Adina Letiia Negrua Unitatea 13 i 14

SISTEME I METODE DE MANAGEMENT

180

Obiective: definirea sistemelor i metodelor manageriale sisteme clasice de management: Managementul prin obiective, Managementul prin bugete, Managementul prin excepie, Managementul prin proiecte i Managementul pe produs metoda drumului critic i planul de afaceri

13.1.Definirea sistemelor i metodelor manageriale ntreg procesul managerial din cadrul unei organizaii are la baz proiectarea i aplicarea unui grup de procese i relaii care au ca scop realizarea eficienei i eficacitii n derularea funciilor procesului managerial. t!t organizaia c!t i managementul su reprezint sisteme, fiecare prezent!nd caracteristici diferite n ceea ce privete natura proceselor ncorporate, dimensiunea i felul componentelor, funcionalitatea mecanismelor ncorporate i ieirile sau performanele. n acelai timp organizaia i managementul se afl n relaii de complementaritate, ce au ca baz organizaia ca sistem de importan primordial, cu finaliti economice, sociale i te"nologice precis stabilite. stfel prin sistem managerial trebuie s nelegem ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional, etc. din cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficaciti c!t mai mari. n cadrul sistemului sunt ncorporate o serie de metode i te"nici manageriale ce#i determin sc"imbri ma$ore de funcionalitate i performan. %intre sistemele de management cele mai cunoscute amintim: managementul prin obiective &M'O(, managementul prin proiecte &M))(, managementul pe produs &M)(, managementul prin bugete &M)'(, managementul prin excepie &M)*(. Metoda managerial se concretizeaz n procedee, te"nici i instrumente de lucru. )rin metoda managerial se stabilete calea de urmat pentru obinerea unui rezultat sau atingerea obiectivului stabilit. +pre deosebire de sisteme metodele sunt mult mai precise i riguroase, primind n funcie de domeniul n care se aplic anumite particulariti, dar rm!n!nd n structur i abordare aceeai ,u!nd n considerare c!teva criterii de clasificare a metodelor manageriale n tabelul nr.-..-. este redat tipologia acestora dup domeniul de aplicare i obiectivul urmrit. /e"nica managerial urmrete realizarea unor sarcini manageriale sau rezolvarea unor probleme simple foarte bine conturate i stabile. ntru#c!t limita dintre te"nici i metode este extrem de fragil, deseori n practica managerial acestea devin sinonime. %elimitarea devine din ce n ce mai greu de realizat i datorit faptului c s# au dezvoltat multiple variante pentru ambele concepte. 0mportnt ns nu este delimitarea conceptual a acestora c!t mai ales aplicarea lor corect i raional cu efectele scontate. mintim dintre te"nicile mangeriale: te"nica %elp"i, te"nica 1ordon, te"nica punctului critic, te"nica tabloului de bord, *,*2/3*, etc.

/abelul nr. -..-. /ipologia metodelor utilizate n management

180

Adina Letiia Negrua

2riteriul %omeniul de aplicare: a( cercetare#dezvoltare b( producie c( comercial d( financiar#contabil e( personal Metoda # # # # #

181

analiza valorii, matricea descoperirilor, brainstorming, cutia cu idei metoda drumului critic, sisteme de normative M./.M. , cronometrarea, fotografierea, programarea liniar analiza tipologic a pieei, anc"etele, analiza valorii, proiectarea exponenial, analiza seriilor dinamice analiza costului marginal, clinica costurilor, analiza bugetelor metode pentru testarea aptitudinilor, rotaia pe posturi, formarea cadrelor prin participare la conducere, sisteme de stimulare a rezultatelor, metode pentru stimularea motivaiei te"nica %elp"i, extrapolarea tendinelor, cercetarea morfologic metoda drumului critic, metoda gamelor fictive, *,*2/3*, teoria firelor de ateptare, forografierea muncii, rotaia pe posturi teoria $ocurilor, brainstorming, teoria utilitii, cercetarea operaional actele normative, decizia, conexiunea invers, metoda entropiei, procedeul optimizrii operaionale control statistic, control ierar"ic, control funcional, controlul preventiv, auto# controlul

n exercitarea funciilor managementului a( planificare b( organizare

# #

c( decizie d( motivare, antrenare e( control i evaluare

# # #

13. .Sisteme de management a! Management"l #rin o$ie%ti&e %up cum am mai spus n cadrul planificrii managementul prin obiective reprezint un sistem dinamic cu a$utorul cruia se pot integra obiectivele strategice cu cele operaionale. 4u vom insista aici asupra metodologiei de aplicare pe care am discutat#o de$a ci ne vom oprii asupra avanta$elor i aplicabilitii acestui sistem. +e spune c M'O este un mod de via organizaional ntruc!t permite: 3ezolvarea panic a eventualelor necorelri ntre obiectivele diferitelor nivele ale organizaiei 2omunicarea desc"is, bazat pe ncredere reciproc 5n sistem de relaii care#i avanta$eaz pe toi participanii 3ecompense i promovri bazate pe performan Minimizarea folosirii instrumentelor politice, de for i maximizarea celor specifice motivrii %ezvoltarea unei culturi organizaionale pozitive n cadrul acestui sistem managerii i subordonaii urmresc realizarea consensului asupra: a( obiectivelor aferente subordonailor ntr#o perioad de timp, b( mi$loacelor antrenate de ctre subordonai n realizarea obiectivelor, c( modalitii de evaluare a progresului nregistrat n diferite momente ia rezultatului final.

181

182

Managementul firmei

plicarea sistemului se face n funcie de situaia concret din cadrul organizaiei, de specialitii de care dispune, de sistemele de comunicare existente, etc. ,a derularea sistemului se folosesc urmtoarele documente specifice: 6ia obiectivelor c"eie n funcie de nivelul ierar"ic i domeniul de activitate )lanul de aciune care se elaboreaz pentru ntreaga activitate i pentru fiecare compartiment n parte 6ia de urmrire a obiectivelor care este specific fiecrui compartiment i nivel ierar"ic, ea constituind un tablou de bord adaptat sistemului $! Management"l #rin #roie%te Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de aciune limitat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game largi de specialiti din subdiviziuni organizatorice diferite i integrarea lor temporar ntr#o reea organizatoric autonom. 2aracteristicile eseniale ale managementului prin proiecte sunt: Obiectivul proiectului este o lucrare complex *xist un singur beneficiar al proiectului )articiparea unui numr mare de specialiti din domenii diverse ctivitatea este temporar 3esursele sunt importante pentru finalizarea proiectului de aceea se impune realizarea n avans a unui grafic, calendar determene i succesiune n realizarea lucrrii Managementul prin proiecte se poate nt!ni sub c!teva forme: M)) cu responsabilitate individual 7 c!nd atribuirea ntregii responsabiliti pentru realizarea proiectului revine unei singure persoane care devine manager de proiect i coordoneaz toate activitile impuse de finalizarea lui M)) cu stat#ma$or 7 c!nd la realizarea proiectului particip mai multe grupuri de specialiti i persoane at!t din cadrul organizaiei c!t i din afar, ctivitile sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat ma$or M)) mixt 7 mbin cele dou sisteme, fiind i cel mai des utilizat 6azele de parcurs n aplicarea M)) sunt: -. %efinirea general a proiectului cu precizarea obiectivului, amplorii proiectului, stabilirea subdiviziunilor organizatorice ia criteriilor de apreciere a rezultatelor finale 8. %efinirea organizatoric a proiectului presupune stabilirea activitilor din punct de vedere a termenului de realizare i aresurselor necesare, ia responsabilitilor realizrii acestora. .. %esemnarea managerului de proiect i a coaboratorilor acestuia 9. )regtirea climatului pentru implementarea M)) 7 formarea relaiilor de colaborarea ntre diversele grupuri care particip la realizarea proiectului :. %erularea activitilor ;. *valuarea periodic a stadiului de realizare a proiectului. vanta$ele pe care le prezint acest sistem: )rezint cele mai bune condiii pentru soluionarea problemelor specifice )e parcursul realizrii proiectului se pot aduce corecii n ce privete resursele, termenele activitilor sigur managerilor posibilitatea de afirmare i n acelai timp de asumare a responsabilitii %! Management"l #rin e'%e#(ie 2onceptul de manaement prin excepie a aprut ulterior managementului prin obiective ntruc!t s#a simit nevoia de a gsi un alt criteriu care s stea la baza simplificrii activitii manageriale, fr a definii apriori ce#i important i ce nu.la aceasta s#a adugat condiiile creterii complexitii i dimensiunilor organizaiei i a exploziei de informaii n toate domeniile de

