Managementul Proiectelor

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE MASTERATUL DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR
MANAGEMENTUL PROIECTELOR II
2011-2012
Cuprins
Tema Titlul 1 Estimarea i alocarea costurilor 2 Planificarea comunicrii n proiecte 3 Managementul riscurilor n proiecte 4 Planificarea achiziiilor 5 Procese de execuie 6 Managementul calitii n proiecte 7 Monitorizarea i controlul proiectelor
Estimarea i alocarea costurilor

Durata medie de studiu individual: 5 ore
Unitatea de nvare nr. 1

nsuirea cunotinelor necesare pentru estimarea i alocarea costurilor. Crearea competenelor necesare pentru gestionarea costurilor n proiecte.
Obiective de nvare
Procesul de estimare a Procesul de estimare a costurilor i propune dezvoltarea unei costurilor estimri a costurilor resurselor necesare realizrii proiectului i a
unui plan de abordare a schimbrilor ce vor interveni asupra acestori costuri estimate. Punctul de plecare pentru acest proces l constituie WBS-ul, cerinele de resurse identificate n procesul de Planificare a resurselor, tarifele i ratele resurselor pe care le vom utiliza i duratele activitilor. De asemenea, sunt utile i necesare informaiile istorice despre experienele similare, precum i informaiile privind riscurile identificate pentru a putea face estimrile de costuri ocazionate de apariia riscurilor respective.
Planul de management Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimrile de costuri al costurilor i Planul de management al costurilor. Planul de management al
costurilor arata modul n care se vor aborda toate schimbrile
legate de costuri: n estimrile de costuri, n tarifele i ratele resurselor, n bugetul proiectului etc precum i modul n care vor fi comunicate stakeholderilor aceste schimbri. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, n funcie de necesitile proiectului i este o component a Planului de Proiect. Atunci cnd un proiect se execut sub contract trebuie s se fac diferenierea ntre costul proiectului i preul cerut pentru realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiz a costului probabil pe care va trebui s l suporte organizaia care realizeaz proiectul, n timp ce preul cerut clientului pentru realizarea proiectului este o decizie de business n care costul estimat este doar unul dintre multele criterii luate n considerare.
Abordri n estimarea Pentru estimarea costurilor exist mai multe abordri, care nu se costurilor exclud reciproc. Pentru o estimare pot fi folosite una sau mai
multe dintre ele. Aceste abordri sunt: lsarea estimrii la aprecierea celui care o ntocmete; defalcarea fiecrei activiti n componente mai mici i estimarea fiecrei componente; folosirea datelor provenite de la unul sau mai multe proiecte similare realizate n trecut; folosirea datelor standard pentru diferite lucrri sau componente. Aceste abordri se utilizeaz nu numai pentru estimarea costurilor ci i pentru estimarea duratelor de execuie ale diferitelor activiti (n cadrul procesului de estimare a duratei activitilor). Capacitatea de judecat a estimatorului reprezint una din metodele uzuale de estimare a costurilor i, mai ales, a duratei
Judecata estimatorului
activitilor. Metoda se bazeaz mult pe experiena estimatorului i trebuie testat n mod riguros pentru a se stabili dac produce estimri rezonabile i consecvente. Estimatorul trebuie s-i poat argumenta, n fiecare caz, aprecierile i baza pe care le face. Dar cu ct lucrarea este mai ampl, cu att este mai dificil s se fac estimri demne de ncredere doar pe baza judecii estimatorului.
Metoda defalcrii A doua abordare de mai sus - pe care o putem denumi metoda
defalcrii - recurge la structura de alocare a activitilor pentru a descompune proiectul pe componente, pentru care se fac estimri separate care apoi se consolideaz. Astfel, aplicarea judecii personale este redus la o scar mai uor de gestionat. Cu toate c pare exagerat de migloas, aceasta descompunere este de un real folos pentru cei care nu au mai ntocmit estimri. Ei pot ctiga astfel o experientia util, care le trebuie cnd i folosesc judecata personal n ntocmirea estimrii. Totodat poate oferi un exerciiu util organizatiiilor n care nu exist o experien pozitiv n privina corectitudinii estimrilor.
Proiecte similare n abordarea bazat pe proiecte similare se compar proiectul care

trebuie estimat cu costurile (i cu duratele reale) ale proiectelor precedente. Costurile (i duratele reale) ale proiectelor din trecut devin astfel baza estimrii noilor proiecte. Aceast abordare trebuie ns s in cont i de evoluia costurilor n perioada scurs de la ncheierea proiectului trecut. Totodat, abordarea trebuie s analizeze diferenele ntre proiectul nou i cel de la care provin datele comparative. Diferenele respective pot aprea n privina naturii, obiectului, complexitii sau anvergurii proiectelor comparate. Metoda estimrii standardizate (care ar mai putea fi numit i
Estimarea "estimare de manual") ar fi ideal, dar poate fi aplicat doar n standardizat situaiile n care exist un numr suficient de date pentru a se putea
defini standarde valide din punct de vedere statistic. Este utilizat n mod curent n proiectele de construcii, n care se estimeaz cantitile necesare de materiale pe baza unor formule derivate din standardele statistice. Avantajul metodei rezid n faptul c se poate determina calitatea unei estimri dup criteriul respectrii standardului adoptat. O problem inerent n aplicarea oricreia dintre aceste abordri este faptul c unii factori eseniali pot varia - de exemplu calificarea persoanelor care trebuie s realizeze activitile proiectului. Datele despre diferitele activiti sau articole de cost dintr-un proiect pot fi colectate prin mai multe metode combinate. De exemplu, colectarea datelor referitoare la costurile facilitilor (spaii de producie, echipament de comunicaii sau infrastructura) se poate face prin metoda istoric, n timp ce datele despre costurile activitilor de dezvoltare sau proiectare se poate face prin defalcarea pe componente i/sau comparaii cu proiecte anterioare. Nu este obligatoriu s se foloseasc o singur metod pentru culegerea datelor despre diferite aspecte ale unui proiect, dar toate metodele trebuie s fie justificabile, consecvente i adecvate activitii care trebuie estimat. Reinei! Pentru estimarea costurilor exista mai multe abordri, care nu se exclud reciproc: o Judecata estimatorului o Defalcarea o Proiecte similare o Estimarea standardizat (de manual)
Precizia estimrilor Acurateea estimrilor variaz n funcie de faza de planificare n

care ne aflm. Evident c ntr-o faz incipienta, cnd nc nu ne sunt cunoscute toate elemente necesare a fi luate n calcul, precizia estimrilor va fi foarte sczut. Conform experienei de pn acum, acurateea estimrilor se poate situa ntre urmtoarele limite: n faza de iniiere: -25% - +75% n faza de planificare: -10% - +25% n faza final a planificrii (estimare definitiv): -5% +10%
Alocarea costurilor pe Procesul de alocare a costurilor pe activiti implic alocarea activiti costului total estimat pe activiti individuale sau pachete de lucru
n vederea stabilirii unei referine pentru cost, referin ce va fi necesar mai trziu pentru msurarea i evaluarea performanelor. Rezultatul acestui proces se concretizeaz n Referin pentru cost: bugetul proiectului alocat pe faze ale proiectului i sumarizarea costurilor estimate pe perioade de timp. Procesul pornete de la WBS (pentru a ti cror pachete de activiti alocam costurile), estimrile de cost (pentru a vedea ce costuri vor fi alocate), planificarea n timp a proiectului (pentru a asocia unitile de cost pentru anumite perioade de timp) i Planul de management al riscurilor (pentru a include contingentele pentru riscuri). Concluzii Punctul de plecare n estimarea costurilor il constituie WBS-ul, cerintele de resurse identificate in procesul de planificare a resurselor, tarifele si ratele resurselor pe care le vom utiliza si duratele activitatilor.
Planul de management al costurilor arata modul in care se vor aborda toate schimbarile legate de costuri: in estimarile de costuri, in tarifele si ratele resurselor, in bugetul proiectului etc precum si modul in care vor fi comunicate stakeholderilor aceste schimbari. Precizia estimrilor crete direct proporional cu evoluia proiectului. Teste de autoevaluare: 1. Care este cea mai uzual metod de estimare a costurilor? a. Analizarea proiectelor similare b. Defalcarea proiectului pe componente mai mici i mai uor de estimat c. Judecata estimatorului 2. Estimarea standardizat se mai numete estimare _______. 3. Alocarea costurilor pe activiti se realizeaz pornind de la urmtoarele planuri: a. WBS b. Estimrile de cost c. Planificarea n timp a proiectului d. Planul de management al riscurilor Rspunsuri corecte: 1. 2. 3. c de manual a, b, c, d *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide (4th ed.) (2008), Project Management Institute.
Recomandri bibliografice:
Planificarea comunicrii n proiecte


