Curs Logistica
Curs Logistica
Curs Logistica
Glosar .........................................................................................................................................357
Bibliografie ................................................................................................................................381
CAPITOLUL 1
CONŢINUTUL ŞI COMPONENTELE LOGISTICII
Întreprinderea
Fluxul mărfurilor
Fluxul informaţiilor
•transportul •ambalarea
Un alt set de activităţi logistice de bază este legat de transport. Argumentul care justifică
acest fapt este rolul transportului în asigurarea utilităţii de timp, o importantă componentă a
misiunii logistice. În esenţă, transportul presupune derularea următoarelor activităţi:
◆ alegerea celor mai adecvate modalităţi de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian, prin
conducte);
◆ evaluarea şi selecţia ofertanţilor de servicii de transport, la care apelează firma;
◆ consolidarea transporturilor;
◆ stabilirea rutelor de transport;
◆ programarea transporturilor.
Gestiunea stocurilor este o componentă esenţială a sistemului logistic, ce oferă utilitatea
de timp aşteptată de clienţi. Din perspectiva profitabilităţii logistice, stocurile deţin o pondere
critică în ansamblul costurilor. În privinţa gestiunii stocurilor, printre activităţile principale
realizate de logisticieni, se înscriu:
elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale şi produse finite;
stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole în numărul/cantitatea
totală de produse menţinute în stoc), în funcţie de contribuţia diverselor articole la
vânzările/profitul firmei;
determinarea stocului de siguranţă şi a nivelului de reaprovizionare (mărimea stocului la
care se lansează o nouă comandă de reaprovizionare);
aplicarea strategiei "just-in-time".
Prelucrarea comenzilor aparţine, la rândul ei, categoriei componentelor de bază ale
sistemului logistic. Impactul său asupra performanţei logistice se materializează în mărimea
intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client până la primirea mărfii, precum şi în
declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi oferire a serviciilor.
Ca activităţi cheie în acest domeniu pot fi enumerate:
determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere, restricţiile de
timp şi cerinţele privind mărimea comenzii);
stabilirea metodelor de transmitere a informaţiilor referitoare la comenzi, în cadrul firmei;
definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor;
alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil şi/sau din producţie
(în cazul unei rupturi de stoc).
Depozitarea mărfurilor este considerată o componentă de susţinere, întrucât nu este
prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Produse cum sunt automobilele, de exemplu,
nu necesită existenţa unor depozite pentru păstrarea pe o perioadă mai îndelungată.
Principalele activităţi legate de depozitarea mărfurilor sunt:
stabilirea necesarului de spaţii de depozitare;
alegerea amplasamentului depozitelor;
determinarea numărului de depozite necesare;
stabilirea configuraţiei depozitului;
amplasarea mărfurilor în spaţiul de depozitare.
Influenţată în mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea produselor
are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată, ea are impact asupra duratei ciclului
comenzii şi implicit asupra nivelului serviciului pentru client. Eficacitatea manipulării
materialelor este condiţionată de următoarele activităţi:
alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
unitizarea încărcăturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici, într-o încărcătură
de mărime mai mare) prin paletizare şi containerizare;
introducerea/preluarea materialelor în/din spaţiul de depozitare.
Ambalarea de protecţie permite ajungerea mărfurilor la clienţi, în condiţiile dorite. Ea
nu se referă la ambalajele individuale ale bunurilor de consum, care au şi rolul de promovare a
produsului. Ca activităţi legate de ambalarea protectoare, care susţin logistica mărfurilor, pot fi
enumerate:
⚫proiectarea de ambalaje care să răspundă cerinţelor proceselor de manipulare;
⚫realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata transportului şi
păstrării;
⚫asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor şi deteriorărilor.
Fluxurile informaţionale sunt o parte integrantă a sistemului logistic, care facilitează
derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere. Disponibilitatea datelor actuale, suficiente
şi relevante contribuie la creşterea eficienţei deciziilor strategice şi operaţionale. Informaţia
logistică face posibilă desfăşurarea operaţiunilor de planificare şi control.
În rândul principalelor activităţi pe care le presupune funcţionarea sistemului
informaţional logistic se includ:
⚫culegerea şi prelucrarea datelor;
⚫analiza informaţiilor;
⚫elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situaţia onorării comenzilor, situaţia stocurilor
etc.);
⚫stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;
⚫controlul fluxului de informaţii.
