1. Calitatea- concept,implicații.

1.1 Dimensiuni ale conceptului de calitate.

1.2 Nevoia saltului de paradigmă în managementul calității.
Calitatea și performanța organizațiilor.
1.3 Dezvoltatrea istorică a managementului calității.

1.1. Dimensiuni ale conceptului de calitate.

Conceptul de „calitate” a reprezentat şi continuă să fie unul de mare actualitate datorită utilizării
frecvente a cestuia şi a nuanţelor pe care le capătă acest concept în contextul în care îl pune utilizatorul. O
analiză a literaturii de specialitate a relevat existenţa a numeroase definiţii propuse pentru calitate. Astfel
calitatea a fost definită ca valoare (Feigenbaum, 1991), conformitate cu specificaţiile (Levitt, 1972),
conformitate cu cerinţele (Crosby, 1979), potrivit pentru utilizare (Juran şi Gryna, 1973; Juran, 1988),
evitarea pierderilor (Taguchi, 1989) şi atingerea şi/sau depăşirea aşteptărilor clienţilor (Parasuraman şi alţii,
1985).

1.1.1. Calitatea definită drept valoare

Revoluţia industrială a condus la o creştere fără precedent a numărului de produse fabricate. Acestea nu
se mai adresau doar păturii bogate şi trebuiau să aibă un preţ accesibil celor săraci. În consecinţă, nivelul
calităţii noilor bunuri fabricate în serie mare a avut de suferit. În acest context, Feigenbaum (1951) propune
ca noţiunea de valoare (care include preţul produsului) să fie utilizată pentru a defini mai bine conceptul
„calitate”.

„Calitatea nu are înţelesul obişnuit de ‚cel mai bun’ în sensul absolut. Calitatea înseamnă ‚cel
mai bun pentru anumite condiţii puse de client’. Aceste condiţii sunt: 1) modul în care este utilizat
bunul şi 2) preţul cu care se vinde produsul. Calitatea produsului nu poate fi separată de preţul
produsului.
(Feigenbaum, 1951)
Trebuie remarcat faptul că deciziile consumatorului privind achiziţia unui bun au la bază raportul
calitate-preţ, sau valoarea produsului considerat.

1.1.2. Calitatea definită drept conformitate cu specificaţiile

Primii care s-au confruntat cu fabricarea unor piese de precizie ridicată care urmau să fie asamblate
pentru realizarea unor serii mari de produse au fost producătorii de armament înainte de 1930. Aceştia au re
definit calitatea punând un accent deosebit pe conformitatea cu standardele şi tehnologia stabilită, pentru a
obţine produse cu toleranţe precise care să fie întradevăr interschimbabile. Henry Ford, cu modelu T a fost
nevoit din acelaşi motive să folosească utilaje şi dispozitive precise, care să asigure realizarea unor piese
interschimbabile. Walter Shewhart, statistician de profesie, a rezolvat problema uniformităţii dimensionale a
pieselor prin cuantificarea calităţii în procesul de fabricaţie şi utilizarea procedurilor statistice pentru
măsurarea calităţii.
„Trebuie să definim calitatea unui produs astfel încât să existe o unitate de măsură numerică pentru
calitate care să servească următoarelor două scopuri:
1. Să ofere posibilitatea ca cineva să stabilească dacă pentru o anumită perioadă de timp,
calitatea unui produs diferă sau nu faţă de calitatea dint-o altă perioadă de timp ce a fost stabilită
ca bază de comparaţie.
2. Să facă posibilă compararea calităţii produselor pentru două sau mai multe perioade de
timp pentru a stabili dacă diferenţele constatate sunt sau nu mau mari decât cele datorare doar
variaţiei întâmplătoare.
(Shewhart, 1931)
 Shewhart subliniază importanţa stabilirii unor standarde care să permită măsurarea obiectivă (numerică)
a calităţii. În acest scop, departamentului de proiectare îi revine sarcina de a transforma nevoile şi aşteptările
clienţilor în caracteristici fizice ale produselor, după care trebuie să stabilească şi dezvolte căi adecvate de
obţinere a unor produse care să nu prezinte diferenţe faţă de standardele impuse, cu valori mai mari decât cele
datorate doar variaţiei aleatoare (Shewhart, 1931).

1.1.3. Calitatea drept atingerea şi/sau depăşirea aşteptărilor clienţilor

Începând cu anii ‟50, aproximativ jumătate din peroanele angajate în SUA lucrau în servicii, comparativ
cu doar 30% la începutul secolului. Datorită creşterii ponderii serviciilor în economie şi a numărului de
persoane angajate în acest sector, in definirea conceptului „calitate” au fost incluse referiri specifice asupra
clientului şi a serviciilor.
Abordarea calităţii de către Juran face distincţie între „calitatea proiectării” care stabileşte ce funcţii
trebuie să îndeplinească produsul pentru a satisface nevoile şi aşteptările clienţilor şi „calitatea conformităţii
cu proiectul” ceea ce presupune conformitatea produsului cu standardele stabilite, necesare procesului de
fabricaţie.
Atunci când Juran defineşte calitatea drept „potrivit pentru utilizare”, se fac de fapt referiri la gradul în
care un produs serveşte cu succes scopurilor (nevoilor) utilizatorului. Juran specifică faptul că definiţia calităţii
limitată la conformitatea cu un standard este incompletă şi propune o definiţie care să includă satisfacerea
nevoilor clienţilor şi lipsa defectelor.
Feigenbaum recunoaşte şi subliniază importanţa serviciilor prin introducerea acestora în definirea
calităţii.
Calitatea produselor sau serviciilor poate fi definită drept totalitatea caracteristicilor compuse
(produse şi servicii) ale marketingului, proiectării, fabricaţiei şi mentenanţei prin care utilizarea
produselor şi serviciilor vor satisface aşteptările clienţilor”
(Feigenbaum, 1991)

Cu toate că recunosc importanţa serviciilor, nici Juran şi nici Feigenbaum nu realizează o demarcare
clară între produse şi servicii, ţinând cont de particularităţile prin care serviciile se diferenţiază de produse:
intangibilitate, producţie şi consum simultan ceea ce conduce la imposibilitatea stocării prealabile a serviciilor
înainte de utilizare, implicarea clienţilor în realizarea majorităţii serviciilor, etc.
Dezvoltarea calităţii pentru servicii a condus la analiza experienţelor pe care le are clientul în timpul
realizării serviciilor. În acest context,
„Calitatea este ceea ce spune clientul că este, iar calitatea unui anumit produs sau serviciu
devine ceea ce percepe clientul asupra produsului sau serviciului respectiv.
(Buzzell şi Gale, 1987)

Zethaml şi alţii (1990), subliniază faptul că „doar clienţii sunt în măsură să evalueze calitatea; toate
celelalte puncte de vedere sunt în esenţă irelevante!”.
Deşi măsurarea nivelului de satisfacţie al clientului faţă de serviciul primit este o operaţie complexă şi
de multe ori dificil de realizat, definirea calităţii drept atingerea şi/sau depăşirea aşteptărilor clienţilor a devenit
unanim recunoscută şi acceptată.

1.1.4. Alte dimensiuni ale conceptului

Conceptul de calitate joacă un rol central în analiza managementului calităţii totale. Din acest motiv, o
definire clară va uşura înţelegerea conceptului şi utilizarea corespunzătoare a diferitelor dimensiuni în cadrul
cercetării.
O definire generală a calităţii, cum ar fi potrivit cu scopul sau „fitness for purpose‟, prezintă avantajul
că este uşor de înţeles şi în acelaşi timp destul de cuprinzătoare pentru a permite utilizarea ei în toate situaţiile.
Apar însă dificultăţi în momentul în care se încearcă operaţionalizarea definiţiei şi aplicarea ei în cazul unor
probleme concrete. Nu există un adevăr general valabil în ceea ce priveşte scopul urmărit, care sunt criteriile
utilizate pentru momentul în care a fost atins nivelului de calitate aşteptat, modul în care aceste criterii diferă
funcţie de persoana care face aprecierea, sau o metodologie clară de integrare a diferitelor criterii care ar putea
determina conformitatea.

Garvin (1984) propune cinci abordări diferite ale conceptului de calitate

1. Definire transcendentă (drept calitate relativă):
Calitatea este absolută şi universal recunoscută. Adevărata calitate nu poate fi definită precis, însă poate
fi recunoscută doar prin experienţă
2. Definire bazată pe produs:
O variabilă precisă şi măsurabilă, pentru care diferenţele în calitate reflectă diferenţe în cantitate pentru
anumite atribute ale produsului.
3. Definirea pornind de la utilizator, bazată pe satisfacţia clientului:
„potrivit a fi utilizat în scopul propus‟, sau cât de bune sunt performanţele produsului în cadrul
funcţionării preconizate. Reprezintă o definiţie foarte importantă din punct de vedere managerial,
subliniind importanţa clientului intern şi extern.
4. Definirea pornind de la fabricant:
„conformitate cu specificaţiile tehnice stabilite”.
5. Definire din punctul de vedere al valorii, din punct de vedere al costului şi preţului:
“un produs de calitate este acela care oferă performanţă la un preţ acceptabil, sau în conformitate cu
specificaţiile tehnice la un cost acceptabil”. Această abordare este dificil de aplicat practic, deoarece
implică două concepte diferite: calitate şi valoare (Evans 1993, p.11).

1.1.5. Implicaţii ale modului de definire a calităţii

Un punct de vedere foarte des întâlnit în ceea ce priveşte definirea calităţii îl reprezintă “bunul simţ”.
Bowbrick (1992, p.2) îl descrie foarte plastic prin “nu se poate defini, însă o recunoşti dacă o vezi”. Autorul
atrage atenţia că o persoană care îşi ghidează percepţiile privitoare la calitate doar după acest principiu s-ar
putea ca să nu fi acordat un timp suficient de mare de pentru analiza consecinţelor ce derivă dintr-o astfel de
definiţie, sau “să creadă exact ceea ce spune în acest context”.
Importanţa percepţiei personale în definirea calităţii constă în faptul că ea poate să reprezinte lucruri
diferite pentru persoane diferite, sau chiar pentru aceeaşi persoană în momente diferite de timp. În acest
context dimensiunile conceptului trebuie să cuprindă sublinierea diferitelor faţete şi a modului de înţelegere
şi utilizare a acestora de către diferiţii participanţi la procesului de producţie.
Cei mai importanţi “actori” pe această scenă sunt
• inspectorul, care defineşte calitatea funcţie de caracteristici măsurabile, pentru că funcţie de
aceste valori el „sortează‟ practic produsele în diferite clase. Rolul deosebit de important al
inspecţiei în cadrul controlului proceselor ne obligă să acordăm toată atenţia asupra punctelor de
vedere pe care le are inspectorul.
• utilizatorul, va avea o percepţie diferită asupra conceptului, pentru că decizia sa de cumpărare
s-ar putea să nu se bazeze pe caracteristicile şi proprietăţile măsurabile ale produsului.
• cumpărătorul, punctul său de vedere trebuie inclus în analiză deoarece de multe ori
cumpărătorul şi utilizatorul sunt persoane diferite.
• distribuitorul , care este interesat de caracteristicile măsurabile ale produsului, însă pune un
accent deosebit şi pe timpul de livrare, corespondenţa exactă dintre numărul de bucăţi comandat
şi cel livrat, condiţiile de stocare şi manipulare.
• producătorul , care va fi interesat de uşurinţa asamblării, costuri minime şi alte criterii care îi
focalizează atenţia mai mult spre creşterea eficienţei proceselor decât spre nevoile clientului şi
a pieţei.
Doar prin înţelegerea acestor dimensiuni divergente ale conceptului de calitate managerii pot să inspire
şi conducă profundul proces de transformare al organizaţiei necesar în vederea îmbunătăţirii continue. Aceste
dimensiuni oferă un cadru complex pentru integrarea divergenţelor şi îmbunătăţirea valorii oferite clienţilor.
1.2. Nevoia saltului de paradigmă în managementul calităţii
Handy (1985) defineşte o paradigmă drept “un cadru conceptual, un mod de a privi lumea, un set de
categorii considerate în care faptele sunt stivuite”.
Noţiunea este foarte importantă datorită puterii pe care o are simbolul oferit de schimbarea paradigmei.
Privită în spiritul definiţiei de mai sus, în firme vor exista aceleaşi fapte şi activităţi, care însă vor fi “stivuite”
în ale seturi de categorii. Aceasta implică o altă structură, deci alte concepte cu care planificăm, operăm şi
controlăm activităţile organizaţiei. O dată cu schimbarea setului de categorii, aceleaşi fapte vor căpăta o nouă
semnificaţie, pe baza căreia lumea la care privim va căpăta o imagine total diferită.
Un exemplu în acest sens îl poate constitui conceptul de “zero defecte” introdus de Crosby. La o primă
privire, acesta este perceput de cei mai mulţi dintre noi ca ideal, pur teoretic şi ne realizabil practic. O
asemenea percepţie este corectă din punct de vedere statistic dacă sunt considerate defectele care vor apare
inevitabil într-un proces de producţie.
Dacă apariţia defectelor este considerată inevitabilă, individul s-a împăcat cu ideea că oricum acestea
se vor produce şi acceptă ca în rezultatele muncii lui să apară şi erori. Nu acelaşi lucru se poate spune despre
acelaşi individ când va analiza rezultatele muncii altora. Un exemplu general în această direcţie îl constituie
faptul că majoritatea indivizilor se aşteaptă în mod natural ca să primească valoarea exactă a sumei convenite
pentru munca prestată sau scoasă din bancă. Tot zero defecte, sau lipsa apariţiei unui accident se aşteaptă în
mod natural de la orice călătorie cu avionul, sau în funcţionarea unei centrale nucleare. Exemplele precedente
încearcă să indice starea naturală aşteptată şi nu cea reală bazată pe legile probabilităţii.
Saltul la noua paradigmă de zero defecte trebuie privit ca o necesitate de schimbare a principiilor
individului de la acceptarea apariţiei defectelor ca inevitabile la dorinţa reală de a face bine de prima dată, de
fiecare dată. Acest salt este de natură conceptuală, reprezentând un pas important în interpretarea şi înţelegerea
conceptului de TQM.

Un salt similar de paradigmă îl reprezintă şi trecerea de la orientarea spre control a proceselor din
organizaţie care este o reacţie la condiţii de mediu static, la prevenirea apariţiei defectelor şi îmbunătăţirea
continuă a proceselor prin care se manifestă adaptarea firmei la condiţiile externe ale mediului. Importanţa
saltului se referă la procesul de schimbare. Noua paradigmă este o viziune a stării finale, reprezentând un
punct de plecare al procesului de schimbare. Acesta marchează cadrul în care sunt exprimate noile concepte
şi legăturile dintre ele, creând în acelaşi timp un cadru conceptual pentru schimbare.
Bounds şi alţii (1994), discutând saltul de paradigmă, se concentrează asupra a trei teme: strategia pentru
îmbunătăţirea valorii oferite clientului, sisteme inter-funcţionale şi îmbunătăţirea continuă. Acestea reprezintă
elemente importante ale conceptului TQM prin orientarea spre client, procesul de îmbunătăţire continuă şi
abordarea sistemică a calităţii.
1. Strategia pentru îmbunătăţirea valorii oferite clientului. Prin această strategie, organizaţia
îmbunătăţeşte valoarea oferită clienţilor prin caracteristicile produsului, modul de livrare, serviciul aferent,
etc. Descrierea principalelor elemente ale strategiei din vechea şi noua paradigmă este dată în tabelul 1.1.

Tabel 1.1 Criteriile vechii şi noii paradigme a strategiei pentru îmbunătăţirea valorii oferite clientului (Bounds
şi alţii 1994)
Elemente Paradigmă veche Paradigmă nouă
Realizarea specificaţiilor, inspecţia O componentă a valorii oferite clientului, este
Calitatea produsului, compensări între calitate, condusă în cadrul proceselor, se caută sinergie
costuri şi timp de livrare. între calitate, cost şi timp de livrare
Măsuri interne ale eficienţei:
Măsurare productivitate, costuri şi profit Toţi indicatorii legaţi de valoarea clientului
Nu este neapărat legată de clienţi
Poziţionare Competiţie Segmentarea clienţilor
Principalul Acţionarii (toate celelalte părţi interesate Clientul (toate celelalte părţi interesate sunt
stakeholder1 sunt pioni) beneficiari)

1
În acest concept sunt consideraţi toţi cei care au un interes vis-a-vis de firmă. Sunt incluşi acţionarii, angajaţii, organizaţiile
de sindicat, clienţii, furnizorii, posibile grupuri de presiune, o parte a societăţii care poate fi interesată de organizaţie cu ar fi
 Proiectarea Externă, producem ceea ce reprezintă valoare
Internă, vindem ceea ce putem produce
produsului pentru clienţi

2. Sistemele organizaţiei reprezintă toate mecanismele care contribuie la ridicarea valorii oferite
clientului. Aici putem include procesele tehnologice, aspectele umane, practicile de muncă, circulaţia
informaţiei şi modul de luare a deciziilor ( tabelul 1.2.).