Familiarizarea cu principiile comunicrii n proiecte. Crearea competenelor pentru gestionarea favorabil a relaiei cu stakeholderii proiectului, inclusiv cu echipa de proiect.
Obiective de nvare
Comunicarea n Planificarea comunicrii este procesul prin care se determina proiecte cerinele de informare i comunicare ale stakeholderilor: cine ce
informaie trebuie s primeasc, cnd i sub ce form va primi informaiile respective i cine i va livra informaia cerut. Managerii de proiect i consuma 90% din timp comunicnd: ntlniri, rapoarte, convorbiri telefonice, emailuri, prezentri, edine de proiect etc.. Dat fiind proporia deosebit de mare alocat comunicrii, este evident c aceasta trebuie planificat n mod adecvat. Managerul de proiect trebuie s identifice cerinele stakeholderilor n ceea ce privete comunicarea, s determine informaiile care sunt necesare iar apoi respectnd condiiile specifice proiectului - s planifice modul n care vor fi livrate aceste informaii. Planificarea comunicrii se realizeaz de obicei n fazele timpurii ale etapei de planificare din ciclul de via al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui ns revzut n mod regulat pe
parcursul derulrii proiectului i actualizat ori de cte ori este necesar. Planificare comunicrii este n strns legtur cu planificarea organizaional, deoarece structura organizaionala a proiectului va avea un impact major asupra cerinelor legate de comunicarea n cadrul proiectului. Rezultatul procesului de planificare a comunicrii se concretizeaz n planul de management al comunicrii, plan care va conine: metodele care vor fi utilizate pentru a colecta i arhiva diverse tipuri de informaii, detalii privind modul n care va fi distribuit informaia: ctre cine, cnd i prin ce metode, descrierea informaiei ce va fi distribuit, inclusiv formatul, coninutul, nivelul de detaliere, conveniile i/sau definiiile ce vor fi utilizate, alte detalii necesare i, nu n ultimul rnd, modul n care se va actualiza planul de comunicare pe msur ce proiectul progreseaz. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, n funcie de necesitile proiectului i este o component a planului de proiect. Este important nelegerea conceptului de comunicare i comunicare eficienta. Comunicarea este procesul prin care o informaie relevant este schimbat ntre indivizi prin intermediul unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficiena este procesul prin care persoana potrivit primete informaia care trebuie la timpul potrivit i ntr-o manier eficienta (adic cu un consum minim de resurse). Managementul n patru direcii, descris mai jos, se refer la o comunicare eficienta.
Planul de management al comunicrii
Comunicare vs. comunicare eficient
10
Reinei! Comunicarea este deosebit de important ntr-un proiect. Managerul de proiect comunic 90% din timp. Prin urmare, este foarte important ca managerul de proiect eficient s stpneasc tehnicile de comunicare cu echipa, dar i cu ceilali stakeholderi implicai.
Managementul n Managementul n patru direcii este un concept prezentat de David patru direcii Body i David Buchanon n cartea Preluati conducerea, concept
care prezint responsabilitile managerului de proiect precum i instrumentele prin care poate s-i asigure suportul stakeholderilor, toate acestea private prin prisma comunicrii.
Managementul in sus
Managementul echipei
Managerul de proiect
Managementul relatiilor transversale
Managementul personalului
Managementul n sus Succesul unui proiect poate depinde n mod decisiv de sprijinul i
asistenta conducerii. Acest lucru nu presupune doar resursele care trebuie obinute, ci i angajarea conducerii fa de scopurile proiectului, susinerea i promovarea acestora. Pentru a obine toate aceste lucruri, o component important a atribuiilor managerului este s le ofere celor din conducere att informaiile
11
necesare despre mersul lucrrilor, ct i argumente care s-i conving de beneficiile pe care proiectul le poate aduce ntregii organizaii. Pentru a avea relaii bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie s se gndeasc ce anume dorete acesta s obin de la proiect i ce anume trebuie s i se cear. De exemplu, sponsorul trebuie: s se neleag bine i s aib ncredere n managerul de proiect i n echip sa; s fie ncredinat c att el, sponsorul, ct i managerul de proiect au aceeai viziune asupra telurilor proiectului; s vad c echipa este bine motivat i dedicat activitii respective; s fie inut la curent cu mersul lucrrilor, cu succesele nregistrate i cu dificultile ntmpinate; s cunoasc mai multe date despre proiect dect ali manageri din ealonul superior al organizaiei. Pe de alt parte, sponsorul trebuie s ofere managerului de proiect (printre alte lucruri): un interes activ fa de proiect; o imagine foarte clar despre ceea ce ateapt sponsorul de la proiect; definirea clar a parametrilor i restriciilor cu care trebuie s opereze proiectul; avertizarea prompt cu privire la eventualele modificri aduse scopurilor proiectului la nivelul organizaiei. Totodat, managerul de proiect trebuie s fie capabil s modifice ateptrile sponsorului pe msur ce apar schimbri n componen proiectului.
12
Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la sponsori. Prin urmare, managerul de proiect trebuie s ia n considerare i relaiile cu ceilali membrii ai conducerii, crora trebuie: s le asigure date despre coninutul general al proiectului, care trebuie s fie prompte i lesne de asimilat de nite persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu rspund direct; s-i fereasc de surprize printr-o informare sistematic i direct, provenit din partea managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul "telefonului fr fir" ar denota faptul c managerul nu a fost capabil s-i creeze canalele de comunicare corespunztoare; s le notifice din timp eventualele dificulti i defeciuni; managerii din ealonul superior doresc s se simt ct de ct implicai n gsirea soluiilor.
Managementul Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte relaiilor transversale departamente sau cu diverse organizaii externe, cum ar fi cele ale
subcontractantilor. Managerul de proiect trebuie s apeleze la aceste relaii pentru a obine asistenta de specialitate, pentru consultaii n privina lucrrilor de specialitate, ca s recruteze specialiti pentru echipa de proiect sau ca s ncerce s schimbe modul n care lucreaz anumite departamente, odat introduse schimbrile implicate de proiect. Date fiind situaiile i interesele diferite ale fiecrui departament, aceast sarcin este adesea foarte dificil, deoarece ea nseamn de multe ori nu numai s se ia msuri ca departamentele s tie ce anume trebuie s fac ci i si pstreze disponibilitatea pentru efectuarea schimbrilor propuse, mai ales atunci cnd aceste schimbri afecteaz propriile resurse. Conflictele i dezacordurile cu aceste grupuri de interese trebuie
13
rezolvate prin negociere, n permanen fiind necesar s se depun eforturi pentru ntreinerea sentimentului de proprietate fa de proiect. Managerii de proiect trebuie, de asemenea, s-i creeze, s utilizeze i s dezvolte cte o reea de contacte. Chiar dac acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra creia se lucreaz, ele pot servi la informarea permanent a managerilor n legtur cu schimbrile din alte locuri, schimbri ce ar putea avea implicaii asupra proiectului lor.
Managementul echipei Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i

s le menin sentimentul de motivare i de implicare, indiferent dac acetia lucreaz la proiect cu norm ntreag sau parial. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunotine i diferenele ntre interesele membrilor lor, precum i loialitatea lor mprit trasforma conducerea unui astfel de grup ntr-o sarcin foarte dificil. Managerii trebuie nu numai s coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie s gestioneze procesele de comunicare i s asigure calitatea, att n interiorul echipei ct i ntre aceast i departamentele care i susin activitatea.
Managementul Managerul de proiect trebuie s conving personalul afectat de personalului proiect s se implice n activitile acestuia, deoarece numai acest
lucru poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s ajute echipa de proiect s gseasc diverse soluii sau trebuie convini s depun o munc suplimentar pentru adaptarea la schimbare, pstrnd ns n exploatare i vechile sisteme cu care trebuie s livreze n continuare produse sau servicii ctre clieni. Toate aceste activiti necesita ntreinerea unui grad ridicat de implicare i motivare n rndul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s fie afectai de planificarea i implementarea schimbrilor implicate de proiect.
14
Concluzii Managementul n sus asigur sprijinul conducerii pentru proiect. Strategia folosit de managerul de proiect trebuie s fie informarea coerent i constant a superiorilor despre evoluia proiectului. Managementul relaiilor transversale asigur o bun relaie cu managerii funcionali, departamente, furnizori i colaboratori externi. Managementul echipei presupune motivarea i implicarea constant a membrilor echipei de proiect. Managementul personalului ajut la obinerea sprijinului personalului din organizaie care este afectat de proiect. Tema de control: Presupunem c suntei managerul unui proiect de organizare a unui eveniment internaional, cu participarea a peste 20 de oficiali din ntreaga lume. Tema conferinei este energia verde. Suntei directorul departamentului de organizare evenimente din cadrul unei mari firme de relaii publice i avei o echip format din 10 experi interni, 2 colaboratori externi, 3 furnizori. V rugm s explicai cum vei asigura managementul n patru direcii din prisma comunicrii. Recomandri bibliografice: Body & Buchanon, Preluati Conducerea, 2006, Codecs
15
Managementul echipei de proiect


Familiarizarea cu noiuni fundamentale referitoare la managementul resurselor umane. Identificarea tipurilor ideale de echipe de proiect. Argumentarea deciziilor cu privire la alegerea unui anumit tip de echip de proiect.
Obiective de nvare
Planificarea Planificarea organizaionala este procesul prin care se identifica, se organizaional documenteaz i se aloca roluri, responsabiliti i ierarhii de
raportare n cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilitile precum i relaiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de persoane. Pornind de la cerinele de personal competente cerute n proiect, constrngerile legate de echipa de proiect i relaiile de raportare existente n companie (formale sau informale), procesul livreaz o alocare a rolurilor (cine ce face) i a responsabilitilor (cine ce decide) n proiect. O parte general a acestor roluri o avei listata mai jos:
Rolul finanatorului Rolul finanatorului/sponsorului proiectului

Accepta formal produsul proiectului Poate impune repere n proiect i poate realiza livrabile ale proiectului Nu este neaprat cel care semneaz carta proiectului Pune la dispoziie resursele financiare necesare pentru
16
proiect
Rolul managerului Rolul managerului executiv executiv

Determina prioritile n contextul triplei constrngeri Prioritizeaza proiectele Emite carta proiectului Protejeaz proiectul de influenele din afar Identifica riscuri Aprob planul de proiect Rolul echipei de proiect
Rolul echipei de proiect
Participa la luarea anumitor decizii legate de proiect Creaz structura de alocare a activitilor (WBS) Contrubuie la realizarea estimrilor n procesele de planificare Identifica ipoteze, constrngeri i riscuri ce pot afecta proiectul Executa activitile alocate Participa la ntlnirile echipei de proiect
Rolul stakeholderilor
Rolul stakeholderilor (alii dect cei listai mai sus) Participa la evaluarea cunotinelor i aptitudinilor lor care pot fi necesare sau utile n proiect Primesc informaii legate de proiect Sunt informai legat de schimbrile ce apar n proiect Ajuta la realizarea cartei proiectului Sunt implicai n
17
o Dezvoltarea planului de proiect o Sistemul de control al schimbrilor o Procesul de verificare a coninutului proiectului o Managementul riscului
Rolul managerilor funcionali
Rolul managerilor funcionali Negocierea resurselor cu managerul de proiect Alocarea anumitor resurse umane Sunt implicai n luarea deciziilor de continuare/oprire proiect Utilizarea optim a resurselor Aprobarea planului de proiect Sprijin n problemele legate de performanele membrilor echipei de proiect
Rolul managerului de Rolul Managerului de proiect proiect

Deoarece managerului de proiect i revine responsabilitatea final n succesul sau eecul proiectului, am ncercat s definim mai pe larg unele din rolurile ecestuia: Configurarea acestora, obiectivelor: la stabilirea sau lor, nsuirea Clarificarea
obiectivelor i direciilor generale de aciune, interpretarea reacia modificarea problemelor i delimitarea zonelor problematice. Obinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile pentru obinerea lor, pstrarea lor i gestionarea lor n vederea unei utilizri eficiente. Configurarea rolurilor i a structurilor: clarificarea i modificarea rolurilor proprii i ale celorlati membrii n
18
echipa de proiect. Stabilirea unor comunicaii bune: crearea legturilor dintre diverii stakeholderi care contribuie la desfurarea proiectului, astfel nct acetia s poat s-i manifeste sprijinul i implicarea. Vizualizarea imaginii de ansamblu: adoptarea perspectivei din elicopter, gestionarea timpului i a celorlalte resurse, anticiparea reaciilor persoanelor interesate de proiect, depistarea conexiunilor i a evenimentelor neprevzute. Propulsarea proiectului: efectuarea de aciuni i asumarea riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului, mai ales n fazele lui dificile. Managerul de proiect trebuie s aib autoritatea de a spune NU Reinei! Fiecare juctor important n proiect are roluri i responsabiliti specifice. Managerul de proiect are responsabilitatea pentru succesul final al proiectului i pentru livrabilele realizate.
De ce managementul Managementul echipei de proiect este, mai mult dect tiin, o echipei de proiect? art, o abilitate pe care managerii de proiect trebuie s i-o
nsueasc. n lipsa acestei abiliti, managerul de proiect se va confrunta cu probleme grave generate de comunicare intern i extern, conflicte interpersonale, incapacitate de a negocia etc. Conform studiilor realizate la nivel internaional, aproximativ 60% din munca unui manager de proiect nseamn activiti legate de gestionare a echipei de proiect. Practic, nu putem vorbi despre proiect dac nu avem o echip care
19
s planifice i s implementeze respectivul proiect. Resursa uman este cea mai valoroas resurs, indiferent de tipul de proiect. Iat de ce managerul de proiect trebuie s fie nzestrat cu abiliti de lider, cu aa-numitele soft skills, care nu pot fi obinute numai prin exersarea diferitelor tehnici de project management, ci printro autoevaluare continu concentrat pe ciclul feedback. Dinamica unei echipe de proiect este influenat de diferitele faze prin care trece proiectul. n faza de iniiere, echipa este entuziast, dornic de munc; ns, tendina fireasc este ca entuziasmul echipei s scad pe msur ce proiectul se apropie de final. Managerul de proiect este cel care poate schimba acest parcurs prin asumarea rolului de lider i de agent motivator. Fazele de formare a echipei corelate cu procesele managementului
1 Scara dezvoltrii de proiect :
ascultare-evaluare-
echipei de proiect
Faze echip 1. Formare (Forming) indivizi competeni 2. Probleme (Storming) indivizi aflai n competiie
Procese management de proiect 1. Iniiere i, parial, planificare 2. Planificare i execuie; practica arat c acesta este stadiul n care rmn 60% din echipe pn la finalul proiectului.
3. Normare (Norming) instituire reguli coabitare 4. Performan (Performing)
3. Execuie, monitorizare, control (n cazul n care echipa a trecut de faza nr. 2) 4. Execuie, monitorizare, control i ncheiere (n cazul n care echipa a trecut de faza nr. 3)
5. Dizolvare (Adjourning)
5. ncheiere (n cazul n care echipa a trecut de faza nr. 4)
Conform Tuckman the ladder of team development
20
ntr-o organizaie care desfoar proiecte, membrii unei echipe de proiect se pot gsi n postura ingrat de a avea doi efi: coordonatorul departamentului n care este alocat fiecare (Contabilitate, Resurse umane, Achiziii etc) i managerul de proiect. Aceasta cauzeaz frustrri, care nu pot fi depite dect printr-o comunicare foarte clar i direct ntre managerul de proiect i coordonatorul de departament. Pentru a mri ansele ca echipa s depeasc faza 3 (normare), managerul de proiect poate utiliza mai multe instrumente. Unul dintre acestea este definirea clar a rolurilor i a responsabilitilor, definire care trebuie fcut nc din etapa de planificare a proiectului. n acest sens, un instrument eficient este matricea de alocare a responsabilitilor, semnat att de managerul executiv, ct i de coordonatorii de departamente.
Matricea de alocare a Matricea de alocare a responsabilitilor este reprezentat sub forma responsabilitilor unui tabel care conine numele persoanelor responsabile de sau
care contribuie la realizarea activitilor din proiect. Principii de realizare: Exist un singur responsabil pentru fiecare activitate; Managerul de proiect este responsabil pentru Managementul proiectului i trebuie s fie informat despre progresul celorlalte faze i pachete de activiti; Notarea propus: R responsabil (de activitatea respectiv) P particip (la implementarea activitii respective) I informat (cu privire la activitatea respectiv) C consultat (cu privire la activitatea respectiv)
21
A avizeaz (semneaz, aprob formal)
Exemplu matrice de alocare a reponsabilitilor

