Storytelling Com Dados - Vamos Praticar! - Knaflic, Cole Nussbaumer

agradecimentos
obrigada a todos os que contribuíram para que este livro acontecesse…
Simon Beaumont, Lisa Carlson, Amy Cesal, Robert Crocker, Steven

Franconeri, Megan Holstine, e Steve Wexler pela revisão do rascunho do
manuscrito e valioso feedback.
Kim Scheer e Jasmine Kaufman, pela criteriosa orientação.
Catherine Madden e Matt Meikle, pela criatividade e parceria de ideias.
Fizemos um lindo livro!
Marika Rohn, amiga querida e extraordinária editora, pela ajuda para que
as palavras em minha cabeça fizessem sentido quando escritas.
Jody Riendeau, por criar ordem e cuidar do supérfluo, trazendo uma
incrível sensação de leveza em tudo o que fazemos.
Elizabeth Ricks, por sua dedicação e pelo trabalho fantástico de
compartilhar aulas da SWD com o mundo. Parabéns também pelo bebê
Henry!
Avery, Dorian e Eloise Knaic, meus três lindos filhos: Vocês me inspiram.
E podem ser o que quiser na vida.
Randy Knaic, você é meu apoio, minha voz da razão, meu confidente, meu
tudo. Meu coração é seu.
Sou grata também a Bill Falloon, Mike Henton, Carly Hounsome, Steven
Kyritz, Kimberly Monroe-Hill, Purvi Patel, Jean-Karl Martin, Amy
Laundicano, Steve Csipke, RJ Andrews, Mike Cisneros, Alex Velez, Beatriz
Tapia, Brenda Chi-Moran e à equipe da Quad Graphics.
A gratidão se estende a todos os nossos clientes e a todos que estão lendo
estas palavras neste momento (ou seja, você!).
Obrigada por estar nesta jornada incrível comigo. Boa prática!
sobre a autora
Cole Nussbaumer Knaflic conta histórias com dados. Ela é a fundadora e
CEO da storytelling with data (SWD) e autora do livro best-seller
storytelling com dados: um guia sobre visualização de dados para
profissionais de negócios (Alta Books, 2019). Traduzido para diversos
idiomas, e é indicado como livro-texto em mais de 100 universidades e
utilizado como livro base por dezenas de milhares de participantes de
workshops da SWD. Durante quase uma década, Cole e sua equipe
proporcionaram sessões de aprendizagem interativas arrasadoras,
intensamente demandadas por indivíduos, empresas e organizações
filantrópicas com forte interesse por dados em todo o mundo. Eles também
ajudam as pessoas a criar gráficos que façam sentido e trabalhar os dados
apresentados de modo a extrair histórias atraentes por meio do popular blog
SWD, podcast e desafio mensal.
Antes da SWD, o talento ímpar de Cole foi se sofisticando conforme ela
desempenhava funções de caráter analítico em bancos, private equity e
como gerente na equipe do Google People Analytics. No Google, ela usou
uma abordagem baseada em dados para aplicação em programas inovadores
de pessoas e práticas de gerenciamento e viajou para os escritórios do
Google nos Estados Unidos e na Europa para ministrar o curso que
desenvolveu sobre visualização de dados. Cole integrou o corpo docente
adjunto no Maryland Institute College of Art (MICA), onde lecionou
Introdução à Visualização da Informação e é regularmente convidada para
dar palestras em importantes universidades nos Estados Unidos e além.
Cole é bacharel em matemática aplicada e MBA pela Universidade de
Washington. Quando não está poupando o mundo de gráficos ineficazes,
Cole dedica-se, junto com o marido, à aventura empreendedora de cuidar de
três filhos pequenos em sua casa no Meio-oeste e a viajar pelo exterior.
sumário
introdução
capítulo um entendendo o contexto

capítulo dois escolha um visual eficaz
capítulo três identifique & elimine a saturação
capítulo quatro focalize a atenção
capítulo cinco pense como um designer
capítulo seis conte uma história
capítulo sete pratique mais com cole
capítulo oito pratique mais por conta própria
capítulo nove pratique mais no trabalho
capítulo dez uma palavra final
NOTA DA EDITORA:
Este livro foi impresso em preto e branco, algumas
figuras da obra original, sinalizadas com o ícone
na legenda, possuem cores. Para baixar o caderno
colorido (tabelas, gráficos, imagens e figuras com
cores) acesse nosso site www.altabooks.com.br e
insira o título da obra.
introdução
Recebo com frequência e-mails de pessoas que leram meu primeiro livro,
storytelling com dados, ou que participaram de um de nossos workshops de
mesmo nome. Há palavras de incentivo, apoio ao trabalho que fazemos e
muitas perguntas e solicitações. Ouvir histórias de sucesso é algo que adoro:
relatos de ter influenciado uma importante decisão de negócios, provocado
uma conversa sobre orçamento que estava atrasada ou induzido a uma ação
que repercutiu positivamente nos resultados financeiros de uma
organização. As narrativas mais inspiradoras são as de crescimento e
reconhecimento pessoal. Um leitor agradecido aplicou os princípios de
storytelling com dados durante uma entrevista, o que o ajudou a conseguir
um novo emprego. Esse sucesso todo deve-se a pessoas de diferentes
setores de atividade, cargos e funções que dedicam tempo para melhorar sua
capacidade de se comunicar com dados.
Também ouço regularmente pessoas afirmando que querem mais. Leram o
livro, percebem o impacto potencial de contar histórias com dados, mas têm
dificuldade com a aplicação prática em seu próprio trabalho. Elas têm novas
perguntas ou sentem que as situações que enfrentam são diferenciadas, e
isso as impede de obter o impacto desejado. Fica claro, então, que as
pessoas querem ter mais orientação e prática a fim de desenvolver por
completo suas habilidades de narrar dados.
Outros são pessoas que estão — ou gostariam de estar — ensinando as
lições descritas em storytelling com dados. Em muitos casos, são
professores universitários (é fantástico pensar que storytelling com dados é
usado como livro-texto em mais de 100 universidades ao redor do mundo!)
ou fazem parte de uma área voltada à aprendizagem e ao desenvolvimento
dentro de uma organização interessada em elaborar um curso interno ou
programa de treinamento. Existem também líderes, gerentes e
colaboradores que, de moto próprio, desejam aprimorar suas equipes ou
proporcionar um bom treinamento e feedback para outras pessoas.
Este livro vai ao encontro de todas essas necessidades de indivíduos,
professores e líderes. Ao compartilhar verdadeiros achados por meio de
muitos exemplos práticos, prática guiada e exercícios abertos, ajudarei a
construir em você confiança e credibilidade quando se trata de aplicar, e
ensinar outras pessoas a aplicar, as lições de storytelling com dados.
Como este livro está organizado & o que

esperar dele
Cada capítulo é iniciado com uma breve recapitulação das principais lições
apresentadas em storytelling com dados. A isso se segue:
pratique com Cole: exercícios baseados em exemplos do mundo real para
você analisar e resolver, acompanhados por ilustração e explicação
detalhada.
pratique por conta própria: mais exercícios e questões estimulantes para
você trabalhar individualmente sem soluções prescritas.
pratique no trabalho: orientação criteriosa e exercícios práticos para
aplicar as lições aprendidas no trabalho, incluindo instruções práticas sobre
quando e como solicitar feedback proveitoso e iterar de forma a elevar o
nível de seu trabalho de bom para excelente.
Muito do conteúdo encontrado aqui é inspirado em nossos workshops
storytelling com dados. Uma vez que essas sessões abrangem muitos
setores de atividade, isso se reflete nos exemplos aos quais recorrerei.
Circularemos entre diferentes assuntos — do marketing digital à adoção de
animais de estimação e ao treinamento de vendas — colocando à sua
disposição um conjunto rico e variado de situações que lhe sirvam de
aprendizado enquanto aprimora suas habilidades de elaborar uma narrativa
a partir de dados.
Atenção: este não é um livro tradicional, daqueles que você senta e lê. Para
extrair dele o máximo, será necessário torná-lo uma experiência totalmente
interativa. Eu lhe recomendo sublinhar, adicionar marcadores e fazer
anotações nas margens. Espere pegar-se folheando entre páginas e
exemplos. Desenhe, discuta com outras pessoas e pratique suas ferramentas.
Este livro deve estar amarfanhado quando você terminar de ler: será uma
prova de que o utilizou tanto quanto possível!
Como usar este livro junto com o original

SCD: vamos praticar! funciona como um ótimo guia complementar para
storytelling com dados: um guia sobre visualização de dados para
profissionais de negócios (Alta Books, 2019); doravante referido como
SCD). Este livro não vem para substituir as profundas lições lá contidas,
mas sim para enriquecê-las, dialogando mais, utilizando muito mais
exemplos e enfatizando a prática.
Este livro geralmente segue a mesma estrutura de capítulos do SCD com
uma ou outra diferença, como se vê na Figura 0.1. Os Capítulos 7, 8 e 9 são
exercícios abrangentes que proporcionam orientação adicional e prática de
aplicação das lições abordadas no SCD e aqui.
FIGURA 0.1 Correspondência de capítulos entre o SCD original e este

livro
Se você tem em mãos o SCD e o SCD: vamos praticar!, pode usá-los de
duas maneiras. Pode ler o SCD direto, do início ao fim, para ter uma visão
de conjunto antes de se ater aos detalhes. A partir daí, você pode determinar
quais lições deseja praticar e pode mergulhar nas seções relevantes deste
livro. Ou, como alternativa, pode ler detidamente cada um dos capítulos de
SCD e, em seguida, vir aqui para praticar o que leu através de exercícios
práticos.
Caso já tenha lido o SCD, fique à vontade para começar, já que está
familiarizado com estes tópicos.
E se você comprou somente este livro, há contexto suficiente para lhe dar o
básico. Seja como for, sempre pode ir atrás de um exemplar do SCD ou
acessar storytellingwithdata.com, cujo conteúdo [em inglês] o auxiliará a
obter orientações adicionais.
Você quer aprender ou ensinar?

SCD: vamos praticar! foi escrito tendo em vista dois públicos diferentes,
mas com um objetivo comum: comunicar-se mais eficazmente com dados.
Esses dois grupos distintos são, de uma forma ampla:
1. Aqueles que desejam aprender a se comunicar de maneira mais

eficaz com os dados, e
2. Aqueles que desejam proporcionar feedback, treinar, ou ensinar
outras pessoas a se comunicar de forma mais eficaz com dados.
Não obstante o conteúdo seja relevante para ambos os grupos, haverá

diferenças sutis quanto a aproveitá-lo o máximo possível. A depender do
seu objetivo, as estratégias a seguir maximizarão a eficiência.
Quero aprender a me comunicar mais eficazmente com dados
Como haverá conteúdo posterior cuja base está em (ou remete a) conteúdo
ou exercícios anteriores, comece com o Capítulo 1 e siga trabalhando em
ordem numérica. Depois disso, provavelmente você se pegará revisitando
seções de interesse e concentrando sua prática com base em suas
necessidades e metas específicas.
Comece revisando o resumo da lição de um determinado capítulo. No caso
de encontrar algo não familiar, e se tiver acesso ao SCD, volte para o
capítulo correspondente para contexto adicional.
Em seguida, vá para os exercícios de pratique com Cole. Primeiro, trabalhe
em cada um por conta própria — não caia na tentação de ir direto para a
solução (fazer isso é enganar a si mesmo!). Se estiver usando este livro com
outras pessoas, muitas dessas atividades são adequadas para discussão em
grupo. Os exercícios nessa seção não precisam, necessariamente, ser
trabalhados na ordem em que se apresentam, embora, por vezes, se baseiem
em exercícios anteriores.
Após passar algum tempo em um certo exercício (não apenas mentalmente:
eu lhe recomendo fortemente a escrever, desenhar e usar suas ferramentas),
leia a solução dada pelo livro. Observe as semelhanças e diferenças entre
ela e sua resposta. Veja bem: existem muito poucas situações em que há
uma única resposta “certa”. Algumas abordagens são melhores do que
outras, mas geralmente existem várias maneiras de resolver um determinado
problema. Minhas soluções apenas ilustram um método que aplica as lições
do SCD. Leia todas as soluções, nelas haverá muitos conselhos, dicas e
detalhes que você achará úteis e perspicazes.
Depois de completar os exercícios do pratique com Cole, vá para a seção
pratique por conta própria para continuar. Os problemas ali assemelham-se
aos da primeira seção, a não ser por não incluírem nenhuma solução
predeterminada. Caso esteja trabalhando em grupo, peça às pessoas que
façam, primeiro, um determinado exercício separadamente e, em seguida,
se reúnam para apresentação e discussão. É invariável: pessoas diferentes
abordam os exercícios de maneiras distintas, e você pode aprender muito
nesse processo de compartilhamento. Essa consulta mútua também é uma
ótima prática para conversar sobre suas escolhas e decisões de projeto, algo
capaz de esclarecer ainda mais o pensamento e ajudar a melhorar uma
futura aplicação. Chegando a uma conclusão, seja sozinho, seja como parte
de um grupo, obtenha feedback sobre a abordagem recomendada. Isso o
ajudará a entender se o que você propõe está funcionando, bem como que
ponto pode iterar para melhorar ainda mais a eficácia.
Se, a qualquer momento, você se encontrar com um projeto que se
beneficiaria com a aplicação das lições descritas em um capítulo específico,
vá direto para a seção de exercícios pratique no trabalho. Há ali práticas
guiadas passíveis de aplicação direta a situações de trabalho do mundo real.
Quanto mais você praticar a implementação das várias lições em um
ambiente de trabalho, mais elas se tornarão instintivas.
Cada um dos capítulos se encerra com a discussão das questões relatadas
nas lições. Converse a respeito com um parceiro, ou, quem sabe, até mesmo
use isso como base para uma conversa mais ampla no clube do livro.
Apesar de as seções de exercícios em cada capítulo se concentrarem
principalmente na aplicação da lição dada, nos Capítulos 7, 8 e 9 há
exemplos e exercícios mais abrangentes para aplicar inteiramente o
processo apresentado em storytelling com dados. O Capítulo 7 (“pratique
mais com Cole”) contém estudos de caso completos que lhe são
apresentados para você resolver primeiro, seguido pelo meu processo de
pensamento para abordar e concluir. O Capítulo 8 (“pratique mais por
conta própria”) tem estudos de caso adicionais e exercícios robustos nos
quais não é apresentada uma solução e cuja finalidade é praticar o processo.
No Capítulo 9 (“pratique mais no trabalho”) há dicas sobre como aplicar
storytelling com dados no trabalho, guias para facilitar a aprendizagem em
grupo e itens de avaliação que você pode usar para avaliar seu próprio
trabalho e buscar feedback de outras pessoas.
Como parte de seu aprendizado, também é essencial que estabeleça metas
específicas. Comunique-as a um amigo, colega ou gerente. Veja o Capítulo
9 para saber mais a respeito.
A seguir, vamos falar sobre como os interessados em ensinar outras pessoas
a contar histórias de maneira eficaz com dados podem usar este livro.
Eu quero proporcionar feedback, treinar, ou ensinar outras pessoas
Talvez você seja um gerente ou líder que deseja dar um bom feedback sobre
um gráfico ou uma apresentação de sua equipe. Ou, talvez, exerça um papel
ligado à aprendizagem e ao desenvolvimento e esteja criando programas de
treinamento sobre como se comunicar com dados de maneira eficaz. Você,
quem sabe, pode ser um instrutor universitário ensinando aos alunos essa
importante habilidade. Em todos esses cenários, rever o capítulo lhe dará
uma visão geral da lição dada. Depois disso, você provavelmente encontrará
mais valor na segunda e na terceira seções de exercícios: pratique por conta
própria e pratique no trabalho. Cada capítulo termina com questões para
discussão que podem ser atribuídas, incorporadas em testes ou usadas como
base para conversas em grupo.
A seção pratique por conta própria contém, em cada capítulo, exercícios
direcionados, ajudando quem os realiza a praticar as lições descritas no
capítulo respectivo e na seção relevante do SCD. Eles podem ser usados
como base para exercícios práticos em uma sala de aula ou destinados à
lição de casa. Alguns também são apropriados para uso como projetos de
grupo. Tais exemplos não trazem soluções prescritas. Os problemas nessas
seções também podem servir como modelos: veja onde se pode substituir
dados ou recursos visuais para criar exercícios exclusivos.
Os exercícios orientados em pratique no trabalho podem ser usados
diretamente no ambiente de trabalho como parte de um programa contínuo
para profissionais. Eles podem ser atribuídos, completados e colocados para
discussão em um grupo ou ambiente de sala de aula. Os gerentes que
procuram desenvolver as habilidades de sua equipe podem pedir a seu
pessoal para se concentrar em exercícios específicos por meio de seu
trabalho ou projetos, ou usar como parte de um processo individual de
definição de metas ou de desenvolvimento de carreira. Para aqueles que
estão ensinando, o Capítulo 9 disponibiliza exercícios adicionais para
pratique no trabalho, incluindo guias para o facilitador e itens de avaliação.
Breve nota sobre ferramentas

São muitas as ferramentas disponíveis para visualizar dados. Você pode
usar aplicativos de planilhas como Excel ou Google Sheets. Talvez esteja
familiarizado com criadores de gráficos, como Datawrapper, Flourish ou
Infogram, ou com softwares de visualização de dados como Tableau ou
PowerBI. Ou talvez você escreva código em R ou Python ou aproveite
bibliotecas Javascript como D3.js. Independentemente de quais sejam,
escolha uma ferramenta ou um conjunto delas e conheça-as tanto quanto
puder, de modo a evitar que o instrumento, em si, não se torne um fator
limitante para uma comunicação eficaz com os dados. Nenhuma ferramenta
é inerentemente boa ou má: praticamente qualquer uma pode ser bem
utilizada — ou nem tanto.
Para realizar os exercícios deste livro, você é incentivado a usar todos os
meios a seu alcance para visualizar os dados. Entre eles, as ferramentas que
você usa hoje ou, possivelmente, uma ou outra que gostaria de aprender. Os
visuais que ilustram as soluções do pratique com Cole foram todos criados
no Microsoft Excel. Evidentemente, essa não é sua única escolha, e você é
bem-vindo para usar outras ferramentas. Também estamos adicionando
soluções construídas em outras ferramentas à nossa biblioteca online
[conteúdo em inglês] para você explorar.
No que se refere a ferramentas, há algumas que recomendo fortemente ter
em mãos no momento em que estiver lendo este livro: uma caneta (ou lápis)
e papel. Leve em consideração a possibilidade de ter a seu lado um bloco de
anotações para usar no momento em que faz os vários exercícios. Muitos
deles o impulsionam a rascunhar ou escrever. Existem benefícios
importantes para a criação física e iteração de baixa tecnologia que iremos
explorar e praticar, e que têm o condão de tornar mais eficiente o processo
de trabalho em suas ferramentas técnicas.
Onde obter os dados

Você pode baixar os arquivos com os dados apresentados ao longo deste
livro, e para todos os visuais mostrados nas soluções do pratique com Cole,
em storytellingwithdata.com/letspractice/downloads [conteúdo em inglês].
Vamos começar
Nunca houve na história uma ocasião em que tantas pessoas tivessem
acesso a tantos dados. Mas nossa capacidade de contar histórias com nossos
gráficos e nossas visualizações não acompanhou esse ritmo. Organizações e
indivíduos que desejam avançar devem reconhecer que tais habilidades não
são inerentes, e, portanto, devem investir em seu desenvolvimento. Com
uma abordagem cuidadosa, todos nós temos condições de contar histórias
inspiradoras e influentes com nossos dados.
Ajudar você a levar sua narrativa a partir de dados para um patamar mais
elevado me deixa bastante entusiasmada.
Vamos praticar!
capítulo um
entendendo o contexto
Um pouco de planejamento pode ir longe e levar a comunicações mais
concisas e eficazes. Descobri, em nossos workshops, que dedicamos uma
quantidade cada vez maior de tempo e discussão à primeira lição dada, que
foca no contexto. As pessoas chegam pensando — e querendo — utilizar
seu tempo para conhecer as melhores práticas de visualização de dados e se
surpreendem ao verificar que alocamos bastante desse tempo em tópicos
relacionados de forma mais geral a como planejamos nossas comunicações.
Ao pensar desde o início em nosso público, mensagem e componentes de
conteúdo, obtemos um feedback importante que nos coloca em posição
melhor para criar gráficos, apresentações ou outros materiais baseados em
dados que atenderão às necessidades de nosso público e também às nossas
próprias necessidades.
Os exercícios deste capítulo voltam-se principalmente a três aspectos
importantes do processo de planejamento:
1. Considerar o nosso público: identificar essas pessoas — quem são,

com o que se importam e de que modo podemos conhecê-las melhor
e estruturar nossas comunicações tendo-as em mente.
2. Elaborar e aprimorar a nossa mensagem central: a Grande Ideia
foi apresentada brevemente no SCD; aqui, faremos uma série de
exercícios guiados e independentes para melhor compreender e
praticar esse importante conceito.
3. Conteúdo do planejamento: storyboarding é outro conceito
apresentado no SCD — veremos numerosos exemplos e exercícios
adicionais relacionados ao que incluímos e como o organizamos.
Vamos praticar entendendo o contexto!

Antes disso, vamos revisar o Capítulo 1 do SCD.
Exercício 1.1: conheça o seu público
Quem é o meu público? Com o que essas pessoas se importam? Podem
parecer perguntas óbvias quando paramos e pensamos a respeito, mas com
muita frequência, esquecemos completamente de dar esse primeiro passo.
Conhecer o nosso público, entender as suas necessidades e o que os
impulsiona é uma parte inicial importante do processo para uma
comunicação bem-sucedida com dados.
Vamos examinar isso em sua própria natureza e como podemos conhecer
um novo público.
Imagine que você seja um Analista de Pessoal (alguém que, na área de
Recursos Humanos, exerce a função de analista de dados) em uma empresa
de médio porte. Uma nova chefe de RH acaba de ingressar na organização
(agora ela é a chefe do seu chefe). Para ajudá-la a se familiarizar com as
diferentes áreas da empresa do ponto de vista dos funcionários, lhe pediram
para dar uma visão geral utilizando dados. Isso incluirá itens como
entrevistas e métricas de contratação, uma revisão do headcount [número de
funcionários nos diferentes departamentos da organização] e dados de
rotatividade — números e motivos — de colaboradores. Alguns de seus
colegas em outros setores de RH já tiveram uma reunião de apresentação da
nova líder e entregaram seus respectivos relatórios. Seu gerente direto
almoçou recentemente com a nova chefe de RH.
Como conhecer melhor o seu público (a nova chefe de RH) em tais
circunstâncias? Liste três coisas que você poderia fazer para entender o seu
público: com o que ela se preocupa e como melhor atender às necessidades
dela. Seja específico com relação a quais perguntas você procuraria
responder. Pegue papel e caneta e anote as respostas.
Solução 1.1: conheça o seu público
Este não é um caso em que podemos perguntar diretamente ao nosso
público o que lhe é importante, então é preciso um pouco de criatividade.
Eis aqui três coisas que eu poderia fazer para me preparar para ter sucesso
em tal situação:
1. Falar com os colegas que já se reuniram com a nova líder para

obter uma avaliação das conversações. Eles têm alguma ideia
sobre as prioridades ou os interesses específicos dela? Há alguma
coisa que não correu bem e com a qual se pode aprender e se
adaptar?
2. Falar com meu gerente para obter informações. O meu gerente
almoçou com a nova líder: que percepções ele teve quanto aos
possíveis primeiros aspectos aos quais ela pretende dar mais
atenção? Também preciso entender o que ele considera importante
para ter como foco na reunião inicial.
3. Usar meu conhecimento em dados e contexto, além de um design
bem pensado para estruturar o documento. Como trabalho nesse
meio há algum tempo, tenho uma compreensão geral dos diferentes
tópicos principais em que alguém novo na organização
provavelmente estará interessado, e os dados que podemos usar para
informá-los. Se eu for estratégica na estruturação, posso facilitar a
consulta ao documento e atender a várias possíveis necessidades.
Posso fornecer uma visão geral com os pontos-chave à frente. E,
então, tenho como organizar o restante do documento por tópico
para que a nova líder possa, rapidamente, consultá-lo e obter mais
detalhes sobre as áreas nas quais tem mais interesse.
Exercício 1.2: restrinja o seu público

Quando nos comunicamos, é de extrema importância ter em mente um
público específico. No entanto, muitas vezes nos encontramos perante um
público amplo ou misto. Ao tentar atender às necessidades de muitos, não
atendemos a nenhuma necessidade específica de forma tão direta ou eficaz
como poderíamos caso restringíssemos o nosso foco e público-alvo. Isso
não implica dizer que não nos comunicamos para um público misto, porém,
ter um público específico em mente significa, antes de mais nada, que nos
colocamos em uma posição melhor para atender às necessidades
fundamentais desse público.
Vamos praticar esse processo de limitação para fins de comunicação.
Começaremos lançando uma rede ampla e, em seguida, colocaremos em
ação várias estratégias de concentração. Analise as questões e escreva como
as abordaria. Em seguida, leia as páginas a seguir para entender melhor as
várias estratégias para restringir o nosso público.
Você trabalha em uma loja de roupas de abrangência nacional. E realizou
uma pesquisa entre seus clientes e os clientes de seus concorrentes sobre
vários elementos relacionados às compras de volta às aulas. Você analisou
os dados. Descobriu que sua empresa tem um bom desempenho em certas
áreas e também que há algumas outras áreas de oportunidade em aberto.
Você está próximo do momento de comunicar as suas descobertas.
QUESTÃO 1: Existem muitos grupos diferentes de pessoas (em sua
empresa e, possivelmente, fora dela) que teriam interesse nesses dados.
Quem pode se importar com o desempenho de suas lojas na recente
temporada de compras de volta às aulas? Jogue a rede mais ampla que
puder. Quantos públicos distintos acha que podem estar interessados
nos dados da pesquisa que analisou? Faça uma lista!
QUESTÃO 2: Vamos ser mais específicos. Você analisou os dados da
pesquisa e notou que há diferenças entre as várias lojas na satisfação de
seus clientes quanto ao serviço prestado. Quais possíveis públicos se
importariam com isso? De novo: liste-os. Com isso sua lista de possíveis
públicos-alvo cresceu ou diminuiu? Você adicionou mais algum outro
público à luz dessas novas informações?
QUESTÃO 3: Vamos dar um passo à frente. Você descobriu que existem
diferenças de satisfação entre as lojas. A análise revela itens relacionados
aos vendedores como o principal fator de insatisfação. Você avaliou
diversas opções para solucionar o problema e concluiu por recomendar a
implementação do treinamento dos vendedores como forma de melhorar e
dar consistência aos níveis de serviço nas lojas. Quem pode ser seu
público, agora? Quem se importa com esses dados? Liste seu público
primário. Se tivesse que se limitar a um tomador de decisão específico
neste caso, quem seria?
Solução 1.2: restrinja o seu público

QUESTÃO 1: Há muitos públicos diferentes que podem se interessar por
dados de compras de volta às aulas. A seguir, cito alguns (provavelmente
não é uma lista abrangente):
Liderança sênior
Compradores
Comerciantes
Pessoal de Marketing
Gerentes de loja
Vendedores
Pessoal do atendimento ao cliente
Concorrentes e Clientes
No final das contas, todo mundo pode se interessar por esses dados. O que é
excelente, mas não muito útil quando se quer restringir nosso público com o
propósito de comunicação. Existem várias maneiras para tanto: sendo claros
naquilo que descobrimos, específicos sobre a ação recomendada e focados
em um determinado momento e no tomador de decisões. As respostas às
perguntas restantes ilustrarão como podemos nos concentrar nessas
maneiras de ter um público específico em mente quando nos comunicamos.
QUESTÃO 2: Se houver inconsistência nos níveis do serviço prestado nas
lojas, os seguintes públicos provavelmente se importarão mais:
Liderança sênior
Gerentes de loja
Vendedores
Pessoal do atendimento ao cliente
QUESTÃO 3: Queremos implementar o treinamento, o que levanta

algumas questões para mim. Quem irá preparar e fazer o treinamento?
Quanto custará? A necessidade dessas informações faz com que alguns
novos públicos sejam agregados:
Liderança sênior
RH
Finanças
Gerentes de loja
Vendedores e Pessoal do atendimento ao cliente
Nesta lista é bem possível que estejam todos os públicos para tal
informação. Constatamos inconsistências com os níveis de prestação de
serviço e a necessidade de realizar treinamento. O RH precisará avaliar se
há condição de atender a essa demanda internamente ou se será necessário
trazer parceiros externos para desenvolver ou ministrar o treinamento. O
orçamento é de responsabilidade do setor de Finanças e teremos que
descobrir onde conseguir verba para isso. Será necessário obter a
aquiescência dos gerentes de loja para que seus funcionários participem do
treinamento. Os vendedores e o pessoal de atendimento ao cliente terão que
ser convencidos de que seu comportamento precisa mudar a fim de que eles
levem o treinamento a sério e prestem um serviço consistente de alta
qualidade aos clientes.
Mas nem todos esses grupos são públicos imediatos. Algumas das
comunicações ocorrerão na sequência natural do procedimento.
Para restringir mais, posso refletir sobre em que ponto estamos no tempo:
hoje. Antes de lidar com qualquer um dos itens acima, precisamos da
aprovação de que implantar o treinamento é o curso de ação correto. Uma
decisão é requerida; então, outra maneira de limitar meu público é deixar
claro o momento, bem como a quem cabe a tomada de decisão (a uma ou
mais pessoas) dentro do público mais amplo. Nesse caso, posso assumir que
o tomador de decisão final — a pessoa que dirá: “sim, vamos fazer isso,
estou disposto a liberar os recursos”; ou “não, isso não é nenhum problema,
vamos continuar a fazer as coisas como sempre fizemos” — é uma
determinada pessoa na equipe de liderança: o chefe de vendas no varejo.
Nesse exemplo, adotamos várias maneiras diferentes de restringir nosso
público-alvo para fins de comunicação. Fizemos isso:
1. Sendo específicos sobre o que aprendemos através dos dados,

2. Sendo claros sobre a ação que recomendamos,
3. Verificar em que ponto estamos no tempo (o que é necessário
acontecer agora), e
4. Identificar um tomador de decisão específico.
Você pode usar essas mesmas táticas para restringir o público em seu
próprio trabalho. O Exercício 1.18 em pratique no trabalho o ajudará nisso.
Mas, antes, continuaremos a praticar juntos e voltar nossa atenção para um
recurso muito útil: a planilha da Grande Ideia.
Exercício 1.3: preencha a planilha da Grande

Ideia
A Grande Ideia é um conceito que pode ajudar a obter de forma clara e
sintética a mensagem principal que queremos transmitir. A Grande Ideia
(originalmente apresentada por Nancy Duarte em Ressonância [Alta Books,
2012]) deve (1) articular seu ponto de vista exclusivo, (2) transmitir o que
está em jogo e (3) ser uma frase completa. Dedicar-se logo à sua elaboração
ajuda a dar clareza e concisão à ideia geral que precisamos comunicar ao
nosso público, o que facilita e simplifica planejar o conteúdo para transmitir
a mensagem central.
Nos workshops storytelling com dados, usamos a planilha da Grande Ideia
para ajudar a criar a nossa Grande Ideia. Em geral, os participantes
declaram o quanto essa atividade simples é surpreendentemente útil.
Faremos alguns exercícios envolvendo essa questão para que você possa
praticar e ver exemplos da planilha Grande Ideia em ação. Vamos começar
utilizando o exemplo que acabamos de trabalhar para restringir nosso
público. Relembrando, segue o contexto básico.
Você trabalha em uma loja de roupas de abrangência nacional. E conduziu
uma pesquisa entre seus clientes e os clientes de seus concorrentes sobre
vários elementos relacionados às compras de volta às aulas. Você analisou
os dados. Descobriu que sua empresa tem um bom desempenho em certas
áreas e também que há algumas outras áreas de oportunidade em aberto.
Notou, em particular, haver inconsistências nos níveis de prestação de
serviço nas lojas. Junto com sua equipe, explorou algumas diferentes
alternativas para lidar com isso e gostaria de recomendar a solução por meio
do treinamento de vendedores. Você precisa que haja concordância de que
este é o curso de ação correto e da liberação dos recursos (custo, tempo,
pessoal) necessários para desenvolver e realizar o treinamento.
Pense no público que restringimos no Exercício 1.2: o chefe do varejo.
Examine a planilha Grande Ideia na página a seguir para esse cenário.
Faça suposições conforme necessário para o propósito do exercício.
FIGURA 1.3a A planilha da Grande Ideia
Solução 1.3: preencha a planilha da Grande

Ideia
FIGURA 1.3b A planilha da Grande Ideia preenchida
Exercício 1.4: aprimorar & reformular

Observando o Exercício 1.3 e a Solução 1.3, responda às seguintes
questões.
QUESTÃO 1: Compare-os. Há pontos em comum que se assemelham?
Em que são diferentes? Qual considera mais eficaz e por quê?
QUESTÃO 2: Como você formulou? Reflita sobre a Grande Ideia que
criou originalmente. Você a formulou positiva ou negativamente? Qual é o
benefício ou risco de sua grande ideia? Como você poderia reformular para
ser o oposto?
QUESTÃO 3: Como eu formulei? Revisite a Grande Ideia articulada na
Solução 1.3. Ela está formulada positiva ou negativamente? Qual é o
benefício ou risco dessa Grande Ideia? De novo: como você poderia
reformular para ser o oposto? Há outra forma de aprimorar?
Solução 1.4: aprimorar & reformular

Uma vez que não tenho sua Grande Ideia comigo neste momento, vou me
concentrar na Questão 3, que levanta algumas questões sobre a minha. Ei-la
aqui novamente para referência:
Como eu formulei? Qual é o benefício ou risco? A estruturação no

momento está positiva, com foco no benefício da receita que ganharemos
com o investimento no treinamento dos vendedores.
Como você poderia reformular para ser o oposto? Eu poderia reformular
negativamente de duas maneiras diferentes. Uma bem simples seria focar na
mesma coisa em jogo — receita — mas mudar, enfatizando a perda que
poderia resultar de não agir.
A receita, porém, não é a única coisa em jogo. E se eu souber que meu

público está altamente motivado em ganhar da concorrência? Nesse caso,
eu poderia tentar algo assim:
De que outra forma podemos aprimorar essa Grande Ideia? Não há
uma única resposta certa. São diversos os benefícios possíveis (clientes
mais satisfeitos, maior receita, derrotar a concorrência) e riscos (clientes
insatisfeitos, receita menor, perder para a concorrência, boca a boca
negativo, danos à reputação). O que presumimos ser a maior preocupação
de nosso público influenciará a formulação e o que enfatizamos em nossa
Grande Ideia.
Na vida real, queremos saber o máximo possível sobre nosso público para
fazer suposições inteligentes. Veja o Exercício 1.17 em pratique no
trabalho para obter orientação sobre como conhecer seu público. A seguir,
vamos dar uma olhada em outra planilha da Grande Ideia.
Exercício 1.5: preencha outra planilha da

Grande Ideia
Vamos a uma outra prática com a planilha da Grande Ideia.
Imagine que você seja voluntário em um abrigo para pets, uma ONG cuja
missão seja melhorar a qualidade de vida dos animais por meio de cuidados
veterinários, adoções e educação pública. Você ajuda a organizar eventos
mensais de adoção, o que contribui para o objetivo maior da organização de
aumentar as adoções permanentes em 20% este ano.
Tradicionalmente, esses eventos mensais são realizados em ambientes
abertos em sua comunidade (parques e vias verdes) nas manhãs de sábado.
Mas o evento do mês passado foi diferente. Em razão do mau tempo, o
evento foi realizado no interior da loja de um varejista local de suprimentos
para pets. Surpreendentemente, após o evento, você observou algo
interessante: a adoção de animais de estimação quase dobrou em
comparação com os meses anteriores.
Isso lhe deu algumas ideias sobre os motivos desse aumento e você acha
viável realizar mais eventos de adoção naquele varejista. Você gostaria de
liderar um programa-piloto nos próximos três meses para ver se os
resultados avalizam suas crenças. Para tanto, você precisará de apoio
adicional dos voluntários de marketing do abrigo para animais de estimação
para divulgar os eventos. Você estimou em US$500 os custos mensais para
impressão e três horas de trabalho de um voluntário de marketing. Sua
intenção é pedir ao comitê do evento para aprovar o programa-piloto na
reunião do próximo mês e está planejando sua comunicação.
Preencha a planilha da Grande Ideia a seguir, fazendo as suposições
necessárias para o objetivo deste exercício.
FIGURA 1.5a A planilha da Grande Ideia
Solução 1.5: preencha outra planilha da

Grande Ideia
O quadro a seguir ilustra uma maneira de preencher a planilha da Grande
Ideia para esse cenário.
FIGURA 1.5b A planilha da Grande Ideia preenchida
Exercício 1.6: critique a Grande Ideia

Dar um bom feedback sobre a Grande Ideia é importante, não só quando
trabalhamos com outras pessoas, mas também para criticar e aprimorar
nosso próprio trabalho. Vamos a essa prática.
Você trabalha em um centro de saúde que está analisando as taxas de
vacinas recentes. Seu colega está focado nas oportunidades relacionadas às
vacinas contra a gripe. Ele elaborou a seguinte Grande Ideia para a
atualização que está preparando e pediu seu feedback.
Nossas taxas de vacinação antigripal melhoraram desde o ano passado,
mas é preciso aumentá-las em 2% para atingir a média nacional.
Com essa Grande Ideia em mente, responda em poucas palavras ao que
segue:
QUESTÃO 1: O que você poderia perguntar a seu colega?
QUESTÃO 2: Que feedback você poderia dar à Grande Ideia dele?
Solução 1.6: critique a Grande Ideia

QUESTÃO 1: As perguntas imediatas que eu teria para meu colega seriam
sobre o seu público: Quem são? Com o que eles se importam?
QUESTÃO 2: No sentido de fornecer feedback específico sobre a Grande
Ideia, vamos pensar nos componentes da Grande Ideia — ela deve (1)
articular seu ponto de vista, (2) transmitir o que está em jogo e (3) ser uma
frase completa (e única!). Vamos considerar cada um deles à luz da Grande
Ideia do meu colega.
1. Articular seu ponto de vista, que é: as taxas de vacinação estão

baixas em relação à média nacional e precisam ser aumentadas.
2. Transmitir o que está em jogo. Isso não está claro para mim. Vou
querer fazer algumas perguntas direcionadas para entender melhor o
que está em jogo para o público.
3. Ser uma frase completa (e única!). Foi um bom trabalho nesta frente.
Muitas vezes é difícil resumir nosso ponto de vista em uma única
frase. No mínimo, há espaço nela para, possivelmente, acrescer algo
mais à frase para torná-la mais substancial e transmitir mais claramente
o que está em jogo.
De um modo geral, a Grande Ideia em sua forma atual me diz o quê
(aumentar as taxas de vacinação), mas não o porquê (tampouco entra no
como, embora haja muito pouco que possamos encaixar em uma frase, e
esta peça pode entrar em jogo por meio do conteúdo de apoio).
Você pode argumentar que o motivo é estar abaixo da média nacional, mas
isso não parece convincente o bastante. Será que meu público ficará
motivado por uma comparação com a média nacional? Esse é mesmo o
objetivo certo? É agressivo o suficiente? Ou é agressivo demais? Há como
sermos mais específicos pensando no que será mais motivador para o
público?
Está claro que meu colega acredita que devemos aumentar as taxas de
vacinação contra a gripe. Mas vamos considerar por que o nosso público
deve se importar. Qual o significado disso para eles? Eles são motivados
pela competição: talvez estejamos aquém do que aquele outro centro
médico na cidade, ou nossa área está abaixo dos números do estado, ou
talvez a comparação nacional seja a certa, mas possa ser articulada de uma
forma mais motivadora. Ou, quem sabe, meu público seja motivado por
fazer o bem em geral — poderíamos falar sobre as vantagens do paciente ou
destacar os benefícios gerais de bem-estar da comunidade decorrentes do
aumento das taxas de vacinação. Se pensarmos em reformulação positiva
versus negativa, o que será melhor para este cenário e público?
Durante nossa conversa, meu colega explicará seu processo de pensamento,
o que ele sabe a respeito de seu público e em que suposições se baseia. Esse
diálogo o ajudará a aprimorar sua Grande Ideia e o fará estar mais bem
preparado para falar sobre isso com seu público final. Sucesso!
Exercício 1.7: storyboard!

Às vezes me sinto como um disco riscado porque isto é algo que digo toda
hora: storyboard é a coisa mais importante que você pode fazer desde o
início como parte do processo de planejamento para reduzir as iterações no
futuro e elaborar materiais mais direcionados. Um storyboard é um esboço
visual do seu conteúdo, uma criação de baixa tecnologia (antes de você
criar qualquer conteúdo concreto). Minha ferramenta preferida para
storyboard é uma pilha de notas adesivas, que por serem pequenas nos
forçam a ser concisos em nossas ideias e, além disso, podem ser facilmente
reorganizadas para explorar diferentes fluxos narrativos. Eu normalmente
faço o storyboard em três etapas distintas: brainstorming, edição e busca e
incorporação de feedback.
Faremos algumas aplicações práticas de storyboard para lhe dar uma ideia e
ver abordagens ilustrativas. Começaremos com um exemplo ao qual você já
deve estar familiarizado (vimos isso antes nos Exercícios 1.2, 1.3 e 1.4). A
título de lembrete, segue o contexto básico.
Você trabalha em uma loja nacional de roupas. Liderou uma pesquisa
perguntando a seus clientes e aos da concorrência sobre vários elementos
relacionados às compras de volta às aulas. Você analisou os dados e
descobriu que há algumas áreas em que sua empresa tem um bom
desempenho, bem como algumas áreas de oportunidade. Em particular,
existem inconsistências na prestação de serviço entre as lojas. Junto com
sua equipe, você explorou diferentes alternativas para lidar com isso e
gostaria de recomendar a solução por meio do treinamento de vendedores.
Você precisa da concordância de que esse é o curso de ação correto e da
liberação dos recursos (custo, tempo, pessoal) necessários para desenvolver
e realizar o treinamento.
Reveja a Grande Ideia que criou no Exercício 1.3 (ou, se não criou uma,
selecione uma das Grandes Ideias nas Soluções 1.3 ou 1.4). Conclua as
etapas a seguir com uma grande ideia específica em mente.
ETAPA 1: Faça um Brainstorm! Que tipo de conteúdo você deseja incluir
em sua comunicação? Pegue uma folha de papel em branco ou uma pilha de
adesivos e comece a anotar as ideias. Liste ao menos 20.
ETAPA 2: Edite. Dê um passo para trás. Você teve numerosas ideias.
Como as organizaria de modo a fazerem sentido para outra pessoa? Há
como combiná-las? Que ideias escreveu que não são essenciais e podem ser
descartadas? Quando e como usará os dados? Em que altura você
apresentará a sua Grande Ideia? Crie seu storyboard ou esboço para sua
comunicação. (Recomendo enfaticamente o uso de notas adesivas para esta
parte do processo!)
ETAPA 3: Obtenha feedback. Peça a um parceiro para completar este
exercício; depois, reúnam-se e conversem a respeito. No que seus
storyboards se assemelham? No que diferem? Caso não tenha um parceiro
que concluiu o exercício, você ainda pode falar com alguém sobre seu
plano. Que mudanças faria em seu storyboard depois de conversar sobre ele
com mais alguém? Você aprendeu algo interessante com esse processo?
Solução 1.7: storyboard!

Voltando ao Exercício 1.3, a minha Grande Ideia era a seguinte:
Manterei isso em mente enquanto trabalho nas etapas do storyboard.

ETAPA 1: Abaixo está minha lista inicial de possíveis tópicos/peças de
conteúdos para incluir em meu processo de brainstorming.
ETAPA 2: Figura 1.7 ilustra como posso organizar a lista anterior em um
storyboard.
FIGURA 1.7 Compras da volta às aulas: um possível storyboard

A Figura 1.7 ilustra a resposta “certa”? Não. Você sempre terminará com
uma grade perfeita de notas adesivas como esta? Não é provável. Existe
alguma coisa que você teria feito de outra forma? Provavelmente. Há
alterações adicionais que eu faria? Sim. Revisitaremos este cenário um
pouco mais tarde para explorar como refinar ainda mais esse storyboard.
Mas, por ora, considere isso como um storyboard ilustrativo; voltemos
agora nossa atenção para a Etapa 3.
ETAPA 3: Que feedback você tem para mim sobre este storyboard? No que
o seu é semelhante? Em que difere? Considere como você pode aplicar esta
abordagem a um projeto atual com o qual está lidando. Os exercícios 1.23,
1.24 e 1.25 em pratique no trabalho o ajudarão a fazer exatamente isso.
Antes, porém, faremos alguns storyboards adicionais de prática guiada.
Exercício 1.8: storyboard (de novo!)

Para este exercício, criaremos um storyboard usando o programa-piloto de
adoção de pets apresentado no Exercício 1.5. Relembrando:
Imagine que você seja voluntário em um abrigo local para pets, uma ONG
cuja missão seja melhorar a qualidade de vida dos animais de estimação por
meio de cuidados veterinários, adoções e educação pública. Você ajuda a
organizar eventos mensais de adoção desses animais, que contribuem para o
objetivo maior da organização de aumentar em 20% as adoções
permanentes de pets este ano.
Tradicionalmente, esses eventos mensais são realizados em ambientes
abertos em sua comunidade (parques e áreas verdes) nas manhãs de sábado.
Mas o evento do mês passado foi diferente. Em razão do mau tempo, o
evento foi realizado no interior da loja de um varejista local de suprimentos
para pets. Surpreendentemente, após o evento, você observou algo
interessante: a adoção de animais de estimação quase dobrou em
comparação com os meses anteriores.
Você tem algumas ideias sobre os motivos desse aumento e acha viável
realizar mais eventos de adoção naquele varejista. Você gostaria de
conduzir um programa-piloto nos próximos três meses para ver se os
resultados avalizam suas crenças. Para tanto, precisará de apoio extra dos
voluntários de marketing do abrigo para pets para divulgar os eventos. Você
estimou em US$500 os custos mensais para impressão e três horas de
trabalho de um voluntário de marketing. Sua intenção é pedir ao comitê do
evento para aprovar o programa-piloto na reunião do próximo mês e está
planejando sua comunicação.
Reveja a Grande Ideia que você criou no Exercício 1.5 (ou se você não
criou uma, utilize a Grande Ideia da Solução 1.5). Conclua as etapas a
seguir com essa Grande Ideia específica em mente.
ETAPA 1: Brainstorm! Nesta primeira etapa, faça um brainstorm de quais
detalhes podem ser necessários para incluir na eventual apresentação. Anote
as ideias em uma folha de papel em branco ou em adesivos. Prepare uma
lista com ao menos 20 ideias. Para ajudar em seu processo de
brainstorming, pergunte-se: a organização já tentou um programa-piloto
antes? O comitê de eventos precisará entender os riscos e benefícios deste
programa? Estão propensos a responder favoravelmente, ou não? Você tem
dados históricos sobre o número de adoções em espaços comunitários? Sabe
se outros abrigos tiveram êxito nisso? De que modo você medirá e avaliará
os resultados do piloto de três meses? O que é o sucesso para você?
ETAPA 2: Edite. Examine todas as ideias que você obteve na Etapa 1. A
seguir, vamos planejar como colocá-las em uso. Determine quais partes do
possível conteúdo são essenciais e quais podem ser descartadas. Crie seu
storyboard ou esboço para a apresentação. Ajuda muito perguntar durante o
processo de edição e organização: tendo identificado a provável resposta de
seu público na Etapa 1, você começará com a Grande Ideia ou precisará
avançar até chegar nela? Até que ponto seu público está a par do sucesso
recente — será preciso comunicar esse contexto ou ele já é bem conhecido?
Quais outros detalhes o público desconhece que podem exigir mais tempo
ou dados para embasá-los? O seu público aceitará sua proposta ou você
precisará convencê-los? Qual a melhor maneira de fazer isso?
com mais alguém? Você aprendeu algo interessante com esse processo?
Solução 1.8: storyboard (de novo!)

Voltando ao Exercício 1.5, minha Grande Ideia era a seguinte:
Manterei isso em mente enquanto trabalho nas etapas de storyboard.

ETAPA 1: A seguir, minha lista inicial de possíveis tópicos para incluir em
meu processo de brainstorming.
ETAPA 2: Figura 1.8 ilustra como posso organizar a lista anterior em um

storyboard.
FIGURA 1.8 Programa-piloto de adoção de pets: um possível
storyboard
ETAPA 3: Que feedback você tem para mim sobre este storyboard? No que
o seu é semelhante? Em que difere? Considere como você pode aplicar esta
abordagem a um projeto atual com o qual está lidando. Consulte os
exercícios 1.23, 1.24 e 1.25 para obter orientação sobre o storyboard no
trabalho.
Você praticou restringir seu público, formular sua Grande Ideia e fazer
storyboards comigo. A seguir, mais práticas de baixo risco para você
enfrentar por conta própria.

Vamos supor que você trabalha em uma empresa de consultoria e tem um
novo cliente, o diretor de marketing de um importante fabricante de rações
para animais de estimação. Sua função o deixa um nível afastado do seu
público: em vez de interagir com ele diretamente, você prepara análises e
relatórios para o chefe, o qual se vale deles para trabalhar com os clientes,
e, depois, lhe repassa o feedback obtido ou necessidades adicionais.
Como você pode conhecer melhor seu público nesse caso? Liste três coisas
que você pode fazer para entender melhor seu público e o que importa
para ele. De que modo ter seu gerente como intermediário pode complicar
as coisas? Como usar isso a seu favor? Que outras considerações é preciso
fazer para ter sucesso em tal cenário?
Escreva um ou dois parágrafos para responder a essas perguntas.

Agora você vai praticar como restringir o público. Leia o que se segue e,
depois, analise as várias questões apresentadas para ver como pode
restringir seu público a fim de comunicar diferentes pressupostos.
Imagine que você trabalha para um grupo médico regional. Você e vários
colegas concluíram há pouco uma avaliação dos fornecedores A, B, C e D
para a categoria de produtos XYZ. Na análise foram examinados os custos
históricos por instalação e o nível de satisfação do paciente e do médico, e
efetuadas projeções futuras de custo. Você está preparando uma
apresentação com essas informações.
QUESTÃO 1: Existem muitos grupos diferentes de pessoas (dentro e fora
de sua empresa) que podem estar interessados nesses dados. Em quem
consegue pensar que se interessa com a comparação dos vários
fornecedores quanto ao uso histórico, à satisfação do paciente e do médico e
às projeções de custo? Lance uma rede tão ampla quanto possível. Quantos
públicos distintos pode identificar que talvez se interessem por essas
informações? Liste-os!
QUESTÃO 2: Sejamos mais específicos. Os dados mostram que o uso
histórico variou muito por instalação médica, com algumas usando
principalmente o Fornecedor B e outras principalmente o Fornecedor D (e
um uso histórico limitado dos Fornecedores A e C). Você também notou
que a satisfação em todos os níveis é mais alta para o Fornecedor B. Quais
possíveis públicos podem se importar com isso? De novo, liste-os. Isso
deixa sua lista de possíveis públicos-alvo mais longa ou mais curta do que
era? Você adicionou algum possível público à luz dessas novas
informações?
QUESTÃO 3: É hora de dar um passo à frente. Você analisou todos os
dados e percebeu que há uma economia significativa de custos em um
contrato de fornecedor único ou duplo. Contudo, qualquer um deles
significará mudanças para alguns centros médicos relativamente ao uso
histórico do fornecedor. Você precisa decidir como avançar
estrategicamente nessa situação. Então, quem pode ser seu público?
Quem se importa com esses dados? Liste seus públicos primários. Caso
tivesse que se restringir a um tomador de decisões específico, quem seria?
Exercício 1.11: vamos reformular

O que está em jogo para o seu público é um componente da Grande Ideia.
Como discutimos, isso pode ser reformulado em termos de benefícios (o
que seu público tem a ganhar se agir da maneira que você recomenda?) ou
em termos de riscos (o que seu público tem a perder se não agir de
acordo?). Com frequência, vale a pena explorar a reformulação positiva e
negativa enquanto você pensa no que pode funcionar melhor para sua
situação específica.
Considere as seguintes Grandes Ideias e responda às perguntas que as
acompanham para praticar a identificação e o retrabalho de como cada uma
é formulada.
GRANDE IDEIA 1: Devemos aumentar os incentivos para preencher
nossa pesquisa por e-mail, a fim de obter dados de melhor qualidade para
ter um bom entendimento dos pontos fracos de nossos clientes.
(A) Esta Grande Ideia está formulada de forma positiva ou negativa?
(B) Qual é o benefício ou o risco dessa Grande Ideia?
(C) Como você poderia reformular para o oposto?
GRANDE IDEIA 2: Podemos não atingir a meta de lucro por ação se não
realocarmos recursos para apoiar os mercados emergentes agora que a
receita de nossa linha tradicional de negócios está estagnada.
GRANDE IDEIA 3: A campanha de marketing digital do último trimestre
provocou o aumento de tráfego e vendas que havíamos previsto. Assim,
devemos manter o atual patamar de gastos para atingir a meta de vendas
deste ano.
Exercício 1.12: qual é a Grande Ideia?

Elaboramos uma série de exercícios para que você se sinta confortável ao
trabalhar na planilha da Grande Ideia e também para ver as possíveis
soluções (Exercícios 1.3 e 1.5). Os próximos exercícios são semelhantes —
delineamos um cenário e lhe pedimos para preencher a planilha da Grande
Ideia — mas agora sem uma resposta ilustrativa. Em vez disso, cabe a você
criticar e aprimorar o que criou.
Você é o Diretor Financeiro (CFO) de um varejista nacional. Entre suas
funções como responsável pelo bem-estar das finanças da empresa incluem-
se analisar e relatar os pontos fortes e fracos financeiros e propor ações
corretivas. Sua equipe de analistas recém terminou uma revisão do primeiro
trimestre e identificou que a empresa provavelmente encerrará o ano fiscal
com uma perda de US$45 milhões se as despesas operacionais e vendas
acompanharem as últimas projeções.
Em face de uma recente desaceleração econômica, aumentar as vendas é
improvável. Portanto, você crê que a perda projetada só pode ser combatida
controlando as despesas operacionais e que a diretoria deve implementar
uma política de controle de despesas (“iniciativa de controle de despesas
ABC”) imediatamente. Você relatará os resultados do primeiro trimestre em
uma próxima reunião da Diretoria e está planejando comunicar um resumo
dos resultados financeiros por meio do PowerPoint, que apresentará junto
com a sua recomendação.
Nessa apresentação você tem duas metas:
1. Fazer com que o Conselho de Administração entenda as implicações

em longo prazo de encerrar o ano com prejuízo líquido, e
2. Obter o aval dos gerentes operacionais (CEO e executivos) para
implementar a “iniciativa de controle de despesas ABC”
imediatamente.
Preencha a planilha da Grande Ideia da página seguinte para este

cenário, fazendo suposições conforme necessário para a finalidade do
exercício.
FIGURA 1.12 A planilha da Grande Ideia
Exercício 1.13: qual é a Grande Ideia (desta

vez)?
Vamos a uma outra prática com a planilha da Grande Ideia.
Imagine que você é um estudante universitário aplicado participando, nos
últimos três anos, do Diretório Central de Estudantes. Um dos objetivos do
diretório é gerar uma experiência positiva no campus, representando o
corpo discente para professores e administradores e elegendo representantes
de cada disciplina de graduação. Você está envolvido no planejamento das
próximas eleições. No ano passado, a participação eleitoral dos alunos nas
eleições foi 30% menor do que nos anos anteriores, indicando um menor
envolvimento entre o corpo discente e seu órgão representativo. Você e um
outro membro do diretório concluíram uma pesquisa de benchmarking
[processo de comparação e práticas organizacionais] em outras
universidades e descobriram que naquelas em que há maior participação
eleitoral, seus diretórios eram mais eficazes para realizar mudanças. Em sua
opinião, há uma oportunidade de aumentar a participação eleitoral na
eleição deste ano mediante uma ação de conscientização sobre a missão do
diretório através de uma campanha publicitária voltada aos alunos. Você
tem agendada uma reunião com o presidente do corpo discente e o comitê
financeiro, ocasião em que apresentará sua recomendação.
Seu objetivo final é obter um orçamento de US$1 mil para a campanha
publicitária de conscientização de por que o corpo discente deve votar
nessas eleições.
ETAPA 1: Considerando essa situação, preencha a seguinte planilha da
Grande Ideia, fazendo suposições conforme necessário para a finalidade
deste exercício. (Não ignore as etapas 2 e 3 que a seguem.)
ETAPA 2: Suponhamos que você acabou de tomar conhecimento de que
seu público-alvo — o presidente do corpo discente — não comparecerá à
próxima reunião devido a um conflito de agenda. A vice-presidente
comandará a reunião e aprovará ou não sua solicitação de orçamento. Com
base nisso, responda ao seguinte:
(A) Você não conhece bem a vice-presidente. O que poderia fazer para
conhecê-la melhor? Identifique uma coisa que você pode fazer
imediatamente — antes da reunião — para entender melhor o que é
importante para ela e algo que fará durante sua gestão no conselho para
entender melhor a vice-presidente em futuras comunicações.
(B) Revisite sua formulação da Grande Ideia. Você a escreveu com um foco
positivo ou negativo? O que pode fazê-lo mudar para uma reformulação
oposta devido a esse novo público?
ETAPA 3: Você gostaria de solicitar feedback sobre sua Grande Ideia. Está
se decidindo entre duas pessoas para isso: (1) seu colega de quarto ou (2)
um colega do conselho. Responda o seguinte:
(A) Quais seriam as vantagens ou desvantagens de cada um?
(B) Que diferenças você prevê na conversa com eles?
(C) Quem você escolheria para solicitar feedback? Por quê?
Exercício 1.14: como poderíamos organizar

isso?
Há diversas maneiras de organizar o conteúdo que apresentamos. O
storyboard nos permite planejar o desejado e considerar diferentes arranjos
de acordo com nosso público e o que esperamos alcançar quando nos
comunicarmos com eles. Observe os possíveis componentes de um
storyboard na Figura 1.14 (que são apresentados sem uma ordem
específica) e responda às seguintes perguntas.
FIGURA 1.14 Possíveis componentes de um storyboard
QUESTÃO 1: Como você organizaria esses componentes em um
storyboard? (Com o que começaria? Com o que terminaria? De que maneira
ordenaria os tópicos entre eles?) Qual a base de suas decisões sobre como
ordenar o conteúdo?
QUESTÃO 2: Digamos que você tenha feito algumas suposições sobre os
dados como parte de sua análise. Em que ponto de seu planejamento você
incluiria isso? Por quê?
QUESTÃO 3: Suponha que você esteja fazendo uma apresentação para um
público altamente técnico e prevê que haverá muitas perguntas e discussões
sobre os dados e análise. Isso afeta o jeito como ordenaria seu conteúdo? Há
elementos adicionais que você incluiria ou removeria?
QUESTÃO 4: Imagine o seguinte: você tem um conhecimento sólido dos
dados, mas há um contexto importante que requer a contribuição de seu
público para que todos entendam o quadro completo. Isso afeta o modo
como você organizaria seu conteúdo? Onde e de que modo solicitaria a
opinião do público? Você adicionaria ou removeria algum elemento?
QUESTÃO 5: Suponha que você esteja fazendo uma apresentação para a
liderança sênior. Você sabe que terá apenas um curto período de tempo
(talvez ainda menor do que o agendado). Isso tem implicações na forma
como organizaria o conteúdo? Por que (sim ou não)?
Exercício 1.15: storyboard!
Para este exercício, criaremos um storyboard usando a atualização
financeira do primeiro trimestre do CFO apresentada no Exercício 1.12.
Relembrando, o pano de fundo é o seguinte:
Você é o Diretor Financeiro (CFO) de um varejista nacional. Entre suas
funções como responsável pelo bem-estar das finanças da empresa incluem-
se analisar e relatar os pontos fortes e fracos financeiros e propor ações
corretivas. Sua equipe de analistas recém terminou uma revisão do primeiro
trimestre e identificou que a empresa provavelmente encerrará o ano fiscal
com uma perda de US$45 milhões se as despesas operacionais e vendas
acompanharem as últimas projeções.
Em face de uma recente desaceleração econômica, aumentar as vendas é
improvável. Portanto, você crê que a perda projetada somente pode ser
combatida controlando as despesas operacionais e que a diretoria deve
implementar uma política de controle de despesas (“iniciativa de controle
de despesas ABC”) imediatamente. Você relatará os resultados do primeiro
trimestre em uma próxima reunião da Diretoria e está planejando comunicar
um resumo dos resultados financeiros por meio do PowerPoint, que
apresentará junto com sua recomendação.
Nessa apresentação você tem duas metas:
1. Fazer com que o Conselho de Administração entenda as implicações

de longo prazo de encerrar o ano com prejuízo líquido, e
2. Obter o aval dos gerentes operacionais (CEO e executivos) para
implementar a “iniciativa de controle de despesas ABC”
imediatamente.
Reveja a Grande Ideia que criou no Exercício 1.12 (se não fez, faça isso
agora!). Conclua as etapas abaixo com essa Grande Ideia em mente.
ETAPA 1: Brainstorm! Nesta primeira etapa, faça um brainstorm de quais
detalhes podem ser necessários para incluir na eventual apresentação. Anote
as ideias em uma folha de papel em branco ou em adesivos. Prepare uma
lista com ao menos 20 ideias. Para ajudar, pergunte-se: É a primeira vez que
você apresenta sua Grande Ideia a esse público? Prevê que eles responderão
favoravelmente ou não? Quão frequentemente eles viram os dados que lhes
mostrará? É uma atualização regular ou será preciso dar-lhes tempo para se
informarem sobre novos termos ou novas metodologias? Você prevê a
necessidade de obter a adesão do tomador de decisões sobre suas
recomendações? Em caso afirmativo, quais tipos de dados precisam ser
incluídos?
ETAPA 2: Edite. Examine todas as ideias que você obteve na Etapa 1.
Determine o que é essencial e o que pode ser descartado. Crie seu
storyboard ou esboço para a apresentação. Ajuda muito perguntar durante o
processo de edição e organização: tendo identificado a provável resposta de
seu público na Etapa 1, você começará com a Grande Ideia ou precisará
avançar na definição dela? Quais detalhes o público vê regularmente que
podem ser descartados? Quais detalhes são novos para o público que podem
exigir mais tempo ou dados embasando-os? Existem peças que podem ser
combinadas?
com mais alguém? Aprendeu algo interessante?
Exercício 1.16: storyboard (de novo!)

Para este exercício, iremos criticar e revisar um storyboard usando o
exemplo de eleições universitárias do Exercício 1.13. Rememorando:
Você é um estudante universitário aplicado participando, há três anos, do
Diretório Central de Estudantes. Um dos objetivos do DCE é gerar uma
experiência positiva no campus, representando o corpo discente para
professores e administradores e elegendo representantes de cada disciplina.
Você está envolvido no planejamento das próximas eleições. No ano
passado, a participação eleitoral dos alunos nas eleições foi 30% menor do
que nos anos anteriores, indicando um menor envolvimento entre o corpo
discente e seu órgão representativo. Você e um outro membro do diretório
concluíram uma pesquisa de benchmarking em outras universidades e
descobriram que naquelas em que há maior participação eleitoral, seus
diretórios eram mais eficazes para efetuar mudanças. Em sua opinião, há
uma oportunidade de aumentar a participação eleitoral na eleição deste ano
mediante uma ação de conscientização sobre a missão do diretório através
de uma campanha publicitária voltada aos alunos. Você tem agendada uma
reunião com o presidente do corpo discente e o comitê financeiro, ocasião
em que apresentará sua recomendação.
publicitária de conscientização sobre por que o corpo discente deve votar
nessas eleições.
QUESTÃO 1: Seu colega membro do conselho criou o seguinte storyboard
(Figura 1.16) para a comunicação com o presidente do corpo discente e
solicitou seu feedback. Critique o storyboard tendo em vista estas questões:
(A) Qual a ordenação atual (cronológica, conforme a Grande Ideia, ou
através de qualquer outro fator)?
(B) Quais aspectos você combinaria? O que adicionaria? O que removeria?
(C) Como você sugeriria revisar o storyboard com base em sua crítica?
FIGURA 1.16 Storyboard do colega para as eleições universitárias
QUESTÃO 2: Você já sabe que a vice-presidente comandará a reunião e
decidirá pela aprovação ou não de sua campanha publicitária de US$1 mil.
Ela é uma mulher ocupada e você ficou sabendo por outras pessoas que a
conheciam que ela dá total atenção à apresentação das demandas, mas tem
uma agenda frequentemente lotada, muitas vezes inclinando-a a encurtar as
reuniões. À luz dessa mudança de público principal, reexamine seu
storyboard revisado da Questão 1C. Que fatores o fariam promover
alterações no fluxo? Você adicionaria ou removeria componentes?
QUESTÃO 3: Reexamine o storyboard revisado que você criou em 1C e
responda às seguintes perguntas:
(A) Por que decidiu colocar a chamada à ação em seu local atual?
(B) Ao criar este storyboard, quais foram as vantagens de usar notas
adesivas em vez de software?
(C) Que benefícios você obteve criando este storyboard?
Você praticou comigo e por conta própria. A seguir, falaremos sobre como
você pode aplicar as estratégias que abordamos em seu trabalho.