Tabelul 1.2 Criteriile vechii şi noii paradigme a sistemelor organizaţiei (Bounds şi alţii 1994)
Elemente Paradigmă veche Paradigmă nouă
Abordare Negocierea între interfeţele funcţionale Sistemele inter funcţionale sunt definite,
interfuncţională pentru obţinerea cooperării optimizate
Să reducă complexitatea, o sursă de
Să facă faţă la complexitate şi să optimizare pentru creşterea valorii oferite
Tehnologie
elimine problemele oamenilor clienţilor
Implicarea
Orientare spre factorii de igienă Orientare spre factorii strategici
angajaţilor

Văzută ca o responsabilitate a
Managementul conducerii privind administrarea
Privită ca o resursă critică
resurselor umane personalului, angajare, concediere şi
rezolvarea reclamaţiilor

Definirea rolului Limitare în cadrul sarcinilor şi fişei

Viziunea inspiră flexibilitate
angajaţilor postului
Elementele sociale şi emoţionale sunt Legată cu sensul de a exista a individului,
Cultură
suprimate; puterea şi politica domină emoţiile şi semnificaţia socială
Specializare, ierarhie înaltă cu
Structură Integrare, ierarhie plată cu accentul pe echipă
accentuare funcţională

3. Îmbunătăţirea continuă reprezintă o schimbare necesară pentru a face faţă la modificările factorilor
din mediul extern. Organizaţia trebuie să depună un efort susţinut pentru îmbunătăţirea activităţii în toate
domeniile. Tabelul 1.3. descrie principalele elemente ale îmbunătăţirii continue.

Tabel 1.3 Criteriile vechii şi noii paradigme a îmbunătăţirii continue (Bounds şi alţii 1994)
Elemente Paradigmă veche Paradigmă nouă
Focalizare pe sisteme largi, îmbunătăţirea
Dezvoltarea episodică a unor produse
Ocazia continuă a produselor, abordarea pro activă a
noi, reacţii la probleme, doar realizări
(oportunitatea) oportunităţilor, atât realizări deosebite cât şi
deosebite
paşi mici
Abordarea Încercare şi eroare Metodă ştiinţifică
Pedeapsă, teamă, ascundere, caută Învăţare, deschidere, caută remedierea prin
Reacţia la eroare remediere de către oameni, angajaţii procese sau sisteme, conducerea este
sunt răspunzători responsabilă
Perspectiva luării Convenabile politicii individuale, Strategic, termen lung pentru binele
deciziilor termen scurt organizaţiei
Rolurile Administrează şi menţine status-quoul, Provocare la adresa status-quo-ului, induce
manageriale îi controlează pe ceilalţi îmbunătăţire strategică
Condusă de client prin viziune, autorizare şi
Autoritatea Conducere de sus prin reguli şi politici
împuternicire
Rezultatele afacerii prin cote impuse şi Rezultatele afacerii prin sisteme capabile şi
Focalizare
obiective legarea căilor de realizare de rezultate

comunitatea locală, etc. Utilizarea cuvântului în limba engleză s-a făcut datorită dificultăţii autorului de a găsi un echivalent în
limba română care să fie suficient de scurt şi să exprime în acelaşi timp semnificaţia termenului. În literatura de specialitate a început
să fie utilizat termenul de „parte interesată”.
 Analiza statistică a variaţiei pentru înţelegerea
Control Raportare şi evaluare
cauzelor
Căile de Delegarea de la manageri la
Conducerea nemijlocită a subordonaţilor
îmbunătăţire subordonaţi

Saltul de la o paradigmă veche la cea nouă reprezintă o necesitate în condiţiile creşterii competitivităţii
pieţelor interne şi externe datorită globalizării economiei mondiale.
Pentru România, ridicarea nivelului calitativ al produselor şi serviciilor oferite reprezintă o cerinţă
imperativă în condiţiile integrării europene şi dorinţei de aderare la Uniunea Economică Europeană.
În aceste condiţii, procesul de îmbunătăţire trebuie să sufere un salt spre o nouă abordare în care o atenţie
deosebită se acordă valorii oferite clienţilor, coordonării tuturor funcţiilor organizaţiei pentru atingerea cât
mai eficientă a obiectivelor acesteia şi angajarea întregii întreprinderi într-un proces de îmbunătăţire continuă.
Acest salt presupune o schimbare radicală în cultura organizaţiei, prin concentrarea eforturilor acesteia asupra
satisfacerii nevoilor clienţilor, implicarea şi acordarea unei puteri mai mari de decizie muncitorilor din secţie,
precum şi un amplu proces de instruire şi recalificare a întregului personal. Acest proces complex nu se poate
desfăşura fără implicarea directă a directorului general, care trebuie să creadă în el şi să îl sprijine, nu doar să
mimeze interesul şi să îi pună pe alţii să îl coordoneze.

1.3. Dezvoltarea istorică a managementului calităţii.

În orice organizaţie există un sistem de management al calităţii, care funcţionează eficace sau nu funcţie
de modul în care conducerea organizaţiei a stabilit şi organizat elementele care compun structura sistemului,
relaţiile care există între elemente, mecanismul de autoreglare internă şi pentru relaţiile cu mediul socio-
economic şi politic în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.
Unul dintre primii care a atras atenţia asupra gradului diferit de dezvoltare a managementului calităţii
în diferite firme a fost Crosby (1979). Acesta defineşte cinci etape, pornind de la incertitudine, până la
certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecărei etape se face pe baza a şase categorii de „măsurare‟:
atitudinea şi capacitatea de înţelegere a managerilor, statutul calităţii în organizaţie, modul de abordare a
problemelor, evaluarea costurilor calităţii ca procent din vânzări, acţiunile întreprinse de organizaţie în
vederea îmbunătăţirii calităţii şi o caracterizare generală a felului în care este abordată calitatea în organizaţie.
Deşi unele criterii nu pot fi precis măsurate, modelul propus are meritul deosebit de a atrage atenţia
asupra existenţei unor stadii diferite de dezvoltare a managementului calităţii în organizaţii. Astfel, el poate
reprezenta pentru firmele interesate, un important punct de plecare în procesul de auto-evaluare a
managementului calităţii existent la un moment dat, precum şi la stabilirea unor direcţii pentru dezvoltarea şi
îmbunătăţirea managementului calităţii.
Garvin (1988) continuă ideea dezvoltării managementului calităţii propunând un model cu patru etape
de dezvoltare: inspecţie, controlul statistic al calităţii, asigurarea calităţii, managementul strategic al calităţii.
Autorul subliniază importanţa pe care trebuie să o acorde firma orientării spre nevoile clienţilor şi pieţei,
dezvoltării oportunităţilor competiţionale şi implicării întregului personal pornind de la o viziune comună
întregii firme elaborată şi comunicată de către conducere.
O imagine sugestivă a dezvoltării managementului calităţii este sugerată de Dale şi alţii (1994) în figura
1.1. Sunt propuse patru stagii generice de dezvoltare: inspecţie, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi
managementul calităţii totale (TQM).
 2. Fundamentele teoretice ale managementului calității
2.1. Principalii precursori ai managementului calităţii

Contribuţia lui Deming în domeniul managementului calităţii.

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: W. Edward Deming, Joseph M. Juran,
Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby.
Deming susţine că printr-o reducere a variaţiei statistice, calitatea poate contribui la îmbunătăţirea
productivităţii şi a poziţiei competitive a organizaţiei ("cum toate procesele de producţie prezintă variaţii, obiectivul
îmbunătăţirii calităţii este de a reduce variaţia"). Această abordare are un puternic caracter statistic, Deming susţinând
că toţi angajaţii ar trebui să fie instruiţi în utilizarea instrumentelor statistice.
Elev al statisticianului W.A. Shewart, el a fost preocupat îndeosebi de interpretarea statistică a fenomenului calităţii,
dezvoltând ideile profesorului său în lucrarea “On The Statistical Theory of Errors”, apărută în anul 1934. Mai târziu,
începând cu anii „50, această lucrarea a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut alături de Juran în Japonia.
Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 de ani în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din
industria japoneză, Deming şi-a câştigat în această ţară un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul
naţional pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său.
Contribuţia lui Deming în domeniul managementului calităţii a fost recunoscută în SUA, ţara sa de origine, abia
începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase
ale industriei japoneze. În perioada următoare, conceptele lui Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.
Filosofia lui Deming cu privire la îmbunătăţirea calităţii a fost sintetizată într-un “program în 14 puncte”, destinat
conducerii întreprinderii, pe care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei
îmbunătăţiri. Dintre acestea enumeram:
1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan, pentru a putea rămâne
în afaceri.
2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la “nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o "nouă eră economică”
nu putem supravieţui cu “niveluri acceptabile” de neconformităţi, deficienţe, întârzieri etc. 3. Renunţaţi la controlul
integral al produselor, proceselor, introducând metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele
specificate.
Alte contribuţii importante ale lui Deming : ciclul PDCA/PDSA (Plan - Do - Check/Study - Act: Planificaţi - Executaţi
- Controlaţi/Analizaţi - Acţionaţi) şi “Cele şapte păcate de moarte “ prin care a criticat practicile organizaţionale
vestice: lipsa consecvenţei scopului; concentrarea pe profituri pe termen scurt; evaluarea performanţelor angajaţilor
prin calificative anuale; mobilitatea managementului; conducerea firmei exclusiv pe baza datelor financiare vizibile;
costuri medicale excesive; costuri excesive ale nerespectării legislaţiei.
Rolului managementului de vârf în lucrările lui Joseph M. Juran.
Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat la începutul anilor „50 cursurile de
perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză sub deviza “calitatea este o problemă a tuturor”.
În lucrările sale Juran s-a concentrat asupra rolului managementului de vârf (căreia îi revine de altfel şi întreaga
răspundere) în iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii.
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune un plan în care etapele de parcurs au următoarea
succesiune:
1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;
2. Identificaţi “proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto);
3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;
4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;
5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge
rezistenţa la aceste schimbări;
6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea
personalului implicat;
7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să nu frâneze procesul
îmbunătăţirii continue.
De asemenea, Juran defineşte două tipuri majore de activităţi specifice managementului calităţii:
- încurajarea apariţiei de aspecte pozitive care combat problemele cronice;
 - controlul efectuat cu scopul prevenirii apariţiei unor aspecte negative şi combaterii problemelor sporadice. În
concepţia lui Juran, calitatea înseamnă “corespunzător pentru utilizare” (fitness for use). Pentru asigurarea acestei
conformităţi, trebuie luate în considerare o multitudine de activităţi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub
forma spiralei calităţii (fig. 1-3).
Contribuţia lui Juran se regăseşte şi în definirea managementul calităţii în termenii “trilogiei calităţii” care cuprinde:
planificarea calităţii, controlul calităţii, îmbunătăţirea calităţii. Tot el subliniază importanţa costurilor calităţii, deoarece
limbajul managementului la vârf este cel al banilor, recomandând în acest sens, utilizarea costurilor calităţii pentru
identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a calităţii.
De aemenea, Juran se numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate
omogenă, deoarece acelaşi produs sau serviciu, trebuie să satisfacă cerinţe diferite de la un client la altul.
În semn de consideraţie pentru munca şi opera sa, în România s-a înfiinţat Premiul Juran pentru calitate; prima ediţie
de decernare a premiilor pentru cele mai performante firme în domeniul calităţii, a avut loc la sfârşitul anului 2000.
Abordarea calităţii de Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus conceptul de “Total Quality Control”.
Potrivit opiniei sale, principiul de bază al conceptului de calitate totală constă în aceea că, "pentru a obţine o eficienţă
corespunzătoare, ţinerea sub control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale
consumatorilor şi să înceteze numai după ce produsul (serviciul) a ajuns la consumator, iar acesta este satisfăcut”.
Feigenbaum defineşte conceptul TQM drept "un sistem eficace de integrare a eforturilor diferitelor grupuri dintr-o
organizaţie de a dezvolta, menţine şi îmbunătăţi calitatea, cu scopul desfăşurării în modul cel mai economic a
activităţilor de marketing, proiectare, producţie şi service, care să permită satisfacerea deplină a consumatorilor"2.
Aşadar, în abordarea calităţii, Feigenbaum pune accent pe trei aspecte pe care le consideră deosebit de importante:
- cerinţele consumatorului determină calitatea;
- toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a firmei şi până la ultimul lucrător;
- toate compartimentele întreprinderii participă la realizarea calităţii
Feigenbaum acordă o deosebită atenţie şi costurilor calităţii pe care le consideră ca parte integrantă a procesului de
îmbunătăţire a calităţii.
Opiniile şi contribuţia lui Feigenbaum în domeniul calităţii se regăsesc în definirea celor zece condiţii ale
succesului în managementul calităţii:
• Calitatea este un proces care se desfăşoară în întreaga firmă.
• Calitatea este ceea ce clientul spune că este.
• Calitatea şi costul reprezintă o sumă şi nu o diferenţă.
• Calitatea reclamă "fanatism" (zealotry) atât la nivel individual cât şi de grup. Calitatea
este un mod de a conduce firma.
• Calitatea şi inovarea sunt interdependente.
• Calitatea este o doctrină etică.
• Calitatea reclamă îmbunătăţire continuă.
• Calitatea este calea spre productivitatea cea mai economică şi cea mai eficientă din punctul de vedere
al consumului de capital.
• Calitatea este implementată solidar cu un sistem total legat de clienţi şi de furnizori.

Ideea implicării tuturor compartimentelor K. Ishikawa

K. Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a dezvoltat teoriile experţilor americani
Feigenbaum, Deming şi Juran, promovând ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din
întreprindere în realizarea calităţii, prin intermediul unui management participativ. El este iniţiatorul cercurilor de
control al calităţii (Quality Control Circles) denumite mai târziu cercurile calităţii care au căpătat o largă extindere în
Japonia. De asemenea, a conceput şi dezvoltat “diagrama cauză-efect” (diagrama Ishikawa) care a devenit unul dintre
cele mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii.
Spre desosebire de Feigenbaum, pledează pentru o abordare mai largă a calităţii, în fara domeniului strict profesional,
apreciind că trebuie acordată mai multă încredere nespecialiştilor.
În acest sens, pentru a se diferenţia de Feigenbaum, începând cu anul 1968 şi-a denumit propriul concept “Company
Wide Quality Control – CWQC).

2
Feigenbaum A.V. - Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991 (ed. a III-a).
 El consideră că rezultatele mai bune înregistrate de indutria japoneză comparativ cu cea occidentală, s-ar datora
modului diferit de abordare a calităţii la nivelul întreprinderii. În ţările vesteuropene asigurarea calităţii reprezintă
apanajul specialiştilor, în timp ce în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.
Demn de remarcat este şi faptul că Ishikawa dă o dimensiune internă principiului orientării spre client; în opinia sa,
clientul este "următoarea persoană" (the next person in the line), respectiv persoana care beneficiază de munca ta sau
oricine depinde de tine. Altfel spus, noţiunea de client nu se referă doar la clienţii externi care plătesc pentru produsul
final, ci şi la angajaţii interni, la colegii de muncă (clienţi interni). Acest principiu (”next process is your customer”)
va deveni unul dintre principiile de bază ale managementului calităţii.
În sinteză, punctele cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calităţii sunt:
• calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;
• orientarea politicii calităţii spre client;
• internalizarea relaţiei "client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre compartimente;
• utilizarea metodelor statistice;
• promovarea unui management participativ;
• promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii pentru
rezolvarea problemelor calităţii. conceptului “zero defecte” de Philip B. Crosby
Philip B. Crosby (vicepreşedinte şi director pentru calitate al trustului Internaţional de Telegrafie şi Telefonie din
SUA) este iniţiatorul conceptului “zero defecte”, promovat în prezent de foarte multe întreprinderi în cadrul strategiilor
lor referitoare la calitate. În opinia sa, pentru realizarea calităţii se impune respectarea a patru principii de bază:
• Asigurarea conformităţii cu cerinţele (conformance to requirements). Stabilirea cerinţelor revine
conducerii întreprinderii care trebuie să asigure condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze,
motivându-i în acest scop, material şi moral.
• Asigurarea calităţii prin prevenire şi nu prin control.
• Promovarea conceptului “zero defecte”. Crosby consideră că nu putem opera cu niveluri acceptabile
ale calităţii, plecând de la premisa greşită că non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al
calităţii trebuie să fie “zero defecte”. Esenţa conceptului constă în aceea că “totul trebuie bine făcut de prima
dată şi de fiecare dată”.
În concepţia sa, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi neatenţia.
Prima cauză poate fi uşor eliminată prin mijloace adecvate. Neatenţia în schimb, este o problemă de atitudine, care
trebuie rezolvată de fiecare individ în parte.
• Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor. În opinia lui Crosby calitatea
nu costă (quality is free); cea care costă este de fapt noncalitatea. De aceea, el propune ca evaluarea calităţii
la nivelul firmei să se realizeze prin “preţul neconformităţii cu cerinţele”.
Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii, accentuând necesitatea creării “unei
culturi a calităţii” prin implicarea conducerii de vârf a întreprinderii. În acest sens, referitor la alocarea
responsabilităţilor, el consideră că rolul major revine managementului de vârf, în timp ce profesioniştii în calitate
trebuie să aibă un rol ponderat, iar angajaţii trebuie să se limiteze la raportarea problemelor apărute.
Unul dintre primii care au tras atenţia asupra gradului diferit de dezvoltare a managementului calităţii din
diferite firme a fost P.B. Crosby încă din 1979. Acesta defineşte cinci etape, pornind de la incertitudine până la
certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecărei etape se face pe baza a şase categorii de „măsurare”;
1) atitudinea şi capacitatea de înţelegere a managerilor;
2) statutul calităţii de firmă sau organizaţie;
3) modul de abordare a problemelor;
4) evaluării costurilor calităţii ca procent din vânzări;
5) acţiunile întreprinse de firmă în vederea îmbunătăţirii calităţii; 6) o caracterizare a felului în care este
abordată calitatea în firmă.
Deşi unele criterii nu pot fi precis măsurate, modelul propus are meritul deosebit de a atrage
atenţia asupra existenţei unor stadii diferite de dezvoltare a managementului calităţii în organizaţii. Astfel, el poate
reprezenta pentru firmele interesate un important punct de plecare în procesul de autoevaluare a managementului
calităţii existent la un moment dat. precum şi la stabilirea unor direcţii pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea
managementului calităţii.
Orientarea spre nevoile clienţilor şi pieţei de Garvin
Garvin (1988) continuă ideea dezvoltării managementului propunând patru etape similare de dezvoltare:
 1) inspecţia
2) controlul statistic al calităţii
3) asigurarea calităţii
4) managementul strategic al calităţii.
Deşi acesta nu menţionează termenul TQM, în acest criteriu autorul propune elemente noi foarte
importante ale conceptului cum ar fi orientarea spre nevoile clienţilor şi pieţei, dezvoltarea oportunităţilor
competiţionale, implicarea întregului personal pe baza unei viziuni comune întregii firme comunicate de către
conducere.
Descrierea elementelor definitorii fiecărei etape se face pe baza a şase „categorii de măsurare” a
calităţii:
1) abordarea principală a problematicii calităţii; 2) opinia
generală despre calitatea din firmă;
3) accentul principal;
4) metodele de evaluare;
rolul „profesioniştilor din domeniul calităţii”; 6) alocarea responsabilităţii pentru calitate şi modul în care este
creată calitatea.