Membru Activitate Cod WBS - Activitate Cod WBS - Activitate Cod WBS - Activitate Cod WBS - Activitate R, A I C A P R R I P C A R, A echipa / Membru echip 1 Membru echip 2 Membru echip 3 Membru echip I P P P
Eficiena i Exist patru factori importani care influeneaz eficiena i

2 performana echipelor performana echipelor :
1.
Modalitatea de structurare a sarcinilor
Echipele au cele mai bune rezultate atunci cnd toi membrii au libertate i autonomie, oportunitatea de a utiliza diferite abiliti i talente, capacitatea de a duce la bun sfrit o sarcin care are un rol important n proiect. 2. Componena echipelor
Pentru a fi eficient, o echip necesit trei tipuri diferite de abiliti: expertiz tehnic, abiliti de decizie / de soluionare a problemelor, abiliti de feedback, rezolvare de conflicte, ascultare activ. 3. Contextul
Adaptat dup Stephen Robbins, The Truth About Managing People, 2nd ed., 2008, Pearson Education Limited. Adevrul nr. 33 Cum putem face echipele s fie eficiente ? (p. 131 132)
22
Cei trei factori contextuali care afecteaz performana echipelor sunt: accesul la resurse de potrivite, retribuire pe leadership, baza evaluarea i performanelor/sistem performanelor. 4. Procesele meritelor
Cele mai importante procese care asigur performana echipelor de proiect sunt: angajamentul fa de un obiectiv comun, gestionarea eficient a conflictelor, distribuirea eficient i echitabil a sarcinilor n cadrul echipei. Reinei! Matricea de alocare a responsabilitilor este un instrument foarte util de gestionare a echipei. Principiul su guvernator este c exist un singur responsabil/activitate. Factorii care influeneaz performana echipelor sunt: modalitatea de structurare a sarcinilor, componena echipelor, contextul proiectului i procesele.
Tipuri de echipe de proiect
Echipa funional Echipa unic pe proiect Echipa matricial Echipa pe contract
Echipa funcional O echip funcional este o echip n care activitatea este efectuat
de grupuri organizate funcional (i astfel de echipe pot executa o munc de proiect). n organizaiile n care structura funcional este rigid, un proiect trece de la o echip funcional la alta, pn la finalizarea lui. De exemplu, un proiect care const n realizarea unui produs nou poate trece de la marketing, unde a aprut ideea produsului, la secia de cercetare-dezvoltare, unde se ia n considerare fezabilitatea tehnic a ideii, apoi la proiectare i n
23
sfrit la producie. O caracteristic a acestui tip de echipa este faptul c fiecare angajat are un singur superior.
Echipa (unica) de O echip de proiect (sau echipa unic) cuprinde persoane care proiect lucreaz la un proiect n cadrul unuia i aceluiai compartiment
organizaional, de regul sub conducerea unui manager de proiect. Dac o asemenea echipa reuete s duc la bun sfrit un proiect, are ansa s rmn n aceeai formaie pentru urmtoarele proiecte. Acest lucru se ntmpl de regul n organizaiile n care realizeaz rnd pe rnd proiecte de o natur mai mult sau mai puin similar - de exemplu cele care produc software ori cele de construcii. n comparaie cu alte structuri de proiect, ntr-o echip unic atmosfera de apropiere care se cldete reuete mai bine s nlture eventualele dificulti de comunicare. Totui trebuie acordat mult atenie comunicrii cu ceilali factori interesai de proiect (conducerea organizaiei, managerii de linie, restul personalului departamentelor implicate etc.), care nu trebuie nici ei neglijai.
Echipa matricial O structur matriciala este caracterizat de faptul c un angajat se

poate subordona mai multor manageri, pentru diferite aspecte ale activitii sale. Structurile matriciale se ntlnesc adesea, dei nu exclusiv, n organizaiile care lucreaz pe proiecte. Pentru ceea ce lucreaz n cadrul unui proiect, angajaii sunt condui de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activitii lor (evaluarea performanei, instruire, promovarea n cariera ori sarcinile de "rutin"), rspund managerii de linie din serviciile funcionale. n aceast form de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcionale (proiectare, dezvoltare de software, producie, marketing) este "mprumutat" sau detaat n diferite echipe de proiect, cu norm ntreag sau parial. n acest fel, managerul de
24
proiect are la dispoziie o echip clar definit i-i asuma responsabilitatea i controlul asupra activitii ei n cadrul proiectului. Muli dintre angajaii cuprini n activiti pe proiecte continua s execute i sarcinile primite din departamentele lor funcionale. Managerii de linie din departamentele funcionale rspund pentru aceste sarcini, pentru standardele de performan n activitile angajailor respectivi , precum i pentru asigurarea instruirii i perfecionrii lor profesionale. ntr-o asemenea structur este important s se evite problemele care pot aprea din cauza dublei subordonri a angajailor - "problema celor doi efi". Pentru aceasta, echipa trebuie s-i cldeasc n interior relaii interumane ct mai bune i o comunicare ct mai eficace.
Exemplu echip matricial
Echipa pe contract Aceste echipe sunt aduse din afar companiei, n baza unui
contract, pentru a executa anumite lucrri n cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrrilor fiind asumata n mod clar de managerul de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe
25
este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului. Dar pentru c beneficiarul este cel care evalueaz, n final, succesul proiectului, managerul de proiect trebuie s fie n permanen atent la prestaia celor angajai din afar ca s execute diferite pri ale activitii. O variant a acestei forme de echipa se numete echipa extern. O asemenea echipa i desfoar activitatea n alt spaiu de producie dect managerul de proiect, care este obligat s soluioneze Concluzii Fiecare tip de echipa are avantajele i dezavantajele ei, fiecare dintre ele poate fi sau nu potrivit pentru anumite proiecte, sau chiar pentru anumite sarcini n cadrul unui proiect. Nu este deloc neobinuit ca echipele de proiect s fie mixte. Astfel, putem gsi ntr-o echip care execut un proiect att persoane care lucreaz cu norm ntreag i se subordoneaz n ntregime managerului de proiect ct i persoane care lucreaz cu norm parial i se subordoneaz managerului de proiect numai pentru orele efectuate n proiectul respectiv. Acetia din urm sunt cerui pe proiect atunci cnd este nevoie de contribuiile unor specialiti. Teme de discuie: Ce tip de echip ai folosi i de ce pentru....: ...un proiect inovator de creare a motorului care funioneaz cu ap? ...o conferin internaional, cu participarea a peste 20 de minitri din 10 ri europene? ...construirea unei grdinie pentru copiii angajailor i dificultile suplimentare care decurg din "managementul la distan".
26
organizaiei n care lucrai? ....dezvoltarea newsletter-ului organizaiei? ...un proiect de construire a unui ansamblu hotelier ntro savan din Africa? Recomandri bibliografice: Robbins, S., The Truth About Managing People, 2nd ed., 2008, Pearson Education Limited. Turner, R., Project Oriented Leadership, 2010. Gower.
27
Managementul riscurilor n proiecte


nsuirea cunptinelor i ablitilor de gestionare a riscurilor n proiecte Crearea i mbuntirea competenelor de gestionare a riscurilor n proiecte, cu accent pe: o Identificarea riscurilor o Analiza cantitativ i calitativ a riscurilor o Realizarea planului de management a riscurilor, cu identificarea strategiilor i msurilor adecvate de rspuns la risc.
Obiective de nvare
Ce este riscul n Riscul este definit n managementul de proiect ca un proiecte? eveniment sau o condiie incert care n cazul n care se
manifest are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. Exist tendina de a face anumite confuzii ntre risc i problem. Problema este reprezentata de condiii existente, cunoscute. Riscul, n schimb, se refer la evenimente i condiii viitoare. Se poate, prin urmare, spune c riscul nu reprezint o problem; n schimb, o problem este un risc care s-a manifestat.
Ce este manangementul
Managementul riscurilor se refer la urmtoarele aciuni specifice:
28
riscurilor?
identificare (inclusiv cod WBS), ierarhizare, planificarea strategiilor i msurilor de rspuns, stabilirea costurilor i responsabililor pentru implementarea msurilor de rspuns la risc.
Identificarea riscurilor Identificarea riscurilor este procesul prin care se identific riscurile
care ar putea afecta proiectul i se documenteaz caracteristicile lor. n identificarea acestor riscuri se pleac de la structura de descompunere a activitailor (WBS).
Analiza riscurilor Analiza riscurilor const n msurarea probabilitii i a impactului

