FERRAMENTAS DA

QUALIDADE
 GRÁFICO SEQUENCIAL

30
Tempo necessário para arrumar um quarto do

LSE (25)
25
(20)
VALOR
20 OBJETIVADO
hotel em minutos

(META PADRÃO)
15 LIE (15)
10

0
24 6 12 18 24
Hora do dia
 GRÁFICO SEQUENCIAL

500

MELHOR
Consumo de energia (kW h/t)

475
455

META
(425)
400 (380) “BENCHMARK”
EMPRESA Y S.A

J F M A M J J A S O N D
94
 BRAINSTORMING

2 PRINCÍPIOS
 Suspensão do julgamento
 Quantidade origina qualidade

5 REGRAS
 Eliminar críticas, evitando inibição e bloqueios
 Apresentar idéias sem rodeios
 Quanto mais idéias, melhor. Maior chance de serem
geradas diretamente ou por associação, boas idéias.
 Numa segunda fase, seleção das idéias consistentes.
 Anotar as idéias em local bem visível.
 DIAGRAMA DE PARETO
ETAPAS

Etapa 1
1 - Determine o problema. Ex.: itens defeituosos.
2 - Determine as categorias de estratificação. Ex.: por tipo, localização,
processo, máquina, método.
3 - Determine o método de coleta e o período.
Etapa 2
Faça uma tabulação dos dados

Tipo de Defeito Marcas Total

Trinca /// /// 6
Risco /// 3
Deformação /// /// 8
Total 17
 DIAGRAMA DE PARETO

Etapa 3
Preencha a folha de contagem e calcule os totais e prepare uma tabela
com os seguintes itens:
Total % do %
Tipo de Defeito Qtde
Acumulado Total Acumulada
Deformação 8 8 8 47%
Trinca 6 14 14 82%
Risco 3 17 17 100%
Total 17 - - -

Etapa 4
Ordene os itens em ordem decrescente de quantidade e preencha a
planilha para o diagrama de pareto.
Obs.: O item deve ficar na última linha, qualquer que seja a sua
grandeza.
 DIAGRAMA DE PARETO
Etapa 5
Trace dois eixos verticais e um horizontal.

100%
Total geral

0 0
No de itens

Etapa 6
Construa um diagrama de barras. Desenvolva a curva acumulada e
ligue os pontos.
 DIAGRAMA DE PARETO

Gráfico de Pareto por itens defeituosos

200 100%

180 90%

160 80%

Percentuais acum ulados

Quantidade de defeitos

140 70%

120 60%

100 50%

80 40%

60 30%

40 20%

20 10%

0 0%
Deformação Risco Porosidade Trinca Mancha Folga Outros
 Perdas de produção
em 1993 (ton/dia) Perdas de produção em ton/dia

1000

0
500

420

Paradas
92 93
800760

J
F
M

240

Defeitos
A
M
J
J

100

ritmo
A

Quebra no
MELHOR

S
O
N
D
Perdas por defeito Perdas por paradas
(380)
META

200
300

Refugos
Perdas por quebra

Quebra imprevista
imprevista

40
120

Toca ferram
200

Início produção
Laminador
80

rolos
Linha de

Queda no Ritmo
Perds por Paradas
Intermitentes
20
Forno

65

80

Quebra guia

Par interm
Queda força
10
4

Lubrificação
ANÁLISE DE PARETO

20

Perdas por troca

1

Outros
Queda veloc

de ferramenta

Perdas por Defeito

Perdas por Refugos
100

Troca cilindro

100

Trincas
200

Refugos

"Peles"
50

Dobras
20

20
Troca guias

Empenos
19
40

Outros
11
Início produção
 Diagrama de causa e efeito

• O que é.
• É um tipo de diagrama que lembra as “espinhas de um peixe”
usado para levantar hipóteses (palpites) sobre as prováveis
causas geradas de um dado efeito (não-conformidade).