Ao se comunicar, é útil começar identificando seu público principal e
refletindo sobre o que é importante segundo o ponto de vista dele. Ainda
que você não conheça o seu público, há meios de esclarecer o que os
impulsiona. Você pode conversar com eles e fazer perguntas para entender
melhor suas necessidades? Conhece pessoas parecidas com o seu público?
Você tem colegas que se comunicaram com sucesso (ou não) com seu
público e podem ter uma perspectiva a oferecer? Que suposições você pode
fazer a respeito do que preocupa ou motiva essas pessoas, os preconceitos
que podem ter, se consideram que os dados são importantes e, nesse caso,
de que modo podem reagir ao que você precisa transmitir? Conforme
discutimos, ser claro sobre isso pode colocá-lo em uma posição melhor para
se comunicar com sucesso.
No caso de seu público ser variado, com diferentes segmentos ou pessoas se
preocupando com coisas diferentes, vale a pena criar grupos de pessoas
semelhantes e trabalhar neste exercício considerando cada um deles. Nas
situações em que você identificar sobreposição das necessidades deles, esse
pode ser um lugar útil para se comunicar.
Se você faz suposições sobre seu público — e quase sempre fazemos! —,
converse a respeito com um ou dois colegas. Eles concordam com você?
Peça-lhes para ajudar a identificar e testar a consistência de suas suposições.
Diga-lhes para bancar o advogado do diabo e adotar um ponto de vista
contrário, a fim de poder praticar como responder a isso. Quanto mais você
puder fazer para antecipar de que modo as coisas podem dar errado e se
preparar para isso, melhor.
Escolha um projeto no qual há necessidade de comunicar algo a alguém.
Identifique ações específicas que você pode tomar para conhecer
melhor seu público e entender o que é importante para ele. Ao fazer
isso, o que está pressupondo? Quão relevantes serão as consequências se
tais pressupostos estiverem equivocados? De que outra forma você pode se
preparar para o público com o qual se comunicará? Liste ações específicas
e, em seguida, execute-as!

Conforme discutimos, pode ser útil, ao se comunicar, ter um público
específico em mente. Isso nos permite realmente direcionar nossa
comunicação. O exercício a seguir o ajudará a pensar de que maneira pode
restringir o seu público.
ETAPA 1: Considere um projeto que requer uma comunicação orientada
por dados. Qual é o projeto?
ETAPA 2: Comece jogando uma rede ampla: liste todos os possíveis
públicos capazes de se importar com aquilo que você compartilhará. Faça
isso por escrito! Quantos lhe vêm à cabeça?
ETAPA 3: Será que você anotou todos eles? Aposto que existem mais. Veja
se consegue adicionar algo à lista que acabou de fazer.
ETAPA 4: Agora, vamos restringir. Leia as perguntas a seguir e liste o
público que mais se importará com cada uma destas coisas.
(A) O que você aprendeu com os dados? Qual público (ou públicos) se
preocupa com isso?
(B) Que ação você está recomendando? Quem precisa realizá-la?
(C) Em que ponto estamos no tempo — o que precisa acontecer agora?
(D) Quem é o tomador de decisão final ou o grupo de tomadores de
decisão?
(E) Levando em conta tudo o que foi dito acima, quem é (ou são) o público
principal com o qual você precisa se comunicar?
Exercício 1.19: identifique a ação

Quando a comunicação tem propósitos explanatórios, devemos sempre
querer que nosso público faça alguma coisa — que ele aja. Raramente é tão
simples como “Encontramos x; portanto, você deve fazer y.” Em vez disso,
muitas vezes há nuances que surgem para determinar quão explícito deve
ser o próximo passo que desejamos que nosso público dê. Por vezes, há
situações em que podemos precisar da opinião dele para ajudar a determinar
um curso de ação adequado. Em outros casos, queremos deles que
executem a próxima etapa por conta própria. Seja como for, nós — como
comunicadores — devemos ser muito claros sobre como pensamos que a
ação deve ser.
Considere um projeto atual no qual você necessita comunicar algo a um
público. Liste as possíveis ações que essas pessoas podem realizar com base
nos dados que você está compartilhando. Qual é a ação principal que você
deseja que ele realize? Seja específico — suponha que você dirá a seguinte
frase para seu público:
“Depois de ler meus slides ou ouvir minha apresentação, você deve
_____________________________.”
Se você estiver com problemas, consulte a lista a seguir e pondere se algum
deles pode se aplicar ou gerar ideias:
| aceitar | concordar | aprovar | começar | acreditar | orçar | comprar ||
patrocinar | mudar | colaborar | iniciar | considerar | continuar | | contribuir |
criar | debater | decidir | defender | desejar | determinar || devotar-se |
diferenciar | discutir | distribuir | desinvestir | fazer | | enfatizar | fortalecer |
encorajar | engajar | estabilizar | examinar | facilitar || familiarizar-se | formar
| libertar | implementar | incluir | incrementar | | influenciar | investir |
revigorar | permanecer | saber | aprender | gostar || manter | mobilizar |
mover | associar-se | pagar | persuadir | planejar || procurar | promover |
perseguir | realocar | receber | recomendar | | reconsiderar | reduzir | refletir |
relembrar | relatar | responder || reusar | reverter| revisar | assegurar |
compartilhar | trocar | | apoiar | simplificar | principiar | tentar | entender |
validar | verificar |
Exercício 1.20: preencha a planilha da

Grande Ideia
Identifique um projeto no qual está trabalhando e que necessite ser
comunicado de uma forma orientada por dados. Reflita e preencha a
planilha que se segue. Uma nova cópia da planilha da Grande Ideia pode ser
baixada em storytellingwithdata.com/letspractice/bigidea [conteúdo em
inglês].
Exercício 1.21: solicite feedback sobre a sua

Grande Ideia
Após criar a sua grande ideia, a próxima etapa crítica é conversar sobre ela
com outra pessoa.
Escolha um parceiro, sua planilha da Grande Ideia preenchida, e 10
minutos. Caso ele não esteja familiarizado com o conceito da Grande Ideia,
peça-lhe para ler a seção relacionada do SCD com antecedência ou apenas
lhe conte sobre os três componentes (ele deve articular seu ponto de vista,
transmitir o que está em jogo e ter uma frase completa e única). Diga a seu
parceiro que espera dele um feedback sincero que o ajudará a melhorar a
mensagem abrangente que deseja transmitir a seu público. Peça-lhe que
faça uma série ampla de perguntas para que possa entender o que você
deseja comunicar e ajudá-lo a obter clareza por meio das palavras que você
usa.
Leia a sua Grande Ideia para seu parceiro. Daí, então, deixe a conversa fluir.
Caso isso não aconteça, consulte as seguintes perguntas.
Qual é o seu objetivo geral? O que seria um êxito nessa situação?

Quem é seu público-alvo?
Há alguma linguagem especializada (palavras, termos, frases, siglas)
não familiar ou que deva ser definida?
A ação é clara?
Se você definiu o que deseja que aconteça segundo seu ponto de
vista, como você poderia reformular considerando o ponto de vista
do público?
O que está em jogo? Isso será atraente para seu público? Se não,
como você pode mudar? “E daí?” é sempre uma boa pergunta a se
fazer em relação a isso — por que seu público deveria se importar?
O que é importante para ele?
Existem outras palavras ou frases que lhe possibilitam transmitir seu
ponto de vista com mais facilidade?
Seu parceiro pode repetir para você sua mensagem principal usando
suas próprias palavras?
“Por quê?” é provavelmente a melhor pergunta que seu parceiro
pode fazer — e continue a perguntar, levando você a articular sua
lógica de modo a ajudá-lo a aprimorar a sua Grande Ideia.
Revise a sua Grande Ideia ao longo ou após a conversa com o parceiro. Se

algo ainda parecer difícil ou pouco claro, ou se você simplesmente quiser
uma nova perspectiva, repita este exercício com mais alguém.
Veja o Exercício 9.7 no Capítulo 9: trata-se de um guia do facilitador sobre
como conduzir uma sessão de grupo formal da Grande Ideia. A seguir,
falaremos sobre como usar a Grande Ideia em projetos de equipe.
Exercício 1.22: criar a Grande Ideia como

uma equipe
Você está trabalhando em um projeto como parte de uma equipe? Este é um
ótimo exercício cuja realização garante que todos estejam alinhados e se
dedicando a alcançar o mesmo objetivo.
1. Dê a cada colega uma cópia da planilha da Grande Ideia — baixe de

storytellingwithdata.com/letspractice/bigidea [conteúdo em inglês] —
e peça-lhes para trabalhar individualmente e elaborar a Grande Ideia
deles tendo em vista o projeto.
2. Reserve uma sala com um quadro branco ou compartilhe um
documento e escreva cada uma das Grandes Ideias. Peça a cada um
para ler em voz alta.
3. Abra uma discussão. Quais são as semelhanças entre as várias
declarações? Alguém parece desalinhado? Quais palavras ou frases
refletem melhor a essência do que você deseja comunicar?
4. Crie uma Grande Ideia principal, excluindo partes, acrescentando algo
aqui e acolá, e aprimorando conforme necessário.
Este exercício ajuda a garantir que todos estejam de acordo e fortaleçam sua
adesão à medida que veem os componentes de sua Grande Ideia fluindo
para a Grande Ideia principal. Esse é um processo que também pode
provocar conversas incríveis, capazes de ajudar todos a terem clareza e
confiança sobre o que precisa acontecer.
Exercício 1.23: ponha as ideias para fora!

Vamos por em prática uma boa primeira etapa do processo de storyboard: o
brainstorming. Considere um projeto para o qual precisa criar uma
comunicação explanatória, como uma apresentação de slides. Deixe à mão
um bocado de notas adesivas e uma caneta. Encontre um local de trabalho
tranquilo equipado com uma mesa grande ou quadro branco. Marque 10
minutos no cronômetro e veja quantas ideias consegue tirar da cabeça e
colocá-las em adesivos. Imagine que cada pequeno quadrado reflete uma
parte do possível conteúdo de seu conjunto de slides. Porém, dê livre curso
a seus pensamentos, não os filtre, faça com que seja um processo catártico
(não há ideias ruins durante essa etapa). A essa altura, não importa a ordem
ou modo de as ideias se encaixarem. Basta ver quantas notas adesivas
consegue preencher em um certo período de tempo.
Dica: faça este exercício de baixa tecnologia após lidar com os dados tempo
suficiente para saber o que deseja comunicar com eles, mas antes de criar
conteúdo com seu computador. Este exercício é melhor executado depois de
criar, solicitar feedback e aprimorar a Grande Ideia para o projeto fornecido
(consulte os Exercícios 1.20 e 1.21).
Se perceber que ainda está anotando ideias quando o cronômetro desligar,
sinta-se à vontade para esticar o tempo. Concluído este exercício, vá para o
Exercício 1.24.
Exercício 1.24: organize suas ideias em um
storyboard
Você concluiu o Exercício 1.23 — as ideias saltaram de sua cabeça para as
notas adesivas; agora é hora de organizá-las. Dê um tempo e pense sobre
qual estrutura abrangente seria capaz de unir tudo de maneira a fazer
sentido para outra pessoa. Talvez ajude preencher adesivos adicionais para
metatópicos ou temas à medida que você organiza suas ideias. De que modo
você pode agrupar as coisas? O que pode ser eliminado?
Falando em eliminar, comece a separar o que pode ser descartado. Para
cada nota adesiva, pergunte-se: isso ajuda a transmitir a minha Grande
Ideia? Caso não consiga encontrar um bom motivo, coloque-a na pilha de
descarte.
Eis algumas perguntas específicas a serem consideradas na determinação de
qual pedido poderia funcionar melhor para a sua situação:
De que maneira você fará a apresentação para seu público: ao vivo,

por telefone, por meio de um webinário, ou enviando algo para uso
individual, a critério de cada um?
Que tipo de ordenação será mais adequada para transmitir seu
conteúdo ao público? Faz sentido começar com a ação que deseja
deles, desenvolver de modo a deixar isso para o final, ou algo
intermediário?
Qual contexto é essencial? Seu público precisa saber desde o início
ou será melhor mais tarde? Com que rapidez você deve perguntar:
“E daí?”
Você já usufrui de credibilidade com o seu público ou precisa
construí-la? Se precisa, como fará isso?
Foram feitas suposições em seu trabalho? Quando e como você deve
apresentá-las? E se elas estiverem erradas? Caso estejam, haverá
mudança substancial na mensagem?
Você precisa de informações do seu público? Como e onde você
pode obtê-las?
Há congruência e convergência nos dados? Eles confirmam as
expectativas ou as contrariam? Quais dados ou exemplos você
integrará e em que ponto?
Qual a melhor forma de estabelecer um terreno comum, obter adesão
e agir imediatamente?
Não há um único caminho certo, mas as respostas às perguntas anteriores

serão úteis para pensar em diferentes opções que podem funcionar bem em
sua situação específica. Se houver uma mensagem que não causa impacto
nos dados, ou outro conteúdo que o incomode, deixe de reserva —
fisicamente, colocando mais tarde no documento (talvez no apêndice), ou,
visualmente, tirando-lhe a ênfase e realçando os componentes mais
importantes que você precisa para comunicar.
Veremos estratégias adicionais para ordenar o conteúdo ao discutirmos
sobre Histórias no Capítulo 6. Enquanto isso, vá para o Exercício 1.25 e
obtenha feedback sobre seu storyboard.
Exercício 1.25: solicite feedback sobre o seu

storyboard
Após criar o seu storyboard, converse sobre ele com outra pessoa. Há
alguns benefícios nisso. Primeiro, simplesmente conversar a respeito pode
ser útil. Isso o força a articular seu processo de pensamento, algo que pode
ajudar a iluminar abordagens alternativas. Segundo, compartilhar com mais
alguém pode levar a novas perspectivas ou ideias que possibilitam melhorar
o seu storyboard.
Você pode usar um formato livre: crie seu storyboard e apenas converse
sobre ele com um parceiro. Deixe as perguntas e a conversa seguirem o
fluxo natural. Caso isso não aconteça ou se não tiver um parceiro à mão e
quiser simular este exercício, pergunte-se o seguinte:
Como será feita a apresentação para o seu público? Você está

criando algo que eles irão consumir por conta própria, ou caberá a
você (ou outra pessoa) apresentar o material?
A ordem e o fluxo gerais fazem sentido?
Qual é sua Grande Ideia? Onde você a apresentará?
Seu público se preocupa com tudo que a compõe?
Se houver partes que o público se importa menos, mas que ainda
precisa incluir, como você poderia manter a atenção deles durante
elas?
Em que ponto as coisas podem dar errado? Como se preparar para
isso?
Como você fará a transição de um tópico ou ideia para o/a seguinte?
Existe algo que poderia ser retirado? Adicionado? Reorganizado?
Se fizer sentido obter feedback das partes interessadas ou do gerente neste

momento, faça-o! Este pode ser um momento excelente para obter a
confirmação de que você está no rumo certo ou redirecionar seus esforços
— antes de ter investido um bocado de tempo.
Ao dedicar seu tempo identificando e conhecendo seu público, elaborando a
mensagem principal e fazendo o storyboard do conteúdo, você faz com que
lhe venha à cabeça um plano de ataque, o que reduz as iterações e o ajuda a
ser mais direcionado em suas comunicações. Os materiais resultantes são,
normalmente, mais enxutos do que seriam de outra forma. Com isso você
ganha mais tempo para criar conteúdo de qualidade: slides e gráficos.
Vamos voltar nossa atenção para esse assunto no próximo capítulo.
Exercício 1.26: vamos discutir

Considere as seguintes perguntas relacionadas às lições e aos exercícios do
Capítulo 1. Discuta com um parceiro ou grupo.
1. Com que públicos você se comunica com regularidade? O que os

vários públicos têm em comum? Em que são diferentes? Como levar
em conta as necessidades de seu público ao se comunicar com dados?
2. Você está diante de um público variado quando se comunica com
dados? Quais são os principais grupos que fazem parte de seu público?
Você precisa comunicar-se com todos eles de uma vez? Há meios de
restringi-los para fins de comunicação? Como você pode se preparar
para ser bem-sucedido? Outras pessoas tiveram experiências ou
aprendizados semelhantes que possam compartilhar?
3. Reflita sobre a Grande Ideia e a prática de sintetizar sua mensagem em
uma única frase. O que você achou dos exercícios relacionados neste
capítulo? No seu trabalho, em que situações faz sentido dedicar um
tempo para elaborar a Grande Ideia? Você já tentou fazer isso no
trabalho? Foi útil? Você se deparou com algum desafio?
4. Por que notas adesivas são boas ferramentas para o storyboard? Você
tem outros métodos úteis ou recomendados para planejar o conteúdo
de suas comunicações?
5. Que dica ou exercício você achou mais útil no SCD ou neste livro
sobre o processo de planejamento para uma comunicação eficaz?
Quais estratégias utilizou? Teve sucesso? Que aprendizagens você
colocará em prática daqui em diante?
6. Algo abordado nesta seção não lhe soou bem ou o fez pensar que não
funcionará em sua equipe ou sua organização? O que é? Os outros
concordam ou discordam?
7. Há alguma coisa que você acredita que seu grupo de trabalho ou a sua
equipe deveria fazer de forma diferente em relação ao processo de
planejamento para a comunicação? Como isso seria feito? Que
desafios você prevê quanto a isso e como pode superá-los?
8. Que meta específica você estabelecerá para si mesmo ou para sua
equipe em relação às estratégias descritas neste capítulo? Como você
(ou sua equipe) pode se responsabilizar por isso? A quem recorrerá
para obter feedback?
capítulo dois
escolha um visual eficaz

Depois de dedicar um tempo para entender o contexto e planejar a sua
comunicação utilizando baixa tecnologia, como praticamos no Capítulo 1,
surge a pergunta: ao dispor de alguns dados que preciso mostrar, como faço
isso de forma eficaz? Este é o tópico que abordaremos a seguir.
Não existe uma única resposta “certa” quando se trata de como visualizar
dados. Quaisquer dados podem ser representados graficamente de inúmeras
maneiras diferentes. Com frequência, é preciso iterar — olhar para os dados
de um jeito, de outro jeito, e talvez até de outro — para vê-los de um modo
que nos levará a aquele momento eureca de compreensão que gráficos bem
feitos são capazes de evocar.
Falando em iteração, alguns exercícios a seguir irão encorajá-lo a fazer
exatamente isso. Neste capítulo, por meio de exercícios, criaremos e
avaliaremos uma série de diferentes tipos de gráficos que nos ajudarão a
entender as vantagens e limitações das diferentes imagens individuais dos
dados. Entre elas, principalmente os suspeitos de sempre — linhas e barras
— mas veremos também algumas variações nos tipos de gráfico
introduzidos no SCD.
Vamos para a prática da escolha um visual eficaz!
Mas, antes, revisaremos as principais lições do Capítulo 2 do SCD.
Exercício 2.1: aprimore esta tabela
É comum, quando agregamos nossos dados pela primeira vez, colocá-los
em uma tabela. Tabelas nos permitem examinar linhas e colunas, ler dados e
comparar números. Como exemplo, vamos dar uma olhada em uma tabela e
explorar como podemos melhorá-la e avançar na visualização dos dados
nela contidos.
A Figura 2.1a mostra a distribuição de novos clientes por nível no último
ano. Use esta tabela para completar as etapas seguintes.
FIGURA 2.1a Tabela Original

ETAPA 1: Observe os dados na Figura 2.1a. Que constatações você pode
fazer? Você precisa fazer suposições para interpretar esses dados? Que
perguntas você tem sobre esses dados?
ETAPA 2: Considere o layout da tabela na Figura 2.1a. Digamos que lhe
disseram que essas informações devem ser comunicadas em uma tabela. Há
alguma mudança que você faria na maneira como os dados são
apresentados ou em como a tabela foi projetada? Baixe os dados e crie sua
tabela aprimorada.
ETAPA 3: Vamos supor que você quer, principalmente, comparar o modo
como as contas são distribuídas nos níveis, em comparação com a
distribuição da receita — e que você tem a liberdade de fazer mudanças
maiores (não é necessário ser uma tabela). De que maneira você visualizaria
esses dados? Crie um gráfico com a ferramenta de sua escolha.
Solução 2.1: aprimore esta tabela

ETAPA 1: Quando me deparo com essa tabela, leio e examino as colunas e
as linhas. Mais especificamente, posso começar observando que a maioria
das contas está nos níveis B e C, enquanto os níveis A e A+ — embora não
correspondam a um grande número (ou porcentagem) de contas —
constituem uma quantidade significativa de receita. Em termos de
questionamento, me pergunto se as camadas estão em ordem: acho que A+
deve estar acima de A e estou confuso que não apareça assim na tabela (será
que é devido à classificação alfabética?).
Gostaria que houvesse uma linha “Total” embaixo: na ausência dela, me
pego querendo somar os números. Na verdade, é bem quando começo a
fazer isso que noto alguns problemas maiores. A terceira coluna (% contas),
que suponho significar porcentagem total das contas, soma 81,17%. A
coluna final (% receita), que suponho significar porcentagem da receita
total, soma 95%. Portanto, agora não tenho certeza se esses são de fato uma
porcentagem do total ou de outra coisa. Se forem, então deve haver alguma
categoria “Outro” ou “Nível nenhum” que eu gostaria de incluir para ter a
imagem completa.
Quando me concentro nos números em si, dois dígitos significativos (casas
após a vírgula decimal) parecem demais para a coluna % contas, em face da
escala dos números. Ao mostrar dados desse tipo, é preciso estar atento até
que ponto vão as minúcias. Não há necessariamente uma única resposta
“certa”, mas convém evitar muitos dígitos significativos. Isso pode
dificultar a interpretação dos próprios números, lembrar deles, e pode
transmitir uma falsa sensação de precisão. A diferença entre 7,08% e 7,09%
é significativa? Caso contrário, podemos arredondar e diminuir um dígito.
Neste caso, considerando a escala dos números e as diferenças entre eles, eu
arredondaria todos para números inteiros, exceto na quarta coluna, a que se
refere à receita. Já estamos resumindo em milhões e parece que perderíamos
diferenças importantes entre os volumes em dinheiro arredondando para um
número inteiro, então eu arredondaria para um dígito após a casa decimal.
A Figura 2.1b é uma tabela aprimorada que aborda tais pontos.
FIGURA 2.1b Tabela ligeiramente aprimorada

ETAPA 2: Existem outras melhorias que posso fazer nesta tabela. Nas
tabelas bem projetadas, o verdadeiro design fica em segundo plano para que
nos concentremos nos números de uma forma que faça sentido. Não
recomendo sombrear linhas alternadas; em vez disso, sou defensora do
espaço em branco (e bordas claras limitadas) para separar colunas e linhas
conforme necessário. Por falar em espaço em branco, normalmente evito
texto centralizado em gráficos (porque cria texto deslocado e bordas
irregulares que parecem confusas) em favor de texto alinhado à esquerda ou
à direita. Em tabelas, porém, às vezes opto pelo alinhamento central devido
à separação que isso cria entre as colunas (outra prática comum em tabelas
é alinhar os números à direita ou pelas casas decimais, o que permite
observar facilmente o tamanho relativo). Posso agrupar as colunas
relacionadas a contas e as relacionadas a receitas com um único título (e,
abaixo dele, número e porcentagem), reduzindo, assim, alguma redundância
de títulos, e também abrindo espaço para ser específico sobre o que as
colunas representam. Isso também me possibilita estreitar as colunas para
que a tabela geral ocupe menos espaço. Estas são algumas dicas específicas
— também apresentarei algumas outras mais gerais: considere o zigue-
zague em “z” e para onde seus olhos são atraídos.
Considere o zigue-zague em “z”: Sem outras dicas visuais, o olhar de seu
público normalmente começará no canto superior esquerdo do visual (por
exemplo, sua tabela) e o percorrerá em ziguezague para captar as
informações. Ao pensar em como aplicar isso à maneira como projetamos
tabelas, a implicação é querer colocar os dados mais importantes no topo e à
esquerda — quando o contexto permite dispor os dados gerais de uma
forma que faça sentido. Em outras palavras, se houver supercategorias ou
dados que precisam ser considerados em conjunto, mantenha-os em uma
ordem que faça sentido. Neste exemplo específico, eu classificaria os níveis
começando com o topo (que é mesmo A+) e diminuindo conforme
descemos na tabela. A forma como está estruturado, indo da esquerda para a
direita, me deixa bastante satisfeita. Quero manter a distribuição das contas
e a porcentagem das contas lado a lado, pois elas se relacionam entre si.
Caso a receita seja mais importante do que as contas, eu poderia mover as
duas colunas de receita para a esquerda, mas há outras maneiras de chamar
a atenção aí. Discutiremos isso a seguir.
Para onde seus olhos são atraídos? Tal como focamos a atenção nos
gráficos como parte da análise explanatória (algo que exploraremos em
detalhes no Capítulo 4), também podemos chamar a atenção do nosso
público para dados tabulares a fim de estabelecer a hierarquia de
informações. Isso pode ser especialmente útil quando não se pode colocar o
material mais importante à esquerda ou no topo (outras restrições ditam a
ordem). Não obstante, você ainda pode indicar a seu público a importância
relativa. Volte para a Figura 2.1b: para que ponto seus olhos são atraídos?
Os meus vão para a primeira linha, nos títulos das colunas Nível, Nº de
contas etc. Isso nem são dados! Em vez de pintar e chamar a atenção ali, e
consciente de que ponto quero direcionar a atenção (aos dados) tenho como
fazer meu público olhar para eles. Isso pode ser feito com um uso moderado
de cores ou delineando uma célula, coluna ou linha específica. Adicionar
aspectos visuais a alguns dados da tabela é outra forma de chamar a
atenção: cores e imagens chamam nossa atenção quando usadas com
cautela.
Se presumirmos que a comparação primária que gostaríamos que nosso
público faça é entre a distribuição de % contas em comparação com % de
receita, eu poderia aplicar o mapa de calor (saturando a cor para indicar o
valor relativo) apenas a essas duas colunas. Veja a Figura 2.1c.
FIGURA 2.1c Tabela com mapeamento de calor

Outra abordagem: incorporar gráficos de barras horizontais no lugar do
mapa de calor. Veja a Figura 2.1d. Funciona muito bem para direcionar a
atenção para essas colunas e nos permite ver como varia a distribuição entre
as duas. Mas a comparação específica entre % das contas e % da receita
para um certo nível é mais difícil, pois as barras não estão dispostas em uma
linha de base comum. Dica: no Excel, a formatação condicional está
disponível, permitindo criar mapas de calor ou barras incorporadas em uma
tabela com facilidade.
FIGURA 2.1d Tabela com barras incorporadas

ETAPA 3: Vamos dar um passo adiante e nos concentrar nos dados das
barras na Figura 2.1d e ver maneiras diferentes de fazer um gráfico. Ouvir
um termo como “% do” me faz pensar em partes de um todo — o que pode
nos remeter ao gráfico de pizza. Neste caso, como estamos interessados em
% das contas e % da receita, poderíamos representar isso com um par de
pizzas. Veja a Figura 2.1e.
FIGURA 2.1e Um par de pizzas

Não sou uma grande apreciadora de pizzas; às vezes brinco que há uma
coisa pior do que uma pizza: duas pizzas!
Porém, não me entenda mal: pizzas podem funcionar bem se quisermos
deixar claro que uma parte do todo é muito pequena, ou muito grande. A
questão, para mim, é que pizzas logo decepcionam se quisermos dizer algo
com mais nuances. Isso ocorre devido à limitada capacidade de nossos
olhos de medir e comparar áreas com precisão; assim, quando os segmentos
são semelhantes em tamanho, é difícil avaliarmos qual é maior ou por
quanto. Se é uma comparação importante, temos que representá-la de forma
diferente.
Nesse exemplo, a comparação principal que desejamos que nosso público
faça é entre os vários segmentos da pizza à esquerda e os da pizza à direita.
Algo difícil por dois motivos: o desafio da área, mencionado acima e a
separação espacial entre as pizzas. E Isso fica ainda mais grave porque, na
da direita, os segmentos estão em lugares diferentes em consequência do
modo como os dados diferem nas divisões à esquerda e à direita.
Basicamente, se algum dos dados for diferente entre as pizzas (e assim
deveria ser se houver algo interessante a ser dito!), então todas as peças
estão em lugares diferentes nas duas pizzas, tornando-as difíceis de
comparar. Em geral, você deve identificar a comparação primária que
deseja que seu público faça, colocando essas coisas fisicamente próximas e
alinhando-as a uma linha de base comum para tornar essa comparação fácil.
Começaremos alinhando cada medida à sua própria linha de base, com uma
visão semelhante às barras incorporadas na tabela anteriormente mostrada.
Veja a Figura 2.1f.
FIGURA 2.1f Dois gráficos de barras horizontais

Na Figura 2.1f, é muito fácil para compararmos a % do Total de Contas
entre os níveis. Também é fácil comparar a % do Total da Receita entre os
níveis. Até posso tentar comparar as contas com a receita, mas isso é mais
difícil pois elas não estão dispostas em uma linha de base comum. Se eu
quiser permitir isso também, poderia juntar essas duas séries em um único
gráfico. Veja a Figura 2.1g.
FIGURA 2.1g Gráfico de barras horizontais de série dupla
Com o arranjo na Figura 2.1g, a comparação mais fácil para eu fazer é, para
um determinado nível, a % do total de contas em comparação com a % do
total da receita. Esses elementos estão, ambos, mais próximos e têm uma
linha de base comum. Perfeito!
Também poderíamos colocar esse gráfico “em pé”, transformando-o em um
gráfico de barras verticais ou gráfico de colunas. Veja a figura 2.1h.
FIGURA 2.1h Um gráfico de barras verticais
Ao representarmos os dados dessa maneira, a comparação principal que
nossos olhos fazem são os pontos finais das barras emparelhadas em relação
umas às outras e à linha de base. A seguir, desenhamos algumas linhas para
dar ainda mais ênfase a essa comparação. Veja a Figura 2.1i.
FIGURA 2.1i Vamos desenhar algumas linhas

Tendo desenhado as linhas, já não precisamos mais das barras. Eu as removi
na Figura 2.1j.
FIGURA 2.1j Barras retiradas

Em seguida, reorganizarei todas essas linhas, rotulando-as diretamente. Isso
produz o gráfico de inclinação mostrado na Figura 2.1k.
FIGURA 2.1k Um gráfico de inclinação
O gráfico de inclinação não passa de um termo mais refinado para um
gráfico de linha com apenas dois pontos. Traçando linhas entre % do Total
das Contas e % do Total da Receita para um certo nível, logo vemos onde as
duas medidas diferem. A receita como proporção do total é muito menor
para o Nível C e Outros (indicados por linhas inclinadas para baixo),
enquanto a receita como proporção do total é muito maior para os níveis A+
e A. Ou seja, embora A+ e A, juntas, constituam uma proporção muito
pequena de contas (9%), respondem por quase 50% da receita!
Vimos diversas maneiras de visualizar estes dados. É provável que você
tenha feito suas próprias observações sobre o que funcionou bem e o que
não funcionou. Há mais além do que mostrei; eu poderia ter adicionado um
gráfico de pontos ou calculado a receita por conta e visualizado isso. Mas,
normalmente, não precisamos ter todas as visualizações possíveis dos dados
para encontrar uma que funcione. Caso os valores absolutos e a
porcentagem sejam importantes, a tabela pode ser, afinal, a maneira mais
fácil de mostrar essas diferentes medidas. Se pudermos estreitar nosso foco
para uma ou duas comparações específicas, ou um ponto em especial que
queremos destacar, isso nos ajudará a escolher uma maneira de mostrar os
dados que facilitará nosso objetivo.
Dados podem ser representados graficamente de inúmeras maneiras
diferentes. Este exercício ilustra como diferentes representações de dados
permitem ver coisas diferentes com mais (ou menos) facilidade. Reserve
um tempo para iterar e fazer os exercícios adicionais que lhe darão mais
prática nesta importante fase do processo!
Exercício 2.2: visualize!

Vamos agora a outra tabela. Ela mostra o número de refeições servidas a
cada ano como parte de um programa corporativo de doações. Por um
momento, observe os dados. O que há de interessante nisso?
FIGURA 2.2a Tabela mostrando refeições servidas ao longo do tempo

O trabalho envolvido no processamento de uma coluna de números como
esta é muito grande. Lemos os dados apresentados em forma de tabela, algo
que pode parecer uma maneira simples de mostrar os números mas que na
verdade exige um bocado de habilidade mental! Ao varrer visualmente
esses números, noto o salto de 2010 para 2011 e outro entre 2013 e 2014.
Você provavelmente também. Porém, se você é como eu, deve ter
começado pelo topo da tabela e chegou lá examinando a segunda coluna —
comparando cada novo número com o(s) anterior(es).
Vamos praticar para aliviar a carga de trabalho do cérebro, tornando os
dados mais visuais. Baixe esses dados. Crie os seguintes recursos visuais
com a ferramenta de sua preferência.
ETAPA 1: Aplique mapa de calor à segunda coluna de valores.
ETAPA 2: Crie um gráfico de barras.
ETAPA 3: Crie um gráfico de linhas.
ETAPA 4: Escolha: Qual dos visuais que criou lhe parece ser o melhor?
Há outras maneiras de representar esses dados em um gráfico?
Solução 2.2: visualize!

Muito do que fizermos para visualizar os dados originalmente mostrados
em forma de tabela na Figura 2.2a os tornará mais rapidamente
compreensíveis. Eis algumas maneiras de facilitar o processamento.
ETAPA 1: Primeiro, vamos ao mapa de calor. Em sua maioria, os
aplicativos gráficos possuem funcionalidades incorporadas que permitirão
fazer isso com facilidade. Pode-se escolher cores e como aplicá-las aos
dados. Por exemplo, criei o seguinte mapa no Excel aplicando a formatação
condicional à segunda coluna de valores. Indiquei uma escala de 3 cores,
com o menor valor em branco, o percentil 50 em verde claro e o valor
máximo em verde. Há algumas situações nas quais se pode adicionar uma
legenda para deixar claro como interpretar as cores. Neste caso em
particular, quero apenas fazer transparecer uma sensação geral de que cores
mais intensas representam valores maiores e vice-versa. Esse sentido é
intuitivo ao olhar, em face dos números e da intensidade relativa em um
mesmo matiz.
FIGURA 2.2b Tabela com mapa de calor

Na Figura 2.2b, eu talvez esteja mais inclinada a notar o quão mais baixo
foi o número de refeições servidas em 2010 (fundo branco): menos de 1/3
do número mais próximo! Também posso observar de imediato, sem ter que
ler os números, que 2016 teve a maior quantidade de refeições servidas. A
intensidade relativa da cor me ajuda a interpretar mais rapidamente os
valores quantitativos relativos.
Em relação a isso, cabe salientar que nossos olhos são muito bons em
detectar grandes diferenças de intensidade de cor, mas temos mais
dificuldade com diferenças menores. A implicação é que se houver algo
interessante naqueles tons médios de verde, fica um pouco mais difícil de
perceber rapidamente, e posso precisar encontrar uma maneira de visualizar
os valores de forma mais apurada. É o que faremos a seguir.
ETAPA 2: A Figura 2.2c mostra um gráfico de barras que eu poderia
fazer baseada nesses dados. Optei por manter o eixo y como referência.
Quase instantaneamente, dá para ter uma noção geral da magnitude das
várias barras. Alarguei as barras do gráfico padrão para que as lacunas entre
elas diminuam, o que torna mais fácil para meus olhos acompanharem o
topo das barras, comparando-as entre si. Gosto da ideia de barras. Há uma
variável contínua no eixo x (tempo), mas categorizável em anos, algo que
pode fazer sentido caso queiramos nos concentrar em um ano específico por
vez e ter uma demarcação clara entre os anos.
FIGURA 2.2c Gráfico de barras

ETAPA 3: Também podemos mostrar esses dados em um gráfico de linha;
veja a Figura 2.2d. Decidi, nesta iteração, prescindir do eixo y e, em vez
disso, rotulei somente os pontos correspondentes aos dados inicial e final.
Isso facilita (e torna óbvio) para meu público comparar a evolução do
número de refeições servidas entre 2010 e 2019. Os valores intermediários
teriam que ser estimados visualmente. Se houver outros valores nos quais
você supõe que seu público estaria particularmente interessado (por
exemplo, o ponto mais alto em 2016), você também pode adicionar
marcadores de dados e rótulos em tais pontos.
Quando removo o eixo y, em geral usarei o espaço da legenda para o título
do eixo. Neste exemplo, em virtude do título do gráfico, você
provavelmente poderia argumentar que o subtítulo é redundante e talvez
desnecessário. Prefiro ser explícita, para evitar que meu público questione o
que vê. Dito isso, seria totalmente razoável que outra pessoa tomasse uma
decisão diferente.
Usei o verde no visual neste exercício, principalmente para deixar claro
que, embora eu normalmente prefira o azul, esta opção certamente não é
nossa única escolha quando se trata de aplicar cor em visuais. Falaremos
mais sobre cores como parte dos exercícios no Capítulo 4.
FIGURA 2.2d gráfico de linhas

Inevitavelmente, você fez escolhas de design diferentes com seu mapa de
calor, gráfico de barras e gráfico de linha: nada a objetar. Os exemplos que
dou pretendem ser ilustrativos, não prescritivos. Veremos mais
especificamente os aspectos do design no Capítulo 5.
ETAPA 4: Qual me parece o melhor? Olhando em retrospectiva para os
visuais que criei, me surpreendo com minha própria resposta. Pensei que,
com certeza, preferiria a linha: é o mais limpo e requer um mínimo de tinta.
Mas ao vê-los juntos e levando em conta o contexto limitado, na verdade
prefiro o gráfico de barras (Figura 2.2c). Havendo um início e um fim
claros para o programa dentro de cada ano, eu utilizaria essa imagem
segmentada. Dito isso, acho que a tendência geral é mais fácil de ver com o
gráfico de linha. Além disso, se em função de um contexto eu quisesse
escrever algo no gráfico, provavelmente escolheria a linha, pois há mais
espaço.
Tal como na solução 2.1, esta é outra ilustração de que não existe uma
abordagem correta para a visualização de dados. Duas pessoas diferentes
com o mesmo desafio de visualização de dados podem optar por
abordagens diferentes. O que tem vital importância é a necessidade de
clareza quanto ao que queremos permitir que nosso público veja e escolher
um visual que o ajudará nisso.
Exercício 2.3: vamos desenhar

Uma das melhores ferramentas à disposição de todos para visualizar dados
é uma folha de papel em branco. Quando me sinto bloqueada ou procuro
uma solução criativa, pego uma folha e começo a esboçar. Não é preciso ser
um artista para colher os benefícios importantes do desenho. Ao trabalhar
no papel, nos livramos das restrições de nossas ferramentas (ou do que
sabemos fazer com elas). Também somos menos propensos a nos apegar ao
nosso trabalho (da forma como fazemos após criá-lo no computador). Além
do mais, há algo relacionado ao espaço vazio da folha que pode ajudar a
despertar a criatividade.
Vamos fazer um rápido exercício usando este importante instrumento: o
papel. A Figura 2.3a mostra capacidade e demanda medidas em número de
horas de projeto ao longo do tempo. A escolha para representação gráfica
foram barras horizontais. Será essa a única maneira de mostrar esses dados?
Certamente, não!
Pegue uma folha de papel em branco e cronometre 10 minutos. De quantas
maneiras diferentes você consegue visualizar esses dados? Desenhe-os!
(Não se preocupe em representar graficamente cada ponto de dados
específico: a ideia é fazer isso rapidamente, sem capricho, para ter uma
ideia geral de como cada visual poderia ser. Findo o tempo, examine os
esboços. Qual você mais gosta e por quê?
FIGURA 2.3a Vamos desenhar esses dados!
Solução 2.3: vamos desenhar!

Depois de 10 minutos, na minha folha havia seis diferentes maneiras de
representar graficamente os dados. Veja a Figura 2.3b.
FIGURA 2.3b Meus desenhos dos dados

Começando no canto superior esquerdo, meu esboço inicial apenas levanta
as barras horizontais, e com isso o tempo, intuitivamente, se move da
esquerda para a direita ao longo do eixo x. Meu segundo gráfico (canto
superior direito) transforma as barras em linhas. Acho mais fácil focar a
lacuna com essa visão. Mas eu queria brincar um pouco mais com barras,
então meu terceiro desenho (no meio, à esquerda) volta a elas. Tornei a
Demanda mais estreita e atrás da Capacidade, esperando que isso deixasse
claro quanto de potencial é atingido. Uma reviravolta seria empilhar as
barras, o que fiz na imagem do meio, à direita. A série empilhada torna-se a
Demanda Não Atendida (observe que esta versão empilhada só funciona se
a Demanda for sempre maior ou igual à Capacidade: seria complicado se a
Demanda estivesse abaixo da Capacidade). Em minha penúltima visão
(canto inferior esquerdo), temos novamente as barras como pontos,
conectados para chamar a atenção para a diferença (isso ainda funcionaria
se a demanda estivesse abaixo da capacidade, desde que tenhamos tornado
os círculos de demanda distintos daqueles que representam a capacidade —
por exemplo, aplicando neles uma outra cor). Minha ilustração final
simplesmente traça a tendência da Demanda não atendida. Nela, perde-se o
contexto da magnitude geral da Demanda e Capacidade, mas dependendo
de nossos objetivos, pode funcionar.
Em termos de gosto, prefiro as barras empilhadas (meio, à direita) se a
demanda for sempre maior do que a capacidade, como é o caso dos dados
em questão. Dito isso, acho que qualquer uma dessas visualizações são
funcionais. E, sem dúvida, também existem outras maneiras de mostrar
esses dados. Compare seus desenhos com os meus. Encontrou algum
gráfico semelhante? Em que ponto nossas ideias diferem? Qual mais lhe
agrada do grupo completo (o seu mais o meu)?
Vamos continuar trabalhando com esses dados e determinar como um dos
esboços pode ganhar vida em nossas ferramentas! Seguindo.
Exercício 2.4: pratique com sua ferramenta

Considere os esboços criados como parte do Exercício 2.3 — tanto os seus
quanto os que eu fiz. Escolha um (ou mais para obter crédito extra!), Baixe
os dados e crie na ferramenta de sua escolha.
Solução 2.4: pratique com sua ferramenta

Fiel à minha índole, criei todas as visualizações que desenhei à mão no
Excel. Veja as Figuras 2.4a a 2.4f.
Barras básicas. O primeiro é o gráfico de barras básico ou de colunas.
(Figura 2.4a). Intencionalmente, preenchi a Capacidade e deixei a Demanda
sem preenchimento para tentar diferenciar visualmente o que se consegue
atender em comparação com o não atendido. Não amo este gráfico — e
acho que gosto menos ainda dele do que na minha versão desenhada.
Reconheço o valor da ideia de ter apenas o contorno da Capacidade, mas
me incomoda ter o branco no contorno somando-se ao espaço em branco
entre as barras. Acho chocante. Também sinto que este visual é, entre todos,
o que direciona o mínimo de atenção para a lacuna entre Capacidade e
Demanda, que parece ser um aspecto relevante desses dados.
Neste caso, optei por usar o espaço da legenda para meu subtítulo. Às
vezes, me valerei disso caso não haja um lugar óbvio para rotular os dados
diretamente. Como alternativa, eu poderia tentar rotular diretamente o
primeiro ou o último conjunto de barras e usar como minha legenda.
FIGURA 2.4a Gráfico de colunas ou de barras básicas
Gráfico de linhas. O gráfico de linhas tem um design mais limpo em
comparação com o de barras, simplesmente por exigir menos tinta. Optei
por rotular as linhas (e também adicionei rótulos de dados) no final das
linhas, eliminando qualquer confusão sobre qual série é qual e reduzindo o
trabalho de ir e vir entre uma legenda e os dados. Gosto do fato de que a
linha nos permite concentrar a atenção ora na Capacidade, ora na Demanda,
e também torna a comparação entre elas muito fácil, para que possamos ver
a lacuna entre as linhas e identificar com rapidez em que ponto há
crescimento e/ou diminuição. Coloquei em negrito a linha Capacidade para
dirigir nossa atenção primeiro para lá e, em seguida, ver o contexto da
Demanda maior. Veja a Figura 2.4b.
FIGURA 2.4b Gráfico de linhas
Barras sobrepostas. Voltamos às barras na Figura 2.4c, na qual a
abordagem usada é atípica: fazer as barras se sobreporem. Eu fiz a série
Capacidade ligeiramente transparente para que fique evidente que a série
Demanda começa em zero e não deve ser interpretada como sendo
empilhada.
Gosto mais dessa iteração do que esperava quando a rascunhei no papel.
Dito isso, imagino que o público possa achar isso confuso ou desagradável,
pois não se parece com um gráfico de barras típico. Caso eu queira usar este
gráfico, seria aconselhável mostrá-lo a algumas pessoas e obter feedback
para ver se os outros o acham confuso ou se funciona.
FIGURA 2.4c Barras sobrepostas
Barras empilhadas. Com as barras empilhadas, mantive Capacidade
ancorada na linha de base, e então mudei a segunda série para Demanda
Não Atendida para que pudesse ser empilhada no topo. Troquei minha
ênfase para Demanda Não Atendida, azulando-a e usando um tom cinza
claro em Capacidade. Eu gosto desse visual.
FIGURA 2.4d Barras empilhadas

Gráfico de pontos. Eis outro visual que pode pegar meu público com a
guarda baixa. Parece intuitivo para mim, mas tenho que reconhecer que seja
qual for, praticamente, o modo como eu fizer um gráfico desses dados, isso
vai parecer intuitivo, uma vez que passei muito tempo com os dados: sei o
que representam e o que quero que meu público veja. Entretanto, pode não
ser tão óbvio para as pessoas. Novamente: solicitar feedback seria uma boa
maneira de testar e avaliar.
Não sei se adoro este visual, mas estou impressionado com minha própria
magia ao criá-lo no Excel. Os círculos são, de fato, marcadores de dados em
dois gráficos de linha (para Demanda e para Capacidade) em que optei por
não mostrar a linha e tornei os marcadores enormes para obter espaço para
centralizar o rótulo de dados em cada ponto. A área sombreada que une os
pontos é Demanda Não Atendida, uma barra empilhada que fica no topo de
uma segunda inclusão da série de Capacidade (não preenchida para que não
se veja a série inferior na pilha). Isso é o que chamo de o fino da força bruta
do Excel!
FIGURA 2.4e Gráfico de pontos

Gráfico da diferença. Meu visual final é um gráfico de linha simples que
representa a Demanda Não Atendida (Demanda menos Capacidade). É meu
menos favorito de todos (ou talvez eu o classifique no último lugar,
empatado com as barras básicas), já que parece que muito contexto é
omitido ao passar das duas séries de dados para traçar a diferença. Veja a
Figura 2.4f.
FIGURA 2.4f Gráfico da diferença

Como ficou o visual (ou visuais) que você criou em sua ferramenta? Dentre
todos eles, qual você mais gosta e por quê?
Na ausência de contexto, eu escolheria a Barra Empilhada na Figura 2.4d.
Gosto da facilidade de ver como Demanda Não Atendida e Capacidade
mudam com o tempo; e aprecio como essa visualização facilita focar a
atenção na diminuição da Demanda Não Atendida.
Revisaremos esses dados no contexto do painel mais amplo do ponto em
que se originaram no Capítulo 6.
Exercício 2.5: como você mostraria esses

dados?
A tabela abaixo mostra a taxa de evasão em um programa de treinamento de
associados de 1 ano em certa empresa. Familiarize-se com ela e, em
seguida, responda às perguntas que seguem.
FIGURA 2.5a Rotatividade ao longo do tempo
QUESTÃO 1: De quantas formas você pode mostrar os dados?
QUESTÃO 2: Como mostraria a média nessas várias maneiras que criou?
QUESTÃO 3: Qual dessas visualizações você gosta mais e por quê?
Solução 2.5: como você mostraria esses

dados?
QUESTÕES 1 & 2: Há diversas maneiras possíveis de mostrar esses
dados, dependendo do público-alvo e dos nossos objetivos. Eu criei seis
possíveis visuais diferentes e coloquei a Média em cada um. Vamos revisar
e discutir cada um deles.
Texto simples. Não é só porque temos números que precisamos de um
gráfico! Há situações em que basta apenas comunicar um ou dois números.
Assim, eu poderia resumir todos esses dados dizendo: “A taxa de
rotatividade [TR] desse programa foi de 7,5%, em média, nos últimos dez
anos.” Mas isso não mostra o que houve nesse intervalo de tempo, nem dá
uma base de comparação, o que em alguns casos simplifica demais. Se isso
for importante, talvez eu pudesse dizer algo como: “A TR variou de 1% a
15% na última década e era de 9,1% em 2019.” Ou, caso eu queira me
concentrar em dados mais recentes, talvez mais relevantes, poderia dizer:
“A taxa de rotatividade do programa aumentou nos últimos anos, de 4,5%
em 2017 para 9,1% em 2019.”
Toda vez que criar um visual, bole uma frase que responda à pergunta: “E
daí?” (Os exercícios 6.2, 6.7, 6.11, 7.5 e 7.6 solicitarão que você faça isso
explicitamente.) Você pode descobrir que pode se comunicar com essa
frase, dispensando completamente a necessidade do gráfico. Quando tiver
mais dados que precisa comunicar, considere qual contexto é útil e de que
modo é capaz de visualizá-lo. Vejamos algumas maneiras de representar
graficamente os dados a seguir.
Gráfico de pontos. Posso usar pontos para ilustrar a taxa de rotatividade
(eixo y) por ano (eixo x). Incorporei a média introduzindo uma linha no
gráfico; com isso, pode-se ver facilmente quando ela está acima e abaixo da
média ao longo do tempo. Veja a Figura 2.5b.
FIGURA 2.5b Gráfico de pontos

Gráfico de linhas. Em vez de me valer de pontos, eu poderia traçar linhas
conectando-os e, assim, verificar mais facilmente a tendência ao longo do
tempo. A Figura 2.5c ilustra isso. Mantive a linha pontilhada fina para a
média, mas abreviei e mudei de lugar minha rotulagem para que se
encaixasse melhor em função dessa nova configuração dos dados. Também
escolhi colocar um marcador de dados e seu rótulo no ponto de dados final.
Com isso fica óbvia para meu público a comparação entre o ponto de dados
mais recente e a média.
FIGURA 2.5c Gráfico de linhas
Tentei uma segunda opção no gráfico de linha, usando desta vez uma área
sombreada para a Média. Veja a Figura 2.5d. Prefiro a linha de exibição
original na Figura 2.5c, mas eu poderia imaginar cenários com dados
diferentes que podem me fazer escolher outra abordagem.
FIGURA 2.5d Gráfico de linha com área sombreada representando a

média
Gráfico de Área. Após testar a área para a média, decidi usá-la para
representar a Taxa de Rotatividade e utilizar uma linha para a Média. Veja a
Figura 2.5e. Escolhi um azul mais claro para a linha da Média, de forma
que ela se destaque tanto contra o fundo em branco quanto ao se sobrepor à
área representativa da TR. Em cada visual, rotulei a Média de forma
diferente, o que se deve principalmente ao espaço disponível e seu formato.
Visualizações alternativas dos dados podem nos fazer ter que efetuar
modificações de design, como neste caso.
Não gostei deste: muita tinta para o que se quer mostrar, e transmite a ideia
de que há algo importante a respeito da área colorida, o que não é o caso
aqui. De modo geral, não uso muitos gráficos de área.
FIGURA 2.5e Gráfico de área

Gráfico de barras. Por fim, utilizei um gráfico de barras para mostrar
visualmente esses dados. Veja a Figura 2.5f. Preservei a Média como uma
linha, rotulando-a, novamente, de outra forma em relação aos visuais
anteriores, em virtude da configuração geral do gráfico.
FIGURA 2.5f Gráfico de barras
QUESTÃO 3: De qual eu gosto mais? Gostei deste último, mas prefiro o
de linhas na Figura 2.5c. Conectar os pontos por meio de linhas torna mais
fácil ver a tendência da Taxa de Rotatividade no tempo. Posso facilmente
compará-lo com a média. Não usa muita tinta, o que deixa espaço para
adicionar comentários, caso faça sentido.
Exercício 2.6: vamos visualizar o clima

Sou uma grande fã de gráficos de barras. Eles são fáceis de ler — nossos
olhos e cérebros são ótimos para comparar comprimentos quando têm uma
linha de base comum. Pegamos as informações em gráficos de barras
comparando as alturas relativas das barras entre si e a linha de base: fica
fácil ver qual é a maior e em quanto. Além disso, a familiaridade com os
gráficos de barras pode ser útil durante a comunicação, pois como a maioria
das pessoas já sabe como lê-los, podem se concentrar no que fazer com os
dados, em vez de tentar descobrir como ler o gráfico.
A seguir, um exemplo de gráfico de barras. Veja a Figura 2.6a, que mostra a
previsão do tempo para os próximos seis dias medida pela alta diária
esperada, em graus Fahrenheit.
FIGURA 2.6a Previsão do tempo
QUESTÃO 1: Digamos que você está planejando passar uma tarde de
domingo no parque. Que temperatura estimaria para a máxima nesse dia?
QUESTÃO 2: Você está pensando nas roupas de seus filhos para a próxima
semana e tentando decidir que tipo de jaqueta ou casaco eles vão precisar
no meio da semana. Que temperatura máxima você estima para quarta-
feira?
QUESTÃO 3: Que outras observações podem ser feitas a partir desses
dados?
Solução 2.6: visualize o clima

Embora possa parecer que a temperatura gire em torno de 90°F no domingo
e 40°F na quarta-feira, esse não é realmente o caso. Vamos olhar mais de
perto.
Na verdade, no domingo fará 74°F, enquanto na quarta-feira a temperatura
não passa de 58°F. Como isso é possível? O gráfico inicial da Figura 2.6a
não possui um eixo y que começa em zero, mas em 50. Isso distorce os
dados, fazendo com que não possamos comparar com precisão a
temperatura dia a dia. Veja a Figura 2.6b, que insere o eixo y e os rótulos de
dados ao gráfico original.
FIGURA 2.6b Os gráficos de barras devem ter uma linha de base zero!
Vamos reconfigurar o gráfico, com o eixo y começando no zero. Na Figura

2.6c, que os compara, veja a diferença na interpretação dos dados.
FIGURA 2.6c Vamos comparar os dois gráficos

O que, no gráfico da esquerda, sugeria um grande desvio da média, parece
comparativamente muito menor no da direita. Essa visão provavelmente o
faria tomar uma decisão diferente quanto à espessura dos casacos das
crianças na quarta-feira!
Quando se trata de visualização de dados não existe uma receita pronta.
Mas há algumas regras, e acabamos de testemunhar a quebra de uma delas:
os gráficos de barras devem ter uma linha de base zero. Graças à maneira
como nossos olhos comparam as extremidades das barras, entre si e com a
linha de base, precisamos do contexto da barra inteira para que uma
comparação visual seja exata.
Não há exceções.
Esta, porém, não é uma regra aplicável a todos os gráficos. Com as barras,
não se pode mexer no tamanho ou dar zoom devido à nossa forma de
comparar as extremidades das barras entre si e com o eixo. Mas com pontos
(gráficos de dispersão ou de pontos) ou linhas (gráficos de linha, de
inclinação), o foco primário são as posições relativas dos pontos no espaço
e, no caso de gráficos de linhas, as inclinações relativas que conectam os
pontos. Matematicamente, as posições relativas e as inclinações
permanecem constantes conforme ampliamos. Ainda, convém levar em
conta o contexto e evitar que o excesso de zoom superestime pequenas
alterações ou diferenças. Embora às vezes pequenas alterações ou
diferenças sejam relevantes, se for preciso alterar o eixo para destacar isso,
procure pontos ou linhas, não barras.
Quanto a este exercício, já levantaram a ideia de que uma linha de base zero
para o clima não faz sentido, pois as temperaturas podem ser negativas, e o
zero (particularmente em uma escala Fahrenheit) não é significativo. Para
uma previsão do tempo de curto prazo, como vimos aqui, e desde que haja
uma linha de base zero, barras são uma boa pedida, permitindo-nos
comparar as expectativas do dia a dia com precisão. Já no caso da mudança
climática, por exemplo, uma mudança de alguns graus nas temperaturas
globais, algo quase impossível de ver em barras com linha de base zero, é
significativa. Este não é um bom argumento para mudar para um gráfico de
barras de linha de base diferente de zero, mas sim para não usar barras para
ilustrar os dados. Poderíamos mudar para um gráfico de linha ou fazer um
gráfico da mudança na temperatura, focando as diferenças pequenas em vez
das absolutas. Como sempre, devemos parar e pensar criticamente sobre o
que queremos mostrar e, em seguida, escolher um visual adequado para
facilitar isso.
Exercício 2.7: critique!

Por falar em pontos (isso foi mencionado na solução do exercício anterior),
vamos dar uma olhada em alguns deles a seguir, no contexto de criticar um
gráfico aquém do ideal.
Veja a Figura 2.7a, um gráfico de pontos que mostra um índice bancário ao
longo do tempo para várias instituições nacionais bancárias (dos EUA).
Suponha que você trabalhe na Financial Savings.
FIGURA 2.7a Índice Bancário

QUESTÃO 1: Que perguntas você poderia fazer sobre esses dados?
QUESTÃO 2: Se estivesse projetando o gráfico, que mudanças faria?
Como você visualizaria esses dados?
Solução 2.7: critique!

QUESTÃO 1: Esse gráfico parece levantar muito mais perguntas do que
respostas! Minha primeira pergunta é: qual é exatamente a métrica sendo
traçada? Posso presumir que “Índice Bancário” classifica o nível de
satisfação do cliente, e que quanto maior o número, melhor. Mas, e se isso
for, de fato, algo como erros de fechamento de caixa? Eu interpretaria esses
dados de maneira muito diferente.
Minha próxima pergunta é: Esses dados são todos necessários? Vemos na
parte superior que os pontos vermelhos e amarelos representam os dados de
nossa empresa (Financial Savings) e a Média Setorial, respectivamente. (As
opções de cores também parecem estranhas, ainda que sejam brilhantes no
intuito de se destacar contra as demais cores no gráfico.) Presumo que a
média se refira a todos os pontos (o que leva a outra pergunta: é esse o
caso?). Isso traz ainda outra questão: precisamos de todos esses pontos de
dados individuais ou mostrar apenas as duas séries funcionaria? Quando
você pensar em dispensar dados, sempre necessita pensar de qual contexto
abrirá mão. Aqui, optando apenas pela média, perderíamos nossa linha de
visão quanto a como os concorrentes se comportam em relação a ela.
Dependendo de nossos objetivos, isso pode ou não ser importante.
Há outras questões: fico curiosa para saber o que o círculo vermelho em
2019 pretende destacar. Prezo o processo de pensamento subjacente:
alguém olhou para esses dados, pensou “Gostaria que você olhasse aqui” e
desenhou um círculo vermelho. Mas isso apresenta alguns desafios.
Primeiro, com todos os vários pontos coloridos competindo por nossa
atenção no gráfico, podemos nem notar o círculo vermelho. Segundo,
quando o percebemos, não fica imediatamente claro o que ele está tentando
nos apontar.
Minhas derradeiras perguntas são: E daí? O que esses dados nos mostram?
Qual é a história?
QUESTÃO 2: Perguntas à parte, vamos mudar a forma de mostrar esses
dados. O que está, de fato, sendo representado graficamente é a satisfação
da filial, na qual quanto maior o número, melhor. Presumo que nos
preocupamos mais com a comparação entre a Financial Savings e a Média
Setorial. Decidir isso simplesmente significa ter amplo poder de remover
itens desnecessários do gráfico e me concentrar nos dados da Financial
Savings e da Média Setorial.
Lembrando: são dados anuais. Podemos representá-los no gráfico como
pontos, mas eu posso conectar os pontos e traçar um gráfico de linhas. As
linhas nos ajudarão a ver mais facilmente a mudança ao longo do tempo, e
também a destacar aspectos interessantes quando se trata de como essas
linhas interagem entre si. Assim, se uma estiver sempre acima da outra, as
linhas auxiliam a ver a lacuna. E, se uma série cruza a outra, as linhas nos
ajudarão a ver o que será interessante enquanto tentamos responder à
pergunta “E daí?”. A Figura 2.7b mostra como transformei essa
visualização.
FIGURA 2.7b Gráfico reconfigurado

Peneirar os dados e alterar o gráfico para linhas ajuda a nos concentrarmos
nos dados. Nomeei e rotulei tudo diretamente, então não há necessidade de
suposições ou elucubrações de como interpretar os dados. Usei o espaço do
título para responder à pergunta: “E daí?”
Com uma compreensão adicional sobre as razões vinculadas aos altos e
baixos na satisfação de nossa empresa e no setor, posso ir ainda mais longe.
Em uma apresentação ao vivo, eu poderia ir construindo linha por linha ou
dado anual por dado anual, o que me permitiria prender aí a atenção do
público enquanto discorro sobre o contexto relevante. Se ele precisa se
sustentar sozinho, eu poderia colocar texto diretamente no gráfico para
anotar o que está causando as mudanças que vemos. Veremos vários
exemplos que empregam essas estratégias conforme avançamos.
Revisitaremos este exemplo no Capítulo 4, em um cenário em que
mantemos todos os seus dados originais.
Em seguida, vamos reconfigurar outro gráfico.
Exercício 2.8: há algo errado neste gráfico

Às vezes, projetamos um gráfico com a melhor das intenções, mas sem
querer dificultamos as coisas para o público. Vamos ver um exemplo em
que isso acontece e discutir como podemos melhorá-lo.
Ainda no setor bancário, imaginemos que você trabalha como analista de
risco de crédito ao consumidor. Para aqueles que podem não estar
familiarizados: entre as pessoas que tomam dinheiro emprestado, uma parte
não os paga. Esses empréstimos são classificados por tempo de vencimento
sem quitação: 30 dias, 60 dias, e assim por diante. Se o atraso chegar a 180
dias, os tomadores são considerados “inadimplentes”. Após atingir esse
estágio, e apesar das atividades de cobrança, muitos ainda não os quitam, o
que resulta em prejuízo. Os bancos têm que reservar dinheiro para essas
perdas potenciais.
Após essa introdução ao risco de crédito, vamos falar sobre os dados.
Pediram-lhe para criar um gráfico mostrando como o total de Empréstimos
Inadimplentes (EI) se compara à Reserva para Perdas com Empréstimos ao
longo do tempo. Observe a Figura 2.8a. Observe como seus olhos se
movem ao processar essa informação. O que há de confuso nesse
gráfico? Como você o melhoraria?
FIGURA 2.8a O que há de confuso neste gráfico?