182

Adina Letiia Negrua

183

activitate n toate funciile managementului. )rin managementul prin excepie se nelege un sistem de diviziune a activitii manageriale, de identificare i comunicare a situaiilor c!nd intervenia managerilor este necesar, i care permite intervenia unui manager situat la un nivel ierar"ic n raport cu importana problemei i posibilitile de intervenie. stfel n cadrul organizaiei apar dou categorii de cazuri sau situaii: # cazuri normale n care problemele pot fi rezolvate de subalterni n mod independent # cazuri excepionale n care intervin prin decizii superiorii n concluzie se merge pe un sistem de identificare a problemelor i de comunicare care semnaleaz managerului c!nd este nevoie ca el s intervin i c!nd se poate baza pe subordonaii si. n acest context principala problem este de a identifica pentru fiecare nivel ierar"ic cazurile excepionale n care se impune intervenia sa n rezolvarea abaterilor. plicarea sistematic i continu a managementului prin excepie n toate domeniile de activitate i la toate nivelurile ierar"ice necesit ntrunirea prealabil a urmtoarelor condiii: Managementul s accepte delegarea de sarcini, competene i rspunderi subalternilor, p!n la nivelul de care aparin, potrivit naturii lor %eciziile i aciunile colaboratorilor trebuie s fie conduse pe baz de directive, care s evite reglementrile rigide#birocratice i s se refere n special la modul de comportament personal, pentru a evita manifestarea fenomenului de egoism local *xistena unui sistem informaional sigur i eficace, bazat pe prelucrarea automat a datelor, capabil s participe la toate fazele procesului managerial, s poat determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate i s raporteze managerilor n timp optim cazurile excepionale dup reguli prestabilite +istemul managementului prin excepie se aplic pe parcursul urmtoarelor etape: -. +tabilirea mrimilor planificate 7 este etapa prin care se ndeplinete funcia de planificare a managementului i se realizeaz dup metodologia cunoscut, adaptat la specificul organizaiei 8. determinarea toleranelor i a limitelor abaterilor considerate admisibile pentru toate activitile ce se desfoar, pentru fiecare indicator urmrit n parte. +e pune problema esenial, ce abateri sunt admisibile, nainte ca activitatea desfurat s nu mai poat fi considerat normal. +tabilirea valorilor abaterilor nu se poate face dup reguli general valabile, ntruc!t cu c!t activitatea este mai important pentru atingerea obiectivului planificat, limitele sunt eseniale, cu c!t domeniul de activitate prezint mai puine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate din cadrul sistemului general, cu at!t toleranele pot fi mai mari .. 2ompararea nivelului realizat cu cel planificat i stabilirea cazurilor excepionale. n cazul existenei unui sistem informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor, operaiile acestei etape pot fi prelucrate integral de ctre acesta. spectele de fond la aceast etap se rezum la nregistrarea exact a nivelului realizrilor i stabilirea destinatarului cazurilor excepionale. n ce privete stabilirea destinatarului cazurilor excepionale i transmiterea informaiilor se cunosc trei modaliti: a( transmiterea n bloc a cazurilor excepionale la toate nivelurile ierar"ice din domeniul dat 7 este extrem de utilizat atunci c!nd nu se beneficiaz de un sistem informaional eficient i de un sistem raional de diviziune a muncii manageriale b( transmiterea cazurilor excepionaledoar la primul nivel ierar"ic 7 c!nd rm!ne la latitudinea managerului de la nivel de baz cruia dintre managerii situai pe un nivel ierar"ic superior s#i solicite spri$in n soluionarea problemei c( informarea managerilor despre cazurile excepionale pe baza sc"emei cerinei de a lua msuri 7 aceasta reprezint o te"nic prin care managerii de la diferite niveluri ierar"ice sunt informai n raport de importana problemei i posibilitile de soluionare n virtutea funciei pe care o ndeplinesc 9. naliza cazurilor excepionale i inervenia managerilor. )e baza informaiilor din raportul privind realizrile, managerii au obligaia de a analiza cazurile excepionale i