Apartenenţa unei anumite activităţi la categoria activităţilor de bază, respectiv de
susţinere nu este strictă. O activitate de susţinere poate deveni activitate de bază, în funcţie de
modificările care au loc la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri. Totodată, încadrarea unei
operaţiuni într-o categorie poate să difere de la o întreprindere la alta, în funcţie de obiectul de
activitate.
1.2.2. Sistemul logistic integrat
Ponderea în costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de diferenţiere a
activităţilor. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel baza nu numai pe criteriul
prezentat anterior, al contribuţiei la outputurile logistice, ci şi pe criteriul inputurilor.
În ţările dezvoltate economic se realizează cercetări selective periodice, care au ca scop
cunoaşterea evoluţiei costurilor logistice pe total şi pe activităţi. În SUA, în 1994, de exemplu,
crearea de valoare în domeniul logistic a generat costuri de 730 miliarde de dolari, respectiv 10%
din produsul naţional brut. Structura costurilor totale logistice a fost următoarea: costuri de
transport 58,2%, costuri de menţinere a stocurilor 37,9% şi costuri administrative 3,9%. Un
sondaj anterior, efectuat în rândul principalelor ţări din Uniunea Europeană, a identificat
următoarea structură a costurilor logistice totale: costuri de transport 41%, costuri legate de
stocuri 23%, costuri de depozitare 21% şi costuri administrative 15%.
Reducerea costurilor pe care le implică oferirea unui anumit nivel de servire a clienţilor
devine o prioritate pentru creşterea productivităţii şi profitabilităţii logistice. Aparent, cele mai
adecvate decizii sunt cele care minimizează cheltuielile care au cea mai mare pondere în
costurile totale logistice. Principala sursă de sporire a profitabilităţii ar fi diminuarea drastică a
costurilor de transport, urmată de scăderea costurilor generate de menţinerea stocurilor. Acest
raţionament economic, la prima vedere imbatabil, nu permite obţinerea efectelor maxime
aşteptate.
Specialiştii în domeniul logistic propun o abordare bazată pe conceptul de logistică
integrată. Experienţa deceniilor anterioare susţine această perspectivă. Divizarea funcţională,
specifică majorităţii firmelor, pe plan internaţional, până în deceniul al şaptelea al secolului XX
(dar şi multor firme de pe piaţa românească actuală), a condus la o suboptimizare logistică.
Activităţile erau privite fragmentar, fiind considerate în mod individual. Operaţiunile de
distribuţie fizică se aflau în sarcina diferitelor compartimente ale întreprinderii. Adesea,
responsabilitatea depozitării materiilor prime şi produselor în curs de fabricaţie revenea
compartimentului de producţie. Prelucrarea comenzilor primite de la clienţi se realiza în
compartimentul de contabilitate, iar transportul mărfurilor de compartimentul comercial.
Fluxurile informaţionale erau marcate de un grad înalt de dispersare a responsabilităţilor şi de
lipsa unei coordonări unitare, ceea ce afecta profitabilitatea logistică.
Abordarea fragmentară a influenţat negativ îndeplinirea misiunii logistice. Efectele s-au
concretizat în conflicte între compartimentele firmei care desfăşurau diferitele activităţi logistice
sau alte activităţi, în costuri tot mai mari şi decalaje între serviciul logistic oferit de furnizor şi
cel aşteptat de clienţi. Practicienii au constatat apariţia unor conflicte intraorganizaţionale, printre
care se includ cele dintre:
a. gestiunea stocurilor şi transport. Accelerarea circulaţiei mărfurilor, unul dintre obiectivele
majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea stocului mediu din spaţiile de depozitare.
