos de vista para a construção de
soluções que são construídas e validadas para as pessoas e com as pessoas, pautando-se em três
pilares: empatia, colaboração e experimentação. Desse modo, um conjunto de ferramentas podem
ser usadas em cada etapa, permitindo a identificação de oportunidades e criação de soluções
inovadoras. Se organizarmos o Design Thinking como um processo, a primeira etapa é aquela em
que se dá a exploração de problemas para, na segunda etapa, ser explorada e validada a solução.
A Figura 4 é uma representação gráfica das etapas do Design Thinking organizadas como um
processo proposto pelo Design Council UK.

Figura 4 – As fases do Design Thinking – abordagem Double Diamond

Fonte: adaptado com base no Double Diamond do Design Council UK.

Existem outras formas de representar, graficamente, o Design Thinking, como nas

propostas do Design for America, Austin Center for Design, Design Thinking School, na
Universidade de Stanford, entre outros. No entanto, todas as representações partem dos
mesmos pilares em que você deve mergulhar em um contexto, identificar problemas, pensar em
soluções de forma colaborativa e validá-las.
A fase de exploração do problema se inicia com o levantamento de necessidades a partir do
olhar de quem as vive. Desse modo, essa é a etapa em que se deve aprender com as pessoas,
compreendendo determinado problema a partir do ponto de vista de quem vive. Por utilizar
ferramentas para que você se aproxime do contexto das pessoas, essa etapa é chamada de empatia, e
acontece a partir do entendimento e da observação, tendo como output a definição de um problema
específico a ser resolvido, um ponto de vista.

30
 Fique ligado!

Em empreendedorismo, sempre consideramos que, junto de um problema, também há uma

oportunidade. Por isso, sempre que falarmos em explorar e identificar problemas,
consideramos que há, junto do problema, uma oportunidade para gerar valor (resolver o
problema) e, com isso, empreender.

A segunda etapa, a colaboração, inicia-se com a geração de ideias criativas (ideação), que serão
transformadas em soluções inovadoras. Atenção! Sempre que você tiver um volume muito grande
de informações e dados, seja após a etapa de levantamento de informações do contexto (na imersão
ou empatia) ou após a etapa de ideação, é fundamental utilizar ferramentas de organização e síntese.
Gere o maior número de ideias possível para aumentar as possibilidades de construir uma solução
relevante e inovadora.
A fase seguinte é a experimentação, que tem como objetivo tangibilizar a solução escolhida, a
partir de protótipos que serão usados para testar a solução com os usuários finais. O trabalho de validar
uma solução a partir de um protótipo não serve apenas para produtos, mas para serviços também,
dado que, conceitualmente, um protótipo serve para testar e validar um conceito, produto ou
processo, a partir da interação com o usuário final que, a partir de testes, erros e melhorias, permite
que sejam feitas análises, atualizações e aprimoramentos até que seja definido um modelo final.
Vale ressaltar que a validação é foco e parte fundamental desse modelo, e deve estar em todo
o processo empreendedor. Você pode validar a sua solução em duas etapas: 1) validação da solução
ou, em outras palavras, da ideia do negócio e, em seguida, 2) o seu modelo de negócio.
Como você deve ter percebido, o Design Thinking entrega uma versão da solução para o
problema identificado. Essa solução, na maior parte das vezes, ainda como um protótipo, propõe-
se a resolver um problema que foi identificado no início do processo, junto com quem sofre o
problema e quem será usuário dessa solução. O papel do protótipo é: permitir que problema seja
validado, avaliando a sua relevância e, principalmente, se a solução é, de fato, desejada, viável e
possível de operacionalizar. Esses três aspectos são o que chamamos de pensamento integrador, e é
muito útil para o desenvolvimento de soluções inovadoras, de forma que você busque avaliar se a
sua solução é desejável do ponto de vista do usuário, viável do ponto de vista do negócio e possível
de operacionalizar do ponto de vista técnico.

31
 Figura 5 – Pensamento integrador

Após validar o problema identificado e a solução proposta, a próxima etapa será a validação
do modelo de negócio, ou seja, como criamos, entregamos e capturamos valor com o negócio
proposto. Nós vamos explorar mais as discussões sobre modelos de negócios no módulo 6, mas é
importante que fique claro que esse é o melhor caminho para desenvolver novos negócios: validar
a ideia de solução e o modelo de negócio com as pessoas, alinhando a sua solução com as
necessidades e demandas do mercado.

Ferramentas do Design Thinking

Podemos utilizar o Design Thinking como uma abordagem que propõe um mindset de
resolução de problemas com foco nas pessoas, e também como um conjunto de ferramentas e
métodos que permitem 1) a imersão no contexto explorado, 2) o entendimento de quem sofre o
problema, 3) a proposição de ideais e soluções inovadoras a partir da colaboração, e 4) a validação
e teste a partir de protótipos que fazem uma representação simples e tangível da solução. Algumas
ferramentas que podem te auxiliar em cada etapa são:
Empatia (imersão e entendimento) – Ferramentas para explorar o problema com foco
no usuário, observando as situações do dia a dia em que eles entram em contato com o
problema. Exemplos: mapa de empatia; um dia na vida; persona; pesquisa desk; observação
e ferramentas de síntese como o cartão de insights.
Colaboração (ideação) – Ferramentas para gerar ideias de possíveis soluções com base
nos achados da etapa anterior de imersão. É importante sistematizar os resultados de cada
etapa, para que, na etapa seguinte, você trabalhe com as informações e os resultados
organizados. Exemplos: brainstorming, ferramentas para geração de ideias e ferramentas
para organização e síntese, como clusterização e dotmocracy.

32
 Experimentação (teste) – Ferramentas para tangibilizar e validar a solução com os
usuários finais. Exemplos: protótipos de papel, mockup, jornada do usuário, blueprint e
encenação. Também é importante utilizar ferramentas para coletar os feedbacks dos
usuários sobre a solução, permitindo a identificação sobre quais aspectos dos negócios
funcionaram como previsto e quais não.

Na Prática!

O Design Thinking tem contribuído muito para o mundo dos negócios por permitir o
desenvolvimento de soluções inovadoras a partir da perspectiva do usuário, estimulando um
trabalho colaborativo, com equipes multidisciplinares e validações de todas as etapas do negócio.

Na prática, muitos negócios têm utilizado o Design Thinking para desenvolver novos produtos
ou serviços, ou como metodologia de trabalho em equipes. Um exemplo é a linha de
produtos SOU, da Natura. Lançado em 2013, o objetivo da marca foi alcançar classes mais
baixas com uma linha de produtos que permitissem preços mais acessíveis e uma
embalagem inovadora.

Para compreender a relação do público com a marca, os hábitos de consumo e a relação com
a categoria, a Natura utilizou o Design Thinking e mergulhou no dia a dia das consumidoras,
acompanhando, dentro das casas delas, como e quando elas consumiam produtos para
cabelo, a relação delas com a embalagem a quanto tempo durava. O resultado foi uma linha
com uma embalagem do tipo refil, que ocupa menos espaço e é maleável.

Figura 6 – Embalagens da linha Sou – Natura

O Design Thinking foi utilizado em todo o processo, desde o método de pesquisa, com a
imersão no contexto e na casa das consumidoras, como também na construção de um novo
produto com base na perspectiva dos usuários e em como eles se relacionam com o produto
e a marca. Para conhecer mais esse e outros casos de empresas que utilizam o Design
Thinking, acesse a reportagem de Época Negócios, “Como o design thinking ajuda a inovar”,
disponível em: https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/03/como-o-design-
thinking-ajuda-inovar.html

Já que falamos sobre uma abordagem que permite o desenvolvimento de soluções inovadoras
com foco nas pessoas, no próximo módulo, vamos explorar mais o tema criatividade e inovação.

33
MÓDULO IV – INOVAÇÃO

O presente módulo tem como objetivo apresentar a inovação a partir da sua relação com a
criatividade e suas diferentes dimensões.
A inovação está diretamente relacionada com a entrega de valor para a sociedade a partir da
criação de novos produtos, serviços, processos ou modelos de negócio. Para isso, a criatividade é
parte do processo para a geração de novas ideias, que deverão passar por diferentes etapas, até que
seja possível implementá-las, gerando valor para a sociedade e, assim, inovando.
Nesse sentido, iremos explorar os elementos da criatividade, as dimensões da inovação e como
ela pode se transformar em um diferencial competitivo a partir da inovação de valor, também
discutida e apresentada neste módulo.
Ao final, esperamos que você seja capaz de analisar uma inovação a partir de diferentes
dimensões, organizar o processo criativo e, com isso, inovar, gerando valor para a sociedade.