183

184

Managementul firmei

de a interveni n soluionarea acestora. )e baza cunoaterii cauzelor care au genrat cazurile excepionale se pot stabili categoriile de intervenii manageriale: generalizarea metodelor utilizate, eliminarea cauzelor nerealizrilor, eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercusiuni negative n alte domenii, modificarea nivelului planificat sau a toleranelor. tunci c!nd cazurile ecepionale semnific abateri de natur pozitiv, rezultat al unor cauze cunoscute i admise intervenia const n adoptarea unor msuride generalizare a metodelor utilizate n vederea multiplicrii efectelor la toate locurile de munc. 2!nd cazurile excepionalesemnific abateri cu efecte negative asupra activitilor i rezultatelor, interveniile sunt de tip corectiv, const!nd n msuri ce vizeaz eliminarea cauzelor sau cel puin diminuarea efectelor produse de acestea. %ac abaterile pozitive dintr#un domeniu au incidene critice n alte domenii, corel!ndu#se cu abaterile negative din cadrul acestora din urm, msurile care se impun sunt tot de natura eliminrii cauzelor ce au generat abaterile. tunci c!nd din analiza abaterilor rezult c nivelul planificat este greit stabilit, sau toleranele prea str!nse<prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenia trebuie s constea n corectarea dup caz a nivelului planificat sau a sistemului de tolerane. vanta$ele M)*: # aplicarea permanent a conceptului de excepie conduce la o diviziune raional a muncii n cadrul procesului de management # sistemul de delegare a atribuiilor conduce la o ncrcare ec"ilibrat a managerilor de la toate nivelurile ierar"ice # se asigur managerilor de la toate nivelurile timpul necesar pentru a se preocupa de problemele importante i de perspectiv ale organizaiei sporind eficiena managerial # reduce frecvena deciziiilor n cadrul managementului, ntruc!t obiectul acestora l constituie numai cazurile excepionale # asigur condiiile conceperii i realizrii unui sistem informaional bazat pe prelucarrea automat a datelor, astfel nc!t cea mai mare parte a sistemului informaionalpoate fi preluat de sistemele informatice d! Management"l #rin $"gete %up cum aminteam n capitolul de planificare bugetul reprezint un plan pe o anumit perioad de timp care se exprim n uniti fizice i termeni financiari, care ncredineaz resursele la activiti, proiecte i programe. 5n sistem de management bazat pe bugete urmrete stabilirea unui buget pentru fiecare grup de obiective n domeniile principale de activitate sau pentru proiectele importante ale organizaiei. ceste sistem are la baz urmtoarele trei principii: -( )rincipiul participrii presupune ca ntreg personalul, dar mai ales managerii s participe efectiv la activitatea de elaborare a bugetelor, c!t i la execuia bugetar. 8( )rincipiul realismului are n vedere ca pe de#o parte obiectivele s nu fie prea ambiioase nc!t s devin nerealizabile. )e de alt parte normativele care stau la baza bugetelor trebuie s fie prea str!nse astfel nc!t s nlture iniiativa i p!n la urm s demobilizeze pe membrii ec"ipei .( )rincipiul flexibilitii bugetelor se refer la acordarea unei mar$e de aciune celor care aduc la ndeplinire activitatea sau proiectul bugetat. M)' nu este o metod de economisire aresurselor, ci o metod de prefigurarea a viitorului prin obiective i controlarea realizrii acestora prin activitile bugetate. %e aceea se recomand ca M)' s nu se aplice acolo unde situaia financiar a organizaiei nu este bun. 0ndiferent de amploarea activitii economice care se supune bugetrii operaiunea respectiv parcurge urmtoarele etape: -. etapa premergtoare n care se stabilete pentru fiecare activitate tipul de buget aplicat. %e exemplu la un proces economic nt!lnim bugetul exploatrii i bugetele activitilor de consum, n funcie de periada estimat a atingerii obiectivului putem

184

Adina Letiia Negrua

185

nt!lni bugete pe termen scurt sau lung, dup desfurarea n timp putem stabili buget fix sau buget cu baza zero, etc. 8. etapa bugetrii efective c!nd activitile de consum i de de producie, precum i fluxurile fondurilor externe sunt trasnformate n informaii financiare i apoi n decizii n corporabile n mac"eta bugetelor .. etapa reglrii bugetului ncearc s asigure pe baza realizrii unor bugete intermediare reducerea abaterilor de la planifcrile fcute. ceste bugete pot fi de natura deciziilor financiare privind investiiile, mi$loacele circulante, cercetarea tiinific, aciunile sociale, refacerea mediului etc. +emnul repartiiei financiare determinate de acest buget intermediar este pozitiv, atunci c!nd se aduc fonduri suplimentare pentru corectarea structurii economice a organizaiei i negativ, atunci c!nd au loc vrsminte de fonduri n afara firmei, pentru rambursarea de credite, renunarea la o parte din capitalul social sau la mprumuturile obligatare. Managementul prin bugete asigur managementului organizaiei care l adopt c!teva avanta$e dintre care amintim: # este un sistem raional de alocare a resurselor n raport cu eficiena pe care aceste consumuri o asigur # asigur ridicarea nivelului responsabilitilor, responsabilitatea controlului asupra consumului de resurse i atingerii obiectivelor se realizeaz prin autocontrol # prin folosirea eficient a resurselor se asigur condiiile pentru ridicarea nivelului motivaiei, a responsabilitii n antrenarea personalului la atingerea obiectivelor i a consumului raional de resurse # realizarea bugetului este singurul mi$loc de evaluare i apreciere a personalului e! Management"l #e #rod"s cest sistem s#a impus ca urmare a sc"imbrilor intervenite n te"nologii, prin invenii, inovaii i a scurtrii duratei de via a produselor determin!nd formarea unor planificri detaliate pe produse. 0ntensificarea concurenei i dezvoltarea cerinelor clienilor a impus la nivelul organizaiilor o orientare a managementului spre produsele etalon. stfel managementul pe produs ar consta ntr#un sistem de management n care sarcinile i responsabilitile de concepere, producere i comercializare a unui produs sau unei grupe de produse asemntoare sunt n exclusivitate a unui manager ce are la dispoziie o ec"ip de lucru. )rin aplicarea sa corect managementul pe produs asigur la nivel organizaional un proces inovaional rapid, o poziionare bun a produsului n pia i o eficien a rezultatelor organizaionale obinute pe seama unui produs.Managementul orientat pe produs i gsete aplicarea nu numai pentru corelarea produciei cu cerinele consumatorilor, specific mar=etingului, ci i n orientarea nou a managementului privind cercetarea i lansarea, fabricaia i distribuia, v!nzarea i postv!nzarea produsului. )rincipalele etape pe care le presupune aplicarea cu succes asistemului managementului pe produs, i care care rspund n mare msur condiiilor existente din organizaiile rom!neti n actuala etap de tranziie spre economia de pia sunt: -. +tabilirea de ctre managementul de v!rf a produselor sau grupelor de produse care vor face obiectul sistemului 8. )roiectarea posturilor de manageri de produse cu stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitile acestora i desemnarea acestor persoane PREEDINTE .. *laborarea de ctre fiecare manager a obiectivelor i strategiilor legate de fabricarea i comercializarea produselor sau grupelor de produse de care rspunde 9. *valuarea periodic a produselor, a obiectivelor i strategiilor i cutarea prin activitatea de cercetare#dezvoltarea de noi concepte de produse ce pot fi aduse n producie, respectiv pe pia VICEPREEDINTE VICEPREEDINTE VICEPREEDINTE Divizia produs A Divizia produs B Divizia produs C

185

Cercetare

Fabricaie

Marketing

186

Managementul firmei

+tructura divizional

6igura nr. Managerul de produs are un rol activ n acest sistem el fiind n relaii de subordonare i autoritate cu membrii diferitelor compartimente din cadrul organizaiei. +ubordonarea managerului de produs, managerului general este specific firmelor mici i mi$locii, n timp ce n marile organizaii acesta se subordoneaz managerilor de mar=eting. n acest context el are ca sarcin dezvoltarea planului de mar=eting a produsului, coordon!nd implementarea acestuia n colaborare cu departamentele funcionale. vanta$ul principal adus de managementul pe produs este acela c fiecare produs se afl n atenia organizaiei, iar obiectivele la nivel organizaional pot fi identificate pe baza fiecrui produs n parte. %easemenea crete gradul de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse, ca urmare a abordrii lor sistematice, centrate pe eficien. Managerul de produs se poate concentra asupra elaborrii unor strategii de mar=eting eficiente adaptate la condiiile impuse de pia. 5n alt avanta$ l reprezint faptul c organizaia este orientat spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele consumatorilor, n aceste condiii o serie de compartimente funcionale cu sarcini curente n aceste domeniu sunt mult descentralizate. 4u n ultimul r!nd trebuie amintit i faptul c se mbuntete comunicarea i coordonarea ntre compartimente.