2.2 Funcţiile managementului calităţii

Managementul calităţii integrează şi adaptează specificului său funcţiile generale ale managementului,
identificate şi formulate pentru prima dată de Henry Fayol, şi anume: previziunea, organizarea, antrenarea,
coordonarea, comanda şi controlul. Aceste funcţii generale şi-au păstrat în timp valabilitatea, chiar dacă pe parcurs,
diverşi specialişti au partajat procesul de management în mod diferit. Funcţiile managementului calităţii au acelaşi
fundament şi raţionament ca şi în cazul managementului general, cu deosebirea că aduc în plus elemente specifice unui
sistem de management al calităţii.

Planificarea calităţii

Planificarea calităţii reprezintă cel mai important atribut al managementului calităţii, prin care se realizează
prefigurarea dezvoltării viitoare a organizaţiei din punct de vedere calitativ (începând cu proiectarea Sistemului de
management al calităţii şi continuând cu politica în domeniul calităţii, obiectivele calităţii, strategii de realizare a
obiectivelor, planificarea proiectării şi dezvoltării, planificarea realizării produselor etc.) precum şi resursele şi
mijloacele necesare acestei dezvoltări.
Planificarea răspunde la întrebări precum: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei pentru ca aceasta să devină
lider pe piaţă în domeniul calităţii?". Scopul planificării, are în vedere3:
- reducerea incertitudinii şi a riscului în activitatea desfăşurată, prin faptul că anticipează schimbarea;
- prin planificare se evită suprapunerea unor activităţi, cu efecte negative asupra eficienţei economice;
- permite mai buna coordonare a eforturilor în cadrul firmei în ceeea ce priveşte funcţionalitatea SMC.
După cum vom constata pe parcursul lucrării, planificarea însoţeşte sau mai bine spus
precede toate procesele şi activităţile referitoare la calitate din cadrul firmei.

Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Organizarea activităţilor referitoare la calitate constă în stabilirea cadrului corespunzător de desfăşurare a activităţilor
în cadrul Sistemului de management al calităţii. În funcţie de mărimea firmei şi complexitatea proceselor sale,
activităţile referitoare la calitate pot fi grupate pe compartimente, posturi, formaţii. Tot prin intermediul funcţiei de
organizare se realizează delimitarea responsabilităţilor referitoare la calitate, precizarea ncesarului de resurse materiale,
financiare, umane precum şi combinarea şi folosirea acestor resurse pe criterii economice.
Indiferent de mărimea organizaţiei, conducerea de vârf a acesteia trebuie să desemneze un „Reprezentant al
Managementului Calităţii” (RMC). Rolul acestuia este de a coordona activităţile referitoare la calitate asigurându-se
de buna funcţionalitate a SMC. Tot el este cel care ţine legătura cu conducerea de vârf a organizaţiei, semnalând gradul
de funcţionalitate al SMC, abaterile pozitive sau negative, necesarul de resurse, sursele potenţiale de îmbunătăţire etc.

3
Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007
 Este recomandat ca această persoană să facă parte din eşalonul superior de conducere al organizaţiei fiind totodată un
angajat permanent al acesteia.
Pe lângă RMC în funcţie de mărimea organizaţiei, se mai pot înfiinţa şi alte posturi şi departamente: un departament
calitate, un departament de auditori interni pentru calitate (sau cel puţin două posturi de auditori), compartiment sau
funcţie cu responsabilităţi CTC (Control tehnic de calitate),
Comisii de calitate, cerc al calităţii, laboratoare etc.
Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme, sunt:
- organigrama, constând în reprezentarea grafică a componentelor structurii organizatorice şi în componenţa
căreia trebuie reprezentate în mod sugestiv şi departamentele sau funcţiile referitoare la
calitate;
- regulamentul de organizare şi funcţionare, este un do-cument de reprezentare în detaliu a structurii
organizatorice, specificând baza legală a existenţei şi funcţionării firmei, atribuţii, responsabilităţi şi obiectivele
principalelor compartimente în care trebuie să se regăsească şi elementele specifice SMC;
- fişa postului, este documentul operaţional care prezintă în detaliu toate informaţiile necesare unui salariat
încadrat pe un anumit post, astfel încât acestuia să-i fie clar delimitate atribuţiile ce-i revin. Fişa postului conţine:
• denumirea postului;
• sarcinile individuale;
• autoritatea;
• responsabilitatea;
• relaţiile cu alte posturi; cerinţe specifice privind aptitudinile, precum şi studiile / cunoştinţele
/ abilităţile necesare.
În cadrul acesteia trebuie să se regăsească în mod clar şi diferenţiat sarcinile, responsabilităţile şi autoritatea
referitoare la calitate.
Similar managementului general, şi în domeniul calităţii, funcţia de organizare presupune respectarea aceloraşi
principii :
- principiul conducerii colective, concretizat prin crearea unor organisme colective de conducere (ex:
departament calitate) în vederea luării deciziilor majore;
- principiul legăturilor ierarhice, sau al unităţii de conducere, care presupune ca fiecare subordonat să
aibă un singur şef, evitându-se astfel diluarea responsabilităţii;
- principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de subordonaţi, care impune stabilirea unui
număr optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonaţi, în funcţie
de natura şi frecvenţa deciziilor adoptate, precum şi de dispersia teritorială a producţiei;
- principiul flexibilităţii prin care se realizează adaptarea structurilor organizatorice referitoare la calitate
la modificările economice şi organizatorice care apar;
- principiul economiei de informaţii care impune ca volumul de informaţii de la un nivel ierarhic
la altul să se reducă la strictul necesar, iar circulaţia informaţiilor să fie bine definită;
- principiul diviziunii raţionale care impune gruparea activităţilor pe criterii de realizare în condiţii de
eficienţă;
- principiul eficienţei structurilor organizatorice;
- principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei minime, care stabileşte pentru fiecare
persoană implicată sarcini, responsabilităţi şi nivele de autoritate precise.

Funcţia de antrenarea în realizarea activităţilor referitoare la calitate

Cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este influenţat, determinat să contribuie la realizarea
obiectivelor privind calitatea.
Elementul principal care asigură eficienţa acestei funcţii este motivarea, care constă în corelarea necesităţilor
şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor atribuite.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele obţinute, motivarea poate fi
pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite, în condiţiile în care nivelul atribuţiilor obligatorii este accesibil majorităţii executanţilor.
 Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează
obiectivele şi sarcinile repartizate.
În firmele moderne se foloseşte cu precădere motivarea pozitivă. Managementul ştiinţific realizează funcţia de
antrenare pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, cea mai cunoscută fiind cea a lui Maslow.
Pentru o antrenare eficientă, procesul motivării trebuie să întrunească simultan mai multe condiţii:
- să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât şi a celor morale;
- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile ţinând cont de interdependenţele dintre acestea;
- să fie diferenţiat, adică să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă.
De reţinut că, în managementul calităţii, antrenarea printr-o motivare corespunzătoare condiţionează celelalte
funcţii ale managementului calităţii.
De reţinut şi faptul că, în realizarea obiectivelor referitoare la calitate trebuie antrenat întregul personal al
organizaţiei, fără nici o excepţie. În „lanţul” numit SMC nu se admit verigi slabe sau mai ales verigi lipsă. Orice
„verigă” (persoană) are puterea de a slăbi în mod dramatic sistemul indiferent de poziţia în care se află.

Coordonarea în managementul calităţii

Coordonarea are în vedere armonizarea şi sincronizarea tuturor activităţilor din cadrul compartimentelor
firmei, precum şi corelarea activităţii managerilor situaţi pe diferite nivele ierarhice, inclusiv corelarea cu activitatea
executanţilor, astfel încât să fie asigurate toate mijloacele necesare, inclusiv dirijarea resurselor pentru a fi disponibile
la termenul, cantitatea şi calitatea stabilite, în scopul atingerii în condiţii de siguranţă a obiectivelor referitoare la
calitate.
Prin coordonare trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai eficientă, încurajându-se în acelaşi
timp gândirea independentă şi iniţiativa, urmărindu-se soluţionarea conflictelor apărute între salariaţi în procesul
muncii şi asigurându-se echilibrul intern al organizaţiei.
Necesitatea procesului de coordonare, rezultă în principal din:
- dinamismul firmelor şi al mediului economic, adesea imposibil de reflectat în totalitate în procesul de
planificare şi în sistemul organizatoric;
- complexitatea şi diversitatea relaţiilor cu personalul din subsistemele firmei, reclamând un “feed-back”
operativ permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor şi activităţilor acestora.
Asigurarea unei bune coordonări presupune existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului,
prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.
Comunicarea poate fi:
- bilaterală, derulată între un manager şi un subordonat; asigură evitarea filtrajului şi distorsiunii precum şi
obţinerea operativă a feed-back-ului; are ca dezavantaj consumul mare de timp al managerilor;
- multilaterală derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi prin şedinţe.
Funcţia de coordonare conferă Sistemului de management al calităţii supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi
creativitate.
Coordonarea este funcţia managementului, cel mai puţin formalizată, depinzând în mare măsură de potenţialul
managerilor de a întreţine o atmosferă favorabilă comunicării şi colaborării cu subalternii - succesul fiind asigurat în
mare măsură de cunoaşterea şi antrenarea resursei umane.4
În cadrul unei organizaţii, informaţiile cu privire la eficacitatea sistemului de management al calităţii, la politica
şi obiectivele calitãţii, la cerinţele şi satisfacţia clienţilor precum şi la realizãrile referitoare la calitate sunt aduse la
cunoştinţa întregului personal prin intermediul unui proces de comunicare internã. Procesul de comunicare internã
poate cuprinde:
• sistemul decizional de comunicare “de sus în jos”;
• feedback-ul informaţional – comunicarea “de jos în sus” prin încurajarea şi implicarea activã
a întregului personal, prin “strãpungerea barierelor” dintre nivelele ierarhice;
comunicarea informaţiilor relevante prin intermediul şedinţelor, întrunirilor la locurile de
muncã; utilizarea panourilor de afişare.

4
Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007
 In egală măsură, procesul de comunicare trebuie să+şi dovedească eficienţa şi în relaţie cu mediul extern al
firmei. Dezvoltarea unui sistem de comunicare eficient şi eficace cu toţi partenerii (interni si externi) este un demers
pe cât de complex, pe atât de important pentru dezvoltarea organizaţiei. Un astfel de demers nu poate fi realizat decât
pe baze metodologice riguroase, generatoare de eficienţă şi eficacitate in dezvoltarea tuturor relaţiilor de parteneriat.
Comunicarea eficientă este condiţionata de înţelegerea comună şi corectă mesajului; ea constituie unul dintre
principalele instrumente de lucru ale unui manager pentru coordonarea colectivului dintr-o organizaţie. Succesul in
management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.
În cadrul unei organizaţii, pot fi identificate mai multe tipuri şi forme de comunicare în funcţie de criteriul după care
se delimitează. Astfel, în funcţie de scopul în care se realizează comunicarea deosebim: comunicarea operaţională
internă, comunicarea operaţională externă, comunicarea interpersonală.
Comunicarea operaţională internă cuprinde intreg ansamblul de mesaje care ii leaga pe angajaţi în acţiunile de
realizare a obiectivelor specifice domeniului organizaţiei.
Comunicarea operaţională externă face legătura organizaţiei cu partenerii ei, respectiv cu furnizori, clienţi,
competitori, instituţii publice etc.
Comunicarea interpersonală în ansamblul său, reprezintă schimbul de informaţii pe care oamenii le angajează
oriunde şi oricând sunt împreuna, fără ca acestea sa aiba neapărat ca subiect scopurile sau obiectivele organizaţiei.

Funcţia de comandă în managementul calităţii

Comanda, reprezintă totodată şi dreptul managerului de a da dispoziţii care devin obligatorii pentru
subordonaţi, în virtutea autorităţii cu care este investit, având ulterior posibilitatea ca, prin intermediul
controlului, să verifice modalitatea de executare a dispoziţiilor date5.
Funcţia de comandă reuneşte activităţile manageriale îndreptate spre transmiterea şi transformarea deciziilor
în acţiuni / activităţi, precizând totodată sarcinile ce revin executanţilor, termenele şi modalităţile concrete de executare
a lor.
Comanda se concretizează prin formularea de ordine, care pot fi scrise sau verbale. Principalele avantaje ale ordinului
scris se referă la faptul că nu poate fi contestat sau interpretat şi vizează dispoziţii cu implicaţii majore privind acţiunile
subordonaţilor. Ordinele verbale au avantajul că sunt operative şi permit concomitent cu transmiterea şi prezentarea
unor explicaţii suplimentare.
Indiferent de natura lor, ordinele trebuie să fie complete, clare şi executabile la termenele şi în condiţiile stabilite.

Controlul şi evaluarea calităţii

Funcţia de control-evaluare constă în ansamblul proceselor prin care performanţele calitative ale firmei sunt măsurate
şi comparate cu obiectivele derivate din politica organizaţiei pentru calitate precum şi cu prevederile standardelor fixate
ca referenţiale, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea "cu ce rezultate s-a încheiat munca depusă?" Procesele de evaluare-control
implică 4 faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele, evidenţiind abaterile produse; - determinarea
cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecţiilor şi acţiunilor corective care se impun.
Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să îndeplinească anumite condiţii:
- să aibă un caracter preponderent preventiv, de preîntâmpinare a deficienţelor;
- să aibă caracter constructiv, prin precizarea concretă a corecţiilor şi acţiunilor corective atunci când s-au produs
abateri negative;
- să se manifeste permanent şi continuu, ceea ce presupune o anumită frecvenţă, în funcţie de specificul activităţii
controlate;
- să fie executată de persoane competente;
- controlul să nu fie excesiv şi rigid;
- să se asigure un contact direct între cel ce controlează şi cel controlat pentru cunoaşterea nemijlocită a cauzelor
care au provocat abateri de la standarde;

5
Sadgrove Kit – Tehnici manageriale. Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998, p.173.
 controlul şi evaluarea să fie eficiente sesizând abaterile negative şi contribuind la înlăturarea cauzelor acestora
sau la integrarea abaterilor pozitive.

Controlul îi ajută pe salariaţi să recunoască factorii perturbatori în atingerea performanţelor calitative,

contribuind astfel la perfecţionarea lor profesională şi la formarea unei atitudini şi culturi pro-calitate.
Analizând greşelile, managerii şi colaboratorii lor, pot ajunge la concluzii utile, chiar pentru procesul
propriu de perfecţionare, instruire şi comunicare internă.
Într-o organizaţie orientată spre calitate, evaluarea sistematică trebuie să devină un element al culturii organizaţionale
dorit şi aplicat la toate nivelele de activitate: evaluarea periodică a performanţelor salariaţilor, evaluarea performanţei
proceselor, evaluarea performanţei sistemului de management, evaluarea satisfacţiei clienţilor etc.
Pe lângă funcţiile clasice, specifice managementului în general, pentru managementul calităţii o funcţie deosebit de
importantă este cea de îmbunătăţire continuă a calităţii.

Funcţia de îmbunătăţire continuă a calităţii

Standardele ISO 9000 pun accent pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând implementarea de sisteme ale
calităţii care să favorizeze îmbunătăţirea continuă. În acest scop, conducerea poate lua în considerare următoarele
elemente:
- încurajarea şi menţinerea unui stil de management favorabil îmbunătăţirii;
- promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care favorizează îmbunătăţirea;
- stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii;
- asigurarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă; - recunoaşterea succeselor şi realizărilor;
- formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii.
Prin prisma acestui concept, obiectivele firmei cu privire la calitate devin "ţinte mobile" care
trebuie redefinite la niveluri din ce în ce mai înalte. Abordarea strategică a calităţii este deci un proces inovativ, care
nu neagă abordările anterioare, ci le încorporează într-un demers integrator.
Această schimbare de optică cere dedicare şi implicarea tuturor membrilor organizaţiei, în procesul de
îmbunătăţire continuă. Un rol esenţial în acest sens îl are implicarea directă a top managementului pentru a evidenţia
seriozitatea obiectivului calitate, precum şi sprijinul şi dedicarea pentru realizarea acestuia pe termen lung. Pentru ca
eforturile de creare a angajării şi implicării generale în procesele de îmbunătăţire continuă să aibă finalitatea dorită, se
recomandă conştientizarea permanentă a legăturii dintre calitate şi obiectivele primare ale firmei.
Practic, îmbunătăţirea trebuie să se regăsească la nivelul fiecărui proces din firmă. Conform ciclului lui Deming,
fiecare proces se planifică, se execută, se verifică pentru a constata conformitatea cu planificarea şi în final se acţionează
pentru îmbunătăţirea proceslului, ciclul reluându-se continuu. În concepţia ISO, îmbunătăţirea continuă trebuie să
străbată ca un fir roşu toată documentaţia, toată activitatea şi tot ceea ce ţine de Sistemul de managment al Calităţii.
Sursele şi ideile de îmbunătăţire reies din rezultatele auditurilor interne, analizei datelor, monitorizării satisfacţiei
clienţilor, tratării produselor neconforme, analiza concurenţei, analizele de marketing etc. Îmbunătăţirea continuă se
transpune în practică prin acţiuni corective şi acţiuni preventive6.
La un nivel superior de asigurare a calităţii, cadrul conceptual şi metodologic al îmbunătăţirii continue a calităţii,
tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate în acest scop, sunt prezentate în standardul ISO 9004:2000, intitulat
Sisteme de management al calităţii - Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor.

