Cuprins:

Capitolul 1: Introducere……………………………………………………………pag. 1
Capitolul 2: Definirea calităţii şi a conceptului de calitate………………………pag. 3

2.1. Conceptul de calitate şi evoluţia acestuia……………………...pag. 5

2.2. Extinderea conceptului de calitate………………………..........pag. 6
2.3. Orientări actuale în definirea calităţii…………………………pag. 6

Capitolul 3: Evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind

calitatea……………………………………………………………………………...pag. 7

3.1. Conceptul de calitate în organizaţiile şi companiile moderne..pag. 8

3.2. Conceptul de sistem al calităţii…………………………………pag. 9

Capitolul 4: Evoluţia standardelor calităţii . Familia ISO 9000………………pag. 10

Capitolul 5: Managementul calităţii totale - prezent şi perspective…………..pag. 13

5.1. Conţinutul managementului calităţii totale………………….pag. 14

Capitolul 6: Concluzii…………………………………………………………….pag. 17

Bibliografie………………………………………………………………………..pag. 19

1
Rezumat

Lucrarea prezintă evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind

calitatea. Sunt descrise caracteristicile esenţiale care fac din seria de standarde ISO
9000 cel mai răspândit model de conducere a întreprinderilor moderne. Este structurată
pe 5 capitole: Introducere, Definirea calităţii şi a conceptului de calitate, Evoluţia
conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea, Evoluţia standardelor calităţii
. Familia ISO 9000, Managementul Calităţii Totale – prezent şi perspective, şi
Concluzii.

Primul capitol este o prezentare generală a problemei calităţii şi a importanţei

acesteia .
Capitolul 2 prezintă definiţiile calităţii şi a conceptului de calitate precum şi
evoluţia acestui concept.
Capitolul 3 cuprinde o analiză a evoluţiei conceptului de calitate şi a standardelor
de calitate.
Capitolul 4 prezintă evoluţia familiei ISO 9000.
Capitolul 5 prezintă conceptul de “calitate totală” şi modalitatea prin care a
apărut acest concept.
Capitolul 5 prezintă concluziile lucrării.

Capitolul 1: Introducere

Pe măsură ce tehnologiile evoluează, oferta de produse şi servicii pentru societate

şi indivizi se diversifică; apar produse noi, cu performanţe şi caracteristici care în urmă
cu 15-20 de ani nici nu puteau fi imaginate.
Economia de piaţă este o competiţie complexă şi dificilă, uneori chiar dură, între
agenţii economici pentru a-şi promova şi impune propriile standarde şi produse, pentru a
avea cât mai mulţi clienţi şi a vinde cât mai mult fiecăruia, precum şi pentru a obţine
performanţe cât mai ridicate. Neadaptarea la cerinţele pieţei conduce la eliminarea rapidă
a organizaţiilor neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurenţial prin care
piaţa determină progresul general. Cine nu doreşte, nu ştie sau nu poate deveni cel mai
bun, sfârşeşte în faliment, şomaj, sărăcie sau, în cel mai bun caz, se situează la limita
supravieţuirii.
Organizaţiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizează
produse destinate să satisfacă necesităţile şi/sau cerinţele clienţilor. Creşterea
concurenţei, respectiv îngustarea pieţei, a condus – pe plan general – la aşteptări din
partea clienţilor din ce în ce mai stringente privind calitatea produselor. Pentru a fi
competitivi şi pentru a menţine o bună performanţă economică, organizaţiile / furnizorii
trebuie să utilizeze sisteme cât mai eficiente pentru a realiza produse şi servicii la un înalt
standard de calitate. Aceste sisteme trebuie să aibă ca rezultat îmbunătăţirea continuă a
calităţii, creşterea satisfacţiei clienţilor şi a celorlalţi parteneri ai organizaţiei (angajaţi,
proprietari, subfurnizori).

2
 Consumatorii sunt cei care decid ce şi cât se poate produce, la ce preţuri şi la ce
termene se poate vinde; fiind educaţi, instruiţi şi protejaţi, consumatorii achiziţionează
doar produse cu raport calitate / preţ maxime.
Cerinţele clienţilor sunt adesea cuprinse în specificaţii care nu pot însă garanta
prin ele însele satisfacerea cu consecvenţă a aşteptărilor pieţei în cazul în care
tehnologiile de producţie, sistemul organizatoric de livrare, susţinerea produsului în
exploatare prin activitate de service, garanţie, modernizare, prezintă deficienţe.
În consecinţă, calitatea unui produs sau serviciu se construieşte riguros după
norme şi metodologii precise. Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internaţional
la dezvoltarea de standarde şi de ghiduri pentru sistemele calităţii care completează
condiţiile relevante referitoare la produse şi servicii incluse în specificaţiile tehnice. Pe
plan european au fost elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate să asigure un
nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele calităţii aplicabile unor sectoare
industriale sau economice diverse.
Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie
strategică a unei organizaţii. Standardele internaţionale din familia ISO 9000 descriu
elementele pe care ar trebui să le cuprindă sistemele calităţii dar nu şi modul în care o
anumită organizaţie implementează aceste elemente. Scopul standardelor internaţionale
nu este de a impune o uniformitate a sistemelor calităţii, ci de a crea, conceptual, o
structură care să permită obţinerea unor anumite nivele de referinţă.
Necesităţile organizaţiilor diferă şi, în consecinţă, proiectarea şi implementarea
unui sistem al calităţii trebuie inevitabil să fie influenţate de obiectivele, de produsele şi
de proiectele specifice organizaţiei.
În prezent, pe plan european, în dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea
eficacităţii sistemului de management al calităţii, se promovează adoptarea unei abordări
bazate pe proces. Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace, aceasta trebuie să
identifice şi să conducă numeroase activităţi corelate. O activitate care utilizează resurse
conduse astfel încât să permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire
poate fi considerată proces. Astfel, elementele de ieşire dintr-un proces constituie în mod
direct, elementele de intrare în procesul următor. O asemenea abordare este impusă şi din
considerente de aplicare a tehnologiilor informatice moderne.
Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu
identificarea şi interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate fi
considerată ″ abordare bazată pe proces″ .
Avantajul abordării bazată pe proces este controlul permanent pe care aceasta îl
asigură, atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului de procese,
cât şi asupra combinării interacţiunii lor.
Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel
de abordare accentuează importanţa:
• înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor;
• necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea
adăugată;
• obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţele şi
eficacitatea procesului;
• îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective.

