Află cum

CUVÂNT ÎNAINTE

Pe vremea când eram membru al guvernului, toată lumea era preocupată de două întrebări: „Ce urmează să facem? și „Câți bani vom cheltui pentru asta? După ce am devenit președinte, am căutat să direcționez atenția oamenilor către o chestiune și mai importantă: indiferent de ceea ce dorim să facem și de mărimea sumei ce va fi cheltuită în acest scop, cum putem să dăm valoare maximă eforturilor depuse și cum putem să sporim impactul, astfel încât intențiile noastre să se transforme în schimbări concrete?

Prietenul meu, Dov Seidman, și-a dedicat întreaga viață analizei modului cum oamenii își conduc afacerile și viața. Pe măsură ce avansăm tot mai mult în secolul XXI, cu provocările sale unice, este evident că nu mai putem privi succesul doar ca pe un joc în care una dintre părți să obțină toate avantajele în detrimentul celeilalte. În această nouă eră, oamenii fie se vor înălța, fie se vor prăbuși împreună. Misiunea noastră principală trebuie să fie crearea unei comunități globale bazate pe responsabilități, beneficii și valori comune. Această nouă perspectivă presupune ca fiecare dintre noi să se gândească la cum își stabilește prioritățile, descoperind noi modalități de acțiune pentru rezolvarea problemelor globale care nu pot fi abordate izolat.

În anul 2005, am pus bazele Inițiativei Globale Clinton (IGC), cu scopul de a reuni lideri din domeniul public și privat care să găsească și să implementeze soluții inovatoare la unele dintre cele mai presante probleme globale, răspunzând practic la întrebarea cum. În cadrul evenimentelor organizate de-a lungul anilor, IGC creează noi și noi oportunități pentru ca liderii din toată lumea să poată colabora, împărtășind idei și formând parteneriate pentru a-și optimiza activitățile. Astfel, îi orientăm pe membrii noștri în direcția dezvoltării unor proiecte specifice – așa-numitele „angajamente în acțiune". Aceste proiecte constau adeseori în parteneriate între diferite organizații implicate în dezvoltarea durabilă. Medicii colaborează cu firme de logistică și organizații medicale neguvernamentale (ONG-uri) pentru a distribui produse medicale nefolosite – și care altfel ar fi aruncate – exact acolo unde este cea mai mare nevoie de ele. Tinerii șomeri din New York primesc diverse slujbe pe durata verii, cum ar fi vopsirea acoperișurilor în alb pentru a micșora costurile cu aerul condiționat, ceea ce duce la îmbunătățirea eficienței energetice a clădirilor și totodată la creșterea ocupării forței de muncă. Activitatea noastră demonstrează că prin aplicarea principiului modalității în viața reală, prin cooperarea în jurul unor valori comune, putem mări efectul pozitiv al eforturilor noastre.

Sunt deosebit de încântat că Dov a scris această lucrare esențială, care concentrează întreaga filosofie a lui cum, incluzând atât valori comune necesare în secolul XXI, cât și idei de acțiune pentru a ancora ferm aceste valori în relațiile noastre publice, profesionale și personale. Oamenii, organizațiile și managerii care înțeleg că modul cum alegem să acționăm contează în prezent mai mult ca niciodată vor prospera. Dacă persoane din diferite medii culturale, regiuni și domenii de activitate își unesc forțele în spiritul adevăratei colaborări, impulsionându-se reciproc să facă mai mult și mai bine, putem obține răspunsuri eficiente la întrebarea cum, răspunsuri care să ne susțină pentru crearea unei lumi mai bune și a unui viitor mai promițător pentru copiii noștri.

O adevărată piatră de temelie, cartea le va fi de un real folos tuturor celor care își doresc această lume și acest viitor pentru generațiile ce vor urma.

BILL CLINTON,

fondator al Fundației William J. Clinton

și al 42-lea președinte al Statelor Unite ale Americii

PREFAȚĂ

Cartea de față se referă la ideea de CUM, și nu la aceea de CUM SĂ. Care este însă diferența dintre CUM și CUM SĂ? Sunt două concepte total diferite.

În secolul XXI, ceea ce facem sau ceea ce știm nu se mai află pe primul loc.

Acesta este un adevăr valabil nu doar pentru companii, ci și pentru orice organizație, fie ea comercială sau nonprofit, pentru guverne sau chiar națiuni. Același lucru este adevărat și în ceea ce privește modul în care indivizii evoluează și își urmează scopurile.

În economia noastră globală interconectată, este din ce în ce mai greu atât pentru organizații, cât și pentru persoane fizice să reușească doar în baza a ceea ce produc sau a serviciilor pe care le oferă. De fapt, dacă facem o listă cu toți oamenii de succes din prezent, vom remarca că puțini sunt aceia care își datorează realizările rezultatelor muncii propriu-zise. Dacă inventezi ceva nou (sau ceva mai bun, mai rapid și/sau mai ieftin) imediat apare și concurența cu o modalitate de a face acel lucru și mai bine, la același preț sau la un preț chiar mai scăzut. Clienții compară pe loc prețurile, dotările, calitatea și serviciile, acestea ajungând practic un indicator la îndemâna oricui.

În același timp, în lumea noastră hiperconectată și hipertransparentă nu mai este loc pentru viața privată. Orice eveniment, bun sau rău, poate fi comunicat printr-un e-mail, prin Twitter sau poate fi postat pe un blog. În prezent, deținem cu toții o putere nemaiîntâlnită până acum, și anume aceea de a putea privi peste orice gard al vecinului, de a pătrunde dincolo de zidurile ridicate de fostele departamente de relații cu publicul (PR), având acces la cele mai mici detalii din cadrul unei organizații, chiar și la ședințele acționarilor sau la fișele personale ale celor aflați la conducere. Acum putem evalua nu numai ceea ce fac aceștia, ci și cum o fac.