2.3 Orientări actuale privind definirea calităţii produselor şi serviciilor

A. Garwin, profesor la Harvard Business School a pus în evidenţă 5 orientări principale în definirea calităţii produselor:
transcendentă, spre produs, proces, costuri şi spre utilizator.

a) Orientarea transcendentă.

6 8
Pop Cecilia - Managementul calitatii de la concept la implementare. Ed. Tipo Moldova Iasi, 2009
Brakhahn W., Vogt U. - ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică Bucureşti, 1998, p. 17.
 Potrivit orientării transcendente, calitatea reprezintă o entitate atemporală, absolutul, fiind percepută de fiecare
individ în mod subiectiv. Această orientare, puternic marcată de idealismul lui Platon, nu permite definirea clară a
calităţii produselor şi nici măsurarea ei, neavând, în opinia lui Garwin, utilitate practică. O organizaţie care doreşte să
atingă „perfecţiunea în calitate şi în afaceri” sau să ofere, prin produsele sale, „gustul perfecţiunii şi perfecţiunea
gustului”, demonstrează o asemenea abordare a calităţii produselor.

b) Orientarea spre produs

Orientarea spre produs este total opusă orientării transcendente, calitatea fiind considerată o mărime care poate fi
măsurată exact. Ea este definită ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferenţele de
ordin calitativ ale produselor se reflectă în diferenţele care apar între caracteristicile acestora. De exemplu, calitatea
unui covor este considerată cu atât mai ridicată, cu cât desimea acestuia (numărul de noduri pe dm2) este mai mare.
Acceptarea acestui principiu duce la concluzia că o calitate mai ridicată se poate obţine numai cu costuri mai mari.

O asemenea abordare se regăseşte în special în lucrările de teorie economică şi de calimetrie: stabilirea unei
corelaţii stricte între variaţia caracteristicilor şi nivelul calităţii produselor, a favorizat introducerea modelării
matematice pentru estimarea acestui nivel.

Adepţilor acestei orientări li se reproşează faptul că fac abstracţie de natura relaţională a calităţii, de dependenţa
ei de un anumit sistem de referinţă, stabilit în funcţie

De cerinţele clientului. În evaluarea calităţii pot fi luate în considerare o multitudine de caracteristici ale
produsului, dar rezultatul acestei evaluări nu reprezintă o măsură a calităţii însăşi.

c) Orientarea spre procesul de producţie

Calitatea este privită din perspectiva producătorului. Pentru fiecare produs există cerinţe specificate, care trebuie
îndeplinite. Produsul este considerat „de calitate” atunci când corespunde specificaţiilor. De exemplu, pentru o ţesătură
sunt prevăzute o serie de cerinţe privind caracteristicile de rezistenţă, desimea şi fineţea firelor. Dacă aceste cerinţe sunt
satisfăcute, ţesătura este considerată de calitatea corespunzătoare.

Potrivit acestei orientări, calitatea reprezintă, prin urmare, conformitatea cu cerinţele („conformance to
requirements”), definiţie pe care o formulează Crosby. Orice abatere faţă de specificaţii înseamnă o diminuare a calităţii.
Dar, pentru un utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificaţiilor să nu fie un produs de calitate. Un ceas
elveţian poate să nu fie considerat de aceeaşi calitate cu un ceas realizat în Hong Kong, chiar dacă ambele corespund
specificaţiilor.

Criticând acest mod de abordare, Deming dă un exemplu sugestiv: „Ascultaţi prima dată orchestra filarmonicii
din Londra (Royal Philharmonic), interpretându-l pe Beethoven, apoi ascultaţi aceeaşi simfonie interpretată de o
orchestră oarecare. Ambele orchestre respectă specificaţiile. Nu fac nici o greşeală. Dar fiţi atenţi la deosebire !”

d) Orientarea spre costuri

Calitatea produselor este definită prin intermediul costurilor şi, implicit, a preţurilor la care sunt comercializate.
Un produs este considerat „de calitate” atunci când oferă anumite performanţe la un nivel acceptabil al preţului.

O asemenea orientare este agreată, potrivit sondajelor efectuate, de un segment relativ important de consumatori.
De pildă, în Germania, 17% din persoanele chestionate apreciază calitatea produselor în corelaţie directă cu preţurile de
vânzare.

e) Orientarea spre utilizator

Potrivit acestei orientări, calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi corespunzătoare pentru utilizare –
„fitness for use” – concept introdus de Juran. Fiecare client are preferinţe individuale, care pot fi satisfăcute prin
caracteristici de calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adepţii unei economii de piaţă.

În vederea asigurării „conformităţii pentru utilizare”, trebuie luatre în considerare o multitudine de activităţi
intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei „spirale a calităţii”.
 Această spirală reprezintă, de fapt, întreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieţei pentru identificarea
nevoilor, trecând prin proiectare, producţie, vânzări, servicii, servicii post-vânzare, ajungând din nou la cercetare.

Pentru satisfacerea cerinţelor este important ca relaţia calitate-cumpărător să fie mai puternic reflectată în definiţia
calităţii, deoarece cumpărătorul hotărăşte, în final, ce este calitatea. Unii autori propun, în acest scop, o definiţie mai
cuprinzătoare a calităţii produselor.

În opinia lui Haist şi Fromm, de pildă, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele clientului, cerinţe referitoare
la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri în utilizare,
consultanţă etc.

Prin definiţia pe care o formulează, Zink subliniază, pe de altă parte, necesitatea de a se evidenţia clar dimensiunea
temporală a relaţiei calitate-client: „calitatea înseamnă îndeplinirea cerinţelor (stabilite) pentru asigurarea satisfacţiei
clientului pe termen lung”.

Împărtăşind un punct de vedere relativ asemănător, Smith pune accentul, în definirea calităţii, pe componenta
relaţională a acesteia: „calitatea este mai degrabă expresia relaţiei dintre anumite atribute ale entităţii – caracteristicile
calităţii sale – şi standardul sau criteriul de evaluare stabilit în raport cu cerinţele clienţilor”. Potrivit acestei definiţii,
calitatea se referă la o entitate, dar o caracterizează numai în legătură cu un anumit referenţial, care trebuie să reflecte
cerinţele clientului.

Satisfacerea cerinţelor clientului presupune o fundamentare riguroasă a tuturor deciziilor privind proiectarea şi
realizarea unui produs, pe baza studiilor de piaţă efectuate. Cerinţele identificate şi definite prin aceste studii vor servi
pentru realizarea produselor. Prin urmare, specificaţiile nu reprezintă criterii de calitate absolute, ci numai mijloace
necesare pentru satisfacerea aşteptărilor clienţilor.

În cazul managementului total al calităţii, „Total Quality Management” (TQM), relaţia client-furnizor este
generalizată, aplicându-se în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, astfel încât, în definiţia calităţii prin clienţi
se înţeleg atât „clienţi externi”, cât şi „clienţii interni”.
 3. Tehnici și instrumente moderne ale managementului calității.
3.1 Tehnici și instrumente utilizate în analiza problemelor.
Diagrama afinităților (engleză Affinity diagram, franceză Diagramme KJ) a fost elaborată în anii 1960
de antropologul japonez Jiro Kawakita, fiind cunoscută și sub denumirea de diagrama KJ, după inițialele numelui
autorului. Această metodă constituie unul dintre cele șapte instrumente noi pentru managementul calității[1] și este
folosită pentru sintetizarea, clasificarea și structurarea ideilor slab definite. Diagrama afinităților se construiește
pe baza datelor verbale provenite din mai multe surse, formulate de persoanele participante, care se referă la
fapte, idei, opinii referitoare la o anumită problemă, presupuneri, observații asupra problemelor mai ample și
complexe. Acest instrument presupune gruparea informațiilor în clase (sau familii) omogene și structurate ierarhic
pe baza afinității lor.

Etape de construire a diagramei afinităților

Pentru aplicarea unei diagrame a afinităților se parcurg următoarele etape principale: [1], [2]

 descrierea și formalizarea problemei, în scopul stabilirii temei;

 ideația sau generarea ideilor, care sunt înregistrate pe fișe (cartele);

 regruparea ideilor (din fișe) pe familii și numirea titlurilor pentru fiecare grup de fișe;

 se determină relațiile dintre toate fișele;

 cartografierea (desenarea diagramei) pentru o viziune globală;

 evaluare și concluzie.

Diagrama afinităților este utilă atunci când se abordează o temă care nu este bine înțeleasă sau asupra căreia nu se ajunge
la o concluzie. Se poate utiliza și pentru a determina care sunt rezultatele probabile ale unei probleme în curs de
soluționare.
Descrierea etapelor[modificare | modificare sursă]

1. Se stabilește tema care este propusă a fi tratată, obiectivele sau problema implicată.

2. Se culeg datele verbale referitoare la tema sau cazul propus. Datele verbale constau în fapte, raționamente, idei sau
opinii, rezultate în urma unui proces sau sesiune de brainstorming, organizat(ă) de managerul de proiect.

3. Se creează fișe (cartele) de date. Fiecare dată verbală (element de informație) se scrie pe o bucată de hârtie (cartelă)
separată.

4. Se organizează cartelele de date. Pe o coală de hârtie de dimensiuni mai mari, se așează cartelele de date astfel încât
să nu se suprapună unele cu altele.

5. Se creează cartele de afinitate. În acest scop, pentru fiecare grup sau cluster format se atribuie o etichetă (un antet)
sub forma unui titlu scurt, dar complet, referitor la caracteristicile grupului. Această nouă cartelă etichetată pentru câte
un grup se numește cartelă de afinitate.

6. Se face ordonarea în grupuri de cartele de afinitate. Se face identificarea relațiilor de afinitate între grupele constituite.
Prin agregarea grupelor create de mai mulți participanți se pot observa cât de strânse sunt relațiile dintre concepte.

7. Se prepară diagrama de afinitate , care oferă o viziune globală pentru problema astfel detaliată.

8. În final, are loc un proces de decizie/o concluzie, acesta presupunând o ponderare a elementelor problemei puse în
relație

Diagrama de relatii

Diagrama de relații (engleză Interrelationship Diagram) este un instrument utilizat în managementul calității pentru a
expune toate relațiile și factorii cauză-efect implicați într-o problemă sau situație complexă și care descrie rezultatele
dorite. Diagrama de relații permite identificarea cauzelor posibile succesive ale unei probleme date și reprezentarea
complexității tuturor legăturilor lor. Dicționarul Business Dictionary oferă următoarea definiție pentru diagrama de
relații: „Diagrama de relații este un instrument grafic utilizat în menținerea sub control a calității, pentru a prezenta
relațiile logice și cauzale dintre factorii care produc variații.”[1]

Această tehnică poate fi utilizată, de exemplu, în analiza reclamațiilor clienților, a problemelor apărute în implementarea
sistemului calității.

Construirea unei diagrame de relații

În general, este util să se construiască o diagramă de relații atunci când:

 problema este admisă de participanți;

 problema este suficient de importantă și complexă;
 atrage după sine decizii critice.[2]
Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape:[3]

 se descrie și se formalizează problema pe care o va explora diagrama de relații. Aceasta se scrie pe fișe
autocolante care se plasează în partea superioară a suprafeței de lucru. Problema astfel formulată de grupul
 de participanți trebuie scrisă în centrul panoului de hârtie kraft și încercuită pentru a marca bine că este
vorba de punctul de plecare al reflecției;
 identificarea cauzelor care fac ca problema respectivă să existe; fiecare dintre acestea poate fi efectul altor
cauze; se stabilesc astfel legăturile "cauze-efect" principale; se trasează săgeți de la fiecare idee asupra
problemei către cele pe care le cauzează sau le influențează;
 se identifică circuitele cauze-efecte care determină cu cea mai mare probabilitate, problema analizată;
 se numără săgețile de la și până la fiecare idee. Ideile de la care pornesc cele mai multe săgeți spre alte idei
sunt idei de bază. Ideile care sunt desenate cu săgeți „de intrare” sunt efecte finale care ar putea fi critice de
adresat.
Diagrama de relații poate fi utilizată individual, însă mai frecvent în grup de 4-5 persoane.
În concluzie, pornind de la o problemă identificată anterior, diagrama de relații permite unui grup de persoane să
descopere, printr-un demers creativ și rațional, principalele cauze și interdependențele lor, care pot servi
eventual ca date de intrare într-o activitate ulterioară, cum ar fi o diagramă arbore.

3.2 Tehnici si instrumente utilizate in stabilirea solutiilor derezolvarea problemelor

Diagrama matriceală (în engleză Matrix Diagram, în germană Matrixdiagramm) se folosește pentru a determina
relații între cauze și rezultate sau între metode și obiective, atunci când fiecare dintre acestea constă din două
sau mai multe elemente sau factori. Două serii de factori, una plasată pe o linie orizontală, cealaltă plasată pe
coloane verticale, generează o matrice care constituie un mijloc pentru a analiza în mod sistematic corelațiile
între factorii-linie și factorii-coloană și reprezintă gradul lor de corelație.
În dicționarul BusinessDictionary este dată următoarea definiție: „Diagrama matriceală este un instrument grafic
care arată conexiunea sau corelația dintre idei sau probleme sub forma unui tabel (matrice). Se indică o relație
la fiecare intersecție a liniilor și coloanelor ca prezență sau absență.” Ca exemplu, cele două seturi de
factori/variabile pot fi cerințele clienților și specificațiile tehnice pentru a satisface cerințele clienților.

Construirea unei diagrame matriceale

Pentru construirea unei diagrame matriciale se parcurg următoarele etape:

Matrice în L cu imparțirea problemelor pe elemente(fictivă)

1. Se definește obiectivul utilizării diagramei matriceale. Acesta poate fi un enunț ca de exemplu „concentrarea
pe îmbunătățirea proiectului pentru cerințele de bază ale clienților”.

2. Se alege un grup de participanți care au cunoștințele necesare pentru a lucra la atingerea obiectivului.

3. Se definesc elementele/factorii pe fiecare axă/dimensiune a matricei, plecând de exemplu de la diagrama-

arbore sau de la diagrama afinităților.[1] Se obțin astfel două sau mai multe liste identificate de elemente/factori
pe coloane și linii, în care investigarea relațiilor lor va ajuta să se atingă obiectivul fixat la punctul 1.

4. Se identifică ce tip de matrice se va folosi. În ordinea aproximativă a utilizărilor obișnuite aceste tipuri sunt:

 Matricea în L. Este utilizată cel mai frecvent. Permite să se reprezinte un tip de relație între două serii de
factori, fiecare serie fiind poziționată pe una dintre laturile lui L.

 Matricea în T este utilizată atunci când există două serii distincte de probleme asupra unei liste
esențiale. De exemplu, la o serie A de factori pot corespunde două alte serii de factori B și C, care
urmează a fi analizate în raport cu prima serie/listă de factori A.[2]
  Matricea în Y este utilizată pentru compararea a trei liste de factori, strâns cuplați. Cele trei liste de
factori A, B și C pot fi comparați doi câte doi.

 Matricea în X este utilă pentru compararea a două perechi de liste complementare, cu fiecare pereche
ocupând liste opuse în diagonală.[3]

 Matricea în C compară trei liste de factori simultan, de exemplu, persoane, produse și procese într-o
fabrică. Fiind o matrice tri-dimensională este dificil și complicat de a elabora un desen.

5. Se decide modul în care itemurile din liste trebuie comparate în funcție de intensitatea relațiilor. Cele mai
obișnuite sunt relațiile puternice, medii și slabe (probabile). Această etapă poate include și identificarea unor
simboluri grafice utilizate la intersecția liniilor și coloanelor, care să indice intensitatea relațiilor între itemuri
(elemente). Sunt de preferat ponderi (valori numerice) stabilite pentru simbolurile grafice. De exemplu, se acordă
valoarea 3 pentru corelație puternică, valoarea 2 pentru corelație medie și valoarea 1 pentru o corelație slabă.

6. Se stabilesc concluziile practice, în funcție de rezultatele obținute.

Diagramele matriciale se folosesc frecvent în următoarele aplicații:

 pentru a clarifica relația dintre calitatea funcțională și caracteristicile de calitate, care trebuie realizate pe
parcursul perioadei de fabricație;

 pentru a evalua mijloacele spre a acționa asupra cauzelor unor disfuncționalități particulare.