Impactul direct asupra activităţii de transport constă în creşterea numărului şi frecvenţei
deplasărilor la furnizori, respectiv în sporirea costurilor de transport.
b. depozitare şi transport. Diminuarea costurilor generate de spaţiile de depozitare proprii sau
închiriate, prin renunţarea la unul sau mai multe depozite şi menţinerea unui centru de
distribuţie, poate conduce, în condiţiile aceluiaşi volum de activitate şi aceleiaşi pieţe ţintă, la
creşterea cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea cheltuielilor de transport, prin apropierea
de piaţa ţintă şi mărirea numărului punctelor de depozitare, poate avea efecte adverse.
c. ambalarea de protecţie, transport şi depozitare. Decizia de scădere a cheltuielilor cu
ambalarea de protecţie a mărfurilor poate afecta calitatea produselor în cursul operaţiunilor de
transport şi depozitare. În plus, folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine şi mai puţin
rezistente sau renunţarea la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decât
economiile obţinute. Motivele pot fi, de exemplu, imposibilitatea utilizării paletelor care
facilitează stocarea sau dificultăţile de depozitare pe verticală a produselor.
d. transport şi marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin expedierea unor cantităţi
mari de produse şi utilizarea mai bună a capacităţii mijloacelor de transport, poate avea ca efect
secundar creşterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor fiecărui client.
Această stare de fapt se află în contradicţie cu obiectivele urmărite de specialiştii de marketing,
de a oferi un serviciu rapid şi sigur fiecărui client, conform particularităţilor cererii sale.
e. gestiunea stocurilor şi marketing. Creşterea nivelului de servire, ca rezultat al preocupării
specialiştilor de marketing ai firmei de a spori gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor, se
repercutează asupra costurilor de menţinere a produselor în stoc. Efectul deciziilor de marketing
se concretizează într-un volum al stocurilor care permite onorarea oricărei comenzi a clienţilor.
f. gestiunea stocurilor şi producţie. Avantajele economiilor de scară îi determină pe specialiştii
în domeniul producţiei să prefere loturile de fabricaţie de mari dimensiuni, care permit scăderea
relativă a costurilor. In domeniul logistic, această opţiune poate determina o creştere
inacceptabilă a costurilor legate de menţinerea produselor în stoc, în cazul în care vânzarea
produselor este lentă sau în situaţia în care volumul producţiei nu a fost fundamentat pe baza
unei estimări adecvate a cererii pieţei. Totodată, obiectivul de scădere a costurilor datorate
stocurilor de siguranţă, în cazul materiilor prime şi materialelor, poate influenţa negativ
producţia, prin generarea unor discontinuităţi în fluxul inputurilor necesare procesului de
fabricaţie, atunci când furnizorii nu respectă programul livrărilor.
Minimizarea cheltuielilor implicate de desfăşurarea unei anumite activităţi logistice poate
avea consecinţe nedorite în privinţa eficienţei altor operaţiuni logistice sau activităţi ale firmei.
Pentru a evita suboptimizarea, este necesară considerarea interrelaţiilor dintre activităţile
respective. în consecinţă, cele mai eficiente decizii sunt cele care urmăresc rezultatul total, pe
ansamblul organizaţiei, nu rezultatul individual, pe fiecare activitate logistică. Pentru a sublinia
importanţa acestei perspective, o serie de specialişti au propus conceptul de distribuţie totală.
Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totuşi cel de cost total. În vederea
obţinerii echilibrului dorit, în ecuaţia costului total, sunt considerate de specialişti, costurile
tuturor activităţilor logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice nu este dezirabilă. Este
necesară corelarea costului activităţilor logistice cu cel al altor activităţi desfăşurate în firmă (de
exemplu marketing şi producţie).
În măsura în care politica organizaţiei se bazează pe managementul lanţului de
aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va căpăta noi dimensiuni. Costurile oricărei
organizaţii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente şi de politica de livrări a
furnizorilor. În aceste condiţii, limitele sistemului se extind pentru a include mai mult decât
propria organizaţie.
Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul sistemului
tuturor activităţilor firmei sau la nivelul relaţiilor cu firmele din amonte şi din aval, în cadrul
canalului de marketing. Rămâne la latitudinea fiecărei firme să decidă care este cea mai
convenabilă şi relevantă abordare. Factorii care influenţează alegerea sunt numeroşi. Printre ei se
înscriu: particularităţile cererii de pe piaţa ţintă, obiectivele companiei, priorităţile firmei în
domeniul logistic, tipul relaţiilor cu furnizorii şi clienţii (tranzacţionale sau de parteneriat),
puterea proprie de negociere în comparaţie cu cea a altor operatori ai lanţului de aprovizionare-
livrare, intensitatea concurenţei din partea altor reţele de firme (create în baza unor relaţii de
parteneriat) care acţionează pe aceeaşi piaţă, gradul de integrare verticală a activităţilor firmei
proprii.
