C13 Performanta
C13 Performanta
C13 Performanta
În prezent, organizaţiile se confruntă cu provocări mai numeroase şi mai mari decât în orice
alte momente din trecut. Concurenţa sporită le obligă să fie foarte atente atunci când își fixează
țintele de afaceri și își aleg strategiile. În plus, este nevoie ca toată lumea din organizaţ ie şi toate
procesele şi sistemele să acţioneze ş i s ă funcţioneze eficace, adică să realizeze exact ceea ce trebuie
realizat, în modul potrivit şi la timpul potrivit. Doar atunci când toate rezultatele din diverse zone de
activitate sau unităţi şi compartimente ale organizaţiei continuă să fie în concordanţă cu obiectivele
de ansamblu ale firmei, aceasta din urmă poate supravieţui sau prospera. Atunci putem spune că
organizaţia şi parţile ei componente sunt performante.
o Performanța exprimată prin rezultate. Așa cum în cazul unui pictor, ceea ce contează este pictura,
rezultatul activității sale, pentru organizație sunt importante tot rezultatele, sub formă de bunuri și
servicii oferite clientului, raport de activitate finalizat la timp, strategie de afaceri prezentată
membrilor consiliului de administrație și altele. În literatura de specialitate, mulți autori adoptă
această perspectivă asupra performanței. Astfel, Kane (1996) arată că performanţa este „un lucru pe
care persoana îl lasă în urmă” iar Bernadin şi alţii (1995) subliniază că „performanţa trebuie definită
ca sumă a efectelor muncii".
O viziune ce împacă cele două perspective este exprimată de Brumbach (1988), care scrie:
„Performanţa înseamnă atât comportamente, cât şi rezultate. Comportamentul emană de la performer şi transformă
performanţa din noţiune abstractă în acţiune concret ă. Nefiind doar instrumente de obţinere a unor rezultate,
comportamentele sunt, prin ele însele, şi rezultate – produsul efortului fizic şi cerebral depus pentru executarea
sarcinilor – şi pot fi judecate aparte de rezultate.”
Putem reţine din afirmaţiile autorului ideea că performanţa trebuie evaluată şi măsurată atât cu
referire la rezultate (ieşiri din procesul îndeplinirii sarcinilor), cât şi la comportamente (intrări în
procesul muncii).
În plus, propune un mod etic de a face afaceri. Deciziile importante ale unei firme – cum ar fi
cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc ă, distribuirea
recompenselor şi altele – sunt luate pe baza rezultatelor şi performanţ ei, adică a unor criterii
obiective. Sunt eliminate astfel evaluările subiective, influenţate de înfăţişare, personalitate,
favoritism.
Organizațiile performante se disting prin caracteristicile lor deosebite iar o întrebare firescă
este care sunt acestea. Pentru unii autori este suficientă o singură trăsătură, de pildă Herman şi Renz
(2002) consideră că eficacitatea face o întreprindere să fie performantă.
O abordare mai aplicată vizează nu atât definirea organizațieri performante prin câteva
trăsături cheie, ci modul în care administratorii trebuie să acționeze în vederea creșterii
nivelului de performanță. În acest sens, vom menționa două modele foarte populare în lumea
afacerilor.
Managerii au obligația să găsească pentru fiecare dintre aceste dimensiuni răspunsurile potrivite la
o serie de întrebări cheie (tabel 1).
Un rol decisiv în obţinerea acestor rezultate îl joacă conducerea, echipa executivă şi ceilalţi
conducători, care impulsionează politica şi strategia firmei,managementul resurselor umane şi felul în
care compania gestionează eficient resursele.
Corelațiile dintre toate aceste elemente sunt prezentate în figura 1.
Modelele prezentate pot fi foarte utile atât pentru a orienta acțiunea de realizare a unei
organizații performante, cât și de a măsura performanța la nivelul organizației. Măsurarea este un
element esențial în orice sistem de management al performanței – acest aspect fiind tratat mai pe larg
în secțiunea următoare. Ră mânând la nivelul organizației în ansamblu, este important ca
administrația firmei să aibă în vedere modele și indicatori adecvați măsurării performanț ei. În acest
scop se poate face apel la indicatori financiari – de pildă valoarea economică adăugată (în engleză
EVA – economic value added) – comerciali, tehnici etc.
Toate aceste elemente se definesc ca etape distincte ce se succed astfel încât formează o buclă
închisă: bucla performanței (fig. 2).
