RESURSE UMANE

AUDITUL RESURSELOR UMANE

Dr. Claudiu George BOCEAN

Rezumat Abstract
Auditul resurselor umane este extrem de util în HR audit is very useful in times of crisis, when
momentele de criză, când productivitatea nu este productivity is not appropriate, motivation level is
cea corespunzătoare şi nivelul motivaţiei este foar- very low or when labor conflicts arise. In order to de-
te coborât sau când apar situaţii conflictuale, ten- termine the appropriate course of action is needed
sionate. Pentru a putea stabili direcţiile de acţiune an accurate diagnosis of the company in terms of
adecvate este necesară o diagnosticare cât mai human resources. When the HR department action
exactă a companiei din punct de vedere al resur- is not sufficient to improve the productivity and the
selor umane. Atunci când acţiunea departamentu- financial situation of the company or to settle con-
lui de resurse umane nu este suficientă pentru a îm- flicts, human resources audit provides a clear and
bunătăţi productivitatea şi situaţia financiară a firmei objective analysis of the HR component functio-
sau în aplanarea conflictelor, auditul resurselor ning, prescribing solutions.
umane oferă o analiză clară şi obiectivă a funcţionă-
rii componentei de resurse umane, prescriind soluţii.
Cuvinte cheie: Keywords:
√ auditul resurselor umane, fişa chestionar, ra- √ human resources audit, questionnaire sheet,
portul de audit, practicile privind resursele umane audit report, human resources practices

Noţiuni introductive
Resursele umane reprezintă o componentă importantă a unei organizaţii în economia ac-
tuală. Organizaţiile au constatat că introducerea componentei de resurse umane în rândul acti-
vităţilor strategice ale firmei poate conduce la minimizarea problemelor care apar în legătură cu
personalul. Un departament de resurse umane eficient determină o creştere a stabilităţii şi fideli-
tăţii personalului în cadrul unei organizaţii, făcându-i pe angajaţi să se simtă puşi în valoare,
spunându-le ce se aşteaptă de la ei, precum şi ce pot aştepta ei de la angajator. În cazul unor
organizaţii mici, cu un număr mic de persoane salariate, nu se resimte necesitatea unei persoa-
ne care să se ocupe de domeniul resurselor umane. Cu toate acestea, orice organizaţie are ne-
voie de o serie de competenţe în domeniul resurselor umane. Acestea pot proveni de la un con-
sultant în domeniul resurselor umane din exteriorul organizaţiei sau de la o persoană din cadrul
organizaţiei specializată în acest sens, care îndeplineşte şi alte obligaţii. De exemplu, multe so-
cietăţi cu răspundere limitată conferă atribuţii în domeniul resurselor umane angajatului respon-
sabil de contabilitatea firmei.

Necesitatea auditului resurselor umane

Pentru a determina ce fel de competenţe (interne sau externe) din domeniul resurselor
umane sunt adecvate organizaţiei poate fi utilizat auditul resurselor umane. Acest instrument
poate fi aplicat atât în organizaţiile mici, cât şi în cele mari în scopul examinării practicilor actua-
le din domeniul resurselor umane şi stabilirii ariilor de responsabilitate în cadrul cărora trebuie
acţionat în sensul îmbunătăţirii. Auditul reprezintă un ghid de acţiuni care asigură pas cu pas
compatibilitatea activităţii de resurse umane din cadrul organizaţiei cu reglementările legale şi
cu practicile informale.
Multe organizaţii consideră că auditul se referă doar la compatibilizarea activităţii de resur-
se umane cu reglementările legale. Pe lângă aceasta, auditul trebuie să aibă în vedere modul în
care organizaţia asigură un grad mare de satisfacţie a angajaţilor. Salariaţii unei organizaţii
doresc ca angajatorul să fie consecvent şi corect. Ei nu au probleme în a accepta reguli şi reco-