Criatividade e inovação
Como vimos no primeiro módulo, invenção e inovação parecem a mesma coisa, mas não são.
O que diferencia os dois conceitos é que a invenção, como a criação de algo novo, é resultado de
um processo criativo que se dá a partir da geração de ideias e do estímulo a criatividade. Por outro
lado, apenas quando o que foi criado gera valor para a sociedade é que vamos considerá-la uma
inovação, ou seja, quando a minha ideia resolve um problema, as pessoas se interessam por pagar
por essa solução e ela dá resultados. Ficou mais complexo, não é?
 É essa complexidade que vamos explorar neste módulo, compreendendo os diferentes tipos
de inovação e conhecendo diferentes dimensões que nos permitem analisá-las. Para isso, o primeiro
passo é compreender a relação entre a geração de ideias, a criatividade e a inovação, e como esses
conceitos se relacionam.

Figura 7 – Criatividade e inovação

Fonte: elaboração própria com base em Mariano, S. & Mayer, V. F. (2000, p. 124).

A criatividade, como um processo cognitivo que gera ideias, funciona como uma etapa de
inputs para a inovação, que é o trabalho de transformar as ideias geradas pelo processo criativo em
valor para a sociedade. Como costumamos ouvir por aí alguns colegas dizendo que não são criativos,
isso acaba nos levando à ideia de que a inovação também seria para poucos. Você acredita nisso?
Na verdade, esses são dois mitos quando o assunto é criatividade e inovação. O primeiro
deles, de que a criatividade é uma característica de algumas pessoas, é um engano, a criatividade
é uma característica humana! Você já viu alguma criança que não seja criativa? Eu imagino que
não. Isso porque todos nós somos criativos, no entanto, por muitos motivos – por exemplo, o
nosso modelo educacional –, nós perdemos a nossa confiança criativa, mas não perdemos a
capacidade de sermos criativos.

36
 Para saber mais

Nesse TED Talk, Ken Robinson fala sobre a relação entre a criatividade e as nossas escolas.
“Será que as escolas matam a criatividade”? O que você acha?

Fonte: www.ted.com/talks/sir_ken_robinson_do_schools_kill_creativity?language=pt-br

Elementos da criatividade
Agora que sabemos que todos somos criativos, vamos conhecer os elementos que compõem a
criatividade. Isso nos ajudará no trabalho de desenvolvimento e reforço da nossa confiança criativa.

Figura 5 – Elementos da criatividade

Fonte: elaboração própria com base em Mariano e Meyer (2010).

37
 Vamos começar pela expertise, uma dimensão importante da criatividade, porque é o
conhecimento que temos sobre um tema ou uma área. Nessa dimensão, construímos o nosso
repertório de conhecimentos, que são acessados quando precisamos criar. E é por esse repertório, que
construímos ao longo da vida, que tendemos a ser criativos em áreas em que atuamos ou estudamos.
A segunda dimensão da criatividade é o raciocínio criativo, ou seja, a flexibilidade que usamos
ao abordar um tema ou uma situação, usando a imaginação, e articulando conceitos e ideias de
diferentes áreas. Em outras palavras, uma mistura de ideias e conhecimentos de livros sobre
diferentes temas, músicas, obras de arte, histórias que ouvimos, situações que vivenciamos,
personagens de que gostamos, etc. Tudo isso compõe um repertório que, a partir do raciocínio
criativo, pode ser articulado, misturado e relacionado com o contexto em que você quer criar, a
partir de uma abordagem flexível e usando a imaginação.
Por fim, a terceira dimensão da criatividade é a motivação. Isso porque tendemos a ser
criativos em contextos ou sobre temas que nos interessa, que temos vontade de explorar e onde
estão os problemas que queremos resolver. Para ser criativo, é preciso ter uma boa dose de paixão.
Nesse momento, você pode estar se perguntando sobre como estimular o pensamento criativo
e como usar de forma prática essas dimensões que vimos ser parte da criatividade. Baron e Shane
(2010), a partir da abordagem da confluência, apresentaram alguns caminhos para estimular o
pensamento criativo, que propõem:
1. habilidades intelectuais – olhando para os problemas de diferentes formas e
mobilizando pessoas para que vejam valor nas novas ideias;
2. estilo apropriado de pensamento – como forma de escapar de ciclos viciosos de
pensamento, pensando a partir de novas formas;
3. ambiente de apoio a ideias criativas – a partir de ambientes que estejam abertos para
novas formas de pensar, sem a imposição de um padrão de pensamento. Desse modo, é
fundamental construir um clima criativo, em que sejam envolvidas as políticas de
comunicação, os sistemas de reconhecimento e a estrutura organizacional (Tidd &
Bessant, 2015).

Nesse sentido, considerando o ambiente, a combinação de ideias e um novo padrão de

pensamento, a criatividade é a capacidade de ter ideias e criar algo novo. Por isso, criatividade e
inovação andam juntas. A criatividade com a geração de ideias e a inovação transformando as novas
ideias em soluções para a sociedade e, com isso, gerando valor para o mercado.
Resgatando a abordagem econômica do empreendedorismo, que vimos no módulo 1, fica
ainda mais clara a relação entre inovação, empreendedorismo e geração de valor como motores
do desenvolvimento econômico, principalmente, se considerarmos os trabalhos de Schumpeter
(Tidd & Bessant, 2015).

38
Dimensões da inovação
Agora, com a inovação como foco do conceito de empreendedorismo, vamos analisar as
diferentes dimensões que ela tem. Já sabemos que inovar é gerar valor para a sociedade a partir de
novas ideias, mas como a inovação acontece, na prática?
Para responder a essa pergunta, podemos analisar a inovação a partir de quatro categorias:
produtos (aqui, também consideramos serviços), processo, posição e paradigma – também
conhecidos como os 4P’s da inovação (Tidd & Bessant, 2015). Se organizarmos esses quatro tipos
em um mapa, como sugerem Tidd e Bessant (2015), também teremos outra importante dimensão
que deve ser analisada: o grau de inovação, que pode ser incremental ou radical.

Figura 7 – Dimensões da inovação

Fonte: elaboração própria com base em Tidd e Bessant (2015, p. 25).

39
 A inovação de produto ou serviço corresponde a mudanças que ocorrem na oferta de uma
organização, que passam a oferecer um novo produto ou serviço. Vale ressaltar que o grau de inovação
também pode avaliar se o que está sendo oferecido é novo para a organização ou para a sociedade.
Já a inovação de processos se dá pela mudança na forma como são criados e entregues os
produtos ou serviços das organizações. Por outro lado, se pensarmos em uma mudança no contexto
em que esses produtos ou serviços são oferecidos, temos o que chamamos de inovação de posição.
Por último, a quarta dimensão para analisar a inovação é o paradigma, ou seja, quando a organização
inova mudando a forma como definem o que fazem, mudam o modelo mental que orienta a
organização e pode estar relacionada, em alguns casos, com a inovação em modelo de negócio.
Em resumo, inovação por produtos é mudar o que é oferecido ao mercado, a inovação por
processos é como criamos e disponibilizamos isso que oferecemos ao mercado, a inovação de posição
é como focamos e falamos sobre o que oferecemos e, por fim, a inovação de paradigma é como a
organização define o que ela entrega.
Atenção! A inovação pode ser analisada a partir de diferentes lentes, por isso, é importante
deixar claro qual o critério e a dimensão utilizados. Além disso, muitas vezes, uma inovação não
tem fronteiras bem-definidas e pode ser analisada por mais de uma dimensão, por exemplo, um
novo pacote de viagens pode ser uma inovação de produto, mas também uma inovação de processo.
Sobre o grau de novidade, também podemos analisar se a inovação é incremental ou radical.
No caso das inovações incrementais, temos as inovações que melhoram o que já temos no mercado,
por exemplo, o desempenho e a forma como algo é oferecido. Já a mudança radical acontece a partir
de uma descontinuidade no mercado, ou seja, quando a inovação cria uma nova lógica. Essa
descontinuidade no mercado pode ser causada por novas tecnologias, mudanças de regulamentação,
criação de novos mercados, entre outros.
De forma a complementar essas dimensões é importante conhecermos outras análises sobre a
inovação, por exemplo, o conceito de inovação disruptiva, proposta por Clayton Christensen. A
inovação disruptiva costuma ser usada como sinônimo de uma inovação radical, no entanto, são
conceitos e tratam de dimensões diferentes da inovação.
Uma inovação disruptiva é aquela que cria um novo mercado a partir da exploração de um
segmento ainda não conhecido ou não explorado anteriormente, muitas vezes, por novos negócios
que podem ou não usar recursos mais simples ou mais baratos, mas que desafiam as empresas
estabelecidas no mercado. Um exemplo de inovação disruptiva é o Netflix, que começou atendendo
a um nicho de mercado e, a partir do desenvolvimento de novas tecnologias, ganhou uma dimensão
enorme ao oferecer, de forma inovadora, o acesso a filmes – o que, depois, permitiu a expansão do
modelo de negócios até a falência, em 2010, da principal empresa do seu mercado, a Blockbuster.