riscurilor identificate asupra proiectului i estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor proiectului. Aceasta analiz numeric a probabilitii de aparite a fiecrui risc i consecinele apariiei sale asupra obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sau analiza decizional. Rezultatele acestui proces se concretizeaz in lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare (respectiv impactul cel mai mare si probabilitatea de aparitie considerat cea mai mare).
Studiu de caz managementul riscurilor
n cazul unui proiect care implic implementarea unei noi tehnologii, menite sa asigure organizaiei un avantaj competitiv substanial in raport cu concurenii. Acest proiect se bazeaz pe cunotinele i experiena a doi experti din cadrul organizaiei, iar o parte din dezvoltarea proiectului a fost subcontractat unui furnizor din Asia.
29
Etapa 1 identificare, analiz i ierarhizarea riscurilor Cod WBS Descriere risc Probabilitate 1 mic 2 medie 3 - mare 3 Impact 1 mic 2 mediu 3 - mare 3 Scor (probabilitate x impact) 9
3.2.1.
1.2.1 5.6.6.
1.4.3. 3.3.1. 5.5.5.
1.1.1 4.3.1
Echipa mixta (autohtona + extern) - comunicare greoaie, coordonare dificila Parasirea firmei de catre un expert Diferente legislative Romania Asia (riscul legat de clauzele contractele semnate) Risc socio-cultural (Romania Asia) Risc comunicational (comunicare deficitara cu furnizorul din Asia) Risc financiar (legat de ratele de schimb valutar intre Europa Asia) Falimentul furnizorului din Asia / intarzieri in livrare Incertitudine legata de costurile de implementare (costurile de implementare pot creste, fiind o tehnologie noua)
3 2
3 3
9 6
2 2 2
3 2 2
6 4 4
1 1
3 2
3 2
Planificarea Planificarea rspunsului la risc este procesul prin care se rspunsului la risc
dezvolt proceduri i tehnici de exploatare a oportunitilor i de reducerea a ameninrilor asupra obiectivelor proiectului. Sunt posibile mai multe strategii de rspuns la risc. n cazul fiecrui risc trebuie aleasa acea strategie care este cel mai probabil s duc la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc identificat s exist o strategie recomandat, dar i una de rezerv. Posibile strategii de rspuns la risc: evitarea riscului; reducerea probabilitii sau impactului riscului; ntocmirea unor planuri pentru situaii neprevzute
Codurile WBS sunt fictive din considerente pedagogice.
30
sau de contingen (care s fie puse n aplicare dac riscul se materializeaz); transferarea riscului asupra altora (prin ncheierea unor asigurri); acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaiei).
Evitarea riscului Evitarea riscului nseamn nlturarea total a riscului din cadrul
proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate nsemna chiar renunarea la executarea proiectului, dac riscurile majore vizeaz un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un ntreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului.
Reducerea riscului (a Reducerea riscului nseamn diminuarea probabilitii, a probabilitatii si/sau a impactului sau a ambelor. ntotdeauna se menioneaz impactului)
dimensiunea la care se face referire: reducerea probabilitii sau reducerea impactului (sau ambele). Reducerea riscului este o strategie important, care poate sau nu s fie costisitoare. n cele mai multe situaii, reducerea riscului este rentabila dac se compar cu costurile pe care le-ar cauza riscurile care s-ar materializa.
Planurile pentru Planurile pentru situaiile neprevzute se refer la identificarea situatii neprevazute unor opiuni alternative care s contribuie la recuperarea unor (de contingenta)
eventuale pierderi. Planurile pentru situaii neprevzute (de contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri bneti pentru acoperirea depirilor minore pn la planificarea ampl a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecrei opiuni alternative definite trebuie s-i fie identificate avantajele i dezavantajele, iar varianta optim trebuie prezentat conducerii n vederea aprobrii. Strategiile generale care pot fi adoptate n alctuirea unui plan de contingenta sunt: s nu se fac nimic (dar alegerea acestei opiuni trebuie
31
s fie fcut n cunotin de cauz) s se pregteasc dinainte proceduri alternative descrise n detaliu sau s se prevad metodologii alternative care s fie adoptate n momentul materializrii riscului; s se discute cu celelalte organizaii interesate (client, contractor sau subcontractor) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse i faciliti necesare n situaia materializrii riscului.
Transferarea riscului Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe (prin incheierea unor care l are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor asigurari)
sau furturilor nseamn o compensaie financiar pentru pierderile suferite. Compensaia respectiv poate s nu fie suficient pentru meninerea desfurrii proiectului, fiind gndit doar ca s acopere ntr-o msur sau alta timpul i resursele pierdute de organizaie.
Acceptarea riscului Cea din urm strategie este cea a acceptrii riscului: managerul
proiectului poate decide c n momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi fcut nimic, dar are grij s reanalizeze situaia din timp n timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor s se pun la punct cte un plan de contingenta pentru orice lucru care ar putea merge ru. n timpul desfurrii proiectului, poate fi necesar s se revizuiasc lista riscurilor i a factorilor de risc pentru a se afla: dac un risc identificat anterior este pe cale s devin critic; dac a aprut un nou risc care trebuie evaluat i pentru care poate fi nevoie de un plan de contingenta sau de o msur imediat. n oricare din cazuri, riscurile i planurile generale sau pentru situaii neprevzute trebuie revizuite periodic, pentru c managerul s se asigure c, indiferent de ce se poate ntmpla, el are o idee
32
despre ceea ce trebuie s fac.
Studiu de caz stabilirea strategiilor i msurilor de rspuns la risc

Risc identificat Echipa mixta (autohtona + extern) comunicare greoaie, coordonare dificila Scor 9 Strategia de raspuns Reducerea posibilitatii aparitiei riscului Masuri - Organizare 1 sedinta online / saptamana - Organizare vizite de lucru Costuri () 10 000 (achizitie echipamente si servicii transfer de date si multimedia) 20 000 (vizite de lucru) 1500 (valoare precontract) 500 (achizitie lot 50 CV premium) Responsabil
Ilie Ionescu (Responsabil IT)
Parasirea firmei de catre un expert
Plan de contingenta
- Precontractarea unei companii ce ofera servicii expert in domeniul respectiv - Identificarea unor experti care ar putea fi angajati in scurt timp de la materializarea riscului - Contractarea unor experti in legislatia celor doua continente
Radu Dumitrescu (Project Manager) Mihaela Ionescu (Responsabil resurse umane) Ioana Lupascu (Consilier juridic)
Diferente legislative Romania Asia (riscul legat de clauzele contractele semnate) Risc socio-cultural (Romania Asia)
Reducerea posibilitatii aparitiei riscului
4000 (valoare contract consultanta)
Risc comunicational (comunicare deficitara cu furnizorul din Asia) Risc financiar (legat de ratele de schimb valutar intre Europa Asia)
- Efectuarea de prezentari ce au drept continut elemente culturale ale celor doua continente impreuna cu metode eficiente pentru interactionare - Asigurare translator
3000 (valoare contract training)
Mihaela Ionescu (Responsabil resurse umane)
2000 (cost translator)
Responsabil resurse umane
Transfer
- Asigurea impotriva riscului de schimb valutar
10 000 (3% din valoare contract).
Ioana Lupascu (Consilier juridic) Companie de asigurari Ioana Radu (Expert
Falimentul furnizorului din
Evitare
-Crearea unei liste de furnizori alternativi,
300 (cost
33
Asia / intarzieri in livrare
contactarea acestora si obtinerea unor oferte
Incertitudine legata de costurile de implementare (costurile de implementare pot creste, fiind o tehnologie noua) TOTAL
Acceptare
- Supravegherea atenta a metodelor de implementare si eficientizarea lor (continute in procesele de monitorizare si control)
telecomunicatii) 1000 (onorariu expert achizitii) 0
achizitii)
Radu Dumitrescu (Project Manager)
52 300
Reinei! Strategiile de gestionare a riscurilor sunt: o Evitarea o Reducerea probabilitii i/sau a impactului o Acceptarea o Planul de contingen o Transferul A nu se confunda ntre strategiile de rspuns la risc care indic o cale de urmat pentru abordarea riscului i msurile de rspuns la risc care reprezint operaionalizarea prin aciuni concrete a strategiilor de rspuns la risc. Concluzii Rezultatele procesului de planificare a rspunsului la risc trebuie s includ, printre altele: Riscurile identificate, descrierea lor, elementul din WBS afectat, cauzele posibile i modul n care pot afecta obiectivele proiectului. Responsabilitile alocate pentru rspunsul la riscul respectiv Rspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate: acceptare, evitare, reducerea probabilitii de apariie sau a impactului asupra obiectivelor proiectului. Aciunile specifice pentru implementarea strategiei alese
34
Bugetul i timpul alocat pentru fiecare rspuns Planuri de contingenta Rezultatele procesului de planificare a rspunsului la risc trebuie ncorporate n planul de proiect pentru a se asigura implementarea i monitorizarea aciunilor agreate, ca parte a proiectului n desfurare. ntrebri de autoevaluare 1. Suntei managerul de proiect al proiectului Beta. Unul dintre furnizorii dvs. a ntrziat livrarea unor componente cu dou sptmni, iar dvs. care ai identificat la nceputul proiectului acest posibil risc v pregtii acum s i trimitei factur cu penalizri. Tehnica de management a riscului pe care ai propus-o dup identificarea riscului i pe care o punei acum n practic este: a. Evitarea b. Reducerea probabilitii de apariie c. Transferul d. Planul de contingenta 2. n timpul procesului de planificare a rspunsului la risc, echipa discuta posibilitile de a aborda riscurile identificate. Ei discut despre mai multe opiuni : a).renunarea la o anumit activitate pentru care s-a identificat un risc b).sesiuni de training suplimentare pentru membrii echipei de proiect c).ateapt s vad dac riscul se materializeaz d).ignorarea riscului i e). realizarea activitii pentru care s-a prevzut riscul cu materializarea cea mai timpurie. Care din urmtoarele strategii de abordare a riscului nu a fost luat n considerare: a. Evitarea riscului
35
b. Transferul riscului c. Acceptarea risc 3. Tocmai ai fost numit manager de proiect pentru proiectul Gamma i vrei s trecei n revist procedurile pentru managementul riscurilor din acest proiect. Care va fi cel mai util document n a obine aceste informaii ? a. Planul de identificare a riscurilor b. Planul de management al riscurilor c. Planul de analiz a riscurilor d. Studiul de evaluare a riscurilor identificate pe proiect 4. n urma unei analize a riscurilor n proiectul Alfa - care se ocup de implementarea unei tehnologii de ultim or -, ai decis s alocai o resurs care s lucreze alturi de singurul expert pe care l avei n echip. Aceasta resurs va avea sarcina s nvee de la expert, pe parcursul derulrii proiectului, ct mai multe despre tehnologia nou i modul n care este ea aplicat n proiect. Managerul de proiect a fcut acest lucru n urma identificrii riscului c expertul s plece din proiect. Strategia abordat de el este: a. Reducerea probabilitii de apariie b. Reducerea impactului c. Transferul riscului d. Evitare 5. Ca rspuns la materializarea unui risc, managerul de proiect ntlnete echipa i managementul pentru a dezvolta o strategie. Dup discuii, ei decid s ncheie o asigurare. Acesta este un exemplu de: a. Identificare b. Acceptare c. Transfer
36
Evitare Rspunsuri corecte 1. 2. 3. 4. 5. c b b b c
Recomandri bibliografice: ***Project Management Body of Knowledge, 4th ed, 2008, Project Management Institute ***Practice Standard for Project Risk Management, 2009, Project Management Instiute
37
Planificarea achiziiei
Obiective de nvare Familiarizarea cu procesele de planificare a achiziiei i

evaluarea importanei acestora la nivelul proiectelor. nsuirea cunotinelor necesare pentru realizarea unui plan de management al achiziiei: ce tipuri de contracte vor fi folosite, dac sunt sau nu necesare estimri independente, care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza i cnd, dac organizaia respectiv are departament de achiziie, care sunt aciunile care pot fi ntreprinse de echipa de proiect, care sunt documentele standardizate ce trebuie utilizate i unde pot fi gsite acestea.
Planificarea achiziiei Planificarea achiziiei const n determinarea obiectului

achiziiilor i a momentului achiziionrii acestora. Procesul identifica cerinele care pot fi satisfcute prin achiziia de produse sau servicii din afar organizaiei, fr a se depi aria de cuprindere a proiectului. Sunt analizate aspecte legate de necesitatea achiziiei, cum se achiziioneaz, ce se achiziioneaz, n ce cantitate i n ce moment. Rezultatul procesului de planificare a achiziiei se concretizeaz n planul de management al achiziiei, plan care detaliaz modul n
38
care se administreaz procesele de achiziie: ce tipuri de contracte vor fi folosite, dac sunt sau nu necesare estimri independente, care vor fi criteriile de evaluare, cine le va realiza i cnd, dac organizaia respectiv are departament de achiziie, care sunt aciunile care pot fi ntreprinse de echipa de proiect, care sunt documentele standardizate ce trebuie utilizate i unde pot fi gsite acestea, alte detalii necesare i, nu n ultimul rnd, modul n care se va actualiza planul de management al achiziiei pe msur ce proiectul progreseaz. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, n funcie de necesitile proiectului i este o component a Planului de Proiect.
Tipuri de contracte
Contracte cu pre fix: sunt acele contracte n care serviciul su produsul urmeaz s fie furnizat contra unui pre fix. n cadrul acestor contracte trebuie foarte clar definite caracteristicile produsului su serviciilor respective, altfel att furnizorul ct i cumprtorul i asum riscul c produsul su serviciul s nu fie acceptabile/acceptate. Contractele cu pre fix pot include stimulente pentru atingerea sau depirea cerinelor din contract (de exemplu datele finale de livrare). Caracteristici ale contractelor cu pre fix: Cea mai comun form de contract Se recomand atunci cnd achizitorul poate defini clar aria de cuprindere Cel mai sczut risc pentru achizitor
Contracte cu pre fix
Contractele cu costuri rambursabile: aceste contracte implica plat costurilor (rambursarea costurilor) legate de produs, plus un comision reprezentnd profitul furnizorului. Costurile sunt n general clasificate ca fiind costuri directe : cele legate direct de existena proiectului (de ex. salariile personalului alocat full-time pe proiect) i costuri indirecte : costuri alocate de ctre organizaie pe proiect i care reprezint de fapt costuri legate de existena Contracte cu costuri organizaiei (de ex. utilitile, nchirierea spaiilor pentru birouri etc). De obicei, costurile indirecte sunt calculate ca un procent din
39
rambursabile costurile directe. Contractele cu costuri rambursabile pot fi de trei