Însă nevoia de diferențiere – pe plan personal, profesional, organizațional sau chiar național – stă la baza tuturor acțiunilor noastre. Cu toții ne dorim în continuare să ieșim în evidență, să ne mândrim, să ne distingem de ceilalți, să facem lucruri pe care ceilalți să nu le poată imita. Ne dorim să avem o valoare a noastră, unică, să obținem realizări semnificative și să lăsăm ceva în urmă. Așa va fi întotdeauna. Însă în lumea aceasta, caracterizată de predominanța consumului și de ultratransparență, găsim tot mai puține domenii în care să ne putem afirma.

Există totuși o zonă care continuă să prezinte o mare variație și variabilitate. Un aspect pe care încă nu l-am analizat, cuantificat sau sistematizat și care, din multe privințe extrem de importante, nu poate fi comercializat sau copiat: este vorba despre comportamentul uman – cum facem ceea ce facem. Când vine vorba despre modul particular în care facem ceea ce facem, există o uimitoare diversitate, iar acolo unde este posibilă o gamă largă de variație, există și oportunități. Paleta cromatică a comportamentului uman este atât de diversă, de bogată și de globală, încât ne oferă o rară provocare, aceea de a aborda un comportament superior concurenței, dând astfel naștere unor valori perene.

Desigur, modul în care facem ceea ce facem a fost întotdeauna important. Însă, în prezent, cum ne comportăm, cum consumăm, cum semănăm încredere în relațiile noastre și cum interacționăm cu ceilalți contează mai mult ca niciodată, existând aspecte noi, nemaiîntâlnite. Lumea contemporană, dinamizată de vaste rețele informaționale, ne conectează și ne oglindește în moduri pe care abia dacă începem să le înțelegem. O masă globală de date ne-a adus în contact apropiat cu colegii, clienții și cu o mulțime de oameni din diferite culturi. Adeseori, progresul tehnologic ne face să ne conectăm prea rapid, înainte să reușim să creăm cadrul social necesar pentru a ne înțelege unul cu celălalt. Drept rezultat, multe modalități, deja probate și verificate, de a munci împreună și de a ne îndeplini sarcinile au devenit perimate.

După cum veți putea citi în continuare și după cum observați în viața de zi cu zi, cele mai valoroase inovații ale secolului XXI constau nu doar în noi și noi produse, servicii, abilități, modele de afaceri sau programe de politică publică, ci și în noi moduri de susținere a valorii și diferențierii, prin intermediul comportamentului atât la nivel individual, cât și organizațional – inovații la nivel de CUM. Indivizii și organizațiile care nu reușesc să răspundă cum se cuvine acestei provocări au fost lăsați deja în urmă. Cei care sunt în frunte au înțeles că cea mai bună, mai sigură și mai durabilă cale de a atinge succesul și de a avea realizări semnificative în aceste noi condiții dinamice are loc prin intermediul comportamentului – în consecință, trebuie să ne perfecționăm modul CUM acționăm. Cu ajutorul cărții de față doresc să aduc cât mai multă lumină asupra forței inerente și a posibilităților oferite de această idee extrem de simplă.

Era Comportamentului

În 2007, anul în care cartea mea, CUM, a fost publicată pentru prima oară, am afirmat că intrăm în ceea ce eu am numit a fi Era Comportamentului.

Mă înșelam însă amarnic.

În cei patru ani care au trecut de atunci, mi-a devenit foarte clar că nu acela a fost momentul intrării în Era Comportamentului – pătrunsesem deja de mult în ea. Comportamentul nostru contează chiar mai mult decât credeam în momentul alcătuirii acestei cărți, în moduri pe care nici nu mi le-am imaginat vreodată. De exemplu, atunci când am scris despre vânzătorul de gogoși din New York, ale cărui vânzări au crescut exponențial prin faptul că și-a lăsat clienții să-și ia singuri restul, nici măcar nu mi-a trecut prin cap că încrederea va deveni moneda de schimb a unei strategii globale de afaceri utilizate pentru a consolida legături din ce în ce mai puternice într-o lume tot mai conectată, sau că până și țări precum Indonezia o vor folosi pe post de strategie de luptă împotriva corupției (în întreg arhipeleagul indonezian s-au deschis peste 10 000 de „cafenele ale onestității, alături de o mulțime de „cantine ale onestității în școli. În aceste cantine nu există casieri. Elevii își iau mâncarea de pe tejghea, lăsând banii într-o cutie și luând restul din alta. Prin aceste cantine ale onestității se dorește ca tinerilor indonezieni să le fie transmisă o bază a integrității morale care, atunci când vor deveni adulți, să îi împiedice să alunece în brațele unor atitudini corupte)¹.

Când am analizat cea mai mare schemă de tip Caritas întâlnită până la acea dată, deși am constatat că aceasta funcționează în baza abuzului de încredere, nu am avut cum să anticipez eventualitatea unui abuz de încredere de proporții uriașe care să reverbereze la nivel global, depășind cu mult cercul investitorilor trădați personal de Bernard Madoff. Când am scris despre jucătorul de golf profesionist care s-a retras dintr-un turneu, nu pentru că se simțea obligat, ci pentru că a considerat că este datoria lui de profesionist și de om, nu am putut prevedea că unul dintre cei mai mari jucători de golf din toate timpurile va cădea în dizgrație deoarece exista o discrepanță uriașă între conduita sa profesională și cea personală, într-o lume în care comportamentul public și cel privat nu mai pot fi separate. Când am zugrăvit o lume dominată de vaste rețele de informație care ne expun pe toți în moduri total neașteptate, nu mi-am dat seama că va fi nevoie de o criză financiară globală pentru a revela adevărata natură și profundele implicații ale capacității noastre de a ne conecta.