Diagrama arbore
Diagrama-arbore (engleză Tree Diagram, germană Baumdiagramm) este un instrument care permite
identificarea tuturor mijloacelor pentru a atinge un scop, evidențiind toți factorii care contribuie la producerea
unui efect sau obiectiv de realizat. Se aseamănă cu un „arbore” cu un număr crescător de „ramuri”. Dezvoltând
relațiile de la rădăcină pe ramuri, această metodă ajută la alegerea soluției optime pentru atingerea unui scop.
Diagrama tip arbore permite ca pornind de la alegerea unui punct de plecare (sau temă) de interes general să
se treacă prin etape la niveluri de detaliu succesive a relațiilor cauze-efect.[1] Pe măsura construirii diagramei, se
recurge la descompunerea sistematică a obiectivului (scopului) în elementele sale componente, pentru indicarea
legăturilor logice și secvențiale.
Dicționarul Business Dictionary formulează următoarea definiție: „Diagrama-arbore este un instrument grafic
care descompune, apoi schițează în detaliu toate componentele sau elementele unei condiții, unui fenomen,
unui proces sau unei situații, la niveluri sau stadii succesive.” [2]
Conceptul de „diagramă-arbore” este utilizat și în teoria probabilităților. În acest caz este utilizat un tip special
de graf ale cărui „ramuri” sunt etichetate cu frecvențe sau probabilități. Acest tip de arbore de probabilități nu
este prezentat în acest articol.

Etape de construire a unei diagrame-arbore

Această diagramă se construiește în general în sens orizontal, de la stânga la dreapta. Diagrama se
construiește parcurgând următoarele etape:[3]
 Definirea temei sau obiectivului de către participanți sub forma „Cum să îmbunătățim...”. Propunerile de
acțiuni realizabile se înregistrează pe fișe, evitându-se abstractizări. Fraza reținută ca temă trebuie să
exprime fie necesități de satisfăcut, fie proiectul de realizat, fie problema ale cărei cauze sunt căutate.
Propunerile de acțiuni realizabile se înregistrează pe fișe. Se recomandă ca participanții să se limiteze la
20 de acțiuni.[4]
  Gruparea soluțiilor propuse de către participanți, în funcție de afinități, soluții care nu prezintă diferențe
semnificative. Se creează astfel ramuri de primul nivel, care conțin soluțiile sau măsurile primare pentru
a atinge obiectivul.
 Diagrama se structurează prin dezvoltarea soluțiilor sau măsurilor secundare necesare și posibile pentru
rezolvarea măsurilor primare. Rezultă astfel ramurile de al doilea nivel.
 Dezvoltarea măsurilor de ordin mai înalt. Se procedează la fel, creând ramuri de nivelul al treilea, al
patrulea etc.[5]
 Verificarea relațiilor dintre obiective și măsuri, parcurgând schema de mai multe ori, în ambele sensuri.
Astfel, prin întoarcerea la soluțiile sau măsurile primare se pune întrebarea „Este eficientă măsura pentru
a rezolva obiectivul fixat?” Se trece apoi la măsurile secundare și se procedează la fel. Se verifică de
fiecare dată dacă nu apare vreun conflict. Este de observat că fiecare soluție/măsură propusă
reprezintă, la nivelul său, o acțiune și, în același timp, un obiectiv pentru măsurile de ordin mai înalt.
 Trasarea diagramei. Se trasează liniile de relații optime între măsuri și obiective.
Evaluarea ideilor obținute
La extremitatea din dreapta a fiecărei „ramuri” se găsesc ideile cercetate. Acestea nu prezintă toate același nivel
de interes. Dacă s-au cercetat cauzele unei probleme se va căuta să se estimeze gradul lor de corelație cu
problema. Dacă au fost propuse mijloace pentru aplicarea unor soluții, se va urmări să se evalueze nivelul de
fezabilitate.
La această evaluare finală se recomandă următoarea procedură. Se trasează trei coloane la dreapta arborelui
pentru a indica, pe coloane, nivelul de probabilitate sau de fezabilitate. Coloana 1 corespunde ponderii 1,
coloana 2 ponderii 3, coloana 3 ponderii 9. Grupul de participanți afectează fiecărei idei obținute o pondere, prin
vot individual. Pornind de la totalul ponderilor pentru fiecare idee se clasează ideile în ordinea interesului și se
evaluează importanța lor în raport cu problema sau obiectivul general, fixat inițial.[6]
Eficiența diagramei-arbore este condiționată de cunoașterea și aplicarea diagramei afinităților pentru regruparea
acțiunilor stabilite.
Diagrama-arbore se poate utiliza pentru evaluarea soluțiilor și măsurilor ce trebuie aplicate atunci când există
mai multe posibilități imediate de rezolvare a problemei, de îndeplinire a obiectivului fixat.
Diagrama-arbore urmează un proces general în sensul descendent al scării semantice. La construirea diagramei
se face apel la un raționament logic deductiv.

3.3 Tehnici si instrumente pentru determinarea programului de rezolvare a problemelor

Diagrama deciziilor de acțiune (în engleză Process decision program chart-PDPC) este o tehnică destinată
pentru a arăta modul de desfășurare a unui plan de acțiuni, luând în considerare factorii aleatori posibili și
măsurile de contracarare necesare. Această tehnică a fost inițiată de Jiro Kondo⁠(en), în cadrul preocupărilor sale
de identificare a unor modalități de prognoză a evoluției Universității din Tokio, unde a fost profesor, în anii '60.
Este o tehnică destinată pentru a ajuta la pregătirea unor planuri de contingență (pentru situații neprevăzute,
incidentale). Cu ajutorul acestei diagrame a deciziilor se identifică în mod sistematic ceea ce ar putea provoca
probleme sau riscuri într-un plan de acțiuni și se poate crea un plan de contingență pentru a limita riscurile
neprevăzute. Se dezvoltă astfel contramăsuri pentru a preveni acele probleme nedorite. Utilizând tehnica PDPC
fie se poate revizui planul pentru a evita problemele pe parcursul desfășurării planului sau se poate găsi cel mai
bun răspuns când va apărea o problemă.
Acest instrument este și un instrument de asigurare a calității, pentru că servește nu numai pentru anticiparea
problemelor potențiale, ci și la evitarea ca acestea să nu survină.

Construirea unei diagrame a deciziilor de acțiune

Cu ajutorul unei diagrame a deciziilor de acțiune se pot schița toate evenimentele neprevăzute ce pot fi
concepute sau contingențe care pot interveni în faza de implementare și se pot găsi contramăsuri fezabile
pentru a contracara aceste probleme.
Construirea unei diagrame a deciziilor de acțiune implică parcurgerea mai multor etape:[1]

 Se cere participanților ca prin metoda brainstorming să fie dezvoltată o diagramă-arbore care să determine
ce evenimente sunt posibile, pornind de la situația considerată. Aceasta trebuie să fie o diagramă de înalt
nivel, indicând obiectivul, nivelul al doilea - de activități principale și nivelul al treilea - de sarcini definite pe
larg, pentru a îndeplini activitățile principale.
 Se face o analiză a ideilor propuse de participanți, ca într-o diagramă-arbore, regrupând ideile care permit
acest lucru și formulând un titlu comun, care le conține pe toate.

 Se analizează fiecare „ramură” creată în raport cu obiectivul atribuit. Se marchează ramurile care fac
obiectul unei analize ulterioare cu un semn distinctiv și se dispun, în măsura posibilităților, de o parte și de
alta a ramurii principale pe care grupul de participanți se concentrează cu prioritate.
 Se reîncepe la fel ca la primul punct pentru ramura selecționată în vederea continuării analizei.
Prin parcurgerea acestor etape, se reușește ca pentru fiecare problemă potențială să se stabilească
contramăsurile posibile. de asemenea, se decide cât de practică este fiecare contramăsură, ținând seama de
criteriile: cost, timp necesar, ușurința implementării și eficiența. În calitate de contramăsuri pot fi adoptate planuri
de măsuri pentru diminuarea riscurilor.
În managementul calității, diagrama deciziilor se poate aplica pentru îmbunătățirea planurilor calității, aflate în
fază de proiect, astfel încât să fie posibilă îndeplinirea obiectivelor stabilite.[2] Prin simularea desfășurării
activităților prevăzute, se fac propunerile de îmbunătățire, astfel încât o dată ce vor fi aplicate să se ajungă la
obiectivul stabilit, eliminând posibilitatea apariției unor evenimente perturbatoare.
Utilizările posibile ale diagramei deciziilor de acțiune pot fi:

 Să fie prevenită o situație neprevăzută (contingență).

 Să se dea cel mai bun răspuns atunci când se produc probleme.

 Să se identifice, să se reprezinte și să se elimine toate problemele posibile care pot surveni în procesul
implementării diferitelor soluții.
Ca exemple de utilizare se pot enumera: dezvoltarea de noi produse, construcția unei instalații, realizarea unui
program de elaborare de date etc. De asemenea, diagrama descrisă poate fi utilă pentru reprezentarea
procedurilor operaționale ale unui ciclu de producție, ale unei instalații, a procedurilor de instalare și de reparare
a avariilor unei mașini etc.
Diagrama deciziilor de acțiune poate fi considerată ca un mijloc de realizare a procedurii „Analiza modurilor de
defectare și a efectelor lor”, pentru că în ambele tehnici sunt identificate riscurile, consecințele lor și planurile de
contingență.
Diagrama Ishikawa (denumită și diagrama cauze-efect sau diagrama în „os de pește”) a fost creată de Kaoru
Ishikawa în 1943 și reprezintă grafic cauzele posibile ale unui efect dat. Diagrama este deseori utilizată în analiza
proceselor industriale, mai ales în procesul de proiectare a produselor și în prevenirea defectelor de calitate. După
dicționarul Business Dictionary[1] definiția diagramei cauze-efect este următoarea: „este unul din cele 7
instrumente ale calității, care arată relația tuturor factorilor (cauzelor) care conduc la o situație dată (efect).
Diagrama identifică [unele] cauze majore și le descompune în sub-cauze și sub-diviziuni ulterioare.” Este un
instrument puternic care poate fi folosit ușor chiar de ne-specialiști pentru analiza și rezolvarea problemelor.

Procedura de construire a diagramei[modificare | modificare sursă]

Diagrama cauze-efect evidențiază legătura (relația) dintre cauze sau factori de influență și un efect, de exemplu o
caracteristică de calitate, defecte în procesul de producție, refuzuri, scăderea vânzărilor produsului, nivelul stocurilor,
productivitate scăzută, modul de livrare etc.

Cele mai multe cauze posibile pot fi clasificate, după importanță, în cauze principale, cauze secundare, terțiare etc. pe
diferite niveluri de importanță, astfel încât reprezentarea grafică seamănă cu „scheletul unui pește”, de unde provine și
denumirea diagramă în „os de pește” engleză fishbone diagram. Dacă se analizează cauzele variației unei caracteristici
de calitate, considerată caracteristică efect, atunci factorii (cauzele) care influențează valorile acestei caracteristici
includ: materialele, mașinile (utilaje), metodele de operare, muncitorii și mediul. Aceste cinci categorii de cauze
formează „cei 5 M”. În aceste categorii de cauze („cei 5 M”) se includ: defecte la materiile prime sau materialele folosite,
diferențe de reglare a mașinilor-unelte pe care se fac prelucrările prin așchiere, metode de organizare a execuției, greșeli
de manoperă, mediul în care se desfășoară activitatea. Gruparea cauzelor în „cei 5 M” este specifică în analiza proceselor
de fabricație. Ramurile diagramei sunt săgeți care indică relațiile dintre efectul considerat și factorii cauzali.

Procedura de construire a diagramei cauze-efect include parcurgerea următoarelor etape[2]:

1. Se definește efectul sau problema în discuție (dacă nu a fost deja definit) și se stabilește un titlu concis. Apoi titlul
problemei în analiză se înscrie pe o coală de hârtie sau pe tablă

2. Se înscrie caracteristica efect de examinat într-un dreptunghi în partea dreaptă a hârtiei, la capătul liniei principale.
Se trasează linia trunchi printr-o linie groasă.

3. Se clasifică și se înscriu factorii (cauzele) principali care influențează efectul.

4. Se dezvoltă diagrama prin completarea cauzelor secundare, terțiare etc. În acest scop, pentru fiecare ramură mare se
trasează subramuri medii (cauze secundare), mici (cauze terțiare) etc., pe baza sugestiilor participanților la analiza
problemei.

5. Se selectează și se identifică un număr mic (3 până la 5) de cauze principale care sunt susceptibile să aibă influențe
semnificative asupra efectului și care necesită acțiuni ulterioare, cum sunt colectarea datelor, eforturi pentru controlul
procesului etc.

În cazul general, factorii cauzali care trebuie luați în considerare includ (SR ISO 9004-4 + A1:1998):

 sisteme de date și informații;

 mediu;

 echipamente;

 materiale;

 mijloace de măsurare;

 metode;

 personalul.

Aceste categorii de cauze constituie domenii de cauze sau familii de cauze.[3] Un domeniu de cauze (familie) nu este în
sine o cauză însă poate conține mai multe cauze. Pentru a organiza cauzele, pentru a facilita găsirea principalelor
domenii de cauze pentru un efect dat se poate folosi Diagrama afinităților.

Construirea unei diagrame cauze-efect este posibilă prin aplicarea tehnicii brainstorming asupra tuturor cauzelor
posibile și apoi organizarea acestora în cauze principale, cauze de nivel 1 (secundare), de nivel 2 (terțiare) etc.
Brainstormingul, desfășurat în grup, se poate considera ca o dezbatere de idei care constă în căutarea exploratorie a
cauzelor care sunt la originea problemei analizate.

Trei niveluri de detaliere a cauzelor constituie de obicei limita practică pentru această diagramă. [4]

Tipuri de diagrame cauze-efect[modificare | modificare sursă]

În practica controlului de calitate s-au impus diferite tipuri (variante) de diagrame cauze-efect (Ishikawa) care se
diferențiază în ceea ce privește structura, modul în care se organizează și se sistematizează cauzele sau scopul pentru
care se utilizează diagramele. Există deci următoarele tipuri:

a) Diagrame pentru analiza variației caracteristicii de calitate. Efectul nedorit este prezentat pe partea dreaptă, la
sfârșitul săgeții liniei orizontale. Echipa de brainstorming generează idei asupra cauzelor principale care pot genera
efectul. Aceste cauze principale sunt desenate ca ramificații (săgeți) îndreptate spre linia trunchi orizontală. La aceste
diagrame cauzele pot fi grupate pe componentele principale ale sistemului tehnologic, în cazul general pe „cei 5 M”.
Pentru fiecare cauză principală, se identifică prin brainstorming cauzele secundare de diferite niveluri. Avantajul
evidențierii cauzelor variației caracteristicii de calitate la acest tip de diagrame este acela că ajută la sistematizarea și
punerea în relație a factorilor de influență asupra variației.

b) Diagrame structurate pe stadii ale procesului sunt utilizate pentru clasificarea procesului de producție.[5] La acest tip
de diagramă, linia principală (săgeata orizontală) conține etapele (operațiile) procesului de producție. Pentru fiecare
etapă a procesului se atașează cauzele care pot influența calitatea. Întocmirea în prealabil a unei diagrame de flux, în
care se reprezintă grafic etapele componente ale procesului de producție în vederea identificării cauzelor problemelor
identificate în fiecare etapă a procesului este deseori utilă pentru construirea diagramei cauze-efect de clasificare a
procesului. Un inconvenient important este că unele cauze similare apar de mai multe ori și că acele cauze
corespunzătoare combinațiilor de mai mulți factori sunt dificil de reprezentat grafic.

c) Diagrame pentru enumerarea cauzelor. Astfel de diagrame se reduc la o listă simplă a „tuturor” cauzelor posibile
care afectează un anume efect - o caracteristică de calitate a produsului. După ce grupul de brainstorming a expus toate
sugestiile, cauzele sunt notate și desenate ca ramuri secundare către linia principală orizontală. Se obține astfel o
veritabilă diagramă Ishikawa. Avantajul acestui tip de diagramă este acela că nu este neglijată „nici o cauză” posibilă.

Diagrama cauze-efect se folosește în următoarele scopuri:[6]

 Pentru a identifica și a structura cauzele unui efect dat.

 Se utilizează când efectul unei probleme este cunoscut însă cauzele posibile nu sunt toate clare.

 La lucrul într-un grup, pentru a dobândi o înțelegere comună a cauzelor problemei și a relațiilor acestora.

 Pentru a evidenția alte relații cauzale , de exemplu riscuri potențiale sau cauze ale efectelor dorite.

 Se folosește de preferință față de diagrama de relații, când există o problemă și cauzele sunt mai ales ierarhice.