3
 Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină
un sistem de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia
prin:
• identificarea proceselor necesare sistemului de management al
calităţii şi aplicarea acestora în întreaga organizaţie;
• determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese;
• determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a se asigura
că atât operarea, cât şi controlul acestor procese sunt eficace;
• asigurararea privind disponibilitatea resurselor şi informaţiilor
necesare pentru a susţine operarea şi monitorizarea proceselor;
• monitorizarea, măsurarea şi analizarea proceselor;
• implementarea de acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele
planificate, precum şi îmbunătăţirea continuă a proceselor.

Trebuie avut în vedere că implementarea şi managementul sistemelor calităţii

costă foarte mult, dar ″ noncalitatea″ este mult mai costisitoare şi este dăunătoare
oricărui sistem economic.
Calitatea nu înglobează numai costul de achiziţie a unui produs. Calitatea este
valoarea pe care clientul o apreciază la un produs. În căutarea calităţii produselor,
consumatorii stabilesc normele de acceptare a acestora (produse sau servicii), ″ votând″
cu banii lor şi recompensând astfel eficacitatea, performanţele şi satisfacţiile care le sunt
asigurate de cele mai bune produse.

Capitolul 2: Definirea calităţii şi a conceptului de calitate:

Termenul provine din limba latină, de la cuvântul „qualis”, care poate fi tradus
prin expresia „fel de a fi”. Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o istorie
îndelungată. Ne referim, evident, la interpretarea filosofică a acestei. Astfel, o întâlnim în
antichitate Aristotel, apoi în filosofia clasică germană la Hegel, în lucrările lui Dimitrie
Cantemir care foloseşte expresia „feldeinţă”, probabil o traducere în stil personal a
termenului din limba latină, şi, bineînţeles, la filosofii contemporani.
Odată cu progresele înregistrate în industrie, calitatea nu mai este doar un concept
filosofic, ci şi unul economic. Rolul calităţii în economie a crescut considerabil începând
cu anii ’80, când datorită reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea
devine un factor important de economisire.
Impactul calităţii asupra economiei a avut, de sigur, consecinţe de altă natură şi
amploare decât în filosofie. În concepţia actuală calitatea a devenit o preocupare generală
a tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul managementului.
Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. În conformitate cu
standardele, “calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui
produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile
exprimate sau implicite ale clientului”.
De menţionat că dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte
definiţii ale calităţii, ca de exemplu:
 Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);

4
  Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);
 Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi
valorifică.
Mai sunt şi alte definiţii date de diferiţi autori dintre care amintim:
• Potrivirea pentru un scop sau o utilizare (Juran)
• Suma totală a caracteristicilor unui produs sau serviciu
referitoare la tehnologia de fabricaţie, producţie,
Calitatea: mentenanţă, servicii de piaţă prin care produsul sau
serviciul utilizat va corespunde aşteptărilor clientului
(Feigenbaum)
• Conformitatea cu cerinţele (Crosby)
• Calitatea trebuie sa aibă în obiectiv nevoile
consumatorului prezent şi viitor (Deming)

Definiţiile privind calitatea formulate anterior au valoare când sunt luate în

considerare împreună; ele se completează şi, fiecare în parte, subliniază o particularitate
pe care o găsim implicită în celelalte.
Definiţia lui Juran este cea mai scurtă. Acesta subliniază totalitatea
considerentelor de calitate care împreună satisfac toate cerinţele implicite sau explicite
ale utilizatorului.
Definiţia lui Feigenbaum subliniază ale cui aşteptări trebuie să le îndeplinească
produsul sau serviciul: ale clientului. Feigenbaum indică, de asemenea, compartimentele
prinicipale ale întreprinderii care au un rol critic în atingerea obiectivelor calităţii.
Definiţia lui Crosby presupune că cerinţele clientului pot fi specificate, se poate
stabili conformitatea cu cerinţele investigate independent şi, prin urmare, calitatea poate
fi măsurată. Acestea poate fi calitatea reală în sens cantitativ.
Definiţia lui Deming ia în considerare un consumator ale cărui necesităţi şi
pretenţii evoluează în timp.
Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate că aceasta
reprezintă sumum-ul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care
răspund cel mai bine aşteptărilor utilizatorului / beneficiarului.

Esenţial este ca în calitate de producători, furnizori sau prestatori de servicii să fie

determinate necesităţile clienţilor şi să le fie satisfăcute la un anumit preţ. Prin urmare, în
aceste condiţii, se poate da şi următoarea definiţie calităţii:
Calitatea este aptitudinea de utilizare potrivită şi valoarea oferită pentru banii
cheltuiţi, toate acestea având în vedere, permanent, „satisfacerea clienţilor”.
Rezultă de aici că termenul de calitate are un înţeles mai larg cuprinzând o latură
tehnică sau intrinsecă strict legată de caracteristicile produsului sau serviciului, un grad
de utilitate ce se referă la măsura în care acesta satisface necesităţile clientului şi evident,
o componentă economică determinată de costurile implicate de procurarea şi utilizarea
produsului ( fig.1 ):

5
 Fig.1 Implicaţiile noţiunii de calitate

Evident toate aceste elemente şi cu precădere raportul preţ – calitate, corelate cu

alte elemente precum o promovare a produsului sau serviciului vor determina succesul
acestuia pe piaţă.
Definiţiile diferiţilor termeni care interesează domeniul calităţii trebuie bine
înţelese şi însuşite întrucât utilizarea greşită a unor noţiuni poate crea mari confuzii, cu
consecinţe negative în managementul procesului.
După ISO, Calitatea reprezintă totalitatea performanţelor şi caracteristicilor
unui produs sau serviciu care determină capabilitatea acestuia de a satisface cerinţele
directe sau implicite ale consumatorului.

