CURS 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I Obiectivele şi conţinutul managementului

resurselor umane (MRU)

Se poate afirma că toate problemele legate de procesul conducerii

oricărei activităţi de natură economică, socială sau politică au ca element
comun factorul uman. Indiferent de natura activităţii, factorul uman are un rol
primordial, nivelul de eficienţă fiind condiţionat de posibilităţile şi interesele
acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate şi conştiinţa
de sine, se constituie într-o entitate biologică ce reprezintă variabila de bază
într-un sistem, putând favoriza sau inhiba acţiunile, procesele sau activităţile.
Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează
în colectivitate, simţindu-se mai ataşat de anumite grupuri care, la rândul lor,
interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitându-şi
influenţele asupra altora.
Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor
organizaţiilor depind în mod hotărâtor de gradul în care este înţeles, motivat
şi coordonat factorul uman.
Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activităţi
orientat către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării
obiectivelor organizaţiei, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează
satisfacerea nevoilor angajaţilor şi, implicit, motivarea acestora pentru a fi
loiali organizaţiei din care fac parte.
In acelaşi timp, M.R.U. reprezintă şi o abordare strategică a
posibilităţilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare şi
motivare a principalei resurse prin intermediul căreia organizaţia îşi poate
asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care şi le-a propus
 Principiile esenţiale ale , M.R.U. sunt următoarele:
1. aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizaţie;
2. corelarea - într-o manieră integrală – a politicilor de personal şi de
firmă, ca o condiţie esenţială pentru asigurarea succesului activităţii;
3. concentrarea şi direcţionarea capacităţilor şi eforturilor individuale
într-un efort colectiv în vederea realizării obiectivelor organizaţiei;
4. dezvoltarea unei culturi de organizaţie adecvate, în vederea obţinerii
de efecte sinergetice prin interacţiunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

1. integrarea strategică a M.R.U. în contextul planificării strategice de
ansamblu a organizaţiei, în concordanţă cu politica de firmă şi cultura
de organizaţie specifică;
2. sporirea flexibilităţii organizaţiei prin intermediul elaborării şi
dezvoltării unei structuri organizatorice articulate, receptivă la
schimbări;
3. stimularea loialităţii angajaţilor faţă de organizaţie şi de obiectivele
acesteia, prin motivarea adecvată a personalului;
4. garantarea calităţii întregii activităţi a organizaţiei, prin implementarea
conceptelor “Managementului Calităţii Totale” (T.Q.M.).
Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea
următoarelor preocupări ce revin M.R.U.:
1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea şi motivarea
personalului necesar organizaţiei;
2. crearea condiţiilor necesare utilizării la parametrii maximi a
pregătirii profesionale, experienţei, abilităţilor, talentelor şi
iniţiativelor fiecărui angajat;

2
 3. identificarea şi definirea cerinţelor individuale ale angajaţilor, în
scopul creării condiţiilor de afirmare personală şi profesională a
acestora;
4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabilă dezvoltării
relaţiilor interpersonale şi interprofesionale;
5. dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin elaborarea de
norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode şi tehnici de
conducerea, să stimuleze loialitatea angajaţilor şi disponibilitatea
acestora pentru performanţe, calitate şi competiţie;
6. promovarea şi onorarea responsabilităţilor de natură socială şi
legală ce revin organizaţiei, prin care să garanteze angajaţilor şanse
egale de afirmare şi condiţii de muncă cu grad înalt de siguranţă.

Sintetizând, putem desprinde următoarele domenii de aplicabilitate ale

M.R.U.:

1. activităţi de asigurare a resursei umane şi anticiparea necesarului

de personal în perspectiva;
2. activităţi de structurare organizaţională, care vizează în special:
• proiectarea structurilor organizatorice;
• evaluarea posturilor;
• elaborarea fişelor posturilor;
• stabilirea parametrilor de performanţă a muncii.
3. activităţi de dezvoltare calitativă a resurselor umane;
4. activităţi de recompensare a angajaţilor prin salarizare, motivare
materială şi morală;
5. activităţi de stimulare a relaţiilor interpersonale şi de cooperare
profesională inter-grupuri prin atragerea şi încurajarea participării
angajaţilor la procesele informaţionale şi decizionale;
3
 6. activităţi de pregătire specială psiho-profesională a personalului, în
vederea implementării schimbărilor;
7. activităţi de asistenţă socială privind securitatea muncii şi protecţia
socială.

