CAPACIDADE

O QUE É GESTÃO DA CAPACIDADE?

 Capacidade produtiva – volume máximo potencial de atividade de
agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob
condições normais de operação.
 Deve ser vista assim como um potencial, um volume máximo possível de
ser obtido e não deve, assim, ser confundida com os níveis de saída que a
operação está produzindo em certo momento do tempo.
 Capacidade – nível máximo de atividade de valor agregado em um
período de tempo que o processo pode atingir sob condições operacionais
normais.
DECISÕES SOBRE A CAPACIDADE:

 Avaliação da capacidade existente;

 Previsões de necessidade futuras de capacidade;
 Identificação de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, médio e longo
prazo;
 Identificação de diferentes formas de alterar a demanda;
 Avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sore o desempenho da
operação;
 Avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de incrementar
capacidade;
 Seleção de alternativas para a obtenção de capacidade adicional
MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA

 Capacidade – fluxo por período;

 Número de passageiros transportados pelo metrô, por dia;
 Número de toneladas de aço produzidas por semana;
 Quantidade de clientes que uma empresa de manutenção atende por dia;
 Operações cirúrgicas realizadas por um hospital por semana.
COMO A CAPACIDADE É MENSURADA?

Previsão de flutuações da demanda

Sem as a estimativa de demanda futura não é possível
planejar efetivamente para futuros eventos, apenas reagir
a eles.
MENSURANDO A CAPACIDADE FÍSICA

 O principal problema com a capacidade é a complexidade da maioria das operações.

 Apenas quando a operação é altamente padronizada e repetitiva é fácil defini-la sem problemas.
CAPACIDADE – MIX DE ATIVIDADES

 O volume de produção depende do mix de atividades nas quais a empresa está envolvida.

 Suponhamos que uma fábrica de aparelhos de ar-condicionado fabrique três modelos diferentes, o de
luxo, o padrão e o econômico. O modelo de luxo pode ser montado em 1,5 hora, o padrão em 1 hora e
o econômico em 0,75 hora. A área de montagem da fábrica tem disponibilidade de 800 horas de
pessoal de montagem por semana.
 Se a demanda para os modelos de luxo, padrão e econômico estiver na proporção 2:3:2, o tempo
necessário para montar 2+3+2= 7 unidades será:
 (2 X 1,5) + (3X1) + (2X0,75) = 7,5 horas
 O número de unidades por semana será:
 800 / 7,5 * 7 = 746,7
 CAPACIDADE INSTALADA

 É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se

trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda.
Em outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma
unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e
todos os dias do mês, sem necessidade de parada, de manutenções,
sem perdas por dificuldades de programação, falta de material ou
outros motivos que são comuns em uma unidade produtiva.
 EXEMPLO

 Uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, em um forno

contínuo, duas toneladas de biscoito por hora. Qual é a capacidade mensal
desta empresa ?

 Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora =

1.440 toneladas de biscoitos por mês.

 Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo horas de

forno disponíveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas).
 CAPACIDADE DISPONÍVEL
OU DE PROJETO

É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode

produzir durante a jornada de trabalho disponível, sem
levar em consideração qualquer tipo de perda. A
capacidade disponível, via de regra, é considerada em
função da jornada de trabalho que a empresa adota.
 EXEMPLO

 O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de capacidade

instalada, pode trabalhar:

 um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana. Neste
caso, a capacidade disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;
 dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por
semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas
mensais;
 três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por
semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas
mensais;
 AUMENTO DA CAPACIDADE

Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:

 aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de máquinas,

adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na expansão da planta
industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir
mais. O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é menor, porém
investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados;
 aumento de turnos de trabalho: o custo da mão-de-obra aumenta quando se
aumentam os turnos de trabalho em função da necessidade de pagamento de “adicional
noturno”, necessidade de transporte durante a madrugada para os funcionários,
necessidade de mão-de-obra indireta para a supervisão dos turnos e assim por diante.
Porém, trata-se de um custo variável.
 AUMENTO DA CAPACIDADE