Solução 2.8: há algo errado neste gráfico
Ao processar esses dados na tentativa de interpretá-los, começo fazendo
muitas idas e vindas entre as barras, as linhas e a legenda na parte inferior
do gráfico. Meu olhar percorre os eixos y para entender o que são. Após ler
e refletir um pouco, descobri que as linhas — % de Reserva para Perdas
com Empréstimos [% RPE] e Taxa de EI — devem ser lidas em relação ao
eixo y secundário no lado direito do gráfico. Isso significa que as barras —
Reserva para Perdas com Empréstimos e EIs — devem ser lidas em relação
ao eixo y primário à esquerda. Isso parece mais difícil do que precisa ser.
Voltando à % RPE e à Taxa de EI: não tenho certeza de qual é o
denominador. Posso supor que seja a carteira de empréstimos, mas prefiro
que isso fique claro para não ter que supor! Também não estou certa de que
essas linhas agregam algum valor: elas não adicionam nenhuma informação
nova. Talvez haja contexto extra que me leve a tomar uma decisão
diferente, mas no momento vou me concentrar no volume (o dinheiro) e não
confundir as coisas mostrando também a taxa. Como bônus, essa decisão
eliminará o eixo y secundário (em geral, não recomendo o uso de dois eixos
y; para abordagens alternativas do eixo y secundário, consulte o Capítulo 2
em SCD)
Só após tudo isso começo a prestar atenção no eixo x e percebo o maior
problema: intervalos de tempo inconsistentes. À primeira vista (e várias
depois — talvez você nem tenha notado esse problema), vi que as unidades
do eixo x eram anos e, em seguida, assumi que continuava a ser assim
conforme nos movíamos da esquerda para a direita. Quando lemos cada
rótulo, no entanto, descobrimos que depois de 2018, o intervalo de tempo
muda para trimestres e, após o quarto trimestre, parece que temos só o mês
de dezembro. Isso não é bom!
Há, porém, um sentido nisso. Dezembro é provavelmente o mês mais
recente. Em um contexto histórico, mostrar os anos é útil, mas também é
interessante mostrar intervalos menores (por exemplo, trimestralmente,
mensalmente) para os períodos de tempo mais recentes.
Intervalos de tempo inconsistentes podem nos fazer perder dados ou
simplesmente ter algo que ocorre de forma inconsistente ao longo do tempo.
Nessa situação, é preciso deixar isso claro, visualmente e na percepção do
nosso público. A mesma barra ou linha não deve ser usada para representar
um ano e um trimestre, pois isso leva facilmente a interpretações incorretas
e observações falsas.
Temos algumas opções para superar esse desafio. Se tivéssemos todos os
dados trimestrais, eu poderia traçar o gráfico só com eles. As numerosas
barras deixariam tudo muito confuso, mas como estamos nos livrando das
duas séries de dados originalmente representadas por linhas, poderíamos
trocar as barras originais e representar o volume com linhas. Ou, se por
alguma razão não quisermos ou não pudermos mostrar os dados trimestrais,
e deixar tudo em um gráfico, uma opção seria espaçar o eixo x de modo que
cada ano tenha a mesma largura que os quatro trimestres juntos. Se eu o
fizesse, excluiria o ano de 2019 para não haver redundância entre isso e os
quatro trimestres que são colocados separadamente.
Uma outra alternativa seria configurar dois gráficos: um para mostrar os
dados anuais de 2014 a 2019, e outro com os dados trimestrais apenas para
2019. Isso possibilitaria nomear cada um explicitamente e deixar clara a
diferença nos marcadores de tempo. Eu também comprimiria os dados
trimestrais mais do que os dados anuais para ajudar a reforçar visualmente
os períodos de tempo mais curtos. A reconfiguração incorporando essas
mudanças é mostrada na Figura 2.8b.
FIGURA 2.8b Uma visualização alternativa
Neste caso, optei por rotular os dados diretamente para podermos comparar
o volume de EIs com o de Reservas dispensando o trabalho de estimar a
partir de um eixo. Mantive duas casas decimais de significância para evitar
situações em que dois pontos de alturas diferentes compartilhassem o
mesmo valor (por exemplo, o terceiro e o quarto pontos na linha de
Reservas seriam arredondados para US$1,6 bilhão, algo que poderia causar
confusão, já que as alturas são visivelmente diferentes) e, assim, podemos
interpretar facilmente as diferenças menores, mas significativas, nos
números trimestrais recentes. O sombreamento no primeiro gráfico (2019)
visa vincular o ponto de dados final anual à distribuição trimestral de 2019
no gráfico à direita. É muito importante mostrar os dados desse modo para
garantir que o mínimo e o máximo do eixo y sejam definidos pela mesma
quantidade nos dois gráficos, a fim de que o público possa comparar os
pontos de dados trimestrais com os anuais de acordo com sua altura
relativa.
Esse visual me permitiu tirar da frente muitas coisas que estavam nos
fazendo trabalhar no original. Agora, em vez de tentar entender o gráfico,
podemos nos concentrar nos dados. Posso ver que a diferença entre os EIs e
a Reserva para Perdas com Empréstimos diminuiu consideravelmente ao
longo do tempo. Ambos estavam aumentando até 2018, mas diminuíram em
2019. Este ano marca a primeira vez que o volume de EI excede a Reserva
para Perdas com Empréstimos. Em uma base trimestral, aconteceu a mesma
coisa no terceiro e quarto trimestres. Isso parece muito importante, então
provavelmente devemos tomar alguma atitude!
Agora que praticou comigo, é hora de você abordar por conta própria
alguns exemplos adicionais.
Exercício 2.9: vamos desenhar
Vimos no Exercício 2.3 que algumas das melhores ferramentas para
descobrir como visualizar dados são uma folha em branco e uma caneta ou
lápis. Vamos praticar usando esses importantes instrumentos!
Os dados a seguir mostram o tempo médio para fechar um negócio (medida
em dias) para equipes de vendas diretas e indiretas em quatro produtos para
uma certa empresa. Familiarize-se com esses dados.
Pegue um pedaço de papel em branco e cronometre 10 minutos. De quantas
maneiras diferentes você consegue visualizar esses dados? Desenhe-os!
(Não se preocupe em representar graficamente cada ponto de dados
específico: a ideia é fazer isso rapidamente, sem capricho, para ter uma
ideia geral de como cada visual poderia ser. Findo o tempo, examine os
esboços. Qual você mais gosta e por quê?
FIGURA 2.9a Tempo médio para fechar um negócio

Como parte do exercício, responda: quais suposições você está fazendo
sobre tais dados? Que contexto adicional você gostaria de ter?
Exercício 2.10: pratique com sua ferramenta

ETAPA 1: Volte aos esboços que você fez como parte do Exercício 2.9.
Escolha um (ou mais para ganhar um crédito extra!), baixe os dados e crie
na ferramenta de sua escolha.
ETAPA 2: Após criar seu(s) gráfico(s), faça uma pausa e reflita sobre o
seguinte.
QUESTÃO 1: O que há de útil no desenho?
QUESTÃO 2: Ao desenhar, algo o deixou irritado ou frustrado?
QUESTÃO 3: Houve diferença na criação de um gráfico em sua
ferramenta após esboçá-lo pela primeira vez?
QUESTÃO 4: Você consegue imaginar usar essa abordagem (desenhar
opções primeiro, depois criar em sua ferramenta) no futuro? Em que
situações?
Escreva algumas frases que resumam seus pensamentos.
Exercício 2.11: aprimore esse visual

Imagine que você trabalha em uma secretaria municipal de saúde e quer
avaliar o sucesso relativo de um programa recente de educação e
administração de vacinação contra a gripe em seus postos de saúde.
Você tem um painel no qual são registradas as métricas relacionadas, e seu
colega extraiu dele o seguinte visual. Estude a Figura 2.11 por algum tempo
e responda às seguintes perguntas.
FIGURA 2.11 Visual original do painel
QUESTÃO 1: Como os dados estão classificados? De que outra forma
poderíamos classificá-los? Em que circunstâncias sua decisão sobre como
ordenar os dados seria diferente?
QUESTÃO 2: Atualmente há uma linha horizontal mostrando a média. O
que acha disso? De que outra forma você poderia mostrar a média?
QUESTÃO 3: Se houvesse uma meta, como você poderia incorporá-la?
Suponha que a meta seja 10%. Como mostraria isso? Agora suponha que a
meta seja 25%. Isso muda o que você mostraria ou como você mostraria?
QUESTÃO 4: O gráfico contém uma tabela de dados. Acha isso eficaz?
Quais são os prós e contras de incluir uma tabela de dados em um gráfico?
No caso que estamos vendo você a manteria ou eliminaria?
QUESTÃO 5: O gráfico mostra atualmente a proporção que recebeu a
vacina. Se você quisesse focar na proporção que não recebeu a vacina,
como poderia visualizar isso?
QUESTÃO 6: Como você faria o gráfico desses dados? Baixe-os e crie sua
visualização ideal na ferramenta de sua escolha.
Exercício 2.12: qual dos gráficos você
escolheria?
Qualquer conjunto de dados pode ser representado graficamente de várias
maneiras, e visões distintas mostram coisas diferentes. Eis uma situação na
qual são traçados vários gráficos com os mesmos dados.
Você está visualizando dados de sua pesquisa de funcionários e deseja
mostrar como eles responderam este ano em comparação com o ano
passado ao item de retenção “Pretendo trabalhar aqui no ano que vem”. As
Figuras 2.12a a 2.12d mostram quatro diferentes visualizações dos mesmos
dados. Examine cada uma delas por algum tempo e, em seguida, responda
às seguintes perguntas.
FIGURA 2.12a Pizzas

FIGURA 2.12b Barras
FIGURA 2.12c Barras empilhadas divergentes

FIGURA 2.12d Gráfico de inclinação
QUESTÃO 1: Do que você gosta em cada gráfico? O que você pode ver ou
comparar facilmente?
QUESTÃO 2: Quais são as dificuldades neles? Existem limitações ou
outras considerações das quais precisa estar a par?
QUESTÃO 3: Se estivesse encarregado de comunicar esses dados, qual
opção escolheria e por quê?
QUESTÃO 4: Converse com um amigo ou colega sobre as várias opções.
Ele concorda com sua preferência ou tem outra? A discussão que tiveram
destacou algo interessante que você não havia considerado anteriormente?
Exercício 2.13: há algo errado neste gráfico?

Considere a Figura 2.13, que mostra as taxas de resposta e conclusão de
uma campanha de marketing por e-mail em que os destinatários foram
solicitados a preencher uma pesquisa.
ETAPA 1: Aponte três coisas problemáticas neste gráfico. O que o torna
desafiador?
ETAPA 2: Para cada uma das três coisas que você listou, descreva como
superaria a questão envolvida.
ETAPA 3: Baixe os dados. Crie um visual que coloque em prática as
estratégias que você delineou.
FIGURA 2.13 Há algo errado neste gráfico
Exercício 2.14: visualize & faça de novo

Vimos até agora que a visualização de dados, quando bem-feita, pode nos
ajudar a ter aquele momento eureca de compreensão em nosso público. Mas
muitas vezes é preciso iterar — fazer de novo, observar os dados de várias
maneiras — tanto para entender melhor as nuances dos dados e o que
desejamos destacar, quanto para descobrir uma maneira que funcione para
nosso público. Vamos praticar visualização e iteração.
Imagine que você trabalha em uma empresa de dispositivos médicos e está
analisando dados que mostram os níveis de dor relatados pelo paciente
quando um determinado dispositivo ao qual está conectado é ligado e
quando é desligado. A Figura 2.14 mostra os dados.
FIGURA 2.14 Vamos visualizar e fazer de novo
ETAPA 1: Faça uma lista: de quantas maneiras você pode visualizar esses
dados? Que gráficos diferentes podem funcionar? Relacione o máximo que
puder.
ETAPA 2: Dessa lista, crie pelo menos quatro visualizações diferentes dos
dados (desenhe ou crie na ferramenta de sua escolha).
ETAPA 3: Responda às seguintes perguntas:
QUESTÃO 1: O que lhe agrada em cada visual? O que é fácil de
comparar?
QUESTÃO 2: Que aspectos ou limitações você deve levar em conta em
cada um?
QUESTÃO 3: Qual visualização você usaria se estivesse comunicando
esses dados?
Exercício 2.15: aprenda com os exemplos

As visualizações de dados que outros criam são muito didáticas — as boas e
as nem tanto. Ao ver um bom gráfico, reflita: o que o torna eficaz? O que
nele é passível de ser aplicado em seu próprio trabalho? Ao ver um exemplo
não tão bom, faça a mesma coisa: examine o que não foi bem-feito e como
pode evitar problemas semelhantes em seu próprio trabalho. Vamos praticar
o aprendizado com exemplos.
Procure um gráfico na mídia que seja bem-feito e outro que deixa a desejar.
Responda às seguintes perguntas para cada um desses exemplos.
QUESTÃO 1: O que você gosta nele? O que o torna eficaz? Faça uma
lista!
QUESTÃO 2: O que não lhe agrada no exemplo? O que limita a sua
eficácia? Como você abordaria isso de forma diferente?
QUESTÃO 3: O que você aprendeu nesse processo que pode ser
generalizado de modo a servir de orientação em seus trabalhos futuros?
Exercício 2.16: participe do #SWDchallenge

Uma das melhores maneiras de aprender é fazendo. O #SWDchallenge é
um desafio mensal no qual os leitores do nosso blog praticam habilidades
de visualização de dados e storytelling. Você pode participar! Pense nisso
como um local seguro para tentar algo novo: testar uma nova ferramenta,
técnica ou abordagem. Incentivamos todos a participar, seja qual for a
experiência e tipo de ferramentas de cada um.
No início de cada mês há uma temática nova em storytellingwithdata.com.
Os participantes têm um determinado período de tempo para compilar
dados, criar e compartilhar seus comentários visuais e relacionados.
Historicamente, o foco tem sido em diferentes tipos de gráficos, mas às
vezes mudamos, dando uma dica para ser testada ou um tema específico.
Trata-se de uma opção atraente para flexibilizar suas habilidades e
compartilhar seu trabalho com outras pessoas.
Tudo aquilo que for apresentado e recebido dentro do prazo é
compartilhado em uma postagem de recapitulação no final do mês. Os
desafios mensais e postagens de recapitulação são arquivados em
storytellingwithdata.com/SWDchallenge.
Há uma série de exercícios disponíveis relacionados a esse desafio1. Visite
storytellingwithdata.com/SWDchallenge e faça um (ou mais!) do seguinte:
Participe! Participe do desafio em tempo real criando e
compartilhando seu trabalho. Ou escolha um anterior como
inspiração para flexibilizar suas habilidades de visualização de
dados. Você pode fazer isso sozinho, com um parceiro ou em uma
pequena equipe. Compartilhe suas criações nas redes sociais,
marcando #SWDchallenge.
Tome como referência! Examine as postagens de recapitulação e
revise o que foi enviado. Selecione um visual que você goste e
trabalhe para recriá-lo na ferramenta de sua escolha. Que aspectos
você abordaria de forma diferente do autor original?
Critique! Entre as postagens de recapitulação dos arquivos,
selecione três que você acredita serem eficazes e descreva o que é
feito criteriosamente. Considere como você pode generalizar o que
aprendeu com elas para aplicar em seu próprio trabalho. Escolha três
designs que você acredita não serem os ideais e reflita sobre os
problemas que vê e como pode superá-los. Que desafios comuns
você pode generalizar a partir disso que pode superar em seu próprio
trabalho?
Desafie-se! Reúna alguns colegas ou amigos, escolha um desafio
anterior (ou crie um) e vá em busca de sua própria versão: todos têm
um determinado tempo para compilar dados e criar um visual.
Compartilhe-os uns com os outros. Abra uma discussão, dando a
todos a chance de compartilhar sua criação e receber feedback dos
demais. Examine o que você aprendeu com esse processo que pode
aplicar em trabalhos futuros. Veja o Exercício 9.4 para saber mais
sobre como esse processo prazeroso pode ajudar a cultivar uma
cultura de feedback.
Exercício 2.17: desenhe!
Considere um projeto atual em que você precisa visualizar dados. Pegue
uma folha de papel e uma caneta ou lápis. Cronometre 10 minutos e veja
quantas ideias é capaz de esboçar sobre como mostrar seus dados.
Quando o cronômetro tocar, pare e faça um inventário do que você criou.
Qual (ou quais) você mais gostou? Por quê?
Mostre seus esboços para alguém. Explique a ele o que deseja comunicar.
Quais visuais eles mais gostam? Por quê?
Caso se sinta preso ou tenha problemas ao procurar criar uma abordagem
inovadora por sua conta, vá a uma sala de reuniões com um quadro branco e
um ou dois colegas criativos. Diga-lhes o que quer mostrar. Comece a
desenhar — e a redesenhar. Enquanto faz isso, discuta com eles: o que
funciona bem? O que está faltando? Quais visuais valem a pena serem
criados em suas ferramentas? Você pode fazer isso sozinho, caso contrário,
o que ou quem pode ajudá-lo a concretizar suas ideias?
Exercício 2.18: faça de novo com sua

ferramenta
Dar-se tempo e flexibilidade para iterar entre diferentes visualizações de
seus dados lhe permite entender melhor as nuances e determinar a forma de
mostrá-los pode ajudar você a alcançar aquele momento mágico de
compreensão — eureca! — que você procura em seu público.
Selecione alguns dados que você quer visualizar. Com sua ferramenta
favorita, comece a criar visuais diferentes. Quantas maneiras você pode
encontrar para analisar os dados? Cronometre 30 minutos e itere para criar
diferentes visualizações dos dados em seu aplicativo gráfico.
Quando o cronômetro tocar, avalie cada um: quais são os prós e os contras?
O que você deseja que seu público veja? Quais iterações facilitarão isso?
Caso não tenha certeza, vá direto para o Exercício 2.21, que lhe dá algumas
dicas para solicitar feedback de outras pessoas.
Exercício 2.19: considere estas questões

Quando você cria um gráfico, não é surpreendente que, para você, faça
sentido. Você está familiarizado com os dados e sabe o que observar e o que
é importante. Não presuma que isso é necessariamente verdade para seu
público. Após fazer seu gráfico, faça as seguintes perguntas para ajudar a
determinar se é necessária uma iteração adicional.
O que você está tentando mostrar? Como você pretende que seu
público use seus dados? O visual que você criou facilita isso? Quais
pontos são mais fáceis de ver? Que comparações são mais fáceis de
fazer? Que coisas são mais difíceis de fazer devido à maneira como
você está mostrando os dados?
Qual a importância dele? Trata-se de uma questão crítica ou
apenas de algo que as pessoas podem achar interessante? O que está
em jogo? É um cenário em que ser rápido e sem sofisticação é bom?
Que nível de perfeição é requerido? Que nível de precisão é
necessário?
Qual é seu público? Os dados que está apresentando a ele são
familiares ou não? Ele se encaixa em suas noções preconcebidas, ou
isso pode ser um desafio? Seu público já tem uma expectativa
estabelecida do modo como os dados serão apresentados? Quais são
os prós e contras de seguir a norma nessa situação em comparação a
fazer algo novo ou inesperado? Quais perguntas seu público terá e
como você pode antecipar e estar preparado para abordá-las
perfeitamente?
Seu público está familiarizado com o tipo de gráfico? Sempre que
usamos algo menos familiar para nosso público, estamos
introduzindo um obstáculo: temos que fazer com que ele nos ouça
por tempo suficiente para lhe dizer como ler o gráfico ou fazer com
que passe tempo suficiente com ele para descobrir sozinho. Se for
este seu caso, tenha uma boa razão para isso. Esse visual permite
que o público veja facilmente algo que de outra forma seria difícil,
ou cria um novo insight que não é possível com formas mais
familiares de representar graficamente os dados? Considere também
quanto tempo quer gastar falando sobre o gráfico — quanto da
inteligência do seu público você quer que ele use tentando entender
o gráfico e os dados ali mostrados?
Como você está apresentando a informação? Estará lá
pessoalmente para falar sobre os dados, definir o contexto e
responder a perguntas, ou está enviando algo que precisa ser
processado por conta própria? Especialmente quando não estiver lá,
você precisa tomar providências que deixem claro para seu público o
que o gráfico representa, como lê-lo e de que modo deseja que eles
processem seus dados.
Exercício 2.20: fale em voz alta

Após criar seu gráfico ou slide, pratique falar em voz alta. Se estiver
apresentando os dados em tempo real (uma reunião ou apresentação),
mostre-os em uma tela grande e pratique, discutindo-os como faria em uma
reunião. Mesmo quando você tiver que enviar a apresentação e o público
tenha que processar os dados por conta própria, você pode se beneficiar
muito fazendo esse exercício.
Primeiro, estabeleça como ler o gráfico, o que ele mostra e o que cada eixo
representa. Depois, discorra sobre os dados e as observações mais
importantes acerca deles. Suas palavras podem revelar dicas sobre como
iterar. Dizer coisas como “Isso não é importante” ou “Ignore isso”, são
dicas para elementos que você pode colocar em segundo plano (ou, em
alguns casos, eliminar de vez). Da mesma forma como direciona a atenção
ao falar sobre os dados, considere como você pode fazer isso visualmente
pelo modo como projeta o gráfico.
Se for o caso de uma apresentação ao vivo, praticar em voz alta também
ajudará a dar mais fluidez a seu desempenho como um todo. Primeiro, faça
isso sozinho. Quando você se sentir à vontade, pratique conversar com
outra pessoa e obter feedback. O próximo exercício (Exercício 2.21)
fornece mais dicas para obter um bom feedback gráfico.
Quer conhecer mais benefícios de falar em voz alta? Ouça o episódio 6 do
podcast storytelling with data (storytellingwithdata.com/podcast) —
conteúdo em inglês —, que se concentra nesse tópico.
Exercício 2.21: solicite feedback

Você criou um gráfico e o acha ótimo. Acontece que, provavelmente, não
há ninguém que conheça melhor seu trabalho do que você mesmo, o que faz
com que, sendo o gráfico sua criação, ele faça todo sentido para você. Mas
será que vai funcionar para seu público?
E que tal o cenário em que você iterou em sua ferramenta, criando várias
visualizações diferentes dos dados, mas não tem certeza de qual funcionará
melhor?
Em ambos os casos, recomendo solicitar feedback de outra pessoa.
Crie um visual ou conjunto de gráficos e busque alguém que possa ser útil.
Não há necessidade de qualquer contexto. Peça-lhe para falar sobre o modo
de absorver as informações, incluindo:
O que lhe chama a atenção?

Que perguntas lhe vêm à cabeça?
Quais são suas impressões?
Essa conversa pode ajudá-lo a entender se o visual que criou atende ao
propósito pretendido ou, se não estiver, indicar em que ponto concentrar
suas iterações. Pergunte. Discuta suas escolhas de design. Fale a respeito do
que está funcionando de forma eficaz e daquilo que pode não ser tão óbvio
para alguém menos íntimo dos dados. Buscar feedback de várias fontes
também pode ser benéfico: pense em quando seria útil obtê-lo de alguém
que esteja em uma função ligeiramente diferente da sua.
Além disso, observe a postura facial inicial: um microssegundo se passa
antes que alguém controle suas reações físicas. Um franzir de sobrancelhas,
um breve cerrar dos lábios (ou qualquer distorção no rosto) são microssinais
de que algo pode não estar funcionando bem. Preste atenção a essas dicas e
procure refinar seus recursos visuais. Se as pessoas têm dificuldades com
seu gráfico, não as culpe assim, sem mais nem menos. Considere o que
pode fazer para tornar as informações mais fáceis de assimilar: talvez
intitular ou rotular com mais clareza, usar poucas cores como forma de
atenção ou escolher um tipo de gráfico diferente para transmitir melhor seu
ponto de vista.
Você encontrará orientações adicionais para dar e receber feedback eficaz
no Exercício 9.3.
Exercício 2.22: faça um acervo de visuais

Forme um acervo de exemplos eficazes de visualização de dados criados e
usados no trabalho. Trata-se de algo para fazer sozinho ou um ótimo
empreendimento para uma equipe ou organização. Pense em como
organizar o conteúdo para facilitar a pesquisa (por tipo de gráfico, tema,
ferramenta etc). Disponibilize o download para que outros abram os
detalhes de como foram feitos e permita modificações para uso no próprio
trabalho deles. Você também pode adicionar exemplos eficazes encontrados
na mídia, blogs ou no #SWDchallenge.
Faça da visualização de dados eficaz um objetivo da equipe. Para mantê-lo
continuadamente no centro das atenções, organize uma competição que seja
regular e amigável, na qual todos possam indicar exemplos, próprios ou de
seus colegas, de visualização de dados eficaz. A cada mês ou trimestre,
escolha os vencedores e arquive seus trabalhos no acervo compartilhado.
Isso pode se constituir em uma ótima fonte contínua de inspiração: alguém
com bloqueio criativo tem a quem recorrer e procurar possíveis ideias.
Também é um excelente recurso para novos contratados, pois eles têm
disponíveis exemplos de visualização de dados eficaz em seu ambiente de
trabalho, ajudando a estabelecer as expectativas corretas para seu próprio
trabalho.
Exercício 2.23: explore recursos adicionais

Na hora de escolher um gráfico eficaz ou se inspirar nas criações de outras
pessoas, muitos recursos adicionais estão disponíveis. Praticar, obter
feedback e iterar são as chaves para o sucesso. Dito isso, aqui estão alguns
seletores de gráficos que você pode achar úteis quando se trata de descobrir
quais gráficos podem funcionar para suas necessidades específicas [nos
seletores e coleções, conteúdo em inglês]:
Chart Chooser (Juice Analytics,

labs.juiceanalytics.com/chartchooser). Utilize os filtros para
encontrar o tipo de gráfico certo para suas necessidades, baixe
modelos em Excel ou PowerPoint e insira seus próprios dados.
The Chartmaker Directory (Visualizing Data,
chartmaker.visualisingdata.com). Explore a matriz de tipo de gráfico
por ferramenta e clique nos círculos para acessar soluções e
exemplos.
Graphic Continuum (PolicyViz, policyviz.com/?
s=graphic+continuum). Inclui mais de 90 tipos gráficos agrupados
em seis categorias. Confira também o Match It Game e os Cards
relacionados.
Interactive Chart Chooser (Depict Data Studio,
depictdatastudio.com/charts). Explore o seletor de gráfico interativo
usando filtros.
Consulte as coleções abaixo para buscar inspiração no trabalho de outras

pessoas. Em cada gráfico que encontrar, dê-se um tempo para refletir sobre
o que funciona bem (ou nem tanto) e considere como pode usar (ou evitar!)
aspectos semelhantes em seu próprio trabalho:
Information Is Beautiful Awards

(informationisbeautifulawards.com). Tratam-se de prêmios anuais
que celebram a excelência e a beleza em visualizações de dados,
infográficos, interativos e arte informativa. Há nos arquivos centenas
de visualizações de dados.
Reddit: Data Is Beautiful (reddit.com/r/dataisbeautiful). Um local
para representações visuais de dados: gráficos, tabelas e mapas.
Tableau Public Gallery (public.tableau.com/s/gallery). Esplêndidos
exemplos de visualização de dados de toda a web criados com o
Tableau Public. Consulte, em especial, a Galeria de Greatest Hits
usando o menu suspenso.
The R Graph Gallery (r-graph-gallery.com). Em busca de
inspiração ou ajuda? Aqui você encontrará centenas de diferentes
gráficos elaborados com a linguagem de programação R, incluindo o
código.
Xenographics (xeno.graphics). Xeno.graphics é um repositório de
visualizações recentes, inovadoras e experimentais para ajudar a
inspirar, combater a xenografobia [medo de gráficos desconhecidos
ou estranhos] e popularizar novos tipos de gráficos.

Considere as seguintes questões relacionadas às lições e exercícios do
Capítulo 2. Discuta-as com um parceiro ou grupo.
1. De que maneira processar tabelas é diferente de processar gráficos?
Quais são os prós e contras de apresentar dados em forma de tabela?
Em que circunstâncias faz sentido usar uma tabela? Em quais
situações você deve evitar a opção por uma tabela?
2. É comum deparar-se com a decisão de representar graficamente os
dados intitulando e rotulando um eixo y, ou omitir o eixo e rotular os
dados diretamente. Que considerações você deve fazer ao determinar
qual a melhor opção para uma determinada situação?
3. Quando é bom ter uma linha de base diferente de zero ao representar
graficamente os dados?
4. Por que o papel é uma boa ferramenta para gráficos de dados? Os
exercícios deste capítulo foram úteis? Você usará esse método de
baixa tecnologia daqui para frente? Sim ou não? Por quê?
5. Qual o propósito de representar graficamente um certo conjunto de
dados de várias maneiras? Por que é importante iterar e observar
diferentes visualizações dos dados? Quando você terá tempo para
fazer isso daqui em diante? Quando não faz sentido gastar tempo
com isso?
6. Os exemplos no SCD e neste livro são principalmente gráficos
básicos: linhas e barras. Quando faz sentido usar um gráfico mais
moderno ou menos familiar? Quais os prós e contras de usar um
gráfico que seu público pode não ter visto anteriormente? Que
providências você pode tomar nessa situação para ajudar a ter
sucesso?
7. Há casos em que os dados costumam ser representados graficamente
de um certo modo por sua equipe ou organização que você crê que
deveriam mudar? Como você pode conduzir essa mudança? Que
tipo de resistência ou dificuldade você prevê? Como resolver isso?
8. Que meta específica você definirá para si ou sua equipe relacionada
às estratégias descritas neste capítulo? Como se responsabilizar (ou à
equipe) por isso? A quem recorrer para obter feedback?
1 Em todos os endereços virtuais citados nesta seção (hashtag, blog e sites),
a interação é feita na língua inglesa. [N. do T.]
capítulo três
identifique & elimine a saturação

Cada um dos elementos colocados nos gráficos ou nas páginas e slides que
os contêm aumenta a carga cognitiva; em outras palavras, necessita de
energia cerebral para processar. É preciso avaliar criteriosamente os itens
que utilizamos em nossas comunicações visuais e eliminar aquilo que não
está agregando valor informativo suficiente que justifique sua presença.
Esta lição é simples, mas de enorme impacto: livre-se das coisas que não
precisam estar lá. Neste capítulo, ilustraremos e experimentaremos o poder
de fazê-lo por meio de um punhado de exercícios elaborados
especificamente para essa finalidade.
Vamos praticar identificar e eliminar a saturação!
Primeiro, recapitularemos as principais lições do Capítulo 3 do SCD.
Exercício 3.1: quais princípios da Gestalt
estão em jogo?
Os princípios da Gestalt descrevem maneiras pelas quais
subconscientemente ordenamos as coisas que vemos. O SCD apresentou
seis deles: proximidade, similaridade, acercamento, fechamento,
continuidade e conexão. Podemos usá-los para tornar nossas comunicações
visuais mais fáceis de serem processadas pelo nosso público, deixando mais
óbvias as conexões entre os diferentes elementos que mostramos. (Se não
estiver familiarizado com esses princípios e não tiver o SCD à mão, vamos
analisá-los por meio da solução deste exercício.)
Abaixo, um visual que ilustra o tamanho do mercado real e previsto (com
base no total de vendas) ao longo do tempo de uma classe de medicamentos
farmacêuticos. Quais dos princípios da Gestalt acima citados você consegue
identificar? Onde e como cada um é usado?
FIGURA 3.1 Quais princípios da Gestalt estão em jogo?
Solução 3.1: quais princípios da Gestalt

estão em jogo?
Usei os 6 princípios da Gestalt na Figura 3.1. Vamos discutir brevemente.
Proximidade: A proximidade foi usada de diferentes formas. A
proximidade física do título e dos rótulos do eixo y indica que esses
elementos devem ser entendidos conjuntamente. A proximidade entre os
rótulos de dados e os marcadores de dados deixa claro que eles se
relacionam entre si.
Similaridade: A semelhança de cor (laranja e azul) é usada para vincular
visualmente as palavras selecionadas no texto na parte superior aos pontos
de dados no gráfico que essas palavras descrevem.
Acercamento: O sombreado cinza-claro no lado direito do gráfico emprega
o princípio do acercamento para diferenciar a previsão dos dados históricos
reais e, também, para vincular essa parte da linha às palavras na parte
inferior que dão detalhes adicionais. As linhas entre 2018 e 2019 no eixo x
também têm um efeito de acercamento.
Fechamento: O visual geral usa o princípio de fechamento. Não coloquei
uma borda ao redor do gráfico. Não precisava: segundo esse princípio,
percebemos um conjunto de elementos individuais como uma unidade única
e reconhecível. Assim, o gráfico é visto como parte de um todo. Se
olharmos elemento por elemento, isso também é verdade para cada uma das
caixas de texto individuais.
Continuidade: A linha tracejada que representa os dados de previsão no
lado direito do gráfico emprega o princípio da continuidade. Isso permite a
essa parte da linha ser visualmente distinta, mas ainda nos faz “vê-la” como
uma linha. Uma vez que as linhas tracejadas, por si sós, adicionam
desordem (pois são muitos traços em comparação com uma única linha
sólida), recomendo reservar seu uso para quando houver incerteza para
representar, como é o caso da previsão.
Conexão: O princípio de conexão é usado no próprio gráfico de linhas,
ligando todos os pontos de dados mensais, deixando a tendência geral mais
fácil de ver. Cada eixo também emprega esse princípio, conectando
visualmente dólares no eixo y e tempo no eixo x.
Pode haver usos adicionais dos princípios que não mencionei diretamente.
Entre os que descrevi acima, quantos você identificou? Como você usaria
estratégias semelhantes no futuro? Veremos aplicações adicionais dos
princípios da Gestalt nos exercícios restantes deste capítulo e além.
Expandindo para outras lições constantes no Capítulo 3 do SCD, reflita
sobre como o uso estratégico de contraste, alinhamento e espaço em branco
contribuiu para a eficácia do visual na Figura 3.1. Por falar nesses
elementos de design, mais adiante faremos um exercício analisando-os mais
de perto. Antes, porém, vejamos como se pode usar os princípios da Gestalt
para vincular palavras aos dados que mostramos.
Exercício 3.2: como podemos ligar

visualmente as palavras ao gráfico?
Ao nos comunicarmos com dados com uma finalidade explanatória, o
resultado, em geral, é um conjunto de slides, cujas páginas contêm palavras
e imagens. Não raro, encontro exemplos de clientes que têm um gráfico de
um lado e palavras do outro, ou palavras no topo e um gráfico ou dois
embaixo. Muitas vezes, tanto as palavras quanto os recursos visuais são
importantes: as palavras ajudam a contextualizar ou descrever algo e o
gráfico nos permite vê-lo.
Isso é muitas vezes desafiador, pois cria muito trabalho para o público.
Quando lemos o texto, é deixado por nossa conta a tarefa de procurar nos
dados onde devemos procurar no(s) gráfico(s) a evidência do que está sendo
dito. Temos que descobrir, sozinhos, como as palavras se relacionam com o
gráfico e vice-versa.
Não transfira esse tipo de trabalho para seu público: faça por ele!
Para ajudar, podemos usar os princípios da Gestalt para vincular
visualmente o texto aos dados. Vamos praticar. Considere o visual que vem
a seguir. Quais princípios da Gestalt poderíamos usar para ligar as
palavras à direita ao gráfico da esquerda? Anote-os e descreva ou
desenhe como você utilizaria cada um. Qual você adotaria se estivesse
comunicando esses dados?
FIGURA 3.2a Como podemos ligar visualmente as palavras ao gráfico?
Solução 3.2: como podemos ligar

visualmente as palavras ao gráfico?
Quando lê o texto à direita, o público não encontra dicas visuais que o
ajudem a saber onde procurar no gráfico a evidência do que está escrito. É
preciso ler, pensar a respeito e pesquisar no gráfico. Este é um exemplo
direto: com algum tempo, podemos descobrir. Mas não quero que meu
público tenha que “descobrir”; quero, após identificar esse trabalho
implícito que o visual da Figura 3.2a pede a meu público para realizar,
desenhar meu visual de uma maneira que minimize ou elimine esse
trabalho, facilitando as coisas para meu público. Vincular coisas que se
relacionam entre si por intermédio dos princípios da Gestalt me permite
fazer isso.
Ilustrarei ideias para fazer uso de quatro dos princípios da Gestalt para ligar
meus dados ao texto: proximidade, similaridade, acercamento e conexão.
Discutiremos cada um deles e veremos como aplicá-los.
Proximidade. Posso colocar o texto fisicamente próximo aos dados que ele
descreve. Essa tende a ser uma boa abordagem, desde que se possa fazer
isso sem interferir na capacidade de ler os dados. Veja a Figura 3.2b.
FIGURA 3.2b Proximidade

Devido à proximidade do texto com os dados que ele descreve, o trabalho
fica um pouco menor. Entretanto, ainda precisamos fazer algumas
suposições ou ler o eixo x para saber exatamente quais pontos de dados
estão sendo descritos. Se quiséssemos ilustrar isso mais rapidamente,
poderíamos fazê-lo distinguindo esses pontos de dados individuais. Veja a
Figura 3.2c.
FIGURA 3.2c Proximidade com ênfase
Na Figura 3.2c, ambos, o cinza mais escuro para os pontos de interesse e o
negrito no texto, nos permitem entender rapidamente, conforme lemos as
várias observações descritas nele, quais pontos de dados ilustram essas
conclusões. Porém, quando colocamos texto diretamente no gráfico, às
vezes pode ser mais difícil ver o que está acontecendo nos dados. E, em
outras vezes, o texto diretamente no gráfico pode parecer confuso ou
simplesmente pode não haver espaço para tal. Em casos assim, procure uma
das seguintes soluções.
Similaridade. Pode-se manter o texto à direita, mas empregando
similaridade de cores para ligar as palavras ao gráfico. Veja a Figura 3.2d.
FIGURA 3.2d Similaridade

Quando examino as informações da Figura 3.2d, meus olhos ficam
envolvidos em um vaivém. Começo no canto superior esquerdo, depois o
olhar corre para a direita, parando na barra vermelha e depois segue para o
primeiro bloco de texto à direita e o “Abril” em vermelho. Então continuo
lendo para baixo e encontro o “Verão” em laranja, que me leva a saltar para
a esquerda até as barras laranja. Depois, finalmente, paro nas barras azuis e
leio o texto que as descreve. Isso parece bastante natural para mim e adoto
essa estratégia com frequência. Ainda assim, vejamos algumas outras
opções.
Acercamento. Podemos incluir fisicamente o texto com os dados que ele
descreve. Consulte a Figura 3.2e.
FIGURA 3.2e Acercamento

Na Figura 3.2e, as faixas em cinza-claro destinam-se a conectar os pontos
de dados ao texto. Caso o formato dos dados seja outro, esse método pode
não funcionar tão bem. Por exemplo, se a barra de setembro tivesse valor de
0,8%, haveria confusão, pois ela cruzaria tanto a primeira quanto a segunda
área sombreada em cinza-claro, e poderia nos levar a pensar que
deveríamos relacioná-la com uma delas, quando, de fato, nenhuma parte do
texto refere-se a esse ponto de dados específico.
Eu gosto da aparência, no entanto, outra desvantagem em comparação com
o uso anterior de similaridade de cores é que não há nenhuma dica visual
que nos auxilie a falar sobre esses dados. Se a apresentação desse gráfico
for ao vivo, convém poder dizer coisas como: “Olhe para a barra vermelha,
que mostra…” ou “As barras azuis indicam onde…” É possível resolver
isso adicionando cor às regiões sombreadas. Consulte a Figura 3.2f.
FIGURA 3.2f Acercamento com diferenciação de cor

Eu poderia ir um pouco mais longe e usar a semelhança de cores para
poupar dados e palavras, além das regiões sombreadas, a fim de deixar claro
qual texto se relaciona a quais pontos de dados. Veja a Figura 3.2g.
FIGURA 3.2g Acercamento mais similaridade

Conexão. Um outro modo de ligar as palavras aos dados é conectando-os
fisicamente. A Figura 3.2h ilustra isso.
FIGURA 3.2h Conexão
Essa opção funciona bem, considerando o layout dos dados e as alturas
variáveis das barras. Trata-se de um método que parecerá mais despojado
quando se tiver apenas algumas linhas e for viável dispô-las
horizontalmente (linhas diagonais parecem confusas e chamam a atenção,
portanto, se for necessário usar linhas diagonais, recomendo usar
similaridade em vez de conexão). Observe que as linhas em si não precisam
chamar a atenção: elas podem ser finas e discretas, então estão lá para
referência, e não nos desviam dos dados.
Resta ainda algum processamento que tenho que fazer, porém, com a
visualização na Figura 3.2h. Preciso ler o bloco do meio do texto para saber
que ele se aplica não só à barra de agosto, mas também à barra que a
precede, a de julho. Processamento semelhante é necessário para dezembro
e a conclusão final. Eu poderia facilitar esse trabalho sobrepondo a
similaridade de cores. Veja a Figura 3.2i.
FIGURA 3.2i Conexão mais similaridade
A Figura 3.2i deixa claro, tanto por conexão quanto por similaridade, qual
texto se relaciona com quais dados.
Entre essas opções (e você pode muito bem ter encontrado outras), tenho
mais simpatia pela Figura 3.2d, a que se vale da similaridade simples de
cores. A visão anterior na Figura 3.2i é a segunda mais próxima para mim.
As ideias que você teve assemelharam-se ou foram diferentes das minhas?
Após ler minha explicação, a decisão que tomou sobre como comunicaria
esses dados permanece a mesma?
Assim como ocorre com a maior parte do que discutimos, não há uma única
resposta certa. Pessoas diferentes farão escolhas diferentes. O mais
importante é facilitar as coisas para o seu público. Ao mostrar texto e dados
juntos, deixe claro para eles, quando estiverem lendo o texto, onde ponto
procurar nos dados as evidências do que está sendo dito e, quando
analisarem os dados, onde devem procurar no texto detalhes adicionais. Os
princípios da Gestalt podem ajudá-lo nisso.
Exercício 3.3: atrelar alinhamento e espaço

em branco
Utilizamos os princípios da Gestalt para organizar o que vemos. Também é
preciso eliminar a desordem visual. Quando os elementos não estão
alinhados e falta espaço em branco, tudo parece confuso. A analogia é uma
sala bagunçada que necessita ser arrumada: coloque tudo em seu lugar e a
mágica acontece: os itens são os mesmos, mas agora há uma sensação
harmoniosa de ordem.
Vamos fazer um exercício rápido para ilustrar como podemos realizar algo
semelhante com nossos gráficos. Aqueles componentes aparentemente
menos significantes de nossos designs visuais podem ter grande impacto no
aspecto geral do que criamos, bem como na maior ou menor facilidade de
percepção do público quanto àquilo que queremos mostrar.
Veja a Figura 3.3a, um slide no qual constam dados sobre médicos
redigindo prescrições (prescritores) para um medicamento (Produto X) em
três promoções diferentes (A, B e C). O gráfico de inclinação compara a
porcentagem do total nos três tipos de promoção entre os prescritores
habituais (os médicos que já haviam prescrito anteriormente o Produto X) à
esquerda e os novos prescritores (aqueles que o fizeram pela primeira vez) à
direita. Detalhes, neste caso, não são tão importantes. Convém notar que,
provavelmente, também poderíamos debater se essa é a melhor maneira de
mostrar esses dados, mas vamos deixar isso de lado e nos concentrar em
como podemos organizar melhor os componentes atuais.
Que mudanças você faria em termos de alinhamento e espaço em
branco para melhorar esse visual? Há outras mudanças que você poderia
sugerir? Escreva-as.
Caso queira, você pode baixar este visual e implementar as alterações
descritas.
FIGURA 3.3a Como usar melhor o alinhamento e o espaço em branco?
Solução 3.3: atrelar alinhamento e espaço em

branco
O visual da Figura 3.3a aparenta desleixo. Parece que os elementos foram
simplesmente jogados no slide. Alguns minutos e ligeiras mudanças no
alinhamento e uso do espaço em branco podem trazer uma sensação de
ordem e deixar as informações mais fáceis de assimilar.
Primeiro, vejamos o alinhamento. O texto está todo centralizado. Minha
tendência é evitar isso porque pode deixar coisas penduradas no espaço. E
mais: quando o texto flui em várias linhas, criam-se bordas irregulares que
parecem confusas. Defendo caixas de texto alinhadas à esquerda ou à
direita, criando linhas verticais e horizontais limpas entre os elementos. Isso
permite usar o princípio de fechamento da Gestalt: conforme enquadramos,
ele ajuda a unir os elementos do slide. Neste caso, alinharei à esquerda os
tópicos na parte superior, o título do gráfico e os rótulos do eixo x esquerdo
(Prescritores habituais, 92 mil). Puxarei os rótulos de dados dentro do
gráfico para estarem à esquerda para os habituais e à direita para os novos.
Também puxarei as descrições das Promoções A, B e C do meio do gráfico
para orientá-las à direita, alinhando-as horizontalmente com os rótulos de
dados para esses pontos (eu também poderia colocá-los à esquerda dos
rótulos da esquerda; normalmente, minha escolha depende de em qual
ponto quero que o público se concentre). Por fim, alinhei à esquerda o texto
à direita.
Justifiquei à esquerda a maior parte do texto (a única exceção é eixo do
rótulo Prescritores novos e 45 mil, que justifiquei à direita para dar o
enquadramento no lado direito do gráfico). A escolha entre alinhamento à
esquerda ou à direita (ou, em casos raros, alinhamento ao centro) depende
do layout dos elementos no resto da página. A ideia é criar linhas verticais e
horizontais claras. Às vezes, o texto justificado à direita também
funcionará, e você notará isso em diversos exemplos ao longo deste livro.
Tentei alinhar o texto à direita no lado direito da página, mas isso criou
alguns espaços em branco irregulares presos no meio da página que não
gostei, então voltei ao alinhamento à esquerda.
A outra mudança foi em relação ao espaço em branco. Puxei o título do
gráfico de modo a criar um pequeno espaço entre ele e o gráfico. Reduzi a
largura do gráfico, para permitir espaço para rotular as séries de dados à
direita e ter algum espaço entre isso e a caixa de texto à direita. Talvez a
maior (e mais rápida de implementar) mudança nesta área seria apenas
adicionar quebras de linha ao texto à direita, tornando-o mais fácil de
examinar e um pouco mais agradável de visualizar.
Todas essas mudanças estão implementadas na Figura 3.3b.
FIGURA 3.3b Melhor emprego de alinhamento e espaço em branco
Compare a Figura 3.3b com a Figura 3.3a. Qual é a sensação desse gráfico
ordenado em comparação com o original? Há um agradável senso de
estrutura na Figura 3.3b, algo que inicialmente estava faltando.
Você pode ter tomado decisões diferentes ao reconfigurar, e tudo bem. O
importante é o cuidado no uso do alinhamento e do espaço em branco.
Essas pequenas coisas podem ter um grande impacto!
No Capítulo 5 veremos mais exemplos que ilustram o benefício de prestar
atenção aos detalhes em nosso design visual.
Exercício 3.4: dessature!

Uma fonte frequente de saturação na visualização de dados vem de
elementos gráficos desnecessários: bordas, linhas de grade, marcadores de
dados e outros. Com isso, nossos visuais parecem excessivamente
complicados, aumentando o trabalho que nosso público precisa realizar para
entender o que está vendo. Conforme retiramos aquilo que não precisa estar
lá, os dados ganham destaque. Vamos olhar mais de perto o benefício visual
proporcionado pela organização.
Consulte a Figura 3.4a, que mostra o tempo decorrido para fechar negócios,
medido em dias, para equipes de vendas diretas e indiretas ao longo do
tempo.
Quais elementos visuais você poderia retirar? Que outras alterações você
faria no que é mostrado, ou como é mostrado, para reduzir a carga
cognitiva? Pense nisso por alguns momentos e faça algumas anotações.
Quantas mudanças você faria nesse visual?
FIGURA 3.4a Vamos dessaturar!
Solução 3.4: dessature!

Identifiquei 15 alterações que gostaria de fazer no gráfico Tempo para
Fechar Negócios. Caso as que você anotou não cheguem a tanto, consulte a
Figura 3.4a e leve mais uns dois minutos para ver o que mais pode
modificar antes de ler minhas ideias.
Pronto? Deixe-me orientá-lo sobre o que eu faria — passo a passo — e meu
raciocínio por trás de cada escolha.
1. Remova as linhas grossas. As linhas horizontais grossas entre o título e
o gráfico, e na borda inferior do gráfico, são descartáveis. De acordo com o
princípio de fechamento, já vemos o gráfico como parte de um todo: não há
necessidade de fechamentos parciais para enfatizar isso. Use espaço em
branco para separar o título e o gráfico de outros elementos conforme for
preciso.
FIGURA 3.4b Remova linhas grossas
2. Remova linhas de grade. Linhas de grade não se justificam! Sempre
fico impressionada o quanto as etapas simples de remover a borda do
gráfico e as linhas de grade fazem com que nossos dados se destaquem
mais. Veja a Figura 3.4c.
FIGURA 3.4c Remova as linhas de grade

3. Remova os zeros na casa decimal dos números do eixo y. Esta é uma
das minhas maiores queixas! Os zeros após a casa decimal não carregam
nenhuma informação — livre-se deles. Também vou mudar a frequência
dos meus rótulos do eixo y. Embora rotular a cada 20 faça sentido em
função da escala dos números, estamos nos referindo a dias, então,
intervalos de 30 seria algo mais apropriado (aproximadamente um mês). Ao
ver que o eixo parecia esparsado, no entanto, optei por intervalos de 15 dias.
Adicionaremos também um título no eixo y para saber o que estamos
vendo. Defendo a rotulação direta dos eixos para que o público não fique
questionando ou fazendo suposições para decifrar os dados.
FIGURA 3.4d Tirando os zeros dos rótulos do eixo x

4. Elimine o texto em diagonal no eixo x. O texto em diagonal parece
confuso. Ainda pior, estudos mostram que é mais lento para ler do que texto
horizontal (a propósito, o texto vertical é ainda mais lento). Se a eficiência
em transferir informações é um de seus objetivos ao se comunicar com
dados — o que a meu ver deveria ser — utilize texto horizontal sempre que
possível.
Noto esse problema frequentemente, com rótulos diagonais do eixo x, no
qual os anos são repetidos com todas as datas, caracterizando dupla
redundância. Também muito comum, restrições de espaço forçam a data a
ser grafada em diagonal. Dá para evitar isso usando abreviações de mês
para o rótulo do eixo x primário e, em seguida, usar ano como rótulo do
eixo x da supercategoria ou nomear o eixo com o ano. Neste caso,
simplesmente intitulei o eixo x com o ano (2019) para deixar claro o
intervalo de datas.
FIGURA 3.4e Elimine o texto em diagonal do eixo x

5. Alargue as barras! Outra das minhas queixas preferidas é quando o
espaço em branco entre as barras é maior do que as próprias barras. Vamos
alargá-las. Aqui cabe também o princípio da Gestalt da conexão, pois a
reduzida distância entre as barras faz meus olhos começarem a tentar
desenhar linhas entre as barras (se passar de barras para linhas estava em
sua lista de recomendações, não se preocupe, está entre as minhas também:
chegaremos lá em breve!).
FIGURA 3.4f Alargue as barras!
6. Puxe os rótulos de dados para a extremidade das barras. Com a
maior largura das barras, há espaço para que elas sejam rotuladas. Esse é
um truque cognitivo. Voltando à iteração anterior (Figura 3.4f), na qual
tínhamos um rótulo de dados fora do final de cada barra, cada barra e rótulo
agiam como dois elementos separados. Agora que alargamos as barras,
podemos ter espaço para incorporar os rótulos de dados, transformando em
um único elemento o que antes eram dois elementos distintos. Isso reduz a
carga cognitiva percebida, sem reduzir nenhum dos dados reais que estamos
mostrando.
Tínhamos, antes, um decimal com significância em cada rótulo de dados.
Isso sempre dependerá do contexto, mas neste caso, dada a escala dos
números, podemos prescindir disso (também tenha cuidado com a falsa
precisão que ter muitas casas decimais pode transmitir). Aqui, há um
benefício adicional: a redução da precisão permite encaixar de forma mais
limpa os rótulos nas extremidades das barras. Fiz os rótulos brancos (contra
o preto anterior), simplesmente por gostar do contraste que se obtém com o
branco na cor. Veja a Figura 3.4g.
FIGURA 3.4g Puxe os rótulos para a extremidade das barras
7. Elimine rótulos de dados. Na etapa anterior, arredondei e puxei os
rótulos de dados para as extremidades das barras. Note, contudo, que não
precisamos do eixo y e de todos os pontos de dados rotulados — isso é
redundante. Quando se trata de visualizar dados, é muito comum haver aqui
uma decisão a ser tomada: preservo o eixo, rotulo os dados diretamente ou
faço alguma combinação dos dois? O principal aspecto a ser levado em
conta nessa decisão é o grau de importância dos valores numéricos
específicos. Caso seja essencial seu público saber que o tempo para fechar
um negócio de vendas diretas passou de exatos 74 dias em novembro para
exatos 46 dias em dezembro, você pode rotular os dados diretamente e se
desfazer de vez do eixo y. Por outro lado, se você deseja que seu público se
concentre na forma dos dados, nas tendências, ou nos relacionamentos
gerais, recomendo preservar o eixo e não sobrecarregar o gráfico com os
rótulos de dados.
Nesse caso, irei presumir que a forma e as tendências gerais são mais
importantes do que valores numéricos precisos. Em virtude disso, além de
manter o eixo y, excluirei os rótulos de dados de cada barra.
FIGURA 3.4h Elimine rótulos de dados
8. Faça um gráfico de linhas. Se você não consegue parar de pensar: “Isso
são dados ao longo do tempo, então não deveria ser um gráfico de linhas?”,
estamos de acordo. Verifique o impacto de passar de barras para linhas.
Usamos menos tinta, então o design geral parece mais limpo. E se trata,
ademais, de uma grande vitória do ponto de vista da carga cognitiva:
substituímos o que antes eram 24 barras por apenas duas linhas.
FIGURA 3.4i Faça um gráfico de linhas

9. Rotule os dados diretamente. Examine a Figura 3.4i e localize a
legenda. Seus olhos a encontram só após examinar o gráfico por algum
tempo, certo? Isso é trabalho. Talvez seja mais perceptível agora que
tomamos várias providências para diminuir os outros problemas que
estavam causando sobrecarga cognitiva. Como designers da informação,
esse é o tipo de trabalho que desejamos identificar e fazer nós mesmos, para
dispensar nosso público do esforço de descobrir o que vê.
Podemos usar o princípio da proximidade da Gestalt para colocar os rótulos
de dados ao lado daquilo que descrevem. Isso desobriga nosso público de
pesquisar para descobrir como ler os dados.
FIGURA 3.4j Rotule os dados diretamente

10. Deixe os rótulos de dados na mesma cor que os dados. Ao mesmo
tempo que aproveitamos a proximidade — pondo os rótulos de dados ao
lado dos dados a que se referem — usamos também a similaridade,
recolorindo os rótulos de dados para que correspondam aos dados por eles
descritos. Trata-se de outra dica visual para indicar ao público que tais
coisas estão relacionadas.
FIGURA 3.4k Deixe rótulos e dados na mesma cor
11. Coloque o título do gráfico no canto superior esquerdo. Sem outras
dicas visuais, seu público começará no canto superior esquerdo da página,
tela ou gráfico, e ficará ziguezagueando o olhar para obter as informações.
Em razão disso, sou a favor de títulos e rótulos de gráficos e eixos
justificadores no canto superior esquerdo. Isso significa que seu público
entende como ler os dados antes de chegar aos dados em si. Como
discutimos no Exercício 3.3, evito o alinhamento centralizado do texto
porque ele deixa as coisas penduradas no espaço (volte à Figura 3.4k e veja
o posicionamento do título do gráfico). Quando o texto ocupa várias linhas,
isso cria bordas irregulares que parecem confusas. Enquanto mudava o
posicionamento do título, aproveitei a ocasião e também eliminei os
itálicos, que eram desnecessários.
FIGURA 3.4l Título do gráfico no canto superior esquerdo
12. Deixe o título sem cor. Até agora, o título do gráfico era em azul. Você
se flagrou procurando vincular isso à tendência das vendas indiretas? Esse é
o princípio da similaridade da Gestalt se fazendo sentir: tendemos
naturalmente a associar coisas de cores semelhantes. Neste caso, trata-se de
uma associação falsa. Eliminamos esse fator ao tirar totalmente a cor do
título (vamos olhar para uma abordagem alternativa na qual colocamos
alguma cor no título para fazer uso dessa associação momentânea natural).
FIGURA 3.4m Deixe o título sem cor

13. Coloque a meta no gráfico. Originalmente, a legenda dizia que a meta
de tempo para fechar um negócio era de 90 dias. Se quisermos relacionar
isso com os dados (estamos acima ou abaixo da meta?) — o que faria
sentido aqui — poremos essa informação diretamente no gráfico a fim de
poder comparar visualmente os dados e não ter que realmente pensar sobre
isso.
FIGURA 3.4n Coloque a meta no gráfico

14. Iterar para visualizar melhor a Meta. A linha da Meta é bastante
pronunciada no gráfico anterior. Vejamos alguns outros pontos de vista.
Este é um bom exemplo da utilidade de se dar tempo para iterar e ver as
coisas de modos diferentes durante o processo. Gosto de usar linhas
tracejadas para metas ou alvos, mas a linha espessa introduz confusão
visual. Ao se deixar a linha mais fina, perde-se ênfase: ela está lá, é fácil de
ver, mas em compensação não está chamando atenção indevida. Também
gosto de letras maiúsculas para grafias curtas, como META, porque
facilitam a percepção e criam belas formas retangulares (ao contrário dos
casos mistos, que não têm linhas limpas no topo, já que a letra inicial em
maiúscula é mais alta que as demais).
FIGURA 3.4o Iterando: formatos diferentes para a linha da Meta

Vejamos uma versão maior dessa iteração final.
FIGURA 3.4p Minha favorita entre as iterações da linha de Meta
15. Deixe tudo sem cor. Uma vez que temos, neste gráfico, separação
espacial suficiente entre as linhas, não é preciso usar a cor como um
diferenciador categórico tal como usamos até agora. Vou deixar tudo cinza.
A cor voltará a campo quando concentrarmos a atenção — faremos isso a
seguir.
FIGURA 3.4q Deixe tudo sem cor

Concentre a atenção. Estamos indo em frente, mas já que chegamos até
aqui, parece certo levarmos isso até o fim. Vou parar, agora, de numerar
meus passos, pois não estou mais dessaturando. Na visualização anterior,
deixei tudo como pano de fundo — tornei tudo cinza. Isso me força a
pensar sobre para qual ponto e como direciono a atenção do meu público.
Há diversas coisas que poderíamos apontar nesses dados. Digamos, por
exemplo, que queremos chamar a atenção para a série de dados indiretos
neste gráfico.
A Figura 3.4r ilustra uma maneira de fazer isso.
FIGURA 3.4r Concentre a atenção

Observe como minhas palavras no alto do gráfico estão visualmente
vinculadas à linha indireta dentro do gráfico graças ao uso de cores
semelhantes. Isso remete a como talvez tentamos vincular, no gráfico
inicial, o título azul original à tendência azul, só que agora estou fazendo
isso de propósito, e é algo que faz sentido. Ao ler essas palavras no topo do
gráfico, meu público já saberá o que procurar nos dados antes de chegar lá.
Ademais, se pensarmos nisso do ponto de vista da varredura visual, apenas
olhar para isso por alguns segundos faz com que as palavras e linhas
coloridas chamem minha atenção e eu entenda de modo claro e rápido
quanto tempo leva para fechar negócio em vendas indiretas.
Concentre a atenção em outro lugar. Posso usar essa mesma estratégia e
alguns dados destacados para algo diferente. Veja a Figura 3.4s.
FIGURA 3.4s Concentre a atenção em outro lugar
Introduza um pouco mais de cor para de fato direcionar a atenção. Eu
poderia levar o exemplo anterior um passo adiante, introduzindo outra cor.
Minha tendência é evitar o verde para “bom” e o vermelho para “ruim”,
devido à inacessibilidade para os daltônicos do público. O laranja vibrante
pode ter uma conotação negativa similar ao vermelho e se destaca bem em
relação às outras cores em jogo aqui (esse tom específico de azul foi
escolhido por combinar com a marca do cliente).
FIGURA 3.4t Introduza um pouco mais de cor para de fato direcionar

a atenção
Concentre a atenção em mais um outro aspecto. Se as ocasiões em que
ficamos fora da meta não são nosso interesse principal, podemos direcionar
a atenção para o outro lado: estamos batendo nossa meta na maioria das
vezes em vendas indiretas e diretas. Palavras e cores podem ser usadas para
realçar essa questão. Nesse visual, com os marcadores finais e rótulos de
dados, uma comparação óbvia para nosso público fazer é como se
comparam entre si os tempos indireto e direto para fechar negócios e a meta
em dezembro.
FIGURA 3.4u Concentre a atenção em mais um outro aspecto

Veremos mais estratégias para concentrar a atenção no Capítulo 4.
Em seguida, vamos mudar o tom e fazer você praticar um pouco por conta
própria.
Exercício 3.5: quais princípios da Gestalt

estão em jogo?
Até agora, discutimos e ilustramos os princípios da Gestalt por meio de
vários exemplos, o que nos ajuda a organizar o que vemos, dar dicas sobre
excessos que podemos eliminar, e relacionar elementos uns aos outros de
diversas maneiras. Considere os seis princípios que abordamos —
proximidade, similaridade, acercamento, fechamento, continuidade e
conexão — e revise o visual a seguir.
Quais princípios da Gestalt estão sendo usados na Figura 3.5? Em quais
pontos e como? Qual o efeito de cada um?
FIGURA 3.5 Quais princípios da Gestalt estão em jogo?
Exercício 3.6: busque um visual eficaz

Encontre, como exemplo, um gráfico que você acredita ser eficaz. Pode ser
do seu trabalho, do trabalho de alguém, da mídia, do
storytellingwithdata.com, de onde for. Há algum dos princípios da Gestalt
sendo usados? Aposto que sim. Quais e como? Liste-os! O que os
princípios da Gestalt que você identifica ajudam a realizar? O que você
mais gosta no gráfico? O que o torna eficaz?
Escreva um ou dois parágrafos descrevendo sua avaliação. Para referência,
veja o seguinte.
Exercício 3.7: alinhamento & espaço em
branco
Tratam-se de elementos do design visual que, quando bem-feitos, nem
percebemos. No entanto, quando não forem, sentimos isso no visual
resultante, que pode parecer desorganizado ou conotar falta de atenção aos
detalhes, causando distração em relação aos dados e às mensagens.
A Figura 3.7 mostra o sentimento do consumidor com base em uma
pesquisa sobre várias possíveis extensões da linha de bebidas de uma
empresa de fabricação de alimentos. Conclua as etapas a seguir.
ETAPA 1: Pense em quais mudanças específicas recomendaria com
respeito ao uso eficaz de alinhamento e espaço em branco. Liste-as.
ETAPA 2: Lembre-se das outras lições abordadas neste capítulo (usando os
princípios da Gestalt, organizando, empregando contraste). Que outras
coisas você faria para dessaturar ou aprimorar esse visual?
ETAPA 3: Baixe os dados e faça as mudanças que recomendou no gráfico
atual ou importe os dados para sua ferramenta preferida e crie um visual
organizado que alinhe elementos e use os espaços em branco.
FIGURA 3.7 Alinhamento / espaço em branco podem melhorar o visual
Exercício 3.8: dessature!

Como já vimos em vários exemplos, pode ser de grande valor identificar e
remover dos nossos visuais aquilo que não precisa estar lá. Cada elemento
retirado ajuda nossos dados a se destacarem mais e libera espaço para
incluir coisas relevantes. Vamos continuar a praticar essa importante
habilidade de identificar a saturação e clarear nossos designs visuais.
Faremos um pouco disso para você ter a oportunidade de identificar vários
tipos diferentes de saturação.
Veja a Figura 3.8. Ela mostra o nível de satisfação do cliente ao longo do
tempo. Quais elementos desnecessários você eliminaria? Que outras
alterações faria para reduzir a carga cognitiva? Faça algumas anotações
sobre o que mudaria para dessaturar este gráfico.
Para seguir em frente, baixe os dados e faça as alterações que você
recomendou no gráfico atual ou importe os dados para sua ferramenta
preferida e crie um visual livre de excessos.
FIGURA 3.8 Vamos dessaturar!
Exercício 3.9: dessature (de novo!)

A saturação assume muitas formas diferentes. Vejamos outro exemplo de
gráfico que pode ser melhorado.
Observe a Figura 3.9, que mostra o volume mensal de carros vendidos por
uma rede nacional de concessionárias. Quais elementos visuais
desnecessários você poderia eliminar? Que outras mudanças você faria para
reduzir a carga cognitiva? Anote algumas alterações que você
implementaria para organizar esse gráfico.
Para seguir adiante, baixe os dados e faça as alterações que você
preferida e crie um visual livre de excessos.
Exercício 3.10: dessature (mais um caso!)

Eis mais uma oportunidade para identificar e eliminar excessos. Veja a
Figura 3.10, que mostra o percentual de clientes de um determinado banco
no qual os pagamentos de diferentes produtos estão em débito automático.
Quais elementos visuais desnecessários poderiam ser eliminados? Que
outras mudanças você faria para reduzir a carga cognitiva? Faça algumas
anotações sobre o que mudaria para dessaturar este gráfico.
Para dar um passo à frente, baixe os dados e faça as alterações que você
preferida e crie um visual sem excessos.
Exercício 3.11: comece com uma folha de

papel em branco
Não raro, o culpado pelos excessos em nossos visuais é nossa ferramenta.
Ao desenharmos, cada traço requer esforço. É algo que evitamos se não
vale a pena, o que significa ser mais difícil para elementos que não
carregam informações entrarem em nossos projetos.
Tal como, no Capítulo 2, usamos o desenho para fazer brainstorming e
iterar por diferentes visões de nossos dados, também há benefícios em
desenhar do ponto de vista da dessaturação.
Considere um projeto em que você precisa se comunicar com dados. Passe
um tempo se familiarizando com os dados e com aquilo que deseja
comunicar. Em uma folha de papel em branco, esboce seu visual. Veja se
incluiu algo que não é necessário. Após colocar tudo no papel, determine
quais ferramentas ou especialistas você tem à sua disposição para tornar
suas ideias reais.
Exercício 3.12: você precisa disso?