2.1. Conceptul de calitate şi evoluţia acestuia

După al doilea război mondial un profund impact asupra calităţii l-au avut două
elemente determinante:
• revoluţia japoneză în domeniul managementului calităţii;
• orientarea tot mai preponderentă a clienţilor spre calitate.

În analiza privind viziunea întreprinderilor occidentale asupra calităţii, J. M. Juran

evidenţiază că, până în anii 1980:
• costurile şi livrările erau priorităţile esenţiale;
• rezolvarea gradului de calitate se făcea pe teren;
• costurile „non-calităţii” erau mascate de costurile standard;
• calitatea era considerată o problemă a proceselor de producţie;
• responsabilitatea în domeniul calităţii nu implica întreprinderea în ansamblu şi
conducerea acesteia, revenind departamentului calităţii sau nimănui.

Începând cu anii 1980, întreprinderile Occidentale şi în special cele americane au

înţeles două aspecte neglijate până atunci:
• importanţa calităţii şi satisfacerii clienţilor din acest punct de vedere pentru succesul
întreprinderii;
• necesitatea considerării calităţii nu numai ca obiectiv tehnic, ci şi ca obiectiv de
management.

6
 Organizaţia internaţională de standardizare a redactat normele ISO 9000
reprezentând o serie de standarde internaţionale ce cuprind cerinţe şi recomandări pentru
societăţile de producţie şi servicii, având ca obiectiv de bază asigurarea şi managementul
calităţii. În întreprinderile ce adoptă şi aplică normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv
prioritar.

2.2. Extinderea conceptului de calitate

O definire mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi legată de

trei coordonate: eficienţă, mediu, funcţionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine
caracterizată de elemente economice, ecologice şi funcţionale. În prezent există două
tendinţe de apreciere a calităţii bunurilor. Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului
şi analizează separat eficienţa acestuia. A doua tendinţă ia în considerare eficienţa
înglobată în calitate. Fără îndoială că prima tendinţă nu poate fi acceptată, întrucât nu are
capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aşa cum este
considerată în managementul calităţii şi în standardul ISO 9000/2000.
Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calităţii, J. Chové –director
la Philips Franţa, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lărgirii
înţelesului calităţii, faptul că aceasta nu înseamnă doar satisfacerea clienţilor, dar şi a
producătorilor şi a societăţii în general. Calitatea nu mai este în prezent o preocupare doar
pentru organizaţii, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură,
ceea ce permite o mai bună înţelegere a necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai
bun în lume.
Calitatea este, de asemenea, o problemă de comportament care implică insistenţă
în activitate, reluare, revenire, tenacitate în muncă. Deşi noţiune de calitate, ca element
fundamental al comportamentului uman, apare de la începutul istoriei sale, conceptul de
calitate a fost inclus în ştiinţa managementului doar de aproximativ două decenii, când în
Europa s-a iniţiat activitatea de certificare, iar acţiunile pentru calitate s-au concretizat la
nivelul fiecărei organizaţii prin obiective şi structuri organizatorice. Ca urmare
managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un domeniu nou, managementul calităţii.
Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nouă etapă în
dezvoltarea calităţii prin apariţia standardelor ISO din seria 9000.

2.3. Orientări actuale în definirea calităţii:

a) Orientarea spre produs

Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de

calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcţionali ai
produsului, ale căror niveluri fac posibilă diferenţierea calitativă dintre acestea.

b) Orientarea spre procesele de producţie

Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. Produsele aflate în fabricaţie
sunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. Dacă produsul

7
finit îndeplineşte aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Şi această orientare
are limite, practica dovedind că pentru cei mai mulţi consumatori aprecierea calitativă a
produsului este legată şi de reputaţia firmei care la fabricat.

c) Orientarea spre costuri

Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor şi, implicit, a
preţurilor de vânzare. Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite
performanţe la un nivel acceptabil al preţului. Cel mai important criteriu folosit este
cost/calitate.

d) Orientarea spre utilizator

Potrivit acestei orientări, calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a răspunde

cerinţelor utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea asupra calităţii bunului.
Aşadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele
consumatorului referitoare la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate,
compatibilitate cu mediul, service etc.

Capitolul 3: Evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea

Implementarea sistemelor calităţii în diferite organizaţii s-a ciocnit adeseori de

anumite concepţii şi prejudecăţi eronate:
 Calitatea costă scump
Aceasta este cea mai răspândită concepţie cu privire la calitate. Totuşi , cercetări
asupra mecanismelor proiectării şi realizării calităţii şi ale proceselor de fabricaţie au
arătat că o calitate mai înaltă nu costă întotdeauna mai mult. Este important să se
înţeleagă ce reprezintă calitatea unui produs în producţia modernă . Bazată pe cererile
pieţei , calitatea este mai întâi definită pe hârtie sub forma unui proiect. Acesta este mai
întâi tradus într-un produs real printr-un proces de fabricaţie corespunzător. Investirea
unor resurse mai mari în domeniul cercetare - dezvoltare, poate avea ca rezultat o creştere
a calităţii produselor. În acelaşi timp, îmbunătăţind procesele de fabricaţie se poate
ajunge la reduceri substanţiale în ceea priveşte costurile totale de producţie . Acest lucru
a fost demonstrat atât în Japonia , cât şi în ţările din vest, pentru mărfurile industriale
produse în masă. Calculatoarele , aparatura electronică de consum şi articolele de uz
casnic sunt numai câteva exemple: de-a lungul ultimelor două decade , calitatea acestor
articole s-a îmbunătăţit progresiv şi costurile reale au scăzut.