CAPITOLUL 2
RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING
În prezent, logistica este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor organizaţii un
departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial şi de cel de producţie. Este
oare logistica independentă de marketing? Prezentul capitol oferă o imagine a relaţiilor dintre
logistică şi marketing, în decursul secolului XX şi la începutul secolului XXI, precum şi a
relaţiilor dintre logistică şi componentele de bază ale mixului de marketing.
Produsul
Distributia
Canalele Distributia
de marketing fizică
Nivelul de servire a clienţilor firmei este rezultatul întregului sistem de activităţi logistice.
Impactul său direct asupra vânzărilor şi profiturilor impune stabilirea nivelului de servire ca
obiectiv al strategiei logistice a firmei. într-un mediu de afaceri intens competitiv, nivelul servirii
constituie un mijloc important de diferenţiere faţă de concurenţi şi de creştere a loialităţii
clienţilor.
N
Valoarea
adăugată
percepută
V E
S
Preţul
Fig. 3.4. - Variantele strategiei de servire,
în funcţie de valoarea adăugată percepută şi de preţ
(Adaptare după Colin Armistead, Graham Clark, Outstanding Customer Service: Impiementing
the Best ldeas from Around the World, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, 111., 1994)
Prezentul capitol deschide prezentarea unor arii importante pentru activitatea logistică a
firmei. In continuare, vor fi analizate o serie de activităţi logistice de bază şi de susţinere, care
determină nivelul de servire oferit clienţilor.
c5. Stocurile Importanţa mare a managementului şi Acolo unde este posibil, JIT va reduce
controlului stocurilor importanţa şi timpul acordat
managementului şi controlului
stocurilor
(Sursa: Kenneth Lysons, Purchasing, Pitman Publishing, London, 1996).
Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele părţi. Pentru cumpărător sunt
importante următoarele avantaje:
⚫asigurarea unei calităţi constante;
⚫continuitatea asigurării produselor necesare, prin aranjamente de durată;
⚫posibilitatea planificării unor îmbunătăţiri pe termen lung, în locul negocierii unor
avantaje pe termen scurt;
⚫accesul la tehnologia furnizorului;
⚫reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului, utilizarea
sistemului EDI, limitarea stocurilor, îmbunătăţirea activităţilor logistice;
⚫investiţiile realizate de furnizor pentru îndeplinirea obiectivelor comune;
⚫facilitarea soluţionării problemelor printr-o comunicare continuă şi deschisă.
La rândul său, furnizorul este interesat să promoveze relaţii de parteneriat cu firmele
cliente, datorită următoarelor avantaje:
⚫posibilitatea planificării în avans a activităţii şi a efectuării de investiţii;
⚫îmbunătăţirea produselor şi serviciilor proprii, prin cooperarea cu clienţii cheie;
⚫participarea în procesul de proiectare al firmei cliente;
⚫reducerea costurilor prin programe comune de tip EDI, prin diminuarea stocurilor,
îmbunătăţirea activităţilor logistice, efectuarea la timp a plăţii de către client;
⚫soluţionarea în comun a problemelor printr-o bună comunicare;
⚫efectuarea de client a investiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor comune.
Cumpărarea bazată pe relaţii de parteneriat este recomandată pentru:
⚫produsele cu cea mai mare pondere în valoarea cumpărărilor;
⚫articolele şi serviciile de importanţă vitală, indiferent de preţul lor;
⚫produsele cu un grad înalt de complexitate tehnică, al căror management necesită mult
timp, eforturi şi resurse considerabile;
⚫produsele şi serviciile noi, care pot implica posibili parteneri;
⚫furnizorii avansaţi sub aspect tehnic sau inovativi, în cazul cărora costurile de
reorientare spre alţi furnizori ar fi prohibitive;
⚫domeniile în care schimbările sunt rapide, iar cunoaşterea tehnologiei viitoare, a
tendinţelor şi a legislaţiei sunt critice;
⚫pieţele restricţionate, care au un număr mic de furnizori de încredere şi competenţi, iar
relaţiile strânse cu furnizorii existenţi sau cu noi furnizori pot îmbunătăţi siguranţa
aprovizionării.
Stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor de parteneriat impune un demers atent planificat, din
partea cumpărătorului. Acest fapt nu exclude iniţiativa furnizorului de a stabili un parteneriat cu
clienţii, ca parte a strategiei sale de marketing.