4. Managementul total al calității

4.1 Conceptul de calitate totală. Definirea managementului total al calității.
Acest nivel implică aplicarea globală a principiilor de management în toate aspectele întreprinderii,
incluzând aici şi clienţii şi furnizorii.
Standardul SR ISO 8402 defineşte managementul calităţii totale drept „mod de management al unei
organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un
succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi
pentru societate”. În primul rând trebuie subliniat că în acest caz, conceptul de calitate se referă la realizarea
tuturor obiectivelor manageriale. Abordarea globală se reflectă şi in implicarea întregului personal din toate
departamentele şi de la toate nivelurile structurii organizatorice.
Această abordare globală implică un salt în ceea ce priveşte conducerea calităţii în cadrul firmei, prin
integrarea activităţii diferitelor funcţii, cooperare între departamente secţii şi întreprinderii. Pentru atingerea
acestui deziderat, este necesară o structură managerială corespunzătoare în domeniul tehnic, administrativ şi
uman, care să asigure integrarea tuturor activităţilor din întreprindere.
Standardul britanic BS 4778 precizează că în acest concept, cuvântul “total” din TQM se referă la
management total şi nu la definiţia calităţii. Acelaşi standard mai precizează importanţa legăturii dintre
satisfacţia clienţilor şi obiectivele afacerii. Creşterea eficienţei întreprinderii se realizează prin implementarea
unor sisteme şi procese care să asigure integrarea tuturor activităţilor în vederea satisfacerii clienţilor şi
atingerii obiectivelor organizaţiei.
Această filozofie se bazează pe un set de principii, între care subliniem: dedicarea şi implicarea directă
a directorului general, importanţa planificării, utilizarea metodelor şi tehnicilor specifice de îmbunătăţire
continuă, precum şi rolul instruirii şi recalificării personalului, lucrul în echipă, importanţa sistemului calităţii
şi a schimbării culturii din organizaţie.
Conceptul de TQM este controversat în literatura de specialitate, diferiţi autori propunând definiţii
proprii care exprimă puncte personale de vedere.
 Discutând cadrul mai larg al practicilor TQM faţă de managementul tradiţional, Grant şi alţii (1994)
este de părere că TQM reprezintă un concept diferit de modelul tradiţional al firmei bazat pe maximizarea
profitului acţionarilor, cele două modele fiind incompatibile. Autorul este adept al unei abordări umaniste,
prin sublinierea dimensiunii umane a conceptului TQM cu implicaţii atât asupra muncitorilor cât şi a
conducerii:
• Impactul controlului statistic al procesului este privit ca o implicare a operatorului maşinilor şi
echipamentelor, care devine astfel responsabil pentru performanţa proprie dezvoltând inovaţia
tehnologică . Astfel se inversează tendinţa generală de reducere a calificării muncitorului, specializare
şi creştere a gradului de supraveghere printr-o instruire şi recalificare corespunzătoare. Acest proces
implică şi o schimbare a modalităţilor de comunicare, muncitorul având nevoie de a participa la un
schimb de informaţii şi cunoştinţe cu maiştrii şi tehnologii pentru identificarea corectă a cauzelor
problemelor de producţie.
• Rolul conducerii în procesul de îmbunătăţire continuă se schimbă datorită delegării către nivelele
inferioare a unei părţi a puterii de decizie şi controlului, necesare depăşirii barierelor interfuncţionale.
Se micşorează astfel sensibil distincţia dintre “cei ce gândesc” şi “ cei ce lucrează”, ceea ce afectează şi
fluxul de comunicaţii şi informaţii care devine mai orizontal în cadrul structurilor organizaţiei.
Micşorarea rolului managerilor de mijloc poate avea un impact deosebit asupra structurii şi balanţei de
putere din firmă.

Căutarea unor definiţii unanim acceptate ale conceptului, a dus la analiza a două standarde britanice
care tratează conceptul de TQM. În standardul BS 4778, TQM este definit drept: “O filozofie de management
ce cuprinde toate activităţile prin care nevoile şi aşteptările clienţilor, a comunităţii şi obiectivele organizaţiei
sunt satisfăcute în modul cel mai eficient şi cu costurile cele mai scăzute prin maximizarea potenţialului
tuturor angajaţilor într-un efort continuu pentru îmbunătăţire.”
Standardul BS 7850 este special dedicat conceptului de TQM. Definiţia sugerată de acest standard este
apropiată de cea oferită anterior, în BS 4778: “O filozofie de management şi practicile asociate din cadrul
companiei, îndreptate spre dezvoltarea optimă a resurselor umane şi materiale ale unei organizaţii în vederea
atingerii obiectivelor acelei organizaţii.”
Obiectivele calităţii trebuie să se încadreze în obiectivele generale ale organizaţiei. Pot fi incluse
satisfacerea consumatorilor, obiective interne cum ar fi creşterea profitului sau îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă
precum şi oferirea unor servicii pentru societate. Ideea de îmbunătăţire a performanţelor firmei în vederea
satisfacerii cerinţelor clienţilor la costurile cele mai reduse prin implicarea oamenilor este subliniată şi de
Jones (1992), atunci când defineşte TQM. “O strategie de îmbunătăţire a performanţelor afacerii prin
dedicarea întregului personal în vederea satisfacerii totale a cerinţelor prestabilite ale clienţilor, cu cel mai
mic cost total, prin îmbunătăţirea continuă a produselor şi serviciilor, proceselor afacerii şi a oamenilor
implicaţi”
Abordarea conceptului ca pe o strategie sugerează orientarea pe termen lung a procesului de
îmbunătăţire continuă. Lipsa din definiţie a “nevoilor şi aşteptărilor clienţilor”, prezentă în standardul BS
4778, reprezintă un pericol potenţial la adresa satisfacerii pe termen lung a dorinţelor clienţilor, pe fondul
modificării şi evoluţiei rapide a percepţiei privind calitatea.
În afara abordării filozofice bazată pe satisfacerea clientului pe termen lung, care ţine în acelaşi timp
seama de angajaţi şi societate, trebuie menţionate şi părerile care subliniază dimensiunea tehnică de
implementarea conceptului (Olaru, 1995).
Oakland (1995) propune un model bazat pe şapte elemente definitorii ale TQM (figura 1.2.). În opinia
autorului, acestea sunt: 1) procesele şi lanţul furnizor-client, 2) sistemul calităţii (care poate fi un standard
din seria ISO 9000 fără însă a fi o condiţie obligatorie), 3) lucrul în echipă, 4) metodele şi tehnicile de
îmbunătăţire continuă, 5) comunicarea organizaţională, 6) dedicarea pentru calitate şi 7) elementul cultural.

Acest model este interesant şi datorită

capacităţii sale de integrare a dimensiunilor filosofice şi tehnice a TQM. După cum subliniază Oakland
(1995) filozofia TQM reprezintă o serie de interfeţe “soft” din jurul proceselor care trebuie susţinute de
lucrul în echipă, o serie de sisteme care asigură eficienţa, precum şi de metode şi tehnici de îmbunătăţire
continuă.
Elementul central al modelului este reprezentat de lanţul furnizor-client. Acesta trebuie considerat
atât în interiorul cât şi în exteriorul firmei, subliniindu-se astfel importanţa noţiunii de client intern. Este
acestora cu starea de fapte existentă.
Ideea de filozofie de management este susţinută şi alţi autori. De exemplu Noori şi Radford (1995) care
definesc TQM drept „o filozofie de management ce are la bază 4 principii: focalizare pe satisfacţia clienţilor,
măsurare precisă a activităţilor desfăşurate, îmbunătăţirea continuă a produselor şi proceselor şi delegarea
de autoritate şi responsabilitate către angajaţi”.

sugerată nevoia de a identifica cine sunt aceşti

clienţi interni, ce nevoi şi aşteptări au precum şi
Figura 1.2. Elementele fundamentale ale stabilirea unor căi de comunicaţie care să
conceptului TQM (Oakland, 1995) asigure determinarea nivelului de satisfacţie a

Bounds şi alţii (1994) defineşte TQM drept „o abordare

ECHIPE managerială care studiază procesele – interacţiunile dintre angajaţi
şi resursele organizaţiei – şi îmbunătăţirea continuă a acestora
pentru a deservi nevoile clienţilor”.
CULTURA COMUNICARE Autorul explică termenul „managementul calităţii totale” astfel:
- Cuvântul „total” implică abordarea întregii organizaţii şi din
PROCESE
Furnizor/ acest motiv TQM nu poate să funcţioneze decât atunci când
Client deciziile şi acţiunile manageriale vizează optimizarea activităţii
SISTEME METODE & întregii firme nu doar a unei părţi a acesteia.
TEHNICI - Prin „calitate” se fac referiri atât la nevoia organizaţiei de a
DEDICARE realiza produse şi servicii de calitate care să satisfacă nevoile şi
aşteptările clienţilor, cât şi la definirea unei atitudini care să îi
stimuleze pe angajaţi în vederea prestării unei activităţi de înaltă calitate. Munca în echipă
stimulează şi facilitează interacţiunea dintre angajaţi, conducând la o eficienţă şi eficacitate crescută
a activităţii.
- În final, prin „management”se consideră acţiunile întreprinse pentru gestionarea întregii
activităţi a organizaţiei pentru a livra produsele şi serviciile către clienţi.
Pentru a sublinia importanţa abordării managementului calităţii la nivelul întregii organizaţii, Bounds şi
alţii (1995) consideră organizaţia ca un sistem şi recomandă o serie de principii de management: focalizarea
organizaţiei pentru a livra valoare pentru clienţi, îmbunătăţirea continuă a sistemelor şi proceselor din
organizaţie, trebuie gestionate procesele nu doar angajaţii, identificarea cauzelor rădăcină ale problemelor
pentru rezolvarea şi prevenirea reapariţiei acestora, culegerea de date şi luarea deciziilor în urma analizei
acestora, angajaţii reprezintă principala resursă a organizaţiei şi munca în echipă pentru creşterea eficienţei şi
eficacităţii proceselor. Acestea nu trebuie să fie considerate şi aplicate separat, în mod mecanic.

4.2 necesitatea si cerintele implementarii TQM

În condiţiile economiei de piaţă, introducerea TQM reprezintă o problemă de care depinde supravieţuirea
întreprinderii. Principalele argumente care susţin această afirmaţie sunt:
- creşterea gradului de competitivitate în lumea afacerilor, la nivel naţional şi internaţional, în care calitatea este
factorul esenţial;
- tendinţa crescândă a consumatorilor de a-şi schimba preferinţa pentru o firmă (marcă) sau alta, în funcţie de
calitatea produselor/ serviciilor, oferite la preţuri acceptabile, deci alegerea mărfurilor după raportul calitate/preţ.
Avantajele introducerii TQM
Avantajele introducerii TQM care are ca obiectiv realizarea calităţii totale sunt următoarele:
- creşterea profitului şi, implicit, al competitivităţii; - creşterea procentului clienţilor fideli;
 - reducerea reclamaţiilor prin garantarea calităţii;
- creşterea acţiunilor;
- reducerea costurilor prin micşorarea pierderilor;
- creşterea gradului de implicare şi al satisfacţiei angajaţilor; - scăderea fluctuaţiei salariaţilor; -
atragerea de noi clienţi.
- îmbunătăţirea eficacităţii structurilor organizatorice;
- creşterea gradului de implicare a personalului
- scăderea fluctuaţiei personalului;

Valorile TQM identificate de Th. Berry sunt:

- întâietatea clientului (clientul are prioritate absolută);
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- sprijinirea clientului intern este vitală;
- mulţumirea clientului dirijează toţi indicatorii economici;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă faţă de remedierile rapide;
- faptele şi datele sunt de preferat în locul bănuielilor şi ale prezumţiilor;
- concertarea pentru găsirea soluţiilor, nu pe căutarea greşelilor;
- implicarea totală a angajaţilor;
- TQM nu este un program separat în companie;
- TQM este un proces intensiv asupra personalului;
- promovare unui spirit de angajare totală la nivelul conduceriila vârf. ny
Factorii critici ai succesului TQM
Factorii critici ai succesului reprezintă problemele vitale ce trebuie să fie rezolvate pentru ca un proces nou să reuşească,
aşa cum este TQM. Aceşti factori sunt:
- implicarea şi angajarea conducerii organizaţiei;
- cultura de sprijin a organizaţiei;
- pregătirea;
- comunicarea cu clientul.
Implicarea şi angajarea conducerii constă în:
- definirea clară a politicii şi a obiectivelor calităţii pe termen lung;
- stabilirea strategiilor în cadrul activităţilor de planificare;
- aprobarea unei structuri organizatorice adecvate pentru coordonarea tuturor activităţilor şi antrenarea întregului
personal.

Nivelul managerial mediu, este vital pentru succesul TQM din două motive:
a) conducerea medie din cadrul echipelor de îmbunătăţire a calităţii ridică substanţial beneficiul
firmei. în cazul în care aceşti manageri pun la îndoială calitatea conducerii la vârf în problema TQM,
acest beneficiu semnificativ nu va mai fi materializat;
b) managerii de la nivelul mediu au o influenţă mai directă asupra structurilor organizatorice
inferioare. Dacă aceşti manageri nu sunt convingători, atunci participarea şi eficacitatea angajaţilor de
la aceste niveluri vor fi reduse.
Conducerea la vârf trebuie să încurajeze instruirea angajaţilor pentru utilizarea celor 7 instrumente clasice
(diagrama Pareto, diagrama cauză - efect, histograma, diagrama de corelaţie etc.

4.3 Principiile de baza ale TQM

Principiile de bază ale TQM - TQM constituie un proces de îmbunătățire continuă a performanțelor
persoanelor și ale întregii organizații. Este general acceptată ideea că baza conceptuală a filozofiei TQM este
principiul îmbunătățirii continue. Pentru a conduce procesul de îmbunătățire continuă este necesar să fie
aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM. Există formulări diferite ale principiilor de bază ale TQM.
De exemplu, R.J.Schonberger (1991) dă o atenție deosebită principiilor de îmbunătățire continuă și de
asigurare a calității proceselor. G.Merli (1991) evidențiază următoarele principii de bază : satisfacerea
clientului, calitatea pe primul plan ("quality first"), îmbunătățirea continuă, implicarea întregului personal.
Stora și Montaigne (1986) consideră că principiile de bază ale TQM sunt : angajarea conducerii, implicarea
întregului personal, îmbunătățirea rațională a calității.
Opinia autorilor Haist și Fromm (1991)] reliefează următoarele principii: orientarea către clienți,
principiul "zero defecte", îmbunătățirea continuă, accentul pe prevenire. Ținând seama de diferitele opinii
exprimate de specialiști, se poate considera că principiile de bază ale TQM sunt următoarele.
1. Orientarea organizației către clienți. Acest principiu constă în dezvoltarea capacităților organizației
de a înțelege și a satisface cerințele clienților săi. In primul rând, este necesar să fie identificați clienții
externi și clienții interni. Determinarea cerințelor, necesităților și așteptărilor clienților permite transpunerea
lor în specificații, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate.
2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu constă în asigurarea
angajamentului personal al managerului general și al structurii de conducere de a se implica în aplicarea
abordării integrate a TQM. In acest scop, managementul organizației va adopta planuri de dezvoltare a TQM,
sistemul de conducere a organizației, sistemul de instruire internă etc.
3. Implicarea întregului personal în luarea deciziilor. Acest principiu constă în dezvoltarea capacităților
tuturor de a acționa și a decide personal în rezolvarea problemelor, de a se implica în proiecte de îmbunătățire
a calității.
4. Abordarea bazată pe proces. Toate activitățile din organizație trebuie conduse ca procese
documentate și controlate, pentru a satisface cerințele clienților interni și externi. Trebuie să fie stabilite
responsabilități precise pentru conducerea proceselor, iar interfețele proceselor cu funcțiile organizației
trebuie să fie identificate.
5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, înțelegerea și conducerea sistemului de
management al calității, format din procese intercorelate, pentru obiective date, îmbunătățește eficiența
organizației. Toți salariații trebuie să cunoască misiunea și viziunea organizației, trebuie să monitorizeze
procesele.
6. Îmbunătățirea continuă a performanțelor. Acest principiu constă în implicarea întregului personal,
la toate nivelurile și în toate entitățile în activități de îmbunătățire a capacităîilor distinctive ale organizației.
În Japonia a fost inventată și aplicată de către Masaaki Imai (1986) o nouă strategie de "îmbunătățire
continuă", denumită în limba japoneză KAIZEN (KAI= schimbare, ZEN= mai bine). "KAIZEN" înseamnă
îmbunătățirea continuă care implică toată lumea, de la manageri până la muncitori" (Masaaki Imai, 1986, op
cit.pag.3). KAIZEN înseamnă o abordare sistematică pentru reducerea diferențelor dintre așteptările clienților
și caracteristicile ieșirilor (outputs) proceselor.
W.Deming a conceput un proces de îmbunătățire continuă denumit "ciclul P-D-C-A", pe care l-a
introdus în Japonia în 1950 și care este denumit și ciclul lui Deming.
Cele patru faze ale acestui ciclu sunt (cu denumirile în l.engleză):
‫٭‬Plan (P) -Planificarea activităților planului de îmbunătățire
‫٭‬Do (D) -Execuția planului de îmbunătățire
‫٭‬Check (C) - Verificarea lucrărilor executate
‫٭‬Act (A) - Acțiune pentru corectarea procesului.
7. Managementul prin fapte. Această expresie este traducerea literală a unei expresii din limba engleză
("management by facts") care are semnificația că fiecare din organizație trebuie să se asigure că orice decizie
se bazează pe fapte.
Deciziile de management și acțiunile asupra sistemului de management al calității se bazează pe analiza
"faptelor" care reprezintă date și informații asupra nivelurilor de performanță curente ale produselor sau
serviciilor, realizate de organizația proprie și care sunt obținute din informații cuprinse în rapoarte de audit,
acțiuni corective, produse neconforme, reclamații ale clienților etc. Analiza datelor relevante permite să se ia
decizii bazate pe informații și reduce riscul deciziilor bazate pe "opinii" personale.
8. Relații cu furnizorii reciproc avantajoase. Acest principiu implică definirea și documentarea
corespunzătoare a cerințelor care trebuie să fie satisfăcute de furnizori. Este necesară analiza și evaluarea
performanțelor acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de calitate.
Principiile de bază ale TQM, prezentate mai înainte, trebuie să fie incluse în cultura organizației, pentru
a nutri un climat de cooperare deschisă și de lucru în echipă, între membrii organizației, clienți și furnizori.
 14 principii de management ale lui Deming
De-a lungul anilor, Deming a cristalizat principiile sale asupra managementului calității în "14 puncte"
(principii) care au devenit criterii de acțiune pentru transformarea completă a sistemului de management al
unei companii. Cele "14 puncte" pentru managementul organizației sunt următoarele [24]
1. Crearea constanței scopului de îmbunătățire a calității produselor sau serviciilor, cu obiectivele de a
deveni competitiv, a rămâne în afaceri și a oferi job-uri.
2. Adoptarea noii filozofii de management, renunțând la "nivelul acceptabil" al calității. Nu se poate
supraviețui în afaceri cu "niveluri acceptabile" de neconformități, defecte, întârzieri în livrare.
3. Renunțarea la dependența de inspecția (controlul) 100% al produselor. Inspecția integrală (100%)
trebuie înlocuită cu metode statistice de control.
4. Achiziția materialelor se va face numai de la furnizori cu procese de calitate. Renunțarea la relații cu
furnizori numai pe baza prețurilor scăzute.
5. Se vor folosi metode statistice pentru a depista punctele defecte și se va urmări îmbunătățirea continuă
a sistemului de producție și a serviciilor, pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea.
6. Instituirea instruirii întregului personal asupra job-ului.
7. Instituirea leadership-ului, cu scopul de a ajuta oamenii și mașinile să facă un job mai bun.
8. Înlăturarea fricii; crearea încrederii și a unui climat pentru inovare. Încurajarea comunicării, astfel
încât fiecare angajat să-și poată prezenta punctele de vedere.
9. Înlăturarea barierelor dintre departamentele întreprinderii. Formarea de echipe cuprinzând persoane
din departamente diferite (cercetare, proiectare,producție, desfacere) pentru identificarea problemelor și
prevenirea apariției lor ulterioare.
10. Eliminarea obiectivelor numerice pentru forța de muncă (de exemplu, "zero defecte" sau noi niveluri
de productivitate).
11. Analiza standardelor de muncă (normelor de muncă) la nivelul atelierelor. Eliminarea
managementului prin obiective.
12. Îndepărtarea obstacolelor care îi privează pe oameni de a fi mândri de munca lor și eliminarea
evaluării anuale sau a sistemului meritelor.
13. Instituirea unui program riguros de instruire a personalului.
14. Crearea unei structuri la nivelul conducerii de vârf, care să disemineze conceptele asociate cu cele
13 puncte precedente.
În esență, cele "14 puncte" ale lui Deming pot fi considerate în termenii a trei mari categorii:
‫٭‬constanța scopului
‫٭‬îmbunătățirea continuă
‫٭‬cooperarea între funcțiunile departamentelor.
7 "boli mortale"
W.Edwards Deming (1986) a schițat 7 "boli mortale" care împiedică introducerea cu succes a TQM:
1. Lipsa constanței scopului de îmbunătățire a calității.
2. Accentul pus pe profiturile pe termen scurt
3. Evaluarea prin performanțe, evaluarea prin merite sau analiza anuală a performanțelor.
4. Mobilitatea managementului. Atunci când managerii de vârf își schimbă organizațiile la fiecare 3-4
ani, eforturile de îmbunătățire continuă vor fi întrerupte.
5. Funcționarea companiei numai pe baza cifrelor vizibile, a indicatorilor cantitativi.
6. Costuri medicale excesive.
7. Costuri de răspundere juridică excesive.
Multe dintre aceste "boli" sau obstacole sunt atât de serioase încât pot fi fatale pentru o organizație, dacă
nu sunt corectate.
5. Planificarea calitatii