Uma vez que dedicamos um tempo para juntar algo, pode ser difícil
reconsiderar e determinar o que deve ser eliminado. Depois de criar um
visual, dê uma pausa e faça as seguintes perguntas. Ou pegue um visual
existente de um relatório ou outra fonte e avalie como ele pode ser
melhorado por meio da dessaturação.
Que excesso visual pode ser excluído? Existem elementos

desnecessários desviando seus dados ou mensagem? Normalmente,
pode-se eliminar bordas e linhas de grade. Há algo complicado
demais? Dá para simplificar? O que parece dar trabalho? Como se
pode remediar? Que outras mudanças você pode fazer para reduzir a
carga cognitiva?
Há informações redundantes que você poderia simplificar? É
importante nomear e rotular tudo claramente, entretanto, procure
redundâncias passíveis de exclusão. Por exemplo, decida se um eixo
ou rótulos de dados atenderão melhor às suas necessidades:
normalmente, não precisará de ambos. As unidades devem ser
claramente exibidas, mas podem não precisar ser anexadas a todos
os pontos de dados. Use títulos eficazes para ajudar a simplificar.
Todos os dados exibidos são necessários? Analise cada segmento
dos dados no gráfico ou apresentação e pondere se precisa deles.
Caso tencione remover alguns dados, avalie o contexto que vai
junto. Em certos casos, ainda pode fazer sentido. Considere ainda:
Qual é o período de tempo correto? Que pontos de comparação são
importantes? Todos são igualmente importantes? Reflita sobre qual
agregação ou frequência faz sentido — por exemplo, transformar
dados diários em semanais, ou mensais em trimestrais pode
simplificar e facilitar a visualização de tendências abrangentes.
Algo poderia ser colocado em segundo plano? Nem todos os
elementos em um gráfico ou uma página são igualmente
importantes. Pode-se usar o cinza para pôr em segundo plano itens
que não afetam a mensagem e usar contraste estratégico para ajudar
a direcionar a atenção?
Busque feedback. Peça a um colega para observar seu visual e fazer
perguntas que o forçarão a falar sobre o que está mostrando. Se você
se pegar dizendo coisas como “ignore isso” ou houver perguntas
sobre pontos que achava claros, essas são dicas verbais que podem
ajudá-lo a refinar ainda mais seu visual, deixando elementos menos
importantes como pano de fundo ou excluindo-os de vez. Faça as
alterações e, em seguida, repita o procedimento com outra pessoa.
Iterar com base no feedback colabora para reclassificar seu trabalho
de bom para ótimo.

Considere as seguintes questões relacionadas às lições e aos exercícios do
Capítulo 3. Discuta com um parceiro ou grupo.
1. Por que é importante identificar e eliminar os excessos? Quais são os

tipos comuns de saturação que você removerá de suas comunicações
visuais daqui em diante? Quando não faz sentido gastar tempo
dessaturando?
2. Revise os princípios da Gestalt. Qual deles gostaria de usar mais em
seu trabalho? Como você fará isso? Há algum que não faz sentido ou
que não está claro como pode usá-lo no trabalho?
3. Há excessos comuns que seu aplicativo gráfico adiciona
rotineiramente em seus recursos visuais? Como você pode otimizar a
dessaturação para ser mais eficiente em suas ferramentas?
4. Vimos alguns exemplos em que são utilizadas barras para
representar os dados ao longo do tempo. Quais são os benefícios, do
ponto de vista da saturação, de mostrar esses dados como um gráfico
de linhas? Quando isso faria sentido? Em que cenários você
manteria as barras?
5. Que dica você aprendeu nas lições deste capítulo que pretende
empregar daqui para frente? E como fará uso dela? Você pode prever
exceções nas quais não colocaria em prática uma determinada
estratégia?
6. Alinhar elementos, preservar o espaço em branco e empregar
contraste estratégico: esses recursos servem apenas para
embelezamento ou há mais do que isso? Esse tipo de atenção aos
detalhes é importante? Por que (sim ou não)?
7. Você pode imaginar alguma situação em que saturar é desejável?
Quando e por quê?
8. Que meta específica você definirá, para si próprio ou para sua
equipe, relacionada às estratégias descritas neste capítulo? Como
você pode se responsabilizar (ou à sua equipe) por isso? A quem
recorrerá para obter feedback?
capítulo quatro
focalize a atenção
Para qual ponto você quer que seu público olhe? Uma pergunta simples,
mas que frequentemente não levamos muito a sério quando estamos criando
gráficos e as páginas em que são exibidos. Podemos agir com essa intenção
utilizando nossos recursos visuais para deixar claro para o público onde
devem prestar atenção e em que ordem geral. Isso pode ser feito usando
atributos pré-atentivos — tais como cor, tamanho e posição —
estrategicamente. Nem todos veem a mesma coisa ao analisar os dados,
porém, ao ser criterioso nas etapas de design você pode ajudar seu público a
se concentrar nas coisas certas.
Vamos praticar focalize a atenção!
Antes, revisaremos as principais lições do Capítulo 4 do SCD.
Exercício 4.1: para onde seus olhos são
atraídos?
Costumo usar uma estratégia simples para descobrir se estou dirigindo a
atenção do público de forma eficaz: o teste “Para onde seus olhos são
atraídos?”. É fácil de fazer: crie seu gráfico ou slide, feche os olhos ou
desvie o olhar. Olhe de volta e anote que ponto seus olhos veem primeiro.
Provavelmente, é o lugar onde os olhos do público vão pousar também.
Você pode se valer desse método para testar se está direcionando a atenção
da maneira certa e fazer os ajustes necessários.
Vamos praticar esse teste com algumas imagens e discutir as implicações
quando estamos nos comunicando com dados.
Em cada foto que se segue, feche os olhos um instante, depois os abra e
olhe-as de novo, prestando atenção aonde eles vão primeiro. Por que
isso, você pergunta. O que pode aprender com esse exercício que seja
aplicável às suas visualizações de dados? Escreva algumas frases ou
parágrafos curtos para cada foto.
FIGURA 4.1a Para onde seus olhos são atraídos?
FIGURA 4.1b Para onde seus olhos são atraídos?

FIGURA 4.1c Para onde seus olhos são atraídos?
FIGURA 4.1d Para onde seus olhos são atraídos?

FIGURA 4.1e Para onde seus olhos são atraídos?
Solução 4.1: para onde seus olhos são

atraídos?
Eu me divirto muito com este teste. É interessante ver quais coisas em
nosso ambiente chamam nossa atenção, e como podemos generalizar o que
aprendemos com essas observações. Veja onde meus olhos pousaram
primeiro nas fotos anteriores; também dou algumas ideias para aplicar
aspectos semelhantes ao nos comunicarmos com dados.
FIGURA 4.1A: Meus olhos imediatamente se dirigem à placa de limite de
velocidade à direita. Há uma série de razões para isso. A face da placa é
grande em comparação com os demais elementos da foto. O grande número
preto em negrito no fundo branco é chamativo. O vermelho do letreiro
exige atenção, seja por ser muito diferente do fundo, seja pelo nosso
condicionamento de longa data de que o vermelho é muitas vezes um alerta
ao qual devemos estar muito atentos. Para alguém que é daltônico, no
entanto, o vermelho provavelmente não terá o mesmo efeito. Essa é uma
das razões que podem justificar ter alguma redundância de sinais para
direcionar a atenção e garantir que todos em seu público possam ver
completamente o que você está mostrando. Por fim, há um contorno branco
na borda do letreiro que o distingue do pano de fundo.
Vamos considerar como podemos aplicar esses elementos às nossas
visualizações de dados e às páginas em que os dispomos. Tamanho, tipo de
letra, cor, formato: elementos que, quando usados com moderação, indicam
algo relevante para o público, sinalizando que ponto olhar.
FIGURA 4.1B: Meus olhos vão para o sol, depois para o carro e em
seguida voltam para o sol. Quando me concentro no sol, vejo o carro na
minha visão periférica. Se mudo meu foco para o carro, ainda posso ver o
sol brilhante com o canto do olho. Ao aplicar os aprendizados à
visualização de dados, é preciso estar consciente da tensão introduzida
quando damos ênfase a várias coisas simultaneamente em um gráfico ou em
um slide.
FIGURA 4.1C: Meus olhos pousaram primeiro na placa para Queens
Bronx. Há razões para isso. Uma delas é a nitidez em comparação com
certos elementos desfocados na foto. Outra é que o sol está brilhando na
placa de uma forma que o destaca. Além disso, ela é maior que as outras
placas. Graças ao tamanho grande e relativamente menos palavras, também
há mais espaço em branco, o que de fato faz com que ela se destaque no
fundo movimentado. Ela aparece primeiro no arranjo das placas, então acho
que meus olhos vão para lá inicialmente, depois continuam para a direita.
Observe também os vários atributos pré-atentivos que fazem as coisas se
destacarem de maneiras diferentes nas próprias placas: negrito, tudo em
maiúsculas, setas, cor (amarelo). Falando em cor, a parte Exit Only da placa
para Staten Island também chama a atenção. Há muita coisa acontecendo
nessa imagem, o que pode complicar o processo de fazer todos verem a
mesma coisa primeiro. Ainda assim, há o que ser aprendido com isso.
Como podemos aplicar aspectos similares quando visualizamos dados?
Mantenha os elementos-chave nítidos e legíveis. Aja estrategicamente,
realçando uma coisa em uma fileira de coisas semelhantes. Aumente o
tamanho do que for mais importante (e como corolário: dimensione
elementos de importância semelhante de forma consistente). É preciso estar
convicto da forma como organizamos os elementos em uma página, e tentar
fazê-lo de maneira a atrair os olhos de nosso público para o ponto que
gostaríamos.
FIGURA 4.1D: Meus olhos vão imediatamente para o carro amarelo.
Agora, volte para a Figura 4.1d e faça o exercício de novo. Observe aonde
seus olhos vão primeiro e para onde vão em seguida. Os meus pousam no
carro, depois seguem estrada abaixo, à esquerda. Outras pessoas podem
olhar para o carro e continuar pela estrada sinuosa para cima, à direita. Não
passamos muito tempo olhando para as árvores no canto superior esquerdo
ou no canto inferior direito.
Ao pensar em nossos gráficos e slides, precisamos estar cientes de como
estamos direcionando a atenção — intencional ou inadvertidamente.
Assegure-se de que você, sem querer, não está desviando a atenção do
público para longe do que deseja que ele olhe.
FIGURA 4.1E: Meus olhos tiveram dificuldade em pousar em qualquer
coisa nessa coleção colorida de carros. Eles ficavam pulando: do azul para o
amarelo, deste para o vermelho. Cores são uma boa pedida para uma
concessionária de carros que deseja poder agradar a todos, mas não se a
questão for visualizar dados. Ao fazer muitas coisas diferentes, na verdade
abrimos mão do potencial valor estratégico pré-atentivo da cor. Com tantos
tons, não é nada fácil criar contraste suficiente para focar os olhos do
público no que desejamos. Usada com moderação, a cor é um dos recursos
mais eficazes de direcionamento da atenção das pessoas para onde
queremos que elas olhem. Confira a Figura 4.1f para verificar a procedência
de tal afirmação.
FIGURA 4.1f Para qual ponto seus olhos são atraídos?
Exercício 4.2: focalize em...

Vamos continuar a explorar como podemos concentrar a atenção e aplicar
alguns dos aprendizados do Exercício 4.1 a gráficos. Quando visualizamos
dados, é comum encontrar vários tópicos passíveis de destaque. Há ocasiões
em que pode ser útil mostrar o mesmo gráfico várias vezes, cada uma
destacando o ponto ou os pontos que desejamos enfatizar, mostrando ao
nosso público diferentes particularidades dos dados. Isso permite a ele saber
exatamente qual ponto procurar nos dados enquanto estamos falando ou
quando estão lendo o texto correspondente. Vamos praticar como podemos
conseguir isso com um exemplo específico.
Veja o gráfico a seguir, que mostra a variação ano a ano (acréscimo ou
decréscimo do faturamento em %) para marcas de ração para gatos de um
fabricante desse produto. Responda às perguntas a seguir, baixe os dados e
empregue em sua ferramenta as estratégias descritas.
FIGURA 4.2a Vamos focalizar a atenção nesse gráfico
QUESTÃO 1: Digamos que você irá apresentar esses dados em tempo real
e quer começar falando sobre a marca Lifestyle: Lifestyle, Diet Lifestyle e
Lifestyle Plus. Como você indicaria visualmente ao público para observar
esses pontos de dados?
QUESTÃO 2: Suponha que você queira falar sobre o grupo de marcas
Feline, que inclui todos os produtos com “Feline” no nome. A marca dessa
linha de comida para gatos tem um logotipo roxo. Como você indicaria a
seu público que eles devem se concentrar ali?
QUESTÃO 3: Na sequência, você quer falar sobre as marcas que sofreram
declínios ano após ano. Como poderia chamar a atenção do público para
isso?
QUESTÃO 4: Vamos imaginar que, entre as marcas em declínio, você
queira falar especificamente sobre as duas que mais caíram: Fran’s Recipe e
Wholesome Goodness. Como fazer isso?
QUESTÃO 5: Digamos que você queira falar sobre as marcas que tiveram
aumentos nas vendas ano após ano. Como você chamaria a atenção do
público para isso? O que se assemelha à forma como você direcionou a
atenção para as marcas em declínio? Você faria alguma coisa diferente em
comparação?
QUESTÃO 6: Você pretende criar e distribuir um visual final abrangente
que destaque cada um dos tópicos descritos anteriormente: marcas
Lifestyle, Feline, marcas em declínio de vendas (diferenciando aquelas com
queda mais pronunciada) e marcas com crescimento de vendas (destacando
as que mais aumentaram). Como você conseguiria isso? Como juntaria isso
ao texto explanatório e deixaria claro como o texto se relaciona com os
dados?
Solução 4.2: focalize em...

Neste exercício, quando o objetivo é chamar a atenção, dispomos de alguns
elementos: os dados em si e também os rótulos de dados das várias marcas.
Neste exemplo, cor e negrito serão minhas principais ferramentas de
direcionamento do foco. Nas minhas ilustrações, também utilizarei o texto
do título para descrever brevemente o ponto que estou destacando,
movendo alguns dos detalhes originais inclusos no subtítulo.
QUESTÃO 1: Quando se trata de destacar as marcas Lifestyle, decidi
deixar em preto os respectivos pontos de dados e os rótulos que os
acompanham, além de colocar em negrito o texto do rótulo. Vale citar que
outras cores também funcionariam, mas nesta visão inicial, dada a ausência
de muitos outros contextos, optei pela neutralidade. Veremos mais maneiras
de usar cores e considerações a respeito conforme avançarmos nesta
solução.
Para de fato dar ênfase aos pontos de dados específicos, apliquei aos outros
dados e rótulos um tom de cinza um pouco mais claro. Também usei o texto
do título em negrito na cor preta correspondente para chamar a atenção
brevemente.
FIGURA 4.2b Foco na linha Lifestyle
QUESTÃO 2: Como a cor da marca Feline é o roxo, eu poderia usá-la para
enfatizar essa linha, novamente combinando com rótulos de marca em
negrito e um título de gráfico correspondente. Estamos usando o atributo
pré-atentivo de matiz, ou cor, para direcionar a atenção e o princípio da
Gestalt de similaridade (de cor) para unir os elementos separados
espacialmente. Para outros princípios da Gestalt, podemos considerar o uso
de posição e colocar toda a linha Feline no topo do gráfico; isso, porém,
interferiria na ordenação criteriosa e dificultaria o entendimento do gráfico.
FIGURA 4.2c Foco na linha Feline
QUESTÃO 3: Para chamar a atenção para as marcas cujo faturamento
declinou ano a ano, posso escolher uma cor que reforce esse aspecto
negativo. Minha tendência é evitar vermelho e verde — e suas conotações
ruim e boa, respectivamente — em razão da inacessibilidade para os
daltônicos (o daltonismo vermelho/verde é o mais prevalente, afetando
quase 10% da população). Costumo usar laranja para negativo e azul para
positivo, pois sinto que transmite a conotação desejada. Veja a Figura 4.2d,
que usa laranja para destacar as marcas decrescentes. Além do título do
gráfico, pontos de dados e rótulos da marca, também colori o título
Decrescente em laranja. Optei por não colocar os rótulos de dados em
negrito, porque senti que já havia atraído atenção suficiente ao torná-los
laranja e colocar em negrito parecia um pouco demais.
FIGURA 4.2d Foco nas marcas decrescentes
QUESTÃO 4: Para chamar a atenção para as duas marcas que mais
diminuíram, eu poderia usar o laranja e colocar todo o resto em cinza. No
entanto, como já cheguei nesse ponto no visual da Figura 4.2d, posso fazer
isso de outro jeito: manter todas as marcas decrescentes na cor laranja, mas
variar a intensidade para dar uma ênfase maior nas duas que mais
diminuíram. Veja a Figura 4.2e.
FIGURA 4.2e Foco nas marcas que mais diminuíram
QUESTÃO 5: Para chamar a atenção para marcas com vendas crescentes,
eu poderia usar azul, pelos motivos descritos na minha resposta à questão 3.
Veja a Figura 4.2f.
FIGURA 4.2f Foco nas marcas que cresceram
QUESTÃO 6: Por último, se eu quiser juntar várias dessas observações,
posso fazê-lo em dois slides abrangentes. Isso permitiria que aqueles que
processam as informações por si mesmos obtivessem uma progressão
similar à que eu mostraria em tempo real. Cumpre observar que meu texto é
principalmente descritivo (ou fabricado!) — preferencialmente, teríamos
um contexto adicional sobre as causas das mudanças que estamos vendo e,
talvez, informações relacionadas para compartilhar, ou um determinado
ponto a fazer ou uma discussão a conduzir.
Como isso me parecia demais para apresentar em um único slide, utilizei
duas visualizações dos dados para destacar tudo o que fizemos passo a
passo anteriormente. Veja as Figuras 4.2g e 4.2h.
FIGURA 4.2g Slide abrangente nº1: marcas Lifestyle e Feline
FIGURA 4.2h Slide abrangente nº2: marcas que decresceram e marcas

que cresceram
Exercício 4.3: direcione a atenção de

diversas maneiras
Vimos no Exercício 4.2 que a moderação no uso da cor pode funcionar bem
para dirigir a atenção do público para o ponto que queremos. Mas a cor não
é o único elemento visual para fazer isso. Mais amplos, os atributos pré-
atentivos são ferramentas extremamente importantes em nosso kit quando
se trata de criar designs visuais eficazes. Além da cor (matiz), o tamanho, a
posição e a intensidade — usados com cuidado e moderação — ajudam a
dar contraste e direcionar a atenção do público. Em outras palavras, há
muitos atributos diferentes de nossos designs visuais com os quais podemos
jogar para conseguir isso, e várias circunstâncias ou restrições podem nos
levar a adotar estratégias diferentes. Vamos analisar um exemplo específico
e explorar as várias maneiras de indicar ao nosso público o ponto que
queremos que ele olhe.
O gráfico a seguir mostra a taxa de conversão ao longo do tempo por canal
de aquisição. Digamos que a ideia é chamar a atenção do público para a
linha Referência. Como usar atributos pré-atentivos para fazer isso?
Quantas maneiras diferentes você pode encontrar para focar a atenção
do seu público? Liste-as! Para seguir adiante, aplique as estratégias que
listou usando a ferramenta que escolheu.
FIGURA 4.3a Como podemos focar a atenção na linha Referência neste

gráfico?
Solução 4.3: dirija a atenção de diversas

maneiras
Ilustrarei 15 maneiras para indicar a meu público que gostaria que
concentrasse sua atenção na linha Referência. Sua lista é menor? Caso seja,
volte e tente gerar mais algumas ideias.
Pronto? Vamos verificar diversas maneiras pelas quais podemos direcionar
a atenção. Começaremos com algumas opções menos elaboradas; depois,
utilizaremos alternativas com mais nuances.
1. Seta. Pode-se usar uma seta para, literalmente, apontar para o público o
que gostaríamos que eles olhassem: a linha Referência.
FIGURA 4.3b A flecha “olhe aqui”

2. Círculo. Pode-se circular a linha Referência. Sim, esta é outra ferramenta
bruta. Seta e círculo: amo e odeio essas abordagens na mesma medida. Amo
o fato de que isso significa que alguém olhou para os dados e disse “eu
gostaria que você olhasse aqui” e, então, fez algo para que isso acontecesse.
O desafio é que a seta e o círculo, são elementos que adicionamos e, por si
só, não têm valor informativo. Então, desse ponto de vista, provocam
saturação. Ainda assim, prefiro ter uma ferramenta contundente que indique
ao público o ponto em que deve prestar atenção: é melhor do que nada. Mas
será ainda melhor se eu puder encontrar algum aspecto dos dados para
alterar e, com isso, dar essa ênfase.
FIGURA 4.3c Circule os dados
3. Caixas brancas transparentes. Antes de ficarmos mais elegantes, eis
outro método mais “bruto”: caixas brancas transparentes. Esse método
pode ser útil caso seja necessário fazer uma captura de tela de uma
ferramenta e não for possível alterar o design dos dados. Use caixas
brancas transparentes naquilo que deseja colocar em segundo plano: o
efeito é a redução da intensidade de tudo o que é coberto, deixando o
que você deseja chamar a atenção em plena intensidade. Veja a Figura
4.3d.
FIGURA 4.3d Cubra tudo que não deseja destacar com caixas brancas
transparentes
Dependendo da forma dos dados, pode ser necessário usar várias caixas ou
outros formatos para cobrir totalmente. Olhando atentamente para a Figura
4.3d, percebe-se que não fiz um trabalho perfeito: perto do ponto onde as
linhas se sobrepõem no meio do gráfico, a linha Orgânica não foi
completamente coberta. A Figura 4.3e descreve minhas várias caixas
brancas transparentes (algumas delas giradas para melhor ajustar os dados)
em preto para que você possa ver a manipulação exigida, às vezes, para que
isso funcione bem.
FIGURA 4.3e Destacando as caixas brancas transparentes

Este é outro método nada sofisticado, mas conforme forem as restrições
impostas, às vezes pode ser útil. Em seguida, veremos algumas abordagens
mais bem elaboradas para direcionar a atenção.
4. Engrosse a linha. Poderíamos tornar a linha Referência mais grossa ou
as outras mais finas ou combinar as duas possibilidades. Também podemos
manipular a palavra “Referência”. Nesse caso, também engrossei ao deixar
o texto em negrito. Veja a Figura 4.3f.
FIGURA 4.3f Engrossando a linha
5. Altere o estilo de linha. Variar o estilo de linha é outra maneira de
sinalizar que algo está diferente e direcionar a atenção. Linhas tracejadas ou
pontilhadas são enfáticas quando aparecem junto com linhas sólidas. O
contraponto é que, quanto à carga cognitiva, dividimos em numerosos
pedaços o que poderia ter sido um único elemento (uma linha). Isso
adiciona algum distúrbio visual. Por isso, recomendo reservar o uso de
linhas pontilhadas para quando houver incerteza para descrever: uma
projeção, uma previsão, uma meta ou um objetivo de algum tipo. Nesses
casos, a sensação visual de incerteza obtida com a linha pontilhada
compensa a confusão visual adicional que ela introduz.
FIGURA 4.3g Mudando o estilo de linha

6. Incrementar a intensidade. Podemos escurecer ainda mais a linha que
queremos enfatizar. Consulte a Figura 4.3h.
FIGURA 4.3h Escureça a linha ainda mais

7. Posicione na frente de outro dado. A posição é um outro atributo pré-
atentivo. Não podemos alterar a ordem dos dados quando se trata de um
gráfico de linhas — ela decorre dos dados que registra. Podemos,
entretanto, tomar providências para garantir que não fique detrás de outros
dados. Observe a Figura 4.3h no meio do gráfico, a linha Orgânica cinza
cruza na frente da Referência. Podemos puxar a última para corrigir (isso
normalmente é ditado pela ordem da série de dados, modificável na maioria
das ferramentas). Veja a Figura 4.3i.
FIGURA 4.3i Posicione na frente de outro dado

8. Altere a tonalidade. Podemos mudar o tom, ou a cor, da linha onde
queremos que nosso público se concentre, deixando tudo o mais em cinza.
Consulte a Figura 4.3j.
FIGURA 4.3j Altere a tonalidade

9. Use palavras para predispor seu público. Na Figura 4.3k, adicionei ao
título um aspecto importante a respeito dos dados da Referência. Ao ler
isso, meu público fica sabendo que deve procurar a linha Referência no
gráfico. Veremos mais exemplos de títulos com adição de pontos
importantes quando falarmos sobre palavras no contexto da história no
Capítulo 6.
FIGURA 4.3k Use palavras para predispor seu público

10. Exclua os outros dados. Um jeito de fazer o público se concentrar nos
dados que desejamos que ele veja seria eliminar todos os outros dados,
tornando-os a única linha visível. Você deve sempre se perguntar se precisa
de todos os dados que está mostrando. Ao mesmo tempo, contudo, sempre
que estiver pensando em remover dados, considere que contexto você perde
ao fazê-lo, e se essa escolha faz sentido em termos daquilo que precisa
comunicar.
FIGURA 4.3l Exclua os outros dados

11. Animar para aparecer. Embora difícil de simular em um livro estático,
o movimento é o atributo pré-atentivo que mais chama a atenção e pode
funcionar muito bem em um ambiente ao vivo (no qual você está
apresentando o gráfico e pode mostrar em sequência vários visuais).
Imagine que iniciamos com um gráfico vazio com somente os eixos x e y.
Em seguida, poderíamos adicionar uma linha representando a taxa de
conversão Total e discutir a respeito. Depois, eu poderia colocar a taxa de
conversão Orgânica e falar sobre isso. Por fim, eu adicionaria a linha
Referência. Não estar lá e em seguida aparecer é, por si só, um fato que
chamaria a atenção.
O aspecto desafiador relacionado ao movimento é que ele também causa,
facilmente, irritação. A única animação que recomendo é aparecer,
desaparecer e transparência. Nada de virtuosismos como voar, saltar daqui
para lá ou esmaecer: eles adicionam brilho sem valor e são uma outra forma
de saturação visual.
12. Adicione marcadores de dados. Voltando a mostrar todos os dados,
podemos incluir marcadores de dados para chamar a atenção. Veja a Figura
4.3m.
FIGURA 4.3m Adicione marcadores de dados

13. Adicione rótulos de dados. Dando um passo adiante, também podemos
incluir rótulos de dados aos vários pontos da linha que queremos enfatizar.
Essa é uma maneira de dizer ao público: “Ei, essa parte dos dados é tão
importante que até adicionei alguns números para ajudar a interpretá-los”.
Veja a Figura 4.3n. Anotações que explicam contexto extra ou apontam
nuances nos dados nas quais deseja que o público se concentre podem obter
um efeito semelhante.
FIGURA 4.3n Adicione rótulos de dados

Ao adicionarmos marcadores e rótulos a cada ponto de dados, às vezes
podemos ocasionar uma bagunça generalizada. Dito isso, quando
selecionamos com critério os pontos nos quais colocar marcadores e
rótulos, podemos direcionar nosso público para fazer determinadas
comparações dentro dos dados. Vejamos um exemplo disso a seguir.
14. Coloque marcadores e rótulos no fim das linhas. Ao colocar
marcadores e rótulos finais em cada linha, como fiz na Figura 4.3o, uma
atitude óbvia para meu público é comparar entre si as diferentes taxas de
conversão no ponto de dados mais recente. Isso não chama a atenção
especificamente para a linha Referência, mas faremos isso novamente em
nossa próxima etapa.
FIGURA 4.3o Coloque marcadores e etiquetas no fim das linhas

15. Combine vários atributos pré-atentivos. Podemos usar diversos
atributos pré-atentivos para de fato deixar evidente para o ponto que
queremos que nosso público olhe. Na Figura 4.3p, coloquei um texto escrito
no título para predispor o público (utilizando nas palavras a mesma cor que
os dados que elas descrevem, fazendo uso do princípio de similaridade da
Gestalt), e posso fazer a linha que desejo que meu público preste atenção
ser mais espessa e colorida, e também adicionar marcadores de dados e
rótulos de dados. As anotações também podem ajudar a explicar o contexto
extra para os dados de interesse.
FIGURA 4.3p
Combine vários atributos pré-atentivos
Pratique o teste “Para onde seus olhos são atraídos?”, com a Figura 4.3p.
Aonde seus olhos vão primeiro? Aonde vão em seguida? E depois disso?
Quando fecho os olhos e logo depois, ao abri-los, olho para a Figura 4.3p,
meu olhar se dirige primeiro para o texto do título em vermelho. Em
seguida, salta para a linha vermelha no gráfico. Então me desloco para a
direita e consigo comparar facilmente as taxas de conversão Referência,
Orgânico e Total no ponto de dados mais recente (2019). Posso mover meus
olhos para a esquerda para ler detalhes adicionais nas anotações sob o que
está sendo direcionado. Dessa forma, usei atributos pré-atentivos para
dirigir a atenção e criar hierarquia visual, tornando meu visual geral mais
fácil para o meu público consumir. Sucesso!
Exercício 4.4: visualize todos os dados

Vamos revisitar um exemplo que vimos no Capítulo 2. Lembre-se do
cenário em que você trabalha na Financial Savings e deseja comparar o
desempenho do seu banco com o de seus pares. Você dispõe de dados sobre
o índice bancário (nível de satisfação) ao longo do tempo do seu banco e de
alguns dos concorrentes. O gráfico original é mostrado na Figura 4.4a.
FIGURA 4.4a Índice bancário
Anteriormente, analisamos uma abordagem em que mudamos desse gráfico
de pontos para um gráfico de linhas e resumimos todos os dados do
concorrente com uma única linha média (veja a Solução 2.7).
E se quisermos, porém, mostrar todos os dados? Como poderíamos
conseguir isso sem sobrecarregar o visual? Baixe os dados e crie seu visual
preferido.
Solução 4.4: visualize todos os dados

Podemos mostrar muitos dados se colocarmos a maioria deles em segundo
plano.
Muitas pessoas me disseram, em workshops, que não haviam percebido até
então o poder do cinza. Esmaecido, ele funciona bem para coisas que
precisam estar presentes (rótulos de eixos, títulos de eixos, dados que não
comprometem a mensagem), mas não precisam chamar muita atenção.
Confira como o uso estratégico do cinza na Figura 4.4b nos ajuda neste
caso.
FIGURA 4.4b Pode-se mostrar todos os dados colocando a maior parte
deles em segundo plano
Além de colocar as linhas dos bancos concorrentes em cinza, também as fiz
mais finas do que a média do setor e a Financial Savings. Esse é outro modo
de tirar a ênfase deles, e sua permanência lá é referencial, não para chamar a
atenção. Se houver um banco concorrente específico que desejamos
identificar, isso se torna difícil (podemos alternar entre vários concorrentes
com pouca ênfase em uma apresentação ao vivo, ou rotular, quem sabe, um
ou dois em uma visão estática; no entanto, dá para imaginar como isso
rapidamente ficará confuso). Caso antepor a Financial Savings a
concorrentes específicos for importante, essa não é a melhor maneira de
analisar os dados. Nesse caso, eu poderia concentrar a atenção apenas no
ponto de dados mais recente dos vários bancos e traçar como um único
gráfico de barras horizontais.
Porém, mantendo esse visual, vamos dar um passo à frente. Digamos que
dentro de tudo isso, e além de direcionar a atenção para a média setorial e a
Financial Savings, queremos dar um destaque ao ano recente. Posso usar
uma cor adicional para conseguir isso: veja a Figura 4.4c.
FIGURA 4.4c Foco no período de tempo mais recente
Tirar a ênfase permite direcionar a atenção ainda que se mostre muitos
dados. Considere como você pode empregar essa tática em seu próprio
trabalho.
Após ter-me visto resolver alguns exercícios relacionados a focalizar a
atenção, vamos passar exercícios para você resolver sozinho.

atraídos?
Com vimos, o ponto onde nossos olhos pousam primeiro em uma imagem
pode ajudar a determinar o uso estratégico dos atributos pré-atentivos para
direcionar a atenção para o que é mais importante e criar uma hierarquia
visual clara. Vamos praticar com este teste simples.
Considere os seguintes visuais. Para cada um, feche os olhos ou desvie o
olhar, depois olhe de volta e observe qual ponto seus olhos veem
primeiro. Por quê? Há algo a aprender com essa atividade que se pode
generalizar sobre como se comunicar eficazmente com os dados? Escreva
um pequeno parágrafo respondendo a essas perguntas para cada imagem.
FIGURA 4.5a Para onde seus olhos são atraídos?

FIGURA 4.5b Para onde seus olhos são atraídos?
FIGURA 4.5c Para onde seus olhos são atraídos?
FIGURA 4.5d Para onde seus olhos são atraídos?

FIGURA 4.5e Para onde seus olhos são atraídos?
FIGURA 4.5f Para onde seus olhos são atraídos?
Exercício 4.6: focalizar dados tabulares

Embora os exemplos vistos neste capítulo até agora tenham sido imagens e
gráficos, também podemos usar atributos pré-atentivos para direcionar a
atenção no caso de tabelas.
Observe a tabela a seguir, que apresenta dados sobre as últimas quatro
semanas de vendas das dez principais contas de vendas de uma marca
popular de café. Responda às seguintes questões.
FIGURA 4.6 Pratique focalizar a atenção dentro desta tabela

QUESTÃO 1: Digamos que o volume de vendas seja o dado mais
importante e que os demais dados sirvam para contexto adicional ou por
sabermos que nosso público vai querer vê-lo. Já o colocamos na primeira
coluna de dados, mas o que mais podemos fazer para direcionar a atenção
ou facilitar o processamento desses dados?
QUESTÃO 2: A conta D é de longe a maior em volume de vendas do que
qualquer outra, mas leva algum tempo olhando a tabela para notar isso.
Como chamar a atenção do público para a conta D mais rapidamente? Liste
três estratégias específicas que pode usar para diferenciar essa linha das
demais. Qual você mais gosta, e por quê?
QUESTÃO 3: Ainda com relação à conta D, e se quiséssemos destacar o
preço baixo por libra? Como você poderia conseguir isso?
QUESTÃO 4: Digamos, agora, que você deseja focar a atenção no preço
relativo por libra dessa tabela. Isso muda o ponto onde você posicionaria
essa coluna ou como poderia ordenar as linhas de dados? Cite três maneiras
diferentes pelas quais pode indicar a seu público que deseja que ele se
concentre nesse ponto.
QUESTÃO 5: Faça as mudanças que descreveu. Baixe os dados e os
aplique com a ferramenta de sua preferência.
Exercício 4.7: dirija a atenção de diversas

maneiras
Conforme vimos, são muitas as opções para indicar ao público o ponto onde
ele deve prestar atenção nos dados que mostramos.
O exemplo a seguir mostra a participação de mercado ao longo do tempo
para um certo produto. Vamos supor que queremos direcionar a atenção do
público para Nosso Produto. Como você poderia usar atributos pré-
atentivos para fazer isso? Quantos métodos diferentes você pode criar para
focar a atenção de seu público? Liste-os!
FIGURA 4.7 Como poderíamos direcionar a atenção para Nosso

Produto neste gráfico?
Para dar um passo em frente, baixe os dados e aplique as estratégias que
você listou usando a ferramenta de sua escolha.
Exercício 4.8: como podemos focar a

atenção aqui?
Você praticou focar a atenção com tabelas e linhas; agora, vamos tentar
fazer isso com barras.
Vamos rever um exemplo do Capítulo 2. Imagine que você trabalha em uma
secretaria municipal de saúde e quer avaliar o sucesso relativo de um
recente programa de educação e administração de vacinação contra a gripe
em seus postos de saúde. A Figura 4.8 é uma versão ligeiramente
modificada do gráfico original.
Suponha que queremos direcionar a atenção do público para os postos de
saúde que estão acima da média. Como você poderia usar atributos pré-
atentivos para fazer isso? Quantos métodos diferentes você pode criar para
focar a atenção do seu público? Liste-os!
FIGURA 4.8 Como podemos focar a atenção nos postos de saúde acima
da média?
Para ir um passo além, baixe os dados e pratique em sua ferramenta a
aplicação das várias maneiras que listou para direcionar a atenção.
atraídos?
Seus olhos e sua atenção são bons procuradores de seu público. Após criar
um gráfico ou slide, feche os olhos ou desvie o olhar. Olhe de volta e note
onde seus olhos pousam primeiro. Isso é consistente com o ponto onde
deseja que o público concentre sua atenção em primeiro lugar? Se não, que
mudanças faria para obter isso? Considere como está usando atributos pré-
atentivos com moderação, tanto para direcionar a atenção quanto para criar
uma hierarquia visual.
Reconheça, porém, que como foi você o autor, já sabe coisas sobre os dados
e está predisposto a se concentrar em certos aspectos de maneiras que seu
público não pode. Diante disso, após praticar o teste “Para onde seus olhos
são atraídos?” e iterado conforme necessário para ficar satisfeito com o
resultado, peça ajuda a um amigo ou colega. Mostre-lhe seu gráfico ou slide
e pergunte para que ponto os olhos dele vão primeiro. É para o lugar que
você quer? Use essas informações para continuar a iterar à medida que for
necessário.
Além do ponto que os olhos dele veem primeiro, faça com que essa pessoa
fale sobre como processa as informações. Onde ela presta atenção primeiro?
E depois disso? E em seguida? Que perguntas ela tem? Que observações
faz? Entender isso de alguém que não está tão próximo dos dados e
informações constitui-se em fonte relevante de percepções sobre o que está
funcionando e se, e como, você pode fazer alterações que levem seu público
a saber qual ponto procurar e como processar as informações que você
coloca na frente dele.
Exercício 4.10: pratique a diferenciação em

sua ferramenta
Há muitas ferramentas diferentes para usar na visualização dos dados. Cada
uma tem seu próprio conjunto de habilidades e restrições. Para ser eficaz na
forma como visualizamos e nos comunicamos com os dados, é preciso
conhecê-las o suficiente para aplicar as várias estratégias abordadas aqui e
no SCD. Em certos casos, isso pode significar elaborar um código. A beleza
do código é que, uma vez escrito, provavelmente há linhas ou partes dele
aos quais você pode dar um outro propósito mais tarde. Ou pode significar
encontrar a combinação certa de menus suspensos e seleções na ferramenta
(que você precisa criar ou aplicar a cada vez: tudo bem, fica mais rápido
com a experiência).
Seja como for, vamos praticar para conhecer nossa ferramenta — e o que
podemos fazer com ela — um pouco melhor.
Pegue um gráfico que você criou. Qualquer um. Se não tiver um exemplo
de trabalho à mão, selecione dados de qualquer um dos exercícios deste
livro para baixar e criar um gráfico para esta finalidade. Crie um gráfico de
linhas ou de barras. Descubra como conseguir o seguinte na ferramenta que
escolheu.
Negrito/espesso: escolha um elemento de texto no gráfico e aplique
negrito. Faça uma única linha ou barra mais grossa do que as ao redor.
Cor: Comece deixando tudo cinza. Escolha uma única linha ou série de
barras e a deixe azul. Escolha outra e faça com que corresponda à cor
principal da marca de sua organização. Descubra como pegar um ponto de
dados individual — um ponto em um gráfico de linhas ou uma única barra
em uma série — e mudar a cor só desse ponto.
Posição: Vamos praticar mover as coisas. Caso esteja trabalhando com um
gráfico de barras, reordene as barras: faça-as ascendentes e depois
descendentes. Se estiver trabalhando com um gráfico de linhas e houver
linhas que se cruzam, escolha uma e descubra como movê-la para a frente
ou para trás das outras.
Linha pontilhada ou tracejada: Há alguma linha no que está mostrando
que pode fazer pontilhada ou tracejada? Aposto que sim. Se for um gráfico
de linhas, descubra como alterar o estilo de uma. Se forem barras,
determine como fazer isso para o contorno de uma (ou mais) das barras.
Intensidade: Varie a intensidade, deixando-a maior em alguns dados e
menor no restante. Para isso você pode aplicar transparência, um padrão ou
simplesmente escolher uma cor menos intensa. Considere como fazer isso
modificando a formatação dos dados diretamente, bem como se, ou como,
pode usar caixas transparentes ou outras formas para obter esse efeito de
maneira menos elegante.
Rotular pontos de dados: Comece isso em uma série de dados inteira.
Depois, descubra como movê-los. Em um gráfico de linhas, ponha os
rótulos acima da série e depois abaixo. Para barras, rotule-os em cima delas
e, então, leve-os para dentro das extremidades das barras. Em seguida,
determine como o abordaria se quisesse apenas rotular um único (ou
alguns) ponto de dados. Se estiver usando um aplicativo gráfico (não
escrevendo código), há soluções “brutas” para adicionar um por vez ou
excluir rótulos individuais. Você pode adicionar outra série de dados (e
torná-los invisíveis, mas use o posicionamento para rótulos, como exemplo)
para otimizar seu processo.
O que mais você deseja aprender a fazer com sua ferramenta? Faça uma
lista e determine quais recursos (colegas, pesquisas online inteligentes,
talvez aulas ou tutoriais) podem ajuda a atingir seus objetivos. Aprender
qualquer ferramenta leva tempo. No entanto, quase sempre é tempo bem
gasto. Não há melhor satisfação do que quando você pode usar sua
ferramenta de maneira a atender plenamente às suas necessidades!
Exercício 4.11: descubra onde focar

Este livro e o SCD geralmente fazem uma suposição e tanto: você analisou
detalhadamente seus dados e já tem algo específico que deseja comunicar a
seu público. Eu me inclino a fazer uma distinção entre análise exploratória e
análise explanatória, supor que a primeira foi feita e me concentrar no
ensino da segunda. Isso às vezes leva à pergunta: Como, antes de mais
nada, você descobre onde focar?
Isso é algo mais difícil de ensinar, e é tão arte e ciência quanto o que
focamos aqui com comunicação explanatória. Embora eu caracterize
exploratória e explanatória como fases distintas, não há de fato uma linha
definida entre as duas. Muitas vezes, alternamos entre elas ao longo de um
projeto. Quando se trata da questão “onde eu foco?”, há certas perguntas
que você pode fazer a si mesmo para ajudar a navegar. Considere a seguinte
lista (incompleta):
Quando é apropriado agregar os dados?

Quando e como você pode desagregar os dados?
Qual é o intervalo de tempo certo a considerar? Quão longe ir?
Como faz sentido dividir os dados? Pode ser por linha de negócios,
região, produto, posse ou outras categorias. Em que ponto as coisas
são semelhantes? Em que ponto são diferentes? Por quê?
As coisas estão conforme você estava esperando? Em que casos são
diferentes?
De que modo coisas diferentes se relacionam entre si? Algumas
coisas impulsionam outras?
Que comparações são significativas ou levarão a um possível
insight?
Há algum contexto que possa ser útil e que você não conheça? A
quem você pode perguntar a respeito?
Que perguntas alguém faria ao olhar para esses dados?
Que suposições você está fazendo? Qual o impacto se essas
suposições estiverem erradas?
O que está faltando? Em geral, os dados não contam toda a história.
Como você pode abordar ou entender aquilo que está faltando?
É provável que a história seja a mesma, ou diferente, no futuro?

Considere as seguintes questões relacionadas às lições e aos exercícios do
Capítulo 4. Discuta com um colega ou grupo.
1. Que elementos de design temos à disposição para direcionar a

atenção ao visualizar e comunicar com dados? Qual você acha mais
eficaz e por quê?
2. O que é o teste “Para onde seus olhos são atraídos?” Quando e por
que você usaria?
3. Há várias maneiras de direcionar a atenção em texto, tabelas, pontos,
linhas e barras. Quais são as formas comuns de indicar a seu público
onde deseja que ele se concentre? Como os meios pelos quais pode
conseguir isso em vários tipos de gráficos são diferentes?
4. O que é importante ter em mente ao escolher a(s) cor(es) que você
usa nos gráficos? Existem combinações de cores que você adotará
ou evitará daqui em diante? Por quê?
5. De que modo evitar a ênfase em questões ligadas a comunicações
explanatórias é diferente de como você projetaria um painel onde os
dados deveriam ser explorados? Como abordar o uso de cores em
um painel quando há um ponto específico que você deseja destacar?
6. O que é hierarquia visual? Por que é útil criar hierarquia visual em
suas visualizações de dados e nas páginas que as contêm?
7. Por que a ênfase precisa ser moderada para ser eficaz?
8. Qual meta específica você definirá, para si mesmo ou para sua
equipe, relacionada às estratégias descritas neste capítulo? Como
pode se responsabilizar (ou à sua equipe) por isso? A quem você
recorrerá para obter feedback?
capítulo cinco
pense como um designer

Você reconhece um ótimo design assim que o vê, mas como chegar lá, em
especial se você não se considera um designer? O SCD abordou quatro
tópicos que ajudam a pensar como um designer: affordances, estética,
acessibilidade e aceitação. Este capítulo se dedica a praticar a aplicação
desses conceitos e a ilustrar como pequenas alterações podem transformar
seu visual de aceitável para excepcional. Antes, um breve lembrete do que
quero dizer com esses termos.
Affordances é o que fazemos para deixar claro como processar o que
mostramos. Isso se baseia no que você praticou nos Capítulos 3 e 4: vincule
visualmente as coisas relacionadas, deixe elementos menos importantes em
segundo plano e ponha o que é crítico na frente. Direcione a atenção do
público intencionalmente para onde quer que eles olhem.
Investir na estética de seus visuais pode se traduzir em pessoas levando
mais tempo com seu trabalho ou a negligenciar os problemas. A atenção aos
detalhes entra em jogo: por vezes, muitos componentes aparentemente
menores se somam para criar uma experiência ótima ou ruim. Para obter a
excelência, devemos editar impiedosamente.
As pessoas são diferentes, e acessibilidade significa saber disso e trabalhar
para criar designs utilizáveis pelas mais diversas pessoas. Já citamos o
daltonismo, mas isso apenas arranha a superfície. Faremos exercícios que o
ajudarão a pensar seus projetos de forma mais robusta. Há algo simples que
pode nos ajudar a melhorar amplamente a acessibilidade de nossos gráficos:
usar palavras com sabedoria.
Por fim, nossos designs visuais só funcionam se o público os aceitar;
exploraremos as coisas que podemos fazer para tornar isso mais provável.
Vamos praticar pense como um designer!
Primeiro, revisaremos as principais lições do Capítulo 5 do SCD.
Exercício 5.1: use as palavras com sabedoria
Às vezes, há uma falsa crença de que aos nos comunicarmos com dados, as
palavras não têm lugar ou devem ser reduzidas ao mínimo. Mas o papel
delas é essencial, pois torna compreensíveis os números e gráficos que
usamos para comunicar dados ao público. O texto que colocamos em nossos
gráficos apoia as pessoas no entendimento do que estão vendo, ajudando a
moldar suas percepções sobre os dados.
Abaixo, um exercício rápido que ilustra a importância das palavras nos
gráficos.
Estude a Figura 5.1a. Ela mostra as vendas ao longo do tempo de quatro
marcas de sabão em pó. Já existem palavras nesse gráfico, mas são
suficientes? Poderíamos usar as palavras com mais sabedoria? Considere
essas perguntas ao analisar os dados e, então, conclua as etapas a seguir.
FIGURA 5.1a Poderíamos usar as palavras com mais sabedoria?

ETAPA 1: Que perguntas você tem sobre os dados mostrados na Figura
5.1a? Liste-as! Que suposições teria que fazer para interpretar esses dados?
ETAPA 2: Quais palavras você poderia adicionar a este gráfico para
responder às questões levantadas na Etapa 1? Altere à vontade o título e o
rótulo para deixar perfeitamente claro o que é mostrado.
ETAPA 3: De que modo colocar palavras diferentes neste gráfico pode
mudar a interpretação dos dados? Como se pode alterar os títulos dos eixos
e outros textos para causar uma compreensão alternativa à que esse visual
mostra? Que implicações isso tem na escolha das palavras que devem estar
presentes em cada gráfico? Escreva um ou dois parágrafos resumindo o que
aprendeu com este exercício.
ETAPA 4: Para praticar, escreva na Figura 5.1a ou baixe os dados ou o
gráfico. Adicione texto ao gráfico existente ou crie um novo na ferramenta
escolhida, praticando o uso de palavras com sabedoria para fazer com que
as informações sejam acessíveis.
Solução 5.1: use as palavras com sabedoria

Ao criar um gráfico, os detalhes quase sempre ficam claros para você. A
questão é que eles não são necessariamente óbvios para seu público, cujas
expectativas ou cujos entendimentos do contexto podem ser diferentes.
Quando não há texto para tornar os dados compreensíveis, seu público pode
fazer suposições, tal como você neste exercício. Isso não apenas o faz usar
os neurônios mais do que o necessário, mas, pior: essas suposições podem
estar erradas!
Deixe-me conduzi-lo através da minha abordagem para este exercício para
ilustrar como a escolha de palavras é capaz de nos levar a interpretações
completamente diferentes dos dados.
ETAPA 1: Tenho quatro perguntas principais sobre esses dados.
O que está representado no eixo y? O título nos diz que são

vendas, mas isso não é descritivo o suficiente. Os números se
referem a unidades vendidas? Ou centenas de unidades vendidas?
Ou, talvez, sejam vendas monetárias: por exemplo, milhares de
dólares ou milhões de reais.
O que está representado no eixo x? Os rótulos do mês indicam
claramente o tempo, mas isso não basta. Que período é esse?
Estamos olhando para dados históricos, projetando para o futuro ou,
quem sabe, alguma combinação dos dois?
Em que contexto mais amplo as quatro marcas podem estar? Os
dados das quatro marcas se referem a um site específico ou a uma
loja específica? Trata-se das quatro principais marcas de um
determinado fabricante? São as quatro principais ou as de segunda
linha de alguma população maior?
Qual é a representatividade dos dados? Na ausência de uma
referência, eu poderia assumir que se trata de uma representação de
peso (por exemplo, vendas mundiais ou vendas nos EUA). Contudo,
pode ser para algum segmento: uma determinada cidade, estado ou
região; uma linha de produtos específica; um fabricante em
particular; ou uma certa cadeia de lojas.
Considere como diferentes perspectivas quanto às questões levantadas

acima podem nos levar a interpretações totalmente diferentes desses dados.
ETAPA 2: A Figura 5.1b mostra uma maneira de adicionar palavras a este
gráfico para responder às perguntas que levantei na Etapa 1.
FIGURA 5.1b O texto claro do título ajuda na compreensão

Na Figura 5.1b, assumi que ela representa as vendas unitárias de quatro
marcas de sabão em pó vendidas em uma loja específica. Deixei isso claro
na titulação, adotando um título de gráfico mais descritivo e adicionando
títulos de eixo aos eixos y e x.
Vamos revisar algumas escolhas específicas de design feitas no texto que
adicionei a esse gráfico. Veja que o título do gráfico está alinhado à
esquerda. Já discutimos o típico “z” em zigue-zague do processamento de
informações algumas vezes (nas soluções dos exercícios 2.1 e 3.4, e
também no SCD). Lembrando: não dispondo de outras dicas visuais, seu
público começará no canto superior esquerdo do gráfico e fará zigue-zagues
em “z” para absorver as informações. Ao orientar o título do gráfico no
canto superior esquerdo, nosso público se conscientiza do que está vendo
antes de visualizar os dados reais. Essa é a mesma razão para orientar os
títulos dos eixos na parte superior (eixo y) e esquerda (eixo x).
Prestei muita atenção aos detalhes no alinhamento dos títulos dos eixos,
orientando o título do eixo y para alinhar com a parte superior do rótulo do
eixo y mais alto, e o título do eixo x está alinhado à esquerda com a etiqueta
do eixo mais à esquerda. Optei por letras maiúsculas para meus títulos do
eixo y (e geralmente faço isso para os títulos do eixo em geral). Como as
letras maiúsculas têm a mesma altura, isso cria uma forma retangular
elegante (em comparação com a borda irregular que você obteria com
maiúsculas e minúsculas). Gosto do enquadramento que isso empresta ao
gráfico. Também escrevi os títulos dos eixos em texto cinza, então, eles
estão lá para deixar claro o que estamos vendo, mas sem chamar atenção
indevida ou desviando o foco dos dados.
ETAPA 3: Palavras alternativas podem levar a uma interpretação
totalmente diferente quanto ao que esses dados são e representam. Veja a
Figura 5.1c.
FIGURA 5.1c Um texto diferente pode levar a uma interpretação
completamente diferente
Isso tem implicações quanto às palavras que devem estar presentes em cada
gráfico. Dá para generalizar algumas diretrizes. Todo gráfico deve ter um
título. Quando me comunico via slides, uso títulos descritivos para meus
gráficos e títulos para meus slides (mais sobre esse último tópico no
Capítulo 6). Essa, sem dúvida, não é sua única opção, e vimos exemplos
neste livro em que o título do gráfico é descritivo e destaca um ponto
importante. Seja consistente na forma como você intitula um determinado
relatório ou uma apresentação.
Cada eixo também precisa ter um título. Exceções a esta diretriz são raras.
Coloque um título explicitamente para que seu público não tenha que gastar
energia cerebral tentando descobrir ou fazer suposições sobre o que está
vendo.
As palavras fazem com que nossos visuais fiquem compreensíveis para
nosso público. Use-as!
Exercício 5.2: faça melhor!

Os aplicativos gráficos usados para visualizar dados visam atender as
necessidades de muitos cenários distintos. Ou seja, é raro que as
configurações padrão satisfaçam necessidades exatas de qualquer cenário
em particular. É aí que entramos: nossa compreensão do contexto e do
sentido do design pode melhorar substancialmente os padrões, ajudando a
tornar as informações mais fáceis de digerir, simplesmente mais agradáveis
de se ver, e de se lidar.
Vamos dissecar um exemplo específico, considerando como podemos usar
lições de design para melhorar a saída padrão de uma ferramenta adrede
utilizada e criar uma experiência mais desejável para nosso público. A
Figura 5.2a mostra o número de carros vendidos por uma distribuidora ao
longo do tempo em uma determinada região.
FIGURA 5.2a Saída padrão de uma ferramenta

ETAPA 1: Primeiro, vamos simplesmente reagir a este gráfico. Que
palavras lhe vêm à mente em termos dos sentimentos que esse gráfico
evoca? Faça uma pequena lista desses sentimentos.
ETAPA 2: Que mudanças você faria se precisasse comunicar os dados
desse gráfico? Especificamente, quanto à (ao):
Uso de palavras: Como discutimos, as palavras tornam os dados

interpretáveis. ´Temos que considerar não só as palavras que usamos
para isso, mas também onde as colocamos. Como e por que você
faria alterações nos títulos ou no posicionamento deles? Há outras
maneiras de melhorar o modo como as palavras são usadas nesse
exemplo?
Hierarquia visual: Aprendemos ser útil destacar com moderação e
colocar em segundo plano elementos não essenciais ou que não
impactam a mensagem. Como fazer isso aqui? Em quais
informações ou aspectos do design você se concentraria e em quais
não daria ênfase ou excluiria?
Design geral: Há algum elemento do design atual que você
considera que desvia a atenção? Como você poderia usar o
alinhamento e o espaço em branco com mais eficácia? Que
mudanças recomendaria fazer no design geral dessas informações?
ETAPA 3: Baixe os dados e o gráfico. Reconfigure o visual aplicando as

alterações que você descreveu na ferramenta de sua escolha.
ETAPA 4: Imagine que lhe pediram para criar um único slide com foco
nesses dados e que se encaixará em um conjunto mais amplo para ser
compartilhado com a equipe de gerenciamento que supervisiona essa
distribuidora. Como isso afetaria o que você mostra ou como escolhe
mostrar? Que palavras adicionais você pode colocar nesse slide para ajudá-
lo a fazer sentido? Que outras considerações de design você faria? Crie esse
slide na ferramenta de sua escolha.
Solução 5.2: faça melhor!