14. Metode de management a! Metoda dr"m"l"i %riti% )*+M sa" +E,T! 5na din metodele moderne, care a cunoscut o rsp!ndire fr precedent n organizarea i planificarea proceselor complexe din toate domeniile de activitate, este metoda drumului critic fundamentat pe teoria grafurilor. +copul metodei drumului critic n organizarea i planificarea activitilor din organizaie este complex, reliz!nd optimizarea duratei de execuie a activitilor i optimizarea folosirii resurselor, potrivit condiiilor existente n procesul de producie. No(i"nile de $a-. s"nt/ -. +roie%t"l este un proces complex sau o aciune de mare amploare orientat spre atingerea unui scop bine precizat. n cadrul proiectului se pot identifica urmtoarele elemente: 7 un obiectiv care poate fi un produs de realizat, un rezultat de natur organizatoric> indiferent de natura lui trebuie s fie bine definit prin diferii parametrii cantitativi i

186

Adina Letiia Negrua

7

187

calitativi un ansamblu de activiti &aciuni, operaii( a cror realizare permite atingerea scopului propus 7 un proces specific proiectului n cauz, care impune o anumit succesiune de execuie a ansamblului de activiti 7 activitatea reprezint un consum de timp i sau resurse n scopul realizrii unei pri din proiect> pentru urmrirea evoluiei realizrii proiectului, aceasta trebuie descompus pe operaii 7 programul reprezint ealonarea n timp a lucrrilor, adic stabilirea termenelor de ncepere pentru fiecare activitate, in!nd seama de restriciile impuse de te"nologia proiectului, duratele i resursele activitilor> desigur c pentru un proiect dat exist un numr mare de progarme admisibile, dintre acestea interes!nd n mod deosebit programul optim, adic acel program care, pe de o parte satisface restriciile impuse i pe de alt parte otimizeaz un anumit criteriu de eficien economic . Str"%t"ra #roie%t"l"i +tructura proiectului reprezint mulimea activitilor cuprinse n acesta, cu relaiile de ordine dintre acestea. naliza structurii unui proiect presupune: # stabilirea mulimii activitilor # determinarea ordinii de execuie a activitilor, n conformitate cu te"nologia proiectului.# n analiza structurii proiectului se pleac de la defalcarea acestuia pe activiti, care se vor nota cu litere &a la z(. )entru fiecare proiect exist o te"nologie proprie, ceea ce intereseaz ns n metoda drumului critic este numai aspectul te"nologic al succesiunii necesare pentru executarea activitilor. n cadrul acestei succesiunii vor exista pentru o activitate activiti care o preced direct i activiti care urmeaz acesteia. n analiza drumului critic ne intereseaz doar activitile direct precedente pentru fiecare activitate, acestea fiind evideniate pentru fiecare activitate a proiectului. +tructura unui proiect poate mbrca . forme: a( reprezentare tabelar b( reprezentare n reea 3eprezentarea tabelar a structurii unui proiect este o descriere sistematizat a acestuia ntr#un tabel care cuprinde mulimea activitilor proiectului, pentru fiecare evideniindu#se relaiile de dependen, respectiv direct precedente. %e exemplu n tabelul nr.-9.-. sunt redate cele -: activiti necesare pentru realizarea unui obiect de construcie, relaiile de preceden dintre acestea i durata n zile necsar pentru fiecare activitate.

/abel nr.-9.-. 6ia de activiti a proiectului ctivitatea ctiviti direct precedente # ' # 2 # % # * ' 6 ,' 1 ',2 @ % 0 ',2,% A 1,@,0 C *,1

%urata n zile 8 : 9 8 . ? : ; B .

187

188
, M 4 O *,6 C,, A,C,, M,4 : ? 9 :

Managementul firmei

3eprezentarea n reea este o descriere exact i n acelai timp foarte expresiv a structurii unui proiect, fiind o reprezentare matematic prin noduri i arce simboliDzate de cercuri i sgei. n reprezentarea grafic a proiectului, respectiv la alctuirea reelei se pot utiliza dou convenii de simbolizare: 2onvenia O4 &activities on nodes( 7 nodurile, respectiv cercurile reprezint activitile proiectului, iar sgeile care le unesc semnific succesiunea desfurrii lor 2onveia O &activities on arroEs( 7 sgeile, repectiv arcele simbolizeaz activitile proiectului, iar nodurile evenimentele de finalizare i respeciv ncepere a activitilor. n consruirea reelei proiectului trebuie s se in seama de c!teva reguli de reprezentare pe care le prezentm n continuare: 2onvenia O4 2onvenia O 3egula -. 6iecare activitate ncepe i se finalizeaz cu un eveniment &nod(.

11

3egula 8. %ac o activitate trebuie finalizat nainte ca urmtoarea s nceap relaia de dependen dintre ele se simbolizeaz astfel

+ituaie: dac activitatea precde direct activitatea ', iar aceasta precede direct activitatea 2 atunci succesiunea se reprezint n reea astfel:

3egula .. %ac mai multe activiti trebuie finalizate nainte de a ncepe o alt activitate atunci toate acestea au acelai nod final care reprezint nodul de ncepere a activitii urmtoare. %ac activitile , ' i 2 sunt direc precedente pentru activitatea % atunci relaia de succesiune se reprezint n reea astfel:

A B C D

1 2 3

A B C 4 D 5

3egula 9. dac o activitate este direct precedent, respectiv trebuie finalizat nainte s nceap alte activiti atunci grafic se poate ilustra astfel:

188

Adina Letiia Negrua B A C D 1 A 2 B C D 3 4 5

189

3egula :. %ac dou sau mai multe activiti ncep i se termin n acelai eveniment atunci n cadrul conveniei O , se va introduce o activitate fictiv cu durat F pentru a evidenia durata de realizare diferit a fiecrei activiti dup cum urmeaz:

A B C 1

A B C

3egula ;. %ac mai multe activiti ncep i se termin ntr#un eveniment fr ca toate s depind unele de altele, atunci reeau trebuie s reprezinte aceste restricii. +ituaie: %ac activitile i ' sunt direct precedente pentru activitatea 2, iar ' precede activitatea %, fr ca ntre activitile i % s existe vreo relaie de succesiune atunci reeaua se constriete astfel:

+ituaie: %ac activitile ' i 2 sunt direct precedate de activitatea direct activitatea % atunci grafic se va reprezenta astfel:

, iar la r!ndul lor preced

B A C D

2 C

3egula ?. ntotdeauna arcele vor fi orientate de la st!nga la dreapta sau perpendicular pe nod 3egula G. Orice reea trebuie s aib un singur nod iniial i un singur nod final 3egula B. n convenia O se vor evita pe c!t posibil ncrucirile sau suprapunerile de arce. 3egula -F. n numerotarea nodurilor sau arcelor se va ine seama de ordinea fireasc a succesiunii activitilor, ncep!nd de la dreapta la st!nga.