Când am descris lumea noastră ca fiind interconectată, deoarece tehnologia informației a micșorat enorm distanța dintre oameni, țări și culturi, nu înțelesesem încă pe deplin cât de interdependenți eram, până și din punct de vedere moral. Interdependența morală nu poate fi evitată într-o lume în care tranzacțiile imobiliare din California pot afecta pensiile locuitorilor din Norvegia și în care cererea mondială pentru telefoane mobile și console de jocuri video alimentează genocidul din Africa Centrală.

Mi-am dat seama că ne-am obișnuit prea mult să descriem lumea în termeni amorali precum conectată, transparentă, complexă, uniformă, nesigură și riscantă. Cu siguranță că lumea este caracterizată de toate aceste atribute, dar există și ceva mai mult de atât. Cu aproape două secole în urmă, filosoful scoțian David Hume a remarcat că imaginația morală se diminuează odată cu mărimea distanței. Fapt din care rezultă că ea crește pe măsură ce lumea se restrânge, odată cu globalizarea informației și a capitalului. Și așa s-a și întâmplat. Nemaifiind separați, trebuie prin urmare să ne redeșteptăm imaginația morală.

Pentru a putea încadra toate aceste tendințe, vă voi oferi în continuare o formulă care descrie o lume interconectată și interdependentă:

Această formulă prezintă două constante și două variabile. Prima constantă este aceea că lumea este conectată prin intermediul tehnologiei. S-a ajuns într-un punct de la care nu există cale de întoarcere. Intimitatea, așa cum am cunoscut-o până acum, nu mai există. Pe măsură ce tehnologia avansează, vom fi tot mai expuși și mai conectați. A doua constantă o reprezintă aspirațiile umane universale, care tind spre progres și o viață mai bună. Pe măsură ce aceste aspirații se combină cu forța tehnologiei, într-o lume din ce în ce mai interconectată, impactul lor crește exponențial.

Să luăm acum în considerare cele două variabile: ideile noastre cu privire la lumea înconjurătoare și valorile după care ne ghidăm. Dacă înmulțim tehnologia și pasiunea umană cu idei greșite și valori negative, obținem extremism și probleme globale. Vom aluneca astfel dintr-o criză într-alta, cu o frecvență din ce în ce mai mare. Dacă multiplicăm însă aceleași constante cu variabilele potrivite – idei corecte și valori pozitive – obținem stabilitate și prosperitate sustenabilă. Pe scurt, lucrurile pe care ni le dorim.

Miza aflată în joc privind respectarea acestei formule în viețile noastre și în tot ceea ce întreprindem este mai mare ca niciodată. Într-o lume hiperconectată, problemele locale pot degenera rapid în probleme globale. Fie că este vorba de un colaps financiar, de defectarea unui reactor nuclear sau de topirea calotelor glaciare, de diverse pandemii sau de un terorism alimentat prin intermediul internetului, ritmul rapid de propagare și anvergura globală a problemelor noastre ne pot face să simțim aproape zilnic sfârșitul lumii. Suntem la fel ca agenții secreți din filmul Bărbați în negru, care în fiecare zi trebuiau să facă față unei amenințări privitoare la dispariția omenirii, din partea unei populații extraterestre. Totuși, cu toate că problemele cu care ne confruntăm par a fi crize de-a dreptul apocaliptice, ele sunt de fapt o criză a modului nostru de a trăi, cauzată de natura relațiilor care ne leagă de celelalte ființe umane și de planeta pe care trăim.

În cadrul diverselor mele expuneri, căutând să le explic oamenilor de ce lucrurile se întâmplă așa cum se întâmplă, adesea consider utilă prezentarea distincției dintre crizele apocaliptice și cele referitoare la modul de viață. O criză apocaliptică clasică ar fi posibilitatea iminentă ca o cometă gigantică să se ciocnească cu Pământul. Într-o asemenea situație, este foarte normal să te ascunzi sub pat și să te rogi ca printr-un miracol cometa să treacă pe lângă Pământ și să lovească planeta Venus. Cu alte cuvinte, o criză apocaliptică ar fi un cataclism ce nu poate fi evitat. Definiția nu se aplică însă și problemelor majore – fie acestea sociale, politice sau legate de mediu – cu care ne confruntăm, care toate sunt cauzate de comportamentul uman și pot fi rezolvate doar prin modificarea acestuia.

În timpul crizei financiare, de exemplu, mulți oameni inteligenți credeau că economia mondială este amenințată cu distrugerea totală („Ne aflăm pe marginea prăpastiei era o propoziție foarte des auzită la vremea respectivă). Drept consecință, oamenii s-au ascuns, evitând expunerea și așteptând să treacă furtuna. Ulterior, au apărut diverse apeluri mobilizatoare pentru „resetarea și/sau „reformarea" sistemului financiar. Însă tot ceea ce aveam și încă mai avem nevoie este pur și simplu regândirea relațiilor interumane care provoacă aceste probleme. După cum spunea și Albert Einstein, nu putem rezolva o problemă folosind aceleași tipare de gândire care au generat-o inițial. Putem rezolva o problemă a modului nostru de viață doar prin schimbarea felului în care trăim.