 Accentul pe calitate conduce la reducerea productivităţii

Există o concepţie greşită , larg răspândită printre conducătorii unităţilor, care
afirmă că obţinerea calităţii se face numai în detrimentul cantităţii. Această opinie este o
moştenire a perioadei când controlul calităţii consta exclusiv în inspecţie fizică a
produsului finit. În această situaţie , cerinţele de control mai severe aveau ca rezultat pur
şi simplu rebutarea unei părţi din producţie. În paradigma modernă a controlului calităţii ,
accentul s-a mutat pe prevenirea încă din timpul proiectării şi fabricării, astfel încât
articolele defecte să nu fie produse de la început . Eforturile pentru creşterea calităţii şi

8
menţinerea cantităţii au devenit din această cauză complementare unei productivităţi
înalte – scopul suprem al îmbunătăţirii calităţii . De exemplu , una dintre cele mai
importante activităţi de asigurare a calităţii (QA) , este analiza unui proiect înainte de a fi
pus în producţie . Această analiză stabileşte, de fapt, dacă proiectul este apt să
îndeplinească cerinţele explicite şi implicite ale clientului. De asemenea hotărăşte dacă
produsul poate fi uşor fabricat cu instalaţiile şi maşinile existente .

 Calitatea este afectată de slaba pregătire a forţei de muncă

Producătorii din ţările dezvoltate scuză adesea slaba calitate a produselor lor dând
vina pe lipsa de pregătire şi de conştiinciozitate a executanţilor. O analiză mai
aprofundată a acestei afirmaţii arată că executanţii pot fi traşi la răspundere numai dacă
conducerea :
• a pregătit meticulos executanţii ;
• le-a dat acestor angajaţi instrucţiuni amănunţite despre se trebuie să facă;
• a stabilit mijloace de verificare sau evaluare a rezultatelor acţiunilor executanţilor ;
• a furnizat mijloace de verificare pentru reglarea echipamentelor sau proceselor ;
Decât să găsească „ţapi ispăşitori” , întreprinderile ar trebui să-şi examineze
propriile slăbiciuni din sistemul de conducere.

 Calitatea poate fi asigurată numai printr-o verificare strictă

Verificarea a fost primul mecanism formal pentru controlul calităţii iar majoritatea
producătorilor încă mai cred că stricta verificare poate îmbunătăţii calitatea. Trebuie clar
înţeles că verificarea propriu-zisă conduce numai la separarea pieselor bune de cele
rebutate. Numai prin ea însăşi nu se poate îmbunătăţii calitatea unui produs.

3.1. Conceptul de calitate în organizaţiile şi companiile moderne

O preocupare principală a oricărei companii sau organizaţii trebuie să fie calitatea

produselor şi serviciilor sale. Pentru a avea succes o companie trebuie să ofere produse
sau servicii care:
a) satisfac o necesitate , o utilitate cu un scop bine definit ;
b) satisfac aşteptările clientului ;
c) sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile ;
d) sunt conforme condiţiilor legale (şi altor condiţii) cerute de societate ;
e) sunt disponibile la preţuri competitive ;
f) sunt furnizate la un cost care va aduce profit ;

Managerial, strategia ţine de politica adoptată în întreaga activitate a companiei

care trebuie să fie subordonată satisfacerii cerinţelor pieţei, respectiv nevoilor şi
aşteptărilor clientului /cumpărătorilor /beneficiarului, conformităţii permanente cu
standardele şi normele legale, asigurării unui preţ competitiv.

9
Obiective organizatorice

Pentru a-şi atinge obiectivele , compania trebuie să se organizeze în aşa fel încât
factorii tehnici, administrativi şi umani care influenţează calitatea produselor şi serviciilor
sale să fie sub control. Orice control de acest fel trebuie orientat spre reducerea,
eliminarea şi cel mai important spre prevenirea deficienţelor calitative .
Trebuie dezvoltat şi implementat un sistem de conducere a calităţii în scopul
realizării obiectivelor definite de politica din domeniul calităţii a unei companii. Fiecare
element dintr-un sistem de conducere a calităţii îşi va modifica importanţa de la un tip de
activitate la altul şi de la un produs sau serviciu la altul. Pentru a obţine maximum de
eficienţă şi pentru a satisface aşteptările clientului este esenţial ca sistemul de conducere
a calităţii să fie adecvat tipului de activitate sau serviciului oferit.

3.2. Conceptul de sistem al calităţii

Sistemul calităţii are ca scop integrarea tuturor elementelor care influenţează

calitatea unui produs sau serviciu oferit de o firmă. Definiţiile unor termeni cu privire la
conducerea calităţii, acceptate la nivel internaţional, sunt date în cele ce urmează, ele
având la bază standardul ISO.
Calitatea : este ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau
serviciu care conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau
implicite .
Controlul calităţii : tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional utilizate pentru
îndeplinirea condiţiilor de calitate.
Asigurarea calităţii : ansamblul de acţiuni planificate şi sistematice , necesare
pentru a da încredere corespunzătoare că un produs sau serviciu va satisface condiţiile de
calitate specificate.
Politica în domeniul calităţii : obiectivele şi orientările generale ale unei
organizaţii, în ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate ele oficial de către
conducerea organizaţiei la nivelul cel mai înalt .
Conducerea calităţii : funcţia generală de conducere care determină şi
implementează politica în domeniul calităţii.
Sistemul calităţii : ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi,
proceduri, procese şi resurse care are ca scop realizarea efectivă a conducerii calităţii.

Obiectivele calităţii
Majoritatea producătorilor sau furnizorilor doresc să obţină calitate şi mulţi dintre
ei depun eforturi considerabile pentru atingerea acestui obiectiv. O mare parte a efortului
se îndreaptă către activităţile de verificare şi remediere a defectelor şi rebuturilor în
timpul fabricaţiei. Aşa cum se cunoaşte controlul nu poate rezolva calitatea unui produs.
Calitatea unui produs trebuie să fie proiectată şi fabricată. Conştientizarea calităţii trebuie
să înceapă de la ideea de concepere a produsului, atunci când se identifică necesităţile
clientului. Acest efort conştient de realizare a calităţii trebuie să treacă prin diferite stadii,
de la elaborare la fabricare şi chiar după livrarea produsului la consumator , obiectivul
final fiind cel de a obţine o reacţie pozitivă de la acesta.