40
 Na prática!

Como já vimos, a inovação tem um papel fundamental para a vida em sociedade e na forma
como organizações geram e entregam valor para o mercado. Um exemplo disso é como
tecnologia e inovação passaram a ser usadas no combate à pandemia do Coronavírus, que se
espalhou pelo mundo no início de 2020. Vamos olhar alguns exemplos?

Inovação de produto

Em São Paulo, pesquisadores estão trabalhando em uma forma de criar um produto que tem
sido muito esperado no mundo todo: a vacina contra o covid-19.

Notícias mostram a expectativa para a criação da vacina contra Covid-19. Disponível em:
https://saude.abril.com.br/medicina/vacina-contra-novo-coronavirus/

Essa ainda é uma inovação de produto muito aguardada pela sociedade, mas é um bom
exemplo de como novos produtos podem gerar valor e resolver problemas (dos mais simples
aos mais complexos).

41
 Inovação em processo

Com a corrida dos países na busca por medidas que minimizem o impacto do novo
coronavírus, que gerou estado de pandemia nos primeiros meses de 2020, a Coreia do Sul
virou exemplo ao usar um sistema similar ao de um drive-thru para fazer os testes na
população, evitando contato entre as pessoas e conseguindo ganhar escala, com a testagem
de até 18 mil pessoas em um único dia. Um ótimo exemplo de inovação em processo.

Teste em massa em modelo Drive Thru, na Coreia do Sul. Disponível em:

https://www.gazetadopovo.com.br/republica/brasil-teste-coronavirus-coreia-do-sul/

Inovação de paradigma

Com a falta alguns Equipamentos de Proteção Individual (EPI) no mercado e outros produtos,
como o álcool em gel, muitas empresas mudaram as suas plantas de produção para fabricar
esses materiais.

Empresas utilizam suas fábricas para produzir produtos necessários no período de combate ao covid-19. Imagem 1
disponível em: https://g1.globo.com/sp/sao-carlos-regiao/noticia/2020/04/01/fabrica-de-meias-de-araraquara-produz-
mais-de-3-mil-mascaras-e-doa-a-santa-casa.ghtml. Imagem 2 disponível em:
https://super.abril.com.br/saude/fabricante-de-cerveja-vai-comecar-a-produzir-alcool-em-gel/

42
 Além disso, soluções para o uso de outros objetos também mostram uma inovação de
paradigma, em que é possível encontrar dicas de como produzir máscaras utilizando
camisas, meias, tecidos e garrafas pet, tornando-se, inclusive, fonte de renda para aqueles
que decidiram produzir e vender as novas máscaras.

Inovação de posição

Devido à quarentena, e a um crescimento enorme no acesso e consumo de cursos e materiais

on-line, muitas empresas que tinham produtos digitais no seu portfólio passaram a oferecê-los de
forma gratuita ou com desconto. Desse modo, passaram a alcançar, ainda que temporariamente,
um novo nicho de mercado, ocupando uma nova posição a partir dos novos clientes.

Independentemente da dimensão utilizada para analisar a inovação, é fundamental sempre

ter em mente que, para inovar, é preciso que a solução funcione do ponto de vista técnico e
comercial, tendo clareza do objetivo e dos resultados esperados com ela. E não se esqueça: inovação
não é apenas as soluções pensadas do ponto de vista da tecnologia. Nem toda inovação é tecnológica,
ainda que o avanço ao acesso e no desenvolvimento de novas tecnologias da comunicação e
informação tenham promovido inovações de todos os tipos e em todos os mercados, impactando a
forma como consumimos, como vivemos e como nos relacionamos.
A inovação precisa ser vista como uma prática possível e presente nos diferentes níveis das
organizações, criando valor e vantagem competitiva para elas. Isso não significa desconsiderar a
complexidade de inovar, mas ressaltar a importância de definir estratégias e práticas que favoreçam
uma cultura de inovação. Nesse sentido, vamos explorar um pouco melhor as estratégias para a
inovação de valor.

Para ir além: inovação de valor

Até os negócios mais inovadores são confrontados com concorrentes que podem oferecer
produtos parecidos ou propor inovações que tornem o negócio obsoleto. Em um contexto de
mercado altamente competitivo, W. Chan Kim e Renée Mauborgne propuseram, em 2005, a
Estratégia do Oceano Azul (Chan e Mauborgne, 2019), para tornar a concorrência irrelevante a
partir da exploração de mercados inexplorados.
Em um mercado no qual empresas dedicam tempo e recursos em uma luta comercial com os
seus concorrentes – os oceanos vermelhos –, o que os autores propõem é uma estratégia que leve
essas organizações a buscarem diferenciação com atributos que a concorrência não tem, explorando
novas oportunidades e tornando a concorrência irrelevante. Isso se dá a partir de uma estratégia de
inovação de valor, ou seja, a criação de valor para os clientes com a redução de custos para o negócio.
A inovação de valor é base para a estratégia do Oceano Azul e permite que as empresas encontrem,
nos seus mercados, espaços em que os concorrentes passam a ser irrelevantes.

43
 A estratégia de diferenciação sem o aumento de custo é uma quebra de paradigma, já que, em
mercados altamente competitivos, associa-se o desenvolvimento de valor – ou seja, a entrega de novas
soluções para o consumidor – ao aumento de custo. A inovação de valor propõe exatamente o oposto.

Figura 8 – Inovação de valor

Fonte: elaboração própria com base em Chan, K.W. e Mauborgne, R. (2019).

Para saber como encontrar os atributos necessários para aumentar o valor para o cliente e
diminuir custo para o negócio, é preciso utilizar uma matriz de avaliação de valor, em que são
organizados os atributos do negócio que podem ser eliminados, reduzidos, elevados e criados.
O primeiro passo é listar os principais atributos de valor do seu mercado de atuação.
Considere aqueles que você e os seus concorrentes possuem e que são necessários para negócios que
atuam na área. Pense nas funcionalidades do produto ou serviço, ou nos fatores que fazem as
empresas competirem e influenciam na decisão dos clientes.
O segundo passo é estruturar o que deve ser eliminado, reduzido, elevado e criado. Para isso,
você pode responder a algumas perguntas, por exemplo:
1. Quais atributos podem ser eliminados, considerados dispensáveis?
2. Quais atributos podem ser reduzidos abaixo dos padrões do mercado de atuação?
3. Quais atributos podem ser elevados bem acima dos padrões do mercado de atuação?
4. Quais atributos de valor nunca oferecidos nesse mercado podem ser criados?

44
 Figura 9 – Modelo das 4 ações

Fonte: elaboração própria com base em Chan e Mauborgne (2019).

O terceiro e último passo é estruturar quais atributos foram listados como possíveis de serem
criados. São esses que irão promover a inovação de valor com os diferenciais competitivos que
criarão um novo espaço no mercado, ainda não explorados pelos concorrentes. Por outro lado, os
atributos que podem ser eliminados e reduzidos vão fazer com que haja diminuição nos custos.

Fique ligado!

