Curs 1 Managementul Resurselor Umane
Curs 1 Managementul Resurselor Umane
Curs 1 Managementul Resurselor Umane
2
3. identificarea şi definirea cerinţelor individuale ale angajaţilor, în
scopul creării condiţiilor de afirmare personală şi profesională a
acestora;
4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabilă dezvoltării
relaţiilor interpersonale şi interprofesionale;
5. dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin elaborarea de
norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode şi tehnici de
conducerea, să stimuleze loialitatea angajaţilor şi disponibilitatea
acestora pentru performanţe, calitate şi competiţie;
6. promovarea şi onorarea responsabilităţilor de natură socială şi
legală ce revin organizaţiei, prin care să garanteze angajaţilor şanse
egale de afirmare şi condiţii de muncă cu grad înalt de siguranţă.
4
2. PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAŢIONALE
5
2.1. PROIECTAREA ORGANIZAŢIONALĂ - OPŢIUNI ŞI
IMPLICAŢII
Folosirea unui asemenea model de reprezentare a organizaţiei ne
permite să ţinem seama de un număr de alternative disponibile
managementului, în acţiunea de proiectare organizaţională. Câteva exemple
de opţiuni posibile şi implicaţiile acestora sunt prezentate în cele ce urmează:
Componenta Opţiuni Implicaţii
Scop/sarcini - Profit/creştere
- Activitate non-profit - Politici
- Servicii sociale - Strategii
- Servicii voluntare
Oamenii - Profesionişti
- Muncitori calificaţi - Motivaţie
- Personal necalificat - Eficienţă individuală
- Muncă predominant - Conducere
manuală - Muncă în echipă
- Predominant “gulere albe”
(specialişti, funcţionari,
manageri)
Tehnologia - Nivel înalt/scăzut (al - Strategia de
maşinilor) planificare a
- Nivel înalt/scăzut (al organizaţiei
informatizării) - Cunoştinţe /calificări
- Nu există tehnologie necesare
- Productivitate
Structură - Înaltă sau aplatizată - Comunicare
-Centralizată/descentralizată - Perspective de
- Ierarhică/organică promovare
- Matriceală - Luarea deciziilor
- Eficienţă
- Motivaţie
Mediul - Turbulent/schimbător - Succes
extern - Stabil/relativ schimbător - Schimbări în
organizaţie
Valori/cultur - Succes financiar - Reputaţie
ă - Calitatea produselor - Politica firmei
- Orientare spre producţie sau - Planificare
spre oameni - Proiectare
6
- Orientarea pe piaţă organizaţională
- Eficienţă - Colaborare
- Cercetare ştiinţifică - Motivaţie
- Mulţumire de sine - Stil de management
- Altruism - Luarea deciziilor
7
Organizaţia era astfel redusă la structură şi "golită de conţinutul ei
uman". Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaţiei este
reducerea schimbării organizaţionale la restructurare: dacă dorim să
schimbăm organizaţia schimbăm structura ei.
În aceeaşi perioadă în care Taylor punea bazele “managementului
ştiinţific” Mayo şi Roethlisberger îşi concentrau eforturile asupra
comportamentului organizaţional, relavând noi aspecte de dimensiuni umane
a organizaţiei.
Ulterior McGregor [1957] repune în discuţie relaţia manager-
subordonat, contrapunând concepţiei clasice, pe care o denumeşte “Teoria
X”, propria gândire, respectiv “Teoria Y”.
Argyris [1957] susţine, la rândul său, că forma birocratică de
organizare este incompatibilă cu nevoile fundamentale ale individului,
rezultând necesitatea reducerii controlului asupra salariaţiilor, în paralel cu
creşterea gradului de responsabilizare şi implicare a acestora în activitatea
întreprinderii.
Likert [1961] continuă aceste demersuri, propunând un nou sistem de
organizare, în care individul să vină în sprijinul organizaţiei şi, în acelaşi
timp, să se poată realiza personal. Pe de altă parte, în timp ce bazele teoriei
organizaţiei, iniţiată prin lucrările lui Weber şi dezvoltate de către “şcoala
managementului ştiinţific” au fost puse în discuţie de la bun început,
principiile enunţate de către Fayol au dominat o lungă perioadă de timp
concepţia privind managementul întreprinderilor.
March şi Simon [1958] au semnalat pentru prima dată faptul că aceste
principii fuseseră stabilite exclusiv pe baza unor observaţii personale, pe baza
propriei experienţe, fără a fi consecinţa unor cercetări riguroase, iar atunci
când Mintzberg [1975] a întreprins primul studiu cu adevărat ştiinţific asupra
activităţii managerilor, concluzia la care a ajuns a fost aceea că realitatea nu
8
concordă cu prescripţiile lui Fayol, fiind necesare noi modele organizaţionale,
care să reunească într-o concepţie unitară rezultatele tuturor acestor cercetări.
La începutul anilor ’80 au apărut noi teorii ale organizaţiei, centrate
pe conceptul de cultură organizaţională. Pentru Schein [1985], cultura
organizaţională este “structura de concepţii de bază, pe care un grup le-a
inventat, descoperit sau dezvoltat, învăţând să rezolve probleme legate de
adaptarea la mediul extern sau de integrarea sa internă; structură care a
funcţionat suficient de bine pentru a fi considerată solidă şi, în consecinţă
care necesită să fie transmisă noilor membrii drept un mod corect de a
percepe, gândi şi simţi tot ce are legătură cu aceste probleme.”