Implementarea parteneriatului în domeniul cumpărării presupune parcurgerea
următoarelor etape:
a.identificarea produselor potrivite pentru parteneriat. Produsele noi sau cu valoare mare,
produsele cu un grad înalt de complexitate tehnică sau de importanţă critică sunt cele mai
favorizate de iniţierea şi dezvoltarea relaţiilor de parteneriat.
b.promovarea filozofiei parteneriatului în propria firmă. Pentru succesul noilor relaţii cu
furnizorii, este necesară convingerea managementului de la nivelul superior al organizaţiei şi al
departamentelor funcţionale (de exemplu: cercetare-dezvoltare, producţie, contabilitate etc.) de
beneficiile parteneriatului.
c.definirea standardelor ce vor fi îndeplinite de furnizori. Înainte de identificarea furnizorilor,
firma cumpărătoare va stabili cerinţele sale faţă de furnizori:
(i) angajamentul faţă de managementul calităţii totale;
(ii) standardele de calitate ISO corespunzătoare;
(iii) aplicarea sau dorinţa de a aplica tehnici speciale ca JIT sau EDI;
(iv) existenţa unei capacităţi proprii de proiectare;
(v) capacitatea de a furniza la nivel local şi/sau mondial;
(vi) performanţele constante în privinţa calităţii şi livrărilor;
(vii) dorinţa de a inova;
(viii) flexibilitatea managementului;
(ix) atitudinea forţei de muncă.
d.selectarea furnizorilor potenţiali. Se recomandă alegerea unui număr mic de furnizori
capabili să îndeplinească cerinţele stabilite. Firmele cumpărătoare evită lansarea simultană a mai
multor relaţii de parteneriat.
e. promovarea ideii de parteneriat în rândul furnizorilor potenţiali. Captarea interesului
furnizorilor posibili se realizează prin prezentarea beneficiilor parteneriatului pentru aceste
firme. Parteneriatul va fi prezentat ca un mijloc de îndeplinire a obiectivelor stabilite de comun
acord, în vederea obţinerii avantajului reciproc.
f.stabilirea obiectivelor şi aşteptărilor viitorilor parteneri. În această etapă, se definesc
obiective ca:
(i) reducerea costurilor totale;
(ii) zero defecte;
(iii) plata la timp;
(iv) JIT;
(v) cercetarea şi dezvoltarea comună;
(vi) aplicarea EDI;
(vii) reducerea sau eliminarea stocurilor.
Sunt formulate totodată criteriile de performanţă pentru evaluarea gradului de îndeplinire
a obiectivelor, de exemplu:
(i) livrarea la timp;
(ii) valoarea stocului;
(iii) intervalul dintre lansarea comenzii şi primirea mărfii;
(iv) nivelul de servire etc.
Pentru buna derulare a relaţiilor de parteneriat sunt convenite procedurile administrative:
(i) un grup de control care să urmărească derularea relaţiilor de parteneriat şi să asigure
dezvoltarea lor;
(ii) o echipă de soluţionare a problemelor;
(iii) întâlniri periodice la toate nivelurile, cu managementul care monitorizează întregul
proces.
g. conferirea unui caracter oficial relaţiei de parteneriat. Părţile trebuie să acorde o valoare
oficială viitoarelor relaţii de parteneriat. în practică, se apelează la una dintre următoarele
variante: un simplu acord, o scrisoare de intenţie sau un contract legal simplificat. În clauzele
acordului dintre părţi, sunt prezentate:
(i) obiectivele şi principiile parteneriatului;
(ii) contribuţia fiecărei părţi;
(iii) asigurarea confidenţialităţii informaţiilor;
(iv) investiţiile speciale de capital, pe care le va realiza furnizorul;
(v) modalităţile de terminare a parteneriatului etc.
h. realizarea şi analiza diagnostic a proiectului pilot. La început, parteneriatul se poate stabili
pe scară mică, urmând ca ulterior să se extindă, în cazul unor efecte favorabile. Rezultatele
acestei testări prealabile sunt analizate în raport cu obiectivele definite şi sunt prezentate
managementului de la nivelul superior al organizaţiei cumpărătoare.
i. dezvoltarea parteneriatului existent. Evoluţia favorabilă din etapa studiului pilot va
determina continuarea la scară extinsă a relaţiilor de parteneriat. Firma cumpărătoare se poate
implica în acorduri de durată mai îndelungată şi în planificarea strategică efectuată în comun cu
furnizorii parteneri.
j. dezvoltarea de noi parteneri pentru viitor. În vederea achiziţionării altor produse necesare
desfăşurării propriei activităţi, firma cumpărătoare poate iniţia noi relaţii de parteneriat.