Para implementar a inovação de valor, seis princípios devem ser seguidos:

1. Reconstruir barreiras no mercado – Ir além do nicho de atuação e pensar em novos

mercados e novas possibilidades de modelos de negócio.
2. Concentrar-se no panorama geral – Ir além do operacional e dos números de curto
prazo, e planejar de forma estratégica, utilizando os dados e as informações disponíveis
para ampliar a visão de mercado.
3. Ir além da demanda existente – Expandir as possibilidades de atuação para pensar
em como atender e explorar uma demanda latente, um novo mercado, atendendo a
novas necessidades e clientes. Para isso, deve-se focar nos não clientes: os quase
convertidos, que já compraram alguma vez; os refratários, que se recusam em ser clientes
por não quererem ou não poderem, e os inexplorados, aqueles que nunca consideraram
o seu negócio.

45
 4. Formular a estratégia na sequência adequada – Ter clareza sobre a utilidade da
solução para o consumidor (o negócio gera valor?); sobre a estratégia de precificação
adequada (as pessoas podem pagar por isso?), sobre a estrutura de custo (é possível
lucrar?) e sobre a adoção (temos apoio de equipe e parceiros?).
5. Superar os obstáculos organizacionais – Combater as barreiras cognitivas de
resistência à mudança e falta de visão estratégica; o acesso e a disponibilidade de
recursos que viabilizem a solução; a motivação das pessoas envolvidas, e as articulações
necessárias para operacionalizar o negócio (política).
6. Orientar a execução estratégica – Aproximar estratégia e execução, mobilizando
pessoas e recursos para a implementação da inovação e criando indicadores para
monitorar e acompanhar todo o processo.

46
MÓDULO V – LEAN STARTUP

Este módulo tem como objetivo apresentar abordagens que partem da perspectiva do
effectuation para o desenvolvimento de novos negócios. Vamos explorar as etapas do Lean Startup e
a construção de um MVP (Minimum Minimum Viable Product) como estratégia de validação do
negócio, seguindo a mesma lógica de validação do Design Thinking.
A proposta evita que alguns problemas do negócio só sejam percebidos depois de terem sido
investidos tempo e dinheiro nele. Com a construção de uma versão menor e mais barata do produto,
é possível analisar e diminuir os seus riscos, validando quais as funcionalidades ele deve ter; também
os riscos do cliente, para validar se o problema que o negócio quer resolver é real; e os riscos do
mercado, sobre a relação preço e valor.
Outro tema abordado no módulo, que também parte desse mesmo objetivo, são as etapas
para o desenvolvimento de clientes, onde veremos como será explorado o desenvolvimento do
negócio a partir de uma etapa de aprendizagem e descoberta sobre o mercado, as pessoas e as
oportunidades, e uma etapa de crescimento do negócio.
Com essas etapas, é possível validar a solução proposta e estabelecer um Product Market Fit,
ou seja, um encontro entre uma demanda do mercado com a oferta do negócio.
Ao final do módulo, esperamos que você seja capaz de planejar o desenvolvimento de um
negócio, a partir das ferramentas apresentadas, e sua estratégia, para validá-la com usuários finais.

Desenvolvimento de novos negócios

No atual contexto de mercado, em que os negócios estão inseridos em um Mundo VUCA
(McCrystal, 2015) – acrônimo, em inglês, para Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo –,
empreendedores são desafiados a desenvolverem negócios em um cenário cada vez menos
previsível e estável. Nesse sentido, algumas abordagens e alguns modelos foram desenvolvidos
com o objetivo de estruturar a criação de novos negócios, tendo como ponto central a validação
do negócio com os seus futuros usuários e a criação de processos flexíveis e abertos a aprendizagem
que a etapa de validação produz.
Como vimos anteriormente, essas abordagens estão alinhadas com a proposta do effectuation
e o learning by doing, ao mesmo tempo em que trabalham dentro do mesmo mindset proposto pelo
Design Thinking, em que negócios existem para resolver problemas com as pessoas como parte
central no processo de construção de novos negócios.
Essas abordagens não são incompatíveis com a construção de um plano de negócios, mas
devem ser planejadas em etapas diferentes. Vamos detalhar as etapas do plano de negócios no
próximo módulo, mas veja como é possível seguir um processo de construção e validação do
negócios a partir de cinco etapas: 1) desenvolver o seu modelo de negócio; 2) preparar um plano de
negócio simples, com foco em prospectar recursos iniciais (Baron e Shane, 2010); 3) colocar o
negócio em contato com o mercado (funcionando na sua versão mais simples e barata); 4) refinar
o plano de negócios com base no que você aprendeu ao ter contato com o mercado e 5) buscar
investimentos que promovam o crescimento do negócio.
Diferentes abordagens e ferramentas podem ser usadas para o desenvolvimento de novos
negócios a partir da premissa: validar a ideia de negócio com o consumidor, antes de planejar,
desenvolver e investir muito recurso nela. Em geral, recomenda-se a utilização de algumas ferramentas
para identificar e explorar oportunidades, mas também para desenvolver protótipos a serem
utilizados para validar a solução de negócio.

Lean Startup
Uma importante abordagem que se destacou na área de empreendedorismo e novos negócios
é a Lean Startup, proposta por Eric Ries em 2012. Nessa abordagem, o contato do cliente com a
solução proposta é extremamente estratégico porque fornece feedbacks essenciais para o sucesso e
desenvolvimento do negócio. O contato próximo com os clientes, logo na etapa inicial e de
validação, permite que o empreendedor identifique atributos e funcionalidades do negócio que
podem ser descartadas ou aprimoradas. Para isso, os empreendedores devem seguir um ciclo
organizado em três etapas: construir, medir e aprender. Vejamos:
a) Construir – após validar o valor que o negócio cria, entrega e captura no mercado, é
preciso construir a primeira, e mais simples e barata, versão do negócio. Para isso, o MVP – sigla,
em inglês, para Menor Produto Viável – deve apresentar as principais funcionalidades e atributos
do negócio a serem validadas.

48
 Atenção para um ponto importante:
Todo MVP é um protótipo, mas nem todo protótipo é um MVP. Como vimos na abordagem
do Design Thinking, o protótipo é a representação de um conceito, que permite, por ter baixo custo,
a avaliação e validação de forma mais estruturada e concreta. No entanto, existem protótipos que são
simples e úteis para a avaliação de um conceito, um processo ou um aspecto específico do negócio. Já
o MVP é um protótipo que deve ter as principais funcionalidades e deve permitir que o empreendedor
avalie todo o ciclo da jornada do cliente, ainda que em uma versão mínima, simples e barata.
O MVP deve permitir que o empreendedor faça a avaliação do negócio, por isso, a segunda
etapa é a mensuração.

b) Medir – nessa etapa, o empreendedor deve saber quais as métricas serão usadas para avaliar
como está o negócio e qual a capacidade dele de alcançar o que foi planejado. Uma dica para a
definição de métricas é garantir que elas tenham três As – Acionáveis, Acessíveis e Auditáveis.
Acionável para deixar clara a relação de causa e efeito, ou seja, qual a ação causou o resultado que está
sendo analisado, e acessível para que as pessoas consigam compreender o que resultados estão
mostrando (que pode ser apresentado a partir de um relatório). O importante é fazer com que os
dados sejam transformados em informação amigável, de fácil compreensão e que facilite a tomada de
decisão. Por fim, o terceiro A de uma boa métrica é a confiança que todos devem ter nos dados, ou
seja, auditável, permitindo que todos compreendam os resultados apresentados e possam verificá-los.

c) Aprender – um pilar importante dessa abordagem é a aprendizagem. É a partir dela que o

empreendedor vai construir soluções inovadoras e relevantes para a sociedade e, por isso, é fundamental
que o que for mensurado na avaliação gere aprendizado para a tomada de decisão. Nessa etapa, a
aprendizagem tem mais valor do que dinheiro, por isso, o Lean Startup propõe que o tempo gasto para
conseguir feedback dos clientes seja o mais breve possível.

Figura 10 – Ciclo do Lean Startup

Fonte: elaboração própria com base em Ries (2002).

49
 A relação desse processo com a tomada de decisão é, entre outras coisas, pela decisão que o
empreendedor deve tomar ao final do processo: pivotar, ou seja, mudar o rumo que o negócio
seguia, as estratégias pensadas e, muitas vezes, o próprio negócio, ou persistir.
O principal é tomar essa decisão com base nos fatos e dados produzidos durante o processo
de validação e com o levantamento de informações relevantes, que deve ser seguido em um processo
contínuo de aprendizagem.