189

190

Managementul firmei

A 2

F 1 E 3

L 5

12

M 7

14 O 5 N 4 15

2 B 1 5 C 4 4

7 10

K 3

G 7 6 I 6

9 J 9

11

13

D 2

H 5

6igura nr.-9.-. 3eeaua proiectului prezentat n tabelul nr.-9.3. Anali-a #roie%t"l"i i determinarea dr"m"l"i %riti% n cadrul reelei proiectului exist mai multe drumuri complete, respectiv o succesiune de activitice ce pornesc din nodul iniial i se termin n nodul final, iar drumul complet cu lungime maxim se numete drum critic. n stabilirea drumului critic pentru un proiect se folosete una din metodele: fie calcularea termenelor evenimentelor, fie calcularea termenelor activitilor. 3ealizarea unui proces se exprim printr#un ansamblu de termene referitoare la evenimente i activiti. /ermenul reprezint o dat calendaristic sau un eveniment bine determinat pe scara timpului, fie c aceasta este absolut sau relativ. n cazul reele pentru fiecare eveniment este necesar s se calculeze dou termene: /ermenul minim &/e( adic termenul cel mai devreme de realizare a evenimentului /ermenul maxim &/l( adic termenul cel mai t!rziu de realizare a evenimentului, astfel c durata total a proiectului, determinat prin drumul critic, s nu fie depit *vident, termenul cel mai devreme al evenimentului iniial este zero, /e H F i de asemenea i termenul cel mai t!rziu admisibil al evenimentului final coincide cu termenul cel mai devreme al acestui eveniment /e H /l /ermenul minim al unui eveniment este egal cu lungimea drumului care produce acest eveniment. stfel un eveniment nu poate fi realizat nainte de terminarea activitilor care compun cea mai lung succesiune premergtoare. ,a calculul termenul /e se merge n ordinea crectoare a nodurilor i se calculeaz pentru un eveniment suma dintre /e al nodului anterior i durata ultimei activiti care precede nodul. %e exemplu pentru proiectul reprezentat grafic n figura nr. termenele minime pentru c!teva evenimente sunt urmtoarele: /e&-( H F /e&8( H FI: /e&.( H : &calculat pe baza nodului 8, ntruc!t nodul . simbolizeaz finalizarea activitilor i '(

190

Adina Letiia Negrua

191

/e&9( H : /e&:( H 8 /ermenul maxim al unui eveniment semnific data cea mai t!rzie la care pot ncepe activitile proiectului fr a produce nt!rzierea proiectului. )entru calculul acestor termene se parcurge reeaua n ordinea descresctoare a nodurilor, prin calcularea diferenei dintre termenul maxim al nodului anterior i durata activitii care ncepe n acel eveniment. 3evenind la exemplul nostru termenele maxime pentru c!teva evenimente se calculeaz astfel: /l&-:( H .F H /e&-:( /l&-9( H /l&-:( 7 t&O( H .F 7 : H 8: /l&-.( H /l&-9( 7t&4( H 8: # 9 H8/l&-8( H -G &calculat pe baza nodului -9 i nu a nodului -., variant care ar conduce la nt!rzierea proiectului n tabelul de mai $os redm termenele pentru fiecare eveniment al proiectului: /abelul nr.-9.8. /ermenele pentru fiecare nod al reelei *venimentul &nodul( /ermenul minim &/e( /ermenul maxim &/l( F F 8 : : . : -8 9 : : : 8 ; ; : ; ? G -. G G -. B -8 -8 -F -8 -: --8 -8 -8 -: -G -. 88-9 8: 8: -: .F .F +e trece la calcularea rezervelor de timp pentru fiecare activitate. )entru a obine o msur a libertii de amplsare a unei activiti pe scara timpului s#a introdus noiunea de rezerv de timp. )rin definiie rezerva de timp a unei activiti reprezint intervalul de timp cu care se poate mri durata activitii fr ca durata total a proiectului s fie depit. n acest context unele dintre activiti nu vor avea rezerv de timp, respectiv rezerva va fi egal cu F. cestea se numesc activiti critice ale proiectului. 3ezerva de timp pentru activiti se va calcula conform formulei: 3t H /l al nodului n care se termin activitatea 7 /e al nodului n care ncepe activitatea 7 t&durata( activitii semntor vom putea identifica i rezervele de timp ale evenimentelor. 3ezerva de timp pentru evenimente se calculeaz astfel: 3t H /l al nodului 7 /e al nodului )e baza nodurilor i activitilor critice din reea se poate determina drumul critic, adic cel mai ndelungat traseu de activiti din reea. n tabelul urmtor este redat modalitatea de calcul a rezervelor de timp pentru activitile proiectului exemplificat: /abelul nr. -9... 2alculul rezervelor de timp pentru fiecare activtate a proiectului ctivitatea /l al nodului n /e al nodului n / 7 durata 3t 7 rezerva de care se termin care ncepe activitii timp pentru activitatea activitatea activitate

191

192
0 2 % * 6 G @ 0 4 C , M N O -8 1 : ; -. -. 1 -8 -8 1 -G -G 8: 1 32 F 2 F F : : 1 8 : 1 -8 G -: 1 1 8 1 9 8 . 3 : ; 5 . : ? 4 1

Managementul firmei
-F 2 9 : ? 2 : 2 . : . 2 2

2onform calculelor din tabel drumul critic al proiectului este succesiunea de activiti: ', 1, A, 4 i O. n cadrul reelei drumul critic este prezentat n figura nr. i trece prin nodurile: -89B---.-9-:

A 2

F 1 E 3

L 5

12

M 7

14 O 5 N 4 15

2 B 1 5 C 4 4

7 10

K 3

G 7 6 I 6

9 J 9

11

13

D 2

H 5

6igura nr. -9.8. /rasarea drumului critic pe reeaua proiectului n desfurarea real a execuiei proiectului pot apare diverse abateri de la programul stabilit, care devin din ce n ce mai importante pe msura avansrii lucrrilor. ceasta face necesar actualizarea programului, ceea ce permite luarea n considerare a tuturor situaiilor care apar n executarea programului i corectarea lui prin msuri utile. ctualizarea se face la perioade regulate de ?, -F, -: sau .F de zile, n funcie de caracteristicile proiectului. ,a fiecare actualizare programul este recalculat i dac durata total nu este afectat nseamn c evoluia proiectului este satisfctoare. nc din faza de programare metoda drumului critic poate s ia n considerare i o abatere

192

Adina Letiia Negrua

193

programat a derulrii proiectului. stfel n cazul unor proiecte inovatoare, a cror activiti se realizeaz n premier, la stabilirea duratei activitilor managerul poate s ia n considerare apariia unor condiii de incertitudine. 2aracteristic te"nicii )*3/ &)rogram *valuation and 3evieE /ec"niJue(, care presupune acelai raionament ca i metoda drumului critic, sunt cei trei timpi estimai pentru fiecare activitate: optimist, pesimist i timpul cel mai probabil./impul optimist este timpul estimat pentru realizarea unei activiti, presupun!ndu#se c nu vor interveni probleme pe parcurs i c totul va decurge normal. *l este timpul minim estimat pentru acea activitate. /impul pesimist este timpul estimat pentru desfurarea unei activiti n condiiile apariiei unor probleme i ntreruperi neobinuite. *le este timpul maxim estimat pentru acea activitate, fr a include nt!rzieri din evenimente catastrofice. /impul cel mai probabil este timpul estimat pentru desfurarea unei activiti, lu!ndu#se n considerare problemele i ntreruperile normale. )e baza celor trei timpi se calculeaz un timp mediu pe activitate numit timpul ateptat, fiind media ponderat a celor trei. Kom lua ca exemplu urmtorul proiect, i l vom analiza pentru a determina pe baza variaiilor duratei activitilor critice probabilitatea realizrii proiectului ntr#un termen dat. n acest sens se identific relaiile de preceden i se estimeaz cele trei variante de timpi pentru fiecare activitate: a# optimist> m 7 cel mai probabil> b 7 pesimist. 0nformaiile sunt sintetizate n urmtorul tabel. /abelul nr. -9.9. ctivitile proiectului i timpii estimai pentru fiecare activitate ctivitat e ' 2 % * 6 1 @ 0 A )regtirea activitii de cercetare# dezvoltare a noului produs )lanificarea studiului de pia )regtirea activitii de producie 2onstruirea prototip )regtire c"estionar *stimarea costului de producie /estarea produsului 6inalizarea studiului de pia *stimarea preului 3aport final %escriere activitate ctiviti precedente # # /impi estimai &sptm!ni( a m b 9 8 . 8 -,: -,: 8,: -,: : -,: . 9 . 8 . .,: 8 8 -8 : 9 -9 8,: 9,: ?,: 8,: .