M.R.U. cuprinde 2 componente esenţiale şi anume:

• politica de personal
• cultura de întreprindere

Politica de personal defineşte liniile directoare de abordare a

intereselor organizaţiei în scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul
conducerii şi gestionării resurselor umane.
Cultura de întreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme
de conduită, convenienţe, valori şi criterii de apreciere, considerate ca
esenţiale şi în acelaşi timp reprezentative pentru organizaţie, prin care se
definesc direcţiile specifice de acţiune, maniera de atingere a obiectivelor şi
modul de evaluare a performanţelor.
Cultura de întreprindere sintetizează un model de comportamente,
atitudini, credinţe şi valori care duc la individualizarea (personalizarea)
acesteia.
Elementele constitutive ale acestora sunt
• mulţimea normelor şi a criteriilor specifice;
• scala de valori;
• climatul şi comportamentul organizaţional;
• stilul de conducere;
• procedurile specifice de acţiune;
• structura organizaţiei şi sistemul de comunicare dintre membrii
acesteia.

4
 2. PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAŢIONALE

Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se

transformă şi apoi dispar. “Trăim într-o lume de organizaţii” afirma
Mintzberg [1989], reflectând asupra vieţii economice marcată de
multitudinea de organizaţii.
Deşi organizaţii există de mii de ani, teoria cu privire la acestea este
de dată mult mai recentă. Descrieri ale organizaţiilor întâlnim în operele lui
Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu există o definiţie uniform
acceptată a termenului “organizaţii” aplicabilă entităţii sociale. Varietatea de
abordări poate fi remarcată în următoarele citate:
“Organizaţiile reprezintă strategi umane complexe proiectate pentru
a realiza anumite obiective.” [Argyris, 1960]
“Deoarece organizaţiile sunt sisteme de comportament proiectate
pentru a permite oamenilor şi maşinilor să realizeze anumite obiective,
forma organizaţională trebuie să fie o funcţie unificatoare a caracteristicilor
umane şi a naturii mediului sarcinii.” [Simon, 1960].
Având în vedere aceste afirmaţii, se poate preciza că există câteva
componente majore ale unei organizaţii:
* scopul sau raţiune de a fi;
* oamenii;
* un grad al structurii (structura organizaţională);
* tehnologia utilizată.
Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare în
oricare dintre ele va avea efecte şi asupra celorlalte. Relaţiile de
interdependenţă se desfăşoară pe fundalul condiţiilor interne, al culturi
organizaţiei şi în contextul mediului extern al organizaţiei.

5
2.1. PROIECTAREA ORGANIZAŢIONALĂ - OPŢIUNI ŞI
IMPLICAŢII
Folosirea unui asemenea model de reprezentare a organizaţiei ne
permite să ţinem seama de un număr de alternative disponibile
managementului, în acţiunea de proiectare organizaţională. Câteva exemple
de opţiuni posibile şi implicaţiile acestora sunt prezentate în cele ce urmează:
Componenta Opţiuni Implicaţii
Scop/sarcini - Profit/creştere
- Activitate non-profit - Politici
- Servicii sociale - Strategii
- Servicii voluntare
Oamenii - Profesionişti
- Muncitori calificaţi - Motivaţie
- Personal necalificat - Eficienţă individuală
- Muncă predominant - Conducere
manuală - Muncă în echipă
- Predominant “gulere albe”
(specialişti, funcţionari,
manageri)
Tehnologia - Nivel înalt/scăzut (al - Strategia de
maşinilor) planificare a
- Nivel înalt/scăzut (al organizaţiei
informatizării) - Cunoştinţe /calificări
- Nu există tehnologie necesare
- Productivitate
Structură - Înaltă sau aplatizată - Comunicare
-Centralizată/descentralizată - Perspective de
- Ierarhică/organică promovare
- Matriceală - Luarea deciziilor
- Eficienţă
- Motivaţie
Mediul - Turbulent/schimbător - Succes
extern - Stabil/relativ schimbător - Schimbări în
organizaţie
Valori/cultur - Succes financiar - Reputaţie
ă - Calitatea produselor - Politica firmei
- Orientare spre producţie sau - Planificare
spre oameni - Proiectare

6
 - Orientarea pe piaţă organizaţională
- Eficienţă - Colaborare
- Cercetare ştiinţifică - Motivaţie
- Mulţumire de sine - Stil de management
- Altruism - Luarea deciziilor