Para ir além

Para ver um resumo do que a abordagem Lean Startup propõe, é só assistir ao vídeo com a
facilitação gráfica de todo o processo. Fique atento às ferramentas e aos métodos que
podem auxiliá-lo a entregar ao mercado negócios e soluções inovadores que resolvam
problemas relevantes e reais.

Fonte: https://youtu.be/sobxozrjagg

Assim como vimos na abordagem do Design thinking e suas ferramentas, o foco é desenhar
estratégias que permitam aumentar o contato do negócio com clientes reais, com o objetivo de
validar as premissas do negócio, mas também de identificar oportunidades e gerar ideias inovadoras
a partir da empatia e da colaboração. Essa nova forma de pensar abre espaço para múltiplas
possibilidades de criação de novos negócios.

50
Modelo de desenvolvimento de clientes
Para conhecer mais uma abordagem que auxilia o empreendedor a validar algumas premissas
do negócio, vamos conhecer o Modelo de Desenvolvimento de Clientes, proposto por Blank
(2005), que serve para explorar e conhecer o mercado ainda melhor.
A partir de quatro etapas, é possível validar alguns aspectos no negócio. Para isso, o modelo
está organizado em dois blocos distintos: o de busca e o de execução.

Figura 11 – Quatro fases do desenvolvimento de clients

Fonte: elaboração própria com base em Blank (2005).

Atenção, o empreendedor só deve seguir para a etapa seguinte após validar a primeira. Cada
uma delas vai demandar ações especificas para:
a descoberta e validação do mercado (discovery);
a identificação e construção dos atributos necessários ao seu produto para que atendam às
necessidades dos clientes (validation);
o teste de metodologias e estratégias para a captação de clientes (creation) e
a identificação dos recursos necessários para escalar o negócio (scale company).

Como a etapa de descoberta e validação do mercado é a primeira e base para as outras, deve
ser feita com cuidado e atenção. O objetivo dessa etapa não é ganhar escala, mas encontrar os
clientes certos para validar a ideia. Esses clientes são chamados de earlyevangelists, os primeiros
clientes que se arriscam em consumir o produto ou serviço oferecido, porque estão dispostos e atrás
de uma solução para um problema específico. Primeiro, eles compram a visão do negócio, o valor
que é prometido ao mercado e, depois, o produto. Apesar dos problemas que acontecem com um

51
negócio nessa etapa – problemas técnicos ou de outra natureza – esses clientes se mantém firmes ao
negócio porque compartilham da mesma visão ou propósito da organização. Por isso, é fundamental
deixar claro qual a visão do negócio e o que está por trás da solução proposta.
Atenção: é fundamental que o seu negócio resolva um problema do mercado. Por isso, é
importante utilizar uma versão mínima viável, o MVP, com algumas funcionalidades do negócio,
para testar e validar a solução. Quando uma solução proposta encontra uma demanda do mercado, ou
seja, quando a sua solução de fato resolve um problema, chamamos de ‘Product Market Fit’, ou seja, o
negócio atende a uma demanda do mercado de consumidores que não só desejam o negócio como também
estão dispostos a pagar por ele.
Caso as hipóteses do negócio que estão sendo testadas não sejam validadas, é fundamental que
o empreendedor pivote, ou seja, mude totalmente o rumo do negócio. O objetivo final é encontrar o
Product Market Fit, em português, o encaixe entre o que é oferecido com a demanda do mercado.

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MÓDULO VI – MODELAGEM DE NEGÓCIOS
E PLANO DE NEGÓCIOS

Durante os módulos anteriores, vimos algumas abordagens que se relacionam com a

perspectiva do effectuation, porém, causation e effectuation podem ser conciliadas.
Uma forma de fazer isso é por meio do alinhamento entre o modelo e o plano de negócio.
Isso significa que, após validar a lógica de criação, de entrega e de captura de valor do negócio, e
utilizando-se do Business Model Generation, é importante definir as estratégias do negócio por meio
da elaboração de um Plano de Negócios. Esse documento deverá conter as etapas de planejamento,
a pesquisa de mercado, a estruturação do negócio e a análise de investimento. Esse documento
ajudará na busca por sócios ou investidores e também na gestão do negócio.
Ao final do módulo, esperamos que você seja capaz de construir e validar um modelo de
negócio para, com base nisso, desenvolver um plano de negócio para investidores.

Modelo de negócio
Já exploramos os principais conceitos e fundamentos do empreendedorismo, vimos como
se dá o processo empreendedor e as suas principais barreiras. Vimos, também, como a
criatividade é um insumo para a inovação que pode, entre outras coisas, criar diferenciais
competitivos para as organizações, fazendo com que elas explorem novos espaços de mercado.
Além disso, vimos a importância de empreender utilizando uma abordagem focada nas pessoas,
no valor que o negócio apresenta ao mercado e em etapas de validação que permitem uma
solução de acordo com a necessidade dos clientes.
Para estruturar o processo de validação, conhecemos algumas ferramentas que permitem
analisar o problema identificado, a solução proposta e, agora, a partir do Business Model Generation,
validar o modelo de negócios. Vamos considerar, como modelo de negócios, o que foi proposto por
Alex Osterwalder e Yves Pigneur (2010), quando publicaram o livro que apresenta o canvas para
modelos de negócios, o Business Model Canvas.
Para os autores, um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor
por parte de uma organização, que é desenvolvido na proposta dos autores a partir de uma
organização visual e sistêmica que se estrutura em quatro áreas básicas de qualquer negócio: 1) os
clientes; 2) o que será oferecido; 3) a infraestrutura e 4) a viabilidade financeira. Essas quatro
dimensões de um negócio foram detalhadas em 9 blocos apresentados na Figura 12.

Figura 12 – Business model canvas

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010).

Além de ser uma importante etapa de planejamento, a elaboração do Canvas possibilita a

definição de diferentes estratégias e a visualização de como algumas decisões impactam o modelo
de negócio. Cada mercado ou estratégia podem exigir um modelo de negócio específico, por isso,
é importante ter clareza de que não há um modelo de negócio único ou melhor, e é fundamental
que você trabalhe com a ferramenta de forma colaborativa, flexível e adaptativa.

54
 Vamos conhecer melhor a ferramenta? O Business Model Canvas está organizado em nove
blocos, que podem ser usados para a validação do negócio (para isso, considera cada bloco uma
hipótese a ser validade) e para a remodelagem de processos. Conforme proposto por Osterwalder e
Pigneur (2010), cada modelo deve responder as seguintes perguntas:

Segmentos de clientes
1. Para quem estamos criando valor?
2. Quem são nossos clientes mais importantes?

Proposta de valor
3. O que estamos oferecendo aos nossos clientes?
4. Quais problemas estamos ajudando a resolver?
5. Quais oportunidades queremos explorar?

Canais
6. Quais canais de comunicação, distribuição e venda usaremos?

Relacionamento com clientes

7. Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os nossos clientes?

Fontes de receita
8. Quanto os nossos clientes estão dispostos a pagar pela nossa proposta de valor?
9. Como eles preferem pagar?

Recursos-chave
10. Quais recursos são necessários para fazer o negócio funcionar?

Atividades-chave
11. Quais são as principais atividades para fazer o modelo de negócio funcionar?

Rede de parceiros
12. Quais parceiros são necessários para criar e entregar nossa proposta de valor?

Estrutura de custos
13. Quais são os custos mais importantes? (Pensar em custo fixo, variável e de abertura
do negócio).

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 Um modelo de negócio permite a estruturação de como se cria, entrega e captura valor. De
forma prática, pense da seguinte forma:
Estratégias para criação de valor – O valor que você entrega está relacionado com o
problema que você resolve do seu consumidor, que pode ser: facilidade de acesso,
diminuição de custos, praticidade, conectividade, entre outras possibilidades, esses são
alguns exemplos. Atenção! Aqui, estão os blocos que compõem oferta e clientes.
Estratégias para entregar valor – No caso da sua proposta de valor ser facilidade de acesso
e diminuição de custos, é importante definir como você vai entregar esse valor ao cliente,
ou seja: via plataformas digitais, lojas físicas, em eventos ou outras possibilidades. Atenção!
Aqui, estão os blocos que compõem Infraestrutura.
Estratégias para capturar valor – Supondo que vá entregar facilidade de acesso e
diminuição de custos via plataforma digitais e organização de documentação das empresas,
você deve definir como capturar o valor que está entregando, ou seja, como vai monetizar
o negócio, que pode ser: via assinatura mensal, porcentagem em cima de transações, por
publicidade, entre outras possibilidades. Atenção! Aqui, estão os blocos que compõem a
estrutura de custos e as receitas.