2 % ',* @ 6,1,0

3eeau se constriete i se analizeaz pe baza timpilor medii ai activitilor care se determin dup urmtoarea formul: a I &9 x m( I b tH ; 6iecare activitate se va caracteriza n acest situaie cu un grad de incertitudine, pe care l descriem cu a$utorul mrimii statistice a variaiei, pe baza duratei optimiste i pesimiste utiliz!nd formula: b7a H
8 8

; n tabelul nr. redm valorile medii ale duratelor activitilor i variaiile aferente ale fiecrei activiti:

193

194
/abelul nr. -9.:. Kariaiile de timp pentru activitile proiectului ctiviti /imp mediu Kariaie ; -,?G ' 8 F,99 2 . F,-% : -,?G * . F,-6 8 F,F. 1 . F,8: @ 9 F,;B 0 8 F,F. A 8 F,--

Managementul firmei

)e baza informaiilor deinute se poate trece la construirea reelei i determinarea drumului critic.

2 A(6) E(3) 1

C(3) D(5) 4 G(3)

5 F(2) 7 J(2)

B(2) 3 H(4) 6

I(2)

6igura nr. -9... 3eeaua proiectului din tabelul -9.9. )entru determinarea drumului critic, resectiv identificarea activitilor critice i a nodurilor critice se procedeaz conform raionamentului prezentat anterior plec!nd de la calculul termenelor evenimentelor. 3ezultatele acestei analize sunt prezentate n tabelul de mai $os, ultima coloan desemneaz rezerva de timp pentru fiecare activitate. /abelul nr. -9.;. /ermenele i rezervele de timp pentru activitile proiectului ctivitatea /l /e t ; F ; ' B F 8 2 -. ; . % -8 ; : * B ; . 6 -: B 8 1 -: -. @ -. B 9 0 -: -. 8 A -? -: 8 3t F ? 9 F 9 F F F

194

Adina Letiia Negrua

195

ctivitile critice care definesc drumul critic al proiectului sunt , *, @, 0, A. )e baza acestuia se stabilete timpul estimat pentru finalizarea ntregului proiect &*/( astfel: */ H t I t* I t@ I t0 I tA H ;I.I9I8I8 H -? 5nde: t , t* , t@ , t0 i tA sunt timpii medii pentru finalizarea activitilor critice. Orice nt!rziere a activitilor critice, conduce la nt!rzierea proiectului. baterea sau variaia estimat a duratei ntregului proiect depinde de variaia drumului critic. Kariaia proiectului se determin nsum!nd variaiile activitilor critice. n cazul proiectului discutat variaia proiectului va fi: 8 H 8 I 8* I 8@ I 80 I 8A H -,?G IF,-- IF,;B I F,F. I F,-- H 8,?8 unde: 8 , 8* , 8@ , 80 i 8A sunt variaiile activitilor critice baterea standard a proiectului se calculeaz pe baza variaiei utiliz!nd urmtoarea formul: H 8 H 8,?8 H -,;: )resupun!nd c distribuia timpului estimat pentru finalizarea proiectului este una normal, se poate determina probabilitatea de respectare a timpului estimat. %ac n problema exemplificat, timpul estimat pentru finalizarea proiectului este de 8F de sptm!ni probabilitatea respectrii acestui termen se calculeaz cu a$utorul valorii L a distribuiei normale pentru / H 8F dup cum urmeaz: / 7 */ LH H 8F 7 -? H -,G8 -,;: n tabelul distribuiei normale lui L H -,G8 i corespunde o probabilitate de F,B;:;. n concluzie, dei variaia activitilor proiectului poate conduce la depirea celor -? sptm!ni, exist anse excelente ca proiectul s fie finalizat naintea termenului de 8F de sptm!ni. Metoda drumului critic furnizeaz informaii exacte i n timp util cu privire la influena prii de proiect realizat asupra termenului final al proiectului. vanta$ele metodei drumului critic: -. activitatea de programare i control se desfoar pe baze tiinifice i cu un nalt grad de precizie. 8. prin ntocmirea reelei se obine o oglindire precis a complexitii proiectului la nivelul de detaliere dorit i o reflectare a interdependenelor diferitelor activiti, precum i importana fiecrei penalizri a proiectului n ansamblu .. cunoaterea activitilor critice permite concentrarea ateniei conducerii asupra factorilor "otr!tori, ceea ce mrete eficiena muncii de conducere 9. folosirea softului aplicat permite programarea i controlul proiectelor mari i rezolv problema operativitii :. mbuntirea considerabil a programrii i controlului duce la realizarea termenelor de execuie i la reducerea costului. b( +lan"l de afa%eri )lanul de afaceri este folosit aproape fr excepie ca instrument eficient n planificare, mi$loc de alocare i control al resurselor srace sau modalitate de urmrire a realizrii unor obiective pe termen lung. )lanul de afaceri este un element primordial n perioada de iniiere a unei noi afaceri fiind primul instrument pe care trebuie s#l aplice un ntreprinztor. 3olul planului de afaceri n viaa organizaiei este extrem de variat. stfel el poate $uca at!t rol n planificarea activitii, ntruc!t pe baza informaiilor i analizelor nglobate furnizeaz cele mai bune soluii de stabilire a obiectivelor organizaionale. %easemenea este i un instrument de orientare, antrenare i c"iar de control pe parcursul vieii organizaiei, noile obiective se desprind dintr#o analiz a tuturor realizrilor trecute. )lanul de afaceri poate rmne doar un document intern pentru activitatea mangerial a organizaiei, dar de cele mai multe ori el mbrac forma unui document oficial care se adreseaz