O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é

recomendado quando houver demanda de mercado a continuar em
crescimento e não haverá ociosidade deste investimento, o aumento de
capacidade por meio da adoção de mais jornadas de trabalho pode ser mais
interessante quando os investimentos em equipamentos forem elevados e
não houver certeza do comportamento da demanda.
 CAPACIDADE EFETIVA OU CARGA
A capacidade efetiva representa a capacidade
disponível subtraindo-se as perdas
planejadas desta capacidade.
CAPACIDADE

 Capacidade instalada: volume total produzido caso a empresa trabalhe 24 horas por
dia, máximo de produção possível.
 Capacidade disponível: volume total produzido durante a jornada de trabalho normal
escolhida pela empresa.
 Capacidade efetiva: capacidade disponível menos as perdas de capacidade previstas,
geradas por esperas, paradas para manutenção, etc.
 Capacidade realizada: capacidade efetiva menos as perdas de capacidade não
esperadas.
 CAPACIDADE EFETIVA

Perdas de capacidade planejada: são aquelas perdas que se

sabe de antemão que irão acontecer, por exemplo:

 Necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos:

 Manutenções preventivas periódicas;
 Tempos perdidos em trocas de turnos;
 Amostragens da qualidade, etc.
 Paradas para manutenção;
 CAPACIDADE EFETIVA OU CARGA

Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue

antever, como por exemplo:
 Falta de matéria-prima;
 Falta de energia elétrica;
 Falta de funcionários;
 Paradas para manutenção corretiva;
 Investigações de problemas da qualidade, etc.
 GRAU DE UTILIZAÇÃO

A capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a informação de

um índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma
percentual, quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade
disponível, conforme a fórmula abaixo:

Capacidade efetiva
Grau de utilização =
Capacidade disponível
 ÍNDICE DE EFICIÊNCIA

A capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva, fornece a

porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho
programado, conforme a formula abaixo:

Capacidade realizada
Índice de eficiência =
Capacidade efetiva
 EXEMPLO

 O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma “barca de tingimento”

(nome dado ao equipamento para tingir tecidos através de um processo de
imersão em substância corante) com capacidade de 300 quilos de
determinado tecido por hora. O setor trabalha em dois turnos de oito
horas, cinco dias por semana. Durante a última semana, os registros de
produção apresentaram os seguintes apontamentos de tempos perdidos:
 EXEMPLO
Nº Ocorrência Tempo parado

1 Mudança de cor (set- up) 4,5 horas

2 Amostragem de qualidade 3 horas
3 Falta de pessoal 4 horas
4 Tempos de troca de turnos 50 minutos
5 Falta de tecido 2 horas
6 Manutenção preventiva regular 4 horas
7 Nenhum trabalho programado 2 horas
8 Investigações de falha de qualidade 40 minutos
9 Acidente de trabalho 25 minutos
10 Falta de energia elétrica 2,15 horas
 EXEMPLO

Calcular a capacidade instalada , a capacidade disponível, a

capacidade efetiva, a capacidade realizada, o grau de
disponibilidade, o grau de utilização e o índice de eficiência do
setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana.
 EXEMPLO

Resolução

 Capaciade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168 x 300 = 50.400 quilos
de tecido tingido por semana.
 Capacidade disponível: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x 300 = 24.000 quilos
de tecido tingido por semana.
 Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrências: 1,2,4,6 e 7) 14,33 horas, portanto a capacidade efetiva será :
80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido tingido por semana.
 Capacidade realizada: perdas não planejadas (ocorrências: 3,5,8,9 e 10) = 9,23 horas, portanto a capacidade
realizada foi d 65,67 – 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 quilos tingidos por semana.
 EXEMPLO

Capacidade disponível 24.000

Grau de disponibilidade = = = 46,62 %
Capacidade instalada 50.400

Resolução
Capacidade efetiva 19.700
Grau de utilização = = = 82,08 %
Capacidade disponível 24.000

Capacidade realizada 16.932

Índice de eficiência = = = 85,95 %
Capacidade efetiva 19.700
PRODUTIVIDADE

 Produtividade = valor das saídas úteis dividido pelos custos totais para obtenção das
saídas.
 Ou outras palavras, divide-se o valor da receita total pelo custo total.
Assim: Produtividade = saídas/ entradas
 Produtividade dos funcionários: Produção por funcionário / horas trabalhadas

 Como estimular a produtividade dos trabalhadores?