10
Planificarea şi ingineria calităţii

Aceasta constă din funcţii de înaltă specializare şi din activităţi legate de

planificarea, definirea şi dezvoltarea calităţii:
• consilierea conducerii cu privire la politica firmei în domeniul calităţii şi fixarea
obiectivelor realiste ale calităţii ;
• analiza cerinţelor de calitate ale clientului şi formularea specificaţiilor de proiectare;
• analiza şi avizarea proiectării produsului cu scopul de a îmbunătăţii calitatea şi de a
reduce costurile acesteia;
• definirea standardelor calităţii şi pregătirea specificaţiilor produsului;
• planificarea controalelor proceselor de fabricaţie şi formularea procedurilor pentru
asigurarea conformităţii;
• dezvoltarea tehnicilor de control al calităţii şi a metodelor de verificare, inclusiv
proiectarea echipamentelor de încercări speciale;
• studii directoare asupra capabilităţii produselor ;
• analiza costurilor calităţii;
• planificarea şi/sau anticiparea controlului calităţii produselor aprovizionate, inclusiv
evaluarea furnizorilor ;
• auditul calităţii firmei ;
• organizarea programelor de pregătire şi a celor motivaţionale pentru îmbunătăţirea
calităţii;

Cei 8 S de succes managerial al calităţii , dispuşi într-o formă alfabetică sunt :

1
2 SALARIAŢI – instruiţi pentru calitate
3 SALARIZAREA – motivatoare a calităţii
4 SIMPLITATEA - organizatorică, tehnologică, managerială
5 SISTEMUL – calităţii , în întreprindere şi în raporturile cu furnizorii
6 SPECIALIZAREA – pentru produse competitive
7 STILUL – de conducere, privind managementul calităţii totale
8 STATEGIA – calităţii - concordantă cu strategia întreprinderii
9 STRUCTURA – organizatorică - adecvată, modernă, flexibilă cerinţelor pieţei

Capitolul 4: Evoluţia standardelor calităţii . Familia ISO 9000.

Sistemul calităţii, aşa cum este definit de Organizaţia Internaţională de

Standardizare (ISO) în seria de standarde 9000 referitoare la managementul calităţii , a
fost dezvoltat ca răspuns la provocările globalizării crescute a pieţei şi a fost unanim
acceptat. ISO are ca obiect dezvoltarea standardizării şi facilitarea schimbului
internaţional de mărfuri şi servicii. Rezultatele activităţii ISO sunt publicate sub forma
standardelor internaţionale, ghidurilor şi altor documente similare.
ISO 9000 este rezultatul unui îndelungat proces de evoluţie , care îşi are începutul
în anii 1950 în SUA. Creşterea cerinţelor de calitate în domeniul militar a condus la
primele reglementări de asigurarea calităţii. Acestea conţineau condiţii referitoare la
implementarea şi controlul măsurilor de asigurarea calităţii , structurate şi formulate după

11
principiul aplicabilităţii practice. Intenţia acestor reglementări a fost îmbunătăţirea
performanţelor calitative ale întreprinderilor. În decursul timpului au apărut o serie
întreagă de norme de asigurarea calităţii, la nivelul firmelor, ramurilor industriale şi apoi
cu o arie extinsă de aplicabilitate, culminând cu adoptarea în 1987 a seriei de standarde
ISO 9000. Sub această formă standardul era utilizabil cu precădere de firmele din sfera
productivă. Ulterior, pentru a-l face aplicabil nu numai societăţilor comerciale angajate în
domeniul producţiei, standardul a fost revizuit şi adoptat oficial în 1994 de Organizaţia
Internaţională de Standardizare. Iniţial existau 3 părţi principale ale standardului ISO
9000 : ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003, fiecare conţinând o serie de clauze referitoare la
proiectare, dezvoltare, fabricaţie, inspecţie, testări, montaj şi service.
Începând cu anul 2000, ISO procedează la o sistematizare a standardelor, ISO
9001 înglobând toate cele 3 părţi ale ISO 9000, respectiv 9001, 9002 şi 9003 din 1994.
Numărul de proceduri se reduce faţă de varianta anterioară, în acest sens existând
proceduri documentate pentru:

• Contolul documentelor
• Controlul produsului neconform
• Controlul înregistrărilor
• audituri interne ale calităţii
• acţiuni corective
• acţiuni preventive
1
Standardul este structurat pe capitole, după cum urmează:

• domeniul de aplicare
• referinţe normative
• termeni şi definiţii
• sistemul de management al calităţii
• responsabilitatea managementului
• realizarea produsului
• măsurare, analiză şi îmbunătăţire

În România, această ultimă versiune a standardului apare în 2001, standardul

denumindu-se SR EN ISO 9001 – 2001.
Se poate afirma că seria ISO 9000 este cel mai răspândit model de conducere a
întreprinderii. Acceptarea universală de care se bucură standardul se datorează între altele
faptului că formulează numai cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de
management al calităţii. Modul de transpunere în practică este lăsat la latitudinea
firmelor. Prin acesta, reglementările pot fi utile oricărei întreprinderi sau organizaţii,
indiferent de mărimea ei sau de branşa în care activează. Familia ISO 9000 reprezintă o
grupă pentru sisteme de management, spre deosebire de restul standardelor cunoscute,
preponderent tehnice . Ideea de bază a fost trasarea unui drum care să ducă la formarea
competenţei şi a încrederii în potenţialul calitativ al firmei. Clientul se poate baza pe
faptul că furnizorul poate îndeplinii efectiv cerinţele sale de calitate pentru produsul sau

12
serviciul respectiv. Cu acesta devine limpede că în centrul tuturor activităţilor se află
satisfacţia clientului.
Cerinţele şi indicaţiile standardului contribuie la atingerea acestui obiectiv
fundamental (fig.2).