ETAPA 1: Olhar para esse gráfico me trouxe de imediato à mente palavras
como: confuso, caótico, sobrecarregado e complicado. Reações que eu
gostaria de evitar quando me comunico com dados!
ETAPA 2: Em seguida, descrevo como eu abordaria a reconfiguração desse
gráfico para transmitir melhor as informações e promover uma experiência
geral mais agradável para meu público.
Uso das palavras: Gosto de tudo estar intitulado no original, mas não sou
fã do alinhamento central dos títulos do gráfico e dos eixos. Eu justificaria
todos os títulos no canto superior esquerdo; com isso, quando o público
começa no canto superior esquerdo, encontra como ler o visual antes de
chegar aos dados. Adotarei caixa alta em todas as letras do título do eixo y
devido ao belo enquadramento retangular que isso, aliado ao título do
gráfico, cria para o gráfico. No eixo x, provavelmente não precisamos do
título Trimestre, pois isso é bastante óbvio nos rótulos individuais. Omitirei
isso. Há também muita redundância com os rótulos do eixo x por causa dos
anos repetidos, então vou retirá-los como rótulos de eixo de supercategoria.
Quando se trata de criar hierarquia visual, tenho que decidir o que focar
neste gráfico. Como está, é difícil focar qualquer coisa graças ao excesso de
competição por nossa atenção. Vejo que a Média Regional é enfatizada no
original por meio de uma linha preta mais grossa (embora não haja tanto
destaque quanto poderia devido a todas as outras linhas, cores e formas).
Vou deixar todo o resto em segundo plano. Para excluir o que distrai a
atenção, também removo o pano de fundo cinza, as bordas e as linhas de
grade. Dispensar a presença de elementos que não contêm informações
ajudará os dados a se destacarem mais e criarão um visual geral menos
confuso.
No que tange a alterações adicionais que eu faria no design geral, do jeito
que está é preciso trabalhar indo e vindo entre a legenda alfabética à direita
e os dados a que ela se refere. Eis aí um trabalho para o público que eu
gostaria de eliminar. Meu método característico de resolver isso é rotular as
linhas diretamente. Isso é desafiador aqui porque muitas das linhas estão
próximas, mas ainda vou tentar e ser um pouco criativa no processo. Este
não será o melhor visual para mostrar o que está acontecendo para uma
específica concessionária (a menos que as coloque em gráficos diferentes
ou enfatize apenas um ou dois por vez), mas ainda posso dar uma noção do
mais alto, do mais baixo, e do que geralmente fica no meio quando se trata
dos dados mais recentes, rotulando em grupos no lado direito do gráfico.
ETAPA 3: A Figura 5.2b já incorpora essas mudanças.
FIGURA 5.2b Visual refeito
Com a Figura 5.2b, meu público pode facilmente se concentrar na Média
Regional e também ter uma noção do desempenho individual e relativo ao
longo do tempo entre as concessionárias. No entanto, caso seja relevante ter
uma compreensão mais específica a respeito de uma determinada loja, a
dificuldade é maior. Se eu precisar resolver isso também, no lugar de tentar
fazer mais com este gráfico, posso aumentá-lo com outra visão dos dados.
Veremos isso em um momento.
ETAPA 4: Se houver um único slide para usar como meio de comunicação,
eu gostaria de colocar mais palavras em torno de tudo para me assegurar de
que faz sentido e tentar responder à pergunta: “E daí?”. Usaria títulos e
texto junto com meus elementos visuais — sendo conscienciosa quanto ao
espaço em branco e ao alinhamento — para criar uma estrutura clara na
página. E enfatizaria com moderação, para obter hierarquia visual e também
para facilitar a observação das informações. Isso ajudaria a unir elementos
que se relacionam entre si, facilitando o processamento para meu público.
Veja a Figura 5.2c.
FIGURA 5.2c Apresentação com um único slide
Na Figura 5.2c, adicionei um segundo gráfico: barras horizontais
comparando as vendas de veículos das várias concessionárias no período de
tempo mais recente. Presumo que isso é o mais relevante e que não
precisamos, necessariamente, da visão completa ao longo do tempo para
cada um (podemos ver os altos e baixos com relativa facilidade à esquerda,
mas se for importante distinguir os do meio, isso se torna impossível
segundo o design atual).
Acresci mais texto ao redor dos gráficos; são títulos claros e concisos, bem
como textos descritivos que ajudam a deixar evidente o que eu gostaria de
destacar para meu público. Usei espaço em branco e alinhamento para criar
um layout bilateral. Podemos considerar que, provavelmente, nosso público
processará essas informações começando pelo canto superior esquerdo, em
seguida lerá o título do slide, depois irá descer e ler “Declínio geral da
média regional” e notará a linha preta mais abaixo no gráfico que mostra
isso. Após essa sequência, o olhar do público normalmente se desloca para
o lado direito, talvez parando no título “Variações relevantes por
concessionária” ou no texto azul e laranja. Finalmente, as pessoas olhariam
para o gráfico à direita, veriam a média em preto correlacionada no gráfico
à esquerda, bem como as barras azuis e laranja que estão conectadas por
semelhança de cor com as palavras no topo.
Experimentei uma segunda iteração do gráfico esquerdo na Figura 5.2c.
Mantive uma coloração consistente de azul e laranja para as três
concessionárias de maior e menor desempenho a partir do terceiro trimestre
de 2019 (as chamadas à direita). Embora gostando da consistência, senti
que elas competiam demais pela atenção com a Média Regional à esquerda,
então decidi usar essas cores com moderação apenas no gráfico da direita.
A questão maior aqui é ser cuidadoso ao formar a estrutura geral e na
utilização dos recursos visuais no design e nas páginas que os contêm. Não
se apoie unicamente nos padrões da ferramenta; depois de fazer um gráfico,
ainda há mais trabalho a fazer. Quando projetamos cuidadosamente,
podemos criar uma experiência melhor para o público, aumentando a
probabilidade de uma comunicação bem-sucedida.
Exercício 5.3: atenção aos detalhes & design

intuitivo
O exemplo a seguir emprega uma estrutura bilateral semelhante à que
utilizamos no Exercício 5.2. Contudo, uma estrutura clara não basta para
obter sucesso. A atenção aos detalhes é um aspecto de extrema importância
na criação de um design visual eficaz. Vejamos outro exemplo e como a
atenção aos detalhes e escolhas de design cuidadosas podem aprimorar
nossas comunicações visuais.
Digamos que você trabalha para uma empresa de impressão tipográfica por
encomenda cujo alvo são pequenas empresas. Uma das métricas que você
acompanha é a forma de contato com o cliente — quantas vezes alguém em
sua organização interage diretamente com um cliente —, individualmente
ou de maneira agregada. Há três modos principais de conexão: telefone,
bate-papo e e-mail.
Seu colega montou um slide resumindo as formas de contato com os
clientes ao longo do tempo e pediu seu feedback. Examine por um
momento a Figura 5.3a, e faça o que lhe é solicitado a seguir.
FIGURA 5.3a O slide original de seu colega
ETAPA 1: Que feedback você daria ao colega sobre o design do slide no
que se refere à atenção aos detalhes? Anote seus pensamentos. Concentre-se
não apenas no quê você recomendaria mudar, mas também no porquê.
Baseie seu feedback usando os princípios de design que discutimos.
ETAPA 2: Pare um instante e pense em como o design está estruturado:
barras empilhadas à esquerda, tabela à direita e números adicionais no
texto. Você faria alterações na maneira como esses dados são exibidos?
Como você pode reconfigurar o gráfico de modo a torná-lo mais intuitivo
para o público? Anote suas ideias.
ETAPA 3: Baixe os dados e os visuais originais. Refaça o slide,
incorporando seus comentários e ideias na ferramenta de sua escolha.
Solução 5.3: atenção aos detalhes & design

intuitivo
ETAPA 1: Antes de mais nada, devo dizer que a atenção aos detalhes tem
extrema importância nos designs visuais. Normalmente, o gráfico ou o slide
é a única parte do processo analítico que nosso público de fato vê. Certo ou
não, as pessoas tendem a fazer suposições sobre o nível geral de detalhe que
satisfaz com base no que podem observar diretamente. Assim, faça com que
seus recursos visuais e as páginas que os contenham impliquem coisas boas
sobre seu trabalho no geral!
No que diz respeito à atenção aos detalhes, eu concentraria meu feedback
em três áreas: consistência, alinhamento e rótulos de eixo intuitivos. Vamos
rever cada um deles.
Consistência é um aspecto importante quando se trata de atenção aos
detalhes: aborde de forma consistente, a menos que não faça sentido por
algum motivo. Alterar elementos de design a torto e a direito, ou introduzir
inconsistências desnecessárias podem desviar o foco, distrair e parecer
desleixo. Coisas específicas que atraem meu olhar em função disso são:
pontos decimais inconsistentes nos rótulos do eixo y do gráfico e na célula
inferior da coluna e-mail na tabela. Ademais, a maneira como as datas são
mostradas é inconsistente entre o gráfico e a tabela, e nem mesmo
consistente dentro da tabela!
Quanto ao alinhamento, como já discutimos, o texto centralizado
geralmente parece confuso. Quando há várias linhas, cria bordas
irregulares: veja as instruções alinhadas ao centro logo acima do gráfico e
da tabela. Embora eu possa preservar a centralização dos números na tabela
(se eu a mantiver; mais sobre isso em breve), eu seria consistente no
alinhamento vertical. Também centralizaria consistentemente nessa direção
(as datas na tabela estão alinhadas no topo, e os números se alinham no
centro verticalmente). Além disso, os elementos gerais da página podem ser
alinhados um pouco melhor: a tabela não está diretamente sob a linha acima
dela e a caixa laranja na extremidade direita pode ser dimensionada para se
ajustar melhor às células que deve destacar.
Meu último dos pontos principais de feedback sobre o design atual seria em
relação aos rótulos intuitivos dos eixos no gráfico. Atualmente, cada quinto
mês é rotulado no eixo x. Fica clara a razão disso: não há espaço suficiente
para rotular todos os pontos, em especial devido ao formato longo das datas.
Um método é rotular apenas alguns, embora haja necessidade de ser
cuidadoso com a frequência com que escolhemos rotular. Escolha uma
frequência que seja intuitiva com base nos dados mostrados. Por exemplo,
rotular a cada sétimo ponto faria sentido para dados diários (pois há sete
dias em uma semana); ou poderia fazer sentido rotular por semanas em vez
de dias. Para dados mensais, a cada terceiro ou sexto mês seria mais
intuitivo. Se o espaço for limitado para o tempo no eixo x, rotular por
trimestres ou anos é uma opção. Poderíamos considerar os anos como uma
supercategoria, abreviar os meses e organizar o texto verticalmente, ou
apenas usar a primeira letra de cada mês para manter o texto horizontal.
Utilizarei este último método na minha solução. Não há uma abordagem
única ou preferencial: escolha rótulos de eixo intuitivos, úteis e legíveis
para seu público.
Como feedback adicional, eu diminuiria a redundância excluindo “formas
de contato” de cada rótulo de categoria no gráfico e também rotulando os
dados diretamente para que o público não precise ficar indo e voltando entre
a legenda e o gráfico para decifrar os dados. A cor é claramente uma boa
alternativa aqui, mas reservarei isso para quando considerar o design geral,
em certo momento.
A Figura 5.3b ilustra como seria minha reconfiguração do gráfico incluindo
as alterações que descrevi.
FIGURA 5.3b Gráfico reconfigurado com mais atenção aos detalhes

ETAPA 2: Quando se trata de voltar atrás e elaborar um design no qual os
dados façam sentido, há mudanças mais abrangentes que eu recomendaria.
Vejamos a seguir como mudaremos o design para conseguir esse nosso
intento.
Voltando à Figura 5.3a, nota-se que há muitos números entre os
mencionados nos títulos, os adicionados ao gráfico e aqueles na tabela. Não
há necessidade disso tudo. Vamos iniciar falando sobre o número total de
formas de contato. A referência a elas está no título, por meio de texto, e
números adicionados ao gráfico. Se essa informação for crítica, eu poderia
dividi-la em um slide separado, cujo design, é bom que seja dito,
provavelmente incluiria mais dados do que simplesmente os dois números
anuais mencionados atualmente. Caso contrário, eu estaria apta a incluir o
contexto adicional como uma frase, em vez de atravancar meu gráfico com
ele.
Ao voltar nossa atenção para a tabela, vemos que isso não adiciona
nenhuma informação nova. Os dados ali mostrados já estão representados
nos pontos de janeiro no gráfico à esquerda. Portanto, se esses números
específicos forem relevantes, em vez de dividi-los separadamente,
recomendo colocá-los diretamente no gráfico com os dados. Nesse caso,
não acho que tais números sejam críticos. Se nos dermos um tempo para
refletir sobre a questão, isso nos levará a olhar para diferentes visões dos
dados, tanto para entender melhor em que queremos focar e a narrativa que
podemos contar, quanto para descobrir como fazer para que isso fique claro
e fácil para nosso público.
Vamos agora nos concentrar em outros modos de visualizar os dados. Uma
dificuldade ao utilizar as barras empilhadas é que só podemos comparar
facilmente a primeira série de dados na parte inferior da pilha e o total
(altura geral das barras). Se houver algo interessante acontecendo em uma
série de dados na pilha, fica muito complicado de se ver, uma vez que essas
peças estão empilhadas em cima de outras peças que também estão
mudando. Para dar maior facilidade a essas duas comparações, eu poderia
abandonar as barras transformando-as em linhas: veja a Figura 5.3c.
FIGURA 5.3c Utilize linhas para fazer um gráfico dos dados
Na Figura 5.3c, desempilhamos as barras e representamos graficamente
cada tipo de forma de contato — e-mail, telefone, bate-papo — como
linhas. Adicionei uma linha extra representando o Total. Também retirei
totalmente a cor do gráfico, para tornar possível analisar todos os dados de
forma crítica e determinar onde pode fazer sentido focar. Colocaremos de
volta um pouco de cor em uma etapa posterior.
Quando examino esses dados, o que me salta aos olhos — mais ainda do
que com as barras empilhadas — é a aparente sazonalidade. Quando
queremos ver claramente a sazonalidade (ou, em alguns casos, a falta dela),
pode funcionar bem usar um único ano e meses — por exemplo, de janeiro
a dezembro — para nosso eixo x, com uma linha diferente para cada ano.
Essa mudança resultará em muitas linhas caso façamos isso para todas as
categorias. Com dados diferentes, talvez seja necessário dividi-los em
vários gráficos. Aqui, porém, em virtude da dispersão dos dados, podemos
fazer com que a coisa funcione em um único gráfico. Veja a Figura 5.4d.
FIGURA 5.3d Altere o eixo x para o ano-calendário mensal para ver
melhor a sazonalidade
Na Figura 5.3d, alterei o eixo x para janeiro a dezembro, com cada ano
tendo sua própria linha. Dentro de cada agrupamento de cores, a linha fina
representa 2018, a linha grossa representa 2019 e os pontos circulares à
esquerda representam nosso único mês de dados — janeiro — para 2020.
Há uma evidente sazonalidade nas formas de contato: na linha Total, com
números mais altos por cliente em janeiro e dezembro e relativamente
menores no resto do ano. Não se preocupe se você não estiver adorando este
gráfico: é um passo provisório para nos ajudar a chegar ao ponto que
queremos.
Vou assumir que estamos em fevereiro de 2020, já que os dados mais
recentes são de janeiro de 2020. A partir daí, e considerando como os dados
se distribuem ao longo do ano (maiores no início e no final, conforme
mencionado, e menores no meio), ajustarei o eixo x. Em vez do ano civil
típico (janeiro a dezembro), vou alterá-lo para ir de julho a junho no intuito
de facilitar a comparação dos meses recentes com o ano anterior. Ao fazer
isso, também eliminarei alguns dados, resolverei a incômoda questão do
dado único de 2020 e simplificarei minhas linhas para “Este ano” e “Ano
passado”. Veja a Figura 5.3e.
FIGURA 5.3e Alterando o eixo x para evolução de julho a junho
A partir daí, cabem algumas observações que me escaparam antes.
Primeiro, quanto ao Total, podemos ver que a tendência deste ano seguiu de
perto a do ano passado. No entanto, as formas de contato por cliente de
janeiro são menores do que as do ano passado. Descendo um pouco, vemos
que as formas de contato de e-mail e telefone tendem a cair este ano em
comparação com o anterior. Já as formas de contato via bate-papo, por outro
lado, ilustram algo diferente: eles foram consistentemente mais altos este
ano em comparação ao ano passado, com essa diferença aumentando em
janeiro.
Talvez você note as diferentes casas decimais nos rótulos da Figura 5.3e.
Escolhi arredondar para uma casa decimal no Total e E-mail, devido à
magnitude dos números. Coloquei uma casa decimal a mais para Telefone e
Bate-papo, a fim de que possamos avaliar a diferença pequena, mas
potencialmente significativa, e para que dois pontos de alturas variadas não
sejam rotulados com o mesmo número (neste caso o 0,3), que poderia
provocar confusão.
ETAPA 3: Juntando tudo isso e voltando com as palavras, meu slide final
pode ser algo como a Figura 5.3f.
FIGURA 5.3f Meu slide reconfigurado
Se eu estivesse falando sobre isso em um ambiente ao vivo, meus slides se
concentrariam no gráfico e eu o construiria peça por peça (exemplos nos
Capítulos 6 e 7). Entretanto, se houver um único slide para transmitir as
informações — talvez um slide sendo incorporado a uma apresentação mais
ampla que será enviada —, então preciso colocar todas as palavras nele para
que faça sentido. As palavras que adicionei são principalmente descritivas;
o ideal seria usar essa anotação para fornecer contexto adicional, dar um
enquadramento para saber se o que estamos vendo é bom, esperado e assim
por diante. Vinculei palavras aos dados que elas descrevem por semelhança
de cores. O resultado é que quando meu público lê as palavras, ele sabe
onde procurar evidências nos dados e vice-versa. Usei cores de tom
discreto, tamanho relativo e posição na página para criar hierarquia visual e
ajudar a fazer uma rápida varredura nas informações.
Ao sermos cuidadosos em todos os aspectos de nosso design, podemos
fazer com que os dados sejam mais facilmente inteligíveis para o público,
ajudando a garantir que nossa mensagem seja transmitida com clareza.
Exercício 5.4: design com estilo

Ainda não tocamos em algo que pode influenciar nosso estilo de design ao
se comunicar com dados: a marca. As empresas geralmente gastam muito
tempo e dinheiro para criar sua marca: logotipos, cores, fontes, modelos e
diretrizes de estilo relacionados a ela. Além da obrigação do uso, pode
haver valor em levar em conta a marca na maneira de visualizar os dados, o
que ajuda a criar uma aparência coesa e pode até adicionar alguma
personalidade às suas comunicações de dados. Vamos praticar a aplicação
da marca a um gráfico!
Originalmente, examinamos o gráfico a seguir no Exercício 3.1. A Figura
5.4a mostra o tamanho do mercado ao longo do tempo para um certo
produto. A aparência e sensação típicos do storytelling com dados foi
preservada. A fonte é Arial. Os títulos foram justificados no canto superior
esquerdo, e os dos eixos estão em maiúsculas. A maioria dos elementos está
em cinza, com exceção do uso de cor para direcionar a atenção (laranja para
um texto explicativo negativo e ponto de dados associado, e marca em azul
para ponto de dados positivo e comentário correspondente).
FIGURA 5.4a Gráfico com storytelling com marca de dados

Faça o download dos dados e do gráfico e faça o seguinte.
ETAPA 1: Vamos supor que você trabalha para uma marca semelhante à
United Airlines e precisa fazer um relatório anual analisando o tamanho do
mercado. Comece fazendo uma pesquisa: visite o site da United, pesquise
imagens do Google e navegue por fotos relacionadas. Escreva 10 adjetivos
que descrevem a marca. Reconfigure a Figura 5.4a, renomeando com um
estilo semelhante ao da United Airlines. Pondere sobre como isso afeta sua
escolha de cores e fonte. Como essa marca pode influenciar as mudanças no
design do gráfico?
ETAPA 2: Vamos fazer isso uma segunda vez. Agora, você é um analista
da Coca-Cola. Repita o exercício, primeiro pesquisando e fazendo uma lista
de palavras ou sentimentos que você associaria à marca. Depois, recrie este
gráfico novamente, renomeando com base em sua pesquisa. Que mudanças
você fez para conseguir isso? De que modo o vermelho como cor da marca
se encaixa em seu design?
Solução 5.4: design com estilo

ETAPA 1: As palavras que me vêm à mente quando vejo o site da United
Airlines e pesquiso no Google por imagens relacionadas incluem: limpo,
clássico, negrito, azul, navegável, aberto, minimalista, simples, sério e
estruturado. O logotipo tem um fundo azul-escuro intenso, texto em letras
maiúsculas alinhado ao centro, em negrito, branco e uso moderado de um
azul mais claro e suave. São elementos e percepções que posso usar no
design do gráfico. Veja a Figura 5.4b.
FIGURA 5.4b Marca inspirada na United Airlines
Minhas principais mudanças iniciais foram na cor e na fonte. Usei azul-
escuro e claro em todos os lugares, menos nos eixos do gráfico, para os
quais escolhi preto para títulos e rótulos de eixo, e cinza para linhas de eixo.
A fonte que escolhi (Gill Sans) ocupa um pouco mais de espaço que a Arial,
o que fazia com que parecessem excessivas as caixas de texto acima da
linha de dados. Para remediar, movi as caixas de texto abaixo dos dados e
também reduzi o máximo do eixo y para deslocar a linha para cima, criando
espaço abaixo dela para reposicionar as caixas de texto. E coloquei a nota
de rodapé abaixo do gráfico.
Alinhei ao centro a maior parte do texto (mexi no alinhamento esquerdo e
direito das grandes caixas de texto e, mesmo gostando da estrutura da borda
limpa criada, algo nela não batia com o resto do gráfico). O logotipo e a
marca da United me passam uma sensação de organização clara, então
manifestei isso adicionando retângulos azuis atrás do título e da nota de
rodapé, e também uma borda azul em volta do gráfico. Engrossei a linha de
dados porque gosto de como isso equilibra o texto do título em negrito.
Ainda que a cor primária da marca seja azul (semelhante ao SCD), este
gráfico parece bem diferente do original da Figura 5.4a como resultado
dessas mudanças.
ETAPA 2: A inspiração, agora, é a marca Coca-Cola. Vi rótulos de latas e
garrafas, logos e anúncios. As palavras que eu associaria à marca incluem:
vermelho, prata, redondo, clássico, ousado, doce, brincalhão, internacional,
diverso e molhado (muitas vezes as latas “suam”!). Há um uso intenso de
fundos vermelhos, contrastando o texto em branco e evitando o preto. O
texto é, em geral, alinhado ao centro e muitas vezes combina letras
maiúsculas em negrito com maiúsculas sem negrito um pouco menores.
Uso mínimo de palavras. Tais componentes estão em meu redesenho. Veja a
Figura 5.4c.
FIGURA 5.4c Marca inspirada na Coca-Cola

Um aspecto da marca Coca-Cola que optei por não incorporar é o texto
cursivo no logotipo da Coca-Cola. Embora isso seja bom para um logo,
minha prioridade para texto relacionado ao gráfico é a legibilidade.
O texto deve ser grande o suficiente para que possa ser lido e em uma fonte
que seja fácil de ler. Escolhi uma fonte sans serif semelhante ao texto de
apoio que vi nos rótulos das latas e garrafas (Montserrat, uma fonte gratuita
que baixei). Para mimetizar um pouco da sensação de “redondo” que você
obtém do logotipo, optei por uma forma de fundo meio arredondada (em
vez de retangular).
Por falar no pano de fundo, o vermelho na Figura 5.4c é bem ousado. Isso
pode ser bom se for o único gráfico sendo visualizado, ou se os gráficos
forem projetados um a um em slides. Se houver vários gráficos ocupando
uma única página, ou se eu souber que meu público deseja imprimi-lo,
posso optar por uma versão mais leve, tipo “Diet Coke”. Veja a Figura 5.4d.
FIGURA 5.4d Pano de fundo com cor mais suave

Na Figura 5.4d, escolhi por um fundo cinza-claro, similar ao prateado que
vi utilizado em alguns designs da Coca-Cola. Esse fundo mais claro faz
com que o preto se destaque mais, então optei por mais alguns elementos
pretos em relação ao da Figura 5.4c. Posso usar o branco, que desbota no
fundo em cinza (enquanto ganha muito realce contra o fundo em vermelho)
para elementos como linhas de eixo. Limitei o uso da marca vermelha ao
título e aos dados do gráfico.
Vermelho como uma cor de marca harmoniza bem com cinza e com pouco
uso de preto, e parece bastante elegante como vemos na Figura 5.4d.
Quando se trata de cores, há uma tendência de usar vermelho e verde para
denotar ruim e bom, ou negativo e positivo, respectivamente. Devido a
considerações sobre daltonismo, não recomendo o uso, mas desencorajo-o
especialmente para organizações que têm o vermelho como cor de marca.
Você deseja que só coisas positivas estejam associadas à sua marca; assim,
se a cor da sua marca for vermelha, não associe vermelho a coisas negativas
ou ruins. Uma alternativa nesta circunstância pode ser usar o vermelho para
o bom e o preto para o ruim. No gráfico anterior, usei vermelho para dados
gerais e preto para chamadas (sem conotação de ruim ou bom), que é outra
opção.
Resumindo: pode haver valor em se valer da marca na forma como você se
comunica com dados. Se entre seus clientes há organizações, considere
como pode realizar pesquisas semelhantes às que fizemos aqui e integrar o
que aprendeu em seus projetos. Quando se trata da marca de sua própria
organização, muitas delas têm guias de estilo que você pode usar para
entender melhor a marca e saber qual o leque de opções viáveis. Não
considere isso como restrições irritantes, mas sim como uma bússola que
pode inspirar criatividade e coesão na comunicação de seus dados.
Exercício 5.5: examine & mimetize

Tenho um conselho a lhe dar: simplesmente observe os exemplos de
visualização de dados que você encontra ao redor. Uma pausa para reflexão.
Para os bem-feitos, verifique o que você pode imitar em seu próprio
trabalho; para os nem tanto, identifique em quais armadilhas o criador caiu
e que você pode evitar. Vamos fazer um exercício quando se trata do lado
eficaz das coisas.
Em vez de simplesmente pausar e descobrir o que funciona bem, podemos
ir adiante e dedicar um tempo para mimetizar os exemplos eficazes que
identificamos, reconfigurando-os e aprendendo como obter os aspectos de
designs eficazes em nossas ferramentas. O nível de atenção aos detalhes
provocado por esse processo é tal que pode nos ajudar a ser mais
conscienciosos em nosso próprio trabalho e aprimorar nossas habilidades e
estilo de design visual. Vamos praticar tudo isso!
Em primeiro lugar, identifique um visual (gráfico ou slide) que foi criado
por outra pessoa e que você acredita ser eficaz. Pode ser um exemplo de um
colega de trabalho, da mídia, storytellingwithdata.com ou de outra fonte
qualquer. Depois de escolher um exemplo, cumpra as etapas seguintes.
ETAPA 1: Considere os quatro aspectos do design que discutimos: (1)
affordances, (2) estética, (3) acessibilidade e (4) aceitação. Tendo em vista
sua escolha e fazendo suposições conforme necessário para o propósito do
exercício, qual sua opinião, baseando-se nas escolhas retratadas nesse
design, sobre as ponderações do criador quanto a cada uma dessas áreas?
Escreva algumas frases descrevendo como cada um desses quatro aspectos
do design foi alcançado.
ETAPA 2: Pare um instante agora e responda: Por que o exemplo que você
escolheu é eficaz? Existem elementos específicos de design cuidadosamente
pensados que o fazem funcionar, e que você ainda não descreveu? Como
você pode generalizar para aplicar esses aprendizados em seu próprio
trabalho?
ETAPA 3: Há alguma coisa no exemplo que você escolheu que acredita
não ser o ideal ou que você teria feito diferente? Escreva algumas frases
descrevendo seus pensamentos.
ETAPA 4: Reconfigure o visual que você identificou na ferramenta de sua
escolha. Antes de mais nada, procure imitá-lo o mais próximo possível
quanto aos detalhes (tipografia, cor e estilo geral).
ETAPA 5: Faça outra versão que inclua qualquer um dos aspectos descritos
no Passo 3 que você teria abordado de forma diferente. Coloque seus
visuais da Etapa 4 e da Etapa 5 lado a lado e observe. Qual você prefere e
por quê?
Exercício 5.6: faça pequenas mudanças para

impactar mais
Não raro, muitas pequenas coisas trabalhando juntas criam uma experiência
ótima ou não tão boa para nosso público ao visualizar o design para
comunicação de dados que elaboramos. Isso significa que pequenas
mudanças podem ter um grande impacto no aprimoramento de nossos
designs visuais. A seguir, um exemplo prático de como essas modificações
podem se somar para nos ajudar a elevar o patamar do trabalho de aceitável
para excepcional.
Digamos que você trabalha em uma agência de publicidade e lhe pediram
para avaliar uma campanha publicitária recente de seis semanas para um
cliente. Você está se concentrando em dados sobre o alcance incremental,
medido “por 1 mil impressões”. Uma colega fez há pouco tempo uma
análise semelhante para um cliente diferente, então, em vez de começar do
zero, você atualizou o visual dela tendo os dados de que você dispõe como
ponto de partida. Em seguida, você deseja editar e aprimorar.
A Figura 5.6 mostra o visual que você criou. Leve alguns minutos
familiarizando-se com os detalhes e, em seguida, complete o seguinte.
FIGURA 5.6 Seu slide original

ETAPA 1: Primeiro, faça uma pausa para considerar o que está
funcionando bem. O que você gosta na visão atual dos dados?
ETAPA 2: Vários passos foram dados na Figura 5.6 para dirigir a atenção e
ajudar a explicar. Quais estão funcionando bem? Onde e como você pode
fazer ajustes?
ETAPA 3: Há alguma coisa que você eliminaria por achar excessiva? Quais
elementos você colocaria em segundo plano?
ETAPA 4: Que outras escolhas de design feitas aqui que você questiona em
face das lições deste capítulo? Que mudanças adicionais você faria?
ETAPA 5: Baixe os dados e gráficos atuais. Aprimore o visual aplicando as
alterações descritas nas etapas acima usando a ferramenta de sua escolha.
Exercício 5.7: como poderíamos aprimorar

isso?
Imagine que você trabalha para a mesma empresa tipográfica que
presumimos no Exercício 5.3 quando analisamos os dados das formas de
contato do cliente. Vimos como o modo de sua empresa interagir com os
clientes é um tópico possivelmente interessante. Outro pode ser o cenário
competitivo para seus produtos. Nesta última área de foco, seu colega foi
encarregado de reunir alguns dados sobre a participação de mercado dos
principais concorrentes ao longo do tempo.
Ele mostra a você seu slide — Figura 5.7 — e lhe pede feedback.
Examine a Figura 5.7 e, então, complete o seguinte.
FIGURA 5.7 Como poderíamos aprimorar isto?
ETAPA 1: Liste 5 melhorias de design que você recomendaria fazer nesse
slide. Articule não apenas o quê, mas também o porquê. Como,
especificamente, suas ideias melhorarão o design?
ETAPA 2: Baixe os dados e execute as alterações que você descreveu na
ferramenta de sua escolha.
ETAPA 3: Considere como você apresentaria esse material em uma reunião
ao vivo em comparação com algo que precisa ser enviado como um
documento independente. Nesse caso, como sua abordagem mudaria?
Escreva algumas frases para explicar.
Exercício 5.8: marque isto!

Vimos no exercício 5.4 que existem maneiras de incorporar a empresa ou a
marca pessoal à forma como nos comunicamos com os dados. Isso pode ser
facilitado por meio da escolha da fonte, cor e outros elementos. Em certos
casos, pode significar incorporar um logotipo ou usar um modelo de slide
ou gráfico personalizado. Vamos agora praticar como incorporar a marca
em um gráfico.
Vamos supor que você trabalha em uma empresa que produz alimentos para
pets. A Figura 5.8, abaixo, mostra as vendas relativas de ração para gatos ao
longo do tempo (expressas em % do total) para uma determinada linha da
marca Lifestyle. Complete o seguinte.
FIGURA 5.8 Marque isto!

STEP 1: Identifique duas marcas reconhecíveis. Para este exemplo, podem
ser marcas de empresas ou equipes esportivas. Será mais divertido e um
exercício melhor se você escolher duas que sejam bem diferentes uma da
outra em termos de estilo. Pesquise imagens relacionadas à marca e liste
dez adjetivos sobre a aparência de cada uma. Refaça este visual duas vezes,
incorporando componentes de marca de cada um deles, respectivamente.
ETAPA 2: Pare um instante e compare os dois visuais que você criou. Qual
a sensação que cada um deles provoca? Você teve êxito em dar vida aos
adjetivos que listou na Etapa 1? Como a marca pode afetar a maneira como
nos comunicamos com os dados em geral? Quais os prós e contras que você
vê nisso? Escreva algumas frases com seus pensamentos a respeito.
ETAPA 3: Considere a marca de sua empresa ou escola. Que descrições
você acha que podem ser associadas a ela? Refaça o gráfico, estilizando-o
segundo essas descrições. Para dar um passo adiante, integre seu gráfico de
marca em um slide, aplicando nele uma marca consistente em todos os
elementos que adicionar (título, texto, logotipos e cores).
ETAPA 4: Como você generalizaria os componentes da marca em que se
deveria pensar ao visualizarmos e nos comunicarmos com dados? Quais são
os benefícios decorrentes disso? Há cenários, em nossas comunicações de
dados, nos quais podemos não querer ser consistentes com a marca?
Escreva algumas frases descrevendo seus pensamentos a respeito.
Exercício 5.9: torne os dados acessíveis com

palavras
Ao olhar para um gráfico que você fez, é provável que saiba o que está
vendo: no que prestar atenção, como interpretá-lo e o que aprender com ele.
Mas, como discutimos, não é necessariamente assim tão claro para nosso
público. Palavras, se bem usadas, podem ser uma ferramenta estratégica
para tornar nossos dados compreensíveis para o público, capazes de
responder a perguntas antes que elas surjam e ajudando-o a tirar a mesma
conclusão que você.
FIGURA 5.9 Use palavras com sabedoria
Algumas palavras precisam estar presentes: títulos são imprescindíveis para
o gráfico como um todo e os eixos. Exceções são raras (por exemplo, se o
eixo x refletir meses, provavelmente não é necessário intitular “meses do
ano” — no entanto, é preciso deixar claro qual é o ano!). Defina como
padrão rotular diretamente os eixos para que seu público não precise
adivinhar ou fazer suposições. Também não assuma que as pessoas que
analisam os mesmos dados terão a mesma conclusão. Se houver uma
conclusão que deseja que seu público tire — algo que deve ocorrer ao usar
dados para fins explanatórios —, declare isso em palavras. Use o que
sabemos sobre atributos pré-atentivos para destacar essas palavras: torne-as
grandes, em negrito e coloque-as em posição de alta prioridade, como o
topo da página.
Falando nisso, o alto da página (na Figura 5.9, “Palavras tornam os dados
acessíveis!”) é um espaço precioso. É para lá que seu público vai quando
olha sua página ou tela. Muitas vezes, usamos esse precioso ativo para
títulos descritivos. Em vez disso, use-o para um título mais atuante, que
force o público a agir. Isso também funciona para estabelecer o que estará
no restante da página. (Vamos explorar mais e praticar títulos de ação no
Capítulo 6.)
Considere também o que é útil ter presente, mas não necessariamente
precisa chamar a atenção. Um exemplo: ao mostrar dados, em geral, uma
nota de rodapé que liste detalhes como a fonte de dados, o período de tempo
representado (ou o momento ao qual os dados se referem), pressupostos ou
detalhes metodológicos. São coisas que podem dar credibilidade e ajudar
seu público a interpretar os dados, além de ser uma referência caso você
precise replicar e criar algo semelhante no futuro. É algo importante, mas
não precisa competir com outras coisas por atenção. Esse texto pode ser
menor, em cinza e em locais de menor prioridade na página, como a parte
inferior.
Após criar seu gráfico ou slide, faça as seguintes perguntas para ajudar a
garantir que você está usando as palavras com sabedoria:
Qual é o ponto-chave? Você escreveu isso em palavras claras e

objetivas para que seu público não o perca?
Seu gráfico tem um título? Ele basta para definir a expectativa certa
para seu público ao analisar os dados?
Todos os eixos são rotulados e nomeados diretamente? Se não, que
providências você tomou para deixar isso claro para o público?
Você tem uma nota de rodapé listando detalhes que são importantes,
mas não precisam ser protagonistas? Se não, você deveria?
Pare e reflita: o total de palavras lhe parece apropriado,
considerando como você se comunicará com seu público? É normal
haver menos palavras em um slide para apresentações ao vivo, e
mais palavras para algo que está sendo enviado e precisa das
próprias pernas para se sustentar. Seu nível de palavras no caso em
questão corresponde à forma como os dados serão comunicados?
Exercício 5.10: crie uma hierarquia visual

Affordances são aspectos do design visual que auxiliam o público a
entender como interagir com os dados que comunicamos. Podemos chamar
a atenção para alguns componentes e colocar outros em segundo plano a
fim de criar uma hierarquia visual e tornar nossas comunicações rastreáveis.
Eis um teste rápido para ver se você fez isso bem: estreite seus olhos para
ver a impressão geral do gráfico. Isso muda sua percepção o suficiente para
obter um novo olhar sobre o design. Os elementos mais importantes devem
ser as primeiras coisas que você vê e as que mais se sobressaem.
Para dicas mais específicas sobre como alcançar a hierarquia visual, leia o
seguinte do SCD (parafraseado de Universal Principles of Design, de
Lidwell, Holden e Butler) para realçar o importante e eliminar distrações.
Determine como aplicá-los em seu próximo projeto!
Destaque o que é importante
Negrito, itálico e sublinhado: use para títulos, subtítulos, legendas e

sequências curtas de palavras, para diferenciar elementos. Negrito
geralmente é preferível em relação ao itálico e ao sublinhado, pois
adiciona ruído mínimo ao design, ao passo que realça claramente os
elementos escolhidos. O itálico adiciona ruído mínimo, mas não
destaca tanto e é menos legível. O sublinhado adiciona ruído e
compromete a legibilidade; portanto, deve ser usado moderadamente
(se for usado).
CAIXA e fonte: texto em maiúsculas em sequências curtas de
palavras é facilmente visualizado, o que pode funcionar bem quando
aplicado a títulos, legendas e palavras-chave. Evite o uso de fontes
diferentes como técnica de realce, pois é difícil conseguir uma
diferença perceptível sem atrapalhar a estética.
• Cor é uma técnica de realce eficaz quando usada moderadamente e, em

geral, junto com outras técnicas de realce (por exemplo, negrito).
Inverter elementos é eficaz para atrair a atenção; como pode
adicionar ruído considerável a um design, deve ser usado com
moderação.
• Tamanho é outro modo de chamar a atenção e sinaliza importância.

Elimine as distrações
Nem todos os dados têm a mesma importância. Use bem seu

espaço e a atenção do público, desfazendo-se de dados ou
componentes desnecessários.
Quando detalhes não forem necessários, resuma. Você deve
conhecer os detalhes, mas isso não significa que seu público precise
conhecê-los. Considere se é adequado resumir.
Pergunte-se: Eliminar isso mudaria alguma coisa? Não? Elimine!
Resista à tentação de manter coisas porque você trabalhou pesado
para criá-las; se elas não contribuem para a mensagem, não servem
para a comunicação.
Coloque em segundo plano os itens necessários, mas que não
impactam a mensagem. Use seu conhecimento dos atributos pré-
atentivos para retirar a ênfase. O cinza funciona bem para este fim.
Exercício 5.11: preste atenção aos detalhes!

Muitos elementos atuam em conjunto para propiciar a experiência geral do
público diante dos visuais que criamos. Já notou como alguns designs
parecem fáceis e elegantes, enquanto outros parecem desajeitados e
complicados? Dar a devida atenção aos detalhes pode ajudar a garantir que
os visuais que criamos sejam bem recebidos pelo nosso público. Seguem-se
alguns aspectos específicos de seu design visual a serem considerados para
conseguir isso. Na próxima vez que você criar um gráfico ou slide, leia e
aplique o seguinte.
Use corretamente a ortografia, gramática, pontuação e
matemática. Não deveria acontecer, mas encontro regularmente
exemplos de problemas com isso. Erros ortográficos são um
excelente motivo para colocar um segundo par de olhos em seu
trabalho: solicite feedback de alguém. O cérebro realmente conserta
erros em nosso trabalho e você nem percebe que os cometeu!
(Infelizmente, esse descuido inocente pode vir a ser o foco não
intencional da atenção de seu público.) Um truque que ouvi uma vez
para verificar a ortografia de seu próprio trabalho é ler de trás para
frente: não se pode passar por cima quando faz isso e fica mais fácil
identificar erros. Outra maneira é usar uma fonte muito feia, que tem
um efeito semelhante. Além disso, se você mostrar matemática,
certifique-se de que está correta: não há maior destruidor de
credibilidade do que erros de matemática!
Alinhe os elementos com precisão. Faça o possível para criar uma
estrutura vertical e horizontal limpa em todos os elementos (evite a
diagonal, que parece confusa, chama a atenção e é mais lenta para
ler no caso de texto). Use para isso estrutura de tabela ou ative as
linhas de grade ou réguas em sua ferramenta. Como mencionei, sou
fã de títulos de gráficos justificados no canto superior esquerdo e
títulos de eixos. Isso cria um bom enquadramento para o gráfico
(particularmente com os títulos de eixos em maiúsculas, que formam
retângulos limpos em comparação com maiúsculas e minúsculas).
Ademais, dada a típica varredura em “z” no exame visual, esse
posicionamento significa que o público entende como ler os dados
antes de chegar a eles. Bônus!
Use espaço em branco estrategicamente. Não tema o espaço em
branco ou o preencha só porque está lá. Ele ajuda a destacar as
coisas que não são espaços em branco. Use-o como separador.
Emparelhado com um bom alinhamento, é um instrumento útil que o
ajuda a criar uma estrutura organizada em seu gráfico ou página.
Junte visualmente as coisas que se relacionam entre si. Quando
alguém examinar os dados, deixe claro onde olhar no texto que os
acompanha para obter informações relacionadas. Quando alguém ler
o texto, deixe claro que ponto devem procurar nos dados para obter
evidências do que está sendo dito. Pense nos princípios da Gestalt,
que vimos no Capítulo 3, para métodos de unir visualmente os
elementos; especificamente, volte ao Exercício e Solução 3.2 para
uma ilustração.
Mantenha a consistência quando fizer sentido. Quando as coisas
são diferentes, as pessoas se perguntam o porquê. Não faça o público
usar energia mental nisso sem necessidade. Se fizer sentido
representar graficamente as coisas de maneira semelhante, faça-o.
Caso use uma cor específica para direcionar a atenção para um lugar,
faça a mesma coisa para outro, a menos que haja um bom motivo
para alterá-la.
Observe “a sensação” geral do visual. Pare e considere: Qual a
sensação que o visual lhe dá? É pesado ou complicado? Como tornar
isso mais fácil? Na dúvida, obtenha feedback de alguém. Peça-lhe os
adjetivos que usaria para descrever seu trabalho, e refine, se
necessário.
Exercício 5.12: faça um design mais

acessível
O que se segue é uma adaptação do post de Amy Cesal publicado no blog
SWD; você pode ler o artigo completo dela, que inclui vários exemplos e
links para recursos adicionais, em storytellingwithdata.com [conteúdo em
inglês] sob o título “accessible data viz is better data viz.” [“Visualização
de dados acessíveis é a melhor visualização de dados”, em tradução livre].
Quando estamos criando tabelas e gráficos, é comum pensarmos em nós
mesmos como o usuário ideal. Trata-se não apenas de um problema porque
sabemos mais sobre os dados do que o usuário-alvo, mas também porque
outros usuários podem ter um conjunto de restrições diferente do nosso.
Princípios de design inclusivos e acessibilidade são considerações
importantes a fazer ao construir a visualização de dados porque ajudam um
público mais amplo a entender seu gráfico. Projetar tendo em mente a
acessibilidade pode até ajudar a tornar suas visualizações mais fáceis de
entender para pessoas sem deficiências.
Clareza no texto, rotulagem bem caracterizada e disponibilização de várias
maneiras de identificar o ponto em seus visuais tornarão mais fácil para
pessoas, com ou sem deficiências, interpretarem seus gráficos. Há maneiras
fáceis de adicionar os princípios de acessibilidade em suas comunicações
visuais. Eis cinco simples:
Adicione texto alternativo (alt text). Utilizado para dar assistência a
pessoas com deficiência visual quando uma imagem é exibida. Leitores de
tela, que são dispositivos com sintetizador de voz, leem o texto alternativo
referente à imagem. É importante ter um texto alternativo valioso em vez de
“figura-13.jpg”, que não ajuda o usuário a entender o conteúdo que está
faltando. Os leitores de tela ditam o texto alternativo sem permitir que os
usuários acelerem ou pulem, portanto, assegure-se de que as informações
sejam descritivas, mas sucintas. Um bom texto alternativo inclui uma frase
sobre o que o gráfico trata, incluindo o tipo de gráfico para usuários com
visão limitada que podem ver apenas parte dele. Ele também deve incluir
um link para uma extensão de arquivos CSV ou outro formato de dados
legível por máquina para que pessoas com deficiência visual possam
navegar pelos dados do gráfico com um leitor de tela.
Utilizar um título de ação. Pesquisas sugerem que os usuários leem
primeiro o título do gráfico. Há também uma tendência da parte deles de
apenas reformular o título do gráfico quando solicitadas a interpretar o
significado da visualização. Quando o título do gráfico inclui o ponto
principal, o dispêndio cognitivo para compreender o gráfico diminui. As
pessoas sabem o que procurar nos dados ao ler o título de um gráfico assim
construído.
Rotule os dados diretamente. Outra maneira de reduzir a carga cognitiva
dos usuários é rotular diretamente seus dados em lugar de legendas. Muito
útil para usuários daltônicos ou deficientes visuais com dificuldade de
combinar as cores do gráfico com as da legenda. Também diminui o
trabalho de varredura do olhar ao redor do gráfico tentando combinar a
legenda com os dados.
Verifique o tipo e contraste de cores. O daltonismo é um problema para
8% dos homens e 0,5% das mulheres com ascendência do norte da Europa.
Contudo, também é preciso levar em conta usuários com baixa visão e uma
variedade de outras condições que afetam a visão. As Diretrizes de
Acessibilidade de Conteúdo da Web (www.w3.org) especificam o contraste
e os tamanhos de texto necessários para a legibilidade na tela. São várias as
ferramentas que ajudam a respeitar esses padrões de contraste e tamanho,
como o Color Palette Accessibility Evaluator [conteúdo em inglês, assim
como o site acima].
Use espaço em branco. Ele é seu amigo. Quando as informações são muito
adensadas, o gráfico fica sobrecarregado e ilegível. Pode ser útil deixar um
espaço entre as seções de um gráfico (por exemplo, delineando em branco
as seções de uma barra empilhada). Usado com critério, o espaço em branco
melhora a legibilidade, auxiliando a demarcar e distinguir as diferentes
seções sem depender apenas da cor. Isso também pode complementar as
opções de cores acessíveis, ajudando os usuários a notar a diferença entre as
cores que identificam seções separadas.
Essas são apenas algumas coisas que podem ser feitas para ajudar todos a
compreender facilmente os gráficos que você cria. É necessário se esforçar
para garantir que todos — não só você ou seu usuário ideal — entendam o
propósito da visualização. Considerar a acessibilidade é criar um produto
melhor para todos.
Na próxima vez que precisar se comunicar com dados, consulte e aplique
essas dicas!
Exercício 5.13: obtenha aceitação para seus
designs
Mudanças desagradam as pessoas. É da natureza humana. No caso de
sempre mostrarmos os dados de uma certa maneira e as pessoas estiverem
acostumadas a ela, como podemos convencê-las a fazer diferente? Como
agir quando encontramos resistência do público?
Ocorre aqui um processo de gerenciamento de mudanças. Nos exercícios do
Capítulo 1, tentamos entender o que motiva nosso público; podemos fazer
isso de novo, agora. Trata-se de uma situação na qual queremos influenciar
um comportamento. Em primeiro lugar, quando queremos convencer nosso
público a estar aberto aos nossos designs, precisamos fazê-lo de uma
maneira que funcione para eles.
A maneira errada de mudar a opinião dos outros soa mais ou menos assim:
“Acabei de ler este livro e me dei conta de que estávamos fazendo errado;
nós realmente deveríamos estar olhando isto.” Pode ser fácil, mas não é tão
atraente ou inspirador. Então, a não ser que você seja o chefe e as pessoas
tenham que fazer o que você diz (mesmo assim, provavelmente deveria ser
mais sutil em sua abordagem!), você tem que trabalhar para influenciar
quem está envolvido a mudar.
Aqui estão algumas estratégias do SCD — mais algumas novas ideias —
que você pode aproveitar para ganhar aceitação no design de sua
visualização de dados.
Anuncie as vantagens do design novo ou diferente. Às vezes,

simplesmente ser transparente com as pessoas sobre o porquê as
coisas serão diferentes pode ajudá-las a se sentir mais à vontade.
Existem observações novas ou melhoradas que você pode fazer
vendo os dados de um modo diferente? Ou outras vantagens que
você pode anunciar para ajudar a convencer seu público a ficar
aberto à mudança?
Mostre lado a lado. Se o novo jeito é claramente superior ao antigo,
mostrá-los lado a lado demonstrará isso. Junte a sugestão nova com
a anterior, mostrando o antes e depois e explique por que você quer
mudar a maneira como vê as coisas.
Ofereça várias opções e busque opiniões. Em vez de impor o
design, crie diversas opções e obtenha opiniões de colegas ou de seu
público (se apropriado) para determinar qual design atenderá melhor
as necessidades. Envolva as partes interessadas no processo: elas
estarão mais propensas a encontrar soluções.
Obtenha a adesão de um membro com voz ativa de seu público.
Identifique membros influentes de seu público e fale com eles um a
um, tentando ganhar aceitação para seu design. Peça suas opiniões e
as incorpore. Identifique pessoas de peso fora de sua equipe que
apoiam o que você pretende fazer e podem ajudar a influenciar
outras pessoas. Se você conseguir a adesão de um ou dois membros
com voz ativa, outros poderão acompanhar.
Inicie com o familiar e faça a transição a partir daí. Eis uma
estratégia que pode ser particularmente eficaz em apresentações ao
vivo. Comece com aquilo que seu público está acostumado a ver e,
em seguida, rearticule para algo diferente, deixando claro como isso
se relaciona com o visual original e destacando o que o novo visual
lhe permite ver, ou como ele pode ajudar a articular a conversa de
uma nova maneira. Quando um gráfico é bem-feito, você descobrirá,
na maioria das vezes, que não precisa gastar muito tempo falando
sobre ele, e pode aproveitar a ocasião para discutir o que os dados
mostram. Isso pode mudar a conversa geral de uma maneira
realmente satisfatória.
Não substitua — aumente. Como um passo provisório, em vez de
mudar qualquer coisa, deixe tudo como está. Isso inclui seu novo
visual. Por exemplo, não reconfigure seu relatório regular, deixe-o
igual. Integre alguns slides antecipadamente ou adicione conteúdo
ao e-mail que o distribui, aplicando neles as melhores práticas. Se
estiver bem-feito, é como dizer a seu público: “Não mudamos nada,
os dados estão todos aí e estamos satisfeitos em analisá-los com
você, mas já reservamos um tempo para fazer isso, e já adiantamos
(aplicando as lições abordadas em todo o SCD e neste livro) as
coisas nas quais vocês devem se concentrar neste momento.”
Conforme seu público for ganhando confiança em sua capacidade de
aprimorar as coisas certas de maneira eficaz, você pode reduzir a
dependência de todos os dados e, potencialmente, ao longo do
tempo, diminuir o que compartilha com seu público.
Verifique, na situação em que você se encontra agora, se algum dos itens

acima pode ser empregado para ajudá-lo a implementar a mudança que
procura e a aceitação de seus designs visuais. Em geral, reflita sobre como
você pode se preparar para ter êxito. Conhecer seu público — aquelas
pessoas a quem deseja influenciar para que aceitem seu design — e o que
está por trás de seus comportamentos pode ajudar. Pense nas razões pelas
quais elas deveriam querer mudar, e não porque você acha que elas
deveriam mudar. Sua abordagem deve funcionar, antes de tudo, para o
público. Consulte o Capítulo 1 para ver os exercícios que o ajudarão a
conhecer seu público.
É preciso considerar, ainda, se é uma luta que vale a pena. Não comece com
grandes batalhas. Comece com pequenas escaramuças e alcance pequenas
vitórias. O tempo lhe trará credibilidade; a essa altura, se e quando quiser
fazer mudanças mais radicais, terá conquistado o respeito de seus colegas e
do público e, provavelmente, terá mais facilidade para fazer isso acontecer!

Pondere sobre as seguintes questões relacionadas às lições e aos exercícios
do Capítulo 5. Discuta com um colega ou grupo.
Qual a importância das palavras para tornar compreensíveis nossas
visualizações de dados? Que tipo de texto deve estar presente em cada
gráfico? Existem exceções a isso?
Quando criamos uma hierarquia visual em nossos designs é preciso
enfatizar o que é importante e fazer o contrário com certos elementos. Quais
componentes de nossos gráficos e slides são bons candidatos para redução
de ênfase? Como podemos colocar visualmente as coisas em segundo
plano?
Como você descreveria um design cuidadosamente configurado quando se
trata de visualização de dados?
Qual o significado de acessibilidade quando a questão é comunicação com
dados? Que providências podemos tomar para tornar nossos projetos mais
acessíveis?
Vale a pena dedicar um tempo para deixar nossos gráficos bonitos? Por que
sim? Por que não?
Como a marca pessoal ou da empresa entra em jogo na comunicação com
os dados? Quais as vantagens disso? Há alguma desvantagem?
Ao querer fazer uma alteração em um gráfico, ou na maneira como
visualiza os dados, você encontrou resistência? O que você fez? Teve
sucesso? De um modo geral, quais as estratégias que podemos usar para
influenciar nosso público quando isso acontece? O que você fará na
próxima vez que enfrentar essa situação?
Que meta específica você estabelecerá para si próprio ou para sua equipe
relacionada às estratégias descritas neste capítulo? Como pode se
responsabilizar (ou à sua equipe) por isso? A quem recorrerá para obter
feedback?
capítulo seis
conte uma história

Dados em uma planilha ou fatos em um slide são coisas que normalmente
não guardamos conosco e são facilmente esquecidas. Já histórias, bem,
essas são memoráveis. Combinar a força da história com visuais eficazes
significa que o público pode se lembrar do que ouviu ou leu, além do que
viu. Isso é poderoso. Neste capítulo, exploraremos o uso da história para
comunicar dados de maneiras concretas.
Um aparte. Às vezes, minha ordem de aulas causa surpresa. Se certos
elementos de uma narrativa se relacionam com algo que surgiu no Capítulo
1, por que não discutir isso então? Essa é, em minha visão, a progressão
natural. Comece com contexto, público e mensagem. O tempo gasto aí
valerá a pena, mesmo não fazendo uso da história, parcial ou por completo.
Trata-se de uma preparação antes de gastar muito tempo com seus dados
que pode ajudá-lo a direcionar seu processo de visualização de dados e
torná-lo mais eficiente. Porém, após passar um tempo com seus dados,
conhecê-los bem e identificar o que utilizar para ajudar os outros a ver, é
hora de olhar para o quadro geral novamente e descobrir a melhor forma de
comunicá-lo a seu público. Esse é o momento exato em que a história entra
em cena.
Palavras, tensão e o arco narrativo: componentes da história que podemos
usar para chamar a atenção de nosso público, construir credibilidade e
inspirar ação. Quando bem contadas, as histórias de dados não são apenas
memoráveis, mas também podem ser passadas adiante pelo nosso público,
colaborando para divulgar nossa mensagem. Neste capítulo, faremos
exercícios que ajudarão a destacar a importância não só de mostrar dados,
mas torná-los um aspecto central em uma história abrangente.
Vamos praticar conte uma história!
Primeiro, revisaremos as lições mais relevantes do Capítulo 7 do SCD.
Exercício 6.1: use títulos de ação
Vimos nos exercícios do Capítulo 5 (5.1 e 5.9) que o texto desempenha um
papel importante quando nos comunicamos com dados: as palavras ajudam
a torná-los compreensíveis para nosso público. Os títulos dos slides
representam um espaço importante — e frequentemente subutilizado —
para usar bem as palavras.
Pense em um slide. Normalmente, há um título no alto. Esse lugar do título
é um ativo precioso, pois se trata da primeira coisa que nosso público
encontra quando vê a página, seja ela projetada em uma tela grande, exibida
no monitor do computador, ou impressa em uma folha de papel. Não raro,
usamos esse precioso ativo para títulos descritivos. Em vez disso, sou fã de
usar títulos de ação. Se houver algo importante — e deveria haver —
coloque lá, para que seu público não o perca!
Há estudos que mostram que títulos eficazes podem auxiliar a memorização
e a lembrança do que é mostrado em um gráfico. Quando utilizamos o
aspecto principal para nomear um gráfico, geramos a expectativa certa para
nosso público. E quando isso é bem feito, define o que se deve seguir no
restante da página.
Vamos praticar a elaboração de títulos de ação e entender como mudar
títulos pode fazer com que nosso público se concentre em diferentes
componentes de nossos dados. Consulte a Figura 6.1, que mostra o Net
Promoter Score (NPS) para nossos negócios e nossos principais
concorrentes. O NPS é uma métrica comum usada na análise de voz do
cliente. Quanto maior o número, melhor.
FIGURA 6.1 Qual é a história?
ETAPA 1: Crie um título de ação para responder à pergunta: “Qual é a
história?”. Anote-o. No que o título estimula seu público a se concentrar no
gráfico? Escreva uma ou duas frases.
ETAPA 2: Crie um título de ação diferente para esse slide e repita as outras
ações da Etapa 1.
ETAPA 3: Considere que impressão os títulos de ação que você criou
provocam: eles dizem a seu público como se sentir sobre esses dados? Se
sim, como? Se não, de que maneira você pode renomear para transmitir
uma mensagem positiva ou negativa?
Solução 6.1: use títulos de ação

Qual é a história? Uma pergunta que às vezes fazemos quando não
queremos dizer história. Em vez disso, queremos dizer “Do que se trata?”,
ou “Qual é o objetivo?”, ou ainda “E daí?”. Para mim, esse é o nível
mínimo de “história” que deve existir sempre que mostramos dados para
fins explanatórios. Podemos usar nosso espaço de título para deixar claro
nosso objetivo principal.
ETAPA 1: O título poderia ser “NPS está aumentando ao longo do
tempo”. Se fizesse isso, meu público simplesmente leria essas palavras e
então estaria preparado para procurar uma linha se elevando para a direita.
Ao ver o gráfico, com a atenção voltada para Nossa Empresa, as palavras
lidas no título seriam confirmadas na imagem.
ETAPA 2: Um título alternativo seria “NPS: estamos em 4º lugar entre os
concorrentes”. Isso induz o leitor a olhar para o gráfico e começar a
contagem regressiva do lado direito... 1º, 2º, 3º, opa, o 4º, de fato. As
palavras estabelecem uma noção do que está por vir no gráfico e este
reforça as palavras do título.
ETAPA 3: O título pode, ainda, definir uma expectativa para o público. Isso
é bom ou ruim? Os títulos anteriores não fizeram isso. Mas imagine um
título como: ”Ótimo trabalho! O NPS está crescendo ao longo do
tempo”. O sentimento sobre os dados que ele provocaria seria muito
diferente se o título fosse: ”Mais trabalho pela frente: ainda não estamos
entre os três primeiros”. Palavras em gráficos são extremamente
importantes. Use esse poder com cuidado!
Cabe um aparte: muitas vezes me perguntam sobre minha escolha de caixas
alta e baixa. Para títulos de slides, costumo usar caixa alta na primeira letra
e baixa nas demais. Faço isso porque acho que se presta mais facilmente a
títulos de ação; cada letra em maiúscula acaba fazendo com que o título
provavelmente se torne descritivo, como por exemplo: “NPS Ao Longo do
Tempo”. Seja cuidadoso e consistente no uso de letras maiúsculas.
E, além de tudo — batendo na mesma tecla —, use as palavras com
sabedoria! Empregar títulos de ação é uma maneira de usar bem suas
palavras.
Exercício 6.2: coloque em palavras

Depois de criar um gráfico, pode ser útil criar uma frase que o descreva.
Essa prática leva a nomear um aspecto-chave (ou, em alguns casos, vários
possíveis aspectos-chave), que às vezes pode até gerar diferentes maneiras
de mostrar os dados para destacar melhor o ponto principal que se quer
mostrar.
Vamos praticar isso com um gráfico específico. Desta vez, você trabalha em
um banco e analisa dados de cobranças. Os departamentos de cobrança
costumam usar discadores telefônicos automáticos. Muitas ligações não são
atendidas. Quando alguém atende, o agente de cobrança entra no circuito
para conversar com a pessoa sobre um plano de pagamento: a conta foi
“operacionalizada”. Há numerosas métricas relacionadas a isso; aqui,
veremos a taxa de penetração — a proporção de contas operacionalizadas
em relação ao total de contas discadas.
Considere a Figura 6.2a, que mostra as Contas Operacionalizadas
[CO],Discagens Feitas [DF] e a Taxa de Penetração [TP].
FIGURA 6.2a Coloque em palavras

ETAPA 1: Escreva três frases distintas articulando três observações
diferentes a partir desses dados. Você pode pensar nisso como três possíveis
aspectos-chave que podem ser destacados nesses dados.
ETAPA 2: Em qual das três frases que escreveu você se concentraria se
estivesse comunicando esses dados? Por quê? Há algum aspecto das outras
que também gostaria de incluir? Como conseguir isso?
ETAPA 3: Você faria alguma(s) mudança(s) no visual para focar melhor o
público no aspecto-chave que escolheu destacar? Descreva-a(s).
ETAPA 3: Baixe os dados e faça as alterações que descreveu na ferramenta
de sua escolha.
Solução 6.2: coloque em palavras

Descrever meu gráfico em palavras me leva a olhar com cuidado para os
dados e pensar no que é importante e quais aspectos devo apontar para meu
público.
ETAPA 1: Observando os dados, vejo que, de modo geral, as coisas
diminuem ao longo do ano. Mas dá para ser mais específico do que isso —
uma vantagem de escrever várias frases sobre um único gráfico (em vez de
apenas a primeira que vem à mente). Há três séries de dados representadas,
então escreverei uma observação sobre cada:
1. O número de contas operacionalizadas varia ao longo do tempo, e a

tendência geral é de queda no passar dos anos.
2. As discagens tiveram uma queda de 47% entre janeiro e dezembro,
chegando a aproximadamente 250 mil neste último mês.
3. A taxa de penetração caiu significativamente ao longo do ano.
ETAPA 2: Estou inclinada a centrar a atenção na diminuição da TP, pois

isso é um reflexo das outras séries de dados. Dito isso, não gostaria de
deixar de lado todo o outro conteúdo, o qual dá um contexto relevante. É
notável, por exemplo, que a TP tenha diminuído apesar da redução das
discagens. Poderia se pensar que quanto menos discagens, maior seria o
número relativo de CO, mas é evidente que não é isso que está acontecendo.
Talvez as contas fáceis (aquelas acessíveis ou com maior probabilidade de
pagamento) tenham sido todas operacionalizadas e, assim, agora há menos
contas para discar e trabalhar, mas são as mais difíceis. Estou supondo, mas
esse seria o tipo de contexto sobre o qual eu gostaria de aprender mais para
entender melhor o que está por trás do que vemos nos dados.
Voltando à questão de como eu incorporaria aspectos dos dados — e
aproveitando para fins de exercício — eu poderia planejar colocar alguns
deles em palavras. Por exemplo, minha frase de há pouco, “As discagens
tiveram uma queda de 47% entre janeiro e dezembro, chegando a
aproximadamente 250 mil neste último mês”, pode ser o contexto que
incorporo apenas dizendo ou escrevendo. Isso abre algumas maneiras
adicionais de mostrar os dados, que veremos em breve.
ETAPA 3: Sim, eu faria mudanças na forma como esses dados são
exibidos. Gosto do design geral limpo do gráfico. Porém, a legenda no alto,
e o eixo y secundário à direita, significam que meu público precisa trabalhar
— um pouco para frente e para trás — para descobrir como ler os dados.
Quero tornar isso mais fácil. Ademais, como já disse, acho que há como
colocar um pouco do contexto em palavras para que possamos nos
concentrar na TP no gráfico.
ETAPA 4: A seguir, mais visualizações dos dados para mostrar meu
processo de pensamento. Primeiro, excluirei os dados secundários do eixo y
e da TP que o acompanhavam (logo reincorporarei a TP). Observe também
que as CO no gráfico original são uma proporção das discagens, portanto,
se alterar um pouco os dados, posso mostrá-los juntos. Em vez de DF e CT,
podemos mostrar as Operacionalizadas e as Não Alcançadas. Veja a Figura
6.2b.
FIGURA 6.2b Modifique os dados para que possamos empilhá-los
Na Figura 6.2b, a altura total das barras (operacionalizadas mais as Não
Alcançadas) representa o número total de contas que foram discadas. Já
havíamos dito que para a diminuição das contas discadas usaríamos
palavras, o que significa que não há necessidade de mostrar isso
diretamente. Nesse caso, uma opção poderia ser transformar em barras
100% empilhadas. Perde-se a visão da diminuição das contas discadas, mas
obtemos uma visão mais clara da proporção de contas Operacionalizadas
em relação às Não Alcançadas, ou seja, a Taxa de Penetração. Veja a Figura
6.2c.
FIGURA 6.2c Mudando para barras 100% empilhadas
A vantagem de passar para barras 100% empilhadas é poder ver mais
facilmente a proporção de contas discadas que são operacionalizadas.
Podemos ir um pouco adiante, eliminando o espaço entre as barras e
modificando para um gráfico de área. Veja a Figura 6.2d.
FIGURA 6.2d Vamos mudar para um gráfico de área
Não costumo usar gráficos de área, mas há casos nos quais podem
funcionar bem e acho que este é um deles. Às vezes, eles nem sempre
deixam claro se as séries individuais estão empilhadas uma em cima da
outra ou devem ser lidas do eixo x para cima de forma cumulativa. Aqui,
dada a pilha de 100%, isso provavelmente é intuitivo.
Este visual tem algumas vantagens. A ênfase proporcionada pela cor
permite focar claramente na proporção de contas Operacionalizadas. Nessa
imagem, a linha que separa o verde do cinza agora representa a Taxa de
Penetração.
Algo que eu a princípio esperava resolver eram idas e vindas entre a
legenda e os dados. Já vimos aqui que um método que comumente emprego
é colocar a legenda no canto superior esquerdo (em geral logo abaixo do
título do gráfico, como fiz neste caso). Dado o “z” em zigue-zague da
varredura, isso ajuda a garantir que meu público veja como ler os dados
antes de chegar a eles. Outra alternativa é rotular os dados diretamente.
Tentei isso, colocando os rótulos Não Alcançado e Operacionalizado no
gráfico de área como texto branco à esquerda, e outra opção alinhando-os à
direita. Ambos me pareceram confusos, então mantive a legenda separada
no topo e optei por rotular apenas a Taxa de Penetração diretamente.
Vamos fazer isso e adicionar mais algumas palavras em torno dos dados e
dando ênfase ao ponto de dados final. Sem contexto extra para saber o que
embasa o que estamos vendo, a Figura 6.2e é o ponto em que eu terminaria
este exercício.
FIGURA 6.2e Coloque em palavras!

Essa reforma em particular, devo mencionar, teve uma repercussão mista.
Houve os que acharam o aspecto 100% confuso ou preferiram a
visualização de barras empilhadas simples que, afinal, também forneciam
informações sobre números absolutos. É possível que eu tenha me apegado
demais à solução que criei. Não obstante esse feedback, optei por incluí-lo
aqui porque destaca uma abordagem diferente da que normalmente
adotamos, reforçando a ideia de que está tudo bem experimentar coisas fora
do usual. Caso a apresentação estivesse destinada a um ambiente de
negócios, eu receberia feedback adicional que me auxiliaria a determinar se
deveria ir adiante com esta solução ou modificá-la para melhor atender às
necessidades do meu público.
O essencial a ter em vista é que colocar nossos gráficos em palavras pode
nos ajudar a esclarecer o que queremos mostrar, bem como possibilita
maneiras eficazes de fazer isso. Colocar palavras diretamente no gráfico
pode ser útil para garantir que faça sentido para nosso público!
Exercício 6.3: identifique a tensão

Vamos agora dar um tempo quanto a dados e gráficos nos próximos
exercícios e nos aprofundarmos nos elementos da história.
A tensão é um componente crítico — e não raro negligenciado — quando
nos comunicamos com dados. Quando discorro sobre histórias em minhas
oficinas, muitas vezes dramatizo bastante minha apresentação, em especial
na discussão a respeito da tensão. A ideia é enfatizar esse aspecto, mas tal
método não deve ser entendido como se fosse uma necessidade criar drama
para tornar nossas histórias eficazes. Não se trata de compensação, pois se
não houver tensão, não há nada a comunicar. Ela existe, e a questão é como
podemos fazer para o público lidar bem com ela. Se isso for bem-feito,
chamamos a atenção dele e estamos em melhor posição para motivá-lo a
agir.
Relembrando algumas das lições do Capítulo 1, conhecer nosso público e o
que importa para ele não pode ser enfatizado o suficiente. Focar o que é
importante para nós, embora fácil, não é uma boa maneira de influenciar.
Em vez disso, precisamos nos abstrair e pensar na tensão que existe para
nosso público. Lembra-se da Grande Ideia? Somos remetidos a um dos
componentes dela: O que está em jogo? Ao identificar de fato a tensão em
uma situação, então a ação que queremos que nosso público tome se
constitui em como ele pode resolver a tensão na história de dados
(trataremos disso mais adiante em vários exercícios futuros neste capítulo).
A seguir, veremos diversos cenários — alguns são novos, outros podem
parecer familiares — nos quais praticaremos a identificação da tensão.
Considere cada um. Primeiro, identifique a tensão. Depois, identifique
uma ação que determinado público pode tomar para resolver a tensão
que você identificou.
CENÁRIO 1: Você é um analista que trabalha em uma rede varejista
nacional. Acabou de fazer uma pesquisa sobre a experiência dos clientes na
recente temporada de compras de volta às aulas, tanto para sua loja quanto
seus principais concorrentes. No lado positivo, descobriu que os dados
confirmam algumas coisas que supunha serem verdadeiras: as pessoas
gostam da experiência geral de comprar em sua loja e associam à marca
uma imagem positiva. Por outro lado, você descobriu que há inconsistências
nos níveis de serviço que os clientes estão relatando em suas lojas. Sua
equipe fez um brainstorming de soluções para isso e deseja apresentar uma
recomendação específica ao Diretor de Varejo: desenvolver e implementar
um treinamento de vendas que gere um entendimento compartilhado de
como atender o cliente de maneira exemplar e consistente.
CENÁRIO 2: Você administra o RH em uma empresa cuja política de
cargos em nível de diretoria sempre foi a de promover pessoal interno em
vez de buscar no mercado. Há um clima de desgaste na diretoria em razão
de haver aumentado o número de membros que deixaram a empresa
recentemente. Diante disso, você pediu à equipe uma previsão para os
próximos cinco anos com base nesse fato e nas tendências recentes de
promoções. Sua crença, com base no crescimento contínuo esperado da
empresa, é que, a menos que algo mude, haverá carência de futuros talentos
de liderança. Você pretende usar esses dados para conversar com a equipe
executiva sobre o que fazer. As opções, como as vê, são: entender melhor as
causas do desgaste no nível de diretoria e trabalhar para contê-lo; investir
no desenvolvimento de gerentes para poder promover em um ritmo mais
rápido; fazer aquisições estratégicas para trazer talentos de liderança para a
organização; ou mudar a estratégia de contratação e passar a preencher
cargos de nível de diretor por meio de contratações externas.
CENÁRIO 3: Você trabalha como analista de dados em uma secretaria
municipal de saúde. Estão em andamento iniciativas para melhorar a
eficiência geral, o custo e a qualidade do atendimento. Entre elas,
estimulou-se nos últimos anos um maior uso de comunicações virtuais por
médicos (via e-mail, telefone e vídeo), quando possível, em vez de
atendimento presencial. Pediram-lhe para reunir dados para incluir na
revisão anual de avaliação dessa orientação e fazer recomendações de metas
para o próximo ano. O principal público é a liderança em todos os postos de
saúde. Sua análise indica que, de fato, houve um aumento relativo da
atividade virtual nos cuidados primários e especializados. Você fez uma
previsão para o próximo ano com base na continuidade dessa tendência. E
pode usar dados recentes e sua previsão para dar consistência às metas. E
acredita que buscar a opinião do médico também é necessário para evitar
ser excessivamente agressivo e estabelecer metas que possam,
inadvertidamente, impactar de maneira negativa a qualidade do
atendimento.
Solução 6.3: identifique a tensão

Não há uma única resposta certa. Mas, em cada um desses casos, eu
enquadraria assim a tensão e a finalização:
CENÁRIO 1:
Tensão: Há inconsistência nos níveis de serviço entre as lojas.