DETALHAR OS POSTOS DE TRABALHO NECESSÁRIOS PARA
REALIZAR TODAS AS ATIVIDADES DA EMPRESA;

Atividades a serem realizadas por cada funcionário;

Perfil desejado, habilidades e qualificação necessária;
Recursos necessários para execução do trabalho;
Horário de trabalho (semanal);
Autonomia (subordinação e comando);
 PLANEJAMENTO DE LOTES
MÍNIMOS DE PRODUÇÃO

 Por mais simples e óbvio que possa parecer, com exceção das grandes organizações industriais,
não é raro encontrar empresas brasileiras onde o planejamento de produção praticamente inexiste
ou acontece com sérias deficiências.
 A área comercial tende a realizar a previsão de vendas considerando a quantidade de produtos que
pretende vender, sem se importar muito com o mix a ser vendido.
 Quando a previsão não menciona com bom grau de confiança o mix que pretende vender, a área
de produção pode ficar à mercê da área comercial. Para resolver ou minimizar esta dificuldade
comum às empresas brasileiras, é fundamental que o planejamento comercial seja realizado
rotineiramente e leve em conta as restrições e limitações de programação da área produtiva.
 PLANEJAMENTO COMERCIAL

 O produto de um bom trabalho de planejamento comercial é uma previsão de vendas que a área de produção
entende como plenamente possível de ser realizada, com o grau de desagregação dos produtos no nível necessário
e com o qual a área de produção se compromete.
 COMO DEVERIA SER UM BOM
VENDEDOR ?

 É obvio que a produção não pode controlar o mercado, quem dita suas regras é o
consumidor final. Mas isto não pode ser desculpa para a falta de controle e
planejamento da área de vendas quando busca atingir sua meta de faturamento, em
detrimento do resultado final da empresa, em outras palavras, um bom vendedor não
é aquele que vende qualquer coisa, é aquele que vende o que disse que ia vender e
para o que a empresa se preparou, ou seja, o que foi planejado e produzido.
 AJUSTES NO PLANEJAMENTO

 Quando necessário, a área de planejamento comercial solicita à área de

produção alguma alteração no planejamento. Dependendo do grau de
alteração, o planejamento precisa ser redefinido, novamente em comum
acordo entre as áreas. Não é raro, em empresas brasileiras, encontrar
diretores comerciais, ou gerentes d vendas no chão de fábrica, alterando
as programações de produção que, aliás, sequer foram pré-estabelecidas.
 TEMPO DE PREPARAÇÃO (SET- UP)

 Corresponde ao tempo para preparar uma unidade produtiva quando se

troca o tipo ou modelo de produto a ser produzido. Set-up é o trabalho
necessário para se mudar uma máquina específica, recurso, centro de
trabalho ou linha de produção. Após concluir a última peça da produção A
para produzir a primeira peça boa da produção B.
 TEMPO DE PREPARAÇÃO (SET- UP)

Exemplos de atividades de set-up:

 Uma cabine de pintura está pintando refrigeradores brancos e precisa ser

limpa e ter a cor da tinta trocada para se começar a pintura de
refrigeradores marrons;
 Uma injetora de plásticos está produzindo copos dágua na cor azul. Para
serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma máquina, é necessário
trocar a matriz de injeção ( do copo para a jarra) e a cor do plástico ( de
azul para vermelho);
 Uma prensa hidráulica está estampando chapas de aço para fabricação da
lateral de um fogão. Para estampar a porta do forno deste mesmo fogão,
será necessário trocar a matriz estampagem e o tipo do blank utilizado.
O QUE É LOTE MÍNIMO DE FABRICAÇÃO ?

 Vamos supor que uma determinada empresa da área metalúrgica estampe quatro tipos de
peças diferentes (peça A, B, C e D) em uma única prensa hidráulica. Suponha que a demanda
do cliente seja mil peças de cada tipo por mês, a produção destas mil peças demanda cinco
dias de produção e a empresa trabalhe 20 dias por mês (cinco dias por semana). Bem a
empresa pode produzir um único lote de mil peças A na primeira semana, seguido de um
único lote de mil peças B na segunda semana, seguidos de mil peças C na terceira semana e
finalmente um único lote d mil peças D na última semana. Desta forma serão feitos apenas
quatro set-ups (se cada set-up demorar meia hora serão consumidas duas horas de set-ups).
O QUE É LOTE MÍNIMO DE FABRICAÇÃO ?