5.1 Procesul de planificare al calitatii. Diagnosticul calitatii.

Procesul planificarii calitatii

Asa cum am mentionat in capitolul 2, principiile de baza si obiectivele fundamentale ale intreprinderii, referitoare la
calitate, fac obiectivul planificarii strategice.

Procesul planificarii strategice a calitatii cuprinde urmatoarele etape:

 diagnosticul calitatii,

 analiza previzionala,

 stabilirea obiectivelor fundamentale in domeniul calitatii,

 determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective,

 stabilirea actiunilor optime de intreprins, prin planul strategic al calitatii.

Diagnosticul calitatii are ca scop evaluarea performantelor intreprinderii in domeniul calitatii, luind in considerare
contextual sau economic, tehnic si social. Tinind seama de importanta pe care o prezinta diagnosticul in procesul
planificarii calitatii, prezentarea metodologiei acestuia este facuta intr-un paragraf distinct(pct.5.2).

Pe baza unei analize previzionale, se evalueaza, in continuare, evolutia probabila a performantelor intreprinderii. In
cadrul acestei analize pot fi luate in consideratie urmatoarele elemente :

 aparitia, in perspectiva apropiata, a unui concurent sau disparitia altuia;

 aparitia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se aprovizioneaza intreprinderea;

 perfectarea unor noi contracte importante cu clientii actuali sau cu clientii noi;

 lansarea iminenta pe piata a unui produs nou, de catre concurenti, similar cu cel realizat de intreprindere sau
care ar putea fi un substituient;

 schimbari importante, preconizate in cadrul intreprinderii (modificari in strategiile si politicile sale,

introducerea unor procese, produse, procedee noi etc.);

 evolutia situatiei economice si sociale a intreprinderii, in perspective.

Tinind seama de obiectivele fundamentale, stabilite prin planificarea strategica a calitatii, se realizeaza, in continuare,
planificarea operationala a acesteia.

Planificarea operationala a calitatii se refera atat la aspecte externe (identificarea clientilor si stabilirea cerintelor
acestora), cit si la aspecte interne (transpunerea cerintelor clientilor in caracteristici de calitate a produsului si
dezvoltarea proceselor care sa faca posibila realizarea acestor caracteristici).
 Pentru asigurarea eficientei activitatilor de planificare se impune fundamentarea riguroasa a obiectivelor referitoare
la calitatea produselor si proceselor intreprinderii.

Punctul de plecare il reprezinta, in acest sens, identificarea cerintelor clientilor, prin studii de marketing, cerinte care
trebuie transpuse cit mai exact in caracteristici de calitate a produselor, cuprinse in specificatiile tehnice. Sunt relativ
putine metodele care pot fi utilizate pentru definirea acestor caracteristici. Cea mai eficienta metoda este considerata, in
prezent, Quality Function Deployment (QFD), prezentata la punctual 5.3.1 al acestui capitol.

O importanta deosebita trebuie acordata prevenirii aparitiei erorilor in procesele de realizare a produselor si asigurarii
fiabilitatii si sigurantei in functionare ale acestora. Principalele metode care pot fi utilizate in acest scop, in procesul
planificarii calitatii, sunt urmatoarele:

 Failure mode – and Effects Analysis (FMEA);

 Preliminary Hazard Analysis (PHA);

 Fault Hazard Analysis (FHA);

 Operating Hazard Analysis (OHA);

 Human Eror Mode – and Effect Analysis (IEMEA).

Aceste metode sunt prezentate pe larg in literatura de specialitate. Dintre ele, in practica economica se utilizeaza
relativ frecvent analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA), care este prezentata la punctual 5/3/2 al
acestui capitol.

Dupa stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, sunt elaborate planurile operationale ale calitatii.

Acestea prevad practicile, resursele, activitatile si responsabilitatile stabilite pentru realizarea obiectivelor calitatii.
Pentru a veni in sprijinul agentilor economici, Comitetul ethnic ISO/TC 176/SC2 a elaborate un standard international
referitor la planurile calitatii.

Standardele ISO 9000 acorda o importanta deosebita planificarii, formuland o serie de cerinte care trebuie luate in
consideratie in cazul implementarii unui model de asigurare externa a calitatii. Aceste cerinte sunt prezentate in
paragraful 5.4. In procesul implementarii planurilor calitatii trebuie evaluata in mod continuu eficacitatea acestora in
realizarea obiectivelor, luindu-se masurile corctive sau de imbunatatire necesare.

5.2 Planificarea calitatii produselor si proceselor

Calitatea produselor si serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivitatii firmelor.

În prezent, calitatea reprezentând principalul criteriu de departajare a organizaţiilor pe piaţă. Creşterea deosebită a
importanţei calităţii a fost determinată, în principal, de: intensificarea concurenţei, sporirea continuă a exigenţelor
clienţilor şi ale societăţii, creşterea complexităţii produselor şi serviciilor si proceselor de realizare a acestora. În
aceste condiţii reuşesc să supravieţuiască numai acele organizaţii care se pot adapta rapid cerinţelor în continuă
schimbare, oferind produse şi servicii de calitate superioară, la preţuri avantajoase.
Conceptul general de "calitate" se utilizeaza diferite domenii, printre care se afla si cel al productiei de marfuri si
servicii. Sensurile acestui concept sunt de natura filozofica, tehnica, economica si sociala. Calitatea, in sensul cel mai
general, este o categorie filozofica ce exprima insusirile esentiale ale unui produs sau serviciu care il fac sa se distinga
de altele similare ce au aceeasi destinatie, respectiv utilitate.
 Calitatea este strans legata de notiunea de cantitate, intre care exista o stransa interdependenta. Legatura
reciproca dintre ele se exprima prin notiunea de masura, aceasta constituind limita cantitativa dincolo de care se
schimba calitatea produsului, serviciului. De exemplu, cresterea numarului de proprietati ale unui serviciu (produs)-
latura cantitativa-determina o extindere a gradului de utilitate, care reprezinta latura extensiva a calitatii.

Plecand de la sensul filozofic al conceptului se poate formula urmatoarea definitie, calitatea produselor si
serviciilor este conferita de sinteza principalelor proprietati (caracteristici), care exprima gradul de utilitate si
satisfacerea nevoilor exprimate sau implicite. Continutul tehnic, economic si social al conceptului de calitate rezulta
din caracterul complex si dinamic al acestuia.

Din definitia calitatii rezulta ca un produs sau serviciu, pentru a-si indeplini misiunea pentru care a fost creat,
deci ca sa aiba o anumita calitate, un grad de utilitate, trebuie sa indeplineasca un complex de conditii tehnico-
functionale, economice, psihosenzoriale, ergonomice si ecologice.

Multitudinea caracteristicilor de calitate de naturi diferite, determina necesitatea clasificarii astfel:

Caracterul dinamic al calitatii deriva din caracterul dinamic al nevoilor si utilitatii. Factorii care determina
caracterul dinamic sunt:
 Conform prevederilor standardului ISO se utilizeaza termenul de clasa (de calitate) sau sort. Calitatea e
determinata de toate etapele de realizare a produselor sau serviciilor(circuitul tehnico-economic), respectiv de la
conceptie la executie, livrare, exploatare.Datorita standardelor ISO, neconformitate,sau noncalitate inseamna
nesatisfacerea cerintelor specificate, iar defect reprezinta nesatisfacerea cerintelor pentru utilizarea prevazuta.

Noncalitatea definită ca fiind suma tuturor anomaliilor dintr-o unitate economică se manifestă sub diferite forme
în organizaţiile de servicii.

Studiile de piaţă arată că, clienţii sunt dispuşi să plătească mai mult pentru a cumpăra un serviciu de calitate. Pentru
clienţi, fiabilitatea şi securitatea în funcţionare rămân două criterii esenţiale de cumpărare. Fiind un rezultat obţinut
pe parcursul efectuării controlului calităţii totale, el se regăseşte materializat în elemente de costuri, aspecte
reprezentate de pregătirea angajaţilor sau un management neperformant pe durata procesului de prestaţie a serviciului.

Procesul de restructurare economică nu poate fi conceput fără a ţine seama de criteriile şi costurile calităţii.
Apreciind consecinţele noncalităţii: "calitatea este gratuită". Pornind de la această ipoteză rezultă că dacă considerăm
calitatea gratuită, noncalitatea va costa şi încă foarte mult.

Costul noncalităţii variază de la o firmă la

5.3 Caracteristicile de calitate ale produselor. Obiectivele calitatii firmei, modelele de excelenta

Standardul ISO 9000:2000 defineste termenul de caracteristica in sensul de insusire distinctiva, iar caracteristicile
calitatii ca fiind caracteristici intrinseci ale unui produs, proces sau sistem, referitoare la o cerinta.
Dupa [96], caracteristicile calitatii reprezinta acele proprietati ale entitatilor prin intermediul carora se evalueaza, la un
moment dat, gradul de satisfacere a cerintelor clientilor.
Conform [62] sunt definite caracteristicile calitatii ca reprezentand orice dimensiune, proprietate chimica sau
organoleptica (de exemplu gust, miros etc.), care confera produsului atributul de a fi corespunzator pentru utilizare.
Alte caracteristici sunt durata de serviciu, fiabilitatea, mentenabilitatea.
Caracteristicile calitatii sunt clasificate in mod diferit in literatura de specialitate. Astfel, pot fi delimitate urmatoarele
categorii de caracteristici ale calitatii produselor: tehnico-functionale, constructive, de disponibilitate, estetice,
economice si ecologice.
Pentru aprecierea cantitativa a calitatii se impune, in primul rand, identificarea tuturor caracteristicilor unui produs si
apoi formarea de grupe tipologice, in functie de diferite criterii (tab. 6.1).
Criteriul I. In raport cu efectul pe care il manifesta in procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupeaza in
urmatoarele tipologii: tehnice, psiho-senzoriale, de disponibilitate, economice, cu caracter social general.
Caracteristicile tehnice se refera la insusirile valorii de intrebuintare a produsului, ele conferind acestuia potentialul de
a satisface utilitatile consumatorilor. Se concretizeaza intr-o serie de proprietati fizice, chimice, biologice etc.
Caracteristicile tehnice pot fi apreciate pe baza urmatoarelor aspecte:
solutia constructiva adoptata trebuie sa fie cat mai moderna si sa satisfaca eficient cerintele consumatorilor;
gama de functii pe care le poate indeplini produsul, se recomanda diversificarea si optimizarea functiilor;
nivelul performantelor tine seama de natura produsului si de cerintele consumatorului;
natura si calitatea materialelor utilizate ca materii prime, in general, nu este un indicator vizibil in mod explicit
cumparatorului, care constata doar efectele sale, dar constituie un element determinant al calitatii produsului obtinut,
de care producatorul tine seama;
gabaritul, tendinta actuala este de miniaturizare a produsului, care conduce la reducerea consumului de materii prime,
materiale, energie, comoditatea in exploatare etc.
Caracteristicile tehnice, in general, sunt direct sau indirect masurabile.

Tabelul 6.1.

Clasificarea caracteristicilor de calitate

Criteriul Caracteristica
Caracteristici tehnice
Caracteristici psiho-senzoriale
Natura si efectul pe care il prezinta in procesul de
Caracteristici de disponibilitate
utilizare
Caracteristici economice si tehnico-economice
Caracteristici de ordin social-general
Criteriul importantei caracteristicilor de calitate in Caracteristici de baza
asigurarea utilitatii si functionarii produselor Caracteristici secundare
Caracteristici ale mijloacelor de munca
Destinatia economica si caracterul utilizarii
Caracteristici ale obiectelor muncii
produselor in procesul de consum
Caracteristici pentru obiectele de consum individual
Caracteristici masurabile direct
Posibilitatea de comensurare a caracteristicilor de Caracteristici masurabile indirect
calitate Caracteristici comparabile obiectiv cu mostra etalon
Caracteristici comparabile subiectiv cu mostra etalon
Caracteristici cuantificabile
Modul de exprimare
Caracteristici atributive
 Figura 6.2.
Tetraedrul calitatii

Caracteristicile psiho-senzoriale vizeaza efectele de ordin estetic, organoleptic, ergonomic pe care produsele le
au asupra consumatorilor, concretizate prin forma, culoare, gust, miros, grad de confort etc. Pentru a le
integra eficient in gradul de utilitate al prodeselor, producatorii trebuie sa aiba in vedere permanent faptul
ca aceste caracteristici prezinta o mare varietate si ca aprecierea lor se afla sub incidenta unor factori de
natura subiectiva.

Astfel, ergonomicitatea produselor industriale este importanta deoarece afecteaza in mare parte
productivitatea cat si calitatea muncii.

Caracteristicile de disponibilitate s-au impus ca o grupa distincta de apreciere a calitatii ca urmare a proliferarii
produselor de folosinta indelungata cu complexitate tehnica din ce in ce mai ridicata. Aceste caracteristici
reflecta aptitudinile produselor de a-si realiza functiile utile de-a lungul duratei lor de viata, aptitudine
definita prin doua concepte fundamentale fiabilitate si mentenabilitate.

Prin fiabilitate se intelege capacitatea unui produs de a-si indeplini functiile fara intreruperi datorate
defectiunilor, intr-o perioada de timp specificata si intr-un sistem de conditii de utilizare dat. Din punct de
 vedere cantitativ, fiabilitatea este o marime cu caracter probabilistic care masoara sansa functionarii in
conditii specificate a produsului.

Mentenabilitatea prezinta, de asemenea, un caracter aleator, masurand probabilitatea ca un produs sa fie

repus in functiune intr-un interval specificat de timp, in conditiile existente de intretinere si reparatie.

Caracteristicile economice si tehnico-economice se exprima printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de
productie, pretul, cheltuieli de mentenanta, randamentul, gradul de valorificare a materiilor prime.

Caracteristici de ordin social-general vizeaza efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a

produselor, precum si utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra sigurantei si sanatatii fizice si
psihice a oamenilor.

Criteriul II - criteriul importantei caracteristicilor de calitate in asigurarea utilitatii si functionarii produselor. Scara
importantei poate fi divizata intr-un numar mai mare sau mai mic de intervale in functie de natura si complexitatea
produselor, de numarul caracteristicilor identificabile. O clasificare de maxima sinteza grupeaza caracteristicile de
calitate in:

caracteristici de baza (absolut necesare);

caracteristici secundare, care pot sa lipseasca sau pot fi realizate la niveluri inferioare, reducandu-se, astfel,
costurile inutile fara ca gradul de utilitate al produsului sa fie semnificativ afectat.