Finalização: Aplique recursos para desenvolver e conduzir o
treinamento dos vendedores.
CENÁRIO 2:
Tensão: Dadas as recentes tendências, as perspectivas para o futuro

são de escassez de diretores.
Finalização: Discuta e decida sobre quais mudanças estratégicas são
requeridas para preencher as funções no nível de liderança.
CENÁRIO 3:
Tensão: Dúvida sobre o que é mais importante: eficiência ou
qualidade dos cuidados. A mudança desejada para encontros virtuais
está acontecendo, mas quanto mais queremos ir nessa direção?
Finalização: Use os dados em conjunto com as opiniões dos
médicos para definir metas razoáveis para o próximo ano de modo a
equilibrar adequadamente a eficiência com a qualidade do
atendimento.
Exercício 6.4: use os elementos da história

A maneira como abordo histórias mudou, e talvez bastante, desde que
escrevi SCD. Naquele livro, a história foi examinada por meio de peças de
teatro, livros e filmes. A estrutura geral que apresentei compunha-se de
começo, meio e fim. Embora isso seja útil, creio que podemos evoluir
considerando o arco narrativo.
Histórias têm uma forma. Começam com uma trama. A tensão é introduzida
e se desenvolve em ações que vão crescendo. Chegam a um clímax. A ação
diminui o ritmo. As histórias terminam com uma finalização. Estamos
programados para nos envolver e lembrar das informações que nos chegam
nessa estrutura geral.
O desafio é que uma apresentação de negócios típica não se parece com
isso! Ela é linear. Não há um subir ou descer, o caminho é reto. Começa
com uma pergunta que nos propomos a responder, depois discutimos e
analisamos os dados e, por fim, apresentamos nossas descobertas ou
recomendações. Os nossos storyboards no Capítulo 1, a propósito,
geralmente eram assim. Uma grande vantagem advém de repensar os
componentes de nossos storyboards ao longo do arco narrativo. A Figura
6.4a mostra o arco narrativo.
FIGURA 6.4a O arco narrativo
Vamos revisitar um storyboard que já concluímos. Volte ao Exercício 1.7,
que trata de um storyboard sobre as compras de volta às aulas. Olhe para
seu storyboard ou para o meu (Solução 1.7). Como você poderia
organizar esses elementos ao longo do arco narrativo? Para isso é
preciso reordenar, adicionar ou eliminar peças?
Um jeito de fazer isso é utilizar um monte de notas adesivas e anotar nelas
os elementos do storyboard da Solução 1.7. Em seguida, organize-os ao
longo do arco, aumentando com novas ideias e removendo e reorganizando
conforme fizer sentido.
Solução 6.4: use os elementos da história

A Figura 6.4b mostra como eu poderia organizar os elementos do cenário
de compras de volta às aulas ao longo do arco narrativo.
FIGURA 6.4b Arco narrativo das compras da volta às aulas
Eu poderia começar definindo a trama. Essa é a informação básica — o
enquadramento — que meu público precisa saber para ter um contexto
consistente para usar como ponto de partida: “A temporada de compras da
volta às aulas é uma parte crítica do nosso negócio e tradicionalmente não a
temos abordado com base em dados.”
Em seguida, introduzo a tensão e passo a impulsionar a ação. “Realizamos
uma pesquisa e, pela primeira vez, temos dados. Eles mostram que estamos
indo bem em algumas áreas, mas várias áreas-chave têm baixo
desempenho!”. Este é o clímax, no qual a tensão atinge o pico. Posso
detalhar as áreas com fraco desempenho e o que isso representa para meu
público: estamos perdendo para a concorrência e continuaremos assim a
menos que façamos uma mudança.
Posso então suavizar as coisas com a ação decrescente. “Nem todas as áreas
têm a mesma importância, e identificamos um punhado delas para focar.
Além disso, já analisamos várias ideias para resolver o problema e
selecionamos uma que acreditamos terá um grande impacto.” Finalização:
“Investiremos no treinamento dos vendedores para aprimorar a experiência
do cliente na loja, e fazer com que a próxima temporada de compras da
volta às aulas seja a melhor.” Eis aí o que você — o público — pode fazer
para resolver a tensão.
Exercício 6.5: organize ao longo do arco
narrativo
Neste outro exemplo de organização dos elementos de uma história ao
longo do arco narrativo, revisitaremos uma situação que analisamos
algumas vezes no Capítulo 1.
Veja o Exercício 1.8. Releia o cenário de adoção de pets. Você completou
esse exercício e criou um storyboard? Se não, pode parar e fazê-lo agora ou
rever meu storyboard de exemplo da Solução 1.8. Como você pode repensar
os elementos fazendo uso do arco narrativo?
Para referência, segue um arco narrativo em branco (parecerá familiar caso
você tenha concluído o exercício anterior; se não, leia-o para obter um
contexto geral adicional). Uma maneira de fazer este exercício é escrever os
elementos de sua história em notas adesivas e organizá-los na Figura 6.5a.
Não há necessidade de que seus adesivos correspondam aos do storyboard
original: fique à vontade para dispensar o uso desse formato e respectivos
elementos. Seja criativo em sua abordagem!
FIGURA 6.5a O arco narrativo
Solução 6.5: organize ao longo do arco

narrativo
Esse cenário parece exigir menos rigidez do que uma apresentação de
negócios típica. Mas há vidas em jogo (os pets), então é imperativo refletir
sobre o público e como convencê-lo a fazer o que precisamos. Pensando
nos exercícios do Capítulo 1: O que motiva o público? Nossa meta de
adoção está sendo cumprida ou podemos ir além disso? Diferentes
contextos e suposições aqui mudarão sua abordagem.
Na Figura 6.5b, o arco narrativo que criei.
FIGURA 6.5b Arco narrativo das adoções de pets

Arrisquei um pouco neste exemplo, idealizando um dia lindo no parque,
onde estamos realizando um evento normal de adoção (a trama). A
introdução da Tensão provém de haver poucas adoções bem-sucedidas. Ela
ganha corpo na forma de uma ação crescente conforme faço meu público
seguir o curso normal dos eventos para animais que acabam em nosso
abrigo. Essa tensão atinge um ponto culminante quando animais inocentes
são sacrificados. Posso amenizar esse clímax (ação decrescente)
descrevendo o evento recente que foi inesperadamente transferido para uma
loja de pets local devido ao mau tempo e o sucesso do evento. Posso
resumir os recursos limitados que precisaríamos para fazer isso novamente.
Meu público pode resolver a tensão (finalização) aprovando recursos para o
programa-piloto.
Cumpre frisar que esses não são os únicos elementos que devemos
considerar; e essa, com certeza, não é a única ordem possível. Em vez disso,
esse é um exemplo de como podemos fazer uso do arco narrativo em função
do que sabemos e das suposições que fiz. Variações são possíveis,
principalmente se eu não tiver certeza de ser capaz de manter a atenção do
meu público até o final, ou se eu achar que ele pode simplesmente atender
ao que peço e eu não precisar entrar em detalhes — eu poderia optar por
partir do final. Eu poderia começar dizendo: “Preciso de US$500 e 3 horas
do tempo de um voluntário para lançar um programa-piloto que, estou
convicto, aumentará as adoções: você quer ouvir mais?”. (Observe que isso
se parece muito com a Grande Ideia que formamos no Exercício 1.5!)
São infinitas as maneiras como podemos reorganizar, adicionar ou excluir, e
existem inúmeras abordagens diferentes que levariam a uma comunicação
bem-sucedida. É da maior importância que você pense em como fazer isso
para estar pronto para o sucesso.
Exercício 6.6: diferencie histórias ao vivo de

histórias independentes
Quando precisamos nos comunicar com o público para fazer explanações
sobre dados, há duas maneiras para isso: (1) uma apresentação ao vivo (em
uma reunião, seja presencial ou virtualmente via webex ou similar) e (2)
enviando algo (normalmente por e-mail, embora ainda possamos encontrar
uma ocasional situação de imprimir e deixar na mesa de alguém).
Na prática, é comum criar uma única comunicação destinada a atender às
necessidades de ambas as instâncias. Mencionamos isso brevemente no
SCD: isso dá origem ao “slidemento”: parte apresentação, parte documento,
não atende exatamente às necessidades de nenhuma das circunstâncias.
Normalmente, o conteúdo que criamos para atender a ambas necessidades é
muito detalhado para a versão de apresentação e, às vezes, não detalhado o
suficiente para a versão a ser tratada por conta própria sem a sua presença
para apoiá-la.
Há uma abordagem que frequentemente recomendo: elabore a apresentação
ao vivo ponto por ponto e termine com um slide totalmente anotado.
Faremos um exercício para praticar e ilustrar esse conceito.
Imagine ser um consultor da Empresa X e que o chamaram para analisar o
processo de contratação. Seu objetivo é trazer uma compreensão maior de
como as coisas têm funcionado de modo geral — já que ninguém passou
muito tempo analisando esses dados antes — e usar isso para facilitar as
discussões com a comissão da diretoria da Empresa X, que financiou o
trabalho para identificar melhorias específicas. As várias reuniões com a
comissão lhe trouxeram uma boa noção do contexto de negócios. O tempo
para contratar (o total de dias para preencher uma vaga após a divulgação) é
uma métrica na qual as pessoas estão altamente interessadas e será o foco
deste exercício.
A Figura 6.6a mostra o número de dias que leva para preencher as vagas
abertas para transferências internas e contratações externas. Familiarize-se
com os dados e conclua as etapas a seguir.
FIGURA 6.6a Tempo para preencher

ETAPA 1: Digamos que há uma reunião marcada com a comissão de
direção, e você tem reservados nela 10 minutos para discutir o tempo para
contratar. Você gostaria de levar alguns minutos para definir o contexto,
conduzindo seu público pelos dados da Figura 6.6a e usá-los para facilitar a
conversação. Aproveitando o fato de que você estará ao vivo com seu
público, em vez de simplesmente mostrar a Figura 6.6a, considere de que
modo pode configurar o gráfico ou alguns elementos de cada vez. Liste os
itens que você mostraria, passo a passo. Fique à vontade para fazer todo
tipo de suposições.
ETAPA 2: Baixe os dados e use a ferramenta de sua escolha para
configurar o que descreveu na Etapa 1.
ETAPA 3: Você prevê que a comissão da diretoria vai querer seus visuais
após a reunião. Em vez de compartilhar o processo, decidiu criar um único
gráfico abrangente (ou slide). Isso servirá como lembrete do que
compartilhou e também será um bom recurso para quem perder a reunião.
Crie um visual para atender a essa necessidade na ferramenta de sua
escolha.
Solução 6.6: diferencie histórias ao vivo de

histórias independentes
ETAPA 1: A construção peça a peça deste gráfico pode ser a seguinte.
Comece com o esqueleto do gráfico, colocando títulos e rótulos dos

eixos x e y, mas sem dados. Uso isso para definir o cenário para o
meu público.
Inclua a linha Objetivo, compartilhando qualquer contexto
conhecido sobre como ela foi estabelecida.
Construa a linha Externa. Comece com o primeiro ponto em
janeiro, vá adicionando dados até junho e planeje falar sobre o
contexto conhecido que provoca essa tendência. Em seguida,
complete o restante da linha, destacando dados específicos para os
quais queira chamar a atenção.
Construa a linha Interna. Esmaeça a linha Externa para que ela
não concorra por atenção; depois, construa a linha Interna de
maneira semelhante, destacando e planejando levantar aspectos
relevantes ao longo do caminho.
ETAPA 2: O que se segue mostra como eu executaria as etapas que
descrevi, bem como meus comentários de acompanhamento planejados. Agi
livremente quanto às suposições que fiz a propósito do contexto, para fins
de ilustração.
Dê-me alguns minutos para compartilhar com você dados recentes
relativos ao tempo de contratação. Usarei isso para estruturar uma
conversa a respeito de algumas possíveis decisões que você pode tomar
para impactar o tempo de contratação daqui para frente.
Antes de lidar com os dados, deixe-me configurar para você o que iremos
ver. O eixo y, vertical, destina-se aos registros referentes ao tempo de
preenchimento da vaga em aberto. Trata-se do número médio de dias,
contados após a divulgação da vaga, para uma contratação bem-sucedida
relativa a um determinado mês. No eixo x, vou traçar o tempo. Estamos
analisando os dados de 2019, começando em janeiro, à esquerda, e indo
até dezembro, à direita. (Figura 6.6b)
FIGURA 6.6b Esqueleto do gráfico

O objetivo da empresa é preencher as vagas em até 60 dias. (Figura 6.6c)
FIGURA 6.6c Introduza o objetivo
Vejamos primeiro as contratações externas. O tempo médio de contratação
em janeiro foi de pouco menos de 45 dias, bem abaixo do objetivo de 60
dias. (Figura 6.6d)
FIGURA 6.6d Primeiro ponto da linha externa

No entanto, as contratações externas aumentaram de forma constante
durante o primeiro semestre do ano. Isso coincide com o aumento do
número médio de entrevistas por candidato. Como se pode esperar, quanto
mais entrevistas, mais longo o processo de contratação, o quenos levou a
ficar um pouco acima do objetivo em junho, com 61 dias em média para
preencher uma vaga. (Figura 6.6e)
FIGURA 6.6e Tempo médio de contratações externas aumentou no

primeiro semestre do ano
O tempo médio mensal de preenchimento para contratações externas
variou bastante ao longo do segundo semestre do ano. Verificamos que nos
meses com menor tempo de contratação — indicados por marcadores em
azul — houve, em média, menos entrevistas por candidato. A maior
quantidade de entrevistas, assim como os períodos de férias dos
entrevistadores, provavelmente contribuíram para os meses acima da meta
— indicados pelos marcadores em laranja. (Figura 6.6f)
FIGURA 6.6f Tempo médio de contratações externas variou no
segundo semestre do ano
Passaremos, agora, a analisar o tempo de preenchimento de vagas por
transferência interna. Começamos o ano com 48 dias, batendo o objetivo.
(Figura 6.6g)
FIGURA 6.6g Adicione o primeiro ponto da linha interna

O tempo de preenchimento via transferência interna diminuiu nos primeiros
meses do ano: em março e abril era inferior a três semanas — isso é
impressionantemente rápido! (Figura 6.6h)
FIGURA 6.6h Tempo médio de transferências internas foi baixo nos
primeiros meses do ano
No que se refere às transferências internas, o tempo para contratar
aumentou em maio, indicando que nossos procedimentos podem não ser
capazes de lidar eficientemente com um número maior de transferências.
(Figura 6.6i)
FIGURA 6.6i Aumento de abril para maio

Depois de maio, ocorreu uma ligeira queda seguida de outro aumento.
(Figura 6.6j)
FIGURA 6.6j Outro mergulho e aumento
Entre setembro e novembro, outro mergulho seguido de aumento. (Figura
6.6k)
FIGURA 6.6k Mais um mergulho seguido de aumento

Embora tenha diminuído de novembro a dezembro, o tempo interno para
preenchimento foi maior que o externo em dezembro. No segundo semestre,
apesar das oscilações mensais, houve um aumento geral no tempo para
preencher contratações internas. (Figura 6.6l)
FIGURA 6.6l Tempo interno termina o ano acima do externo
Vamos ver o gráfico completo e resumir. Tanto o tempo externo quanto o
interno para preencher as vagas variaram durante o ano. A despeito de
ambos baterem a meta de 60 dias na maior parte do ano, o tempo de
preenchimento de modo geral aumentou na parte final de 2019. É provável
que não tenha sido algo inesperado: mais entrevistas levam a mais tempo
para preencher cargos. Os períodos de férias também contribuíram para os
atrasos. No lado interno, as coisas demoram mais quando há mais
candidatos internos, sugerindo que cabem alguns aperfeiçoamentos no
processo para lidar melhor com quantidades maiores.
Vamos discutir: o que isso significa para o próximo ano? Há alguma
mudança que você gostaria de fazer? (Figura 6.6m)
FIGURA 6.6m Vamos discutir as implicações para o que vem adiante
ETAPA 3: Eu poderia resumir a progressão ilustrada na Etapa 2 com o

seguinte visual totalmente anotado. Veja a Figura 6.6n
FIGURA 6.6n Visual totalmente anotado a ser distribuído

De posse da Figura 6.6n, o público que está processando por conta própria
— aqueles que não participaram da reunião ou precisam de algo que os
lembre do que foi tratado — podem ler uma história semelhante à que eu
seguiria em uma apresentação ao vivo.
Considere como essa abordagem de construir passo a passo, aplicada em
uma apresentação ao vivo, ao lado de um ou dois slides totalmente
anotados, pode atender às suas necessidades de contar de modo eficaz suas
histórias de dados.
Exercício 6.7: transição de painel para

história
No Capítulo 1 de SCD, fiz uma distinção entre análise exploratória e
explanatória. Em poucas palavras, a exploratória é o que se faz para
entender os dados e explanatória é o que se faz para comunicar algo sobre
os dados para alguém.
Painéis de controle são uma ferramenta útil na parte exploratória do
processo. Alguns dados precisam ser analisados regularmente (semanal,
mensal ou trimestralmente) para verificarmos em que pé as coisas estão em
relação às nossas expectativas. O painel pode nos ajudar a identificar em
que pode estar acontecendo algo inesperado ou que desperta interesse.
Contudo, uma vez localizadas essas coisas interessantes que queremos
comunicar, devemos retirar tais dados do painel e aplicar as várias lições
que abordamos.
Veremos a seguir um exemplo de painel e praticaremos como passar de um
painel exploratório para uma história explanatória. Consulte a Figura 6.7a,
que mostra o Painel de Controle do Projeto. Disfunções entre capacidade e
demanda estão ali registradas em diferentes categorias (por região e
departamento). A métrica que está sendo representada graficamente no
painel são as horas do projeto.
Isso pode lhe parecer familiar, pois já vimos alguns desses dados nos
Exercícios 2.3 e 2.4. Estude por algum tempo a Figura 6.7a e, em seguida,
conclua as etapas que se seguem.
FIGURA 6.7a Painel do Projeto
ETAPA 1: Vamos começar praticando como colocar isso em palavras. Faça
uma frase descrevendo uma conclusão de cada componente do painel na
Figura 6.7a.
ETAPA 2: Precisamos de todos os dados? Pode ser importante observar as
horas de projeto segmentadas em cada uma dessas dimensões como parte da
exploração dos dados, mas nem todos eles têm igual interesse quando se
trata de comunicá-los ao nosso público. Suponha que você precisa contar
uma história com esses dados: em quais partes do painel você se
concentraria e quais ignoraria?
ETAPA 3: A partir dos elementos selecionados na Etapa 2, crie uma
história visual. Faça suposições conforme necessário para os propósitos do
exercício. Como mostrará os dados? Como incluirá palavras? Decida entre
uma apresentação ao vivo ou o envio das informações para uso por conta
própria. Otimize sua abordagem para o cenário escolhido.
Solução 6.7: transição de painel para história

ETAPA 1: Eis como posso resumir a principal conclusão dos vários
componentes do painel:
Resumo: A demanda excede em muito a capacidade no período de

01/04/2019 a 31/12/2019.
Por Região: a demanda excede a capacidade em todas as regiões em
proporções aproximadamente semelhantes.
Por Mês: A defasagem entre capacidade e demanda foi maior em
junho e em geral bem alta no segundo e no quarto trimestres,
diminuindo na última parte do ano.
Por função: A defasagem entre demanda e capacidade atinge seu
máximo entre os Desenvolvedores; a lacuna entre capacidade e
demanda também é elevada para Analistas de Negócios.
Por Departamento de Origem: Há muitos dados faltantes
relacionados à fonte de demanda — ou talvez nem todos os projetos
tenham um departamento de origem?
ETAPA 2: Começarei eliminando o que não quero incluir. É bastante óbvio

omitir aspectos que faltam dados ou tem bastante consistência (a menos que
fujam de nossas expectativas, caso em que podem ser interessantes). Não há
uma única resposta certa: estamos perdendo muito contexto e precisamos
fazer várias suposições. Na vida real, você gostaria de criar esse contexto
para fazer escolhas inteligentes sobre o ponto em que concentrar seus
esforços, o que é relevante e quais dados incluir ou omitir ao criar sua
história de dados.
Noto algumas coisas interessantes acontecendo ao longo do tempo e por
função, então é aí que vou concentrar minha atenção. Quanto a mudanças
na forma como os dados são mostrados, meu foco está na lacuna
decrescente ao longo do tempo e também em ilustrar mais claramente a
diferença entre capacidade e demanda por função. Colocarei mais palavras
em torno dos dados, seja para deixar claro o que estamos vendo, seja para
ajudar meu público a transitar pela história.
ETAPA 3: Presumirei que este material seja parte de uma atualização de
fim de ano e que as informações estejam sendo enviadas para meu público
fazer uso por conta própria. A Figura 6.7b ilustra como pode ser um único
slide com as informações que escolhi me concentrar (com meu contexto
imaginado para fins de ilustração).
FIGURA 6.7b História em um único slide

Vamos discutir algumas de minhas decisões na Figura 6.7b. Usei um título
de ação no topo que cobre todos os dados mostrados e estabelece uma
expectativa para o futuro. Escolhi um layout de dois lados para a história
que enviarei. Você verá outros exemplos dessa abordagem, pois ela tende a
ser minha estrutura preferida quando se tem vários visuais que deseja
colocar em um único slide. Dois visuais são o número mágico para mim
quando é necessário mostrar mais de um único gráfico: pode-se tornar os
gráficos grandes o suficiente para ler e também ter espaço para
contextualizar com palavras (para mais do que isso, recomendo dividir em
vários slides).
Neste exemplo, o lado esquerdo evidencia (mediante cores e palavras) a
evolução decrescente da lacuna ao longo do tempo. Optei pela barra
empilhada entre as várias iterações que vimos no Exercício 2.4 porque
gosto de como isso mostra a Capacidade e a Demanda, com o condão de
dirigir a atenção para a Demanda Não Atendida. No lado direito, mostrei a
divisão por função em um gráfico de inclinação. Essa visualização dos
dados, aliada ao uso estratégico de cores e palavras, deixa em flagrante
evidência o comportamento do Desenvolvedor e do Analista de Negócios.
Presumi as especificidades desse cenário para fins de ilustração. Eu o
enquadrei mais como um “para seu conhecimento” do que uma determinada
chamada à ação, mas uma conotação diferente nos detalhes pode exigir algo
mais específico. Observe como as etapas pelas quais passamos — colocar
nossos gráficos em palavras, considerar o que focar e o que omitir,
representar graficamente os dados de forma eficaz e conscienciosa usando
cores e palavras — ajudam a fazer a transição de um painel exploratório
para uma história de dados explanatória.
Exercício 6.8: identifique a tensão

Já sabemos que a tensão é um componente-chave da história. Juntos,
praticamos como identificá-la e resolvê-la no Exercício 6.3. Aqui está uma
oportunidade para você praticar mais por conta própria.
Leia cada um dos cenários a seguir (alguns podem lhe ser familiares devido
ao uso em outros lugares). Para cada um, primeiro identifique a tensão.
Em seguida, identifique uma ação que o público pode realizar para
resolver a tensão identificada.
CENÁRIO 1: Como diretor financeiro de um varejista nacional, você
recebeu de seus analistas uma revisão do 1º trimestre e identificou que a
empresa provavelmente encerrará o ano com um prejuízo de US$45
milhões caso as despesas e receitas confirmem as últimas projeções. Em
face da recente desaceleração econômica, é improvável um aumento nas
vendas. Portanto, você acredita que a perda projetada só pode ser combatida
controlando as despesas operacionais e que a administração deve
implementar já uma política nesse sentido (“iniciativa de controle de
despesas ABC”). Você planeja apresentar, via PowerPoint, os resultados do
1º trimestre em uma próxima reunião do Conselho de Administração,
ocasião em que fará sua recomendação.
CENÁRIO 2: Imagine que você trabalha para um convênio médico. Você e
vários colegas recém concluíram uma avaliação dos fornecedores A, B, C e
D para a categoria de produtos XYZ. Os dados históricos mostram que
houve muita variação entre as instalações médicas, com algumas usando
principalmente o Fornecedor B e outras usando principalmente o
Fornecedor D (e de modo limitado os Fornecedores A e C). Também
descobriu haver uma maior satisfação em todos os setores quanto ao
Fornecedor B. Analisando os dados, você percebeu que há uma economia
significativa de custos ao optar por um contrato de fornecedor único ou
duplo. No entanto, qualquer um deles significará mudanças no mix histórico
de fornecedores para alguns centros médicos. Você está se preparando para
apresentar o estudo à direção, que decidirá por maioria de votos.
CENÁRIO 3: A empresa de produtos alimentícios em que você trabalha
está se preparando para lançar em breve seu novo produto, o iogurte
Craveberry. A equipe de produto à qual você pertence decidiu fazer mais
uma rodada de testes de sabor para obter uma avaliação final. Ao analisar os
resultados do teste, você acredita que há algumas mudanças que devem ser
feitas — pequenas, mas que podem ter um grande impacto quando se trata
da recepção do consumidor no mercado. Você tem uma reunião com o chefe
de produto, que terá que decidir se adiará o lançamento para dar tempo de
fazer essas alterações, ou entrar no mercado com o Craveberry do jeito que
está.
Exercício 6.9: do caminho linear para o arco

narrativo
Antes de organizar os possíveis elementos de nossa história ao longo do
arco narrativo, às vezes pode ser útil começar com uma visão mais linear.
Especificamente, o caminho cronológico é o preferido em apresentações de
negócios. Faz todo o sentido, pois é a ordem que nos vem mais
naturalmente por se tratar do caminho geral que percorremos para ir da
questão inicial que nos propusemos a resolver para o resultado ou curso de
ação proposto.
Entretanto, linear ou cronológico, nem sempre esse é o melhor caminho
pelo qual conduzir nosso público. Devemos ser cuidadosos em como
organizamos as informações com as quais guiamos nosso público.
Considerar o arco narrativo pode ser uma maneira de conseguir isso.
Voltando a um storyboard linear que discutimos no Capítulo 1 sobre
eleições universitárias, vamos agora reimaginar nosso caminho de
comunicação potencial usando o arco narrativo.
Imagine que você é um estudante universitário aplicado participando, nos
últimos três anos, do Diretório Central de Estudantes. Um dos objetivos do
diretório é gerar uma experiência positiva no campus, representando o
corpo discente para professores e administradores e elegendo representantes
de cada disciplina de graduação. Você está envolvido no planejamento das
próximas eleições. No ano passado, a participação estudantil nas eleições
foi 30% menor do que nos anos anteriores, indicando menor envolvimento
entre o corpo discente e o conselho. Você e um outro membro do diretório
concluíram uma pesquisa de benchmarking em outras universidades e
descobriram que naquelas em que há maior participação eleitoral, seus
diretórios eram mais eficazes para efetuar mudanças. Em sua opinião, há
uma oportunidade de aumentar a participação eleitoral na eleição deste ano
mediante uma ação de conscientização sobre a missão do diretório através
de uma campanha publicitária voltada aos alunos. Você tem agendada uma
reunião com o presidente do corpo discente e o comitê financeiro, ocasião
em que apresentará sua recomendação.
publicitária de conscientização de por que o corpo discente deve votar
nessas eleições. Para isso, seu colega do diretório criou o seguinte
storyboard (Figura 6.9). Revise o storyboard e conclua as etapas a seguir.
FIGURA 6.9 Storyboard do colega sobre eleições universitárias

ETAPA 1: Revise as notas adesivas no storyboard da Figura 6.9 e
determine como você pode alinhá-las aos elementos do arco narrativo. Para
ser mais específica, liste quais pontos você cobriria em cada seção do arco:
trama, ação crescente, clímax, ação decrescente e finalização (você pode
não usar todas as ideias do storyboard original).
ETAPA 2: Escreva em seus próprios adesivos os pontos que delineou na
Etapa 1 e organize-os em forma de arco. Continue a reorganizar, adicionar,
excluir e modificar componentes de sua história, e nesse meio tempo faça
suposições conforme necessário.
ETAPA 3: Organizar fisicamente as ideias ao longo de um arco mudou sua
abordagem? Escreva um ou dois parágrafos sobre seu processo e quaisquer
aprendizados que obteve com ele. Essa é uma estratégia que você imagina
empregar no futuro? Por que (sim ou não)?
Exercício 6.10: construa um arco narrativo

Vamos de arco narrativo novamente. Desta vez, pularemos a etapa de
storyboard, passando direto do cenário para criar nosso arco da história
usando um exemplo do Exercício 6.8 que fazia parte de nossa prática de
identificação da tensão. Refresque sua memória lendo o próximo parágrafo
e conclua as etapas subsequentes.
A empresa de produtos alimentícios em que você trabalha está se
preparando para lançar em breve seu novo produto, o iogurte Craveberry. A
equipe de produto à qual você pertence decidiu fazer mais uma rodada de
testes de sabor para obter uma avaliação final do sentimento do consumidor
antes de ir ao mercado com o produto. Esse teste coleta dados sobre o que
os participantes gostam ou não em vários itens: doçura, tamanho, proporção
de frutas, quantidade de iogurte e viscosidade. Ao avaliar os resultados do
teste de sabor, acredita que há algumas mudanças que devem ser feitas —
ligeiras, mas que podem ter um grande impacto na recepção do consumidor
no mercado. Especificamente, sua recomendação será manter a doçura e o
tamanho consistentes. Mas como as pessoas acham que o produto é muito
denso e tem muita fruta, você recomenda reduzir a quantidade de frutas e
aumentar a de iogurte, o que deve tornar o produto menos espesso. Há uma
reunião marcada com o chefe de produto, que precisará decidir se adiará o
lançamento para fazer essas alterações ou entrará no mercado com o
Craveberry como está.
ETAPA 1: Pegue algumas notas adesivas e anote as partes do conteúdo que
você acredita que farão parte de sua história do Craveberry.
ETAPA 2: Coloque essas notas adesivas na forma de um arco, alinhando
suas várias ideias aos elementos do arco: trama, ação ascendente, clímax,
ação descendente e finalização. Sinta-se à vontade para adicionar, excluir
ou alterar coisas conforme necessário para atender às suas necessidades,
fazendo suposições para o propósito do exercício.
ETAPA 3: Compare este processo com o que você experienciou no
Exercício 6.9. Foi mais fácil começar com um storyboard ou uma lousa em
branco na hora de planejar os componentes de sua história de dados ao
longo do arco narrativo? Quais implicações advindas do processo de
planejamento você realizará no futuro? Escreva um ou dois parágrafos
descrevendo suas observações e aprendizados.
Exercício 6.11: evolua do relatório para a
história
Painéis de controle e relatórios regulares (semanal, mensal, trimestral) são
ferramentas que podemos utilizar como uma maneira de explorar nossos
dados e descobrir o que pode ser interessante e convém destacar ou
aprofundar. Do ponto de vista de atendimento a seus próprios interesses,
também pode ser de grande valia compartilhar relatórios com usuários
finais, pessoas que podem usá-los para responder às muitas perguntas que
podem ter, liberando-o para análises mais interessantes.
Porém, é muito comum compartilhamos painéis ou relatórios destinados à
exploração quando, na verdade, deveríamos ir além, deixando claro para
nosso público aquilo em que deve se concentrar e o que deve fazer com as
informações que compartilhamos.
Examine a Figura 6.11, que mostra uma página de um relatório mensal
sobre o volume de tickets e as métricas relacionadas. Depois, conclua as
etapas a seguir.
FIGURA 6.11 Métricas Chave
ETAPA 1: Vamos colocar em palavras. Escreva uma frase descrevendo um
título de ação para cada gráfico mostrado na Figura 6.11.
ETAPA 2: Precisamos de todos os dados? Todos podem ser importantes
para observar ao explorarmos os dados, mas nem todos necessariamente
têm o mesmo interesse quando se trata de comunicá-los ao público. Imagine
precisar contar uma história com esses dados: em quais partes do relatório
você se concentraria e quais (se houver) omitiria?
ETAPA 3: Baixe os dados e crie gráficos e/ou slides para contar uma
história visual com os elementos que você selecionou na Etapa 2. Como
você mostraria os dados? Como incluirá palavras? Crie seus visuais
preferidos. Decida se fará uma apresentação ao vivo ou se enviará as
informações para uso do público por conta própria. Otimize sua abordagem
para o cenário que escolheu, fazendo suposições conforme necessário para
os propósitos deste exercício.
Exercício 6.12: forme uma frase concisa e
repetível
Repetições ajudam a formar uma ponte que une nossa memória de curto
prazo com nossa memória de longo prazo. Podemos usar essa conexão nas
palavras utilizadas para nos comunicarmos com dados, articulando nosso
ponto principal em uma frase concisa e repetível.
Selecione um projeto no qual está trabalhando para se comunicar com
dados para fins explanatórios. Já elaborou sua Grande Ideia? Não? Então
consulte o Exercício 1.20 e complete-a. Depois, transforme sua Grande
Ideia em uma frase concisa e repetível. Isso ajuda a esclarecer seu objetivo
ao se comunicar e também pode ser incorporado a seus materiais reais,
contribuindo para aumentar a memorização do público. A frase concisa e
repetível, curta e cativante, pode incorporar aliteração. Não precisa ser
bonitinha. Precisa ser memorável. (Caso queira um exemplo — já antecipo
— você terá a chance de praticar e ver essa ideia empregada nos Exercícios
e Soluções 7.4 e 7.6.)
Em uma apresentação ao vivo, você pode começar com a frase concisa e
repetível. Pode também terminar com ela ou usá-la de maneiras diferentes
durante a apresentação. A ideia é que, quando seu público sair da sala, tenha
ouvido algumas vezes. Com isso, ele fica mais propenso a lembrar e ser
capaz de repeti-la.
Quando você está enviando algo (não apresentando ao vivo), a frase concisa
e repetível pode ser escrita. Como usá-la, fica a seu critério: como título ou
subtítulo do seu conjunto de slides; nomear um slide importante, ou colocar
no slide final que seu público vê. Em algumas situações, pode fazer sentido
combinar essas ideias. Considere de que modo pode usar a repetição em
suas palavras — faladas ou escritas — para tornar seu ponto principal claro
e inesquecível.
Na próxima vez que se comunicar com dados, pense em como você pode
usar uma frase concisa e repetível.
Exercício 6.13: qual é a história?

Ao analisar os dados, é frequente nos fazermos, e uns aos outros, versões
desta pergunta: qual é a história? Refletindo melhor, geralmente não
queremos dizer história, mas estamos tentando entender o ponto ou
argumento principal. Responder claramente à pergunta: “E daí?” é o nível
mínimo de “história” que deve existir sempre que nos comunicarmos com
dados para fins explanatórios. É comum deixarmos que nosso público
descubra isso por conta própria e, assim, perde-se um bom trabalho e uma
melhor compreensão.
No passado, diferenciei a forma de pensar sobre histórias no que se refere às
nossas comunicações de dados em dois tipos. Eu me refiro a elas como
história, com “h” minúsculo, e História, com “H” maiúsculo. Vamos
discutir ambas, incluindo dicas sobre como pensar e fazer uso delas no
trabalho.
história com “h” minúsculo
Para cada gráfico e slide que você criar, pergunte-se: “Qual é o ponto
principal?”. Coloque em palavras, como praticamos nos Exercícios 6.2, 6.7,
6.11, 7.5 e 7.6. Após fazer isso, providencie para que esse ponto fique claro
para seu público. Empregue um slide ou título de gráfico para definir as
expectativas para o público (para lembrar o que é isso ou fazer uma prática
adicional, consulte os Exercícios 6.1 e 6.7). Concentre a atenção como
praticamos no Capítulo 4. Use palavras — em sua narrativa falada ou
escrita — para explicar a seu público o que deve ver e o que isso significa.
Nunca deixe seu público ficar se perguntando: “E daí?”. Responda a essa
pergunta claramente para as pessoas!
História com “H” maiúsculo
Anunciar claramente a conclusão principal é um passo na direção certa,
porém, há todo um outro nível de história que podemos empregar: História
com “H” maiúsculo. Esta é a História [narrativa] no sentido tradicional. Há
uma trama, e então a tensão é introduzida. A tensão chega a um clímax.
Segue-se uma ação descendente, o que nos leva à finalização. Histórias bem
contadas chamam nossa atenção, ficam guardadas conosco e podem ser
lembradas e recontadas. Podemos usar a “História” estrategicamente ao nos
comunicarmos com dados.
O arco narrativo é a ferramenta que recomendo para estruturar sua História.
Quando concebemos nossa história de dados na forma de um arco, há
implicações. Primeiro, para criar uma ação crescente, devemos identificar a
tensão. Um lembrete: não é a tensão que existe para nós, mas a que existe
para o público. Não se trata de compensar a tensão: se ela não existisse, não
haveria nada para comunicar. Um caminho em arco também nos induz a
pensar em como uma ideia ou um componente se relaciona com o seguinte.
Fácil de ignorar quando organizamos as coisas linearmente, isso pode nos
ajudar a identificar onde podemos precisar de conteúdo ou fazer transições
adicionais para garantir um fluxo suave. O arco nos obriga a pensar no
caminho pelo qual conduzimos nosso público. E, talvez o mais importante
de tudo, o arco narrativo nos leva a pensar sobre as coisas da perspectiva do
nosso público de uma forma alheia à que carateriza o storyboard linear.
Essa é a mudança mais significativa que vejo acontecer quando as pessoas
deixam de se comunicar como é hábito em um ambiente de negócios, e
passam a usar o arco narrativo e a História: com esta, devemos nos abstrair
e pensar criticamente sobre o que funcionará para nosso público.
Considere como você pode usar uma história com um “h” minúsculo e uma
história com um “H” maiúsculo na próxima vez que se comunicar com
dados. Quanto a este último, você encontrará etapas mais específicas para
fazer uso do arco narrativo no próximo exercício.
Exercício 6.14: empregue o arco narrativo

As histórias que encontramos em livros, filmes e peças de teatro geralmente
percorrem um caminho: o arco narrativo. Também podemos usar
vantajosamente o arco narrativo ao contar histórias com dados.
A Figura 6.14 mostra a estrutura geral do arco narrativo.
FIGURA 6.14 O arco narrativo

Vamos revisar cada elemento do arco, relacionando alguns pensamentos e
perguntas que você pode usar ao se comunicar com dados.
Trama: O que seu público precisa saber para estar preparado para o
que você pedirá a eles? Identifique o conhecimento tácito que você
tem que seria útil para comunicar explicitamente, garantindo assim
que as pessoas estejam trabalhando com o mesmo conjunto de
suposições ou entendimento da situação.
Ação crescente: Há alguma tensão entre seu público? Como você
pode revelar essa tensão e moldá-la — no nível apropriado, dadas as
circunstâncias — para seu público?
Clímax: Qual é o ponto máximo de tensão? Falo da tensão para seu
público, não para você. Pense na Grande Ideia e transmita o que está
em jogo. Com o que seu público se importa? Como utilizar isso para
obter e manter a atenção dele?
Ação decrescente: Este talvez seja o mais impreciso dos
componentes quando se trata de aplicação em um ambiente de
negócios. O objetivo principal é não passar abruptamente do ponto
mais alto de tensão — o clímax — para a finalização. A ação
decrescente intermedeia essa transição, facilitando-a. Em nossas
histórias de dados, pode ter a forma de novos itens ou detalhamento
adicional (eis como a tensão se desenrola por produto ou região), ou
ser opções que você ponderou, soluções viáveis ou uma discussão
que você gostaria que houvesse para facilitar seu público.
Finalização: Essa é a resolução, a chamada à ação. A finalização é o
que seu público pode fazer para resolver a tensão que você trouxe à
tona. Mas, normalmente, não é tão simples quanto “Encontramos X;
portanto, você deve fazer Y”. Nossas histórias de dados costumam
ter mais nuances do que isso. A finalização pode ser uma conversa
que você deseja conduzir, dar opções para escolher ou talvez até
uma informação que você precisa do seu público para completar sua
história. Seja como for, identifique a ação que necessita que seu
público tome e como torná-la clara e atraente.
Para mim, em um ambiente de negócios, é mais importante a presença de

cada um dos componentes do arco narrativo do que uma sequência na
ordem canônica. Afinal, na vida cotidiana, é comum ver histórias desviarem
desse caminho por meio de flashbacks, prenunciações e por aí vai. Em
particular, acho que quando seguimos, em um ambiente de negócios, o
caminho linear típico para comunicar informações, a tensão e o clímax
podem ser totalmente perdidos. Como elementos críticos da história, se os
retirarmos dela, prestamos um desserviço aos dados e histórias que
queremos contar.
Dito isso, às vezes pode ser difícil saltar de tudo o que sabemos sobre um
determinado cenário para o arco. O storyboard pode ser um bom passo
intermediário. Consulte o Exercício 1.24 para obter instruções sobre o
storyboard. Com o storyboard em mãos, organize os componentes ao longo
do arco. Essa é simplesmente mais uma ferramenta no arsenal de formas de
comunicação que lhe pode ser útil em algumas situações. Acho que quando
tenho algo importante para comunicar, passar pelo processo de organizar as
peças ao longo do arco pode destacar o que pode estar faltando para fazer as
peças se encaixarem ou mostrar que não estou com o pensamento
totalmente voltado ao meu público, na tensão e em como eles podem ajudar
a resolver.
Considere de que modo você pode usar o arco narrativo ao se comunicar
para contar uma história de dados que chamará a atenção do seu público,
criará credibilidade e os inspirará a agir!

Atente para as seguintes questões relacionadas às lições e aos exercícios do
Capítulo 6. Discuta com um colega ou grupo.
O que é um título de ação? Em que ele difere de um título descritivo?
Quando, por que e onde você escolheria usar um título de ação em suas
comunicações?
Qual é o papel da tensão quando comunicamos com os dados? Como
identificar a tensão em uma determinada situação? Reflita sobre um projeto
atual: qual é a tensão? Como você pode incorporá-la em sua história de
dados?
Quais são os componentes do arco narrativo? Você pode listá-los? Quando e
como se pode fazer uso do arco narrativo ao se comunicar com dados?
Algum elemento do arco é vago ou confuso? Há algum sobre o qual
gostaria de falar mais?
Como devemos ordenar os diversos elementos de nossas histórias baseadas
em dados? O que deve ser considerado ao se determinar como organizar as
informações?
Você prevê a resistência do seu público ou outros desafios usando a história
para se comunicar nas formas descritas no SCD e ilustradas neste capítulo?
Como lidará com isso? Quando não faz sentido usar a história para se
comunicar?
Como podemos usar a repetição estrategicamente em nossas comunicações
de dados? Por que fazer isso?
O que há de diferente em uma apresentação ao vivo para seu público (em
uma reunião ou exposição) em comparação com quando você envia algo
para que o público utilize por conta própria? Como os materiais que você
cria devem ser diferentes? Que estratégias você pode empregar em cada um
desses cenários para ajudar a ser bem-sucedido?
Que meta específica você estabelecerá para si próprio ou sua equipe
relacionada às estratégias descritas neste capítulo? De que maneira você
pode se responsabilizar (ou à sua equipe) por isso? A quem recorrerá para
obter feedback?
capítulo sete
pratique mais com cole

Nos capítulos anteriores o foco esteve voltado à lição dada; já este capítulo
tem uma visão mais abrangente de todo o processo de storytelling with
data. Cenários baseados no mundo real e visualizações de dados
relacionadas são apresentados e combinados com questões específicas a
serem consideradas e resolvidas. A isso se seguem ilustrações passo a passo
que dão uma visão completa do meu processo de pensamento e decisões de
design.
Encontro muitos exemplos de comunicação de dados em nossas oficinas.
Os clientes compartilham o trabalho que estão fazendo e usamos isso como
base de discussão e prática. Isso envolve uma série de tópicos e setores, e
todos são fonte de aprendizado. O processo de criação de visualizações de
dados a partir de exemplos selecionados para destacar as lições do SCD foi
fundamental para aprimorar minhas próprias habilidades e as de minha
equipe, para criticar, refazer, compartilhar e discutir exemplos. Nesta seção,
você terá a oportunidade de praticar exatamente como a equipe da SWD —
então percorrerá nossa solução como se fosse um participante de uma de
nossas oficinas práticas.
Embora as lições no SCD e aqui possam ser vistas como instruções passo a
passo, minha abordagem normal para ir de dados para história de dados é
mais holística — você notará isso nos próximos exemplos. Em vez de
seguir por todas as partes do processo todas as vezes, os vários exemplos
são usados para destacar diferentes elementos, expondo você a vários
desafios e soluções potenciais. Começaremos com algumas reconfigurações
simples de gráficos e slides, e ampliaremos cada vez mais a abrangência
conforme formos avançando pelos estudos de caso apresentados e
resolvidos neste capítulo.
Vamos praticar!
Antes, porém, revisaremos as principais lições abordadas até agora.
Exercício 7.1: receita de novos anunciantes
Imagine que você é analista de uma empresa de marketing digital. Um novo
recurso foi lançado em 2015 — ao qual chamaremos de Recurso Z — que
permite aos clientes de sua empresa criarem anúncios melhores e trará um
novo fluxo de receita para sua plataforma. No entanto, mesmo com o
Recurso Z tendo uma curva de aprendizado íngreme, o que causa certa
dificuldade em fazer com que os clientes o utilizem, no geral você viu
melhorias ao longo do tempo, tanto em termos de clientes o utilizando
quanto no aumento da receita proveniente dele. Em uma reunião recente ao
discutir esse tópico, o chefe de suporte ao cliente levantou uma questão
sobre como está a adoção do Recurso Z especificamente para novos
anunciantes, aqueles que criam um anúncio em sua plataforma pela
primeira vez. Ninguém subdividiu os dados para analisar isso antes, então
você está trabalhando com um colega para responder a essa pergunta.
Seu colega montou o mapa de calor mostrado na Figura 7.1a. Passe alguns
momentos estudando-o e, depois, conclua as etapas a seguir.
FIGURA 7.1a Os anunciantes estão ficando mais sofisticados mais cedo
ETAPA 1: É fácil notar o que está “errado” quando confrontado com a

visualização de dados de outra pessoa; vamos primeiro fazer uma pausa e
refletir sobre pontos positivos para compartilhar como feedback. O que
você gosta no visual atual? Escreva uma ou duas frases.
ETAPA 2: O que não é ideal na Figura 7.1a? Faça uma lista.
ETAPA 3: Como você mostraria esses dados? Baixe-os e itere na
ferramenta de sua escolha para criar seu visual preferido.
ETAPA 4: Qual é a tensão neste cenário? Que ação você deseja que seu
público tome para resolver essa tensão?
ETAPA 5: Solicitaram-lhe fornecer um único slide que conte a história.
Crie esse slide na ferramenta de sua escolha, fazendo suposições conforme
necessário para o propósito deste exercício.
Solução 7.1: receita de novos anunciantes

ETAPA 1: Há algumas coisas que gosto neste visual. As palavras estão bem
usadas no geral. O título de ação no alto cumpre um bom papel,
configurando a história e começando a abordar a questão colocada. Os eixos
estão intitulados diretamente. Também me agrada a anotação direta no
gráfico (na caixa de texto cinza à direita), que apoia o título de ação e
também está conectada diretamente aos dados descritos me liberando de ter
de buscar por eles. Dito isso, desgosto das setas para criar essa conexão
porque elas parecem confusas e encobrem alguns dos dados. Opa, acabei
pulando para o que eu faria diferente! É o que iremos abordar agora.
ETAPA 2: Há um bocado de coisas que poderiam ser melhoradas nesse
visual. A seguir, três aspectos primários que não são ideais no meu ponto de
vista.
A tabela dá trabalho. Acho os dados difíceis de entender. O mapa

de calor ajuda, mas ainda assim requer esforço para descobrir o que
devemos ver.
Foi empregado um esquema de cores problemático. O duo de
cores vermelho/verde será um problema para os daltônicos em nosso
público. E, ademais, o vermelho e o verde competem pela minha
atenção, dificultando o foco.
Há falta de alinhamento. Os vários elementos na página não estão
alinhados. Nota-se uma mistura de posicionamento de texto e
números — alinhados à esquerda, centralizados e alinhados à direita
—, sem uma razão aparente. Isso dá uma sensação geral de
desorganização.
ETAPA 3: Provavelmente, será necessária a iteração por meio de várias

maneiras de representar graficamente os dados a fim de observar como os
visuais resultantes nos permitem ver coisas diferentes com mais ou menos
facilidade. O tempo é marcado de duas maneiras neste exemplo: por
trimestre no qual um anúncio foi criado pela primeira vez, e por idade do
anunciante. Isso significa que podemos representar graficamente esses
dados em linhas de duas maneiras totalmente distintas. Começarei criando
alguns gráficos rápidos sem capricho dos dados (tratam-se simplesmente de
gráficos padrão; não estou me preocupando com a formatação nesta etapa).
Consulte a Figura 7.1b.
FIGURA 7.1b Visuais de dados rápidos e sem capricho

O que os visuais da Figura 7.1b nos permitem ver? Em ambos, o eixo y
representa a porcentagem (%) de receita total gerada pelo Recurso Z. No
lado esquerdo, o eixo x é a data em que o primeiro anúncio foi criado. Cada
linha representa anunciantes de certa faixa etária. Isso nos permite ver que
aqueles no 1º trimestre (0) são menos bem-sucedidos (a linha azul escura
para 0 trimestres está na parte inferior do gráfico, ponto onde a % de receita
é mais baixa), embora esteja melhorando (a linha para 0 aumenta conforme
você se move da esquerda para a direita). Em geral, a receita aumenta de
acordo com a idade (as linhas são cada vez mais altas), com aqueles em seu
15º trimestre aparecendo mais alto no gráfico (não vemos uma linha para 16
trimestres pois há apenas um único ponto de dados e são necessários dois
pontos para fazer uma linha). Se você está lendo isso e pensando: nossa,
isso parece complicado, está certo. Vamos mudar nossa atenção para o
segundo gráfico.
À direita está a idade do anunciante no eixo x. Cada linha representa o
trimestre em que o primeiro anúncio foi criado. As linhas subindo à direita
ilustram o aumento da sofisticação com a idade do anunciante. As que se
movem para cima no gráfico mostram a sofisticação aumentando mais
cedo, com os trimestres mais recentes no topo. Observe como era mais
simples colocar em palavras em relação ao lado esquerdo! Esta será uma
boa visão geral dos dados, tendo em vista o que queremos ilustrar.
Mas há, ainda, muitos dados para processar. Precisamos de tudo? Mostrar
menos simplificaria. Uma maneira seria mostrar menos trimestres de dados.
Dito isso, não quero necessariamente restringir nossa janela de tempo, pois
gostaria de comparar como eram as coisas quando o Recurso Z foi
introduzido em 2015 e nossos dados recentes. Restam porém, algumas
opções. Como o ponto de dados mais recente é o 1º trimestre de 2019, eu
poderia optar por mostrar apenas a linha do 1º trimestre de cada ano. Outra
abordagem poderia ser utilizar conjuntos de dados anuais. Olhe para o lado
direito da Figura 7.1b e imagine que há apenas 5 linhas de dados (2015 a
2019). Agregar assim simplificaria as coisas e possibilitaria mostrar
claramente nosso ponto de vista: a receita vem mais cedo segundo a
melhoria da sofisticação do anunciante, tanto com o tempo (aumenta
conforme avançamos no gráfico) quanto com a idade (aumenta para a
direita). É isso!
ETAPA 4: Paremos por um momento para identificar a tensão e a
finalização. Eu caracterizaria assim a tensão: embora existam, em geral,
melhorias na receita com a adoção do Recurso Z, não sabemos como isso
funciona para nossos anunciantes novatos. As coisas estão bem? Há
questões que precisamos resolver?
As coisas parecem boas: nenhuma ação imediata é necessária. Costumo
sugerir que, se não pudermos articular claramente a ação que queremos que
nosso público tome, a primeira coisa a fazer é revisitar a necessidade de
comunicar. Mas aqui, nosso público fez uma pergunta e, embora nenhuma
ação seja necessária, isso não basta para não responder! É preciso ser claro
quanto ao que queremos do público: ele deve estar ciente de que não precisa
fazer nada agora. Podemos tomar medidas para continuar a monitorar as
coisas dessa perspectiva e alertá-los caso isso mude.
ETAPA 5: A Figura 7.1c mostra a história em um único slide. Estude-o por
um instante e compare com o que criou. Há semelhanças? Há diferenças?
Observe o que funciona bem em cada abordagem.
FIGURA 7.1c Sofisticação aumentando com o tempo e a idade

Analisamos várias lições durante esta solução. Sempre se pergunte: Preciso
de todos os dados? Determine o que deseja que seu público veja e selecione
um visual que facilite isso, iterando conforme necessário para identificar
um visual eficaz. Projete cuidadosamente, alinhando elementos para criar
estrutura, usando cores com moderação para dirigir a atenção, intitulando e
anotando eficazmente com palavras de modo que os dados façam sentido.
Exercício 7.2: atualização do canal de
vendas
A Figura 7.2a mostra as vendas por unidade do canal ao longo do tempo
para um determinado produto. Familiarize-se com os detalhes e conclua as
etapas a seguir por conta própria ou com um colega.
FIGURA 7.2a Atualização do canal de vendas

ETAPA 1: Comecemos pelo positivo: o que você gosta neste slide?
ETAPA 2: Que perguntas podemos responder com este gráfico? Onde
procuramos nos dados, especificamente, as respostas para essas perguntas?
Quão eficazmente essas perguntas são respondidas? Escreva algumas frases
delineando seus pensamentos.
ETAPA 3: Quais mudanças você recomendaria com base no que
abordamos? Escreva algumas frases ou faça uma lista descrevendo pontos
específicos de feedback e o modo como você resolveria.
ETAPA 4: Verifique de que maneira sua abordagem variaria caso você (1)
apresentasse esses dados ao vivo em uma reunião e (2) os enviasse a seu
público para que ele os considerasse por conta própria. Como seu modo de
lidar com isso seria diferente? Escreva algumas frases explicando seus
pensamentos. E, para dar um passo à frente, reconfigure esse visual para
esses diferentes casos de uso na ferramenta de sua escolha.
Solução 7.2: atualização do canal de vendas

Para mim, esta é uma situação em que estamos tentando responder a
diversas perguntas em um único gráfico. Com isso, não respondemos a
nenhuma pergunta de forma eficaz. Em vez de juntar muita coisa em um
gráfico, será melhor que tenhamos vários visuais.
ETAPA 1: Do que gosto no slide original? Gosto como foram destacados
alguns pontos de interesse específicos utilizando texto com marcadores
abaixo do gráfico. O design geral do gráfico também é bastante limpo; não
há excessos que levem a distrair dos dados.
ETAPA 2: Há algumas questões principais diferentes que se pode
responder com este gráfico: Como as vendas unitárias mudaram ao longo
do tempo? Como a composição das vendas entre os canais mudou ao longo
do tempo? Para a primeira, comparamos os topos das barras; para a última,
as peças dentro da pilha. Mas barras empilhadas são problemáticas, porque
quando se empilha coisas que estão mudando em cima de outras coisas que
estão mudando, fica muito difícil ver o que está acontecendo. O segundo
ponto delineado por meio de marcadores diz que houve uma decisão de
transferir as vendas do varejo para parceiros. Os dados mostram que isso
está acontecendo? Essa é uma história de sucesso ou um apelo à ação?
Difícil dizer!
ETAPA 3: Tenho três pontos principais de feedback que abordarei na
reconfiguração desse visual. Falaremos sobre cada um deles.
Use vários gráficos. Minha maior mudança é usar vários gráficos. Às vezes
penso no gráfico de barras empilhadas como um canivete suíço. Pode-se
fazer muitas coisas com ele e, de vez em quando, restrições podem exigir
seu uso. Mas não dá para fazer nenhuma dessas tarefas tão bem como ao
usar uma ferramenta dedicada. A tesoura em um canivete suíço funciona
bem o bastante para cortar um fio solto, mas para qualquer outra coisa
prefiro uma tesoura. No lugar da barra empilhada, usarei dois gráficos
diferentes, cada um respondendo diretamente às perguntas da Etapa 2.
Explicarei os detalhes na Etapa 4.
Una visualmente o texto aos dados. No que se refere a alterações
adicionais, conforme mencionado na Etapa 1, gosto que alguém tenha
analisado os dados e delineado as conclusões. A questão, porém, é que ao
ler o texto na parte de baixo do slide, gasto tempo pensando e pesquisando
as evidências do que está sendo dito nos dados. Tenho que resolver isso:
quando alguém ler o texto, quero que saiba procurar nos dados. Quando
alguém olhar os dados, quero que saiba procurar nas palavras o contexto
relacionado ou as conclusões. Para vincular o texto e os dados, devemos
pensar nos princípios da Gestalt. Podemos usar a proximidade, colocando o
texto perto dos dados que ele descreve. Podemos usar conexão e desenhar
explicitamente uma linha entre o texto e os dados. Podemos usar
similaridade, usando no texto a mesma cor dos dados que ele descreve. Vou
empregar aspectos de cada uma dessas abordagens na minha solução.
Diferencie claramente os dados projetados. Ao reservar um tempo para
ler o texto integral, o marcador final revela algo talvez inesperado — nem
todos os dados são reais: os de 2020 são uma projeção. Mas não há nada no
design dos dados que nos indique isso. Mudarei essa informação,
demonstrando claramente quais pontos são dados reais e quais são
previstos.
STEP 4: Meu redesenho abordará os pontos de feedback levantados na
Etapa 3. Primeiro, abordaremos a questão inicial: como as vendas totais de
unidades mudaram ao longo do tempo? Veja a Figura 7.2b.
FIGURA 7.2b Visualize unidades vendidas ao longo do tempo com uma
linha
Mudei de barras para uma linha porque a conexão entre os pontos nos
possibilita ver a tendência com mais facilidade. Optei por omitir o eixo,
rotulando, em vez disso, alguns dos pontos de dados; a razão para essa
escolha ficará clara no momento oportuno. Fiz uma distinção visual entre os
dados reais (linha sólida, pontos preenchidos) e dados projetados (linha
pontilhada, ponto não preenchido) e também incluí o termo “Projetado” ao
eixo x vinculado pela proximidade ao rótulo 2020.
Apresentar essas informações em um ambiente ao vivo abre oportunidades
adicionais. Sempre que analisamos dados ao longo do tempo, temos um
construto natural para o storytelling: a história cronológica. Em ocasiões ao
vivo, posso construir o gráfico item por item, explanando em função do
contexto relativo a como faço. Veja o seguinte (Figuras 7.2c – 7.2r) para
uma ilustração de como eu poderia fazer isso, em paralelo com minha
narração por escrito.
Veremos agora as vendas de unidades ao longo do tempo. Começarei em
2012, analisaremos os dados reais até 2019 e, depois, nossa projeção mais
recente para 2020. (Figura 7.2c)
FIGURA 7.2c Em uma progressão ao vivo, primeiro configure o gráfico
Nosso produto entrou no mercado em 2012. As vendas no primeiro ano
foram de 22,5 mil unidades, o que nos deixou muito satisfeitos, uma vez que
nossa meta inicial era de 18 mil unidades. (Figura 7.2d)
FIGURA 7.2d Progressão ao vivo

As vendas aumentaram ligeiramente em 2013, para pouco mais de 23 mil
unidades vendidas. (Figura 7.2e)
FIGURA 7.2e Progressão ao vivo
Entretanto, em 2014, ocorreram problemas de produção. Com isso, não
conseguimos atender à demanda. As unidades vendidas desabaram. (Figura
7.2f)
FIGURA 7.2f Progressão ao vivo

A recuperação foi rápida: corrigimos os problemas e alcançamos quase 24
mil unidades vendidas em 2015. (Figura 7.2g)
FIGURA 7.2g Progressão ao vivo
As vendas continuaram a aumentar ao longo de 2016 e 2017. (Figura 7.2h)
FIGURA 7.2h Progressão ao vivo

Em 2017, tomamos a decisão de começar a transferir as vendas do varejo
para o canal parceiro. Em consequência, as vendas em 2018 diminuíram.
(Figura 7.2i)
FIGURA 7.2i Progressão ao vivo
Nós nos recuperamos dessa queda em 2019. (Figura 7.2j)
FIGURA 7.2j Progressão ao vivo

Esperamos continuar aumentando as vendas em 2020. (Figura 7.2k)
FIGURA 7.2k Progressão ao vivo
Caso eu não estivesse apresentando ao vivo, poderia anotar esse contexto
diretamente no gráfico. Com essa providência, meu público processando
por conta própria obteria o mesmo tipo de história. Consulte a Figura 7.2l.
FIGURA 7.2l Gráfico de linha com anotações

Veremos em breve como integrar uma versão desse gráfico em um slide.
Mas antes de chegarmos lá, iremos determinar como podemos responder à
questão de composição via uma barra 100% empilhada em um cenário ao
vivo. A barra 100% empilhada enfrenta alguns dos mesmos desafios que a
barra empilhada típica, pois os segmentos intermediários são mais difíceis
de comparar. Contudo, há também algum benefício. Com uma linha de base
consistente na parte inferior e superior do gráfico, temos duas séries de
dados que nosso público pode comparar mais facilmente ao longo do
tempo. Dependendo do que for preciso destacar, e se formos inteligentes
sobre como ordenamos os dados, podemos realmente fazer isso funcionar
muito bem. Vamos voltar à minha apresentação ao vivo.
A seguir, a composição das vendas entre os canais. (Figura 7.2m)
FIGURA 7.2m Outra visão: detalhamento do canal

O canal varejo diminuiu como proporção do total ao longo do tempo.
(Figura 7.2n)
FIGURA 7.2n Foco: varejo
O canal comércio eletrônico cresceu marginalmente desde o lançamento,
mas sua proporção em relação ao total de vendas manteve-se consistente
nos últimos anos. (Figura 7.2o)
FIGURA 7.2o Foco: comércio eletrônico

A participação da mala direta é, sempre foi, e continuará pequena. (Figura
7.2p)
FIGURA 7.2p Foco: mala direta
As vendas de parceiros aumentaram sua participação do total. (Figura7.2q)
FIGURA 7.2q Foco: parceiro

Chama a atenção a composição das vendas por canal ao longo do tempo.
Em particular, vemos isso desde que foi tomada a decisão, em 2017, de
transferir as vendas do varejo para o parceiro. Varejo tem uma proporção
decrescente das vendas totais, enquanto o canal parceiro apresenta uma
proporção crescente das vendas ao longo do tempo. Esperamos que isso
continue em 2020. (Figura 7.2r)
FIGURA 7.2r A desejada mudança de canais aconteceu: sucesso!
Esta é uma história de sucesso! Se for necessário reunir tudo de uma
maneira que possa ser enviada e ficar por conta própria, eu optaria por um
único slide com títulos de ação, estrutura clara e mais palavras escritas para
dar contexto. Veja a Figura 7.2s.
FIGURA 7.2s Slide único para distribuição

Ao nos permitirmos ter mais de um gráfico, podemos de fato responder a
diversas perguntas. Observe também as várias maneiras pelas quais o texto
é usado no visual anterior e as várias maneiras pelas quais as palavras são
visualmente vinculadas aos dados. Quando meu público lê o texto, sabe em
quais pontos procurar nos dados aquilo que importa. E no sentido inverso,
também. Trata-se de uma experiência mais agradável para o público ao
processar esses dados, além de se poder obter muito mais informações!
Exercício 7.3: desempenho do modelo

Você trabalha em um grande banco, gerenciando uma equipe de estatísticos.
Um de seus funcionários lhe mostra o gráfico a seguir (Figura 7.3a) durante
a conversa individual semanal e pede seu feedback. Analise-o por um
momento e conclua as etapas a seguir.
FIGURA 7.3a Desempenho do modelo por LTV

ETAPA 1: Que perguntas você faria sobre esses dados? Liste-as.
ETAPA 2: Que feedback você daria baseado nas lições que já vimos?
Descreva seus pensamentos, concentrando-se não somente no quê
recomendaria mudar, mas também no porquê. Ao fundamentar nosso
feedback em princípios subjacentes, ajudamos a melhorar não apenas um
único gráfico, mas também uma compreensão mais profunda que pode levar
a uma melhor visualização de dados no futuro.
ETAPA 3: Como você recomendaria apresentar isso? Qual é a história e
como ela pode ser desenvolvida? Para ambas possibilidades —
apresentação ao vivo ou enviada —, descreva seu plano de ação
recomendado. Dê um passo adiante criando sua comunicação recomendada
Solução 7.3: desempenho do modelo