 Bem, o problema é que o cliente pode precisar da peça D na primeira semana do mês, ou
ainda precisar dos quatro tipos de peças todos os dias. Desta forma, a empresa vai precisar
reduzir o lote de fabricação de mil peças para um lote menor de forma que as mil peças serão
feitas em vários lotes menores ( cinco lotes de 200 peças cada, por exemplo), porém serão
feitos mais set-ups que vão consumir mais tempo.
 O número de ciclos representa a quantidade de vezes que uma “rodada” de peças é feita no
período (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzidos lotes de 200 peças cada,
teremos cinco ciclos, ou seja, cinco “rodadas” de fabricação: 200 peças A, seguidas de 200
peças B, seguidas de 200 peças C, seguidas de 200 peças D, isto tudo cinco vezes no mês.
CÁLCULO DO LOTE MÍNIMO DE FABRICAÇÃO

Os lotes mínimos de fabricação são calculados por meio da formula abaixo.

Lote mínimo de fabricação

Di
LMi = sendo:
Nº de ciclos

Capacidade disponível - Capacidade efetiva

Nº de ciclos =
 set ups
Onde: LMi = lote mínimo de fabricação do produto i
Di = demanda do produto i no período
Nº de ciclos = quantidade de “rodadas” completas de fabricação
 EXEMPLO

 A Injebás é uma empresa produtora de peças plásticas injetadas. Uma programação de

produção deve ser feita para quatro peças plásticas que são produzidas em uma única
máquina injetora. A empresa pretende fazer seu plano de produção, em função de suas
capacidades, para um mês de 24 dias úteis. Se a empresa trabalha um turno de oito
horas por dia e considera um fator de tolerância de tempo de espera de 97% (perda de
3%), calcular o lote mínimo de fabricação de cada uma das peças. As demandas por
peça para o período são:
 EXEMPLO

DEMANDA TEMPO PADRÃO POR TEMPO DE SET-

PEÇA
MENSAL PEÇA UP

A 4.000 0,56 min 30 min

B 6.000 0,38 min 35 min

C 5.000 0,60 min 20 min

D 4.500 0,58 min 45 min

Resolução:

Capacidade disponível = 24 x 8 x 0,97 = 186,24 horas no mês.

Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,33
horas no mês.

Tempo para realização de set-ups = 186,24 – 168,83 = 17,41 horas livres não utilizadas
para produção que podem, e devem, serem utilizadas para set-ups.
EXEMPLO

Capacidade disponível - Capacidade efetiva 17,41

Nº de ciclos = = = 8,03
 set ups 2,167

Da 4.000
LMa= = = 498 peças
Número de ciclos 8,03

Db 6.000
LMb= = = 744 peças
Número de ciclos 8,03

Dc 5.000
LMc= = = 620 peças
Número de ciclos 8,03

Dd 4.500
LMd= = = 558 peças
Número de ciclos 8,03

Isto significa que a Injebrás pode dividir a demanda mensal de cada peça, e, ao invés de
produzir todas as 4.000 peças A, por exemplo, de uma vez, a empresa fará oito lotes de
498 peças A em cada lote.
 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

 O planejamento das atividades de produção é bastante complexo e precisa

ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em outras palavras, é
preciso pensar o que será produzido em longo prazo, o que será
produzido em médio prazo e o que será produzido em curto prazo. A
figura a seguir demonstra os níveis de planejamento de produção
industrial.
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Planejamento da capacidade
 capacidade instalada
 avaliação econômica
 localização
 arranjo físico Planejamento agregado
 etc.  demanda agregada
 capacidade disponível
 subcontratação
 etc. Planejamento da produção
 MRP
 PCP
 lotes mínimos de produção
 alocação de cargas
 etc.