Trecerea de la relaţii de adversitate la parteneriat presupune modificări majore în filozofia
fiecărei afaceri, în modul de raportare la clienţi şi furnizori. Bazate pe încredere şi focalizate pe
cooperarea pe termen lung, pentru realizarea obiectivelor agreate în comun, relaţiile de
parteneriat se pot confrunta cu o serie de probleme potenţiale:
• dominarea relaţiei de către client;
• dependenţa excesivă a cumpărătorului de furnizor;
• nerespectarea confidenţialităţii, în cazul în care firma vânzătoare este şi furnizorul concurenţilor
firmei cumpărătoare;
• automulţumirea furnizorului care nu este supus unei presiuni concurenţiale intense şi are
siguranţa stabilităţii;
• ritmul lent de modificare a atitudinii personalului din firmele partenere, în procesul de
reorientare de la perspectiva tranzacţională la cea de parteneriat;
• dificultăţi contractuale;
• terminarea relaţiei de parteneriat.
Identificate la timp, aceste probleme pot fi soluţionate în mod convenabil. De exemplu, se
poate face apel la consultări reciproce, întâlniri periodice, programe de pregătire a resurselor
umane, stabilirea prealabilă a unor planuri de separare.
În procesul de elaborare a strategiei de cumpărare, deciziile referitoare la relaţiile dintre
furnizor şi cumpărător au în vedere stadiile ciclului de viaţă al acestor relaţii. Specialiştii propun
considerarea următoarei succesiuni de etape: identificarea, explorarea, expansiunea,
angajamentul şi disoluţia relaţiilor. Această abordare permite înţelegerea modului în care se
dezvoltă şi se modifică relaţiile cumpărător- furnizor, în decursul timpului, ceea ce permite
adaptarea managementului relaţiilor la specificul fiecărui stadiu.
Firmele ce recunosc importanţa dezvoltării unor relaţii adecvate, cu sursele de furnizare,
pot gestiona eficient şi eficace cumpărarea produselor necesare. Promovarea unor relaţii de
parteneriat are potenţialul de a adăuga valoare în cadrul canalului de marketing şi de a spori
capacitatea firmei de a îndeplini aşteptările propriilor clienţi.
CAPITOLUL 5
TRANSPORTUL MĂRFURILOR
Transportul este una dintre componentele majore ale sistemului logistic, datorită
contribuţiei sale la îndeplinirea misiunii logistice. Acest capitol analizează transporturile de
mărfuri din perspectiva diferitelor moduri utilizate şi a variantelor intermodale. Principalele
aspecte decizionale abordate se referă la evaluarea şi selecţia transportatorilor, la programarea
transporturilor şi stabilirea rutelor.
Transportul este important în special din punct de vedere economic. La nivel micro,
importanţa economică a transportului de mărfuri este determinată de următorii factori:
a. utilitatea de loc. Produsele nu au valoare atât timp cât nu se află la locul potrivit, acolo unde
sunt solicitate. Transportul facilitează accesul produselor pe pieţe situate la mari distanţe de
locurile de origine. Costurile de transport mici vor permite clienţilor situaţi la distanţe mai mari,
să cumpere produsele la un preţ/cost total convenabil. Se aplică legea pătratelor în transporturi
şi comerţ, formulată de economistul Dionysius Lardner. Să considerăm exemplul unui furnizor
care îşi distribuie produsele sale pe o rază de 100 km (vezi figura 5.1.), în condiţiile unui cost
competitiv. In cazul în care firma respectivă reuşeşte să reducă la jumătate costurile sale de
transport, raza la care va putea deplasa mărfurile creşte la 200 km, iar aria teritorială a pieţei pe
care o serveste va creste de patru ori.