tipuri : Cost plus taxa fix: costuri reale plus rata profit pentru furnizor Cost plus procent din cost: cost real plus procent din cost ca i profit pentru furnizor (cel mai riscant tip de contract pentru achizitor) Cost plus taxa de stimulare: costuri reale plus rata profit pentru furnizor Taxa de stimulare se ofer pentru atingerea sau depirea unor anumite obiective ale proiectului, cum ar fi ncadrarea n program sau n buget. Caracteristici ale contractelor cu costuri rambursabile: Toate cheltuielile furnizorului sunt rambursate Costul contractului nu este cunoscut de la nceput Riscurile legate de depirea costului sunt ale achizitorului Se folosete atunci cnd nu exist o descriere precis a bunurilor i serviciilor ce se achiziioneaz Furnizorul este responsabil pentru detalierea ariei de cuprindere a activitilor cuprinse n contract
Contractele de tip timp i materiale sunt contracte n care se definesc preurile pentru materiale i ratele i, n funcie de timpul lucrat i materialele utilizate, se calculeaz costurile. Se mai numesc i contracte de tip pre unitar: se stabilete preul pe unitate, urmnd ca, n funcie de cantitatea de munc prestata, s se ia n considerare numrul de uniti. Este recomandat atunci cnd aria de cuprindere a proiectului este clar definit. Caracteristici ale contractelor de tip timp i materiale: Se mai numesc i contracte de tip pre unitar Preul este pe unitate de timp, unitate de material sau pe bucata Se folosete n general n cazul contractelor de valoare redus Poate fi riscant din punct de vedere al depirii costurilor n cazul n care nu se specific o valoare maxim ce nu poate fi depit.
Contracte de tip timp considerate confideniale i secrete.
Relaiile contractuale ntre achizitor i furnizor sunt adesea
40
i materiale
Reinei! Planificarea achiziiei este un proces de planificare a proiectelor care se concretizeaz in determinarea obiectului achizitiilor si a momentului achizitionarii acestuia. n general, tipurile de contracte dintr-un proiect pot fi: o Contracte cu pre fix o Contracte cu costuri rambursabile o Contracte de tip timp i materiale. Concluzii Rezultatul procesului de planificare a achiziiei se concretizeaz n planul de management al achiziiei, plan care detaliaz modul n care se administreaz procesele de achiziie. Contractele cu pre fix sunt acele contracte n care serviciul su produsul urmeaz s fie furnizat contra unui pre fix. Contractele cu costuri rambursabile sunt aceste contracte implica plat costurilor (rambursarea costurilor) legate de produs plus un comision reprezentnd profitul furnizorului. Contractele de tip timp i materiale sunt contracte n care se definesc preurile pentru materiale i ratele i n funcie de timpul lucrat i materialele utilizate se calculeaz costurile. ntrebri de autoevaluare 1. Care dintre urmtoarele atribute caracterizeaz contractele cu pre fix? a. Cea mai comun form de contract b. Recomandate atunci cnd achizitorul nu poate defini cu claritate aria de cuprindere
41
c. Prezint un risc ridicat pentru achizitor d. Prezint un risc sczut pentru achizitor e. Potrivite pentru cazurile n care achizitorul poate defini cu claritate aria de cuprindere. 2. Costul total al contractului NU este cunoscut de la nceput n contractele _______________. 3. Contractele de tip timp i materiale se mai numesc __________________. Rspunsuri corecte 1. a, d, e 2. cu costuri rambursabile 3. contracte de tip pre unitar
42
Procese de execuie
Obiective de nvare Aprofundarea proceselor de execuie specifice proiectelor.

Detalierea aspectelor legate de gestionarea conflictelor n cadrul proceselor de execuie. Identificarea aspectelor care stau la baza autoritii managerului de proiect.
Ce sunt procesele de Grupul de procese de execuie se axeaz pe aciunile ntreprinse de execuie? managerul de proiect pe durata realizrii proiectelor, odat ce
planificarea a fost finalizata i s-a trecut la realizarea efectiv a proiectelor.
Execuia planului de Execuia Planului de proiect este procesul care urmrete planul de proiect proiect prin realizarea activitilor incluse n acesta.
Ce anume nseamn mai exact aceast execuie: Implementarea planului de proiect Obinerea rezultatelor planificate pentru fiecare sarcina de lucru Urmrirea alocrii resurselor pe activiti conform planului Coordonare, conducere, comunicare, suport i negociere Organizarea i conducerea edinelor de proiect Identificarea schimbrilor Realizarea aciunilor corective necesare
43
Asigurarea calitii
Monitorizarea evoluiei proiectului. Asigurarea calitii este procesul prin intermediul cruia se evalueaz performanele la nivelul proiectului n vederea asigurrii respectrii standardelor de calitate relevante.
Tehnicile i metodele de analiza folosite pentru asigurarea calitii sunt aceleai cu cele utilizate n procesul de planificare a calitii. n afara acestora trebuie menionat i auditul de calitate. Acesta este o analiz structurat a activitilor din cadrul managementului calitii avnd ca obiectiv identificarea acelor aspecte experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la mbuntirea performanelor pentru activitile viitoare. Auditul poate fi realizat intern, de ctre specialiti ai organizaiei sau extern, prin contractarea unei tere pri.
Formarea echipei Odat planificate rolurile i responsabilitile pe proiect i

structura de raportare, odat alocate resursele necesare, acestea trebuie integrate n echip. Procesul de formare a echipei i propune dezvoltarea competentelor individuale i de grup pentru a crete performanele proiectului. Activitile de team building includ aciuni ale managementului
Team-building sau individuale desfurate n cadrul unor evenimente organizate

n scopul creterii performanelor echipei. Aceste activiti variaz de la cinci minute din agenda ntlnirilor de evaluare a stadiului proiectului pn la activiti profesioniste de team building, desfurate n afar companiei i destinate mbuntirii relaiilor personale ntre persoanele cheie interesate de proiect. Exemple de astfel de evenimente: Implicarea echipei n procesele de planificare Definirea de reguli pentru abordarea nenelegerilor din
44
cadrul echipei Activiti n afar organizaiei Activiti pentru mbuntirea aptitudinilor interpersonale.
Reinei! Procesele coordonate de de execuie reprezint de totalitatea proiect pe aciunilor parcursul managerul
implementrii proiectului. Procesele de execuie constau n: implementarea planului de proiect, obtinerea rezultatelor planificate, urmarirea alocarii resurselor pe activitati conform planului, coordonare, conducere, comunicare, suport si negociere.
Managerul de proiect Proiectele fiind realizate ntr-o perioad de timp determinat, de n procesele de obicei destul de redus, este dificil pentru un grup de strini s se execuie
acomodeze unii cu alii, s lucreze mpreun i s livreze imediat un proiect reuit. Aici intervine abilitatea managerului de proiect, de fapt, managementul de proiect nseamn ntotdeauna lucrul cu oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile pn la capt, i nu obiectivele, planurile, mainile ori programele de activitate - chiar dac i ele sunt importante. Pentru c elurile i obiectivele membrilor echipei de proiect s se armonizeze n sensul realizrii obiectivelor proiectului, managerul de proiect trebuie s-i exercite autoritatea de a conduce echipa. astfel: Puterea expertului : autoritatea managerului de proiect vine din experiena pe care o are acesta n tehnologia pe care se bazeaz proiectul
Autoritatea managerului de
proiect Puterea pe care o are managerul de proiect poate fi clasificat
45
Trebuie s urmm indicaiile ei/lui, este expert n acest domeniu Puterea recompensei: managerul de proiect are puterea de a recompensa membrii echipei de proiect Te voi recomanda datorit performanelor pe care le-ai obtinut Puterea formal : managerul de proiect este numit de ctre managementul de nivel superior. Este puterea data de poziia managerului de proiect. Trebuie s facei ceea ce v spun eu pentru c am fost numit n aceast pozitie Puterea coercitiva: managerul de proiect are autoritatea de a disciplina echipa de proiect. Aceast putere se mai numete i puterea de penalizare. Atunci cnd echipei de proiect i este fric de managerul de proiect, atunci putem spune c acesta din urm i exercit puterea coercitiva. Daca nu terminai activitatea n timpul stabilit, vei fi eliminai din echipa de proiect. Puterea referinei: autoritatea managerului de proiect este dat fie de faptul c este cunoscut i respectat de echipa fie de faptul c se bazeaz pe autoritatea cuiva aflat ntr-o poziie superioara. A fost numit la recomandarea Directorului General, trebuie s l urmam
Abordarea conflictelor n orice proiect exist momente n care echipa de proiect,

managementul i ali stakeholderi nu reuesc s cad de acord asupra unor aspecte legate de progresul proiectului, decizii i soluii propuse. Este esenial ca managerul de proiect s rmn calm i s conduc prile ctre soluia optim pentru proiect. Mai jos sunt listate apte cauze posibile ale unui conflict, listate n ordinea frecvenei de apariie :
46
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Planificare n timp Prioritizare Resurse Puncte de vedere diferite asupra unor probleme tehnice Politici administrative i proceduri Costuri ale proiectului Personaliti diferite
Gestionarea conflictelor
Cum poate face fa managerul de proiect la toate aceste conflicte? Exist 5 moduri de a reaciona n vederea rezolvrii conflictelor: Rezolvarea problemelor (confruntarea). Aceasta modalitatea implica confruntarea problemelor care au generat conflictul, analizarea situaiei i gsirea soluiei optime (care trebuie s fie de tip win-win). Aceast abordare are ca efect secundar construirea de bune relaii i a ncrederii, dar ia timp. Forarea. Implic impunerea unui punct de vedere n defavoarea celorlalte. Decizia poate s nu fie cea mai bun pentru proiect, dar este o decizie luat n cel mai scurt timp. Cum e de ateptat, acest mod de abordare autocratic nu ajut la formarea echipei i este o soluie de tip win-lose. Compromisul. Aceasta modalitate de abordare implica un compromis pentru fiecare parte implicat n conflict. Dei abordarea aduce o oarecare satisfacie pentru pri, deoarece nu nvinge niciuna dintre ele, este considerat o soluie lose-lose. Managerul de proiect poate utiliza aceast abordare atunci cnd prile implicate sunt egale i nici una dintre ele nu poate s-i impun punctul de vedere.
47
Netezirea. Abordare care i propune netezirea conflictului minimiznd nivelul la care este perceput problema. Este o soluie temporar care poate calm discuiile aprinse i pe membrii echipei i poate fi acceptabil atunci cnd timpul este deosebit de important iar soluiile discutate nu rezolva niciuna problema. Poate fi considerat o soluie de tip lose-lose deoarece niciuna dintre pri nu nvinge. Managerul de proiect va scoate n eviden acele aspecte asupra crora prile pot cdea de acord i va minimiza aspectele conflictuale. Abordarea este folosit atunci cnd conflictul nu este critic iar relaiile trebuie meninute. Evitarea (retragerea). Se evit abordarea conflictului sau se amn luarea deciziei. Nu este o abordare recomandat deoarece conflictul nu este rezolvat; soluie yield-lose (yield = a ceda). Abordarea poate fi luat n considerare pentru calmarea situaiei, atunci cnd timpul nu este un element critic. Concluzii Autoritatea managerului de proiect este un factor cheie de succes n execuia proiectului. Managerul de proiect i poate exercita puterea n mai multe feluri: puterea expertului, puterea recompensei, puterea coercitiv, puterea referinei. Gestionarea cu succes a conflictelor care pot aprea n implementarea unui proiect este esenial. Aspectele care pot genera conflicte ntr-un proiect sunt (n ordinea frecvenei de apariie): planificarea n timp, prioritizarea problemelor de rezolvat, alocarea resurselor, exprimarea unor puncte de vedere diferite asupra unor probleme, politici administrative i proceduri, costuri ale proiectului, personaliti diferite.
48
Managerul de proiect poate gestiona conflictele n cinci moduri: confruntarea, forarea, compromisul, netezirea i evitarea. ntrebri de autoevaluare 1. Alina este nou angajat n proiectul Beta i ncearc s aib performane ct mai bune, astfel nct s fie promovat ct mai rapid de ctre managerul de proiect. La ce fel de putere a managerului de proiect se raporteaz Alina? a. Puterea expertului b. Puterea recompensei c. Puterea formal d. Puterea coercitiv 2. Dl. Ionescu este un manager de proiect cu o vast experien n domeniul construciilor de poduri, cu multe proiecte implementate cu succes n Europa, Asia i Africa de Nord. El tocmai a fost numit managerul de proiect unui proiect de construire a podului de la Cernavoda. Ce fel de putere va utiliza dl. Ionescu in relatie cu echipa de proiect? a. Puterea referinei b. Puterea expertului c. Puterea coercitiv d. Puterea formal 3. n proiectul Alfa, exist o confruntare deschis ntre doi coordonatori ai unor faze cheie. Managerul de proiect decide s convoace o edin cu cei doi coordonatori, plus ali membri ai echipei implicai n acest conflict, astfel nct problemele s fie lmurite ct mai rapid i mai eficient cu putin. Ce fel de strategie de gestionare a conflictelor adopt managerul de proiect? a. Rezolvarea problemelor (confruntarea) b. Forarea
49
c. Compromisul 4. n vederea rezolvrii unei probleme urgente n proiectul Alfa, exist trei puncte de vedere contradictorii fiecare manifestat de ctre un coordonator de faz. Luarea unei decizii rapide este esenial pentru succesul proiectului. Prin urmare, managerul de proiect, dup o analiz rapid a tuturor punctelor de vedere i argumentelor prezentate, decide s impun echipei varianta coordonatorului nr. 2. Ce fel de strategie de gestionare a conflictelor adopt managerul de proiect n aceast situaie? a. Netezirea b. Forarea c. Evitarea d. Compromisul 5. Managerul proiectului Beta se confrunt cu o situaie inedit: trebuie s aleag ntre o soluie tehnic foarte bun, propus de un coleg mai tnr i mai neexperimentat, i o soluie tehnic mai slab calitativ, propus de un inginer cu mult experien n proiecte similare. Soluia propusm de inginer este i cea preferat de beneficiarul proiectului, care nu are ncredere n viabilitatea propus de un inginer mai tnr i mai neexperimentat. Ca manager de proiect, ce soluie de gestionare a conflictelor ai adopta i de ce? Rspunsuri corecte 1. b 2. b 3. a 4. b 5. Compromisul managerul de proiect nu poate impune soluia inginerului neexperimentat pentru c nu este agreat de beneficiar, dar nici nu poate promova soluia inginerului experimentat, avnd n vedere c este slab
50
calitativ. Prin urmare, managerul de proiect va propune o soluie care s aib avantajele soluiei cele bune, dar s preia i din elementele agreate de beneficiar.
51
Managementul calitii n proiecte