Peste tot pe unde călătoresc, am constatat o foame aproape universală de a înțelege mai profund lumea noastră în continuă schimbare, alături de o dorință irezistibilă de a regândi modul în care trebuie să ne croim propriul drum, într-o lume marcată de crize tot mai frecvente. În acest sens, am fost rugat adeseori să aplic ideile din CUM privind sursa comportamentului uman la cazul unui dezastru economic global cauzat de tranzacții financiare incredibil de complexe. Pentru mine, totul se reduce la distincția dintre „valori conjuncturale și „valori durabile. Orice tip de comportament are la bază un sistem de valori. Există doar două tipuri de valori: valori conjuncturale și valori durabile. De mult prea de multe ori am interacționat într-un mod conjunctural, în opoziție cu unul durabil. De exemplu, pe piața imobiliară, băncile și-au făcut obiceiul de a acorda împrumuturi pentru cumpărarea unor case pe care clienții nu și le puteau permite. Nu mai pare de actualitate, nu-i așa? La data respectivă însă părea să fie în regulă. Clienților nu le prea păsa, deoarece credeau că prețul locuinței lor va crește continuu, permițându-le să refinanțeze împrumutul sau la nevoie să vândă casa, chiar pentru un profit frumușel. Băncilor nu le păsa nici măcar pe atât, deoarece puteau transforma rapid împrumuturile respective în titluri de valoare pe care să le vândă investitorilor. Nici acestora din urmă nu le păsa, deoarece erau convinși că doar unele dintre împrumuturi nu vor putea fi rambursate. Aproape toată lumea a considerat, în mod cu totul eronat, că prețul locuințelor poate merge doar în sus, și în nici un caz în jos. Am făcut în același timp o greșeală fundamentală, și anume aceea că am considerat că nu este nevoie de relații autentice și durabile între jucătorii de pe piețele financiare, deoarece inovația la nivel financiar ne ferea de orice risc. Acum știm că așa-numita inovație crește de fapt riscul, deoarece încurajează orientarea pe termen scurt, pe câștigul conjunctural, opus valorilor durabile, de termen lung.

Trebuie făcută aici o distincție esențială. Relațiile susținute de valori conjuncturale implică un anumit calcul privitor la ceea ce este disponibil aici și acum. Ele se referă la exploatarea oportunităților pe termen scurt, și nu la respectarea principiilor care generează prosperitate pe termen lung. Acestea accentuează ceea ce putem și nu putem face într-o situație dată. Spre deosebire de ele, valorile durabile se referă la ceea ce ar trebui și nu ar trebui să facem în orice situație. Ele susțin efectiv relațiile pe termen lung. Valorile durabile sunt cele care ne conectează profund ca oameni. Printre ele se numără integritatea, onestitatea, adevărul, modestia și speranța. Valorile durabile se referă prin urmare doar la cum, și nu la cât de mult.

Nu nivelul și dimensiunea fac ca o instituție să fie sustenabilă, după cum a demonstrat-o și colapsul marilor conglomerate financiare. Ceea ce contează mai degrabă este modul în care își conduce afacerile – cum relaționează cu angajații, cu acționarii, clienții, furnizorii, mediul, societatea și cu generațiile viitoare.

Paradigma cum la nivel global

În ultimii ani, am avut șansa de a prezenta paradigma CUM mai multor oameni de afaceri din întreaga lume, precum și unui public extrem de divers. Am discutat despre CUM în cele mai neașteptate locuri și am aplicat acest concept în domenii inedite ale vieții. Am fost invitat la emisiunea de radio Good Morning America, vocea mea fiind ascultată de milioane de cetățeni proaspăt treziți din somn, și, spre surprinderea mea, am ajuns să dialoghez cu moderatorul emisiunii, Robin Roberts, pe tema relației dintre CUM și educația copiilor. Aceasta din urmă este un proces foarte elaborat, similar cu structurarea unei cariere sau a unei organizații. În trecut, ne puteam controla copiii trimițându-i în camera alăturată, interzicându-le accesul la televizor. În ziua de azi, este aproape imposibil să izolezi un copil de toate mijloacele care îi furnizează accesul la o lume atât de conectată din punct de vedere social. Cândva, speram că cei mici își vor modifica natural comportamentul după modelul adulților. În prezent, acesta este aproape imposibil de controlat. La puțin timp după publicarea cărții de față, am devenit tată. Fiul meu are acum trei ani. Pe măsură ce crește, aproape tot ce spune și face poate fi păstrat pentru totdeauna în mediul online. Oriunde va merge, reputația îl va preceda. Prin urmare, este cu atât mai important să îl inspir să adopte valorile durabile care îl vor ajuta să fie cu picioarele pe pământ, ghidându-l pe o cale sigură în această nouă lume neobișnuită și dinamică.

Tot în acea perioadă, într-un apartament micuț din New York, m-am întâlnit cu Charlie Rose. El m-a întrebat în ce măsură ideile din cartea mea diferă de Regula de Aur. O întrebare îndreptățită, răspunsul meu fiind că este esențial să ne purtăm cu oamenii așa cum dorim să se poarte ei cu noi. În prezent însă, această atitudine contează mult mai mult. Foarte mulți oameni pot vedea cum te comporți, comportamentul tău având un impact mult sporit asupra lor. I-am sugerat că trebuie să ne adaptăm valorile la lumea rețelelor de socializare, în care oamenii te pot adăuga ca prieten sau te pot șterge din această categorie printr-o simplă apăsare de tastă, o lume în care cu doar 140 de caractere sau chiar mai puțin poți câștiga o mulțime de simpatizanți care să urmărească tot ce ai de spus. Nu este întâmplător că generațiile actuale preferă să activeze pe plan social prin autoexprimare și comportament, nu prin achiziția exagerată de bunuri.²

Pe măsură ce călătoresc mai mult, cu atât îmi dau seama că ideile din această carte sunt universale. Fiecare grup căruia i-am vorbit mi-a împărtășit la rândul său o interpretare unică și creativă a cărții mele. Am învățat mult din feedbackul primit. Într-o dimineață, la o întâlnire de weekend din Beijing, am făcut greșeala să le spun studenților că pot rămâne cu ei după expunere, pentru a le răspunde la toate întrebările pe care le aveau. Patru ore mai târziu, încă mai dezbăteam relația dintre teoria comportamentului sustenabil și filosofia chineză clasică (ideea este că cele două se leagă foarte strâns. Unul dintre principiile gândirii lui Confucius este acela că legea este cea care îl controlează pe omul inferior, în timp ce omul superior se conduce după principiile morale. Dacă înlocuim cuvântul om cu termenul companie, Confucius se transformă într-un teoretician contemporan perfect al managementului organizațional).