Când cercetătorii descriu sau analizează o organizaţie, ei se referă

invariabil la organizaţia formală sau oficială, fondată de manager cu scopul
de a îndeplini obiectivele organizaţionale. Ei folosesc expresia “organizaţie
informală” pentru a descrie formele neoficiale ale organizaţiei, dezvoltate de
către angajaţii pentru a-şi satisface nevoile sociale şi de afiliere, cum ar fi de
exemplu prieteniile şi grupurile formate în pauza de masă sau la clubul social
al personalului.
In cele ce urmează, se va face distincţie între organizaţia formală şi
cea informală. Aşadar, în cea mai mare parte vom avea în vedere
managementul structurării firmelor pe fundalul organizaţiei formale.

2.2. Teorii referitoare la organizaţii

Cel dintâi gânditor care a conceput un tip ideal al organizaţiei a fost
Max Weber. În concepţia sa, birocraţia este forma complet raţionalizată de
organizare a activităţilor urmărind un anumit scop, prin utilizarea cea mai
potrivită a resurselor disponibile. Modelul weberian asociează astfel
organizaţiei o valoare: organizaţia este cu atât mai “bună” cu cât este mai
potrivită scopului şi cu cât utilizează mai bine resursele disponibile, deci ea
este mai eficientă.
Concepţia weberiană a fost dezvoltată de către Fayol, pentru care
organizaţia era mediul în care se exercitau “funcţiunile” managerului:
planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul, iar apoi de către Taylor,
pentru care organizaţia era rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a
posturilor, repetitivităţii acţiunilor şi calificării personalului.

7
 Organizaţia era astfel redusă la structură şi "golită de conţinutul ei
uman". Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaţiei este
reducerea schimbării organizaţionale la restructurare: dacă dorim să
schimbăm organizaţia schimbăm structura ei.
În aceeaşi perioadă în care Taylor punea bazele “managementului
ştiinţific” Mayo şi Roethlisberger îşi concentrau eforturile asupra
comportamentului organizaţional, relavând noi aspecte de dimensiuni umane
a organizaţiei.
Ulterior McGregor [1957] repune în discuţie relaţia manager-
subordonat, contrapunând concepţiei clasice, pe care o denumeşte “Teoria
X”, propria gândire, respectiv “Teoria Y”.
Argyris [1957] susţine, la rândul său, că forma birocratică de
organizare este incompatibilă cu nevoile fundamentale ale individului,
rezultând necesitatea reducerii controlului asupra salariaţiilor, în paralel cu
creşterea gradului de responsabilizare şi implicare a acestora în activitatea
întreprinderii.
Likert [1961] continuă aceste demersuri, propunând un nou sistem de
organizare, în care individul să vină în sprijinul organizaţiei şi, în acelaşi
timp, să se poată realiza personal. Pe de altă parte, în timp ce bazele teoriei
organizaţiei, iniţiată prin lucrările lui Weber şi dezvoltate de către “şcoala
managementului ştiinţific” au fost puse în discuţie de la bun început,
principiile enunţate de către Fayol au dominat o lungă perioadă de timp
concepţia privind managementul întreprinderilor.
March şi Simon [1958] au semnalat pentru prima dată faptul că aceste
principii fuseseră stabilite exclusiv pe baza unor observaţii personale, pe baza
propriei experienţe, fără a fi consecinţa unor cercetări riguroase, iar atunci
când Mintzberg [1975] a întreprins primul studiu cu adevărat ştiinţific asupra
activităţii managerilor, concluzia la care a ajuns a fost aceea că realitatea nu