RFPC nr. 11-12/2013 47

RESURSE UMANE
mandări, atât timp cât cunosc ce se aşteaptă de la ei şi de la colegii lor. Implementarea rezulta-
telor auditului va determina crearea unei culturi organizaţionale standardizate şi consecvente.
Totodată, auditul dă posibilitatea eficientizării managementului resurselor umane, prin recom-
pensarea performanţelor şi prin înlăturarea celor care nu se ridică la standardele organizaţiei.
Sistemele de recunoaştere a realizărilor şi de recompensare a acestora permit construirea unei
echipe unite şi competitive prin intensificarea satisfacţiilor oferite şi cultivarea fidelităţii salariaţi-
lor (Mathis şi Jackson, 2008). Auditul resurselor umane poate fi util şi în alte privinţe. De exem-
plu, analiza randamentului muncii permite stabilirea slăbiciunilor organizaţiei şi focalizarea asu-
pra domeniilor problemă.
Prin realizarea auditului resurselor umane organizaţia îşi propune atingerea următoarelor
obiective (Paterson, 1999):
 menţinerea obiectivelor departamentului de resurse umane în armonie cu viziunea şi
cu strategiile pe termen lung ale organizaţiei;
 clarificarea practicilor şi procedurilor din domeniul resurselor umane, precum şi a roluri-
lor diferitelor departamente sau persoane din sistemele de execuţie şi de conducere ale organi-
zaţiei;
 stabilirea unor puncte de referinţă în vederea punerii în practică a soluţiilor oferite de audit;
 asigură conformitatea cu legislaţia naţională şi internaţională din domeniul muncii, eli-
minând totodată cheltuielile suplimentare generate de lipsa de conformitate;
 participă la îmbunătăţirea eficienţei şi productivităţii muncii şi la reducerea costurilor cu
resursele umane;
 evaluarea situaţiei curente din cadrul funcţiunii de resurse umane;
 standardizarea practicilor şi procedurilor utilizate în cadrul unei organizaţii la diferite ni-
veluri sau componente departamentale;
 îmbunătăţirea comunicării în cadrul resurselor umane proprii, crescând credibilitatea şi
gradul de percepţie a top managementului în rândul personalului de execuţie.
O auditare atentă şi un raport în această privinţă pot evita multe probleme ulterioare sau le
pot anticipa.

Metodologia auditului resurselor umane

Auditul resurselor umane este un instrument eficient şi cuprinzător utilizat în analiza şi per-
fecţionarea funcţiunii de resurse umane. Exercitarea activităţii de auditare a resurselor umane
constă în parcurgerea următoarelor etape (Paterson, 1999):
1. determinarea scopului auditului;
2. dezvoltarea unei fişe chestionar privind domeniul resurselor umane din cadrul organizaţiei;
3. colectarea datelor;
4. compararea rezultatelor obţinute cu standardele privind resursele umane unanim acceptate;
5. feedback-ul (crearea unui plan de acţiune);
6. instituirea unui climat de continuă îmbunătăţire a politicilor şi practicilor privind resursele umane.
1. Determinarea scopului auditului
Pentru a stabili informaţiile necesare pentru realizarea auditului este esenţială stabilirea
domeniilor ţintă care vor constitui obiectul analizei. În cazul în care organizaţia nu a realizat ni-
ciodată un audit sau ultimul audit a fost realizat în urmă cu 2-3 ani se impune o auditare com-
pletă a funcţiei de resurse umane. Dimpotrivă, auditarea anuală se va focaliza asupra domenii-
lor care au suferit modificări recente, atât din punct de vedere legislativ, cât şi din punct de ve-
dere al practicilor acceptate.
2. Dezvoltarea unei fişe chestionar privind domeniul resurselor umane din cadrul organiza-
ţiei
În cazul desfăşurării unui audit exhaustiv, acţiunea de formulare a unei fişe chestionar ca-
re să vizeze toate domeniile resurselor umane prezintă o importanţă deosebită. În acest sens
trebuie dezvoltată o listă de întrebări care să acopere toate domeniile de interes.