La o conferință internațională de business din Europa, am cerut unei săli înțesate de directori generali din toată lumea să ridice mâna dacă îi pot numi cu precizie pe cei mai buni angajați ai lor. Toți au ridicat mâna. Apoi i-am rugat să-și mențină poziția mâinii dacă pot cu aceeași certitudine să își nominalizeze angajații cei mai corecți – care respectă cu strictețe valorile de bază ale companiei și sunt un exemplu de reușită printr-un comportament ireproșabil. Toți au coborât mâna. În continuarea acestei gimnastici executive, i-am întrebat dacă sunt de părere că ar avea o companie mai sustenabilă dacă ar fi putut răspunde și la a doua întrebare la fel de bine ca la prima. Toți au ridicat repede mâna. În final, i-am rugat să-și mențină din nou poziția mâinii dacă sunt de părere că dinamica globală actuală îi determină tot mai mult să găsească cât mai rapid o soluție în această privință, soluție pe care să o implementeze în cadrul organizației. Nimeni nu a coborât mâna.

În anul 2008, la Festivalul Ideilor organizat la Aspen, în scopul unui schimb de idei inovatoare importante pentru lumea în care trăim, am propus termenul de outbehave. Am remarcat că termenul outbehave (a fi mai bun) nu se află în dicționare, spre deosebire de outperform, outfox, outsmart, outmaneuver, outproduce și așa mai departe, toate însemnând „a face mai bine un anumit lucru". Limbajul este important deoarece modelează felul în care gândim. Acești termeni există în dicționar pentru că exprimă obiceiuri uzuale ale minții și ale comportamentului. Ideea că putem excela în modul în care acționăm și că un comportament corect se poate constitui într-un avantaj nu are încă un termen care să o desemneze. Suntem asemenea unor culturiști care își dezvoltă numai brațele și pieptul, însă ignoră picioarele. Am devenit prea grei în partea superioară. Știm cum să ne depășim rivalii, cum să fim mai deștepți ca ei, dar nu știm cum să-i depășim la nivel comportamental. Figurat vorbind, este timpul să luăm cu asalt sala de fitness și să ne dezvoltăm mușchii picioarelor, care ne vor susține și ne vor propulsa către o existență mai profundă și mai durabilă.

În timp, am observat că tot mai mulți oameni, printre care diverși formatori de opinie și lideri pe care îi admir, au adoptat și au dezvoltat conceptul CUM ca etică și ca platformă a valorilor durabile. În această direcție, au adoptat termenul introdus de mine pe post de substantiv (am auzit, de exemplu diverse expresii, cum ar fi „a-ți pune ordine în CUM; „CUM este cel care face diferența), și nu ca adverb (de exemplu, „cum putem ocupa o cotă mai mare pe piață"). Până și președintele Bill Clinton a anunțat că intenționează să-și dedice restul vieții pentru a se perfecționa la „nivel de cum, lăsându-l pe ce în seama altora".

În versiunea revizuită a lucrării sale de căpătâi, Pământul este plat, Tom Friedman afirmă că, de fapt, CUM guvernează această lume dezvoltată pe orizontală. În următoarea sa carte importantă, Cald, plat și aglomerat, el adoptă modelul CUM al valorilor durabile ca piatră de temelie a unei lumi sustenabile. Autorul vorbește și despre atitudinea unui lider care se bazează pe conceptul de CUM drept cheie a inovației și dezvoltării într-o lume marcată de frecvente reforme și schimbări politice, economice sau de mediu.

Scara valorilor comportamentale

Îmi câștig existența conducând o companie care operează pe piața liberă mondială. În ultimii ani, am avut în repetate rânduri ocazia să dezbat avantajele capitalismului cu diverși critici care erau de părere că recesiunea s-a produs din vina bancherilor lacomi, a autorităților dezorientate sau a incompetenței fabricanților de autoturisme. De fiecare dată îmi începeam argumentația arătând dimensiunea morală pe care comportamentul economic a avut-o dintotdeauna. De fapt, Adam Smith, autorul lucrării Avuția națiunilor, era un filosof fără pregătire economică. În continuare, le explicam că într-o societate capitalistă avem tendința firească de a considera că dezvoltarea economică este în folosul tuturor. Creșterea economică este sinonimă cu mai multe locuri de muncă, mai mulți bani și mai multă siguranță atât pentru întregul sistem, cât și pentru indivizii care îl compun.

Pe tot parcursul secolului XX, se poate observa un tipar potrivit căruia companiile au tendința să se grupeze în tot mai multe conglomerate uriașe. S-a presupus că această creștere era benefică deoarece companiile mai mari erau implicit mai puternice decât cele mai mici. Astfel, afacerile urmau să devină „suficient de mari pentru a nu se putea prăbuși niciodată, ca să folosim o expresie care a căpătat un cu totul alt sens după colapsul pieței imobiliare. S-a dezvoltat astfel un întreg sistem de școli de business, investitori, piețe de capital, medii de afaceri și companii care încă își măsoară succesul după acest principiu. Investitorii îi mai întreabă și în prezent pe tinerii antreprenori dacă plănuiesc să își extindă afacerea și ce profituri estimează să atingă. Piața recompensează companiile care prezintă o creștere rapidă, cele care nu se încadrează în trend neavând parte de așa ceva. Însă, în afaceri, simpla mărime nu garantează întotdeauna supraviețuirea pe termen lung. Dimpotrivă, urmărirea încrâncenată a dezvoltării pe verticală – fie că este vorba de venituri, profituri mai mari, clienți, magazine mai multe sau de o capitalizare mai mare a pieții – face ca acele companii să piardă din vedere valorile care generează adevărata sustenabilitate. Arătați-mi un investitor care să întrebe un antreprenor „Cum plănuiești să îți respecți valorile? și aș fi interesat să contribui la fondul lui de investiții. Arătați-mi o companie care e „suficient de sustenabilă pentru a nu da greș niciodată" și voi fi interesat să-i cumpăr acțiunile.