• Utilidade
• É usado para identificar possíveis fatores causais da não-
conformidade os quais devem ser estudados de forma mais
aprofundada usando as outras ferramentas.
• É útil para forçar o “investigador” a analisar as causas em múltiplas
dimensões.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

PROBLEMA

•Objetivo
•Resultado
•Efeito
•Impacto
FATORES
•Output
•Outcome
•Causas
•Processo
•Meios
•Imput
•Driver
 GUT
GUT = Gravidade, Urgência e Tendência (KEPNER E
TREGOE)
PRINCÍPIOS
 A mistura gera confusão
 Separar cada problema com causa própria
 Três perguntas:
1 Qual a gravidade do desvio? Que efeitos surgirão? Qual o
impacto?
2 Qual a urgência de se eliminar o problema? Qual o tempo
disponível?
3 Qual a tendência do desvio e o potencial de crescimento? O
problema tenderá a crescer ou diminuir?
 GUT

G U T
Valor GxUxT
Gravidade Urgência Tendência
5 Os prejuízos ou É necessária Se nada for feito, a 125
as dificuldades uma ação situação irá pio-rar
são extrema- imediata rapidamente
mente graves
4 Muito grave Com alguma Vai piorar em 64
urgência pouco tempo
3 Grave O mais cedo Vai piorar a médio 27
possível prazo
2 Pouco grave Pode esperar Vai piorar a longo 8
um pouco prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e 1

pode até melhorar
 MATRIZ DE DECISÃO

Quando uma alternativa deve ser

selecionada entre pequeno
número de outras, um ótimo
processo é o de ponderar
diferentes critérios de avaliação.
Formamos, dessa forma, uma
matriz de decisão que vai revelar
os pontos fortes e fracos de cada
alternativa.
Siga as instruções para formar a
matriz da decisão:

 Escolha os critérios para avaliação das alternativas, colocando-os em

ordem de importância. Dê pesos a cada um deles. Por exemplo: de 1 a
5 (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importância peso
1).
 MATRIZ DE DECISÃO
 Construa a matriz, colocando as alternativas e os critérios em eixos diferentes.
 Compare cada alternativa com cada um dos critérios, dando-lhe uma nota à
proporção que atenda bem ou mal a cada critério.
 Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critério e obtenha a nota
ponderada.
 Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas.
 Verifique que alternativa obteve o maior número de pontos: esta é a alternativa
vencedora.
Exemplos de critérios:
Critérios Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa N
• rapidez e facilidade de im-
Descrição Peso Nota Ponderação Nota Ponderação Nota Ponderação
plantação;
• possibilidade de teste prelimi-
nar;
• boa relação custo x benefício;
• existência de know-how inter-
no;
Totais
• reação a mudança administrá-
vel.
 DEFINIÇÃO DE “PROBLEMA”

RESULTADO

Seu processo
4,0

PROBLEMA
3,0 PARA 1994
Índice de
defeitos (%)
Porcentagem
em peso de META
2,0 PROBLEMA
material TOTAL
defeituoso
sobre o total
produzido
1,0

92 93 J F M A M J J A S O N D
95
 QUE É UM PROBLEMA

META IDEAL

DIFERENÇA PROBLEMA

PROBLEMA É O
SITUAÇÃO ATUAL
RESULTADO
INDESEJÁVEL

ITEM DE 
MELHOR
DE UM
PROCESSO
CONTROLE

TEMPO
 MASP
Identificação do problema
Conclusão
Método de Análise
Observação e Solução de
Problemas
Análise do
Padronização
processo

Plano de
ação

No planejamento devem ficar

Verificação definidas as metas e as ações
Ação
necessárias para atingir as
metas (nova “Diretriz de
Controle”)
 MASP
Fluxo- Fase Ferramentas Objetivo
PDCA
grama
1 Identificação do
problema
• Gráfico de controle Definir claramente
importância.
o problema e reconhecer sua
• Pareto
Observação • Estratificação Investigar as características específicas do problema
2 • Análise de Pareto
com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

Análise • Causa-Efeito Descobrir as causas fundamentais.

• Diagrama de correlação
• Histograma
3 • Gráficos
• Brainstorming
Plano de ação • 5W 1H Conceber um plano para bloquear as causas
4 fundamentais.

Ação - Bloquear as causas fundamentais.

5
Verificação • Pareto Verificar se o bloqueio foi efetivo.
6 • Histograma
• Gráficos de controle
N (Bloqueio foi -
? efetivo?)
S
7 Padronização • 5W 1H Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Conclusão • PDCA Recapitular todo o processo de solução do problema

8 para trabalho futuro.
 O OBJETIVO É REDUZIR A VARIAÇÃO
DO PROCESSO
Exigência do
Dados do Processo
Processo
Missão
Criar processo que
Distribuição de tenha o menor
Dados potencial de criar
 Entender as causas
defeitos
Defeitos do
Processo  Controlar os fatores
críticos

0 1 2 3 4 5

Baixa
Variação+
Centralização
= Poucos
defeitos

0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5

Alta variação+
Fraca Centralização =
Muitos defeitos