Obiectivul reprezintă ceea ce trebuie realizat, ținta urmărită, de pildă reducerea costurilor la
operațiunile de reparații ale autoturismelor, creșterea calității reparațiilor, sporirea contractelor de
mentenață a parcului auto al firmelor client etc.
Standardul se referă la nivelul la care situăm ținta stabilită anterior. De pildă, sporirea contractelor
poate să fie de 10% față de anul precedent sau de 20% față de
aceeași perioadă. Doar adaugând standardul la țintele exprimate ca mai sus, se ajunge la ceea ce
numim ”obiective SMART”
Această primă etapă reprezintă o fază strategică, prin aceea că se pornește de la viziunea și
misiunea firmei, de la obiectivele sale majore pe termen mediu şi lung, care sunt legate apoi de
obiectivele funcțiilor și zonelor de activitate. Detalierea obiectivelor (și standardelor) în adâncime are
totodată și un caracter integrat, atât pe verticală, cât și pe orizontală:
Integrare verticală: corelație între un nivel superior și unul inferior, de pildă între obiectivele
departamentului de vânzări și cele ale unor echipe distincte în cadrul acestuia și apoi dintre echipe și
agenții de vânzare ce le compun.
Integrare orizontală: corelare între obiectivele unor zone funcționale distincte (producție, vânzări,
resurse umane etc.).
În figura 2, este prezentată bucla performanței unui departament sau echipe arătându-se că
obiectivele acestei unități se corelează cu cele ale nivelurilor anterioare.
Pe bună dreptate Armstrong (2004) notează trei aforisme despre măsurarea rezultatelor: ce se
măsoară se face; orice poate fi măsurat, poate fi îmbunătăţit; dacă nu putem măsura ceva, nu-l putem
gestiona.
Măsurile utilizate de organizaţii pot fi foarte diverse, cum sunt, de pildă, cele din categoriile
următoare:
Financiare (venit, valoare adăugată netă, rate de rentabilitate, rate de recuperare, valoare pentru
acţionari, costuri etc.)
Ieşiri (unităţi de produse, volum de servicii prestate, număr de contracte, facturi emise etc.)
Intrări (efort depus pentru realizarea unei sarcini, a unui serviciu, materiale prelucrate etc.)
Aceste măsuri pot fi exprimate în mai multe feluri, de pildă prin număr (de câte ori are loc o
realizare), proporţii (raportul dintre numărul real şi numărul posibil de realizări), impact financiar (al
obţinerii sau ratării unui rezultat).
indică o obligaţie şi are întotdeauna consecinţe (decurgând din îndeplinirea sau nu a obligaţiei);
conduce la îmbunătăţirea performanţei: scopul responsabilităţii este performanţa, nu critica și
pedeapsa.
Surse „istorice” şi curente (ex.: informaţii privind costurile furnizate de departamentul financiar,
rezultatele din producţie, statistici de personal);
Prognoze (ex.: privind efectele unui conflict de muncă, numărul angajaţilor care se transferă după un
curs de perfecţionare, evoluția cursului valutar)
Observaţii. Reprezintă surse de informaţii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observă să fie corelat
cu alte surse de informaţii pentru a nu se interpreta greşit anumite manifestări sau comportamente
observate.
Tehnici manageriale de colectare a informaţiilor de tipul interviurilor, sondajelor, focus grup etc.
Utilizarea unor echipamente tehnice de măsurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru
efectuarea de analize chimice);
Achiziţionarea unor statistici din afara organizaţiei.
Indiferent de sursele şi metodele utilizate, trebuie să se ţină cont în desfăşurarea
acestei activităţ i ca datele și informațiile să fie clare și precise, să poată fi colectate cât mai ușor, cu
costuri minimale, asigurându-se regularitatea furnizării lor.
Compararea realizărilor efective cu sarcina prestabilită este o etapă ce dă sens datelor culese
anterior. Variaţiile în performanţă sunt posibile în orice activitate şi de aceea trebuie stabilit când
variaţia faţă de obiectiv/standard este semnificativă şi trebuie să i se acorde atenţie.
Pentru comparea între realizările efective şi obiective se pot folosi tehnici simple:
- Înregistrarea sarcinii şi a performanţei efective în coloane alăturate dintr-un tabel, ceea ce permite o
apreciere vizuală rapidă a variaţiei;
- Înregistrarea activităţii curente şi a sarcinii într-un grafic;
- Calcularea unor indici ai realizării obiectivului planificat prin raportarea performanţei efective la
obiectivele planificate.