Fig.2. ISO 9000 are ca scop satisfacţia clienţilor

Standardele conţin atât cerinţe pe care să le îndeplinească sistemele de

managemetul calităţii, cât şi recomandări. Elementele sistemului de managementul
calităţii urmăresc:

• definirea unei politici şi unor obiective în problema calităţii ;

• stabilirea unei structuri organizaţionale şi a unor proceduri clare ;
• reglementarea competenţelor ;
• documentarea sistemului de managementul calităţii ;
• atragerea resurselor ;
• calificarea personalului;
• măsuri corective şi preventive ;
• audit intern;
• analiza şi evaluarea sistemului de managementul calităţii.

Aceste elemente alcătuiesc scheletul pe care firmele construiesc într-un mod

dependent de cunoştinţele , scopurile şi particularităţile lor . Standardele descriu numai ce
trebuie să se realizeze cu ajutorul elementelor sistemului de managementul calităţii, nu şi
modul cum trebuie firmele să se procedeze pentru transpunerea în practică a acestor
elemente. O atât de mare diversitate de firme implică o tot atât de mare diversitate de
sisteme de managementul calităţii. Nu de o haină din supermarket este nevoie, ci un
costum, iar acesta se potriveşte numai celui pentru care a fost croit.

13
 Un sistem eficient de conducere a calităţii trebuie proiectat pentru a satisface
necesităţile şi aşteptările clientului , servind în acelaşi timp la protejarea intereselor
companiei . Un sistem al calităţii bine structurat este o resursă valoroasă de conducere
pentru optimizarea şi controlul calităţii în raport cu considerentele asupra riscului,
costului şi beneficiului.

Capitolul 5: Managementul calităţii totale - prezent şi perspective

Ideea centrală a sistemului “Managementul calităţii totale” constă în a face din

calitate un obiectiv prioritar, consecinţă a lucrului bine făcut de către fiecare participant la
activităţile economice şi sociale. Acest sistem este specific firmei moderne, dinamice,
flexibile.
Dacă în cadrul managementului de tip taylorist gândirea era separată de execuţie,
dacă în cadrul managementului firmei de tip birocratic gândirea era redusă la minimum,
dacă în ambele birocraţii erau specialişti în manipularea lucrurilor şi a oamenilor, dacă
producţia de masă acordă atenţie detaliilor repetitive ceea ce duce la pierderea imaginaţiei
şi creativităţii, a responsabilităţii personale, cu totul alta este situaţia în cazul
managementului firmei moderne.
Managementul firmei moderne în domeniul calităţii vizează nu numai aspectele
intrinseci ce se referă la calitatea produselor şi serviciilor, ci şi la livrarea cantităţii
solicitate, la respectarea termenului prevăzut şi a locului convenit cu stricteţe, conform
sintagmei “just in time”, în condiţiile celui mai mic cost. Managementul firmei moderne
în domeniul calităţii înseamnă a depăşi aşteptările clienţilor şi a excede satisfacţia lor. Se
pot obţine asemenea rezultate numai dacă se abordează calitatea totală.
La începutul acestui secol, calitatea era privită ca şi ceva ce poate fi încorporat
într-un produs şi constatat prin inspectare. După aceea a fost considerată ca fiind ceva
tehnic, ceva ce poate fi controlat. Deşi acest mod de abordare a consacrat asigurarea
calităţii de-a lungul timpului, calitatea a rămas legată numai de partea ce vizează
producţia.
E. W. Deming şi J. M. Juran (ultimul de origine român), cele două mari nume în
domeniul calităţii, au evidenţiat fundamentele conceptului de calitate, concept ce poate fi
privit şi în afara liniei de fabricaţie. În timpul cursurilor pe care le-au susţinut ca profesori
în Japonia, după cel de-al doilea Război Mondial, ei au ajutat această ţară să se formeze
ca o “putere a calităţii” pe plan mondial.
De la prima utilizare a termenului “total” în combinaţie cu cel de “calitate” (A. V.
Feigenbaum, “Controlul calităţii totale”, 1961), conceptul managementului calităţii totale
– Total Quality Management – a parcurs un drum lung. Calitatea a fost privită, în cele din
urmă, ca ceva ce poate fi condus în totalitate în timpul desfăşurării diferitelor activităţi
manageriale ce sunt îndeplinite pentru un scop dat. Deşi nu toţi susţinătorii
managementului calităţii totale (TQM) au folosit sau folosesc aceeaşi semnificaţie, nu
există confuzii asupra domeniilor de activitate pe care le defineşte. În toate ariile de
activitate, aspectul “uman” al managementului calităţii totale se află, fără dubii, deasupra
altor aspecte ale calităţii. Această viziune serveşte ca bază pentru alte activităţi, deoarece
elementul uman este omniprezent.
TQM, ca filozofie a practicilor manageriale, pune accentul pe dependenţa firmei
de oamenii cu care lucrează, de cei care îi asigură prestigiul bazat pe calitate.

14
 Într-o astfel de concepţie, unul dintre primii paşi ce trebuie urmaţi este aprecierea
mediului intern al relaţiilor umane pentru a determina în ce măsură angajaţii sunt pregătiţi
să accepte o schimbare semnificativă în practicile companiei. Dacă angajaţii au o
atitudine rigidă privind conducerea şi compania, atunci participarea lor activă şi
entuziastă în TQM va fi dificil de obţinut fără îmbunătăţirea, mai întâi, a domeniilor
principale de interes. În acest caz, un prim pas îl reprezintă schimbarea atitudinii
angajaţilor. Rezultatele vor fi supuse unui proces minuţios de observare şi analiză fiind
aduse la cunoştinţa salariaţilor.
Scopul geneal al observărilor este de a ne asigura că angajaţii sunt pregătiţi şi
dornici să participe la construirea unei culturi a calităţii totale, bazate pe încredere, muncă
în echipă, comunicare deschisă şi stimularea iniţiativelor individuale.