Și dacă nu veți rămâne cu nimic altceva din această carte, merită să rețineți următoarele: în secolul XXI, acțiunea bazată pe principii și valori este cea mai sigură cale spre succes și realizări maxime atât în afaceri, cât și în viață. Poate vi se pare ilogic, dar aceasta se petrece doar din cauză că suntem obișnuiți să credem că afacerile și viața de zi cu zi aparțin unor sfere complet diferite, guvernate de reguli diferite. Conform unei asemenea logici, responsabilitatea socială și față de mediu este cel mult secundară scopului fundamental al afacerilor, care este maximizarea profitului economic. Cultura populară întărește acest mesaj. Mi-am petrecut primii ai carierei în Los Angeles, îmi plac foarte mult filmele și am tendința să văd în ele adevărate lecții de viață atât negative, cât și pozitive. Gândiți-vă la personajele mafiote din Nașul, care își justificau actele de violență și de trădare prin faptul că defineau afacerile într-un mod cu totul impersonal: „Ce am făcut e strict legat de afaceri. Spune-i lui Michael că am ținut întotdeauna la el".

Sau să ne amintim sloganul „lăcomia e bună", făcut celebru de corporatistul interpretat de Michael Douglas în filmul lui Oliver Stone, Wall Street. Stone nu dorea neapărat să ajungem la concluzia că lăcomia e bună – filmul fusese parțial inspirat de tatăl său, un broker de modă veche care credea în servirea onorabilă a clienților săi. Nu este însă o ironie că mai multe generații de tineri capitaliști au interpretat povestea lui Stone drept un strigăt de luptă pentru a-și urmări scopurile cu multă lăcomie? De fapt, sloganurile de genul „lăcomia e bună și „ce am făcut e strict legat de afaceri sunt perfect logice într-o lume neconectată, în care oamenii trăiesc fiecare în sfera lor separată – atât la nivel mintal, cât și comportamental –, de la nivelul căreia relaționează unii cu ceilalți în mod conjunctural. Cândva, lumea afacerilor era cu siguranță o asemenea sferă în care orice făceai era „strict legat de afaceri. Practic era un spațiu amoral, unde atât timp cât nu încălcai legea, singura ta obligație era creșterea valorii acțiunilor personale și urmărirea profitului. Din nefericire, foarte mulți dintre noi nu ne-am dat seama că tehnologia nu doar că ne interconectează, dar ne face și interdependenți din punct de vedere moral. „Lăcomia e bună și „dacă ești mare, nimeni nu te poate atinge" sunt strategii raționale pentru o lume în care viața personală și cea profesională sunt perfect separate. Ele sunt însă în același timp cele mai ineficiente strategii într-o lume conectată în care totul devine personal, deoarece comportamentul fiecăruia îi influențează pe toți ceilalți.

Cred că acesta este motivul pentru care conceptul de CUM a ajuns să aibă rezonanță în cercuri care în mod tradițional erau dominate de perspective economice. Unul dintre acestea este, de exemplu, Forumul Economic Mondial, care se întrunește anual la Davos pentru a dezbate modalitățile de colaborare între liderii politici și economici din întreaga lume, analizând starea economiei globale și căutând noi metode de creștere economică care să ducă la îmbunătățirea situației mondiale. Titlul conferinței din anul 2011 a fost însă de o altă factură: „Norme comune pentru o nouă realitate" – și s-a discutat despre ceea ce ar trebui să facem. Broșura conferinței indica explicit că întâlnirea se va concentra asupra „conceptului de cum". De asemenea, Fortune Magazine, revista care a contribuit substanțial la formarea acestui mit al conglomeratelor, care sunt prea mari să poată fi atinse de cineva, prin clasamentul său anual al celor mai mari 500 de companii, a luat o pauză de la preocuparea sa tipică pentru cât de mult, prezentând filosofia CUM într-un articol intitulat „Este profitabil să le faci bine celorlalți".

Ideea că trebuie să fii cât mai mare, pentru a fi de neatins, a prevalat întotdeauna la nivel internațional, țările întrecându-se unele cu altele pentru a se înarma și a aduna cât mai multe rezerve valutare, în ideea că mărimea este egală cu puterea și securitatea. Dar oare este adevărat? Din nou, cartea de față s-a dovedit a face previziuni pline de acuitate într-un mod pe care cu siguranță nu mi l-am imaginat când am scris-o. În Prolog, voi vorbi despre valurile spontane pe care mulțimile de pe stadioane le fac la marile evenimente sportive, pentru a-și încuraja echipa favorită. Pentru mine, Valul este o metaforă excelentă a genului de energie și comportament care va avea succes în secolul XXI. Și nu doar în cazul meciurilor de fotbal. Orientul Mijlociu a cunoscut o serie de valuri dramatice transmise de televiziunile din toată lumea, în primele luni ale anului 2011, când guvernele despotice din țările arabe s-au confruntat cu mai multe revoluții populare. La fel ca și pe Wall Street, politica din zonă se baza pe ideea că nu pot eșua cei prea mari. Am fi crezut că regimurile autocrate din lumea arabă vor dăinui pentru totdeauna, deoarece aveau puterea și banii de partea lor. Multe beneficiau și de sprijin din partea Statelor Unite, oferit nu datorită faptului că ne împărtășeau valorile, ci pentru că am crezut că numai niște dictatori puternici puteau lupta cu teroriștii pentru a menține nivelul producției de petrol.