ETAPA 1: Essa é difícil! As perguntas sobre o gráfico são tantas que é
difícil voltar atrás e considerar o que os dados estão mostrando. Eu
perguntaria sobre a linguagem utilizada: o que significam as siglas e o que
os eixos representam? Quais dados devem ser lidos no eixo y secundário no
lado direito? Por que tais opções específicas para o estilo de linha? O que a
grande caixa vermelha está destacando?
ETAPA 2: Após obter respostas às minhas perguntas levantadas na Etapa 1,
eu ofereceria o seguinte feedback.
Use uma linguagem mais acessível. Isso me parece saído de soft-ware de
programação estatística (SAS ou similar). Se essa comunicação é entre
estatísticos, tudo bem. Se você está se comunicando com qualquer outra
pessoa no planeta, precisa transformar isso em uma linguagem acessível.
Em vez de colocar coisas como “vol_prepay_rt” (título do eixo y na Figura
7.3a), é preciso traduzi-lo para “voluntary prepayment rate” [taxa de pré-
pagamento voluntária, em tradução livre]. Trata-se da proporção de pessoas
que estão pagando seu empréstimo antes do vencimento. Só faço alguma
ideia do que acontece nesse gráfico porque já trabalhei em gerenciamento
de risco de crédito, então tenho experiência bancária suficiente para
entender isso.
Sobre linguagem compreensível, é preciso soletrar quaisquer siglas. Se
alguém em seu público não souber o que significa um acrônimo, geralmente
ficará com vergonha de perguntar — ou poderá fazer uma suposição
incorreta. Isso o faz perder a capacidade de se comunicar totalmente com
todos. Soletre siglas em cada página pelo menos uma vez. Pode ser na
primeira vez que usa ou colocando uma nota de rodapé na parte inferior da
página definindo siglas ou linguagem especializada. Não se trata de chamar
ninguém de burro, mas sim de não tornar as coisas mais complicadas do que
o necessário. A propósito, “ltv_bin” no eixo x, representa a relação
empréstimo/valor. Isso é comumente chamado de LTV e representa o valor
do empréstimo em relação ao valor da propriedade (normalmente expresso
em porcentagem, mas aqui temos um decimal). Quanto maior o LTV, mais
arriscado é o empréstimo, porque é maior a proporção do valor do
empréstimo em relação ao valor do imóvel. UPB [“Unpaid Principal
Balance”] é a soma total de Empréstimos Não Pagos [ENP].
Há também uma linguagem bem complexa no título do gráfico e na parte
inferior dele. Eu lhe garanto que a pessoa que criou esse gráfico sabe
exatamente o que isso significa. Consigo decifrar o suficiente para crer que
indica o produto no título e o que eles usaram como amostra de validação
[que usa dados diferentes dos usados no desenvolvimento do produto] do
modelo. Se e com que destaque precisamos apresentar isso caberá ao tipo
de público-alvo. Caso nos reportemos à liderança sênior, tais detalhes
provavelmente não serão necessários — eles irão confiar que sabemos o
que estamos fazendo de uma maneira que faça sentido. Se a comunicação
for com pessoas que se importam com os detalhes técnicos, talvez
precisemos incluir alguns deles, mas provavelmente como nota de rodapé e
não algo em destaque como no original.
Mude, com moderação, o estilo das linhas. Linhas tracejadas chamam
muito a atenção e também adicionam algum ruído visual. Se pensarmos
nessa linha do ponto de vista da saturação, pegamos o que poderia ter sido
um único elemento visual (uma linha) e o dividimos em várias partes. Por
isso, recomendo reservar o uso de linhas tracejadas para quando houver
incertezas para retratar: uma projeção ou meta. Nesses casos, a sensação
visual de incerteza provocada pela linha pontilhada ou tracejada mais do
que compensa o ruído adicional que ela adiciona. A linha azul do modelo na
Figura 7.3a é o uso perfeito de uma linha assim. Mas quando se trata da
linha UPB verde, certamente espero que não indique uma estimativa do
volume de empréstimos não pagos em nossa carteira: é preciso ter certeza
disso! Use elementos grossos, sólidos e preenchidos para representar dados
reais, e pontos finos, pontilhados e não preenchidos para dados estimados.
Elimine o eixo Y secundário. Recomendo evitar o uso de um eixo Y
secundário, neste exemplo específico e em geral. Acontece que com ele —
não importa quão claramente as coisas sejam intituladas e rotuladas —
sempre há algum trabalho a ser realizado para descobrir quais dados ler em
relação a qual eixo. Não quero que meu público tenha esse trabalho. Em vez
de usar um eixo Y secundário, você pode ocultá-lo e, em vez disso, nomear
e rotular os dados que devem ser lidos diretamente contra ele. Uma
alternativa é criar dois gráficos, usando o mesmo eixo X em cada um.
Colocar os dados em gráficos separados significa poder nomear e rotular
cada uma das séries de dados à esquerda, então não ocorre aquela dúvida de
“olho para a esquerda ou para a direita para obter os detalhes de que
preciso?”.
Os dados que devem ser lidos em relação ao eixo secundário são os dos
empréstimos não pagos. Isso é mostrado de uma maneira estranha na Figura
7.3a: milhares de milhares. Mil vezes mil é um milhão. Alterar nossa escala
para milhões tornará o gráfico mais representativo e mais fácil de processar.
Parece que o formato geral dos dados é mais importante do que os valores
numéricos específicos. Diante disso, recomendo empregar a segunda
alternativa levantada há pouco: dividir os dados em dois gráficos, conforme
mostrado na Figura 7.3b.
FIGURA 7.3b Separe os dados em dois gráficos
Na Figura 7.3b, separei o visual em dois gráficos. O superior mostra a taxa
de pré-pagamento Modelo e Real. O eixo LTV no meio deve ser lido em
ambos os gráficos (se achar isso confuso, você pode simplesmente repeti-lo
novamente abaixo do segundo gráfico). O gráfico inferior mostra a
distribuição dos empréstimos por Empréstimos Não Pagos [ENP]. Veremos,
a seu tempo, outra opção para apresentar esses dados. Primeiro, vamos
continuar meus pontos de feedback.
A grande caixa vermelha não destaca a coisa certa. Alguém olhando
para esse gráfico pensou: Eu gostaria que você olhasse aqui. Então
desenhou uma caixa vermelha ao redor dele. Aprecio a intenção. No
entanto, acho que isso pode ser uma pista falsa.
Agora que esperamos ter respondido a um bocado de perguntas sobre esses
dados, dê uma olhada na caixa vermelha na Figura 7.3a. O que devemos
ver? Você pode dizer isso em uma frase?
Fosse eu a fazer isso, minha frase seria: nosso modelo prevê valores mais
altos de pré-pagamento para baixos LTVs. Isso é um problema? Reveja a
Figura 7.3a. Há em nossa carteira empréstimos com LTVs baixos? (Dica:
para responder, examine a linha pontilhada verde.)
Não. Não há empréstimos inadimplentes nessa parte da carteira.
Provavelmente é por isso que nosso modelo não tem um bom desempenho
lá: não havia o que contrapor ao modelo nessa área. Além disso, LTVs
baixos representam nossos empréstimos menos arriscados. Nesses casos, o
valor do empréstimo é baixo em relação ao valor do imóvel (ou seja, se
alguém não pagar e o banco precisar tomar a casa, eles devolverão o
dinheiro devido… e um tanto a mais). Isso não é, provavelmente, motivo de
preocupação. Dito isso, ainda há algo de interessante a respeito. Veremos
isso em breve.
ETAPA 3: Permita-me orientá-lo quanto à maneira como eu apresentaria
esses dados em um ambiente ao vivo. Já vimos, no exercício anterior,
algumas opções interessantes para comunicar esses dados.
Posso começar configurando o gráfico para meu público. Veremos, agora,
as taxas de pré-pagamento conforme modelo comparadas às reais por LTV.
A taxa de pré-pagamento é mostrada no eixo y vertical. As relações
empréstimo/valor, LTV, estão no eixo x. (Figura 7.3c)
FIGURA 7.3c Primeiro, monte o palco

O pré-pagamento real não varia muito em função do LTV: essa linha é bem
plana. (Figura 7.3d)
FIGURA 7.3d O pré-pagamento real não varia em função do LTV
Nosso modelo, porém, tem um comportamento diferente. Ele superestima
em LTVs baixos e subestima em LTVs altos. (Figura 7.3e)
FIGURA 7.3e O modelo superestima em LTVs baixos e subestima em

LTVs altos
A seguir, farei algo um pouco diferente. Você pode perguntar: qual a
dimensão desse deslocamento do modelo? Onde os empréstimos estão
concentrados na carteira? Vou substituir a taxa de pré-pagamento no eixo y
pelo valor não pago dos empréstimos. O gráfico mostra como isso se
parece. (Figura 7.3e)
FIGURA 7.3f Distribuição de empréstimos na carteira
Veja como os empréstimos são distribuídos pela carteira. Vamos dar uma
pausa e observar a escala do eixo y e como os dados estão alinhados com
ela: a barra mais alta representa aproximadamente US$ 800 milhões em
empréstimos não pagos. Porém, mais importante do que os números
específicos é nos concentrarmos no formato geral dos dados, então, na
próxima etapa me livrarei desse eixo. Ao mesmo tempo, colocarei essas
barras em segundo plano e voltarei a colocar as taxas de pré-pagamento
do modelo e as reais no gráfico. (Figura 7.3g)
FIGURA 7.4g Colocar pré-pagamentos de volta ao gráfico

Isso nos permite ver que o modelo prevê o pré-pagamento em LTVs baixos,
mas não há nada na carteira concentrado lá. (Figura 7.3h)
FIGURA 7.3h O modelo superestima o pré-pagamento em LTVs baixos
O modelo subestima o pré-pagamento em LTVs altos. Por falar nisso, há

empréstimos não pagos nessa parte da carteira. Veremos isso daqui em
diante. (Figura 7.3i)
FIGURA 7.3i Modelo subestima o pré-pagamento em LTVs altos

A sequência anterior funcionaria bem em uma apresentação ao vivo. Caso
seja preciso um único visual para enviar a fim de lembrar às pessoas o que
foi discutido, ou para aqueles que perderam a reunião, eu anotaria pontos
importantes diretamente no slide. Com isso, ficará claro para meu público o
que deve levar consigo e seu significado. Veja a Figura 7.3j.
FIGURA 7.3j Anote pontos importantes diretamente no slide

Lições colocadas em prática: use uma linguagem acessível e não sofistique.
Para destacar, use cor com moderação. Articule sua mensagem com clareza
para possibilitar uma boa recepção de seu público!
Exercício 7.4: compras de volta às aulas

Como analista de dados em uma varejista nacional de roupas, você está se
preparando para a temporada de compras da volta às aulas deste ano. Você
analisou dados de pesquisa dessa temporada no ano anterior para entender a
experiência dos clientes — o que eles gostaram ou não. Você acredita que
os dados revelam algumas oportunidades claras e deseja utilizá-los na
elaboração da estratégia para a temporada de compras de volta às aulas
deste ano nas lojas de sua empresa.
Esse exemplo pode lhe ser familiar; já vimos isso antes nos Exercícios 1.2,
1.3, 1.4, 1.7, 6.3 e 6.4. Consulte esses exercícios e soluções correspondentes
para se lembrar de como pensamos a respeito de nosso público, Grande
Ideia, storyboard, tensão, finalização e o arco narrativo para este cenário.
Observe a Figura 7.4a e complete o seguinte.
FIGURA 7.4a Resultados da pesquisa de compras da volta às aulas

ETAPA 1: Qual é a história aqui? Como você visualizaria os dados na
Figura 7.4a para fornecer informações quanto ao que devemos centrar a
atenção? Reflita sobre tudo que abordamos e como aplicaria as lições
recebidas. Faça suposições sobre o cenário conforme necessário. Baixe os
dados e crie seus visuais preferidos.
ETAPA 2: Você levará esses dados para seu público em uma reunião.
Como apresentaria a informação para essas pessoas? Desenvolva seus
materiais na ferramenta de sua escolha.
ETAPA 3: Você sabe que as pessoas nessa reunião querem que você lhes
envie conteúdo após a apresentação. Isso servirá como lembrete para
aqueles que estiveram presentes, bem como permitirá que as pessoas que
não puderam comparecer saibam o que foi discutido. Como você criaria
gráficos ou slides para atender a essa necessidade? Crie na ferramenta de
sua escolha.
Solução 7.4: compras da volta às aulas

ETAPA 1: Algumas iterações desses dados podem ajudar a facilitar aquele
momento eureca de entender o que gráficos bem feitos fazem. Primeiro,
vou tentar um gráfico de dispersão. Consulte a Figura 7.4b.
FIGURA 7.4b Gráfico de dispersão

Esse gráfico levanta mais perguntas do que respostas; não funciona bem
neste caso. Vamos tentar um gráfico de linhas. Veja a Figura 7.4c.
FIGURA 7.4c Gráfico de linha

As linhas funcionam para nós aqui? Podemos escolher com mais facilidade
altos e baixos do que o visual anterior. Mas as linhas estão conectando
dados categóricos de uma maneira que não faz sentido. Considerando que
temos dados categóricos, vamos tentar um gráfico de barras. Veja a Figura
7.4d.
FIGURA 7.4d Barras verticais

A razão mais recorrente que me faz mudar de um gráfico de barras vertical
padrão para um gráfico de barras horizontal é simplesmente a de obter mais
espaço para escrever os rótulos do eixo x. Elementos diagonais chamam a
atenção. E também são confusos: criam bordas irregulares, que dão a
impressão de algo desorganizado. No entanto, o pior de tudo é que o texto
diagonal é mais lento para ler do que o texto horizontal. Esta é uma solução
fácil: podemos girar nosso gráfico 90° para um gráfico de barras horizontal,
abrindo mais espaço para escrever os nomes das categorias de forma
legível. Veja a Figura 7.4e.
FIGURA 7.4e Barras horizontais
Sempre que mostramos dados, queremos pensar em como os ordenamos. Às
vezes, há um ordenamento natural próprio das categorias com as quais
lidamos. Se não houver uma ordem definida para nossas categorias,
queremos fazê-lo de forma significativa pelos dados. Ao fazer isso, é
preciso pensar naquele “z” em zigue-zague de processamento: na ausência
de outras dicas visuais, seu público começará no canto superior esquerdo da
página ou tela e ziguezagueará com os olhos para absorver as informações.
Isso significa que as pessoas vão em primeiro lugar pousar o olhar no canto
superior esquerdo do seu gráfico. Se os elementos pequenos são os mais
importantes, podemos colocá-los no topo. Consulte a Figura 7.4f.
FIGURA 7.4f Ordem ascendente
Contudo, se pensarmos na progressão da história, estaríamos começando
com o pior desempenho, o que pode ser um tanto abrupto. Ou talvez
queiramos começar com um bom desempenho e depois ir para as
oportunidades, colocando as grandes categorias no alto e classificar de
forma decrescente. Veja a Figura 7.4g.
FIGURA 7.4g Ordem descendente

O Excel moveu meu eixo X para o topo com essa reorganização na Figura
7.4g, algo de que gosto. Isso significa que meu público sabe como ler os
dados antes de chegar a eles.
Seguindo a linha de aplicar as outras lições que abordamos, vamos, em
seguida, remover os excessos. Antes de continuar lendo, fique por um
momento estudando a Figura 7.4g. Há saturação nela, algo que eliminaria?
Que outras alterações faria para agilizar o processamento desses dados?
FIGURA 7.4h Gráfico dessaturizado

A Figura 7.4h representa meu gráfico livre da saturação. Removi a borda do
gráfico e as linhas de grade. Engrossei as barras. Aumentei o nível máximo
do eixo X para 100% e reduzi a frequência dos rótulos do eixo X para
encaixá-los horizontalmente. Excluí a linha do eixo Y e as marcas de escala.
Eliminei os pontos finais dos rótulos do eixo Y e encurtei o penúltimo
rótulo para caber em uma única linha. Coloquei a legenda no alto do
gráfico, para que meu público a encontre antes de chegar aos dados; e usei a
semelhança de cores para vincular visualmente aos dados que descreve.
Antes de prosseguir, olhe para a Figura 7.4h: seu olhar vai para qual ponto?
Se você se parece comigo, a resposta é: em nenhum lugar muito claramente.
Isso significa que no momento não estamos usando nossos atributos pré-
atentivos estrategicamente para direcionar a atenção. Vamos agora ser mais
cuidadosos em como usamos nossa cor e nosso contraste. Veja a Figura
7.4i.
FIGURA 7.4i Concentre a atenção

Na Figura 7.4i, coloquei a maioria dos elementos do gráfico em segundo
plano, usando a cor cinza. Direcionei a atenção para Nossa Loja tornando-a
azul-escuro. Concentraremos ainda mais a atenção em alguns lugares
diferentes quando, logo mais, contarmos nossa história em uma progressão
ao vivo. Antes, vamos adicionar as palavras que precisam estar presentes
para assegurar que os dados sejam acessíveis: veja a Figura 7.4j.
FIGURA 7.4j Palavras adicionadas
As histórias têm palavras. No mínimo, são necessárias palavras descritivas
no gráfico que o ajudem a fazer sentido: título de gráfico e títulos de eixo.
Podemos avançar e usar nossas palavras para contar uma história. Faremos
isso a seguir.
ETAPA 2: Se eu estivesse fazendo uma apresentação ao vivo, poderia
realizar uma progressão semelhante à seguinte.
Farei uma recomendação hoje: investir em treinamento de funcionários
para melhorar a experiência do cliente na loja (Figura 7.4k)
FIGURA 7.4k Minha Grande Ideia resumida em uma frase concisa e

repetível
Vou definir a trama. A temporada de compras de volta às aulas representa
quase 1/3 de nossa receita anual, portanto, tem grande relevância em nosso
sucesso geral. Mas, historicamente, não tratamos disso baseados em dados.
Para nós, elogios ou críticas pontuais na loja determinavam como fazíamos
as coisas. Funcionou bem quando éramos pequenos, mas claramente não
em maior escala. Então, pensamos em nos orientar por dados para
planejar essa parte importante do nosso negócio. Após a última temporada
de compras de volta às aulas, realizamos uma pesquisa com nossos clientes
e os clientes da concorrência. Os dados coletados fornecem informações
importantes sobre como nos saímos em diferentes dimensões de nossa
experiência na loja e como nos comparamos à concorrência. (Figura 7.4l)
FIGURA 7.4l Faça backup e defina a trama

Hoje vou mostrar os resultados da pesquisa e usá-los para elaborar uma
recomendação específica. Como já havia dito, acredito que devemos
investir no treinamento dos funcionários para melhorar a experiência do
cliente na loja. (Figura 7.4m)
FIGURA 7.4m O que abordaremos hoje
Antes de chegarmos aos dados, deixe-me dizer a vocês o que veremos.
Fizemos às pessoas perguntas envolvendo vários aspectos da experiência
de compra — coisas como se a loja oferece um ambiente agradável, itens
exclusivos ou na última moda. Para cada um desses aspectos, a proporção
de respostas favoráveis, indicando um sentimento positivo, está expressa
em índices porcentuais. (Figura 7.4n)
FIGURA 7.4n Configure o gráfico

Vamos adicionar os dados para nossas lojas. Você notará que há variação
no desempenho entre os diferentes itens. (Figura 7.4o)
FIGURA 7.4o Foco em nosso negócio

Vamos nos concentrar primeiro nos pontos onde as coisas estão indo bem.
A pontuação mais alta está em três áreas: ambiente agradável, itens
exclusivos e última moda. As pessoas ouvidas também comentam,
literalmente, que gostam da ideia de comprar conosco e têm uma
associação positiva com a marca. (Figura 7.4p)
FIGURA 7.4p Foco nos itens de maior pontuação
Mas há também o outro lado da história: itens em que nossa pontuação foi
mais baixa. (Figura 7.4q)
FIGURA 7.4q Foco nos itens de pontuação mais baixa

Curioso notar que, quando incluímos os dados de nossos concorrentes — o
que farei a seguir por meio de barras cinzas — nos ombreamos à
concorrência nessas áreas de baixa pontuação. Então não é aí que
recomendamos focar. (Figura 7.4r)
FIGURA 7.4r Adicionando os dados dos concorrentes

Há outros itens, no entanto, nos quais pontuamos abaixo da concorrência.
(Figura 7.4s)
FIGURA 7.4s Enfatizando a concorrência

Farei, a seguir, a transição para uma visão diferente dos dados. Em vez de
traçar um porcentual absoluto favorável, representarei graficamente a
diferença entre as barras. No lado esquerdo estão os aspectos com
desempenho inferior aos da concorrência. O lado direito mostra os pontos
onde superamos a concorrência. (Figura 7.4t)
FIGURA 7.4t Mudança do foco: do absoluto para a diferença

Vamos nos concentrar novamente, primeiro os pontos onde as coisas estão
indo bem. As três áreas onde superamos a concorrência — itens exclusivos,
ambiente agradável e última moda — são os mesmos três itens nos quais
pontuamos mais em uma base porcentual favorável absoluta. (Figura 7.4u)
FIGURA 7.4u Foco nos itens de desempenho superior
Mas também há áreas onde temos um desempenho inferior ao da
concorrência. (Figura 7.4v)
FIGURA 7.4v Foco nos itens de desempenho inferior

Temos o nosso pior desempenho em itens relacionados a promoções e
vendas. Tradicionalmente — e de modo intencional — essas são áreas que
evitamos devido ao risco de que possam resultar em diluição da marca.
Não recomendamos focar aqui. (Figura 7.4w)
FIGURA 7.4w Promoções tem o maior desempenho inferior
Em vez colocar o foco nessas áreas, olhe para as outras áreas cujo
desempenho também é inferior. Funcionários amigáveis e prestativos,
encontro o que estou procurando e encontro o tamanho certo: é alarmante
ficar tão abaixo da concorrência nesses aspectos. A boa notícia é que
nossos vendedores têm controle direto em todos esses aspectos da
experiência do cliente. (Figura 7.4x)
FIGURA 7.4x Recomendação: focar em áreas que podemos controlar

O investimento que vamos fazer no treinamento de funcionários tem por
finalidade estabelecer um entendimento compartilhado das características
de um atendimento ao cliente capaz de fazer com que a experiência de
compras na loja seja aprimorada, tornando a próxima temporada de
compras da volta às aulas a melhor jamais realizada! (Figura 7.4y)
FIGURA 7.4y Repita minha Grande Ideia resumida em uma frase

concisa e repetível
ETAPA 3: Se eu precisar enviar algo após minha apresentação ao vivo,
preencho um slide com comentários para que as pessoas envolvidas que
estiverem por conta própria obtenham uma história semelhante à que eu
conduzi meu público na progressão ao vivo. Veja a Figura 7.4z.
FIGURA 7.4z Versão final comentada
Vimos uma boa ilustração de quanto vale aplicar as muitas lições que
abordamos: construir uma compreensão sólida do contexto, escolher uma
exibição visual apropriada, identificar e eliminar a saturação, direcionar a
atenção para onde queremos, pensar como um designer e contar uma
história. Não mostre apenas os dados: faça deles um elemento crucial em
uma história abrangente!
Exercício 7.5: taxas de diabetes

O seguinte estudo de caso foi criado e resolvido por Elizabeth Hardman
Ricks, membro da equipe da storytelling with data (SWD).
Imagine que você trabalha como analista de uma grande prestadora de
serviços de saúde com centros médicos em vários estados. Sua função é
usar dados para entender tendências relacionadas aos pacientes conveniados
e comunicar suas descobertas aos administradores para ajudá-los a tomar
decisões organizacionais. Sua análise revelou um aumento recente nas taxas
de diabetes em todos os centros médicos (A-M) de determinada região.
Caso essa tendência permaneça no ritmo atual, pode haver falta de pessoal
para manter um nível adequado de atendimento. Especificamente, você
estimou que haverá 14 mil pacientes adicionais por ano nos próximos
quatro anos. Você deseja que os administradores se conscientizem dessa
tendência das taxas de diabetes e usem as informações que obteve para
determinar se recursos adicionais serão necessários.
Sua ideia é compartilhar essa análise em uma próxima reunião. Você
visualizou as taxas de diabetes de quatro maneiras diferentes, conforme
mostrado na Figura 7.5a. Familiarize-se com os dados e conclua as etapas a
seguir.
FIGURA 7.5a Taxas de diabetes por centro médico

ETAPA 1: Primeiro, consideremos nosso público. O tomador de decisão é
um administrador sênior. O exemplo é anônimo; assim, não cabe identificar
as necessidades de uma pessoa específica; em vez disso, podemos pensar
genericamente sobre quais fatores motivacionais alguém nesse papel pode
ter. O que o faria perder o sono? O que pode motivá-lo? Após um curto
brainstorming, faça uma lista.
ETAPA 2: Crie a Grande Ideia para sua comunicação (se for útil, consulte a
planilha da Grande Ideia no Exercício 1.20). Faça quaisquer suposições que
achar necessárias para o propósito do exercício.
ETAPA 3: Em seguida, vamos pensar no arco narrativo. Que tensão existe
para o público? O que em sua análise sugere resolver essa tensão? Que
espécie de conteúdo você precisará dar ao público? Tendo isso em mente,
crie um storyboard (se for útil, consulte os Exercícios 1.23 e 1.24) e
organize as partes do conteúdo ao longo do arco narrativo (consulte o
Exercício 6.14).
ETAPA 4: Volte aos quatro gráficos na Figura 7.5a. Analise-os e observe o
que cada um lhe permite ver mais facilmente nos dados. Escreva uma frase
a título de observação para cada gráfico. Pense na Grande Ideia que você
criou na Etapa 2: qual dessas abordagens exprime melhor sua mensagem?
ETAPA 5: Suponha dispor de um cronograma apertado para comunicar
suas descobertas. Uma parte interessada chave solicitou uma atualização até
o final do dia de hoje. Consulte o gráfico que você identificou como o
melhor na Etapa 4. Imagine não ter tempo para alterar nada no layout do
gráfico. Como você poderia usar cores e palavras para deixar claro o
principal argumento? Baixe os dados e faça essas mudanças no gráfico
selecionado.
ETAPA 6: Seu visual da Etapa 5 foi bem recebido (bom trabalho!). Os
administradores gostariam de discutir os dados em uma próxima reunião na
qual seu gerente apresentará a análise completa, incluindo suas projeções
futuras de que as taxas de diabetes continuarão crescendo. Crie, em sua
ferramenta de escolha, o conjunto de slides que seu gerente usará para
contar uma história com esses dados. Forneça a narrativa que acompanha
cada slide como notas para o orador.
Solução 7.5: taxas de diabetes

ETAPA 1: Ao refletir sobre o que meu público poderia se importar,
cronometrei cinco minutos e listei as ideias que me vieram. Ao finalizar,
percebi que poderia agrupar o que encontrei em cinco categorias:
1. Financeiro: controlar despesas operacionais, atingir metas de receitas

2. Pessoas: recrutar fornecedores, gerenciar e reter talentos para oferecer
atendimento de qualidade ao paciente
3. Credenciamento e padrões: manter-se dentro de certos padrões,
seguir as regulamentações governamentais
4. Fornecedores: manter os níveis de reembolso das seguradoras,
negociar contratos, comprar equipamentos médicos
5. Concorrentes: manter um nível superior de atendimento e/ou custo
em relação a outras instalações e opções de pacientes
ETAPA 2: Enquanto eu trabalhava na planilha da Grande Ideia, os fatores

motivacionais da minha lista na Etapa 1 me ajudaram a entender os
interesses do meu público nesta circunstância específica. Ele pode perder
receita (reembolso) e ficar aquém dos padrões de credenciamento caso o
atendimento ao paciente não atinja certo nível. Para mitigar esse risco, vou
sugerir a contratação de recursos adicionais para atender à crescente
demanda por cuidados com o diabetes.
Minha Grande ideia para a comunicação é:
ETAPA 3: Ainda que a tensão do meu público tenha múltiplas procedências

(olhando minha lista na Etapa 1, é uma verdadeira dádiva eles dormirem à
noite!), considero as implicações financeiras uma forte fonte de tensão. Se
não houver receita, uma hora o sistema será desligado. Esta análise mostra
uma maneira de permanecer ativo: ter uma equipe capaz de oferecer o nível
adequado de atendimento.
Meu storyboard inicial é mostrado na Figura 7.5b. Note que organizei as
notas cronologicamente. Isso me parece mais natural porque reflete os
passos que segui em meu processo analítico.
FIGURA 7.5b Meu storyboard inicial
Quero, porém, levar em conta a perspectiva do meu público. Posso usar o
arco narrativo para organizar esses adesivos e alinhar como os dados
resolvem sua tensão, conforme mostrado na Figura 7.5c.
FIGURA 7.5c Meu storyboard organizado ao longo do arco narrativo

ETAPA 4: Ao observar os quatro gráficos na Figura 7.5a, é interessante
notar como diferentes visuais nos permitem ver certas coisas sobre os dados
com mais nitidez. Aqui estão minhas observações, em uma frase, sobre cada
gráfico:
1. OPÇÃO A: O centro A tem a taxa mais baixa enquanto o B tem a taxa
mais alta.
2. OPÇÃO B: Cada linha está voltada para cima com vários graus de
inclinação.
3. OPÇÃO C: Cada linha está inclinada para cima com o Centro A mais
embaixo (cerca de 3%) e um aumento acentuado no Centro E entre
2017 e 2019 (aproximadamente 8% a 11%).
4. OPÇÃO D: O Centro E foi o que mais aumentou (de aproximadamente
8% em 2015 para 11% em 2019); o centro A está sempre embaixo
(ligeiramente acima de 4% em 2019).
Qual gráfico ajudará meu público a entender melhor minha Grande Ideia?
Para mim, a Opção C, o gráfico de linhas padrão, por três razões principais
(embora eu com certeza precise fazer algumas alterações no design — cor e
saturação — antes de apresentá-lo). Primeira: essa visão dá contexto
histórico suficiente, necessário para meu público fundamentar o que
aconteceu e como isso afeta as expectativas. Segunda: o gráfico de linhas
faz sentido para esses dados ao longo do tempo e parecerá familiar ao
público, portanto, não haverá obstáculos para entender o gráfico. E terceira:
quero destacar em minha comunicação final a linha que indica a taxa de
diabetes em todos os centros médicos e mostrar a projeção. Esse visual,
com algumas modificações, me dará condições de fazer isso facilmente.
ETAPA 5: Restrições de tempo são uma realidade. Ocasiões em que é
preciso “apagar incêndios” acontecem, então terei de priorizar quais
mudanças posso fazer para obter o maior impacto. Em face de tais
contingências, não modificarei o layout do gráfico; em vez disso, farei
alterações em cor e uso de palavras. A Figura 7.5d mostra como isso pode
ser feito.
FIGURA 7.5d Visual completo para o pedido de “apagar incêndio” do
fim do dia
Escolhi laranja para destacar os pontos negativos: pontos onde a taxa de
diabetes é mais alta e onde ela mais aumentou. Usei o preto para vincular
meu título (“As taxas de diabetes aumentaram”) aos dados que ele descreve
(Todos). A legenda serve para expressar a tensão e também para sugerir
como o público pode resolvê-la. Escolhi o azul para acentuar o positivo:
nem tudo é ruim! Adicionei texto à direita (ligado por proximidade e
semelhança de cor aos dados que descreve) com algum contexto adicional e
para ajudar meu público a entender por que chamei a atenção desse jeito.
Em um ambiente com restrição de tempo, as considerações contextuais
feitas nas Etapas 1 e 2 têm ainda mais valor. Como eu já havia refletido
sobre elas, consegui criar o visual da Figura 7.5d em menos de 15 minutos.
ETAPA 6: As Figuras 7.5e a 7.5p mostram os materiais que eu construiria e
notas do palestrante para meu gerente apresentar esta história de dados.
Gostaria que vocês, agora, contemplassem um número alarmante: 14 mil.
Trata-se do aumento de pacientes com diabetes que teremos por ano caso a
atual tendência crescente das taxas de diabetes em nossos centros médicos
continue. Logo mais vou entrar em detalhes como chegamos a esse número,
mas lembrem-se de que nosso principal objetivo hoje é discutir se, em
virtude desse aumento previsto nas necessidades dos pacientes, devemos
considerar a contratação de mais pessoas para permanecer dentro dos
padrões de credenciamento de cuidados adequados. (Figura 7.5e)
FIGURA 7.5e Uma pergunta para refletir
Antes de mais nada, deixe-me falar sobre as tendências históricas.
Analisaremos as taxas de diabetes — expressas como uma porcentagem de
nossa base total de pacientes — por centro médico, de 2015 a 2019. (Figura
7.5f)
FIGURA 7.5f Vamos montar o palco

Vamos analisar todos os nossos centros médicos: a taxa geral de diabetes
entre nossos pacientes em 2015 foi de 7,2%. (Figura 7.5g)
FIGURA 7.5g A taxa geral de diabetes foi de 7,2% em 2015
Àquela altura, havia oito centros com taxas de diabetes acima desta média
(Figura 7.5h)
FIGURA 7.5h Havia 8 centros com taxas superiores ao total

… e cinco centros com taxas de diabetes mais baixas que a mesma média.
(Figura 7.5i)
FIGURA 7.5i Havia 5 centros com taxas de diabetes relativamente
baixas
Houve um aumento constante na taxa geral de diabetes em nossos
pacientes nos últimos cinco anos. Hoje, é de 8,6%. (Figura 7.5j)
FIGURA 7.5j A taxa de diabetes em nossos centros médicos era de

8,6% em 2019
Durante este período, todos os oito centros médicos com taxas maiores que
a geral, aumentaram essas taxas. (Figura 7.5k)
FIGURA 7.5k Centros médicos com taxas de diabetes relativamente
altas aumentaram essas taxas
Aqueles com taxa de diabetes relativamente mais baixa também
aumentaram. (Figura 7.5l)
FIGURA 7.5l Os centros com taxas mais baixas de diabetes também

aumentaram
A taxa geral teve um aumento de cerca de 0,5 ponto porcentual por ano.
(Figura 7.5m)
FIGURA 7.5m Este é um aumento consistente de 0,5 ponto por ano
Projetamos as taxas de diabetes no nível do centro médico. Fico à
disposição para falar sobre nossa metodologia mais detalhadamente caso
haja interesse. Mas a conclusão geral é que, se for mantido um ritmo
semelhante ao atual, projetamos que a taxa de diabetes em nossos centros
médicos será de 10% até o ano de 2023. Em outras palavras, um em cada
dez pacientes em nossas clínicas será diabético. (Figura 7.5n)
FIGURA 7.5n Projetamos um aumento contínuo

Colocando em números, isso se traduz em mais 14 mil pacientes diabéticos
por ano durante os próximos quatro anos. Em face dessas projeções, o que
devemos fazer para nos prepararmos para essa situação? Nossa
recomendação inicial é considerar a contratação de mais pessoas para
poder lidar com esses números sem que haja queda no atendimento ao
paciente. Em que outras opções devemos pensar? Vamos discutir. (Figura
7.5o)
FIGURA 7.5o Isso implica em mais 14 mil pacientes diabéticos por ano
Se eu precisasse de algo para ser enviado às pessoas envolvidas que

estivessem por conta própria, poderia ter um único slide totalmente
comentado. A Figura 7.5p mostra como isso pode ser.
FIGURA 7.5p Slide comentado para distribuir
Nesse cenário, passamos dos exercícios práticos dos Capítulos 1, 2, 4 e 6
para criar uma história convincente que deve repercutir em nosso público e
nos ajudar a direcionar uma discussão centrada na ação!
Exercício 7.6: net promoter score (NPS)

Imagine que você trabalha como analista na equipe de percepção dos
sentimentos do cliente em uma organização que possui três produtos
principais. Todo mês há uma reunião de atualização em que a equipe de
produto analisa os dados relacionados a um dos produtos (em rodízio, para
que cada produto seja o foco de atenção uma vez por trimestre). Sua equipe
tem reservados 15 minutos na agenda para apresentar os dados relativos à
opinião dos clientes a respeito do produto da vez. Para isso, vocês usam um
conjunto de slides denominado Análise de Feedback do Cliente, cujo
formato é sempre com quatro slides: página de título, dados e metodologia,
análise e descobertas.
Você dispõe de um histórico dos dados relativos às informações dos clientes
que acompanha, que classificam seus produtos em uma escala de 5 estrelas.
Na categoria de 1 a 3 estrelas estão os “detratores” (aqueles que
provavelmente não recomendarão o produto); na de 4 estrelas os
“passivos”; e na de 5 estrelas os “promotores” (aqueles que provavelmente
recomendarão o produto a outras pessoas). A principal métrica usada é o
Net Promoter Score (NPS), o porcentual de promotores menos o porcentual
de detratores, expresso como um número (não um porcentual). Você
normalmente analisa o NPS ao longo do tempo e o compara com o conjunto
de concorrentes para um certo produto. Os clientes que classificam seus
produtos também têm a opção de deixar comentários, que sua equipe
categoriza em temas.
O produto da vez — um aplicativo — está na agenda deste mês. Você
atualizou os dados e descobriu algo interessante: embora o NPS tenha
aumentado ao longo do tempo, o feedback subjacente foi se tornando cada
vez mais polarizado, com o número de promotores e detratores aumentando
em proporção do total. A análise dos comentários dos clientes indica um
tema prevalente — latência — e preocupações de velocidade entre os
detratores. Você gostaria de levantar essa questão e usá-la para estruturar
uma recomendação para priorizar melhorias de latência para o produto. Esta
parece ser a situação perfeita para empregar as várias lições que revisamos e
praticamos ao longo deste livro!
Os gráficos apresentados no slide Análise de seu deck típico são mostrados
na Figura 7.6a. Estude-o à luz do cenário descrito e, depois, conclua as
etapas a seguir.
FIGURA 7.6a Gráficos típicos apresentados em reunião mensal

ETAPA 1: Formule sua Grande Ideia para essa situação. Lembre-se de que
a Grande Ideia deve (1) articular seu ponto de vista, (2) comunicar o que
está em jogo e (3) ser uma frase completa. Anote e, se possível, discuta-a
com outra pessoa, aprimorando-a. Crie uma frase concisa e repetível com
base em sua Grande Ideia.
ETAPA 2: Olhando mais detidamente os dados, escreva uma ou duas frases
sobre cada gráfico que descreva(m) a lição principal.
ETAPA 3: É hora das notas adesivas. Considerando o contexto descrito, a
Grande Ideia criada na Etapa 1 e os tópicos que você delineou na Etapa 2,
reflita sobre as partes do conteúdo passíveis de inclusão em seu conjunto de
slides. Depois de passar alguns minutos fazendo isso, organize as peças ao
longo do arco narrativo. Qual é a tensão? O que seu público pode fazer para
resolvê-la?
ETAPA 4: Comece a projetar seus gráficos. Baixe os gráficos originais e os
dados subjacentes. Você tanto pode modificar os visuais existentes quanto
criar novos. Coloque em prática as lições que abordamos sobre como
escolher visuais apropriados, dessaturar e focar a atenção. Seja cuidadoso
em seu design geral.
ETAPA 5: Crie os slides que usará na apresentação com a ferramenta que
escolheu. Também descreva a narrativa que acompanha o que dirá para cada
slide. Melhor ainda: apresente-os acompanhado de um amigo ou colega, por
meio da história baseada nos dados que criou.
Solução 7.6: net promoter score

ETAPA 1: Minha grande ideia pode ser algo assim: “Continuaremos
perdendo usuários a menos que aprimoremos a latência do nosso produto;
vamos priorizar isso no próximo lançamento de recursos”.
Quero para minha frase concisa e repetível, em face do público e da
abordagem característicos de uma reunião, algo simples que não pareça
excessivamente vendável. Além disso, prevejo que de lá virá contexto
adicional como sugestão, uma vez que juntos determinamos se minha
recomendação é a melhor atitude a tomar. Posso usar algo como: “Vamos
aprender com nossos detratores”. Eu poderia dar esse título a meu conjunto
de slides e incluí-lo na minha chamada à ação.
ETAPA 2: Olhando para a Figura 7.6a, eis minhas possíveis conclusões.
Canto superior esquerdo: o NPS cresceu de forma constante nos

últimos 14 meses: de 20 em janeiro/19 (o menor do período), chegou
ao máximo de 34 em fevereiro/20.
Canto superior direito: hoje ocupamos o 4º lugar em NPS
considerada a concorrência com um todo. Nossos 15 concorrentes
têm NPS entre um máximo de 47 (concorrente A) e um mínimo de
18 (concorrente O).
Canto inferior esquerdo: Ocorreu uma mudança na segmentação
entre promotores, passivos e detratores ao longo do tempo. Há uma
crescente polarização, com a proporção de passivos diminuindo à
medida que aumenta a participação de promotores e detratores.
Canto inferior direito: uma alta proporção de detratores deixa
comentários e sua preocupação maior é a latência.
ETAPA 3: A Figura 7.6b mostra um arco narrativo básico nesse cenário.
FIGURA 7.6b Arco narrativo

ETAPAS 4 & 5: A progressão a seguir mostra como eu poderia juntar tudo
em uma história baseada em dados com visuais projetados com zelo,
empregando as várias lições abordadas no SCD e neste livro.
Hoje quero contar uma história. É a história que aprendemos analisando o
feedback recente dos clientes. Antes, um aperitivo: conforme indicado ali
no título, os detratores desempenham um papel importante, e podemos
aprender com eles coisas que podem influenciar nossa estratégia de
colocação de produtos no mercado. (Figura 7.6c)
FIGURA 7.6c Slide do título

Eu tenho dois objetivos principais hoje. Primeiro, atualizar vocês sobre o
que aprendemos com nossa análise dos comentários recentes de clientes e
dados relacionados. Acontece que olhar apenas para o NPS não conta a
história inteira. Os detratores estão aumentando. Depois, gostaria de usar
o feedback dos detratores para estruturar uma forma de abordar as
preocupações deles. Isso provavelmente terá reflexos não só na estratégia
do produto, como também no próximo cronograma de lançamento de
recursos. (Figura 7.6d)
FIGURA 7.6d Objetivo de hoje

Vamos dar uma olhada nos dados. De um modo geral, o NPS aumentou ao
longo do tempo, e o fez consistentemente nos últimos quatro meses,
chegando a 37 no último mês do período. (Figura 7.6e)
FIGURA 7.6e NPS: crescimento pouco significativo ao longo do tempo
Esse NPS de 37 nos coloca em 4º lugar em relação à concorrência. Nossa

previsão é que aprender com nossos detratores e abordar suas
preocupações melhorará nosso posicionamento entre os concorrentes.
(Figura 7.6f)
FIGURA 7.6f Estamos em 4º lugar entre os concorrentes
Mas, como mencionei, o NPS por si só não conta a história inteira. Vamos
dar uma olhada nos componentes. Cabe lembrar que categorizamos os
clientes com base nas classificações deles sobre nosso produto. Na
categoria de 1 a 3 estrelas estão os “detratores” (aqueles que provavelmente
não recomendarão o produto); na de 4 estrelas os “passivos”; e na de 5
estrelas os “promotores” (aqueles que provavelmente recomendarão o
produto a outras pessoas). NPS é a porcentagem de promotores menos a
porcentagem de detratores. O NPS fornece uma boa medida agregada, mas
não nos informa sobre como a segmentação de seus componentes está
mudando ao longo do tempo. Então, a seguir, vamos dar uma olhada nesses
componentes.
Antes de adicionar os dados, deixe-me explicar o que veremos. O eixo Y
representa o porcentual de participação de cada componente — detratores,
passivos e promotores — em relação ao total. No eixo X estão as marcações
de tempo, de janeiro de 2019, à esquerda, até nosso ponto de dados mais
recente, fevereiro de 2020, à direita. (Figura 7.6g)
FIGURA 7.6g Vamos olhar os componentes do NPS

Vou fazer algo um pouco diferente aqui e construir esse gráfico do meio
para fora. As barras cinza representam a proporção dos passivos em
relação ao total. Nota-se que a proporção de passivos está diminuindo
sobremaneira ao longo do tempo: a altura das barras cinza está ficando
menor. (Figura 7.6h)
FIGURA 7.6h A proporção de passivos é decrescente

Há nas mudanças uma boa notícia: a proporção de promotores é crescente
— as barras cinza-escuras no topo estão ficando maiores com o tempo.
(Figura 7.6i)
FIGURA 7.6i A proporção de promotores está aumentando

Porém, como você provavelmente já antecipou com base na parte vazia do
meu gráfico e no meu comentário até agora, os detratores também estão
aumentando como porcentagem do total. (Figura 7.6j)
FIGURA 7.6j A proporção de detratores está aumentando

Vamos colocar agora alguns números no gráfico para ajudar a entender a
magnitude desse aumento. Os detratores representavam 10% dos que
deram feedback no início de 2019. No primeiro semestre desse ano isso
aumentou marginalmente, chegando a 13% do total. A partir daí a
população detratora quase dobrou como porcentagem do total. Em
fevereiro de 2020, os detratores representavam 25% dos usuários que
deixam comentários sobre nosso produto. (Figura 7.6k)
FIGURA 7.6k Detratores: quase dobraram desde agosto/2019
Além das classificações numéricas, os clientes também podem deixar
comentários, robustecendo o contexto. Cerca de 15% dos que avaliam
nosso produto fazem isso. Os promotores são os que deixam, relativamente,
menos comentários, que tendem a ser bastante gerais e de pouca serventia:
coisas como “É excelente!” e “Gostei muito!” Mas recebemos alguns
detalhes incrivelmente ricos de nossos detratores. São muitos os que fazem
comentários: por volta de 29% dos que nos avaliam com 1 a 3 estrelas
compartilham detalhes adicionais. (Figura 7.6l)
FIGURA 7.6l Detratores: relativamente mais comentários

Os comentários dos detratores se concentram mais na questão da
velocidade e latência.
Eis um exemplo literal de comentário: “Minha frustração em uma única
palavra: latência. Demora um século para o aplicativo abrir. Quando
funciona, funciona muito bem. Mas passo um tempão esperando e me
perguntando se ele vai carregar. Muitas vezes trava ao abrir.”
Ler comentários como esse de nossos usuários é desanimador. Estamos
determinados a adicionar mais recursos, no entanto, parece que algo mais
útil é garantir que o básico funcione perfeitamente. (Figura 7.6m)
FIGURA 7.6m Os comentários dão informações sobre os problemas

Bem, sei perfeitamente que há outro contexto a considerar. Mas quero ter
certeza de levantar os dados de insights do cliente para levá-los em conta
em nossa estratégia geral de produtos. Melhorar a latência de nosso
produto pode ajudar a reverter o aumento de detratores e, simplesmente,
tornar os usuários mais felizes. Como isso deve afetar nossa estratégia de
produto e o cronograma de lançamentos futuros? Vamos discutir. (Figura
7.6n)
FIGURA 7.6n Recomendação
Note a diferença entre o modo como acabamos de levar nosso público e a
abordagem linear típica de descobertas/análise/metodologia delineada no
início desse cenário. Podemos usar a narrativa de dados para capturar e
manter a atenção do público e organizar uma discussão produtiva baseada
em dados. Ao sair da sala após essa reunião, você saberá que a análise
realizada ajudará a ter um peso na tomada de decisões.
Seu público sempre fará o que você quer? Claro que não. É provável que
existam prioridades concorrentes ou, talvez, dar maior celeridade ao
aplicativo seja de fato uma coisa muito complicada. O melhor a fazer é
enquadrar as coisas em termos de uma recomendação, dando assim às
pessoas na sala algo específico para considerar: isso conduzirá a conversa,
trazendo à tona um contexto relevante adicional. Apresentar uma história de
dados não significa conhecer todos os detalhes ou ter todas as respostas.
Mas significa pensar sobre os dados e como comunicá-los de uma maneira
mais profunda. Quando refletimos em como fazer isso, podemos influenciar
debates mais ricos e decisões mais inteligentes. Sucesso!
Juntos, praticamos um punhado de vezes o processo holístico de contar
histórias de dados. A seguir, você encontrará mais exemplos e estudos de
caso para trabalhar por conta própria.
capítulo oito
pratique mais por conta própria

Enquanto o Capítulo 7 apresentou problemas e ofereceu soluções, o
Capítulo 8 tem vários exercícios não resolvidos: para fazê-los, você
precisará recorrer às várias lições abordadas ao longo do SCD e deste livro.
Eles podem ser usados como tarefas, projetos individuais ou em grupo, ou
incorporados em testes ou exames. Também serão úteis para aqueles que
simplesmente desejam oportunidades extras para aplicar as lições de
storytelling com dados.
Os exercícios deste capítulo podem ser um trabalho solo, com um colega ou
um pequeno grupo. Eles crescem em nuances e complexidade conforme
você os percorre. Mesmo que assuntos ou dados não lhe pareçam relevantes
para seu trabalho de agora, recomendo concluir os exercícios. A recorrência
das aulas os ajuda a se tornarem arraigados e lhe permite refinar suas
habilidades em um ambiente de baixo risco. Ademais, praticar em
diferentes contextos o libera das restrições do trabalho cotidiano, podendo
trazer à tona abordagens criativas. Após concluir um exercício, busque
feedback e considere que componentes de sua solução você pode empregar
em seu trabalho.
Vários exercícios o convidam a executar as recomendações que você
delineou na ferramenta de sua escolha. Este passo adicional ajudará a
manipular melhor suas ferramentas e aprimorar ainda mais suas habilidades
de visualização e narrativa de dados.
Na execução desses exercícios, sinta-se à vontade para agir como bem
quiser. É indeterminado o número de tarefas que se pode criar misturando e
combinando aspectos específicos ou instruções entre os vários exemplos.
Você pode estruturar um exercício semelhante com seus próprios recursos
visuais para criar exercícios personalizados.
Vamos praticar mais por conta própria!
Antes, porém, vamos rever alguns mitos comuns na visualização de dados.
Exercício 8.1: diversidade na contratação
Sua organização implementou recentemente uma ação de diversidade na
contratação de pessoal para o “Programa ABC”. Você quer entender o
sucesso relativo da iniciativa. Examine a Figura 8.1 — um slide mostrando
dados relacionados — e conclua as etapas a seguir.
FIGURA 8.1 Destaques do programa de contratação

ETAPA 1: Vamos começar pelo lado positivo: Do que você gostou?
ETAPA 2: O que poderia ser melhor na Figura 8.1? Anote ou discuta com
um colega.
ETAPA 3: Qual é o ponto principal? É uma história de sucesso ou uma
chamada à ação? Articule em uma frase ou duas no que você se
concentraria se estivesse apresentando esses dados.
ETAPA 4: Suponha que precisa apresentar esses dados e que eles devem
estar em forma de tabela (uma ou conjunto delas). Há melhorias a serem
feitas na maneira de mostrar os dados, dada essa restrição, para se
concentrar melhor no ponto principal que você definiu na Etapa 3? Desenhe
(ou se preferir, baixe os dados e crie em sua ferramenta) a tabela ou as
tabelas que você usaria e detalhe em qual ponto e como direcionaria a
atenção.
ETAPA 5: Caso tivesse mais liberdade para fazer alterações, como
apresentaria os dados? Como contaria uma história baseada em dados sobre
contratação de diversidade no Programa ABC? Descreva tal abordagem e
crie seus materiais ideais na ferramenta de sua escolha.
Exercício 8.2: vendas por região

Imagine que você é o Gerente de Vendas da região Noroeste (NO) da sua
empresa. Você deseja utilizar o slide a seguir (Figura 8.2), de um relatório
mensal, em uma próxima reunião externa com sua equipe de vendas. Você e
a supervisora da equipe estão preparando o conteúdo. Vamos considerar
dois cenários:
CENÁRIO 1: A saída é amanhã, e você e a supervisora têm vários outros
assuntos para resolver até lá. Isso não lhe dá tempo suficiente para
redesenhar totalmente o visual da Figura 8.2. Imagine dispor de no máximo
cinco minutos para fazer alterações. O que você faria? Como apresentaria as
informações?
CENÁRIO 2: A saída será na semana que vem, e a supervisora se ofereceu
para redesenhar as informações mostradas na Figura 8.2. Antes de fazer
isso, ela pediu seu feedback. Quais aspectos você gosta no visual atual e
que gostaria que fossem preservados? Que mudanças sugeriria com base
nas lições que vimos?
Anote-as ou discuta com um colega.
FIGURA 8.2 Vendas por região
Exercício 8.3: previsão de receitas

Estude a Figura 8.3, que mostra a receita bruta e líquida ao longo do tempo,
e conclua as etapas a seguir.
FIGURA 8.3 Previsão de receitas

ETAPA 1: Do que você gosta nesse visual?
ETAPA 2: Reflita sobre o uso de dados tabelados. Acha eficaz? Caso sim,
por quê? Se não, como poderia abordar de forma diferente?
ETAPA 3: Que outras mudanças você faria? Anote-as ou converse com um
colega.
ETAPA 4: Vamos imaginar duas circunstâncias para comunicar esses
dados: (1) apresentação ao vivo e (2) envio por e-mail para seu público. O
que você faria diferente nessas duas situações? Para avançar um pouco,
baixe os dados e crie seus visuais preferidos na ferramenta de sua escolha,
fazendo suposições conforme necessário.
ETAPA 5: Selecione uma ferramenta de visualização de dados com a qual
não tenha trabalhado antes (consulte a seção sobre Ferramentas, na
Introdução, para obter uma lista parcial). Reconfigure o visual nessa nova
ferramenta. O que você aprendeu com essa experiência? Escreva um ou
dois parágrafos descrevendo suas percepções.
Exercício 8.4: eventos adversos

Imagine que você trabalha em uma empresa de dispositivos médicos. Um
colega lhe mostra o slide a seguir (Figura 8.4) resumindo alguns itens de um
estudo recente e pede seu feedback. Examine-o durante algum tempo e
conclua as etapas a seguir.
FIGURA 8.4 Eventos adversos

ETAPA 1: Antes de partir para uma crítica construtiva, pode ser bom
apontar o que foi bem feito. Do que você gosta neste slide?
ETAPA 2: Que perguntas você faria a seu colega? Faça uma lista.
ETAPA 3: Que mudanças você recomenda com base nas várias lições que
abordamos? Descreva seus pensamentos, concentrando-se não apenas no
quê recomendaria mudar, mas também por quê.
ETAPA 4: Como suas recomendações mudariam caso soubesse que as
informações seriam apresentadas a um público não técnico?
ETAPA 5: Para levar as coisas um passo à frente, baixe os dados e crie seu
slide remodelado, incorporando as alterações descritas nas etapas anteriores
na ferramenta de sua escolha. Faça suposições conforme necessário.
Exercício 8.5: razões da saída de

funcionários
Imagine que você seja um assistente do Diretor de Marketing de uma
grande empresa. Seu chefe, o DM, lhe pediu para trabalhar com seu
Consultor de Recursos Humanos (CRH) para entender e apresentar o que
está fazendo com que as pessoas deixem a empresa em toda a organização
de marketing. Seu CRH investiga os dados e, em seguida, envia por e-mail
o seguinte visual, Figura 8.5.
Processe esses dados durante alguns minutos processando e complete as
etapas a seguir.
FIGURA 8.5 Razões da saída de funcionários
ETAPA 1: O que é mostrado aqui? Escreva algumas frases explicando
esses dados. Como interpretamos esse visual? Faça suposições conforme
necessário para o propósito deste exercício.
ETAPA 2: O que é confuso ou pode ser melhorado no visual do jeito que
está? Que perguntas você faria ou que feedback poderia dar ao seu CRH?
Suponha que seu CRH gastou muito tempo criando esse visual: como você
pode estruturar seu feedback para que ele não se ofenda?
ETAPA 3: Vamos desenhar! Mostre esses dados de três maneiras
diferentes. Quais são as vantagens e desvantagens de cada uma? Liste-as.
De qual visual você gosta mais, e por quê?
ETAPA 4: Baixe os dados e crie seu visual preferido na ferramenta de sua
preferência.
ETAPA 5: É hora de apresentar esses dados ao DM. Avalie se vai fazer isso
em uma reunião presencial ou enviar seu trabalho para que ele o analise por
conta própria. Considerando a forma de comunicação, crie sua apresentação
Exercício 8.6: contas ao longo do tempo

Imagine que você é um analista em uma organização de vendas e que
solicitaram à sua equipe avaliar o andamento de uma campanha cujo
objetivo é aumentar o número de contas. Você tem dados reais até setembro
de 2019 e uma projeção até o final de 2020. Seu colega fez o seguinte
resumo (Figura 8.6) e pediu seu feedback. Leve alguns minutos examinando
o visual e conclua as etapas a seguir.
FIGURA 8.6 Contas ao longo do tempo

ETAPA 1: Quais são suas dúvidas sobre esses dados? Faça uma lista.
ETAPA 2: Vamos dessaturar: faça uma lista dos elementos que você
excluiria.
ETAPA 3: Qual é a história? Trata-se de um caso de sucesso ou uma
chamada à ação? Qual é a tensão neste cenário? O que você deseja que seu
público faça para resolver essa tensão?
ETAPA 4: Que recomendação você daria para mostrar esses dados?
Desenhe ou baixe os dados e itere na ferramenta de sua escolha para criar
seu design preferido.
ETAPA 5: Considere como sua abordagem variaria se você (1)
apresentasse esses dados ao vivo em uma reunião e (2) os enviasse a seu
público para que ele tirasse suas próprias conclusões. De que modo lidar
com uma ou com outra seria diferente? Escreva algumas frases explanando
seus pensamentos. Para ir um pouco mais à frente, reconfigure esse visual,
na ferramenta de sua escolha, para esses diferentes casos de uso.
Exercício 8.7: erros & reclamações

Agora você é um analista que trabalha em um banco de âmbito nacional. No
início de cada ano, sua equipe verifica a posição de cada item da carteira no
final do ano anterior. Há dados de muitas partes do processo de
empréstimos — desde as origens até as cobranças. Sua tarefa é analisar
esses dados e levantar aspectos relacionados à qualidade e satisfação no
segmento de Crédito Habitacional. Você começou utilizando o slide
apresentado para isso na revisão do ano anterior e o atualizou com os dados
do ano mais recente. Os gráficos resultantes são mostrados na Figura 8.7.
Em vez de se valer de gráficos, você decidiu usar essa oportunidade para
contar uma história de dados.
Passe alguns minutos estudando a Figura 8.7 e, depois, percorra as etapas a
seguir.
FIGURA 8.7 Erros & reclamações
ETAPA 1: Que perguntas você faria sobre esses dados? Liste-as. Em
seguida, responda a cada uma dessas perguntas, fazendo suposições para o
propósito deste exercício.
ETAPA 2: Escreva uma ou duas frases sobre cada gráfico descrevendo seu
aspecto principal.
ETAPA 3: Em que história(s) você focaria aqui? Quais dados incluiria? Há
algum dado que omitiria? Um único slide dará conta do recado ou você
acredita que seria melhor usar mais? Rascunhe a abordagem que está
planejando em uma folha de papel.
ETAPA 4: Como você visualizaria os dados na Figura 8.7 para informar
sobre o que devemos focar nessa situação? Leve em conta todas as lições
que abordamos e como as aplicaria. Baixe os dados e construa seus
materiais usando a ferramenta de sua escolha para contar a história com
esses dados.
ETAPA 5: Imagine que, ao esboçar seu(s) slide(s), recebe um feedback do
gerente de que o público espera uma página de gráficos, como ocorreu no
passado. O que você fará? Escreva suas ideias.
Exercício 8.8: dados de teste de sabor
A empresa de produtos alimentícios em que você trabalha está se
preparando para lançar em breve seu novo produto, o iogurte Craveberry. A
equipe de produto na qual você trabalha decidiu fazer uma última rodada de
testes de sabor para obter uma avaliação final do sentimento do consumidor
antes de ir ao mercado com o produto. Você participou diretamente do
trabalho executado por sua equipe na análise dos resultados, e está se
preparando para se reunir com o gerente de produção para discutir a
possibilidade de fazer alterações antes do lançamento. (Se isso soa familiar,
é porque consta do contexto do arco narrativo no Capítulo 6.)
Seu colega configura o seguinte visual (Figura 8.8) resumindo os resultados
do teste de sabor e pede seu feedback. Estude-o por um momento e, em
seguida, conclua as etapas a seguir.
FIGURA 8.8 Dados de teste de sabor

ETAPA 1: Vamos começar com os aspectos positivos: do que você gosta
neste slide?
ETAPA 2: Qual seria seu feedback com base nas lições que abordamos?
Descreva seus pensamentos, concentrando-se não apenas no quê
recomendaria mudar, mas também por quê.
ETAPA 3: Vamos parar um momento para pensar sobre a história. Reflita
sobre os diversos elementos do arco narrativo: trama, ação crescente,
clímax, ação decrescente, finalização. Liste esses componentes e o que você
abordaria em cada um para este cenário. Melhor ainda: escreva os pontos de
sua história planejada em adesivos e organize-os conforme o arco narrativo.
Faça as edições necessárias para delinear a história que você contaria com
esses dados. Qual é a tensão? O que seu público pode fazer para resolvê-la?
ETAPA 4: Baixe os dados e elabore, na ferramenta de sua escolha, a
história orientada por dados que descreveu na Etapa 3. Também descreva a
narrativa que fará na reunião com o gerente de produção.
Exercício 8.9: atendimentos por tipo

A situação descrita a seguir pode soar familiar; já vimos isso antes no
Exercício 6.3. Leia o cenário para atualizar sua memória, examine os dados
e percorra as etapas a seguir.
Você trabalha como analista de dados em uma secretaria municipal de
saúde. Estão em andamento iniciativas para melhorar a eficiência geral, o
custo e a qualidade do atendimento. Entre elas, estimulou-se nos últimos
anos um maior uso de comunicações virtuais por médicos (via e-mail,
telefone e vídeo), quando possível, em vez de atendimento presencial.
Pediram-lhe para reunir dados para incluir na revisão anual de avaliação
dessa orientação e fazer recomendações de metas para o próximo ano. Sua
análise indica que, de fato, houve um aumento relativo da atividade virtual
nos cuidados básicos e especializados. Fez uma previsão para o próximo
ano com base na continuidade dessa tendência. Você pode usar dados
recentes e sua previsão para dar consistência às metas. E acredita que
buscar a opinião do médico também é necessário para evitar ser
excessivamente agressivo e estabelecer metas que possam,
inadvertidamente, impactar de maneira negativa a qualidade do
atendimento.
A Figura 8.9 mostra os dados que você usará para construir sua história.
FIGURA 8.9 Encontros ao longo do tempo por tipo
ETAPA 1: Os dados em forma de tabela tornam difícil ver o que está
acontecendo, então vamos começar visualizando. Você pode fazer um
esboço ou baixar os dados na Figura 8.9 e criar gráficos na ferramenta de
sua escolha. Faça isso para obter uma melhor compreensão dos dados e o
que se pode aprender com eles. Como parte disso, você provavelmente
desejará responder às seguintes perguntas:
(A) Como o total de atendimentos mudou ao longo do tempo?
(B) Como os atendimentos se dividem entre os vários tipos? A mudança
desejada para os canais virtuais (telefone, vídeo e e-mail) está acontecendo?
(C) Existe diferença entre cuidados Básicos e Especializados no uso dos
canais virtuais?
(D) Quais alvos você recomendaria para atendimentos virtuais de cuidados
Básicos e Especializados com base apenas nos dados?
ETAPA 2: Considere o contexto fornecido e o que você aprendeu na Etapa
1. Você prevê que terá que apresentar esses dados ao vivo. Crie um esboço
de baixa tecnologia de sua história de dados. Você pode fazer isso por
escrito, colocando as várias conclusões em palavras e criando uma lista com
marcadores. Também pode usar algumas das ferramentas que discutimos —
notas adesivas, storyboard e o arco narrativo. Ou talvez tenha outras ideias.
Planeje sua história de dados da melhor maneira para você.
ETAPA 3: Crie a história de dados que você delineou na Etapa 2 usando a
ferramenta de sua escolha.
ETAPA 4: Além da progressão ao vivo, haverá necessidade de uma página
para ser enviada aos que perderam a reunião ou como lembrete do que foi
tratado. Crie esse visual na ferramenta de sua escolha.
Exercício 8.10: tráfego na loja

Você é um analista de insights em um grande varejista nacional e concluiu
uma análise do tráfego recente da loja e das tendências de compra. Ao
visualizar os dados, acredita que há uma história convincente para contar.
O tráfego da loja diminuiu desde o ano anterior em todas as regiões. Caiu
mais no Nordeste, o que faz sentido, pois sua empresa fechou várias lojas lá
no ano passado. Muitos dos clientes dessas lojas agora fazem as compras
em seus concorrentes. A diminuição do tráfego também é mais acentuada
para seu grupo de clientes mais importante, que sua organização chama de
“Super Compradores”. Essa queda aumentou nos últimos meses. Mas o
tráfego — o número de pessoas fazendo compras — é apenas uma peça do
quebra-cabeça. Para entender como as mudanças no tráfego se refletem nas
mudanças nas vendas (algo com o qual a gerência se preocupa
profundamente), você também precisa levar em conta quanto as pessoas
gastam enquanto estão em sua loja. Isso é medido pela “cesta”, que é
composta pelo número de itens comprados e o preço por item.
Os dados revelam que os clientes — e os Super Compradores em particular
— estão em geral comprando menos itens; no entanto, o preço médio desses
itens aumentou. É provável que isso tenha muito a ver com as promoções
direcionadas que suas lojas fizeram com marcas de luxo no ano passado.
Graças ao impacto positivo das promoções, você pensa em recomendar à
gerência sênior que avalie mais detalhadamente as implicações financeiras
decorrentes de novas promoções para os Super Compradores, tanto para
testar aquela hipótese quanto, e mais importante, na esperança de reverter as
tendências negativas que está vendo nos dados.
Conversando com seu gerente por meio dos visuais que criou como parte
dessa análise, você percebeu que os gráficos usados para descobrir a
história podem não funcionar bem para transmitir essas informações aos
acionistas. Seu gerente lhe pediu para reformular os gráficos e formar um
pequeno conjunto de slides para comunicar suas descobertas e
recomendações à alta administração. Você decidiu usar isso como uma
oportunidade para empregar as várias lições que abordamos ao longo do
SCD e deste livro.
A Figura 8.10 mostra seus gráficos originais. Fique um tempo estudando
isso e, em seguida, conclua as etapas a seguir.
FIGURA 8.10 Seus gráficos originais