Criteriul III il reprezinta destinatia economica si caracterul utilizarii produselor in procesul de consum. In
conformitate cu acest criteriu caracteristicile de calitate se pot grupa in urmatoarele categorii:

caracteristici ale mijloacelor de munca: durabilitate, greutate, consumuri specifice, gabarit, temperatura, mediu
nociv, precizie de lucru, estetica, randament, fiabilitate, mentenabilitate, cheltuieli specifice de materiale;

caracteristici ale obiectelor muncii: usurinta prelucrarii si economicitatea acesteia, asigurarea calitatii cerute
produsului finit, duritate, elasticitate, compactitate, compozitie chimica etc.;

caracteristici ale obiectelor de consum individual: gust, forma, rezistenta la rupere, conductibilitate termica,
elasticitate, permeabilitate etc.

Criteriul IV. In functie de posibilitatile de comensurare a caracteristicilor de calitate se pot distinge:

caracteristici masurabile direct: rezistenta, continutul de grasime, valori nutritive, continutul de substante utile
etc.;

caracteristici masurabile indirect: volumul, viteza unghiulara, calitatea unei acoperiri galvanice prin grosimea
stratului, fiabilitatea unui utilaj etc.;

caracteristici comparabile obiectiv cu mostra etalon: numarul de defecte pe cm2 la tesaturi, numarul incluziunilor
nemetalice etc.;

caracteristici comparabile subiectiv cu mostra etalon: gradul de vopsire, gradul de cromare, finisajul etc.

Criteriul V. In functie de modul de exprimare, caracteristicile de calitate pot fi:

caracteristici cuantificabile in cazurile cand valoarea efectiva a caracteristicii se poate masura si inregistra: cote
dimensionale, abateri dimensionale, presiuni, masa, debitul;

caracteristici atributive care definesc calitatea prin calificative (sortarea pieselor in corespunzatoare si
necorespunzatoare).

O reprezentare sugestiva a relatiilor de interconditionare dintre diferitele categorii de caracteristici ale calitatii
produselor o constituie tetraedrul calitatii (fig. 6.2, [94]).
Obiectivele în domeniul calității – element cheie în procesul de îmbunătățire a performanței
organizației

Începutul unui nou an este acel moment în care cei mai mulți dintre noi suntem seduși de promisiunea unui an mai
bun pe toate planurile, în care ne facem listă cu obiective și stabilim ce schimbări vrem să facem: anul acesta voi
angaja mai mulți oameni, voi reduce cheltuielile, voi mări spațiul de lucru, voi reduce erorile de prelucrare și voi
scădea rata de retur, voi avea mai mulți clienți mulțumiți care să mă recomande…

Stabilirea obiectivelor în domeniul calității reprezintă una dintre cerințele standardului SR EN ISO 9001:2015. Pe
scurt, obiectivele ajută la transpunerea în realitate a politicii referitoare la calitate. Obiectivele pot reprezenta cea
mai bună modalitate de a evidenția elementele cheie ale politicii în domeniul calității și de a concentra eforturile
personalului din organizație spre a lucra împreună în scopul îmbunătățirii. Îmbunătățirea este, de fapt, unul dintre
motivele esențiale pentru care o organizație implementează un sistem de management al calității.

Ce sunt obiectivele în domeniul calității și la ce sunt necesare?

Obiectivele în domeniul calității reprezintă principala metodă utilizată de companii pentru a transpune politica în
domeniul calității în planuri de îmbunătățire. Politica în domeniul calității este creată pornind de la cerințele
clienților, ca urmare obiectivele în domeniul calității sunt legate de aceste cerințe. Obiectivele iau în considerare
direcțiile stabilite în politică și le transformă în declarații privind îmbunătățirea, în raport cu care, ulterior, pot fi
elaborate planuri de acțiune.

S – Obiectivele trebuie să fie specifice

Pentru obținerea celor mai bune rezultate, un obiectiv trebuie să fie clar și specific. Astfel, la enunțarea obiectivului,
în loc să spunem „îmbunătățirea produsului neconform”, obiectivul ar trebui formulat astfel: „reducerea procentului
de neconformități pe linia de debitare”, în cazul în care, de exemplu, din datele colectate, a reieșit faptul că, zona
care ridică cele mai multe probleme din punct de vedere al produselor neconforme, este linia de debitare.

M – Obiectivele trebuie să fie măsurabile

Dacă un obiectiv nu poate fi măsurat, nu vom avea posibilitatea de a afla dacă acesta a fost realizat sau nu. Ceea
ce înseamnă că prin enunțarea obiectivului sub forma „reducerea procentului de neconformități pe linia de debitare
de la 15% la 5%” va fi mult mai eficient decât să se spună doar „îmbunătățirea calității produselor rezultate de pe
linia de debitare”. În acest mod pot fi stabilite planuri de reducere a numărului de defecte, în timp ce, în cazul unor
măsuri mai vagi privind calitatea va fi mult mai greu de planificat aceste îmbunătățiri. În plus, cuantificarea
obiectivelor referitoare la calitate sporește interesul și angajamentul personalului pentru realizarea acestora.

A – Obiectivele trebuie să fie agreate

Pentru ca un obiectiv să fie acceptat, trebuie mai întâi să fie elaborat și aprobat de managementul organizației.
Odată ce managementul este de acord cu obiectivul, acesta trebuie comunicat fiecărui nivel din cadrul organizației,
căruia i se va solicita să implementeze planurile pentru atingerea respectivului obiectiv, iar personalul angajat de la
aceste niveluri ale organizației trebuie să fie de acord că acele planuri sunt realizabile. Fără acest acord, este posibil
ca aceștia să nu depună toate eforturile în vederea atingerii scopului, iar planul de îmbunătățire poate eșua.

R – Obiectivele trebuie să fie realiste

A fi realist atunci când stabilești un obiectiv este un aspect esențial pentru a face mai ușoară îmbunătățirea în cadrul
organizației. Dacă le veți spune angajaților că vreți să reduceți procentul de produse neconforme de la 50% la 2%,
vor percepe acest lucru ca fiind imposibil, ceea ce le va genera frustrare. Este mult mai bine să stabiliți obiective
realiste și să le depășiți, dacă este posibil, decât să stabiliți obiective nerealiste și să nu le îndepliniți niciodată.

T – Obiectivele trebuie să fie raportate la o perioadă definită de timp

Pentru a fi cu adevărat eficient, un obiectiv trebuie să aibă un timp asociat cu acesta. A spune „reducerea în anul
următor a neconformităților pe linia de debitare de la 15% la 5%” permite o planificare mai bună, deoarece un plan
trebuie să aibă termene pentru a fi urmărit corespunzător. Având asociate aceste termene, este posibilă
monitorizarea gradului în care ne apropiem sau nu de atingerea obiectivelor.

.
Modelul de Excelență EFQM
Introducere:

Nevoia unui Model

Lumea nu stă în loc, ci este într-o schimbare din ce în ce mai rapidă. Legaturile dintre organizații, comunități, țări și
economii sunt din ce în ce mai puternice și complexe. Pentru a rămâne competitivă în acest mediu, orice organizație
trebuie să inoveze și să îmbunătățească neîntrerupt. Acum, mai mult ca niciodată, o organizație trebuie să înțeleagă,
să echilibreze și să gestioneze eficient „nevoile și așteptările părților interesate.

Modelul de Excelență EFQM este un cadru pentru a înțelege și a gestiona această complexitate. Acesta este pragmatic
și practic, dezvoltat de organizații de frunte, pentru a stimula îmbunătățirea continuă. Acest document oferă o
imagine de ansamblu; versiunea completă a modelului este disponibilă la EFQM și la partenerii săi naționali.

Modelul de Excelență EFQM 2013

Modelul de Excelență EFQM permite managerilor/ conducătorilor de organizații să înțeleagă relațiile de tip cauză-
efect dintre ceea ce face organizația și rezultatele obținute de ea.

Modelul cuprinde un set de trei componente integrate:

Conceptele Fundamentale ale Excelenței

Conceptele Fundamentale definesc principiile fundamentale care stau la baza obținerii unei excelențe sustenabile de
către orice organizație.

Criteriile

Criteriile oferă un cadru pentru a ajuta organizațiile să transforme Conceptele Fundamentale și logica RADAR în
practică.

RADAR

Logica RADAR este un instrument puternic de management pentru îmbunătățirea sistematică a tuturor părților
componente ale organizației. Frumusețea Modelului este că logica poate fi aplicată oricărei organizații, indiferent de
dimensiune, sector sau maturitate. Ea este non-prescriptivă și ia în considerare o serie de concepte.

Logica oferă un limbaj comun care permite membrilor comunității EFQM să își împărtășească în mod eficace
cunoștințele și experiența atât în interiorul, cât și în afara propriei organizații.

Prezentare generală a Modelului de Excelență EFQM

Conceptele Fundamentale ale Excelenței

Conceptele Fundamentale ale Excelenței reprezintă baza conceptuală necesară pentru obținerea unei excelențe
sustenabile de către orice organizație. Ele pot fi folosite ca bază pentru a descrie caracteristicile unei culture
organizaționale excelente. Ele servesc, de asemenea, ca limbajul comun necesar echipelor de top management ale
organizației.

Există 8 Concepte Fundamentale:

Creșterea valorii adăugate pentru clienți

Organizațiile excelente adaugă în mod continuu valoare pentru clienți prin înțelegerea, anticiparea și satisfacerea
nevoilor, așteptărilor și oportunităților.
Crearea unui viitor sustenabil

Organizațiile excelente au un impact pozitiv asupra lumii din jurul lor prin sporirea performanțelor lor, concomitent
cu îmbunătățirea condițiilor economice, de mediu și sociale din cadrul comunităților cu care intră în contact.

Dezvoltarea capabilităților organizaționale

Organizațiile excelente își dezvoltă capabilitățile prin managementul eficient al schimbărilor în interiorul și dincolo
de granițele organizaționale.

Valorificarea creativității și inovației

Organizațiile excelente generează valoare adăugată și niveluri de performanță sporite prin îmbunătățirea continuă
și prin inovarea sistematică, valorificând creativitatea părților interesate.

Conducerea cu viziune, inspirație și integritate

Organizațiile excelente au lideri care prefigurează viitorul și îl fac să se întâmple, acționând ca modele de rol pentru
valorile și etica acestora.

Managementul agil

Organizațiile excelente sunt recunoscute pe scară largă pentru capacitatea lor de a identifica și de a răspunde în
mod eficace și eficient la oportunități și amenințări.

Obținerea succesului prin utilizarea talentelor angajaților

Organizațiile excelente își apreciază angajații și creează o cultură de empowerment în scopul realizării obiectivelor
organizaționale și personale.

Susținerea rezultatelor remarcabile

Organizațiile excelente realizează rezultate remarcabile și sustenabile, care îndeplinesc atât nevoile pe termen
scurt,cât și pe cele pe termen lung ale tuturor părților interesate, în contextul mediului în care operează.

6.Controlul si costurile calitatii

6.1 Elementele controlului calitatii

6.2 Metodele de control

6.3 Controlul statistic

6.1 Elementele controlului calitatii

Deşi în abordarea modernă a calităţii accentul se pune pe planificarea îmbunătăţirea calităţii, controlul calităţii
rămâne o componentă importantă a managementului calităţii. Scopul controlului este verificarea îndeplinirii
condiţiilor specificate, cu furnizarea de dovezi obiective.

Controlul calităţii reprezintă o parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor

calităţii.

Controlul calităţii cuprinde:

1. a) inspecţia (sau măsurarea) calităţii;

2. analiza calităţii.

Inspecţia reprezintă o evaluare a conformităţii prin observare şi judecare, însoţite, după caz, de
măsurare, încărcare sau comparare cu un calibru.

Analiza calităţii reprezintă activitatea de determinare a potrivirii, adecvenţei şi eficienţei în ceea ce

priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Controlul semnalează neconformităţile şi defectele, oferind informaţii necesare pentru îmbunătăţirea calităţii.
Standardul ISO 9001-2000 formulează cerinţa, ca firma să-şi planifice şi implementează procesele necesare de
măsurare, analiză şi în formare:

 pentru a demonstra uniformitatea produsului;

 pentru a asigura conformitatea sistemului de management al calităţii;
 pentru a îmbunătăţi continuu eficacitatea sistemului de management al calităţii.

Monitorizarea şi măsurarea se referă la toate procesele de realizare a produsului (începând de la procesul referitor
la relaţiile cu clientul până la vânzarea produsului şi service după vânzare) şi cuprind toate elementele acestora:
intrările, ieşirile, echipamentelor, metodele de lucru ctc. (figura 8.1).

Fig. 8.1 Procesul de monitorizare, măsurare şi îmbunătăţire a calităţii

Standardul ISO 9001:2000 formulează cerinţe privind monitorizarea şi măsurarea referitoare la:

1. satisfacţia clientului;
2. procese;
3. produse;
4. sistemul de management al calităţii (monitorizat / măsurat prin audituri interne).

Firma trebuie să monitorizeze informaţiile referitoare la perceperea clientului asupra satisfacerii cerinţelor sale, ca
una .din modalităţile de măsurare a performanţelor sistemului de management al calităţii.

1. a) Satisfacţia clientului reprezintă perceperea clientului despre măsura în care cerinţele lui au fost
îndeplinite.

Satisfacţia clientului este considerată de multe firme de prestigiu un obiectiv important în procesul de planificare
strategică. (IBM Rochester susţine că o creştere cu un procent a indicatorului ce măsoară satisfacţia clientului
determină o creştere a veniturilor firmei cu 251 milioane dolari). Pornindu-se de la experienţa unor acestor firme se
apreciază că este necesară crearea unor sisteme de date despre clienţii externi să permită;

 cunoaşterea clientului extern, a nevoilor sale;

 evaluarea satisfacţiei clientului;
 analiza tendinţelor şi stabilirea unor direcţii prioritare de acţiune;
 îmbunătăţirea satisfacţiei clientului.

Sursele de informaţii utilizate în mod obişnuit sunt: sondaje în rândul clienţilor, studii privind clienţii pierduţi, analiza
reclamaţiilor, benschmarking-ul, şi mai ales informaţiile primite de la client prin contracte directe (mese rotunde,
târguri, expoziţii, vizite la faţa locului ele.).

Firmele trebuie să-şi determine indicatorii şi metodele pentru obţinerea şi folosirea acestor informaţii despre
clienţi. Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor şi Tabelul cumulativ de monitorizare a satisfacţiei
clienţilor, ce le vom prezenta în continuare, sunt două instrumente ce au fost create pentru evaluarea formală a
satisfacţiei clienţilor.

Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor permite caracterizarea satisfacţiei prin câţiva parametri:
satisfacţie, returnări, service, loialitate etc. - al căror nivel este evaluat prin cifre pe un domeniu scalar de valori (de
regulă de la l la 5). Pentru ca aceste informaţii să fie relevante, atunci când piaţa firmei este largă, este necesară
folosirea unor indicatori sintetici (mărimi agravate) de caracterizare a satisfacţiei clientului, care să permită analiza
statistică a tendinţelor, studierea comenzilor şi corecţia evoluţiilor negative. Cel de-al doilea formular - Tabelul
cumulativ de monitorizare a satisfacţiei clienţilor, răspunde acestor scopuri.

Controlul produselor

Se face pentru a asigura conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi pentru a identifica şi ţine sub control
produsele neconforme, prevenind utilizarea sau livrarea lor. Aceste activităţi trebuie efectuate în etapele
corespunzătoare ale procesului de realizare a produsului, în conformitate cu modalităţile planificate.

Controlul şi tratarea produselor neconforme trebuie definite printr-o procedură documentată.

Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare / servicii

Firma trebuie să aplice metode adecvate pentru monitorizarea şi măsurarea proceselor sistemului de management
al calităţii şi a celor specifice realizării produselor. Atunci când rezultatele planificate nu sunt obţinute, trebuie
întreprinse corecţii şi acţiuni corective pentru a se asigura conformitatea cu cerinţele specifice şi pentru prevenirea
reapariţiei neconformităţilor constatate. Aceste activităţi trebuie efectuate în conformitate cu modalităţile planificate.

Organizarea controlului şi elaborarea unor planuri de control trebuie să urmeze o anumită metodologie, care începe
cu definirea punctelor de control: la recepţia materialelor şi produselor de la furnizori, pe întregul flux de activităţi
ce contribuie la realizarea produsului şi la produsele finite. Prin punct de control se înţelege un loc legat de o anumită
fază a ansamblului de activităţi, în care se efectuează o activitate specifică de control în vederea obţinerii unor
informaţii cu privire la calitate şi la factorii de influentă.

Instrumentele specifice planificării controlului: documentele tehnologice, planurile de control, procedurile şi planurile
calităţii. Acestea reglementează realizarea controlului calităţii, asociată proceselor de realizare a produsului: relaţiile
cu clientul, aprovizionare, proiectare şi dezvoltare, procese de producţie şi furnizare de servicii, controlul
dispozitivelor de măsurare. Planurile de calitate precizează pe domenii de activitate şi punctele de control:

1) Obiectivul controlului

2) Caracteristicile măsurate;

3) Metodele de control şi echipamentele folosite;

4) Frecvenţa măsurării;

5) Modul de înregistrare şi prelucrare a rezultatelor, documentelor folosite;

6) Responsabilitatea realizării procesului de control.

Dovezile asigurării conformităţii cu criteriile de acceptare specificate trebuie definite şi menţinute, înregistrările
trebuie să indice persoana (persoanele) care autorizează eliberarea produsului. Livrarea produsului nu trebuie să se
producă când modalităţile planificate de control nu au fost finalizate corespunzător, cu excepţia cazurilor în care s-
a aprobat altfel (prin derogare de o autoritate relevantă sau de client).

Un obiectiv distinct al controlului este ţinerea sub control şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii,
care se realizează prin auditurile interne şi acţiunile care succed auditul.

6.2 Metodele de control