Para ir além

É muito comum encontrar negócio que não sabem dizer, de forma clara e objetiva, qual valor
entregam para o mercado. Na verdade, esse é o motivo pelo qual muitos negócios falham no
primeiro contato que têm com o mercado e os seus clientes. Para explorar melhor e de
forma estruturada os blocos de segmentos de clientes e proposta de valor, você pode utilizar
uma ferramenta chamada Canvas de proposta de valor, em que é possível organizar as
necessidades, os desejos, as dores e os problemas que o negócio resolve. Para saber mais,
assista ao vídeo:

56
 Fonte: https://youtu.be/ReM1uqmVfP0

Uma metodologia excelente para apresentar, de forma clara e estruturada, os problemas que
o negócio resolve e, com isso, o valor que cria, foi criada por Clayton Christensen, professor da
Harvard Business School, chamada Jobs To Be Done. Para Christensen, durante muito tempo, as
empresas focaram em segmentar o mercado e definir atributos dos seus produtos que pudessem
chamar a atenção desse mercado e atender as pessoas. No entanto, quando consumimos algo, o que
queremos é resolver um problema. Para isso, é fundamental que o empreendedor se pergunte: por
que as pessoas compram o que compram, por que elas fazem essas escolhas?
Com o Jobs To Be Done, é importante considerar que o consumidor tem necessidades que
podem ser: funcionais, sociais ou emocionais. Em outras palavras, ao comprar uma camisa, por
exemplo, o consumidor pode ter se motivado por status, busca por conforto ou alguma
funcionalidade específica que melhore o seu desempenho durante a prática de um esporte. Outro
exemplo é na contratação de algum serviço ou na ida a um bar. O consumidor pode estar buscando
relaxamento, confraternização, um espaço seguro para beber e assistir a uma partida de futebol, ou
apenas matar a fome e a sede. O essencial é usar a metodologia do Jobs To Be Done para entender o
que as pessoas querem resolver e quais as necessidades delas. E fique ligado! Essa metodologia vai te
auxiliar no preenchimento do canvas de proposta de valor

57
 Para ir além

Para conhecer uma aplicação prática do Jobs To Be Done, leia e ouça a entrevista de Christensen
para a Harvard Business Review, na qual o autor apresenta o caso de como o McDonald’s
utilizou a metodologia para melhorar as vendas do seu milk-shake. O passo mais intuitivo seria
pensar no sabor, tamanho do copo ou qualquer outro atributo do produto, mas a escolha por
compreender quais as necessidades do consumidor o milk-shake poderia resolver gerou
bastante resultado, por exemplo, o aumento nas vendas e um melhor entendimento sobre
qual valor é possível entregar ao cliente que vai à loja comprar um milk-shake.

Para conhecer melhor essa história, veja: https://hbr.org/ideacast/2016/12/the-jobs-to-be-

done-theory-of-innovation

Voltando aos blocos do canvas, um ponto de atenção é sempre considerar como cada bloco
se integra com o modelo de negócio proposto.
Responder as perguntas norteadoras e pensar na integração entre os blocos ajuda o
empreendedor a identificar quais pontos precisam de atenção. Por exemplo, se, na proposta de
valor, está o acesso fácil e barato ao histórico de exames e receitas médicas para pessoas e hospitais, a
estrutura de custos exigirá das estratégias de receita uma fonte que permita o preço do serviço ser
baixo ou, em muitos casos no mercado de tecnologia, gratuito. Por outro lado, viabilizar serviços
gratuitos com modelo de receita baseado em publicidade irá afetar os parceiros estratégicos. Quais
parcerias eu preciso construir para viabilizar o meu negócio? Por exemplo, para ser operacionalizada,
determinada atividade-chave pode demandar algum tipo de parceria, e uma mudança nesses blocos
pode levar à necessidade de ter um recurso-chave ou a possibilidade de abrir mão de um recurso,
diminuindo a sua estrutura de custos. Percebeu o efeito dominó? Por isso, o caráter sistêmico da
modelagem de negócios.
Perceba, também, que a possibilidade de analisar essa integração entre as principais áreas do
negócio se dá pelo caráter visual do Business Model Canvas. Isso não é por acaso: uma importante
estratégia nessa fase do negócio é organizar as informações e ideias de forma colaborativa e visual.

Plano de negócios
Após definir e validar o modelo de negócio, a próxima etapa é buscar por recursos que
viabilizem a operacionalização do negócio. Esses recursos podem ser tecnológicos, intelectuais,
físicos, financeiros e de pessoas, ou seja, o empreendedor pode elaborar um plano de negócio para
buscar investidores e sócios para o seu negócio.
O plano de negócios deve reunir, em um documento e de forma detalhada, as informações do
mercado, para mostrar a relevância do que está sendo proposto e a oportunidade a ser explorada; a
estrutura operacional, que apresente a capacidade do empreendedor de operacionalizar o negócio, e
a estrutura financeira, isto é, projeções de receitas e o retorno que o negócio pode dar.

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 Outra contribuição do plano de negócios é nortear o empreendedor com as etapas que devem
ser seguidas para tirar a ideia do papel e criar um negócio real. Em resumo, o objetivo do plano de
negócio é atrair recursos financeiros, sócios, passar credibilidade (principalmente, a investidores), e
orientar o desenvolvimento das operações e estratégia (no momento mais avançado do negócio).
Esse planejamento não deve engessar o empreendedor – pelo contrário, é um momento de
estruturar de forma organizada as principais informações sobre o mercado, sobre os clientes e sobre
como eles serão atendidos.

Fique ligado!

É importante organizar o plano de negócios para que ele seja claro, objetivo e persuasivo.
Tenha cuidado com a diagramação, inclua informações de contato, nome e marca da
empresa, além de dois tipos de sumário: um com o índice que apresenta as seções do
documento e outro com um resumo executivo do que é o negócio. Fique atento para não
deixar faltar nenhuma informação, e lembre-se de que investidores e pessoas interessadas
no seu negócio nem sempre terão disponibilidade e tempo para ler documentos muito
grandes. Evite ultrapassar 40 páginas!

Para estruturar o seu plano de negócio, sugerimos alguns tópicos que podem ser adaptados
de acordo com o seu negócio e mercado.
O primeiro tópico deve ser o sumário executivo com a descrição curta e objetiva da
oportunidade identificada, como pretende explorá-la, o investimento necessário e o retorno
esperado. Em seguida, estão os tópicos sugeridos conforme o exemplo a seguir:
1. Apresentação da empresa e o seu foco de atuação
1.1. Perfil do empreendedor
1.2. Descrição legal
1.3. Organização e governança
1.3.1. Organograma
1.3.2. Quadro de funcionários atuais e futuros (contando com ampliações)
1.3.3. Principais processos de trabalho e atribuição de responsabilidades
1.3.4. Descrição da estrutura física e layout

2. Análise de mercado
2.1. Panorama e dimensionamento do mercado
2.2. Barreiras à entrada de novos competidores
2.3. Descrição do público-alvo
2.4. Estratégias de segmentação do mercado
2.5. Análise da concorrência
2.6. Descrição dos possíveis fornecedores

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 3. Plano estratégico
3.1. Propósito
3.2. Visão
3.3. Valores
3.4. Análise SWOT
3.5. Plano de ações (objetivos, metas e indicadores)
3.6. Modelo de negócio

4. Marketing e vendas
4.1. Descrição detalhada do produto ou serviço
4.2. Descrição da inovação trazida pela empresa
4.3. Propriedade intelectual
4.4. Evolução prevista para o produto
4.5. Comparação com produtos substitutos ou concorrentes
4.6. Detalhamento da estratégia de entrada no mercado
4.7. Formação de preço
4.8. Distribuição
4.9. Promoção e relacionamento com o cliente

5. Plano financeiro
5.1. Investimentos pré-operacionais
5.2. Projeção de receitas
5.3. Projeção de custos e despesas
5.4. Impostos e contribuições
5.5. Resultados
5.6. Fluxo de caixa
5.7. Análise de investimento (VPL, TIR, payback e ponto de equilíbrio)
5.8. Necessidade de recursos e formas de obtenção

Essa sugestão de estrutura contempla os principais aspectos que devem ser tratados no plano
de negócio, mas não deve funcionar como uma receita de bolo a ser seguida por todos os negócios.
Pense nesses tópicos como norteadores e adapte-os de acordo com as especificidades do seu negócio.
Usar de forma complementar o modelo de negócio e o plano de negócio é uma estratégia
bastante relevante. Primeiramente, porque o modelo de negócio estrutura e permite validar os
principais pilares do negócio para, em seguida, no plano e negócios, detalhar as informações sobre
o mercado e a estrutura do negócio.