Obiective de nvare Familiarizarea cu cele mai importante aspecte legate de

managementul calitii. Aprofundarea celor mai importante abordri n managementul calitii: J. Juran, E. Deming, P. Crosby etc. Crearea competenelor de utilizare a unor instrumente cheie de planificare a calitii: analiza Pareto i diagrama Ishikawa.
Ce este calitatea? Calitatea este reprezentat de totalitatea proprietilor i

caracteristicilor unui produs su serviciu care influeneaz capacitatea acestora de a satisface necesitile explicite sau implicite (ISO9000). (Cerinele implicite vor trebui s fie transformate n cerine explicite i incluse n Planul de proiect.) Cele mai multe organizaii neleg azi calitatea mai degrab ca un proces dect un produs. Mai mult dect att, acest proces este supus unei mbuntiri continue, experienele anterioare fiind utilizate n vederea optimizrii i creterii calitii produselor i serviciilor, permind astfel organizaiilor nu numai s-i pstreze clienii existeni, dar i s-i recapete clienii pierdui i s ctige noi clieni. Nu organizaiile sunt cele care definesc calitatea, ea este definit de ctre client.
52
Obiectivele calitii Obiectivele calitii:

Satisfacia clientului. Satisfacerea clientului nu implic oferirea de suplimente clientului (gold-plating). Conformarea produsului la cerinele pe care trebuie s le satisfac (fitness for use) funcionalitate. Adecvarea la scopul n care a fost realizat produsul (fitness for purpose) satisfacerea unor cerine reale Vorbind de calitate n contextul proiectelor trebuie neaprat clarificat la ce ne referim: la calitatea produselor rezultate n urma
Calitatea n
managementul finalizrii proiectului sau la calitatea proceselor de management? proiectelor Evident c n acest context, ambele aspecte sunt vizate.
Calitatea produsului se refer la modul n care produsul are
funcionalitatea cerut, este adecvat scopului n care a fost realizat iar clientul este satisfcut. Calitatea procesului de management se refer la respectarea unei metodologii de management de proiect presupunnd c exist i se aplic n compania care realizeaz proiectul. n lipsa unei metodologii proprii, devenit standard al companiei n ceea ce privete conducerea proiectelor, este suficient respectarea unor proceduri standard de realizare a acestora, proceduri care impun reguli de practic optim adaptate la specificul proiectelor respective. Aceste proceduri trebuie evaluate la final de proiect iar noile cunotine practice acumulate trebuie introduse n corpul de proceduri standard ale companiei.
Reinei! n management de proiect, trebuie s distingem ntre calitatea produsului sau serviciului rezultat n urma implementrii proiectului i calitatea proceselor de management de proiect. n cadrul procesului de management al calitii proiecte trebuie avute n vedere att calitatea livrabilelor rezultate din proiect, ct i calitatea proceselor de management.
53
Teoreticieni ai calitii Joseph Juran

Precursor al conceptului de TQM (Total Quality Management) Trilogia Juran: mbuntirea calitii (n 10 pai), Planificarea calitii i Controlul Calitii Insist pe Costul Calitii i pe implicaiile legale ale calitii n general Definete conceptul de fitness for use conformarea produsului la cerinele de funcionalitate pe care trebuie s le satisfac. W.Edwards Deming A definit calitatea ca un proces de mbuntire continua (numit Kaizen de ctre japonezi) mbuntirea continua poate fi realizat urmrind un ciclu: Planifica, Realizeaz, Verific, Acioneaz (Plan, Do, Check, Act) A afirmat c rezolvarea a 85% din problemele de calitate necesita msuri impuse de management A insistat pe metodele de control statistic n acest sens, a definit 14 puncte de aciune pentru management (14 Steps to Total Quality Management) Philip Crosby Dezvolta conceptul de Zero defecte ( Popularizeaz conceptul de Cost al slabei calitat Definete 4 elemente primordiale ale calitii: conformarea la cerine, prevenire, zero defecte i costul nonconformarii Definete 14 pai pentru mbuntirea calitii (14 Steps for Quality Improvement) Genichi Taguchi
54
Definete conceptul de planificare a experienelor (Design

of experiments) asigurarea calitii nc de la elaborarea produsului i planificarea procesului. Concepte cheie n Managementul calitii:
mbuntirea continua (KAIZEN) consta n optimizri

ale produselor sau proceselor (n pai mici, dar n permanen) care s reduc costurile i s asigure consistenta performanelor produselor sau serviciilor TQM (Total Quality Management) o filozofie care ncurajeaz organizaiile i oamenii n a gsi posibiliti de a optimiza permanent modul n care i desfoar activitatea de business
Planificarea calitii
Planificarea calitii este procesul prin care se identifica care sunt standardele de calitate relevante pentru proiect i se determina modul n care aceste standarde vor fi respectate. nainte de definirea standardelor din seria ISO9000, planificarea calitii era parte din procesul de Asigurare a calitii. Acest proces trebuie derulat n paralel cu celelalte procese de planificare, astfel nct s poat lua n considerare toate modificrile aplicate n urma multiplelor iteraii necesare ntr-un proces de realizare a unui Plan de proiect. Procesul de planificare a calitii i propune dezvoltarea unui plan de management al calitii, plan care descrie modul n care echipa de proiect va implementa politica de calitate agreata. Ne referim aici la structura organizaional, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare implementrii managementului calitii (ISO 9000: descrierea sistemului de calitate al unui proiect). Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau informal, n funcie de necesitile proiectului i este o component a Planului de proiect. Un alt rezultat al procesului de planificare a calitii este definirea
55
unor indicatori: ce anume reprezint i cum vor fi msurai n procesul de control al calitii. Tehnicile de planificare a calitii descrise mai jos sunt cele mai frecvent folosite, sunt ns, n mod evident, multe altele care pot fi utile n anumite proiecte sau domenii specifice.
Instrumente de Analiza Pareto diagnoza

Meritul dezvoltrii acestei tehnici i revine economistului italian Vilfredo Pareto. Metoda se bazeaz pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se refer la legtura dintre valoare i cantitate. Exist numeroase exemple n aceste sens chiar n viaa de zi cu zi: ntr-un depozit, 20% din articole reprezint, de obicei, 80% din valoarea total a mrfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai 20% din posibilele cauze de defectare etc. Regula 80-20 vrea de fapt s sugereze identificarea i rezolvarea acelor cauze puine dar vitale care au ca rezultat majoritatea problemelor. Concentrarea eforturilor n vederea rezolvrii acelor cauze care genereaz problemele majore este un mijloc extrem de eficace n obinerea de rezultate rapide. Diagrama cauz-efect Diagramele cauz-efect sunt ntlnite adesea i sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os de pete". Construcia unor astfel de diagrame ncepe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele). Acestea din urm sunt examinate n continuare, grupate n categorii n funcie de aspectele analizate, pentru a se determina cauzele principale ale efectului. Atunci cnd diagramele Ishikawa se folosesc n combinaie cu analiza Pareto, se vor identifica puinele cauze vitale care determin majoritatea problemelor.
56
Exemplu diagrama Ishikawa
Concluzii Planificarea calitii trebuie reprezentat explicit n Planul proiectului. Printre cei mai importani teoreticieni ai calitii i menionm pe: J. Juran, E. Deming, P. Crosby, G. Taguchi. Kaizen este conceptul japonez care semnific mbuntire continu este esenial n nelegerea filosofiei managementului calitii. n planificarea calitii, managerul de proiect poate utiliza mai multe instrumente de diagnoza, dintre care unele dintre cele mai folosite sunt analiza Pareto si diagrama Ishikawa. Problema:
57
58
Monitorizarea i controlul proiectelor

Obiective de nvare Aprofundarea aspectelor legate de monitorizarea i controlul

proiectelor, inclusiv asimilarea tehnicilor de implementare a acestor procese de management de proiect. nsuirea competenelor i cunotinelor de utilizare corect a maetodei valorii dobndite una dintre cele mai eficiente metode de control a proiectelor.
Monitorizarea i Procesele de monitorizare i control constau n activitile necesare controlul pentru urmrirea, revizuirea i regularizarea progresului
proiectului. Grupa proceselor de control i monitorizare include: Controlarea schimbrilor i recomandarea aciunilor menite s previn/anticipeze anumite probleme. Monitorizarea activitilor de proiect aflate n curs de derulare n raport cu planul de proiect. Stabilirea factorilor care pot contribui la controlul integrat al schimbrilor. Monitorizarea este o activitate continu, care se deruleaz pe ntreaga perioad de implementare a proiectului. Ea const n colectarea de informaii despre principalele aspecte ale proiectului timp, costuri, performane sau specificaii tehnice.
Controlul integrat al Controlul integrat al schimbarilor este procesul prin care se
59
schimbrilor administreaza schimbarile pe parcursul intregului proiect.