5.1. Conţinutul managementului calităţii totale

Conceptul de calitate a parcurs un drum lung de la începutul secolului al XX –

lea. A început cu “inspecţia”, a trecut prin stadiile de “control şi asigurare”, ajungând la
înţelesul său actual de “calitate totală” (tabelul 1).
Expresia “Total Quality Management” este folosită (în engleză) de aproape toţi
specialiştii şi semnifică, de regulă, managementul calităţii totale. Luată într-un sens mai
larg şi mai profund, ea mai înseamnă şi “management calitativ total” sau “calitate totală
în procesul de management”. Într-o altă interpretare ar însemna integrarea calităţii în
diferitele sfere ale procesului de management, adică în finanţe, vânzări, marketing,
distribuţie, managementul resurselor umane, producţie, relaţii cu publicul, servicii etc.
Scopul activităţilor manageriale constă în găsirea modalităţilor de a conduce încât
rezultatul să fie un produs de calitate. TQM vizează obţinerea succesului pe termen lung
prin satisfacerea clientului, bazându-se pe participarea tuturor membrilor organizaţiei în
procesul de îmbunătăţire a tehnologiilor, produselor şi serviciilor şi a climatului
organizaţional în care ei îşi desfăşoară activitatea. TQM a fost folosit pentru a descrie
stilul japonez de management, aplicat pentru îmbunătăţirea calităţii; piaţa internaţională a
determinat companiile din întreaga lume să adopte TQM.

Tabelul 1. Etape ale conceptului de calitate

Etape
Caracteristici
Inspecţia Controlul Asigurarea Calitatea totală
calităţii calităţii
Obiective Detectarea Controlul calităţii Asig. Permanentă Gestiunea globală
greşelilor produsului final a calităţii a calităţii
(defectelor) intermediare şi proceselor şi
finale produselor
Perioade iniţiale Începutul sec. Anii `30 Anii `50 Anii `70 - `80
XX

15
 Concepţii-cheie Randamentul şi Nivelul calităţii Fiabilitatea şi Excelenta
diviziunea acceptabile încrederea
muncii clientului
Mod de intervenţie Reacţie Reglare Prevenire Pre-acţiune

Metode şi tehnici Supervizare Statistici, Proceduri Formarea şi

principale probabilităţiorganizaţionale şi motivarea
tehnice salariaţilor
“Actorii” Inspectori (şefi Ingineri. Fiecare, în toate Toţi componenţii
implicaţi în mod direct de echipă) Controlori de etapele proces. de firmei
calitate fabricaţie
Iniţiatori (autori şi Taylor Shewgart Dodge, Juran Crosby, Ishikawa
firme) Singer Deming Bell- Feigenbaum IBM
Mac Cornic Telephone Martin Company Feigenbaum
Martin Company

Adaptat după: Hernul, Ph. – “Qualite et management strategique”, Les editions d’

organisation, 1989, p. 24.
Îmbunătăţirea permanentă este punctul forte al oricărui program care vizează
calitatea. Măsurile pentru implementarea acestei noi viziuni manageriale au fost enunţate
de o serie de specialişti precum Crosby, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa etc.
Pentru TQM să funcţioneze, managerii trebuie să considere calitatea drept o
aspiraţie primordială a organizaţiei şi să acţioneze în aşa fel încât să atingă acest ţel.
Rolul lor este de a stabili un sistem de valori în întreaga organizaţie astfel încât toţi
membrii săi să lucreze pentru calitate.
Unii experţi în problema calităţii au descris TQM-ul drept o “închipuire” sau o
“pasiune”; dacă fiecare om implicat în procesul de organizare nu crede cu putere în
calitate, succesul TQM este aproape imposibil de obţinut.
Cele mai importante elemente ale acestui sistem de calitate sunt: abilitatea şi
talentul oamenilor, motivarea şi îndrumarea acestora. TQM este un sistem de
management orientat asupra satisfacerii continue a clienţilor prin diminuarea în
permanenţă a costului real. O asemenea viziune constă în abordarea completă a
sistemului (nu a unei arii separate sau a unui program) şi susţinerea managerilor de la cel
mai înalt nivel strategic; sistemul funcţionează şi orizontal, cuprinzând toate funcţiile şi
compartimentele, implică pe toţi angajaţii de la un capăt la altul, incluzând lanţul
furnizorilor şi cel al consumatorilor. TQM presupune învăţarea şi capacitatea de adaptare
la schimbarea continuă în scopul menţinerii succesului organizaţional. TQM este ancorat
într-un sistem de valori care subliniază demnitatea individului şi puterea activităţii
colective. Într-un sens, el este un sistem larg democratic, dar necesită o conducere
devotată şi avizată, conştientă de obstacole şi care încearcă să le elimine astfel încât
implementarea să reuşească. TQM este mai mult decât o serie de îmbunătăţiri specifice,
urmărind transformarea organizaţiilor şi culturilor organizaţionale de la ceea ce sunt ele
astăzi, în ceva mult mai diferit. Acest sistem permite accesul spre îmbunătăţirea, eficienţa
şi flexibilitatea afacerii, ca un întreg. Stabilirea unui mod de organizare este esenţială şi
implică orice activitate şi orice persoană, de la orice nivel ierarhic. Pentru ca o

16
organizaţie să fie cu adevărat eficientă, fiecare parte implicată trebuie să acţioneze
corespunzător, recunoscând că scurt şi să devină un mod de viaţă în toate domeniile.
Un proces TQM este o strategie eficientă în obţinerea unei poziţii competitive pe
termen lung deoarece el furnizează mijloace şi tehnici potrivite în acest scop.
TQM dezvoltă cunoaşterea şi abilităţile; implică top-managementul, scopul său
fiind îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea unei adevărate culturi a firmelor care situează
satisfacerea clientului în centrul atenţiei. Nu trebuie să se facă nici o greşeală,
îmbunătăţirea calităţii însemnând construirea unei culturi, care, prin forţa sa, să
urmrească satisfacerea de fiecare dată a cerinţelor clientului. Cei mai cunoscuţi experţi în
calitate din Statele Unite sunt Philip B. Crosby, W. Edwards Deming şi Joseph M. Juran.
Philip B. Crosby. Ca toţi ceilalaţi “guru” el insistă asupra responsabilităţii
managementului şi încurajează oamenii să fie preocupaţi de calitate aşa cum sunt de
profit. El apreciază că managementului îi revine responsabilitatea a 40% din erorile de
calitate. Crosby consideră că multe companii rezolvă problemele calităţii prin hărţuirea
angajaţilor lor, demotivându-i prin folosirea unor mijloace "egoiste şi iritante“.
Crosby consideră că managerii ar trebui să parcurgă următoarele 14 etape pentru
îmbunătăţirea calităţii:

1. Stabilirea modului în care managementul este implicat în calitate.

2. Formarea unor echipe de îmbunătăţire a calităţii cu reprezentanţi din fiecare
departament.
3. Determinarea falselor probleme de calitate curentă sau potenţială.
4. Evaluarea costului calităţii şi explicarea utilităţii lui ca instrument managerial.
5. Ridicarea nivelului de conştientizare a calităţii si implicarea personală a tuturor
angajaţilor.
6. Luarea măsurilor pentru corectarea problemelor identificate în etapele anterioare.
7. Înfiinţarea unei comisii pentru programul “zero defecte”.
8. Pregătirea unor supraveghetori pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin în cadrul
programului de îmbunătăţire a calităţii.
9. Stabilirea unei “zile de zero defecte” pentru a le demonstra angajaţilor că s-a
produs o schimbare.
10. Încurajarea indivizilor în stabilirea unor scopuri pemanent îmbunătăţite pentru ei
şi grupurile din care fac parte.
11. Încurajarea angajaţilor să comunice conducerii obstacolele pe care le întâlnesc în
realizarea scopurilor propuse.
12. Recunoaşterea şi aprecierea celor care participă.
13. Stabilirea unor consilii pentru calitate care să comunice pe baze regulate.
14. A se repeta toate aceste etape pentru a sublinia că programul de îmbunătăţire a
calităţii nu se sfârşeşte niciodată.

17
Capitolul 6: Concluzii

În concluzie, pentru ca firmele, pe viitor, să reuşească implementarea unui

sistem al calităţii totale care să le asigure supravieţuirea pe piaţa şi în acelaşi timp
un înalt grad de competitivitate, este necesară înţelegerea următoarelor principii
legate de îmbunătăţirea calităţii:
a. Calitatea trebuie să fie percepută de clienţi. Îmbunătăţirile de natură calitativă îşi
dovedesc utilitatea doar în cazul în care sunt percepute de clienţi.
b. Calitatea nu se limitează numai la produs, ci trebuie să se regăsească în orice
activitate a firmei.
c. Calitatea necesită implicarea tuturor angajaţilor. Firmele de succes sunt cele care
au eliminat barierele dintre compartimente şi în care angajaţii acţionează ca o
echipă.
d. Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate. Ea nu poate veni decât
din partea acelor firme ai căror parteneri din cadrul lanţului valoric sunt la rândul
lor, orientaţi către calitate.
e. Calitatea poate fi întotdeauna îmbunătăţită. Cele mai bune firme cred în “kaizen”
– îmbunătăţirea continuă a oricărui lucru de către oricine. Cea mai bună metodă în
acest sens o constituie raportarea performanţelor proprii la cele ale celor mai
puternici concurenţi şi încercarea de a-i depăşi.
f. Calitatea nu costă nimic în plus. A îmbunătăţi cu adevărat calitatea înseamnă a
învăţa cum să faci lucrurile mai bine de prima dată. Aceasta impune eliminarea
din start a unor costuri, cum ar fi cele legate de defecţiuni şi reparaţii, fără a mai
menţiona şi evitarea pierderii creditului de care se bucură firma în ochii clienţilor.
g. Calitatea este un element esenţial, dar el se poate dovedi insuficient. Calitatea
superioară ar putea să nu constituie un avantaj concurenţial decisiv, mai ales în
situaţia în care şi concurenţa acţionează în aceeaşi direcţie. În acest caz, atenţia
trebuie îndreptată spre alte elemente care să aducă avantaj concurenţial, întreaga
strategie a firmei trebuie regândită.

Avantajele sesizabile ale sistemelor calităţii bazate pe ISO 9000 includ:

0
• îmbunătăţirea proiectării produsului ;
• calitate îmbunătăţită a produsului ;
• reducerea rebuturilor şi a reclamaţiilor clienţilor ;
• utilizarea eficientă a personalului, maşinilor şi materialelor, având ca rezultat o mai
mare productivitate ;
• eliminarea disfuncţionalităţilor în producţie şi a atmosferei de lucru tensionate, fapt ce
are ca rezultat îmbunătăţirea relaţiilor firmei;
• încrederea din partea clienţilor ;
• îmbunătăţirea imaginii firmei şi a credibilităţii pe pieţele naţionale şi mai ales
internaţionale .

18
 Implementarea unui sistem de management al calităţii înseamnă introducerea în
organizaţie a modului de lucru şi de a gândi care asigură succesul sistemului în cauză.
Avantajele imediate, dar mai ales cele pe termen mediu şi lung pledează în favoarea
implementării acestor sisteme.

19
Bibliografie:

1. http://www.fim.usv.ro/cer-stud/PDFS/TM-MACIUCA.Evolutia
conceptului de calitate si a standardelor privind calitatea.pdf
2. Hernul, Ph. : “Qualite et management strategique”, Les editions d’
organisation, 1989.
3. Tribuna calităţii nr.10-2002 - Revistă lunară editată de Tribuna Economică
4. Comité euro-international du béton: “Quality management: guidelines”,
Volumul 241, Editor Thomas Telford, 1998, ISBN 0727726404,
9780727726407 .
5. Chris Hakes: Total quality management: the key to business
improvement: A Pera International executive briefing, Editor Springer,
1991, ISBN 0412357305, 9780412357305.
6. http://www.consultanta-certificare.ro/stiri/iso-9000-2005-managementul-
calitatii.html
7. http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_calitatii-
20062.html
8. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=78&idb=
9. http://ro.wikipedia.org/wiki/Calitate

20