48 RFPC nr. 11-12/2013

 RESURSE UMANE
3. Colectarea datelor
În cadrul acestui pas, echipa de audit va aduna informaţiile necesare realizării raportului
de audit. Fişa chestionar reprezintă o foaie de drum pentru cei care realizează auditul, indicând
locurile din care vor fi culese datele, în funcţie de domeniul auditat. Tehnicile utilizate pentru co-
lectarea datelor sunt (Armstrong, 2002):
 interviul;
 participarea la activităţile zilnice ale organizaţiei;
 consultarea documentelor.
4. Compararea rezultatelor obţinute cu standardele privind resursele umane unanim ac-
ceptate
În vederea întocmirii raportului de audit este necesară compararea rezultatelor obţinute
prin aplicarea fişei chestionar cu standardele de referinţă stabilite de legislaţia naţională privind
organizarea muncii şi practicile privind resursele umane unanim acceptate la nivel naţional şi
internaţional. Prin această comparaţie se vor stabili abaterile de la normele legale stabilite de
ţara în cadrul căreia activează organizaţia, precum şi diferenţele faţă de politicile, practicile şi
procedurile utilizate în cadrul unor organizaţii similare ce îşi desfăşoară activitatea în plan
naţional sau transnaţional. De asemenea, vor fi comparaţi indicatorii privind resursele umane
stabiliţi la nivelul organizaţiei cu indicatori similari ai altor organizaţii.
5. Feedback-ul (crearea unui plan de acţiune)
În cadrul raportului de audit sunt înscrise constatările, fiind subliniate deficienţele şi enunţate
o serie de recomandări pentru corectarea acestora. Pe baza recomandărilor din raportul de audit,
organizaţia trebuie să creeze un plan de acţiune care să implementeze modificările sugerate. Ac-
ţiunile prevăzute în acest plan vor fi ierarhizate pe trei niveluri:
 acţiuni pe termen scurt (deficienţele trebuie remediate imediat - vizează, de regulă,
abaterile de la acte normative);
 acţiuni pe termen mediu (deficienţele trebuie remediate în câteva luni - vizează, de re-
gulă, modificarea practicilor şi procedurilor din domeniul resurselor umane);
 acţiuni pe termen lung (înlăturarea deficienţelor presupune un proces îndelungat şi
gradual - vizează, de regulă, modificarea politicilor şi strategiilor din domeniul resurselor umane).
6. Instituirea unui climat de continuă îmbunătăţire a politicilor şi practicilor privind resursele
umane
Auditul resurselor umane trebuie să conducă la instituirea unui climat care să încurajeze
observaţia constantă şi îmbunătăţirea continuă a politicilor, practicilor şi procedurilor organizaţiei
(Armstrong, 2002). Acest proces continuu îi va permite organizaţiei să obţină şi să-şi menţină un
avantaj competitiv în domeniul resurselor umane faţă de celelalte organizaţii similare.
Auditul resurselor umane este un mare consumator de timp. El necesită consultarea unui
număr mare de documente, precum şi intervievarea stafului departamentului de resurse umane,
a unor salariaţi situaţi în puncte cheie ale organizaţiei, precum şi a managerilor de pe diferite ni-
veluri. Durata auditului va depinde de (Dessler şi alţii, 2004):
 mărimea organizaţiei,
 tipul organizaţiei,
 felul informaţiilor pe care organizaţia speră să-l obţină în urma auditului,
 scopul auditului,
 numărul persoanelor incluse în echipa de audit al resurselor umane.
Având în vedere cantitatea mare de muncă şi de timp consumate, majoritatea organizaţii-
lor ar trebui să desfăşoare un audit al resurselor umane anual (Mathis şi Jackson, 2008). De
asemenea, sunt recomandate o dată la şase luni mini-audite care să rezolve din mers proble-
mele. Organizaţiile care nu realizează anual un audit al resurselor umane au probleme în acest
domeniu, probleme care vor greva asupra activităţii de ansamblu. De asemenea, aceste organi-