Atunci s-a întâmplat ceva minunat. La fel ca milioane de alți oameni, am rămas țintuit în fața televizorului în timpul Primăverii Arabe din 2011. În Tunisia și în Egipt, demonstranți pașnici, înarmați doar cu camera telefonului mobil, s-au ridicat împotriva statului, folosindu-se de rețelele de socializare Facebook și Twitter pentru organizarea protestelor și pentru a-și transmite povestea în toată lumea. Protestatarii își doreau drepturi pe care ni le dorim cu toții: justiție, demnitate și libertate. Cu toate că nu aveau de partea lor tancuri și camere de tortură, au reușit totuși să dea jos vechiul regim totalitar. Cu alte cuvinte, au obținut un gen de libertate conjuncturală, eliberându-se de tiranie. Viitorul este nesigur și nimeni nu știe dacă această libertate conjuncturală va duce la libertate durabilă, libertatea de a trăi conform valorilor sale. Cu toate acestea, în prezent, știm că mișcările maselor inspirate de valori durabile pot triumfa împotriva violenței și a represaliilor. Nici un dictator nu este prea mare pentru a cădea.

Imaginea miilor de cetățeni egipteni care își cereau drepturile în Piața Tahrir a fost confirmarea finală că „prea mare pentru a cădea" este doar un mit. Atât pe Wall Street, cât și în Cairo s-a dovedit a fi o strategie greșită. În schimb, avem nevoie de lideri, companii și guverne care să fie prea sustenabile, prea principiale sau chiar prea bune pentru a cădea.

De ce? Deoarece într-o lume hiperconectată, indivizii sau grupurile mici se pot dovedi a fi o forță extrem de puternică, în bine sau în rău. Este de ajuns o singură persoană pentru a fura milioane de identități personale; un singur individ poate iniția o adevărată revoluție pentru libertate în întreaga lume arabă. În esență, binele și răul sunt acum în mâinile oamenilor. Cu cât suntem mai legați unii de ceilalți, cu atât trebuie să ne așteptăm mai mult să se producă ceva imprevizibil. Într-o lume a schimbării radicale și constante, cu toții avem nevoie de ceva stabil, care să ne impulsioneze și să ne ghideze. Trebuie să ne ancorăm în ceea ce știm că nu se va schimba niciodată – și anume, valorile noastre. Din această cauză, acum mai mult ca niciodată, avem nevoie de oameni și organizații care să aibă la bază valori durabile. Ele au un rol dublu, deoarece nu ne lasă să alunecăm din criză în criză, să trecem de la lăcomie la frică. Ne ghidează pe o cale sustenabilă către progres.

Apariția leadership-ului inspirator

Dacă încercarea de a fi cât mai puternic, pentru ca nimeni să nu te poată atinge, nu este strategia cea mai bună într-o lume hiperconectată, atunci cum ar trebui să ne structurăm viața sau compania, pentru ca acestea să fie suficient de sustenabile? Pe scurt, răspunsul ar fi că trebuie să regândim natura actului de a conduce. Iată și motivul pentru care susțin aceasta. În economia actuală, care se bazează pe cunoaștere, sursele puterii – informația și ideile – sunt infinite. Google le oferă gratis. Deoarece nu putem acumula egoist informația pentru a avea mai mult decât ceilalți, tipul de lider bazat pe comandă și control specific erei industriale este din ce în ce mai puțin eficient. Când privim lumea prin perspectiva lui CUM, vedem cum liderii își schimbă, iar unii chiar își transformă tipul de conducere de la „comandă și control către „conectare și colaborare. Astfel, ei renunță să își aplice puterea asupra oamenilor, căutând să genereze valuri prin ei.

Acești lideri inspiratori au ajuns să înțeleagă că pe măsură ce sursa puterii se modifică, trebuie să se modifice și modalitatea de a stimula și de a gestiona comportamentul celorlalți. Cum? Foarte simplu. Există doar trei moduri de control al conduitei și interacțiunii umane. Oamenii pot fi obligați, motivați sau inspirați.

Obligativitatea ar suna cam așa: „Termină raportul până la ora cinci sau zbori de aici. Fă ce ți-am cerut, nu mă interesează cum. Motivarea ar fi: „Dacă termini treaba, vei primi un bonus. Liderii coercitivi și cei motivaționali folosesc sisteme externe de recompensă (zăhărelul) sau pedeapsă (bățul) pentru a obține performanțele necesare de la ceilalți, pentru a stabili o legătură cu ei și a-i impulsiona să acționeze conform unui set de reguli. Dar în lumea noastră interconectată, descoperim relativ repede limitările sistemului recompensă/pedeapsă, precum și faptul că nu putem scrie suficiente reguli pentru a obține răspunsul comportamental dorit pentru fiecare situație pe care ne-o putem imagina, cu atât mai puțin pentru situațiile pe care nu le putem prevedea. De asemenea, observăm limitările sistemului recompensă/pedeapsă, care nu poate genera o conexiune profundă într-o lume care demască cu promptitudine adevărata natură a relațiilor noastre. Dacă singurul motiv pentru care cineva muncește la o companie este salariul, atunci va pleca oricând altundeva unde i se oferă o sumă mai mare de bani. Dacă singurul motiv pentru care cumpăr un produs de la o anumită firmă este prețul scăzut, loialitatea mea va dispărea imediat ce pe piață apare un produs cu un preț mai mic. Motivația se dovedește a fi o modalitate destul de costisitoare pentru a declanșa un anumit comportament și a genera conexiuni, mai ales în perioadele de penurie, când nu avem la dispoziție atât de multe resurse.