Tichy şi Urlich [1984] consideră că “fiecare organizaţie are o cultură
sau un set structurat de activităţi care reflectă valorile de bază ale
organizaţiei. Cultura joacă două roluri centrale în organizaţii. În primul rând,
ea oferă membrilor organizaţiei o modalitate de înţelegere a evenimentelor şi
simbolurilor. În al doilea rând, cultura oferă semnificaţii. Ea încorporează un
set de valori care permit să se explice de ce anumite comportamente sunt
încurajate, iar altele sunt excluse.
Pornind de la premisa existenţei unei strânse legături între cultura
organizaţională şi cultura societăţii în care organizaţia îşi desfăşoară
activitatea, Hofstede [1980] defineşte cultura ca fiind o “programare mentală
colectivă a unui grup de oameni” şi identifică patru dimensiuni ce determină,
în concepţia sa, tipul de cultură.
În total dezacord cu aceste abordări Despus [1995] susţine că a
încerca să defineşti cultura înseamnă să tratezi de o manieră pozitivistă un
concept esenţialmente post-pozitivist. Despus acceptă totuşi faptul că
“formele culturale observabile” (ritualurile reprezentările) sunt structurate de
nuclee interne de semnificaţie (semnificaţie atribuită acestor ritualuri) şi că
aceste fenomene (semnificaţiile) le structurează şi le rutinizează pe celelalte
(formele observabile).
9
2.3. PERSPECTIVE ÎN ORGANIZAŢII
Cultura dominantă (sistemul de valori) a unei organizaţii este bazată
pe un set de prezumpţii influenţată, implicit sau explicit, de proprietari sau
directori. De exemplu, într-un text referitor la managementul personalului
Farnham [1984] sugerează că organizaţiile pot fi tipizate în funcţie de
orientarea lor şi de forma de proprietate. El a dezvoltat un model al tipurilor
de organizaţii după cum urmează:
Bunăstare/scopuri comunitare
Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de bază care
influenţează dezvoltarea atitudinilor şi a culturii unei organizaţii:
* scopuri/obiective
* forma de proprietate
Analize mai complete şi mai minuţioase referitoare la atitudinile şi
valorile unor organizaţii au fost făcute de doi academicieni englezi: G. Burrel
10
şi G. Morgan. În analiza lor asupra prezumpţiilor făcute despre organizaţii ei
au sugerat că trebuie luate în considerare două dimensiuni-cheie:
11
Paradigmele analizei teoriei sociale
Schimbare radicală
12
Satisfacţia în muncă, de exemplu, nu este o experienţă care poate fi
descrisă în termeni colectivi, fiind expresia unei experienţe individuale unice.
Conform cu Burrel & Morgan, nu există în prezent teoreticieni ai organizării
care să lucreze cu această paradigmă, cu excepţia sociologilor, care au schiţat
principalele concepte.
Umanist radical - Ca şi abordarea interpretativă, perspectiva radical
umanistă acceptă faptul că individul crează lumea în care trăieşte. Centrul
atenţiei este conştientul uman în cadrul unei structuri sociale particulare plină
de forţe conflictuale, împotriva cărora oamenii trebuie să lupte pentru a fi
“liberi”. Această abordare a fost adaptată de către Hegel, Marx (în tinereţe) şi
de către existenţialişti.
Structuralist radical - Această abordare presupune că lumea socială
este tot atât de reală şi de tangibilă ca şi lumea naturală. Preocuparea sa este,
nu doar de a înţelege lumea cu toate conflictele sale, ci şi de a o schimba, în
principal schimbându-i structura. Spre deosebire de umaniştii radicali, pentru
care individul este punctul central, structuraliştii se concentrează asupra
structurilor organizaţiei. Exponenţi ai acestei perspective au fost Weber şi
Marx (la maturitate).
Burrel & Morgan văd "drumul înainte", ca trecând prin unele abordări
radicale la teoria organizării. Paradigmele umanist radical, structuralist
radical şi interpretativ le oferă un teritoriu neexplorat încâ în ceea ce priveşte
studiul organizaţiilor. Ei argumentează că ceea ce este important pentru
viitorul teoriei organizării este următorul lucru: “încorporarea globală a
metodelor şi tehnicilor luate direct din ştiinţele naturale trebuie pusă sub
semnul întrebării...”.
Una din cele mai importante probleme a cercetărilor în domeniul
ştiinţelor sociale este dezvoltarea unor metode potrivite cu natura
fenomenului studiat.
13
14
15
Bibliografie
16
15. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall,
1994
16. Nicolescu, O., Noutăţi în managementul internaţional, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993
17. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1997
18. Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the
Japonese Challenge, Addison-Wesley, 1981
19. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris,
Braşov, 1996
20. Popa, M., Foriş T., Foriş, A., Management - proiecte economice,
Universitatea "Transilvania" Braşov, 1996
21. Popa, M., Foriş, T., Strategic Options Recommendable to Romanian
Firms, Le Premier Congres International des I.A.E. Roumains, Craiova,
1997
17