ETAPA 1: Forme sua Grande Ideia para essa situação. Lembre-se de que a
Grande Ideia deve (1) articular seu ponto de vista, (2) comunicar o que está
em jogo e (3) ser uma frase completa. Se for útil, consulte a planilha da
Grande Ideia no Exercício 1.20. Após criá-la, discuta-a com outra pessoa e
aprimore. Você acha que faz sentido formar uma frase concisa e repetível
com base em sua Grande Ideia? Em caso afirmativo, crie uma, consultando
o Exercício 6.12 caso necessário.
ETAPA 2: Vamos olhar os dados mais de perto. Escreva uma ou duas frases
sobre cada gráfico descrevendo o ponto principal.
ETAPA 3: É hora das notas adesivas. Considerando o contexto descrito, a
Grande Ideia criada na Etapa 1 e os tópicos que você delineou na Etapa 2,
reflita sobre as partes do conteúdo passíveis de inclusão em seu conjunto de
slides. Depois de passar alguns minutos fazendo isso, organize as peças ao
longo do arco narrativo. Qual é a tensão? O que seu público pode fazer para
resolvê-la?
STEP 4: Em seguida, dê mais uma olhada nos dados e comece a projetar
seus gráficos. Baixe os gráficos originais e os dados subjacentes (você
também encontrará alguns dados a mais ali, que podem ser úteis). Você
provavelmente precisará percorrer algumas visualizações diferentes dos
dados. Considere desenhar suas ideias como parte de seu processo de
iteração e reflexão. Coloque em prática as lições que abordamos sobre
como escolher visuais apropriados, dessaturar e centrar a atenção. Seja
cuidadoso em seu design geral.
ETAPA 5: Crie o conjunto de slides que usará na apresentação com a
ferramenta de sua escolha. Também descreva a narrativa relacionada a cada
slide. Melhor ainda: apresente esses slides acompanhado de um amigo ou
colega através de sua história baseada em dados.
ETAPA 6: Vamos tirar alguns minutos para refletir. Compare os gráficos
originais com o que você criou. Você acredita que sua solução será mais
eficaz? Por quê? Como foi esse processo em termos gerais? Quais partes
foram mais úteis e por quê? Dá para se imaginar aplicando elementos desse
exercício em seu trabalho de forma geral? Escreva um ou dois parágrafos
descrevendo suas ideias.
Você conseguiu: aprendeu pelo exemplo! Praticou horrores. Aprimorou
suas habilidades de contar histórias de dados. Parabéns! Se você ainda não
começou, está agora com certeza pronto para praticar no trabalho. Vamos
passar para alguns exercícios finais projetados para lhe dar as habilidades e
a confiança de que precisa para ter sucesso ao contar histórias com dados
em seu trabalho diário.
capítulo nove
pratique mais no trabalho

O capítulo final de exercícios se dedica em como aplicar as lições de
storytelling com dados no trabalho. Você já recebeu muita orientação a esse
respeito, e eu o incentivo a consultar os exercícios de pratique no trabalho
ao longo deste livro quando enfrentar um projeto específico: o exercício
inicial deste capítulo o ajudará a fazer exatamente isso.
Além disso, você encontrará orientação para integrar ainda mais o processo
de storytelling com dados em seu trabalho diário e no de seus colegas. Isso
o ajudará a examinar e praticar a totalidade das lições abordadas ao longo
do SCD e deste livro. Você irá dispor de recursos e guias para facilitar o
aprendizado em grupo e as discussões e rubricas de avaliação que podem
ser usadas em seu próprio trabalho ou no de outros. Analisaremos o
importante papel do feedback e a melhor forma de dar e recebê-lo, além de
estabelecer — e ajudar outras pessoas a estabelecer — metas boas o
bastante para lhe permitir aprimorar cada vez mais suas habilidades de
contar histórias de dados. Não existe um “especialista” nessa questão; seja
qual for o nível de habilidade, sempre há espaço para mais crescimento.
Todos nós podemos continuar a refinar nossas habilidades e nos tornar mais
sutis na forma como nos comunicamos com dados.
Até agora foi um trabalho incrível completar os exercícios (e se você não
completou todos eles, tudo bem: significa que você tem mais para voltar!).
Em seguida, vamos a mais um pouco de pratique no trabalho!
Mas, antes, será útil analisar algumas ideias para preparar você e sua equipe
para o sucesso.
Exercício 9.1: crie seu plano de ataque
Você já viu vários exercícios de pratique no trabalho nos Capítulos 1 a 6.
Todos eles estão listados abaixo. Ao se deparar com um projeto no qual
precisa se comunicar com dados ou apresentar uma história, consulte essa
lista. Determine qual combinação de exercícios funcionará melhor para suas
necessidades e, em seguida, complete-as!
1.17 conheça seu público
1.18 restrinja seu público
1.19 identifique a ação
1.20 preencha a planilha da Grande Ideia
1.21 solicite feedback sobre sua Grande Ideia
1.22 criar a Grande Ideia como uma equipe
1.23 ponha as ideias para fora!
1.24 organize suas ideias em um storyboard
1.25 solicite feedback sobre seu storyboard
2.17 desenhe!
2.18 faça de novo com sua ferramenta
2.19 considere estas questões
2.20 fale em voz alta
2.21 solicite feedback
2.22 faça um acervo de visuais
2.23 explore recursos adicionais
3.11 comece com uma folha de papel em branco
3.12 você precisa disso?
4.9 para que ponto seus olhos são atraídos?
4.10 pratique a diferenciação em sua ferramenta
4.11 descubra onde focar
5.9 torne os dados acessíveis com palavras
5.10 crie uma hierarquia visual
5.11 preste atenção aos detalhes!
5.12 faça um design mais acessível
5.13 obtenha aceitação para seus designs
6.12 forme uma frase concisa e repetível
6.13 responda qual é a história?
6.14 empregue o arco narrativo
Exercício 9.2: defina boas metas

Sou uma grande defensora do estabelecimento de metas. Quando você
articula algo que gostaria que acontecesse e, em seguida, planeja os passos
necessários para isso, é simplesmente mais provável ser bem-sucedido!
Definir boas metas ajuda a garantir o foco contínuo no desenvolvimento e
aprimoramento de suas habilidades de contar histórias com dados.
Em essência, como fazer isso é simples. Circunscreva a habilidade ou o
aspecto de seu trabalho que deseja avançar. Em seguida, liste as ações
específicas que você pode tomar em prol disso. Crie um senso de urgência
vinculando as ações ao tempo. Deixe essa lista facilmente visível, de modo
a lhe servir de constante lembrete. Compartilhe com um gerente ou colega
visando expandir a responsabilização. Se você é como eu, a sensação de
poder “ticar” etapas completadas que o deixam mais perto de seu objetivo é
super gratificante. Ainda mais poderoso é como essas ações o ajudam a
aprimorar suas habilidades e robustecer sua experiência conforme você
atinge suas metas iniciais e define metas cada vez mais ambiciosas.
Caso queira uma estrutura mais específica para o estabelecimento de metas,
um momento, já vou orientá-lo. Antes, uma ressalva: se tiver, hoje, um
processo que funcione, o encorajo a continuar a usá-lo. Em storytelling com
dados, estabeleço metas anuais gerais para a empresa. Trimestralmente,
todos os indivíduos (inclusive eu) seguem uma estrutura de definição de
metas e avaliação que aprendi no Google. Descreverei nosso processo
porque pode ser útil, já que você está definindo ou ajudando sua equipe a
definir metas.
Documentamos e medimos trimestralmente nossos Objetivos e Resultados
Chaves (OKRs, na sigla em inglês) para manter o foco e a
responsabilização nas metas que apoiam o negócio. Os objetivos definem o
que o indivíduo quer realizar. Eles devem ser significativos e comunicar a
ação. Os resultados-chave descrevem como determinado objetivo será
alcançado. Devem ser agressivos mas sem deixar de ser realistas,
mensuráveis, limitados em número e com prazo fixado (com frequência,
alvo ou data de conclusão). Os indivíduos normalmente têm de 3 a 5
objetivos para o trimestre, cada um apoiado em 2 a 3 resultados chaves.
Para ilustração, eis um exemplo de objetivo e resultados-chave associados:
OBJETIVO: Integrar com precisão a história na minha apresentação do
programa piloto XYZ, obtendo aprovação para os recursos necessários para
oficializar e expandir o programa.
RESULTADO-CHAVE 1: Completar os exercícios 1.17, 1.20, 1.21,

1.23, 1.24, 6.12 e 6.14 de SCD: vamos praticar! para dois projetos
diferentes até 31/jan.
RESULTADO-CHAVE 2: Planeje e crie materiais separados até
15/jan, configurados sob medida para apresentação ao vivo e resumo
por e-mail. Solicite e incorpore feedback da Parte Interessada A até
31/jan.
RESULTADO-CHAVE 3: Faça três apresentações práticas para
colegas neste trimestre e integre seus comentários para aprimorar
meu conteúdo, fluxo e estilo de trabalho.
Após os OKRs individuais serem finalizados, nós os publicamos e

disponibilizamos para a equipe toda. A transparência naquilo que cada um
está tentando realizar é um fator que aumenta as chances de sucesso de
todos.
Encerrado o trimestre, por volta de uma semana depois revisamos e
classificamos os OKRs do último trimestre. Essa reflexão é útil, tanto para
comemorar sucessos quanto para avaliar em que ponto não houve o
progresso planejado. A classificação — uma das etapas mais importantes —
leva essa parte do processo um passo à frente. Para isso utilizamos uma
escala simples de 0 a 10, com zero indicando nenhum progresso e 10
indicando que o resultado-chave foi inteiramente alcançado (por exemplo,
caso seu resultado-chave tenha sido criar 12 gráficos por intermédio de uma
nova ferramenta que está aprendendo, e você criou 12, a pontuação é 10; se
você criou 6, pontua 5 e assim sucessivamente).
Penso que atribuir um número ajuda cada um de nós a ser sincero consigo
mesmo e garante uma responsabilização adequada. É fácil dizer: “Eu
poderia ter feito mais.” Mas quando me dou um zero ou dois (por exemplo),
há um nível diferente de introspecção: Por que não fiz mais? As prioridades
mudaram e tudo bem? Ou, se não: o que me impede de fazer mais? Como
mudar isso no futuro? Eu tenho essas conversas comigo mesma (e com meu
marido, que também trabalhou no Google e ajuda a me manter
responsável!) sobre meus próprios OKRs e com as pessoas da minha equipe
sobre os deles. Agregamos a pontuação de cada objetivo calculando a média
das pontuações dos resultados-chave para esse objetivo. A média das
respectivas pontuações dos objetivos fornece um resumo do trimestre geral.
Em suma, revisar os OKRs do trimestre anterior e as pontuações
correspondentes ajuda a gerar conversas realmente úteis sobre o que está
indo bem, prioridades concorrentes, desafios e possíveis soluções. Isso tudo
alimenta o próximo processo de configuração de OKR para o trimestre atual
e fazemos tudo de novo.
Dou ao processo de OKR o crédito de ter me ajudado a melhorar
continuamente minhas habilidades e a criar e expandir um negócio de
sucesso. Valorizo o pensamento disciplinado que impõe e a forma como
oficializa a responsabilização. Ele estabelece indicadores para medir o
progresso: a qualquer momento, cada um de nós sabe em que pé está, o que
falta fazer em relação ao que nos propusemos realizar, e onde estamos
sendo bem-sucedidos. À medida que minha equipe cresce, isso também
ajuda a garantir que todos saibam o que é importante e possam alinhar seus
objetivos individuais para que todos trabalhemos em direção à mesma meta.
Sua vez! Há uma meta específica que relacionou ao cultivo de suas
habilidades para visualizar ou se comunicar com dados de maneira eficaz?
Anote-a. Em seguida, identifique 2 a 3 resultados-chave que o ajudarão a
alcançar esse objetivo. Discuta isso com seu gerente. Deixe-o visível em
algum lugar que verá regularmente. Parabéns, você acabou de escrever seu
primeiro OKR. A seguir, complete-o!
Para saber mais sobre a definição de metas em geral e o processo de OKR
em particular, confira o episódio 13 do podcast storytelling with data
(storytellingwithdata.com/podcast) [conteúdo em inglês] cujo foco é a
definição de metas.
Exercício 9.3: dê & receba feedbacks

eficazes
Nós todos sabemos que obter feedback e reiterar são aspectos dos mais
relevantes no processo de aprimoramento de nossas habilidades. Não
obstante, pode ser compreensivelmente difícil ser receptivo às críticas. Ao
receber feedback, ficar na defensiva em vez de realmente ouvir e absorver é
mais fácil. Adiante, alguns pensamentos relacionados a isso o ajudam a
obter — e dar — um feedback mais eficaz. Da próxima vez que precisar de
informações, consulte o seguinte.
Determine a quem perguntar. Pense em alguém bem posicionado para
fornecer feedback com base em suas necessidades específicas. É comum
pensarmos primeiro em uma pessoa familiarizada com a situação, mas
convém refletir por um momento sobre que tipo de feedback lhe será mais
produtivo. A falta de contexto pode ser uma coisa boa porque garante uma
perspectiva inteiramente nova. Isso pode ser especialmente útil se esse
alguém não estiver próximo desse trabalho, pois ajudará a apontar
linguagem inacessível, suposições feitas inconscientemente, tipos de
visualizações desconhecidos ou outros problemas que podem inibir a
comunicação. Dito isso, o feedback de especialistas às vezes é uma
garantia. É o caso, por exemplo, quando se tem pela frente um público
técnico e seja preciso se assegurar de que está bem preparado para
avaliações precoces ou quando algum nível de contexto for necessário para
oferecer feedback eficaz.
Tempo certo. A questão do tempo é importante, para você e para as pessoas
a quem pede feedback. Em geral, quanto mais cedo no processo você
obtiver informações, melhor. Nesse aspecto, você se esforçou menos, o que
significa que está menos ligado a um determinado caminho ou saída,
podendo mudar de rumo com mais facilidade. Especialmente se os demais
envolvidos forem fortemente opinativos, iniciar o processo de feedback
logo de início pode ajudar a reduzir as iterações ao longo de um projeto.
Dito isso, haverá diferentes aspectos do trabalho que as pessoas podem
avaliar melhor ao dispor do pacote completo em comparação a um que
esteja em estágio inicial (uma simulação ou algo desenhado à mão, por
exemplo); assim, obter feedback em vários pontos do processo pode ser útil
para projetos altamente críticos. Olhando a questão do tempo sob o ponto
de vista do crítico, tente compatibilizar seus pedidos de feedback com o que
for conveniente para a agenda dele. Se você achar difícil obter o feedback
de alguém quando precisar, procure fazer isso ao vivo, ocasião que permite
revisar e obter as informações necessárias. Seja agradecido com quem o
fornece.
Clareza no foco. Você quer estar certo de que o gráfico é fácil de ler, que
colocou seu ponto de forma eficiente, ou outra coisa? Seja o mais específico
possível sobre os pontos onde precisa obter feedback, para que lhe seja útil.
Nas considerações sobre isso, reflita se convém compartilhar o contexto de
quem é o público: com o que ele se importa ou qual conhecimento tem.
Também pode ser produtivo transmitir quais restrições você enfrentou como
parte do processo — ou quais restrições enfrentará para incorporar o
feedback. Por exemplo, se o tempo é curto e você só precisa de uma
segunda opinião sobre se algo funciona, pode deixar isso claro: “Diga-me o
que acha disso. Tenho que enviá-lo hoje, então estou procurando qualquer
coisa que não esteja clara, ou problemas que eu possa resolver rapidamente
até às 17h. Há algo que você pode compartilhar?”. Por outro lado, se houver
tempo suficiente, pode ampliar a abrangência de seu pedido de feedback:
“Tudo está, de fato, em aberto. Estou tentando entender por completo o que
está funcionando bem e como posso aprimorar ainda mais.”
Ouça, não fale. Quando alguém faz uma crítica construtiva, é natural
querer responder e justificar sua decisão. Evite argumentar, pois isso pode
encerrar a conversa. Em vez disso, receba-a com a mente aberta e sem
julgar o feedback. Dê a entender que ouviu. Tome notas. Incentive a pessoa
que está dando o feedback a continuar falando. Faça uma sondagem,
colocando questões que possibilitem entender melhor esse ponto de vista
alternativo. Se necessário para ajudar a conduzir a conversa, consulte as
seguintes perguntas.
Depois de escutar: faça perguntas. Caso necessite de mais feedback após
ouvir, use os seguintes itens de discussão.
Para onde você olhou primeiro na página?

Qual é o aspecto ou a mensagem principal?
Fale-me sobre como é seu processo de observar o gráfico: No que
você presta atenção primeiro? E depois?
Há alguma coisa que faria de modo diferente? Qual?
Algo está desviando a atenção da mensagem?
Só para encerrar. Você pode me dizer o ponto principal ou a história?
Do que mais você se lembra?
Reflita sobre a informação recebida. Nem todo feedback é igual, e às

vezes você ouvirá maus conselhos. Normalmente, o fator determinante da
aceitação, ou não, é a origem dele. Dito isso, se achar que está encontrando
resistência, pare um instante e realmente tente se livrar do sentimento de
apego ao que criou para descobrir o que não está funcionando. Se estiver
inseguro quanto ao feedback que recebeu, procure outra opinião. Caso ela
confirme a primeira, não assuma que o problema está com quem o deu —
assuma que seja algo no design. Vá atrás e procure entender isso para poder
identificar e resolver a questão de fundo.
Dê um bom feedback. Tornar-se bom em dar feedback pode ser benéfico
no sentido de conceber o mesmo que você gostaria de receber de outras
pessoas. E pode também ajudá-lo a aguçar seu pensamento em prol da
melhora de seu próprio trabalho. Evite a postura dogmática de preto ou
branco. Ao dar feedback, pense em termos empáticos: a pessoa
provavelmente levou tempo criando o que está compartilhando com você e
se colocando em uma posição de vulnerabilidade quando o pede. E também
é provável que tenha enfrentado restrições que você desconhece. Peça-lhe
que seja claro sobre o feedback que deseja para que você possa direcionar
seus comentários em conformidade. Sempre dê feedback sobre o trabalho,
não sobre a pessoa. Antes de dar ideias para mudanças, realce o que está
bem-feito. A esse respeito, ouvi que a abordagem de uma equipe para dar
feedback uns aos outros é completar as seguintes frases: “Gosto de…”,
“Tenho perguntas sobre…” e, finalmente: “Eu sugiro…” Outra concepção
similar de feedback é analisar/discutir/sugerir, na qual você começa
analisando o gráfico ou slide, ou apresentação. Depois de passar algum
tempo fazendo isso, discuta. Sugestões, só depois de percorrer esse
caminho.
Improvisos são bem-vindos, também. Embora o processo de obtenção de
feedback possa ser formalizado — por exemplo, uma das ideias do próximo
Exercício 9.4 é organizar uma sessão de feedback em grupo — nem sempre
será o caso. Ao se perguntar se algo funciona, imprima ou peça a um colega
para espiar seu computador e compartilhar seus pensamentos. Cenários
mais improvisados podem também ser fonte de ideias desse exercício.
Obtenha informações de outras pessoas para iterar e elevar seu trabalho de
bom para ótimo!
Além de buscar feedback para seu próprio trabalho, existem etapas que
podem ser percorridas para ajudar a construir uma cultura na qual ele faça
parte da norma para sua equipe ou organização mais ampla. Falaremos mais
sobre isso no próximo exercício.
Exercício 9.4: fomente uma cultura de

feedback
Vimos que os comentários de outras pessoas são fundamentais para
entender o que está funcionando e quando é necessária uma iteração
adicional conforme você aprimora suas habilidades de contar histórias de
dados. Criar uma cultura aberta em que o feedback seja parte da norma, na
equipe ou organização, é um fator essencial disso — e geralmente significa
tomar medidas de fomento intencionais.
Provavelmente, apenas dizer às pessoas que elas precisam pedir ou dar
feedback não basta para criar o tipo certo de ambiente enriquecedor. No
trabalho, a pressão é muitas vezes alta. Isso às vezes faz com que os
indivíduos hesitem em admitir que precisam dele. Em uma cultura
enviesada, um feedback mal entregue pode ser considerado um ataque
pessoal em vez de uma crítica construtiva, comprometendo seu custo-
benefício. Dito isso, se você ou sua equipe enfrentam desafios nessa área,
há muitas coisas que se pode fazer para mudar a cultura e ajudar as pessoas
a praticar e desenvolver confiança quando se trata de dar e receber
feedback. Aqui estão algumas ideias:
Introduza um tempo para “apresentação & discussão” nas

reuniões regulares da equipe. Reserve dez minutos dessas reuniões
da equipe para um dos membros apresentar algo em que está
trabalhando ou que concluiu recentemente. Em seguida, abra uma
conversa na qual cada pessoa compartilhe um ponto positivo sobre o
trabalho e uma sugestão de melhoria. Faça um rodízio.
Nomeie os “parceiros de feedback”. Reúna pares de pessoas em
sua equipe (ou entre equipes) e defina quais pontos em um projeto as
pessoas devem buscar e fornecê-lo, ou com que frequência durante
um determinado período de tempo (por exemplo, duas vezes por
semana durante um mês). Os gerentes podem ajudar na
responsabilização das pessoas perguntando sobre o feedback
recebido e incorporado durante as atualizações individuais ou do
projeto. Após um certo período predeterminado (um mês ou
trimestre), refaça os grupos. Isso pode ajudar a forjar
relacionamentos mais fortes entre sua equipe ou entre equipes e
também integrá-lo regularmente ao processo.
Promova uma “sessão rápida” de feedback. Convide os que têm
um gráfico ou slide específico sobre o qual gostariam de receber
feedback. Peça-lhes para trazer uma cópia para a sessão. Coloque as
mesas em filas opostas para que as pessoas se enfrentem em pares.
Identifique um cronometrista com voz alta para gerenciar a sessão.
No primeiro “Vá!”, peça a cada dupla para trocar o impresso que
trouxe e lhes dê um minuto para revisar em silêncio. Cada um deve
então passar dois minutos fazendo perguntas e dando sugestões (com
o cronometrista observando o relógio, alertando a todos quando
mudar o foco). Cada dupla ficará junto por cinco minutos (um
minuto de revisão + dois de sugestões uma para a outra). Após cinco
minutos, faça com que os que estiverem de um lado da mesa movam
os assentos de forma que a pessoa na ponta passa a ocupar o lugar
que ficou vazio no lado oposto. Repita até que você fique sem
pessoas ou tempo. Se sua organização realiza eventos de treinamento
ou reuniões menos formais, essa pode ser uma atividade de
integração divertida da equipe ou entre equipes.
Conduza uma sessão formal de feedback. Agende uma hora para
esta atividade. As pessoas devem trazer uma cópia física de algo
sobre o qual gostariam de receber feedback (um storyboard, um
gráfico, um slide, uma apresentação). Defina as expectativas para a
sessão e compartilhe dicas para fornecê-lo de maneira eficaz (veja o
Exercício 9.3). Estabeleça grupos de três pessoas. Cada um no grupo
deve passar cinco minutos contextualizando o que trouxe para
compartilhar e o feedback específico que busca, seguido de dez
minutos de discussão em grupo e sugestões. Em rodízio, cada pessoa
do grupo deve ter a oportunidade de compartilhar seu trabalho e
obter feedback (para um total de três segmentos de 15 minutos, cada
um focado no trabalho da Pessoa A, da Pessoa B e da Pessoa C).
Termine comentando com todos sobre o que funcionou bem, se fará
de novo e o que faria diferente da próxima vez. Essa pode ser uma
sessão autônoma ou também ser funcional como parte de uma
reunião externa.
Também pode ser útil criar fóruns fora do trabalho para apresentar e trocar
feedback. Isso alivia a pressão, facilitando dar e receber críticas. À medida
que se acostumam a trocá-lo em um ambiente de baixo risco, as pessoas
começam a formar um hábito que pode capacitá-las melhor no ambiente de
trabalho. Essa pode ser uma abordagem particularmente inteligente se você
estiver procurando mudar a cultura em um ambiente tradicionalmente
avesso ao feedback aberto. Eis algumas ideias relacionadas a isso:
Introduza um tempo para “revisão & crítica” nas reuniões

regulares da equipe. Isso se assemelha ao “apresentar e discutir”
levantado há pouco, mas se detém em exemplos disponíveis
publicamente, em vez de no trabalho. O aspecto positivo disso é o
potencial de eliminar por completo o criticismo personalista. Atribua
com antecedência a um membro da equipe a tarefa de obter um
gráfico, slide ou visualização de dados em uma fonte externa (por
exemplo, a mídia). Fale a respeito durante algum tempo, depois peça
a cada pessoa para compartilhar um ponto positivo sobre o trabalho
e uma sugestão sobre o que se pode fazer de maneira diferente. Faça
um rodízio entre eles. Pode haver uma tendência de procurar
exemplos não eficazes, o que é bom, mas avaliar bons exemplos em
uma ocasião assim pode gerar conversas produtivas e ajudar as
pessoas a identificar elementos mais delicados de feedback também.
Crie um #SWDchallenge mensal para a equipe. Consulte o
Exercício 2.16 ou storytellingwithdata.com/SWDchallenge
[conteúdo em inglês] para conhecer melhor nossos desafios mensais.
Como equipe, você pode participar de um desafio ao vivo, escolher
um dos arquivos ou criar o seu próprio. Na primeira semana do mês,
estabeleça o desafio específico e incentive os participantes a
identificar dados de interesse não relacionados ao trabalho. Durante
o resto do mês, indivíduos ou parceiros devem criar suas respectivas
visualizações de dados. No final do mês, agende um encontro
presencial ou virtual e convide quem participou. Faça com que cada
pessoa ou dupla apresente sua criação e obtenha feedback de outras.
Essa ideia foi inspirada em Simon Beaumont (Diretor Global de
Inteligência de Negócios da Jones Lang LaSalle), que vem fazendo
algo semelhante com sua equipe. Simon observou que, com o tempo,
isso levou a uma melhor visualização de dados e uma troca de
feedback mais produtiva entre sua equipe de um modo geral. Além
disso, as sessões de feedback do webinário são gravadas e
amplamente disponibilizadas para que outras pessoas na organização
também possam acompanhar e aprender.
Caso sua equipe possa se beneficiar cultivando uma cultura de feedback,

pare por um momento e pense em como fazer isso da melhor maneira
possível e se uma dessas ideias pode ajudar. Dê-se a liberdade de projetar
algo que funcione bem para sua equipe com base no ambiente. Aprenda,
repita e determine como evoluir o modo pelo qual você facilita o feedback
ao longo do tempo. Fazer isso bem pode ajudar todos a aprimorar suas
habilidades e criar melhores comunicações de dados!
Exercício 9.5: faça referência ao processo do
SCD
Ao longo deste livro, abordamos seis lições para prepará-lo para
comunicações de dados bem-sucedidas. Pode ser produtivo revisitá-los com
um projeto específico em mente. Quando precisar se comunicar com dados,
leia o que se segue a título de lembrete das principais lições que vimos e de
algumas ideias para refletir sobre o projeto no qual atua (cada uma delas
corresponde a um capítulo do mesmo número). Consulte as soluções de
pratique com Cole em cada capítulo para obter ilustrações e exemplos, e os
exercícios de pratique no trabalho para orientação adicional sobre a
aplicação das várias lições.
(1) Entendendo o contexto. Quem é seu público? O que o motiva? O que
você quer comunicar a ele? Articule sua Grande Ideia. A Grande Ideia
tem três dimensões: (1) articula seu ponto de vista, (2) transmite o que está
em jogo e (3) é uma frase completa. Crie um storyboard das dimensões
que você abordará com seu público para ajudá-lo a entender a situação e
convencê-lo a agir. Determine qual a ordem mais funcional; organize notas
adesivas para criar o fluxo narrativo desejado. Agora você tem um plano de
ataque a seguir. Obtenha informações do cliente ou dos envolvidos neste
momento, se possível.
(2) Escolha um visual eficaz. O que você deseja comunicar? Identifique o
ponto-chave e de que modo pode mostrar seus dados para que seja fácil
para seu público entender. Normalmente, isso significa iterar e examinar
seus dados de várias maneiras diferentes para encontrar o gráfico que o
ajudará a criar aquele momento eureca. Desenhe! Considere quais
ferramentas e outros recursos você tem à sua disposição para realizar seu
desenho e depois criá-lo. Peça feedback de mais alguém para saber se o
visual atende ao propósito pretendido ou lhe dar dicas sobre onde iterar.
(3) Identifique & elimine a saturação. Há algo que não está agregando
valor? Localize elementos desnecessários e os exclua. Diminua a carga
cognitiva conectando visualmente coisas relacionadas, mantendo o espaço
em branco, alinhando elementos claramente e evitando componentes
diagonais. Use contraste visual com moderação e estratégia: não deixe sua
mensagem se perder devido à saturação!
(4) Mantenha atenção total. Para qual ponto você quer que seu público
olhe? Determine de que modo pode chamar a sua atenção para o que você
quer que eles vejam, por meio da posição, tamanho e cor. Use cor moderada
e estrategicamente, considerando matiz, marca e daltonismo. Utilize o teste
“Para onde seus olhos são atraídos?”, para entender se está usando
atributos pré-atentivos para direcionar com eficácia a atenção de seu
público.
(5) Pense como um designer. Palavras ajudam os dados a fazer sentido.
Deixe claros os eixos e título/rotulagem de gráficos, e empregue títulos de
ação para responder à pergunta: “E daí?” crie uma hierarquia visual de
elementos para facilitar o processamento e deixar evidente como interagir
com suas comunicações visuais. Preste atenção aos detalhes: não permita
que pequenos problemas comprometam a credibilidade de sua mensagem.
Torne seus designs visuais acessíveis. Atenha-se aos detalhes mais sutis de
seu design: seu público irá apreciá-lo, aumentando as chances de uma
comunicação bem-sucedida.
(6) Conte uma história. Consulte sua Grande Ideia: crie uma frase
concisa e repetível com base nela. Revisite seu storyboard e organize os
elementos de sua história ao longo do arco narrativo. Qual é a tensão?
Como seu público pode agir para resolvê-la? Onde e como os dados se
encaixam na narrativa? De que modo seus materiais para uma apresentação
ao vivo diferem daqueles para análise por conta própria? Crie uma história
de dados que capture a atenção de seu público, conduza uma discussão
consistente e influencie a ação!
Quer manter esta lista em sua mesa para fácil referência? Uma versão para
download está disponível em
storytellingwithdata.com/letspractice/downloads/SWDprocess [conteúdo
em inglês].
Como saber se você aplicou bem essas lições? Consulte o Exercício 9.6
para uma rubrica de avaliação que pode ser usada para isso.
Exercício 9.6: use uma rubrica de avaliação

Normalmente não uso rubricas [ferramentas de avaliação] no contexto de
visualização e comunicação de dados. Como as pessoas gostam de regras,
têm uma forte inclinação em adotar uma abordagem estereotipada diante de
um pensamento mais sutil. Dito isso, entendo o desejo de dispor de um
modo de avaliar a eficácia do seu próprio trabalho ou de outros. Considere a
estrutura a seguir como um ponto de partida para atender a essa
necessidade.
Intencionalmente, não prescreverei um método ou estereótipo de como isso
deve ser usado. Vou descrever algumas opções, mas o convido a refletir no
que faz sentido em face de sua situação específica. Você é um gerente
dando feedback para uma pessoa ou um grupo de pessoas em sua equipe?
Um instrutor precisando avaliar tarefas? Ou alguém que deseja julgar seu
próprio trabalho?
Quem procura tão somente uma maneira estruturada de avaliar o próprio
trabalho ou o de outros, pode usar a lista que se segue, que contém itens de
verificação, ou aplicar alguns rótulos simples (eu, pessoalmente, gosto da
escala de três categorias de “acertou em cheio!”, “bom”, e “mais atenção é
necessária”; às vezes você também pode ter uma quarta categoria de “não
aplicável”). Uma pontuação numérica será útil se você precisar avaliar
vários indivíduos ou ver mudanças ao longo do tempo (por exemplo,
classificação). Você pode usar uma escala simples de 1 a 3, compatível com
as categorias acima, ou uma de 1 a 10 se desejar um nível mais refinado de
detalhes ou achar isso mais intuitivo.
Componente Avaliação
Eu entendo como ler o(s) gráfico(s).
A escolha do visual faz sentido considerando os dados e o que

está sendo comunicado.
O contexto que está presente é apropriado em face de

dados/metodologia/antecedentes.
As palavras são bem usadas nos títulos, rótulos, anotações e

explanações.
A saturação visual é mínima ou ausente.
Está claro onde devo focar primeiro.
As cores são usadas eficazmente.
Não há na comunicação erros de ortografia, gramaticais e de

matemática.
O design geral é bem estruturado: os elementos estão

alinhados, o espaço em branco é bem utilizado.
A ordem do conteúdo faz sentido.
Materiais otimizados conforme conteúdo.
A mensagem principal e/ou chamada à ação são claras.
Sucesso geral: a comunicação criada resolve a necessidade à

qual se propôs satisfazer.
FIGURA 9.6 Exemplo de rubrica de avaliação

A lista anterior deve ser ajustada de acordo com o que você está avaliando.
É um gráfico? Um slide? Uma apresentação inteira? Podem existir alguns
componentes que não fazem sentido em um trabalho em particular. Em
contrapartida, pode ser necessário adicionar outros aspectos a fim de ter a
imagem completa. Sugiro alterar a rubrica para melhor atender às suas
necessidades. As linhas finais estão ali propositalmente, para incentivá-lo a
pensar em quais componentes extras podem fazer sentido em função das
especificidades do que você está tentando avaliar.
Encerro este exercício assinalando que há uma série de elementos
intangíveis, mais difíceis de avaliar em uma estrutura como essa. São
pequenas coisas, que somadas criam uma experiência boa ou nem tanto. Há
algo sobre a maneira como isso se dá que também contribui para o sucesso
geral. Por exemplo, um aspecto a ser levado em conta é se e como o tempo
foi otimizado, em face da importância relativa do que precisa ser feito. Você
não precisa aplicar todo o processo do storytelling com dados toda vez que
mexer com os dados: seja inteligente sobre onde e como aplicar as várias
lições que abordamos para obter o máximo benefício com o mínimo de
trabalho adicional. Esse tipo de eficiência e priorização deve ser
reconhecido.
Enquanto você trabalha em um projeto atual, use o Exercício 9.5, que
delineou o processo SCD. Ao terminar, analise esta rubrica como uma
avaliação final para se assegurar que todos os componentes foram
devidamente tratados.
Você pode baixar essa rubrica e ajustar para suas próprias necessidades em
storytellingwithdata.com/letspractice/downloads/rubric [conteúdo em
inglês].
Exercício 9.7: facilite uma sessão prática da

Grande Ideia
Uma importante ação preliminar à visualização e criação de conteúdo é dar-
se um tempo para entender o contexto, considerar seu público e criar sua
mensagem. Essa reflexão pode render um retorno maciço porque permite
atender melhor às necessidades do público, transmitir sua mensagem e
impulsionar a ação que você requer. Uma maneira de incentivar e iniciar
esse processo em uma equipe é organizar e conduzir uma sessão prática da
Grande Ideia.
Estas orientações devem ser suficientes para lhe dar aquilo que precisa para
introduzir o conceito da Grande Ideia e facilitar um exercício com
componentes de discussão individual, com um colega e em grupo. O
objetivo geral é ajudar os participantes a praticar a articulação da Grande
Ideia e dar e receber feedback para aprimoramento.
Trabalho de preparação: o que fazer com antecedência
Leia estas orientações. Reveja também os exercícios relacionados com a
Grande Ideia no Capítulo 1. Explique a Grande Ideia a outra pessoa e lhe
peça para fazer perguntas. Esse diálogo o ajudará a se sentir confortável ao
falar sobre esse conceito, preparando-o melhor para se apresentar a um
grupo. Se possível, faça isso algumas vezes com pessoas diferentes!
Em termos de logística da sessão, decida quem vai participar. Reserve uma
sala e envie um convite por e-mail para uma reunião de 60 minutos. O ideal
é que todos possam comparecer pessoalmente (se não for possível, reúna os
participantes remotamente e faça com que todos sintonizem na sala
principal para a apresentação e sua fala de abertura). Imprima uma cópia da
planilha da Grande Ideia por pessoa (você pode fazer cópias do Exercício
1.20 ou baixar em storytellingwithdata.com/letspractice/downloads/bigidea
[conteúdo em inglês]). Se as pessoas tendem a usar notebooks para tudo,
arrume um punhado de canetas: este exercício é melhor realizado no modo
baixa tecnologia (incentive as pessoas a deixar os notebooks de lado!).
Exemplo de programação (hora/minutos)
00:00 - 00:10 Apresente a Grande Ideia, fale através de um exemplo
00:10 - 00:20 Exercício prático (planilha da Grande Ideia)
00:20 - 00:30 Discussão do primeiro parceiro
00:30 - 00:40 Discussão do segundo parceiro
00:40 - 01:00 Discussão em grupo
Um cenário para apresentar a Grande Ideia
Apresente a Grande Ideia com os três componentes — lembre-se, a Grande
Ideia deve:
1. Articular seu ponto de vista exclusivo

2. Transmitir o que está em jogo
3. Ser uma frase completa.
Para ilustrar, apresente o cenário a seguir (extraído de storytelling com

dados, Alta Books, 2017), em seguida demonstre o exemplo da Grande
Ideia. Alternativamente, você pode usar um cenário e a Grande Ideia
correspondente de um exercício no Capítulo 1 de pratique com Cole ou
criar um você mesmo.
CENÁRIO: Um grupo de nosso departamento de ciências estava debatendo
livremente sobre como resolver um problema permanente que temos com os
alunos que chegam ao quarto ano do ensino fundamental. Parece que
quando as crianças têm a primeira aula de ciências, já chegam com a
postura de que vai ser difícil e não gostarão. No início do ano letivo,
demora um bom tempo para superar isso. Então, pensamos: e se tentarmos
expor as crianças à ciência mais cedo? Podemos influenciar a sua
percepção? Fizemos um projeto-piloto de um curso de férias no ano
passado, com o objetivo de fazer exatamente isso. Convidamos alunos do
ensino fundamental e formamos um grande grupo de alunos do segundo e
terceiro ano. Nosso propósito era lhes dar uma exposição precoce à Ciência
na esperança de formar uma percepção positiva. Para testar se fomos bem-
sucedidos, avaliamos os alunos antes e depois do programa. Descobrimos
que, ao entrar no programa, o maior segmento de alunos, 40%, sentia-se
apenas “Bem” em relação à Ciência, enquanto que, após o programa, a
maioria mudou para percepções positivas, com quase 70% dos alunos
experimentando algum nível de interesse em ciências. Achamos que isso
demonstra o sucesso do programa e que devemos não apenas continuar a
oferecê-lo, mas também expandir nosso alcance com sua continuidade.
Vamos imaginar que estamos comunicando à comissão de orçamento, que
controla os recursos financeiros de que precisamos para continuar nosso
programa. A Grande Ideia poderia ser: O programa-piloto do curso de
férias foi bem-sucedido na percepção dos alunos sobre a Ciência e, graças
a esse sucesso, recomendamos continuar a oferecê-lo continuamente; favor
aprovar nosso orçamento para continuar esse importante programa.
Essa Grande Ideia:
1. Articula seu ponto de vista (devemos continuar esse importante

programa),
2. Transmite o que está em jogo (bem-sucedido na percepção dos alunos
sobre a Ciência), e
3. É uma frase completa (e única!).
Após apresentar a Grande Ideia e falar por meio de um exemplo, é hora de

entregá-la aos participantes para praticar.
Exercício prático: planilha da Grande Ideia
Peça a cada participante para identificar um projeto. Pode ser qualquer
exemplo no qual seja preciso comunicar algo para um público (algo sobre o
qual possam falar abertamente, pois compartilharão com os demais).
Distribua a planilha da Grande Ideia e peça aos participantes que trabalhem
com ela para o projeto selecionado.
Reserve 10 minutos para isso. Enquanto o grupo trabalha na planilha da
Grande Ideia, percorra a sala, para monitorar o progresso e responder a
eventuais perguntas. Após aproximadamente 10 minutos ou quando
perceber que quase todos terminaram de escrever sua Grande Ideia (e
esperamos que todos tenham pelo menos começado), você pode começar a
discussão com o parceiro.
Discussão do parceiro
Tudo bem se nem todos completarem a respectiva Grande Ideia, pois eles
ainda terão uma chance para tal quando conversarem com os parceiros. Em
seguida, peça-lhes que se juntem e se revezem, compartilhando sua Grande
Ideia e dando feedback uns aos outros. Tenho por hábito dar algumas
instruções específicas relacionadas a isso:
Se houver pessoas na sala mais familiarizadas com o que você vai

falar e outras menos, faça parceria primeiro com alguém deste
último grupo. No caso de isso exigir ficar de pé e andar pela sala,
faça-o.
O trabalho desse parceiro é muito importante: fazer várias perguntas
à pessoa que está lendo sua Grande Ideia, ajudando-a a ser clara e
concisa em sua mensagem.
Dê 10 minutos para esta discussão inicial com o parceiro. Circule pela sala
para responder a eventuais perguntas. Decorridos uns 5 minutos, verifique
com cada grupo se eles passaram para a segunda pessoa, para que ambos os
parceiros tenham a chance de compartilhar e obter feedback.
Após cerca de 10 minutos, oriente os participantes a trocar e fazer parceria
com outra pessoa e repita o processo de revezamento para compartilhar e
receber feedback. Novamente, cheque cada um na marca de 5 minutos para
garantir a mudança para a segunda pessoa, de modo que as duas em cada
grupo de parceiros tenham a oportunidade de compartilhar e receber
feedback. Reserve 10 minutos para essa segunda iteração de feedback do
parceiro. Em seguida, oriente os participantes a se reunirem de novo para a
discussão em grupo.
Facilitar a discussão em grupo
A discussão em grupo que você orienta depois do trabalho individual e em
parceria é importante para reforçar o conteúdo e ajudar a esclarecer
quaisquer dúvidas ou obstáculos que possam ter surgido como parte do
exercício da Grande Ideia.
A seguir, perguntas para despertar ideias (pause após cada uma delas e
deixe a conversa fluir naturalmente, ajudando a reforçar os pontos
principais abaixo):
Você achou que o exercício foi fácil ou desafiador?

O que foi mais difícil nesse exercício?
Como você conseguiu chegar a uma única frase?
Levante a mão quem achou útil o feedback dos parceiros?
O que foi útil no feedback dos parceiros?
Pontos de discussão na conversa:
Resumir em uma única frase é difícil. A concisão é

surpreendentemente difícil, em especial quando estamos muito
ligados ao trabalho: é difícil deixar de lado todos aqueles detalhes! A
Grande Ideia não será a única coisa que você comunicará; em vez
disso, o conteúdo de apoio entrará em campo.
Há várias estratégias que podem ajudar você a sintetizar a
Grande Ideia. Às vezes, pode ser produtivo escrever algumas frases
primeiro e depois cortar os excessos. A planilha da Grande Ideia
também pode ser útil, pois separa cada componente para que você
possa lidar com eles um por vez. No momento em que se chega ao
final, as peças estão todas à mão — é como um quebra-cabeças que
você pode montar de um jeito que faça sentido.
Reduzir a uma única frase é importante. Restringir a frase é algo
arbitrário, mas ela deve ser propositalmente curta. Isso o força a
dispensar a maioria dos detalhes. Você provavelmente também terá
que ser hábil com as palavras, algo fundamental: a clareza do
pensamento acontece por meio desse processo de escolha sábia de
palavras.
Dizer em voz alta ajuda muito. Quando dizemos coisas alto e
claro, isso vai estimulando diferentes áreas do nosso cérebro à
medida que nos ouvimos. Se você se enrola ao ler sua Grande Ideia,
ou algo simplesmente não soa bem, isso pode ser uma indicação de
qual ponto iterar. Assim, há um benefício em dizer a Grande Ideia
em voz alta, mesmo que seja para você mesmo em uma sala vazia.
Melhor ainda se alguém estiver presente para reagir ao que você
disse, o que nos leva ao próximo ponto.
O feedback do parceiro é essencial. Conforme nos aprofundamos
no trabalho que fazemos, vamos desenvolvendo conhecimento
tácito: coisas que sabemos que esquecemos que os outros não sabem
(linguagem especializada, suposições ou algo que tomamos como
dado). Uma boa pedida para identificar essas questões é conversar
com um parceiro e fazer ajustes caso necessário. Esse diálogo o
ajuda, tanto com relação ao aspecto principal que deseja ser bem
entendido, quanto a encontrar as palavras certas para alcançar esse
intento.
Não é necessário nenhum contexto prévio para o parceiro. Pode
ser proveitoso seu parceiro não dispor de nenhum contexto, devido
ao tipo de perguntas que isso o levará a fazer. Perguntas simples
como: “por quê?” costumam ser úteis, pois ajudam a apontar algo
que é óbvio para nós, mas não para outrem, e também pela lógica
envolvida, que nos obriga a articular na hora de responder. Seu
público jamais estará tão próximo do seu trabalho quanto você,
portanto, solicitar feedback de alguém menos familiarizado pode ser
muito produtivo no sentido de escolher as palavras certas para tornar
acessível e compreensível o elemento central de sua apresentação.
Articular claramente a Grande Ideia facilita a criação de sua
comunicação. Se você não consegue expressar com clareza seu
ponto de vista em uma única frase, como formará um conjunto de
slides ou relatório com essa mesma pretensão? Não é incomum
irmos direto para nossas ferramentas e começarmos a construir
conteúdo, sem ter um objetivo claro em mente. A Grande Ideia é
esse objetivo claro — a bússola que direciona o processo de geração
de conteúdo de apoio. Uma vez formulada, é o teste decisivo
aplicado a qualquer conteúdo candidato à inclusão: isso me ajuda a
transmitir minha Grande Ideia?
Boa sorte facilitando a sessão da Grande Ideia!!
Exercício 9.8: conduza uma sessão de

trabalho SCD
Costumo facilitar sessões de trabalho com equipes após realizar uma oficina
de storytelling com dados. Nunca deixo de me surpreender com o progresso
que as pessoas são capazes de fazer com algumas ferramentas de baixa
tecnologia e alguma dedicação. Reúna alguns colegas, leia o SCD ou este
livro e use o guia descrito nas páginas a seguir para executar sua própria
sessão de storytelling com dados.
Trabalho de preparação: o que fazer com antecedência
Envie para sua equipe um convite por e-mail para uma reunião de 3 horas e
reserve uma sala de reunião ampla onde caibam várias mesas e quadros
brancos. Providencie marcadores coloridos, flip-charts e vários tamanhos de
notas adesivas (as que têm as mesmas dimensões de um slide padrão são
incríveis e podem ser usadas para simular uma apresentação inteira em
baixa tecnologia; também tenha algumas de tamanho menor à mão para
aqueles que desejam fazer storyboards em alto nível e se concentrar em
tópicos gerais e fluxo antes de entrar nos detalhes).
Use as instruções a seguir em combinação com o processo de storytelling
com dados no Exercício 9.5 para organizar uma sessão de trabalho na qual
todos possam ter tempo e espaço para colocar as lições em prática, dar e
receber feedback. O exemplo de agenda a seguir funciona melhor para
grupos de 8 a 10 (permite tempo suficiente para que todos possam
apresentar e dar/receber feedback), mas pode ser viabilizada para grupos
maiores acrescendo tempo antes da pausa para reinício (planeje cerca de 6 a
7 minutos por pessoa ou grupo). As instruções para os participantes são
mostradas nas páginas seguintes; uma versão para download para impressão
pode ser encontrada em
storytellingwithdata.com/letspractice/downloads/SWDworkingsession
[conteúdo em inglês].
Na sessão, escolha alguém para ser o cronometrista. Ele deve ficar de olho
no relógio durante o trabalho e alertar os participantes quando metade do
tempo estipulado expirar e quando faltarem 20 minutos para o final, de
modo a garantir que todos tenham a chance de preparar conteúdo de baixa
tecnologia para apresentar. Durante a apresentação, conforme o relógio for
avançando, ele deve monitorar as discussões de maneira a assegurar que
todos tenham tempo para compartilhar e obter feedback do grupo.
Exemplo de programação (hora/minutos)
00:00 - 00:15 Recapitule as lições, discussão/perguntas e respostas,
estabeleça o que se espera da sessão
00:15 - 01:30 Tempo para trabalhar no projeto
01:30 - 01:45 Faça uma pausa!
01:45 - 02:45 Reinício
02:45 - 03:00 Suas considerações, discussão/perguntas e respostas,
encerramento
As páginas seguintes contêm orientações para os participantes.
Projeto: como focar seu tempo
Escolha um projeto para trabalhar, por conta própria ou em grupo. Leia o
processo de storytelling com dados na íntegra. Determine como gostaria de
usar os próximos 75 minutos para colocar em prática uma ou mais lições de
storytelling com dados. Rascunhe isso.
Aqui estão algumas ideias do que fazer com seu tempo:
Lição 1: entendendo o contexto
Articule a Grande Ideia ou crie um storyboard.
Lição 2: escolha um visual eficaz
Desenhe várias visualizações de seus dados e identifique quais lhe
permitirão expor melhor seu ponto de vista.
Lição 3: identifique e elimine a saturação
Há alguma coisa que não está agregando valor? Identifique elementos
dispensáveis e remova-os.
Lição 4: mantenha atenção total
Como você indicará a seu público onde deseja que eles olhem? Planeje
como usar posição, tamanho, cor e outros meios de contraste para
direcionar estrategicamente a atenção do público.
Lição 5: pense como um designer
O polimento final será feito em suas ferramentas, pois seu design inicial
pode estar em um estágio rudimentar. E mais: pense em como você
organizará elementos para criar estrutura e usar palavras que tornem os
dados acessíveis.
Lição 6: conte uma história
Esboce os elementos de sua história ao longo do arco narrativo. Onde e
como os dados se encaixam? Como a tensão e o conflito podem ajudá-lo a
capturar e manter a atenção de seu público? Que frase concisa e repetível
você poderia criar para ajudar sua mensagem a ficar gravada na memória de
seu público?
Faça com que as atividades sejam feitas utilizando baixa tecnologia: canetas
e papel estão à sua disposição (mas, por favor, mantenha os notebooks
fechados!). Considere seus colegas na sala como parceiros de brainstorming
ou para solicitar feedback conforme vai avançando. Seja criativo e divirta-
se!
Reinício: compartilhe com o público
Você terá por volta de cinco minutos para compartilhar parte do que criou
ou planejou com o grupo. Continuaremos no modo baixa tecnologia:
escreva à mão ou desenhe visuais para apoiar o que gostaria de apresentar
ao grupo para feedback.
Seu reinício deve incluir:
Uma breve explanação sobre o pano de fundo. Isso deve incorporar o
público-alvo, metas gerais, decisões-chave a serem tomadas e o que
considerar como sucesso.
Como você implementou uma lição de storytelling com dados em seu
projeto. Isso pode significar colocar o foco em qualquer um dos seguintes
itens: sua Grande Ideia, storyboard, ideias de como visualizar melhor os
dados, uma comparação entre como estava analisando os dados e quais
mudanças fará, de que maneira você concentrará a atenção, ou a história
abrangente que irá contar. Não é preciso que tudo isso seja totalmente
executado; bastam, em vez disso, ideias bem estruturadas sobre quais
mudanças você fará ou a abordagem que planeja adotar. Desenhe e use as
canetas/papel/adesivos para que todos possam ver o que você está
imaginando. Defina o tipo de feedback que gostaria de receber do grupo
capaz de ajudá-lo a continuar a se aprimorar.
Suas considerações: discussão/perguntas e respostas
Depois que todos tiverem a oportunidade de apresentar e receber feedback,
passe alguns minutos discutindo o seguinte:
O que acharam desta sessão? Valeu a pena?

O que acharam que foi mais útil?
Há mudanças que devemos fazer se repetirmos este evento no
futuro?
Que obstáculos você prevê caso venha a aplicar as lições do SCD
em seu trabalho?
Que outras providências podemos tomar para melhorar a forma
como nos comunicamos com os dados?
Divulgue o resultado dessa sessão para outras equipes que possam se
beneficiar (por participar de algo semelhante ou em virtude de receber os
materiais planejados em sua sessão de trabalho) e para sua gerência.
Compartilhe histórias de sucesso. Verifique se há aspectos da sessão que
não funcionaram como esperado, tente identificar a razão e faça o ajuste
necessário.
Faça o possível para ajudar a conscientizar as pessoas e apoiar os esforços
de todos, tanto no planejamento de tempo dedicado quanto pela vontade de
experimentar novas estratégias para aprimorar as comunicações orientadas
por dados. Capacite pessoas que possam ajudar a promover o poder dos
dados bem tratados. Isso levará ao reconhecimento da importância dessa
parte do processo, a qual esperamos venha a se manifestar graças à sua
paciência e da sua equipe pelo tempo e recursos contínuos necessários para
fazê-la bem.
Exercício 9.9: crie condições para o sucesso

com histórias de dados
Quando a questão é usar a história para comunicar dados, existem etapas
que você pode seguir para ajudar a melhorar suas chances de sucesso. O que
vem a seguir descreve algumas coisas específicas a serem consideradas ao
criar e contar histórias de dados.
Tente coisas novas em ambientes de baixo risco primeiro. Não vá para
sua próxima reunião do conselho ou de diretoria e diga: “Hoje, pessoal, vou
fazer algo um pouco diferente — hoje, vou contar uma história.” Essa não é
uma receita para o sucesso! Em particular se alguma coisa parecer
contracultural para sua organização, ou muito diferente do que você fez
anteriormente, experimente primeiro em um ambiente de baixo risco.
Aprenda e aprimore. Obtenha feedback. Ao longo do tempo, pequenos
sucessos aumentarão sua confiança e credibilidade para fazer mudanças
significativas.
Organize conscienciosamente. Seja o que for que queiramos comunicar,
normalmente há muitas opções de como organizar o conteúdo, além de não
haver uma abordagem correta única. Pense em como você pode organizar as
coisas — elementos em um gráfico, objetos em um slide ou slides em uma
apresentação — de um jeito que faça sentido para seu público ter a
experiência geral que você procura. Obtenha feedback de alguém menos
familiarizado com o conteúdo como forma de avaliar se a maneira como
você estruturou seus materiais provavelmente funcionará segundo suas
necessidades.
Otimize os materiais para a maneira como você se comunica. A
apresentação ao vivo abre um leque diferente de oportunidades para
construir nossas histórias de dados. Como vimos em vários exemplos, uma
estratégia é criar elementos visuais peça por peça para nosso público em um
ambiente ao vivo. Combine isso com um ou dois slides totalmente
preenchidos para que a versão enviada para aqueles que não puderem
comparecer disponibilize a mesma história que você desdobra em uma
progressão ao vivo. Pense no que é específico para a apresentação e
desenvolva materiais compatíveis.
Antecipe de que modo as coisas podem dar errado. Como as coisas
podem sair dos trilhos? Como você pode se preparar para lidar com isso
caso aconteça? Identifique e teste seus pressupostos. Certifique-se de ter
procurado hipóteses alternativas. Peça aos colegas que façam o papel de
advogado do diabo e mostrem os furos no raciocínio ou façam o papel de
alguém da plateia agindo com sarcasmo. Antecipe as perguntas e prepare-se
bem para respondê-las. O tempo que você gasta se precavendo contra
surpresas o ajudará a lidar com elas de forma eloquente, caso surjam.
Responda à pergunta: “E daí?”. Nunca deixe as pessoas em seu público
se perguntando por que estão olhando para o que você colocou na frente
delas. Não faça com que descubram por conta própria. Deixe o propósito
claro. Por que eles estão aqui? O que você tem a lhes dizer? Por que
deveriam ouvi-lo? Considere como você pode usar as várias lições que
abordamos para chamar a atenção do público, estabelecer credibilidade e
conduzi-lo a uma conversa ou decisão produtiva.
Seja flexível. É raro que as coisas aconteçam exatamente como planejado.
Se você puder antecipar que uma situação provavelmente seguirá um rumo
que não está totalmente sob seu controle, pense em como organizar sua
abordagem e materiais para poder lidar com isso. Em algumas
circunstâncias, uma história do tipo “escolher sua própria aventura” pode
ser justificada. Demonstrar disposição para ser flexível e se ajustar ao
público é uma maneira fantástica de estabelecer credibilidade, podendo
ajudá-lo a transformar um possível pesadelo em um êxito.
Busque feedback. Falamos sobre obter feedback durante a preparação das
histórias de dados, mas também é importante pedir feedback após a
apresentação. Obtenha informações do público ou colegas sobre o que
funcionou bem e o que pode ajustar no futuro para melhor atender às
necessidades deles (e, por tabela, às suas próprias).
Aprenda com os sucessos e os fracassos. Depois de você enviar um
relatório ou apresentar dados, faça, a cada vez, uma pausa para refletir sobre
como foi. Para cenários de sucesso, pense nas razões pelas quais tudo deu
certo e quais aspectos você pode usar em um trabalho futuro. Já os casos em
que as coisas não transcorreram tão bem, com frequência podem ser uma
fonte de aprendizado. O que causou problemas? O que você tem sob
controle que pode mudar no futuro? Compartilhe histórias de sucesso e
fracasso para que outros possam aprender também. Dessa forma, todos
podemos ajudar uns aos outros a melhorar.
O que subjaz a todas essas dicas é ser consciencioso. Considere como é o
sucesso e tente se posicionar para que ele aconteça, de modo que as
histórias de dados que você conta tenham o impacto que você deseja.

Considere as seguintes perguntas relacionadas a tudo o que cobrimos ao
longo deste livro e como aplicar em seu trabalho. Discuta com um colega
ou grupo. Caso esteja realizando os exercícios deste livro com outras
pessoas de sua equipe (ou mesmo se não estiver!), eles serão objeto de uma
proveitosa conversa em equipe sobre como integrar a narrativa com as
lições de storytelling com dados no trabalho de todos.
1. O que você se comprometerá a fazer de maneira diferente daqui em

diante?
2. Reflita sobre as lições abordadas no SCD neste livro: (1) entendendo
o contexto, (2) escolha um visual eficaz, (3) identifique e elimine a
saturação, (4) mantenha atenção total, (5) pense como um designer e
(6) conte uma história. Quais lições são mais críticas para se sair
bem em seu trabalho? Por quê? Quais áreas você (ou sua equipe)
precisa desenvolver mais? Como fazer isso?
3. Pense em como você aplicará as várias lições que analisamos: Em
que as coisas podem dar errado? Como se preparar para essa
eventualidade ou tomar medidas que ajudem a garantir o sucesso?
Que outros desafios você prevê? Como vai superá-los?
4. Há recursos adicionais que seriam úteis para o sucesso quando se
trata de visualizar e comunicar com dados de forma eficaz?
5. Qual é sua maior lição deste livro? Como acha que isso se
manifestará no seu cotidiano profissional?
6. Quais as diferenças entre como você trabalha hoje e como gostaria
de trabalhar quando a questão é contar histórias de dados? Como
pode abordá-las?
7. Você prevê que enfrentará resistência para aquilo que gostaria de
fazer de forma diferente? De quem você imagina que virá? Que
providências pode tomar para superá-la?
8. Sempre haverá restrições a enfrentar quando trabalhamos. Que
limitações você enfrenta? De que modo isso pode afetar quando e
como você aplica as lições de storytelling com dados? Como você
pode lidar com tais restrições para gerar soluções criativas?
9. Quais etapas você pode estabelecer para ajudar outras pessoas em
sua equipe, ou em sua organização, a reconhecer o valor de contar
histórias com dados e capacitá-las melhor?
10. Que metas específicas definirá para si próprio ou sua equipe,
relacionadas às estratégias descritas neste livro? Quanto à
responsabilização por esses objetivos, sua ou de sua equipe, que
medidas pretende tomar? Como você vai medir o sucesso?
capítulo dez
uma palavra final

Praticamos um bocado nos nove capítulos anteriores! Você deve estar se
sentindo bem preparado para integrar as várias lições, dicas e estratégias em
seu trabalho. Dito isso — você não terminou de praticar.
Comunicar-se de maneira eficaz com dados é como resolver um quebra-
cabeças. As peças do quebra-cabeças constituem-se de uma série de
diferentes considerações, coisas como: público, contexto, dados,
pressupostos, vieses, credibilidade, modo de apresentação, espaço físico,
impressora ou projetor, dinâmica interpessoal e ação desejada. É preciso
encaixar tudo isso de um jeito que funcione. Não bastasse isso, há um
complicador a mais: as peças são sempre diferentes!
Mas não é, de fato, um quebra-cabeça: não há apenas um modo de fazer.
Não depende de um único design ou uma técnica para funcionar. Algumas
vezes as pessoas se frustram com isso. No entanto, é na verdade algo
incrível, pois são muitas as abordagens diferentes que podem ser bem-
sucedidas. Não há limites para como você pode misturar e combinar as
lições e estratégias aqui ilustradas — inclusive com as próprias reviravoltas
que você mesmo pode fazer — para encontrar soluções potencialmente
eficazes. Isso não é divertido demais?
Você praticou. Mas ainda de maneira incompleta. Todos podemos continuar
aprendendo, aprimorando nosso design de visualização de dados. Podemos
nos tornar cada vez mais sutis na forma como contamos histórias com
nossos dados e os usamos para inspirar outras pessoas.
É isto que espero que você faça: coloque em prática o que aprendeu.
Compartilhe com outras pessoas. Conte histórias com seus dados que
influenciarão mudanças positivas.
Meu apoio e incentivo não terminam aqui. Acesse
storytellingwithdata.com/learnmore [conteúdo em inglês] para obter
informações sobre a próxima fase de aprendizado e avanço da equipe do
SCD.
Obrigada por praticar comigo!

Storytelling Com Dados - Vamos Praticar! - Knaflic, Cole Nussbaumer

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agradecimentos

obrigada a todos os que contribuíram para que este livro acontecesse…

Simon Beaumont, Lisa Carlson, Amy Cesal, Robert Crocker, Steven

capítulo um entendendo o contexto

Como este livro está organizado & o que

Como usar este livro junto com o original

FIGURA 0.1 Correspondência de capítulos entre o SCD original e este

Você quer aprender ou ensinar?

1. Aqueles que desejam aprender a se comunicar de maneira mais

Não obstante o conteúdo seja relevante para ambos os grupos, haverá

Breve nota sobre ferramentas

Onde obter os dados

1. Considerar o nosso público: identificar essas pessoas — quem são,

Vamos praticar entendendo o contexto!

1. Falar com os colegas que já se reuniram com a nova líder para

Exercício 1.2: restrinja o seu público

Solução 1.2: restrinja o seu público

QUESTÃO 3: Queremos implementar o treinamento, o que levanta

1. Sendo específicos sobre o que aprendemos através dos dados,

Exercício 1.3: preencha a planilha da Grande

Solução 1.3: preencha a planilha da Grande

Exercício 1.4: aprimorar & reformular

Solução 1.4: aprimorar & reformular

Como eu formulei? Qual é o benefício ou risco? A estruturação no

A receita, porém, não é a única coisa em jogo. E se eu souber que meu

Exercício 1.5: preencha outra planilha da

Solução 1.5: preencha outra planilha da

Exercício 1.6: critique a Grande Ideia

Solução 1.6: critique a Grande Ideia

1. Articular seu ponto de vista, que é: as taxas de vacinação estão

Exercício 1.7: storyboard!

Solução 1.7: storyboard!

Manterei isso em mente enquanto trabalho nas etapas do storyboard.

FIGURA 1.7 Compras da volta às aulas: um possível storyboard

Exercício 1.8: storyboard (de novo!)

Solução 1.8: storyboard (de novo!)

Manterei isso em mente enquanto trabalho nas etapas de storyboard.

ETAPA 2: Figura 1.8 ilustra como posso organizar a lista anterior em um

Exercício 1.9: conheça o seu público

Exercício 1.10: restrinja o seu público

Exercício 1.11: vamos reformular

Exercício 1.12: qual é a Grande Ideia?

1. Fazer com que o Conselho de Administração entenda as implicações

Preencha a planilha da Grande Ideia da página seguinte para este

Exercício 1.13: qual é a Grande Ideia (desta

Exercício 1.14: como poderíamos organizar

1. Fazer com que o Conselho de Administração entenda as implicações

Exercício 1.16: storyboard (de novo!)

Exercício 1.17: conheça o seu público

Exercício 1.18: restrinja o seu público

Exercício 1.19: identifique a ação

Exercício 1.20: preencha a planilha da

Exercício 1.21: solicite feedback sobre a sua

Qual é o seu objetivo geral? O que seria um êxito nessa situação?

Revise a sua Grande Ideia ao longo ou após a conversa com o parceiro. Se

Exercício 1.22: criar a Grande Ideia como

1. Dê a cada colega uma cópia da planilha da Grande Ideia — baixe de

Exercício 1.23: ponha as ideias para fora!

De que maneira você fará a apresentação para seu público: ao vivo,