Dacă din comparaţie rezultă diferenţe negative privind performanţa, atunci se întreprin
acţiuni, care dincolo de diversitatea lor, dată de condiţiile specifice ale desfăşurării activităţii, pot fi
grupate în două categorii:
- Convenirea între părţile implicate a unui plan de acţiune prin care se urmăreşte să se îmbunătăţească
performanţa. După punerea acestuia în aplicare se continuă colectarea datelor despre rezultate.
Evaluarea anagajaţilor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii
importante pentru personal, așa cum sunt cele legate de orice aspect al performanţei, în special
acţiuni pentru îmbunătăţirea acestora, de creşterea salariilor și promovare, de stabilire a necesităților
de training și dezvoltare personală.
Planificarea evaluării. Această etapă include în esență primele trei etape din bucla
performanței prezentate anterior (stabilirea obiectivelor și standardelor, definirea sistemului
de măsurare, convenirea responsabilității). Se utilizează adesea termenul de ”acord de
performanță” pentru a desemna aceste aspecte, scoțându-se astfel în evidență ideea de contract,
de acord comun în ceea ce privește performanța așteptată, baza asumării responsabilității.
Discutarea performanței. Corespunzător ultimelor două etape din bucla performanței, această fază
presupune o analiză a performanţei angajatului într-o perioadă determinată de timp (de regulă un
semestru sau un an) și convenirea unor acțiuni corective. Dicutarea performanței se realizează în
cadrul formal al unui interviu susținut de superior cu angajatul individual (numit interviu de evaluare).
1. ”Realizează vânzări în cont propriu, pentru a contribui la atingerea țintei stabilite pentru echipă”
2. „Răspunde la întrebările despre conturile clienţilor, pentru a asigura respectarea cerințelor privind
atenţia acordată clienţilor”.
3. „Menţine moralul echipei de vânzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaţia personalului”.
De exemplu, pentru domeniul cheie referitor la vânzări, obiectivul SMART poate fi:
„realizează vânzări de 1 milion de lei în semestrul 1”. În acest caz s-a utilizat o măsură simplă,
cantitativă, anume volumul de vânzări.
În alte situații apar dificultăți de măsurare. Pentru domeniul cheie „Menţine moralul echipei
de vânzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaţia personalului”, standardul poate fi convenit
doar pe baza unor studii de specialitate. Astfel sunt studii ce dovedesc că o fluctuaţie sub 10% a
forţei de vânzare este normală şi denotă un bun nivel al moralului echipei. În aceste condiții, având o
unitate de măsură și un standard, obiectivul SMART poate fi: „Reducerea fluctuaţiei forţei de
vânzare din cadrul echipei sub 10% în anul următor”.
Convenirea competenţelor între superiori şi subordonaţii supuşi procesului de evaluare poate porni
de la întrebarea: „Ce aspecte ale comportamentului sunt importante ca persoana evaluată să-și facă
bine munca?”. Pentru obținerea răspunsului la această întrebare se folosesc diferite studii, liste de
competenţe asociate unor categorii de posturi. În Caseta 1 sunt exemplificate câteva competențe
cerute pentru un post de manager, bazat pe un studiu efectuat în Marea Britanie.
Lista de competență
Comunicare – capacitatea de a comunica în mod clar şi convingător, fie oral sau în scris;
Orientarea spre realizare sau rezultate – dorinţa de a face lucrurile bine şi capacitatea de a fixa şi îndeplini
obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelenţă şi de a căuta permanent căi de îmbunătăţire a
performanţei.
Orientarea spre client – Grija manifestată permanent pentru protejarea intereselor clienţilor interni şi
externi, pentru a avea siguranţa că necesităţile, dorinţele şi aşteptările lor sunt îndeplinite sau depăşite.
Efortul în echipă – Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilalţi membri ai echipei, demonstrând o
înţelegere deplină a rolului care se cuvine îndeplinit ca memebru într-o echipă.
Planificarea şi organizarea – capacitatea de a decide asupra căilor de acţiune, asigurând resursele
necesare pentru îndeplinirea acestora şi planificând graficul lucrărilor necesare pentru obţinerea unui
rezultat final definit.