Ca lideri, trebuie să ne bazăm mai mult pe inspirație și mai puțin pe obligativitate și motivație, mai ales că în prezent cerem mai mult de la angajații noștri decât am făcut-o vreodată în trecut. Astăzi, ei trebuie să vină în contact cu parteneri din toată lumea, din diferite culturi, care vorbesc limbi diferite. Le cerem să treacă dincolo de simpla interacțiune cu clienții pentru a crea experiențe unice, minunate și autentice. De asemenea, le pretindem să reprezinte compania într-un mod cât mai exemplar, respectând-o nu doar când sunt la serviciu, ci și atunci când își scriu opinia pe bloguri, în e-mailuri, pe Twitter sau desfășoară orice alte interacțiuni. Le solicităm să fie creativi chiar și atunci când au la dispoziție resurse mai puține și să nu se piardă cu firea în fața imprevizibilului. Din ce în ce mai mult, cerem personalului perfecționare continuă prin dezvoltarea și implementarea inovațiilor neașteptate de care compania are nevoie pentru a face față concurenței globale. Pretențiile pe care le avem de la angajați nu sunt doar impresionante, ci și numeroase. Dacă le-am cerceta mai îndeaproape am vedea că pentru a fi duse la bun sfârșit sunt necesare anumite calități umane. Iar sistemul recompensă/pedeapsă este destul de ineficient pentru a obține rezultatele pe care le dorim.

Prin urmare, care ar fi tipul de lider cel mai potrivit pentru a oferi soluția adecvată acestor probleme? Un lider care se bazează pe relaționare și colaborare, unul care scoate la iveală tot ce-i mai bun din oameni! În mod ironic, nici o altă disciplină nu ilustrează mai bine aceasta decât sportul profesionist, un domeniu în care gândirea de tipul „cel mai puternic câștigă" deținea cândva supremația. În sport, o echipă trebuie să fie mai mare, mai puternică și mai rapidă decât echipa adversă, pentru a o învinge. Performanța maximă înseamnă totul; trebuie să câștigi an după an pentru a-ți face un nume. După cum ar fi de așteptat, în trecut, antrenorii de succes erau adevărați zbiri care obțineau rezultate prin faptul că pretindeau foarte mult de la jucători. Gândiți-vă la Vince Lombardi, Bobby Knight, Tom Coughlin³ și o mulțime de alți despoți care au avut succes în trecut. Pe de altă parte, să luăm ca exemplu echipa națională de fotbal a Spaniei, care și-a revenit recent după o criză existențială majoră, declanșată de înfrângerea din prima rundă a Campionatului Mondial din 2010. Antrenorul echipei, Vincente del Bosque, este exact opusul tipului de zbir nemilos. După înfrângere, nu a impus nici un antrenament suplimentar sau vreun alt tip de pedeapsă „de dragul pedepsei sau pentru a le arăta jucătorilor cine-i șeful". În schimb, a convocat câteva ședințe scurte în care le-a reamintit jucătorilor că dedicarea și jocul în echipă au fost cele care i-au adus până în acel punct. Ca un lider adevărat, del Bosque a reușit să îi unească pe jucătorii săi, iar ulterior aceștia chiar au câștigat Cupa Mondială.⁴

Orice fan al Ligii Naționale de Fotbal (NFL) știe că del Bosque nu mai este în prezent un caz izolat. Fotbalul este probabil ultimul domeniu guvernat de „supremația celui mai puternic, însă mulți dintre antrenorii de fotbal de succes actuali adoptă stiluri de conducere de tip colaborare. Unul dintre aceștia, Coughlin, a condus New York Giants către o victorie neașteptată în Cupa Super Bowl în anul 2007, în mare parte datorită transformării stilului său de conducere. Deși Coughlin era un antrenor de fotbal profesionist cu state vechi de plată, criticii l-au atacat adeseori pentru incapacitatea de a relaționa cu jucătorii. Calificat drept un „tiran autocrat și o „personalitate dictatorială distantă", a fost la un pas de concediere. Prin urmare, și-a schimbat stilul de conducere. În loc să strige și mai tare la jucători, Coughlin a urmărit să creeze legături profunde cu ei. A început să stea la taifas cu ei în mod regulat pentru a afla ce temeri au, pentru a le cunoaște familia și viața din afara stadionului. Obiectivul său de a câștiga Cupa Super Bowl a rămas neschimbat, însă metodele folosite au suferit modificări radicale. Coughlin le-a insuflat jucătorilor dorința de a fi campioni, oferindu-le valorile necesare care să îi învețe cum să acționeze împreună. Un lup bătrân, ca să spunem așa, care nu numai că și-a schimbat părul, dar a avut de asemenea și curajul să se transforme atât pe sine, cât și echipa sa.⁵

Cred oare că Coughlin și Del Bosque sunt niște sfinți? Nicidecum. La fel ca și mulți alți directori de companii progresiști din zilele noastre, sunt doi lideri inteligenți care au găsit noi modalități de a obține performanțe maxime într-o lume în care formele tradiționale ale puterii pierd teren cu repeziciune. În esență, este vorba despre reevaluarea semnificației strategice a comportamentului, accentul mutându-se dinspre apărare spre atac.

Am prezentat filosofia CUM mai multor directori de companii. Mai demult, puțini dintre ei mă ascultau cu atenție, trimițându-mă apoi să discut nu cu căpitanul echipei, ci cu „jucătorii din apărare (consilierul general, responsabilul cu resursele umane sau responsabilul cu relațiile externe). Directorii au urmărit întotdeauna să aibă cea mai bună apărare, pentru a încasa cât mai puține „goluri privind conduita, respectiv cât mai puține plângeri privind conformitatea. De-a lungul istoriei însă, cei mai mulți lideri din domeniul afacerilor au devenit tot mai puțin interesați de jocul în apărare; ei doreau mai degrabă să