 A produção agregada, é um tipo de planejamento de nível tático para o médio

prazo. Já o planejamento da capacidade, é o planejamento de nível estratégico de
longo prazo e o planejamento da produção é o de nível operacional e de curto
prazo.
 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

 O planejamento da capacidade é um planejamento de longo prazo, normalmente expresso em

anos, com um horizonte de tempo, na maioria das indústrias brasileiras, de dois até cinco anos,
dependendo do porte da empresa e da complexidade da produção. Este planejamento é de nível
estratégico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decisões do planejamento
da capacidade incluem a intenção de ampliação da planta atual, a construção de novas planas
industriais, a aquisição e modernização de máquinas, a expansão da linha de produtos com novos
lançamentos, um estudo de previsão de demanda de longo prazo e das tendências da economia
como um todo e do setor, especificamente. Este planejamento envolve ainda a avaliação de como
serão obtidos recursos para os investimentos necessários para o aumento da produção.
 EXEMPLO

 A Fogobrás: é uma grande indústria montadora de fogões domésticos e

possui atualmente uma capacidade de produção média diária de 2.500
produtos. Foi realizado um estudo de mercado, apresentando no Quadro
logo em seguir, que acena com a possibilidade de crescimento de vendas,
ao longo dos próximos cinco anos.

Ano Faturamento bruto anual Produção anual (*) Produção mensal (*) (unidades) Produção diária
(milhões de R$) (unidades)

1 105 800.000 66.666 3.030

2 125 900.000 75.000 3.409
3 147 996.000 83.000 3.789
4 171 1.092.000 91.000 4.166
5 198 1.440.000 120.000 4.545

(*) foram considerados 22 dias úteis por mês.

 EXEMPLO
 A Fogobrás trabalha em dois turnos e tem capacidade para produzir 2.500 fogões por dia. Mesmo que a
empresa implante um terceiro turno de produção, não será capaz de produzir além de 3.300 fogões por dia,
utilizando o atual parque instalado. Além disso, há um aumento de custo estimado em aproximadamente
20% em relação ao custo dos outros turnos, no caso de implantação do terceiro turno, em função do trabalho
noturno, encargos, transporte, custo de supervisão e de manutenção da qualidade serem mais elevados.
 Isto mostra que, se a empresa pretende atender o aumento de demanda previsto, será necessário investir no
aumento da planta fabril, no aumento do número de máquinas, ou mesmo na construção de uma nova
fábrica, se for o caso. São decisões que envolvem a avaliação da capacidade instalada; estudo do novo ponto
de equilíbrio e grau de alavancagem operacional; localização das instalações; decisões de arranjo físico etc.
 DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA
PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DO MIX ELEVADO

 O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizações é bastante alto e se eleva a cada dia. É
praticamente impossível prever a demanda de cada um dos produtos individuais a serem vendidos. Um
fabricante de produtos de linha branca, que atua com uma única linha de produtos, como fogões, por
exemplo, pode produzir inúmeros modelos, cada qual com suas variações: fogões com quatro bocas ou
seis bocas; com visor ou não na porta do forno; com acendimento automático ou acendimento manual;
com tampa de vidro ou tampa de aço; com forno autolimpante ou tradicional; em quatro ou cinco cores
distintas e assim por diante. Um fabricante de refrigeradores por sua vez, pode oferecer um grande mix
de modelos apenas com a variação do volume interno do aparelho, tensão elétrica e cor.
 Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas
ou até centenas de combinações de modelos.
 DEMANDA AGREGADA

 Devido ao elevado número de modelos de produtos que uma empresa oferece no

mercado seria impossível prever a demanda para cada um deles, individualmente,
com algum grau de precisão. Por isso, é necessário “agregar”, ou seja, agrupar os
inúmeros modelos em um número menor de famílias básicas que represente , de uma
forma mais geral, a necessidade de produção. À demanda prevista para famílias
básicas de produtos dá-se o nome de demanda agregada.
 CRITÉRIOS DE AGREGAÇÃO
PARA O PLANEJAMENTO

 Os inúmeros produtos que compõem o mix de produção são agrupados em diversas famílias, de acordo com as
suas exigências e características de produção. Por exemplo, para o planejamento a longo e médio prazo, detalhes
como a cor ou a tensão elétrica de uma geladeira não influenciam na tomada de decisão sobre a capacidade de
produção. Para este fim, a demanda dos produtos pode ser agrupada, independentemente dos detalhes de cada
produto, voltando ao exemplo dos fogões, é importante para o planejamento agregar a demanda dos fogões de seis
bocas e fogões de quatro bocas, pois ambos tem características bastantes distintas. Em outras palavras, para se
avaliar a capacidade de produção, tanto faz produzir mil fogões do modelo quatro bocas na cor marrom ou branco.
No entanto, não ´possível produzir mil fogões do modelo sei s bocas no lugar de mil fogões do modelo quatro
bocas, já que os tempos de produção envolvidos são diferentes para os dois modelos. Os critérios de agregação de
demanda podem ser muito particulares de cada empresa, em função dos processos produtivos por ela adotados,
sendo impossível elaborar uma metodologia que possa englobar ampla faixa de empresas e produtos.
 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

 Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em semanas. Este

planejamento é de nível operacional e específica a produção diária dos produtos totalmente
desagregados em suas mínimas especificações de detalhes tais como cor, tensão, tipo,
modelo, embalagem etc. A produção diária geralmente ocorre de forma linear ao longo da
semana. O planejamento da produção inclui o planejamento da necessidade de materiais,
geralmente obtida por meio do MRP (Materials requeriment planning) , o planejamento da
produção em si, com a elaboração dos planos diários de produção, baseados nos lotes
mínimos de produção, em função do tempo e número de set-ups que precisam ser feitos,
alocação de cargas nas linhas de montagem e de pré-fabricação, além de outros fatores.
 PLANEJAMENTO AGREGADO

 O planejamento agregado visa a compatibilizar os recursos produtivos os recursos produtivos da

empresa com a demanda agregada, no médio prazo, isto é, com o horizonte de cinco a 18 meses
aproximadamente (MARTINS E LAUGENI, 2001).

 O planejamento agregado é uma ferramenta de planejamento de médio ou longo prazo que é

utilizada para calcular as necessidades brutas para os próximos 12 meses (...) na manufatura, a
meta do planejamento agregado é nivelar a demanda dos produtos da empresa com sua
capacidade ou habilidade de fornece-los a um custo mínimo (DAVIS et al, 2001)
 PLANEJAMENTO AGREGADO

 O planejamento agregado é de nível tático e especifica

a produção mensal dos produtos ou grupos de
produtos. A demanda anual geralmente não ocorre de
forma linear ao longo dos meses, via de regra a
demanda apresenta sazonalidade ao longo do ano.
PLANEJAMENTO AGREGADO
Demanda mensal sazonal da Fogobrás
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Demanda 35.000 49.000 52.000 65.000 74.000 67.000

Mês Jul Ago Set Out Nov Dez

Demanda 55.000 75.000 80.000 85.000 97.000 66.000

110.000
100.000
90.000
80.000
70.000
Demanda

60.000
Demanda
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
n v r r ai n ul o t t v z
Ja Fe Ma Ab M Ju J Ag Se Ou No De
Mês
 PLANEJAMENTO AGREGADO

 Como se pode observar no exemplo da Fogobrás, a empresa pretende vender

800 mil fogões no ano 1 de seu planejamento de capacidade. Isto significa
que a empresa pode produzir de 66 a 67 mil produtos por mês, apesar de a
demanda variar, em função dos períodos de sazonalidade. As vendas
aumentam significativamente próximo ao mês de maio, em função do dia
das mães, e próximo ao fim do ano, em função das festas natalinas e do
pagamento do décimo terceiro salário, que sempre tornam as atividades
comerciais especialmente ativas neste período. Por outro lado, os meses do
início e do meio do ano são especialmente ruins para a comercialização
deste tipo de produto. A concorrência pelo “bolso dos consumidores” com
os gastos com material escolar, férias e contas a serem pagas das compras de
final de ano contribuem para o arrefecimento do comércio de fogões nesses
períodos.
 PLANEJAMENTO AGREGADO

O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemão o que será feito para
atender a demanda de característica sazonal com uma produção de característica
contínua. Em outras palavras, é o processo de balanceamento da produção com a
demanda, ao menor custo possível. O planejamento agregado envolve a tomada de
decisões a respeito de questões como, por exemplo:

 a empresa entrar de férias nos períodos de baixa demanda;

 fabricar produtos para estoque nos períodos de baixa demanda para vende-los nos
períodos de maior demanda;
 trabalhar em regime de horas extras quando preciso;
 estabelecer um turno temporário adicional nos períodos de maior demanda;
 subcontratar a fabricação do produto ou parte dele m outras fábricas com capacidade
ociosa;
 atrasar, antecipar ou negociar a entrega para alguns clientes.