195

196

Managementul firmei

unor posibili finanatori sau parteneri n afaceri. +copurile urmrite prin proiectarea planului de afaceri sunt diverse: nelegerea poziiei organizaiei n cadrul pieei specifice +tabilirea de obiective i strategii conforme cu capacitile firmei i oportunitile mediului 0dentificarea i cunatificarea implicaiilor riscurilor venite din mediu %imensionarea i $udicioasa alocare de resurse potrivit obiectivelor propuse + pun n eviden capacitile firmei n vederea gsirii de noi parteneri + sublinieze i s argumenteze nevoile de finanare ale organizaiei Monitorizarea realizrii performanelor ateptate ,a ntocmirea unui plan de afaceri managerii trebuie s asigure informaii at!t din interiorul organizaiei c!t i din exteriorul acesteia, pentru unii factori externi fiind necesar previzionarea evoluiei lor pe perioada realizrii obiectivelor stabilite. %easemenea managerii trebuie s stabileasc ce va acoperii planul de afaceri. dic planul se va concentra asupra unei activiti de business sau a unui produs, sau va fi un plan general a ntregii organizaii. +e va urmrii o analiz detaliat asupra unei strategii, de exemplu de producie, organizare, finane sau mar=eting sau va cuprinde principalele strategii de dezvoltare sau anticoncureniale ale organizaiei. 0ndiferent de forma de prezentare pe care o va mbrca planul de afaceri, acesta trebuie s conin urmtoarele elemente definitorii: -. %atele de identificare a organizaiei 8. +inteza, rezumatul planului .. 2uprinsul 9. %efinirea organizaiei :. %efinirea pieei ;. )lanul de mar=eting ?. )lanul operaional G. 2ostul investiiei i planul de finanare B. naliz economico#financiar -F. nexe -. %ate de identificare a organizaiei. n cadrul acestui capitol se vor include informaiile referitoare la: %enumirea firmei i forma $uridic de constituire nregistrarea la 3egistrul 2omerului i codul fiscal %ate de localizare Obiectul de activitate nscris n statut 4atura capitalului +tructura acionariatului i indicarea acionarilor principali 8. +inteza sau rezumatul planului. Ka cuprinde o prezentare succint a afacerii. Min!nd cont de faptul c reprezentanii partenerilor de afaceri sau ai instituiilor financiare evalueaz valoarea iniial a planului pe baza acestui capitol, managerii trebuie s acorde o atenie deosebit ntocmirii lui. n aceast parte se vor trece n revist concluziile cu privire la capacitile, aptitudinile organizaiei, avanta$ele acesteia n cadrul tendinelor generale din pia i argumnetarea alegerii strategiilor de atingere a obiectivelor. n finalul sintezei se va indica necesarul de fonduri i surse de finanare i se va face referire la indicatorii economico#financiari rezultai, pentru a demonstra eficiena afacerii. .. 2uprinsul planului urmrete s ofere o structur planului, orientare cititorului i o mai bun vizualizare a datelor i informaiilor pe care se bazeaz planul 9. %efinirea organizaiei. n cadrul acesui capitol se urmrete realizarea unui profil c!t mai detaliat al organizaiei. n primul r!nd se va realiza un scurt istoric al companiei, iar n cazul nfiinrii firmei numele fondatorilor, capitalul de pornire i raiunile existenei firmei. +e prezint domeniul de activitate al firmei, principala gam de produse<servicii oferite i clienii poteniali. +e trece la o descriere a situaiei prezente a afacerii, cu prezentarea punctelor forte i

196

Adina Letiia Negrua

197

slbiciunilor organizaiei pe principalele elemente ale organizaiei: produse<servicii, producie, organizare, mar=eting, finane, te"nologie etc. 5na din cele mai importante aspecte ale acestei etape este de a furniza o imagine clar a tuturor avanta$elor competitive pe care aceste produse sau servicii le furnizeaz companiei i clienilor si. n descrierea produselor <serviciilor se au n vedere: 2aracteristicile te"nice i funcionale /e"nologiile de fabricaie utilizate specte legale privind utilizarea patentelor i mrcilor vanta$ele competitive urmrite de consumatori nexe cu cataloage, fotografii, alte materiale de prezentare %atele cu privire la furnizorii de materii prime i utiliti vor face referire la: 2aracteristicile materiilor prime i materialelor necesare +ursele de aprovizionare %isponibilitatea aprovizionrii +urse alternative de aprovizionare 2antitile anuale necesare 2osturile de aprovizionare preconizate %escrirea capacitilor i aptitudinilor resurselor umane din cadrul organizaiei are ca scop fundamentarea punctelor forte ale organizaiei i posibilitilor de realizare a obiectivelor propuse. n acest sens se detaliaz urmtoarele aspecte: +tructura organizatoric 4ecesarul i disponibilul de for de munc 2erinele de calificare i modalitile de selecie a resurselor umane ptitudinile, experiena i calificarea personalului de execuie i managerial a firmei *stimarea costurilor anuale cu fora de munc O parte distinct n cadrul acestui capitol se acord definirii organizaiei prin elementele de misiune organizaional i obiectivele sale. %ac organizaia nu are definit o misiune oficial, este un moment bun pentru rezolvarea acestei probleme. *nunul misiunii trebuie s fie scurt i clar. *l va accentua ceea ce este i ceea ce face organizaia prin rspunsuri la urmtoarele ntrebri: 2ine suntemN, 2e oferimN, 2ui oferimN 2ui folosimN i 5nde suntem folositoriN 3ezult!nd din activitatea de planificare a organizaiei obiectivele prezentate n cadrul planului de afaceri trebuie s concorde cu capacitile i atuurile organizaiei. Obiectivele vor reprezenta finalitile pe care dorete s le obin organizaia ntr#o anumit perioad de timp. Obiectivele, n general la nivel strategic vor face referire la profit, cifr de afaceri, cot relativ de pia etc. :. %efinirea pieei i a oportunitilor din mediu n primul r!nd se va face o identificare a dimensiunilor pieei actuale i o descriere geografic a acesteia. +e vor detalia urmtorii parametrii: mrimea, tendinele de cretere, factorii care influeneaz evoluia pieei, analiza nevoilor consumatorilor i a concurenei. 5n alt element important este legat de profilul clienilor ia comportamentului acestora n consum i n cumprare. +e va acorda importan deosebit segmentrii pieei, alegerii segmentelor int de pia i estimrii evoluiei acestora. n cele din urm analiza se va concentra asupra luptei de concuren, dar din punctul de vedere al pieei. )rin aceasta nelegem studiul cotelor de pia, a strategiilor anticoncureniale i a costurilor dezvoltate de activitile de mar=eting. ;. )lanul de mar=eting )lanul i strategiile de mar=eting sunt subordonate planului i strategiei de ansamblu ale afacerii. 4 cadrul acestui capitol se vor prezenta obiectivele de mar=eting stabilite n cadrul pieelor int i strategiile adoptate pe elementele mix#ului de mar=eting. +trategia de produs prezint motivele pentru care clienii vor alege produsul<serviciul organizaiei n satisfacerea nevoilor acestora. %easemenea se vor prezenta caracteristicile psi"ologice, demografice, sociale sau de comportament ale clientului potenial. n adoptarea strategiei de pre se vor prezenta