Procesul se concentreaza pe influentarea factorilor care creaza schimbare astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare si pe administrarea acestora pe masura ce apar. Administrarea schimbarilor se face cu ajutorul unui sistem de control al schimbarilor. Acest sistem este o colectie de proceduri documentate formal care definesc modul in care vor fi monitorizate si evaluate performantele proiectului si include pasii prin care pot fi modificate documentele oficiale ale proiectului. Sistemul de control al schimbarilor include si un grup responsabil cu aprobarea sau respingerea schimbarilor propuse. Rolurile si responsabilitatile acestui grup (sau grupuri) sunt definite clar in cadrul sistemului de control al schimbarilor si sunt agreate de cei mai importanti stakeholderii. Rezultatele acestui proces se concretizeaza in actualizarea planului de proiect, propuneri de actiuni corective si identificarea acelor aspecte experimentate pe proiect (lessons learned) care pot duce la imbunatatirea performantelor pentru activitatile viitoare.
Controlul schimbrii Controlul schimbarii ariei de cuprindere se concentreaza pe ariei de cuprindere influentarea factorilor care creaza schimbari ale ariei de
cuprindere a proiectului astfel incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a ariei de cuprindere si pe administrarea acestor schimbari pe masura ce apar. Controlul schimbrilor asupra ariei de cuprindere a proiectului trebuie s fie integrat cu toate celelalte procese de control.
60
Rezultatele procesului se concretizeaz n schimbri ale ariei de cuprindere aa cum este aceasta reflectat n WBS-ul aprobat. Aceste schimbri implica de cele mai multe ori ajustri ale costului, planificrii n timp, a calitii sau a altor obiective ale proiectului.
Controlul planificrii Controlul planificarii in timp se concentreaza pe influentarea n timp factorilor care creeaza schimbari ale planificarii in timp astfel
incat aceste schimbari sa fie agreate, pe determinarea momentului in care apare o schimbare a planificarii in timp si pe administrarea acestor schimbari pe masura ce apar. Controlul planificarii in timp trebuie sa fie integrat cu toate celelalte procese de control. Una din modalitatile de identificare a abaterilor fata de planificarea initiala este Metoda valorii dobandite. Rezultatele procesului se concretizeaza in actualizarea planificarii in timp, actiuni corective si lessons learned.
Controlul costurilor Controlul costurilor este un proces care se concentreaz pe

influenarea factorilor care creaz schimbri ale bugetului proiectului astfel nct aceste schimbri s fie agreate, pe determinarea momentului n care apare o schimbare a bugetului i pe administrarea acestor schimbri pe msur ce apar. Controlul costurilor trebuie s fie integrat cu toate celelalte procese de control. Una dintre modalitile pentru controlul costurilor este Metoda
61
valorii dabandite. Rezultatele procesului de control al costurilor se concretizeaz n: Revizuirea estimrilor de cost Actualizarea bugetului alocat proiectului Aciuni corective Estimrile de costuri la finalizarea proiectului (EAC estimated cost at completion) Lessons learned
Reinei! Monitorizarea proiectului este un proces continuu care const n colectarea de informaii despre progresul proiectului (din perspectiv financiar, temporal i al performanelor). Controlul proiectului este un proces periodic, care utilizeaz informaiile obinute prin monitorizare i le agreg pentru a stabili situaia real a proiectului la momentul tx. Controlul presupune i luarea msurilor corective pe baza informaiilor agregate care ofer o imagine realist a progresului proiectului n raport cu planificarea iniial.
Metoda valorii Sistemele de contabilitate folosite de obicei de firme sunt rareori dobndite
adecvate pentru monitorizarea costurilor unui proiect. Pot exista conflicte ntre clasificrile de costuri utilizate n proiecte i practica contabil curent a organizaiilor respective. De exemplu, n majoritatea companiilor, costurile de materiale i de manoper nu sunt de regul consemnate ntr-o manier care s permit identificarea lor precis, aa cum este necesar pentru controlul unui proiect i adesea rapoartele generate de sistemele de contabilitate nu ajung la manager la timp. Astfel, acesta nu poate 62
s controleze proiectul. Mai mult, foarte rar se ntmpl s ntlnim n firmele nespecializate n proiecte nregistrri ale valorii muncii deja realizate, asociate cu costurile presupuse de realizarea ei. Simpla msurare a cheltuielilor este aproape inutil: este important s se tie ce anume s-a realizat ca urmare a cheltuirii sumelor respective. Consecina acestor deficiene a sistemelor standard de contabilitate este c muli manageri de proiect i pun la punct propriile lor sisteme de monitorizare i control al costurilor i realizrilor nregistrate n proiecte. Sistemul pe care l vom descrie aici se numete sistemul valorii dobndite, deoarece ncearc s indice managerului nu numai costurile muncii prestate pn la un moment dat, ci i valoarea deja realizat de activitatea n cauz. Sistemele de acest tip se ntlnesc relativ frecvent n organizaiile care realizeaz proiecte.
Valoarea dobndit
Valoarea dobndit (EV) este definit ca suma de bani care ar fi trebuit cheltuit (n baza bugetului) pentru cantitatea de munc efectuat. Valoarea dobndit a unei activiti prestate n cadrul unui proiect este costul pe care estimatorul l-a asociat cu acea activitate n momentul n care a fost definit bugetul proiectului. Alt denumire mai explicit a acestei valori este cost estimat al lucrrilor executate (BCWP, de la budgeted cost for work performed). Termenul pe care l vom utiliza n cursul de fa va fi EV (Earned Value). Costul estimat al lucrrilor executate sau altfel spus valoarea dobndit la orice moment din proiect se poate calcula nsumnd valoarea individual a fiecrei lucrri ce alctuiete proiectul, innd seama de finalizarea fracionar a fiecrui
63
element. Reinei c valoarea dobndit necesar pentru aceste calcule nu trebuie s cuprind nici un element de profit sau pierderi. Valorile trebuie s reprezinte costurile ntr-o manier care s concorde cu costurile reale raportate. Astfel, de pild, dac costurile de personal trebuie raportate la tarifele salariale standard, indiferent care sunt valorile lor reale, atunci acestea sunt costurile care trebuie utilizate pentru calcularea EV. La fel, dac se ateapt o cretere a costurilor de personal odat cu inflaia, atunci i valoarea EV trebuie s fie majorat. Pentru simplificare, nu vom include n calculele noastre factorul inflaiei, care ar complica lucrurile.
Exemplu calcularea EV pentru cateva activiti ale unui proiect
64
Costul lucrarilor Pentru a putea compara realizrile cu planul, trebuie s introducem programate/planificate (PV)
un termen care s indice realizrile planificate: costul estimativ al lucrrilor programate (sau BCWS, de la budgeted cost of work scheduled). In curs vom folosi termenul de valoare planificat (PV Planned Value) care reprezint realizrile cumulative planificate, estimate la nceputul proiectului. Dei att EV, ct i PV se exprim de regul n bani, ceea ce se msoar efectiv cu aceti termeni este cantitatea de munc (sau realizri). O unitate la fel de valabil de msur ar putea fi i ziuamunc per angajat, dac aceast unitate s-ar putea aplica la toate lucrrile existente n proiect. (Problema cu zilele-munc este c nu sunt calculate la aceeai cot pentru toi angajaii, dar putei s acceptai aceast inexactitate dac v este mai uor s msurai n zile.) PV reprezint suma lucrrilor programate, n timp ce EV este suma lucrrilor executate. Graficul PV raportat la timp se poate trasa la nceputul proiectului, imediat ce s-au estimat costurile tuturor activitilor i s-a elaborat un grafic de lucru care s indice cnd
65
trebuie executat fiecare activitate. Adunnd la un loc ratele de cheltuieli ale tuturor activitilor dintr-o sptmn, se poate estima rata total de cheltuieli pentru ntregul proiect, de la nceputul planului pn la sfrit. Aceste rate sptmnale sau lunare ale lucrrilor planificate pot fi asamblate pentru a da o valoare a realizrii cumulative programate, costurile estimate ale lucrrilor programate (PV).
Estimarea costurilor la Pe msur ce proiectul nainteaz, costurile reale ale lucrrilor finalizare realizate (AC actual cost sau ACWP, de la actual cost for work
performed) se pot monitoriza colectnd datele referitoare la costurile nregistrate pentru manopera i materialele utilizate n proiect. Aceste costuri trebuie s aib aceeai baz ca i cele folosite pentru estimarea EV. Astfel, dac costurile de manoper din EV includeau un factor de regie pentru spaiile pentru birouri i administraie, costurile prezentate n AC ar trebui fie s includ i ele acelai factor, fie s cuprind costurile pentru spaii i administraie, dac acestea sunt calculate direct. Pentru a calcula PV, trebuie s cunoatem trei lucruri: costurile estimate ale tuturor activitilor, data la care sunt programate spre a fi executate aceste activiti, precum i profilul cheltuielilor din fiecare activitate. Costurile estimate se pot obine din tabelele de estimri, iar datele din graficul de lucru se pot afla de ndat ce activitilor respective li s-a atribuit o dat programat de ncepere, care nu trebuie s fie neaprat aceeai cu momentul cel mai devreme de ncepere. Este nevoie s se cunoasc profilul cheltuielilor pe durata efecturii fiecrei activiti. Acest indicator este de regul suficient de exact, dac presupunem c rata cheltuielilor este constant pe tot parcursul activitii, dei este posibil s se foloseasc i alte profiluri, i anume cele care se
66
consider c ar reflecta mai bine natura activitii respective. Programul de lucru planificat nu trebuie s prevad neaprat ca toate activitile s demareze la data lor cea mai devreme de ncepere.
Controlul costurilor Abaterea costului (sau CV, de la cost variance) este o valoare ce
trebuie actualizat constant pe parcursul ntregului proiect, reprezentnd diferena dintre EV i AC: CV = EV - AC Definiia dat mrimii CV este cea utilizat, de regul, n rapoartele de proiect, dar este posibil s ntlnii i termenul de abatere folosit i ntr-un sens opus, anume ca o diferen pozitiv ce reprezint costurile reale care depesc bugetul. Prin urmare, trebuie s fii atent i s nu v grbii s interpretai abaterile automat, ci s v asigurai c termenul este utilizat n sensul n care v ateptai. Pentru a reine mai uor n ce sens este folosit termenul n cursul de fa, gndii-v c o CV pozitiv este un lucru bun, iar una negativ un lucru ru.
Costurile estimate la finalizare
Costurile estimate la finalizare vor depinde de modul n care interpreteaz managerul costul lucrrilor care mai trebuie executate. Un mod de interpretare ar fi c aceste lucrri nc neexecutate vor fi realizate n limitele valorilor prevzute n buget, ca estimri iniiale. n acest caz, costurile estimate la finalizare (sau EAC, de la estimated at completion) vor rezulta din: EAC = BAC CV (Interpretarea 1) Conform unei interpretri mai realiste, lucrrile rmase vor fi executate cu aceleai costuri/factori de buget nregistrai n cazul lucrrilor finalizate pn n momentul respectiv. n acest caz, costurile estimate la
67
finalizare vor fi date de expresia: EAC = BAC x (AC/EV) (Interpretarea 2) Raportul EV/AC este numit indice cost-performan (sau CPI, de la cost-performance index). n primele faze ale proiectului, cnd procentul de lucrri finalizate este mic, indicele cost-performan poate s nu fie un indiciu foarte sigur privind costurile pentru restul proiectului, deoarece se bazeaz pe date insuficiente, de aceea ar putea fi mai bine s se aplice interpretarea 1, pn la executarea a cel puin 30% din lucrri. Mai trziu, poate fi mult mai indicat s se recurg la interpretarea 2. Pe msur ce proiectul se apropie 100% finalizare, cele dou estimri tind s coincid, de aceea nu mai este important ce interpretare se adopt.
Costul de finalizare Un alt element cerut frecvent n rapoartele lunare de costuri este
costul de finalizare (ETC, de la estimated to complete). Costul de finalizare (spre deosebire de costul la finalizare) este costul estimat al lucrrilor ce mai trebuie executate. Deoarece costul pn n momentul respectiv este AC, relaia dintre costul de finalizare i costul estimat la finalizare este: ETC = EAC AC Dac vei ajunge vreodat n situaia de a trebui s decidei dac s continuai un proiect sau s-l sistai i s evitai pierderile, ETC este cifra cea mai relevant. Costurile care reprezint timp sau bani deja cheltuii nu mai prezint oricum nici un interes i se numesc costuri irecuperabile, dar ETC indic ceea ce urmeaz s se mai cheltuiasc. Decizia de a anula un proiect se ia atunci cnd valoarea ETC este mai mare dect beneficiile probabile pe care leai realiza dac ai continua lucrrile. n acest caz, trecei costurile
68
irecuperabile la pierderi i le considerai ca fiind preul unei lecii utile!
Controlul costurilor Controlul costurilor este mult mai dificil dect monitorizarea
costurilor. Este aproape imposibil s se dea o reet pentru cum anume trebuie efectuat. Exist numeroase cri despre controlul costurilor care, n pofida titlurilor optimiste, se ocup n realitate mai mult cu prezentarea diverselor tehnici de monitorizare a costurilor. Monitorizarea este, bineneles, o condiie esenial pentru controlul costurilor - fr aceasta, managerul de proiect este pus n poziia cuiva care nu poate dect s-i ndemne echipa s munceasc ct mai bine, fr s tie dac trebuie s o laude sau s o critice pentru munca prestat. Trebuie enunat nc de la nceput urmtoarea axiom:
Nu mai putei controla costurile unui element dup ce banii au fost deja cheltuii sau au fost alocai ntr-un mod irevocabil n vederea utilizrii respective. O consecin a acestei axiome este c obiectul controlului costurilor se refer la controlarea angajamentelor viitoare, nu a cheltuielilor realizate deja. De aceea, elementul principal al controlului costurilor este autorizarea cheltuirii banilor. Dar dac nu poate fi exercitat control dect asupra angajrilor viitoare de fonduri, care mai este atunci rostul monitorizrii costurilor colectarea i raportarea costurilor asociate cu cheltuielile din trecut? Unii sunt de prere c aceast monitorizare se face doar pentru linitirea contabililor, care vor s tie unde s-au dus banii, i c nu ar fi util ca instrument pentru controlarea costurilor. Nu este aa. Dar totui cum ne poate fi ea de folos?
69
Rspunsul la aceast ntrebare are trei pri. n primul rnd, este vorba de efectul pe care l are asupra personalului implicat n proiect n privina atitudinii fa de cheltuieli. Faptul c managerul de proiect se preocup de costuri trebuie bine adus la cunotina echipei sale, astfel nct atitudinea subordonailor fa de modul n care se cheltuiesc banii s oglindeasc acest lucru. O asemenea atitudine poate fi ncurajat sau necultivat, n funcie de mecanismele instituite de managerul de proiect pentru a autoriza cheltuielilor i a vedea cum se folosete personalul de fonduri. n al doilea rnd, sistemul de monitorizare a costurilor ofer un feedback, astfel c managerul de proiect i poate da seama dac metodele de control n privina autorizrii funcioneaz sau nu. n al treilea rnd, dac totui costurile sunt prea mari, sistemul l avertizeaz pe managerul de proiect c trebuie s caute fonduri suplimentare nainte de a rmne fr bani.
Actualizarea Metoda preferat de estimare a datei la care un proiect trebuie s
programului de lucru situaia curent a lucrrilor. Pentru aceasta, se pot recalcula celor
fie terminat este actualizarea reelei pentru a o face s reflecte mai devreme momente de producere a evenimentelor pe baza datelor curente privind evoluia fiecrei activiti, dar plecnd de la poziia cunoscut n momentul n care se reface calculul. Aceasta presupune doar actualizarea duratei activitilor i nu necesit neaprat redefinirea reelei, dect dac s-a produs vreo schimbare n schema logic a dependenelor.
Abaterile fa de Prin compararea lucrrilor trecute n plan cu cele executate efectiv, programul de lucru, Termenul utilizat n sistemul de valori dobndite pentru a msura indicele executat la schedule variance). programat i data de
putem avea dimensiunea diferenei dintre realizri i ateptri.
acest lucru este abatere fa de programul de lucru (sau SV, de
Abaterea fa de graficul de lucru pare s fie mai greu de neles la prima vedere. Ea msoar munca realizat n comparaie cu planul finalizare estimativ exprimat n termeni financiari (sau n ce alte uniti se folosesc
70
pentru EV), nu exprimat n timpi, cum probabil c v-ai atepta: SV = EV PV SV msoar, n bani, ct de mult au progresat lucrrile n comparaie cu planul: valorile sale pozitive semnific o devansare a planului, iar una negativ o rmnere n urma acestuia. Pentru a reine mai uor acest lucru, gndii-v, ca i n cazul CV-ului, c "pozitiv este bine, negativ este ru". Valoarea SV msoar ct munc s-a realizat pn la o anumit dat, n comparaie cu ce era programat s se realizeze: ea nu indic direct ct de avansat sau n urm este proiectul fa de plan, calculat n uniti de timp. Putei ns vedea c o astfel de msur a timpului se poate obine uor din curbele EV i PV. Rata programat de finalizare a proiectului este reprezentat de curba PV, a costurilor estimate pentru lucrrile programate. Reinei c termenul costuri estimate este n realitate o msur a muncii depuse i c este prezentat ca valoare de cost pentru a avea o unitate de msur standard. Astfel c PV exprim valoarea acumulat a lucrrilor care trebuie realizate la o anumit dat, dac totul decurge conform graficului de lucru. Avem ns la dispoziie, datorit sistemului valorii dobndite, i o msur a costurilor estimate pentru lucrrile realizate (EV), care exprim munca efectiv realizat n aceleai uniti de cost. Diferena de timp dintre cele dou curbe la o anumit dat din proiect msoar decalajul dintre acestea.
Indicele executat- Unele rapoarte privind evoluia proiectelor indic un indice programat executat-programat (sau SPI de la schedule - performance
index). Acesta este definit ca: SPI = EV/PV Atractivitatea acestui indice const n faptul c este uor de calculat pe baza unor valori deja obinute, fr s mai fie nevoie s se traseze un grafic pentru a vedea ct de n urma graficului se gsete valoarea EV. Valoarea SPI este mai mare dect 1 atunci cnd proiectul se desfoar mai repede dect prevede planul i mai mic dect 1 cnd proiectul este n ntrziere. V-ai dat probabil seama ns c raportul dintre EV i PV la un moment dat nu este acelai cu cel dintre timpul necesar pentru a realiza aceeai cantiti de munc, adic ceea ce v intereseaz n primul rnd. Concret, pe msur ce un proiect se apropie de finalizare, valoarea oarecum similar cu indicele cost-performan, numit indice
71
EV se apropie, prin definiie, de cea a PV, iar de aici, valoarea SPI tinde pn la urm spre unitate, indiferent de ct a durat proiectul. Astfel, dei acest indice este dat aici pentru a avea o imagine complet, valoarea lui trebuie tratat cu oarecare atenie.
Data estimat de Suntem acum pregtii s introducem ultimul nostru termen finalizare anume data estimat de finalizare (sau ECD, de la estimated
completion date). Aceast dat depinde de modul n care considerai rata de lucru pentru ceea ce a mai rmas de fcut din proiect. Decalajul estimat cu ajutorul diferenei de timp dintre PV i EV este o msur a ntrzierii din ritmul general al lucrrilor din proiect. Dac decalajul dintre cele dou curbe este de o lun, acest lucru nu nseamn n mod obligatoriu c toate activitile sunt, n momentul respectiv, ntrziate cu o lun fa de grafic. Punerea la un loc a tuturor componentelor care alctuiesc valoarea dobndit semnific faptul c este posibil s fi ajuns la aceast valoare devansnd anumite lucrri i fiind n ntrziere cu celelalte, astfel nct rezultatul general este cel raportat. Valoarea reprezentat de EV este o msur global a lucrrilor realizate, i nu face distincie ntre activitile critice pentru realizarea obiectivului final i cele mai puin critice. Singura cale de a afla dac activitile critice se nscriu n graficul de lucru este actualizarea reelei de proiect. specific metodei valorilor dobndite, folosit n acest curs, i
Termen AC
EV
PV
CPI
Descriere Costul real pentru lucrrile realizate (Actual Cost sau Actual Cost of Work Performed) Costurile estimate pentru lucrrile realizate (Earned Value sau Budgeted Cost for Work Performed) Costuri estimate pentru lucrri programate (Planned Value sau Budgeted Cost for Work Scheduled) Indicele cost performan (Cost Performance Index)
Semnificaie Costurile reale presupuse de lucrrile realizate pn la momentul respectiv Costurile estimate (planificate) ale lucrrilor realizate pn n momentul respectiv Profilul planificat al cheltuielilor din proiect, raportat la timp
Raportul costurile
dintre
valoarea reale
lucrrilor i nregistrate:
72
ETC CV
Costurile de finalizare (Estimated To Complete) Abaterea de cost (Cost Variance) Costurile estimate la finalizare (Estimated At Completion) Data estimat de finalizare (Estimated Completion Date) Bugetul de proiect (Budget at Completion) Indicele executat programat (Schedule Performance Index) Abaterea graficului de lucru sau abaterea de programare (Schedule Variance)
EAC ECD BAC SPI
SV
CPI = EV/AC Costurile lucrrilor care mai trebuie executate O msur a performanei n termeni de costuri: CV = EV AC Costurile estimate a fi realizate pn la finalizarea proiectului Data la care se estimeaz c va fi terminat proiectul Costurile estimate ale lucrrilor realizate pn la terminarea proiectului Raportul dintre lucrrile realizate i cele programate s fie executate: SPI = EV/PV Diferena dintre costurile estimate ale lucrrilor realizate i lucrrile programate: SV = EV PV
Exerciii
73
74