8
concordă cu prescripţiile lui Fayol, fiind necesare noi modele organizaţionale,
care să reunească într-o concepţie unitară rezultatele tuturor acestor cercetări.
La începutul anilor ’80 au apărut noi teorii ale organizaţiei, centrate
pe conceptul de cultură organizaţională. Pentru Schein [1985], cultura
organizaţională este “structura de concepţii de bază, pe care un grup le-a
inventat, descoperit sau dezvoltat, învăţând să rezolve probleme legate de
adaptarea la mediul extern sau de integrarea sa internă; structură care a
funcţionat suficient de bine pentru a fi considerată solidă şi, în consecinţă
care necesită să fie transmisă noilor membrii drept un mod corect de a
percepe, gândi şi simţi tot ce are legătură cu aceste probleme.”
Tichy şi Urlich [1984] consideră că “fiecare organizaţie are o cultură
sau un set structurat de activităţi care reflectă valorile de bază ale
organizaţiei. Cultura joacă două roluri centrale în organizaţii. În primul rând,
ea oferă membrilor organizaţiei o modalitate de înţelegere a evenimentelor şi
simbolurilor. În al doilea rând, cultura oferă semnificaţii. Ea încorporează un
set de valori care permit să se explice de ce anumite comportamente sunt
încurajate, iar altele sunt excluse.
Pornind de la premisa existenţei unei strânse legături între cultura
organizaţională şi cultura societăţii în care organizaţia îşi desfăşoară
activitatea, Hofstede [1980] defineşte cultura ca fiind o “programare mentală
colectivă a unui grup de oameni” şi identifică patru dimensiuni ce determină,
în concepţia sa, tipul de cultură.
În total dezacord cu aceste abordări Despus [1995] susţine că a
încerca să defineşti cultura înseamnă să tratezi de o manieră pozitivistă un
concept esenţialmente post-pozitivist. Despus acceptă totuşi faptul că
“formele culturale observabile” (ritualurile reprezentările) sunt structurate de
nuclee interne de semnificaţie (semnificaţie atribuită acestor ritualuri) şi că
aceste fenomene (semnificaţiile) le structurează şi le rutinizează pe celelalte
(formele observabile).

9
 2.3. PERSPECTIVE ÎN ORGANIZAŢII
Cultura dominantă (sistemul de valori) a unei organizaţii este bazată
pe un set de prezumpţii influenţată, implicit sau explicit, de proprietari sau
directori. De exemplu, într-un text referitor la managementul personalului
Farnham [1984] sugerează că organizaţiile pot fi tipizate în funcţie de
orientarea lor şi de forma de proprietate. El a dezvoltat un model al tipurilor
de organizaţii după cum urmează:

Tipuri de organizaţii în funcţie de orientare şi forma de proprietate

[Farnham, 1984]
Orientare
Profit/obţinerea veniturilor

Afacere privată Corporaţie publică

Capital privat Capital public

Corpuri de voluntari Servicii publice

Bunăstare/scopuri comunitare

Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de bază care
influenţează dezvoltarea atitudinilor şi a culturii unei organizaţii:
* scopuri/obiective
* forma de proprietate
Analize mai complete şi mai minuţioase referitoare la atitudinile şi
valorile unor organizaţii au fost făcute de doi academicieni englezi: G. Burrel

10
şi G. Morgan. În analiza lor asupra prezumpţiilor făcute despre organizaţii ei
au sugerat că trebuie luate în considerare două dimensiuni-cheie:

Subiectiv ---------------------- Obiectiv

Reglare ------------------------ Schimbare radicală
Burrel & Morgan sugerează că, poziţia pe care oamenii o adoptă în
funcţie de aceste două dimensiuni, poate furniza date importante despre
prezumpţiile, valorile şi obiceiurile lor.
Interpretarea dată termenului “Subiectiv” este:
* Realitatea este produsul propriei gândiri;
* Lucrurile sunt relative;
* Omul este liber;
Interpretarea dată termenului “Obiectiv” este:
* Realitatea este ceea ce ne înconjoară;
* Lucrurile pot fi adevărate sau false;
* Omul este creaţia mediului său;
Termenul “reglare” pune accentul pe:
* Status quo/stabilitate;
* Ordine socială;
* Integrare socială;
“Schimbarea radicală” accentuează:
* Conflictul structural;
* Dezintegrarea;
* Alienarea.
Comparând aceste două dimensiuni majore ale analizei
organizaţionale, pot fi identificate patru perspective de bază asupra
organizaţiilor.

11
 Paradigmele analizei teoriei sociale

[Burrel & Morgan,1970]

Schimbare radicală

Umanist radical Structuralist radical

Subiectiv Obiectiv
Interpretativ Funcţionalist
Reglare

Cele patru perspective de bază pot fi rezumate după cum urmează:

Funcţionalist - Organizaţiile sunt văzute ca fiind sisteme sociale
stabile care pot fi examinate şi măsurate utilizând metode derivate din
ştiinţele naturale (de exemplu: testarea prezumpţiilor folosind experimente şi
modele matematice). Funcţionalistul caută în primul rând să furnizeze
explicaţii raţionale pentru problemele sociale. Majoritatea covârşitoare a
teoreticienilor acceptă această paradigmă, inclusiv teoreticienii clasici,
psihologii sociali şi teoreticienii contingency.
Interpretativ - Această perspectivă ia ca punct de plecare experienţa
subiectivă a indivizilor care alcătuiesc organizaţia. “Realitatea” este ceea ce
oamenii realizează mai degrabă decât ceea ce există “undeva afară”,
indiferent de oameni. Cu toate acestea, abordarea interpretativă acceptă că
ordinea şi integrarea socială este importantă în grupurile umane, dar nu crede
“organizaţiile” în vre-un sens concret. Din punctul de vedere al lui Burrel &
Morgan, această perspectivă oferă cea mai mare provocare în prezent pentru
teoria organizării.
În paradigma interpretativă, concepte precum structura organizaţiei,
satisfacţie în muncă şi climatul organizaţional sunt doar încercări de a face
tangibil ceva intangibil.

12
 Satisfacţia în muncă, de exemplu, nu este o experienţă care poate fi
descrisă în termeni colectivi, fiind expresia unei experienţe individuale unice.
Conform cu Burrel & Morgan, nu există în prezent teoreticieni ai organizării
care să lucreze cu această paradigmă, cu excepţia sociologilor, care au schiţat
principalele concepte.
Umanist radical - Ca şi abordarea interpretativă, perspectiva radical
umanistă acceptă faptul că individul crează lumea în care trăieşte. Centrul
atenţiei este conştientul uman în cadrul unei structuri sociale particulare plină
de forţe conflictuale, împotriva cărora oamenii trebuie să lupte pentru a fi
“liberi”. Această abordare a fost adaptată de către Hegel, Marx (în tinereţe) şi
de către existenţialişti.
Structuralist radical - Această abordare presupune că lumea socială
este tot atât de reală şi de tangibilă ca şi lumea naturală. Preocuparea sa este,
nu doar de a înţelege lumea cu toate conflictele sale, ci şi de a o schimba, în
principal schimbându-i structura. Spre deosebire de umaniştii radicali, pentru
care individul este punctul central, structuraliştii se concentrează asupra
structurilor organizaţiei. Exponenţi ai acestei perspective au fost Weber şi
Marx (la maturitate).
Burrel & Morgan văd "drumul înainte", ca trecând prin unele abordări
radicale la teoria organizării. Paradigmele umanist radical, structuralist
radical şi interpretativ le oferă un teritoriu neexplorat încâ în ceea ce priveşte
studiul organizaţiilor. Ei argumentează că ceea ce este important pentru
viitorul teoriei organizării este următorul lucru: “încorporarea globală a
metodelor şi tehnicilor luate direct din ştiinţele naturale trebuie pusă sub
semnul întrebării...”.
Una din cele mai importante probleme a cercetărilor în domeniul
ştiinţelor sociale este dezvoltarea unor metode potrivite cu natura
fenomenului studiat.

13
14
15
 Bibliografie

1. Cole, G.,A., Personnel Management, DP Publications Ltd, London, 1993

2. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994
3. Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder &
Stoughton Publications, London, 1993
4. Foriş, T., Morar, A., The Strategy Adopted by the ROLEM Company in
Romania, University of Trier, Germany, 1996
5. Foriş T., Foriş, A., Popa, M., Proiecte economice - Ghid antreprenorial,
Editura Lux Libris, Braşov, 1997
6. Foriş, T., Analiza strategică a industriei româneşti de autocamioane,
FIMAN Bucureşti, 1995
7. Foriş, T., A Comparative Approach of the Romanian Culture and
Management, University of Miskolc, Hungary, 1998
8. Foriş, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda &
Muntenia, Constanţa, 1999
9. Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing,
London, 1995
10. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1996
11. Hermiaux, G., Conducerea proiectelor de organizare, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1995
12. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in
Work-Related Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures
and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991
13. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
14. Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management,
Blackwell Business, Oxford, 1995

16
15. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall,
1994
16. Nicolescu, O., Noutăţi în managementul internaţional, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993
17. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1997
18. Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the
Japonese Challenge, Addison-Wesley, 1981
19. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris,
Braşov, 1996
20. Popa, M., Foriş T., Foriş, A., Management - proiecte economice,
Universitatea "Transilvania" Braşov, 1996
21. Popa, M., Foriş, T., Strategic Options Recommendable to Romanian
Firms, Le Premier Congres International des I.A.E. Roumains, Craiova,
1997

17