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MÓDULO VII – ECOSSISTEMA
EMPREENDEDOR

Neste módulo, vamos explorar o ecossistema empreendedor que é composto por diferentes
elementos da sociedade, que impactam de forma direta ou indireta na atividade empreendedora.
Conhecer esse ecossistema é fundamental para que possamos definir estratégias para reforça-lo, dado
o seu potencial para estimular ou desestimular novos negócios, como também para garantir um
conhecimento estruturado do mercado.
Como uma parte importante do ecossistema é o acesso a investimento, é fundamental se
preparar para a apresentação de projetos inovadores. Para isso, a segunda parte do módulo
apresentará as principais fontes de financiamento para novos negócios e o pitch, técnica de
apresentação para conquistar investidores e sócios.
Esperamos que, ao final do módulo, você seja capaz de identificar a fonte de investimento
mais adequada para um negócio e que esteja pronto para elaborar apresentações objetivas e
persuasivas sobre o seu negócio.

Importância do ecossistema empreendedor

Após a validação do modelo de negócios e a construção do plano de negócios, é fundamental
que o empreendedor conheça o ecossistema em que o seu negócio está inserido. Além disso, esse
ecossistema irá impactar questões relacionadas ao acesso a recursos e investidores, como também a
busca por parcerias e o acesso a tecnologias.
Outro ponto importante é analisar como os elementos do ecossistema empreendedor podem
potencializar ou dificultar o desenvolvimento do negócio. Esses elementos podem ser organizados
em seis dimensões: cultura, capital humano, acesso a capital, mercado, ambiente regulatório e P&D
e Tecnologia (Isenberg, 2011).
 Figura 13 – Ecossistema empreendedor

Fonte: adaptado de Isenberg (2011).

A cultura está relacionada com a percepção das pessoas sobre o empreendedorismo e o quanto
a atividade empreendedora é considerada uma possibilidade de carreira. Além disso, a valorização
do empreendedorismo pelas pessoas também é analisada.
O segundo elemento, o capital humano, trata do nível de capacitação do empreendedor e da
sua equipe, e do acesso à educação, que influencia a qualificação da mão de obra.
Em seguida, o acesso a capital mostra o acesso a crédito e ao financiamento de novos negócios
e, por outro lado, a proteção ao investidor e o acesso a capital estrangeiro. Isso pode ser analisado a
partir de diferentes tipos de financiamento de novos negócios. Exemplos: investidor-anjo, venture
capital, private equity e bancos, apresentados a seguir.
Já os aspectos macroeconômicos e o nível de confiança internacional podem ser analisados
no elemento mercado. Vale ressaltar que os aspectos macroeconômicos também influenciam a
disponibilidade e o acesso a capital.
O quinto elemento é o ambiente regulatório, que traz a relação com o governo e as leis que
estimulam ou atrapalham o empreendedorismo. Nesse ponto, também analisamos a burocracia e
os aspectos relacionados à abertura e ao fechamento de um negócio, como também o tempo que
leva esse processo para a abertura da empresa.
Por fim, temos pesquisa e desenvolvimento (P&D) e tecnologia. Esses elementos apresentam o
apoio à pesquisa e desenvolvimento de novos negócios, e, ao mesmo tempo, parcerias entre

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universidades e pesquisadores. Um ponto importante está na relação entre esses elementos e o
desenvolvimento de tecnologias.
Fique ligado! Conhecer nosso ecossistema é fundamental para mapear os principais desafios
e barreiras que podem ser enfrentados pelo negócio, mas também para buscar formas de articular
ações que mobilizem a comunidade acadêmica, o setor privado e o setor público para se engajarem
em ações que favoreçam a prática e a valorização do empreendedorismo.
Vale destacar que cada sociedade terá o seu próprio ecossistema empreendedor. Isso porque
cada sociedade vai trazer questões específicas relacionadas à sua história, política e economia. Outro
aspecto é a importância de esses elementos se articularem para tornarem o ecossistema sustentável,
ou seja, autossuficiente e menos dependente de ações políticas ou políticas públicas (Isenberg,
2011). A autossuficiência permite que esses elementos se equilibrem entre si e promovam um
ambiente seguro para a criação de novos negócios, que entreguem soluções inovadoras e
desenvolvimento econômico para a sociedade.

Técnicas de comunicação para negócios e captação

de recursos
Agora que conhecemos os principais aspectos do ecossistema empreendedor, precisamos
preparar a busca por parceiros, sócios e investidores. Depois de estar com o plano de negócios na
mão, é fundamental preparar uma boa apresentação. Para isso, vamos encerrar a nossa jornada pelo
empreendedorismo conhecendo os principais tipos de financiamento para novos negócios e
aprendendo a vender nossas ideias e soluções.
Imagine a seguinte situação: você está no elevador, indo para uma reunião, quando entra um
investidor muito importante para o seu negócio. Você conseguiria, no espaço de um andar ao outro,
vender a sua ideia de negócio? Parece impossível e assustador, não é mesmo? Mas isso é o que
chamamos de Elevator Pitch – técnica de comunicação estruturada para apresentar uma ideia em
um espaço de tempo bastante curto.
Essa técnica acabou sendo muito utilizada em rodadas de negócios, em que investidores
precisavam ouvir muitos empreendedores em um curto espaço de tempo. Claro, nem sempre o
tempo será de alguns segundos, como no caso do Elevator Pitch, mas pitches de 5, 10 e 15 minutos
são bastante comuns.
Em resumo, o pitch é uma técnica de apresentação que tem como objetivo organizar as
informações de forma rápida, objetiva e persuasiva. Desse modo, você organiza a sua ideia para ser
apresentada em poucos minutos, mostrando que pode resolver um problema identificado de forma
inovadora e relevante para a sociedade.

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 Você pode iniciar o seu pitch apresentando o que deseja resolver, ou seja, o problema ou a
oportunidade identificada. Em seguida, mostre por que é relevante resolver esse problema: apresente
fatos e dados que mostrem que o segmento de mercado em que você quer atuar é relevante,
mensurável e com tendência a crescer. Além disso, você deve mostrar como resolverá o problema,
ou seja, o que o seu negócio entrega de valor, qual o propósito dele, quais os resultados esperados
e, por fim, quem vai fazer o negócio acontecer, ou seja, a equipe envolvida no negócio.
Vale ressaltar que, para uma comunicação ser efetiva, é preciso definir qual o objetivo dela e
quais os resultados esperados. Isso significa que você deve adequar o seu pitch. Por exemplo, caso
esteja buscando investimentos, deve focar nos resultados esperados mas também, e principalmente,
no retorno que o investidor pode ter sobre o investimento. Por outro lado, se você está buscando
parceiros estratégicos ou mesmo alguém para fazer parte da equipe, é importante focar no propósito
do negócio e como ele pode contribuir para isso.
Além da definição do objetivo, para ser efetivo na sua comunicação, você deve conhecer o
seu interlocutor, adequar a linguagem da sua comunicação à dele e sempre levar informações
concretas e objetivas. Faça o seguinte exercício: antes de organizar a sua apresentação, defina qual a
mensagem central o seu interlocutor vai lembrar ao fim da apresentação. Caso ele encontre alguém
no dia seguinte que pergunte sobre a sua apresentação, qual resposta ele provavelmente dará? Esse
exercício ajudará você a focar no que deve ser central.

Figura 14 – Esquema de estrutura para elaboração de um Pitch

Fonte: Elaboração própria.