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE MASTERATUL DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Estimarea i alocarea costurilor

Unitatea de nvare nr. 1

Proiecte similare n abordarea bazat pe proiecte similare se compar proiectul care

Precizia estimrilor Acurateea estimrilor variaz n funcie de faza de planificare n

Planificarea comunicrii n proiecte

Unitatea de nvare nr. 2

Planul de management al comunicrii

Comunicare vs. comunicare eficient

Managementul relatiilor transversale

Managementul echipei Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i

Managementul echipei de proiect

Unitatea de nvare nr. 12

Rolul finanatorului Rolul finanatorului/sponsorului proiectului

Rolul managerului Rolul managerului executiv executiv

Rolul echipei de proiect

Rolul managerilor funcionali

Rolul managerului de Rolul Managerului de proiect proiect

3. Normare (Norming) instituire reguli coabitare 4. Performan (Performing)

5. ncheiere (n cazul n care echipa a trecut de faza nr. 4)

Conform Tuckman the ladder of team development

A avizeaz (semneaz, aprob formal)

Exemplu matrice de alocare a reponsabilitilor

Eficiena i Exist patru factori importani care influeneaz eficiena i

Modalitatea de structurare a sarcinilor

Tipuri de echipe de proiect

Echipa funional Echipa unic pe proiect Echipa matricial Echipa pe contract

Echipa matricial O structur matriciala este caracterizat de faptul c un angajat se

Exemplu echip matricial

Managementul riscurilor n proiecte

Unitatea de nvare nr. 3

Managementul riscurilor se refer la urmtoarele aciuni specifice:

Analiza riscurilor Analiza riscurilor const n msurarea probabilitii i a impactului

Studiu de caz managementul riscurilor

1.4.3. 3.3.1. 5.5.5.

Codurile WBS sunt fictive din considerente pedagogice.

despre ceea ce trebuie s fac.

Studiu de caz stabilirea strategiilor i msurilor de rspuns la risc

Ilie Ionescu (Responsabil IT)

Parasirea firmei de catre un expert

Reducerea posibilitatii aparitiei riscului

4000 (valoare contract consultanta)

Reducerea posibilitatii aparitiei riscului

Reducerea posibilitatii aparitiei riscului

3000 (valoare contract training)

Mihaela Ionescu (Responsabil resurse umane)

2000 (cost translator)

Responsabil resurse umane

- Asigurea impotriva riscului de schimb valutar

10 000 (3% din valoare contract).

Ioana Lupascu (Consilier juridic) Companie de asigurari Ioana Radu (Expert

Falimentul furnizorului din

-Crearea unei liste de furnizori alternativi,

Asia / intarzieri in livrare

contactarea acestora si obtinerea unor oferte

telecomunicatii) 1000 (onorariu expert achizitii) 0

Radu Dumitrescu (Project Manager)

Evitare Rspunsuri corecte 1. 2. 3. 4. 5. c b b b c

Unitatea de nvare nr. 4