RFPC nr. 11-12/2013 49

RESURSE UMANE
zaţii sunt forţate să realizeze un audit atunci când problemele devin grave, punând în pericol
existenţa firmei.
Pe lângă auditările periodice se pot realiza audituri şi cu alte ocazii (Dessler şi alţii, 2004):
 în momentul unor schimbări organizaţionale importante:
fuziuni,
achiziţii,
externalizarea unei părţi din organizaţie,
schimbarea consiliului de administraţie sau a managerului general;
 modificări importante ale cadrului legislativ (modificarea codului muncii, de exemplu);
 deschiderea unor noi filiale;
 creşterea organizaţiei;
 angajarea unui nou manager de resurse umane.
Realizarea auditului resurselor umane se poate realiza cu resurse interne din cadrul de-
partamentului de personal în cazul în care inspectorii şi analiştii de personal (Mathis şi Jackson,
2008):
 deţin expertiza necesară;
 au suficient timp la dispoziţie în afara sarcinilor uzuale;
 sunt dispuşi să analizeze cu obiectivitate deficienţele din cadrul procedurilor şi practicilor;
 sunt dispuşi să iniţieze şi să conducă schimbarea organizaţională.
Chiar dacă auditul este realizat cu resurse interne şi nu este contractată o firmă de consul-
tanţă din domeniul resurselor umane, este recomandat ca organizaţia să angajeze în calitate de
consultant un specialist (de preferinţă avocat) în dreptul muncii. Expertiza specialistului va feri
organizaţia de eventualele greşeli ale echipei de auditori interni. Specialistul în dreptul muncii va
asigura o mai mare conformitate cu legislaţia din domeniul muncii.
În urma activităţii de auditare va rezulta raportul de audit care va cuprinde concluziile şi re-
comandările ce trebuie urmate pentru asigurarea conformităţii legale şi procedurale. Este abso-
lut necesar ca rezultatele procesului de auditare să fie comunicate personalului departamentului
de resurse umane şi managerilor de pe nivelul mediu şi superior al organizaţiei. Comunicarea
rezultatelor va demistifica procesul de auditare, înlăturând starea de anxietate şi de stres din
rândul personalului, generată de frica unor acţiuni disciplinare. Discutarea concluziilor şi reco-
mandărilor poate sta la baza îmbunătăţirii domeniilor deficitare, oferind oportunitatea unui trai-
ning interdepartamental. Pentru managementul organizaţiei, dezbaterea raportului de audit re-
prezintă o importantă sursă de informaţii necesare luării deciziilor (Armstrong, 2002).

*
* *
Auditul resurselor umane poate constitui o importantă pârghie în procesul schimbării or-
ganizaţionale. Procesul auditării poate fi parcurs rapid, el depinzând de gradul de detaliere im-
pus de către managementul organizaţiei. În ultimii ani, auditul resurselor umane s-a perfecţionat
prin dezvoltarea procesului de definire a aşteptărilor şi printr-un nivel de performanţă mai ridicat.
Abordarea sistemică a permis o viziune mai comprehensivă asupra organizaţiei, incluzând prac-
ticile tradiţionale din domeniul resurselor umane şi adaptându-se la diversitatea culturală şi eco-
nomică a organizaţiilor.

Bibliografie:
1. Armstrong, M. – A Handbook of Human Resourse Management, Practice, Eighth edi-
tion, Kogan Page Limites, London, 2002
2. Dessler, G., Griffiths, J., Lloyd-Walker, B. – Human Resource Management (2nd Edn),
Prentice-Hall, Pearson Education Australia, 2004
3. Mathis, Robert, Jackson, John – Human Resource Management, 9ed, South-Western
College Pub, 2008
4. Paterson, Lee, T. – Human Resource Audit, 3rd Edition, Michie, Illinois, 1999
50 RFPC nr. 11-12/2013