Discenământ comercial/economic informat – capacitatea de a identifica permanent
şi de a explora ocazii favorabile de afaceri, de a înţelege posibilităţile şi priorităţile economice ale
organizaţiei şi de a căuta constant metode de sporire a eficienţei profesionale în toate activităţile
organizaţiei.
Cea de-a doua întrebare cheie este chiar mai dificilă: „Pentru fiecare aspect al
comportamentului, cum putem ști dacă s-a procedat corespunzător?”.
Scala de evaluare – Pe un formular se înscriu pe verticală caracteristici cantitative şi calitative ale muncii
(ex.: comunicare, planificare și organizare), iar pe orizontală calificativele obţinute de persoana
evaluată (nesatisfăcător, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).
Ordonarea alternativă – Presupune ordonarea angajaţilor, pentru o anumită competenţă (ex.: orientarea
spre client), de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea
clasament, o metodă frecvent utilizată este de întocmire a două liste distincte: (1) una pentru cei mai
buni angajaţi şi (2) alta pentru cei mai slabi angajaţi. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege
cea considerată a fi cea mai performantă şi se trece pe primul loc din prima listă. Apoi este aleasă
persoana cu cele mai slabe performanţe, trecându-se pe primul loc în cea de-a doua listă. Se reia
procesul pentru persoanele rămase şi este aleasă cea mai performantă, trecându-se pe locul doi din
prima listă iar cea mai slabă pe locul doi în a doua listă. Se procedează în acelaşi mod până este
epuizată lista cuprinzând toţi angajaţii supuşi procesului de evaluare. Această metodă de lucru este
utilizată deoarece este mai uşor pentru manager să facă distincţie între „cel mai bun” şi „cel mai
slab”, decât să realizeze în mod direct un „clasament”.
Comparaţia pe perechi –Pentru fiecare caracterististică (ex.: discernământ comercial), se compară un
angajat în pereche cu fiecare dintre ceilalţi colegi din echipă şi se determină care este cel mai bun –
acesta fiind notat cu „+”. În final, persoana care însumează cele mai multe plusuri va fi condiderat
cel mai performant pentru trăsătura respectivă.
Distribuţie prestabilită - Se determină procente pentru diferite niveuri de performanţă, de pildă: 15% -
excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare angajat este este plasat
într-o categorie (ex.: se trece numele fiecărui angajat de evaluat pe o bucată de hârtie iar la sfârşit
acestea sunt repartizate pe categorii).
Metoda incidentelor – Managerul ţine o evidenţă a unor momente deosebite (incidente), atât pozitive,
cât şi negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei. Această metodă
este cel mai adesea utilizată în completarea celorlalte, ea fiind utilă pentru că produce exemple
ilustrative despre ceea ce se aşteaptă de la angajat.
Metoda narativă – Se utilizează fişe individuale pentru fiecare angajat, pe care se înregistrează
progresele înregistrate de acesta în perioada de timp supusă evaluării.
Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionată din
cauza unor erori de sistem sau umane, cum ar fi:
Standarde de performanţe neclare – Cel mai adesea această problemă este cauzată de insuficienta definire a
calificativelor (de pildă, pe baza căror elemente se dă calificativul ”bine” sau ”suficient”?), ceea ce dă
naştere unor interpretări diferite. Din acest motiv, este important să existe un ghid, unde fiecare
calificativ să fie explicitat prin câteva propoziţii.
Efectul de halo – Evaluarea este distorsionată din cauza riscului ca evaluatorul să se lase influenţat de
aprecierea făcută la o caracteristică (ex.: abilităţi interpersonale) când apreciază o altă caracteristică
(ex.: disciplina muncii). Apare acest fenomen mai ales în cazul subordonaţilor percepuţi de superior
ca fiind mai prietenoşi (sau mai puţin prietenoşi) faţă de el sau ea. De regulă, cei mai puţin prietenoşi
primesc un calificativ inferior nu numai la „abilităţi interpersonale”, ci şi la alte caracteristici. Este
important ca evaluatorul să fie conştient de existenţa acestui fenomen, pentru a se putea corecta.
Tendinţa centrală – Mulţi superiori evită să folosească extremele din scara de evaluare, astfel că tind să
plaseze subordonaţii evaluaţi spre zona medie.
Tendinţa de a fi prea lax/strict – Anumiţi evaluatori au tendinţa de a acorda calificative fie mai ridicate,
fie mai scăzute pentru toţi angajaţii evaluaţi. Utilizarea distribuţiei prestabilite poate fi o cale bună
pentru corectarea acestei probleme.