197

198

Managementul firmei

factorii care au $ucat un rol important: preul produselor concurente, costurile unitare nregistrate de organizaie, impactul psi"ologic al preului asupra consumatorului, metoda de calcul a preului, elasticitatea cererii n raport cu preul. )roblemele de distribuie ar putea fi reduse la analiza canalelelor de distribuie existente, stabilirea strategiei de distribuie n funcie de obiectivul de v!nzri i cel de acoperire al pieei, analiza localizrii posibile a punctelor de v!nzare i stabilirea modului de gestiune a stocului. )entru realizarea volumului de v!nzri dorit, la nivel de promovare n planul de afaceri trebuie s se stabileasc obiectivele de comunicare a organizaiei cu clienii, fundamentarea mesa$ului de comunicare, analiza eficienei promovrii i selectarea mediilor i canalelor de comunicare. ?. )lanul operaional Operaiile reprezint un termen general ce include toate activitile necesare pentru a implementa n mod concret strategia, de exemplu, dac o decizie referitoare la ce s se produc, cui s se v!nd i la ce pre a fost de$a adoptat, atunci rm!n ntrebrile referitoare la cine va produce aceste produse, cum le va produce, cu ce cost, i cu ce resurse. G. 2ostul investiiei i planul de finanare tunci c!nd este vorba de o realizare inedit pentru organizaie, unic n viaa ei este important de stabilit costul investiiei activitii respective c!t i sursele de finanare disponibile. n general este bine ca n acest capitol s se stabileasc capitalul necesar pentru derularea strategiilor stabilite i atingerea obiectivelor. O parte din acest capital va fi asigurat din surse propriii, iar la acest nivel se va realiza o analiz detaliat a ratei interne de rentabilitate, perioadei de recuperare a investiiilor i a pragului de rentabilitate. 2!nd se impune folosirea de surse de finanare externe organizaiei, se va ntocmi un plan de rambursare a creditului care va lua n considerare urmtoarele elemente: )erioada de creditare )erioada de graie Modalitile de rambursare a creditului 4ivelul dob!nzii Kaloarea comisioanelor bancare, a asigurrilor etc. B. naliza economico#financiar. 2adrul analitic al acestei analize este reprezentat de un set de informaii care se ntocmesc pornind de la trei situaii de baz: bilanul contabil, contul de venituri i c"eltuieli i fluxul de venituri i c"eltuieli &cas"#floE( organizaiei. %atele estimate cuprinse n aceste situaii i datele financiare se previzioneaz pe perioada pe care s#au fixat obiectivele. n general se merge pe o estimare lunar pentru anul curent, trimestrial pentru anul urmtor i anual pentru .#: ani de activitate. Kalorile c"eltuielilor i veniturilor se estimeaz n preuri constante, iar prin aplicarea unor rate estimate ale inflaiei se vor transforma n preuri curente. )e baza celor trei situaii se vor calcula o serie de indicatori financiari frecvent utilizai n procesul de analiz, i anume: 0ndicatorii de lic"iditate 0ndicatorii de solvabilitate 0ndicatorii de gestiune 0ndicatorii de rentabilitate 0ndicatorii de viabilitate /abel nr.-9.?. )rincipalii indicatori financiari

,atele )indi%atori!
,atele li%6idit.(ii 3ata curent H 2apitaluri circulante < obligaii exigibile n termen scurt &mai puin de -8 luni( &7( /estul acid &indici de lic"iditate( H 2apitaluri circulante 7 stocul < obligaiuni exigibile n termen scurt & 7(

198

Adina Letiia Negrua

199

,ate %are infl"en(ea-. #rofit"l 3ata &indicele( creditului H /otal datorii < total activ &capital( & 8( Multiplicarea dob!nzii c!tigate H )rofiturile nainte de dob!nd i impozitare < /otal dob!nd & 7( ,atele management"l"i %a#ital"l"i )a%ti&"l"i! 3otaia stocului H K!nzri < stocul mediu & 7( 3otaia capitalului total H K!nzri < capital &activ( total &O( ,atele #rofita$ilit.(ii 3ata profitului net H )rofitul net dup impozitare < K!nzri & 7( 3andamentul investiiilor &3F0( H )rofitul net dup impozitare < /otal capital &activ( &O( Indi%atori de &ia$ilitate Kenitul net actualizat &K4 ( H suma veniturilor nete actualizate pentru ntreaga perioad analizat& 7! 3ata intern de rentabilitate H rata de actualizare pentru care &K4 HF( & 7 costul de substituie al capitalului(

-F. nexele vor conine informaii ce completeaz datele prezentate n planul de afaceri, cele mai frecvente fiind: contracte proform, care s dovedeasc intenia unor cumprtori de ac"iziie a produselor oferte pentru $ustificarea costuilor investiionale oferte de pre pentru materiile prime, materialele utilizate n procesul te"nologic

Termeni %6eie: sistem de management metod de management managementul prin obiective managementul prin proiecte managementul prin excepie managementul prin bugete managementul pe produs metoda drumului critic elementele unui proiect: obiectiv, set de activiti, succesiunea activitilor, evenimente, reea rezerva de timp a unei activiti activti critice i evenimente critice drum critic abaterea standard a termenului de finalizare a proiectului planul de afaceri cuprinsul planului de afaceri

9ntre$.ri de &erifi%are a %"notin(elor i a#li%a(ii : -. 2e se nelege prin sistem mangerial N 8. 2are sunt avanta$ele Managementului prin ObiectiveN .. )rezentai modul de aplicare a Managementului prin proiecte &M))( 9. 2e condiii trebuie s existe n organizaie pentru a putea aplica Managementul prin excepieN :. ,a ce se refer principiile ce stau la baza aplicrii Managementului prin bugeteN

199

200

Managementul firmei
;. 0dentificai elementele specifice economiei rom!neti n tranziie cu privire la managementul pe produs. 2redei c este oportun adoptarea unui astfel de sistemN 2e dificulti anticipai n aplicarea managementului pe produs la nivelul organizaiilor rom!netiN ?. 2u privire la realizarea unui )rogram de instruire a managerilor de v!nzri se cunosc urmtoarele informaii: setul de activiti, succesiunes activitilor i timpii estimai pentru fiecare activitate. %atele sunt sintetizate n tabelul urmtor. /abel nr. -9.G. ctivitate %escriere ctivitatea direct /impii estimai precedent a m b )lan general # -,: 8 8,: ' legerea invitailor 8 8,: ; 2 ,ista localizrilor # 8 . % +electarea localizrii 2 -,: 8 8,: * )lan de deplasare ', % F,: -,: 6 2larificarea detaliilor * 8 . 1 )regtire i lansare brour ', % . .,: ? @ Obinere rezervare 1 . 9 : 0 3ezolvarea ultimelor detalii 6, @ -,: 8 8,: +e cere: a( 2onstruii reeaua proiectului. b( 0dentificai activitile critice ale proiectului. c( %ac se dorete o probabilitate de F,BB de finalizare la timp a proiectului, care trebuie s fie rezerva de timp pentru finalizarea ntregului proiectN

G. n tabelul urmtor sunt redate informaiile cu privire la evenimentele i activitile legate de desfurarea unui proiect: /abel nr.-9.B. ctivitate *veniment *veniment /impul necesar ctiviti precedent ulterior &sptm!ni( precdente 8 . # ' . ; # 2 9 G # % 8 : ? * . : : ' 6 9 : -F 2 1 9 ; 9 2 @ : ? : %, * 0 ; ? ; 1 +e cere s: a( desenai reeaua proiectului conform conveiei O b( calculai rezervele de timp pentru fiecare eveniment c( identificai drumul critic B. legei#v un domeniu de activitate cunoscut sau despre care deinei informaii detaliate. %ac ai iniia o afacere n acest domeniu prezentai principalele analize i rapoarte de care v a$utai la ntocmirea planului. 2onstruii un plan de afaceri n acest sens. )rezentai cunotinele sau experiena personal care v#ar a$uta la derularea acestei afaceri.

200

Adina Letiia Negrua

201

201