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 Para fazer uma apresentação de sucesso, é importante ter atenção a alguns aspectos:
1. Fazer uma apresentação em pouco tempo não significa falar rápido, mas ser objetivo, falar
o que é, realmente, essencial.
2. Utilize esquemas visuais para organizar as informações. Prefira figuras a texto, para não
dividir a atenção do seu interlocutor. Apresentações com texto deixam a audiência na
dúvida entre ler o que está escrito ou ouvir o que você está falando.
3. Monitore o tempo da apresentação, ensaie e não seja surpreendido com o tempo. É
fundamental controlar o que será dito em cada etapa da apresentação.
4. Mostre que você pode resolver o problema identificado. Essa é a essência do pitch – seja
persuasivo, claro e foque no que realmente importa.
5. Controle o nervosismo. Em situações importantes para nós, é comum ter o famoso frio
na barriga e a sensação de ansiedade, mas lembre-se: é você quem deve controlar as suas
emoções, e não o contrário. Respire, repasse os principais pontos e esteja aberto para
imprevistos. É fundamental ser autêntico e natural caso precise improvisar.

Na prática!

Assista a alguns pitches e veja como diferentes empreendedores se saíram nas suas
apresentações. Para começar, veja o caso da Wise Home, uma solução tecnológica de
Internet das Coisas (IoT, sigla de Internet of Things) que cria uma smart casa. O vídeo mostra
o pitch que os seus fundadores – Emerson BZ, Raoní, Erick e José Carlos – fizeram a
investidores no programa Shark Tank Brasil, 4a temporada.

Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=p6uV0A6p_40

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 Outro ponto fundamental para uma boa apresentação a investidores é saber, exatamente, o
que se quer e o que o negócio precisa. Por isso, você deve ver o impacto que as finanças têm no seu
modelo de negócio e os tipos de investimento disponíveis para empresas como a sua.
Como vimos no módulo 6, ao estruturarmos um modelo de negócio, conseguimos visualizar
a forma como as diferentes dimensões de um negócio se alteram e causam interferências entre si.
Por isso, é importante refletir sobre quais aspectos do modelo de negócio impactam no
planejamento financeiro do negócio.
Um cuidado importante é a definição de quanto o negócio precisa e onde é possível buscá-lo.
Como, em muitos casos, os investidores pedem, como contrapartida ao investimento, uma parte
do negócio, é preciso estruturar bem a necessidade de recursos e o retorno que o investidor terá para
evitar negociações desvantajosas para o empreendedor, já que o poder de negociação do investidor
tende a ser maior. Nesse caso, o cuidado deve ser para não abrir mão de grande parte da empresa,
porque você estaria vendendo essa parte em um momento que a empresa está valendo pouco. Por
outro lado, é preciso cuidado para não pegar um valor financeiro muito baixo, de modo que você
não consiga implementar o negócio e precise buscar outra fonte de investimento.
Fique ligado! De acordo com o tempo de vida da organização, são indicadas diferentes fontes
de financiamento, entre elas:
familiares e parentes (3F’s – friends, family e fools), na fase das ideias, por isso a brincadeira
com fools – tolos, em português;
investidores-anjo, na etapa inicial em que o negócio já começa a ser validado, a se
estruturar e mostrar potencial de retorno;
venture capital, para a etapa de expansão do negócio e
IPO, aquisição e private equity, na fase de consolidação do negócio.

Repare que cada tipo de financiamento se alinha com diferentes momentos do negócio. Sobre
isso, é importante conhecer o chamado seed-money ou capital semente, que se trata dos recursos que são
investidos na etapa de implementação do negócio. O seed-money não se trata de um tipo de
investimento, mas uma etapa na qual você tem um aporte financeiro para tirar o negócio do papel. Esse
aporte financeiro pode vir de investidores-anjo, fundos de investimentos, entre outros, dado que existem
diversas opções para o empreendedor conseguir recursos financeiros. Entre eles, os principais são:
Investidor-anjo – é o investimento de dinheiro por parte de pessoas físicas em empresas
iniciantes. É comum que eles negociem parte do negócio, tornando-se sócios para ter
retorno do investimento feito. Além disso, costumam contribuir gerencialmente também.
Venture capital (capital de risco) – com o crescimento do negócio, o empreendedor
pode buscar investimentos maiores, que vão ajudar a alavancar o negócio. Com valores
que variam na casa dos milhões, os investidores de risco buscam negócios inovadores, com
perspectiva de darem resultado rápido, e fazem grandes aportes financeiros e se tornam
sócios do negócio, participando, também, do processo de tomada de decisão do negócio.

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 Private Eequity – são fundos de investimentos com foco em empresas grandes e já
consolidadas. Com grandes aportes financeiros, esses fundos passam a participar das
decisões da empresa e prepará-la para o IPO, oferta de ações na bolsa de valores.
IPO – do inglês Initial Public Offerings, é a oferta pública de ações. Essa modalidade se
dá na etapa de consolidação do negócio no mercado, após grandes rodadas de
investimentos e crescimento. A abertura de capital na bolsa de valores permite que a
empresa receba investimentos e que tenha acionistas, que passam a ser sócios da empresa.

Algumas outras fontes de financiamento estão disponíveis para negócios inovadores, como
editais de fomento publicados por instituições como BNDES, FINEP e outros.
É importante estar preparado e estudar as opções ofertadas no mercado e que podem se
alinhar com o negócio, dado que muitos empreendedores acabam utilizando recursos próprios ou
de bancos e perdem a oportunidade de disputarem aportes maiores e mais consolidados.
Vale ressaltar que o acesso a financiamento via crédito bancário não costuma ser a melhor
opção para os empreendedores. Isso porque os juros e as condições de pagamento tornam essa opção
pouco viável e, muitas vezes, os bancos exigem garantias que o empreendedor não tem como dar.
Outro ponto importante é que investidores entram nos negócios para sair. Esse é o negócio
deles: encontrar negócios promissores e que entreguem ou tenham uma boa chance de entregar
retorno financeiro ao investimento feito. Além disso, participam da gestão do negócio para prepará-
lo para crescer de forma consistente e receber novos aportes financeiros, aumentando o valor do
negócio e a sua atratividade. Pode-se considerar no processo de valoração das empresas, três
dimensões: tecnologia ou produto, marketing e management.
Na dimensão tecnologia, a primeira etapa se inicia com a ideia e o conceito, e termina com a
inserção dele no mercado, após produção, validação e regulamentação.
Já a dimensão do Marketing se inicia com uma primeira etapa de organização de pesquisas
de mercado e informações sobre os clientes, e termina com o aumento na demanda de clientes, após
lançamento do negócio e boa avaliação pelos clientes.
Por fim, a terceira dimensão se dá com o management, ou seja, as habilidades gerenciais da equipe
e a capacidade técnica dela de operacionalizar o negócio. Nesse sentido, entre a primeira e a última etapa
estão as diferentes áreas de gestão que quanto mais estruturadas mais fazem o negócio valer.
É importante destacar que, nesse processo de busca por recursos financeiros, é fundamental
que o empreendedor reflita e defina as práticas que permitirão que os acordos sejam justos para
todos os envolvidos. Isso inclui considerar as perspectivas dos investidores, empregados, dos
próprios empreendedores e da sociedade onde o negócio está inserido. Um bom negócio é feito
quando ele é pautado por práticas transparentes, éticas e justas.

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 Agora, vamos explorar os conceitos e ferramentas que vimos até aqui e outros assuntos que
vamos construir, juntos, em sala de aula. O importante é abrirmos o nosso olhar para pensarmos
em soluções inovadoras e em novos negócios que sejam relevantes para as pessoas, para a sociedade
e para o mercado. Não se esqueça: empreendedorismo é uma visão de mundo, é agir para propor
soluções e gerar valor em tudo o que fazemos. Mantenha-se atento às oportunidades, foque nas
pessoas, mobilize recursos, cuide da sua equipe e busque pensar e agir de forma inovadora.

Bom trabalho e até logo!

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PROFESSOR-AUTOR
Rafael Cuba Mancebo é doutor em Administração na PUC-Rio e mestre em Administração
de empresas pela mesma instituição. Graduado em Administração pela Universidade Federal
Fluminense (UFF), com extensão universitária em Estratégia e Marketing Internacional na
University of La Verne/CA-EUA. É consultor do Núcleo de Organizações, Relações do Trabalho
e Empregabilidade (NORTE) da PUC- Rio, com atuação na elaboração de cursos de formação e
treinamento, e sócio diretor da NósLab, empresa de aprendizagem corporativa e consultoria. Há 9
anos atua como pesquisador e professor na área de Empreendedorismo, participando da orientação
e avaliação de Planos de Negócios. É professor convidado na pós-graduação Lato Sensu na
Fundação Getúlio Vargas (FGV), atuando nos programas presenciais, online e in company.

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