Idei preconcepute – Problema constă în influenţarea aprecierilor din cauza diferenţelor de vârstă, sex sau
performanţă din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.
În toate cazurile, este important pentru evaluator să conştientizeze aceste probleme
potenţiale, ca un prim pas în efortul de a le înlătura.
- Superiorul ierarhic – Managerii imediaţi sunt în poziţia cea mai bună de a observa şi aprecia
performanţa subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se bazează pe munca
acestora.
- Colegii – Performanţa persoanei este apreciată de colegii din echipă. Metoda are capacitatea de a
indica mai ales persoanele cu cele mai mari şanse de promovare. Pe de altă parte, o problemă este
tendinţa membrilor echipei de a-şi acorda unii altora calificative superioare.
- Comitete – În organizaţiile mari pot funcţiona comitete de evaluare compuse din managerul imediat
şi din alţi 3-4 manageri (dar care au date despre performanţa persoanei respective). Folosindu-se mai
mulţi evaluatori se urmăreşte sporirea gradului de obiectivitate.
- Autoevaluarea – Chiar dacă superiorul este cel căruia îi revine sarcina de a-și evalua
subordonaţii, există şi practica efectuării unei autoevaluări de către angajat.
În al treilea rând trebuie ales locul şi precizată durata interviului. Locul va fi ales astfel încât să
permită desf ăşurarea unor discuţii scutit de întreruperi din partea altor persoane sau din cauza
telefoanelor. Durata trebuie fixată astfel încât să se poată desfăşura într-un ritm normal, făr ă a grăbi
lucrurile. În general, interviurile pentru personalul operativ durează mai puţin decât cele pentru
cadrele de conducere.
Conducerea discuţiilor
Un principiu de bază în efectuarea interviului de evaluare este orientarea sa spre viitor, chiar
dacă planurile de îmbunătăț irea performanței și dezvoltare personală rezultate se bazeazî pe analiza
realizărilor din trecut. Aceasta implică faptul că discuţiile de evaluare nu urmăresc emiterea de
judecăţi pozitive (laudă) sau negative (critică), ci identificarea problemelor de perfomanță și
convenirea căilor și metodelor prin care pot fi depășite în viitor. Abordarea discuțiilor trebuie să fie
de tipul rezolvării problemelor.
Încă de la începutul trebuie adoptat un ton adecvat, profesionist, de lucru. Pentru aceasta se
va preciza cum se vor desfăşura discuțiile şi se va accentua ideea de schimb reciproc de idei.
Trebuie trecute în revistă evenimentele din întreaga perioadă analizată (semestru, an), nu
numai cele recente. Cu această ocazie pot fi discutate situațiile când lucrurile au mers bine sau au
mers rău iar referirile necesită deosebită atenție. Dacă se aduc laude pentru realizări, nu trebuie
exagerat sau nu trebuie facute comentarii lipsite de sinceritate. În cazul în care este necesară critica,
aceasta trebuie să fie constructivă, bazată pe dovezi, nu pe opinii. În cadrul interviului se va evita să
fie abordate mai mult de două slăbiciuni (deoarece există o limită de acceptare a criticilor de către un
individ). Abordarea succeselor sau deficienţelor privitoare la performanţă trebuie făcută însă în
maniera rezolvării problemelor, nu bazată pe emiterea de judecăţi.
În primul rând trebuie identificată şi definită problema de performanţă, de comun acord între părţile
implicate.
În etapa a doua, se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficiat de susţinere sau
îndumare adecvată, nu a înţeles pe deplin ce i se cerea să facă, nu a avut capacitatea de a face, nu a
ştiut cum să procedeze sau, de ce nu, nu a vrut să facă).
În al treilea rând se generează şi se alege soluţia de acţiune necesară. Aceasta poate fi aplicată de
angajat, de manager sau de ambele părţi. Ea poate consta în o schimbare de comportament a
angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, în practică, foarte dificil de realizat, dar
nu imposibil), clarificarea cerinţelor postului, dezvoltarea în comun a capacităţilor şi aptitudinilor
(managerii se implică deoarece trebuie să vină în ajutorul angajaţilor).
În etapa a patra, sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluţiei.
În etapa a cincea, se monitorizează performanţa şi se oferă feedback.