200Km A 100km
Fig.5.1. - Ariile relevante considerate de Lardner
b.utilitatea de timp. Pentru a fi o valoare reală pentru client, produsul trebuie să fie la momentul
potrivit, în locul de manifestare a cererii. De asemenea, cererea pentru un produs poate fi limitată
la o anumită perioadă de timp. în afara intervalului respectiv, produsul nu are valoare pentru
client. Legea lui Lardner este aplicabilă şi în privinţa utilităţii de timp. De pildă, în cazul dublării
vitezei de deplasare a unor mărfuri perisabile, aria care poate fi acoperită, în cadrul aceluiaşi
interval de timp, se măreşte de patru ori.
c.utilitatea de formă. În afară de îndeplinirea cererii clienţilor la momentul şi locul potrivite,
transportul oferă şi o utilitate de formă a mărfurilor. La destinaţie, produsele solicitate trebuie să
aibă caracteristicile dorite de clienţi. De exemplu, în cazul produselor alimentare care trebuie să
fie menţinute la temperaturi de refrigerare/congelare, un mijloc de transport care oferă aceste
condiţii creează valoare pentru client, comparativ cu un mijloc de transport mai ieftin, care nu
este dotat corespunzător, pentru păstrarea calităţii mărfurilor. Produsele electronice, mecanice şi
cele din sticlă impun o protecţie specială, pentru evitarea deteriorărilor.
d.impactul asupra competitivităţii. Capacitatea firmei de a îndeplini aşteptările clienţilor
referitoare la nivelul de servire, mai bine decât concurenţii, depinde în mare măsură de serviciile
de transport. Scăderea intervalului de timp în care sunt onorate comenzile clienţilor este o
tendinţă determinată deopotrivă de accentuarea exigenţelor clienţilor şi de intensificarea
concurenţei. Firmele care îşi adaptează performanţele în domeniul distribuţiei, la nevoile
clienţilor, înregistrează adesea creşteri ale cotei de piaţă. În acest context, transportul este o sursă
de avantaj competitiv pentru organizaţie.
e. contribuţia la costuri şi preţuri. Conform anumitor estimări, în medie, pe piaţa Marii
Britanii, transporturile reprezintă cca. 36% din costurile de distribuţie. Studii efectuate în diverse
sectoare de activitate ale economiei SUA au identificat ponderi ale transportului între 1/3 şi 2/3
în costurile totale logistice şi între 3 şi 27% în preţurile produselor. De exemplu, s-au constatat
următoarele ponderi: produse din sticlă şi piatră 27%, produse petroliere 24%, cherestea şi
produse din lemn 18%, produse alimentare 13% etc. Pe baza altor cercetări, s-a estimat că, în
medie, ponderea costurilor de transport în preţul de vânzare cu amănuntul recomandat al
produselor este de 5-6%, iar pentru produsele alimentare, de peste 30%.
f. efectul de pârghie asupra profitului. Transportul este un cost direct, a cărui reducere poate
îmbunătăţi performanţele unei organizaţii, aspect major în special pentru firmele cu o rată
scăzută a profitului. Relevanţa principiului pârghiei, în cazul cheltuielilor de transport, poate fi
demonstrată astfel:
◆ Să analizăm exemplul unei organizaţii care are o rată a profitului de 5% din vânzările
totale. În cazul în care firma reuşeşte să obţină economii prin reducerea cu 100
milioane lei a costurilor de transport, acestea se vor reflecta direct în profituri. În
cazul în care şi-ar fi propus să sporească profitul cu aceeaşi valoare, prin creşterea
volumului tranzacţiilor efectuate, organizaţia ar fi trebuit să realizeze vânzări de 2
miliarde lei.
◆ Să considerăm că, în aceeaşi organizaţie, ponderea cheltuielilor de transport este de
10% din costurile totale. Reducerea cu 1% a cheltuielilor de transport va avea ca efect
o creştere relativă mai mare a profitului, respectiv cu 1,9%.
In vederea reducerii costurilor, este necesară considerarea principiilor economiei de scară
şi economiei de distanţă, în domeniul transporturilor. Valorificarea economiilor de scară
presupune creşterea cantităţilor de mărfuri transportate, pentru scăderea relativă a costurilor de
transport pe unitatea de produs. În acest scop, operatorii economici recurg la consolidarea
livrărilor şi utilizarea de mijloace de transport de capacitate mai mare. Economia de distanţă se
referă la descreşterea costului de transport pe unitatea de distanţă, odată cu mărirea distanţei, ca
urmare a repartizării costurilor fixe asupra unui număr mai mare de kilometri.
Principalul obiectiv al transportului trebuie să fie deplasarea produsului de la punctul de
origine la destinaţie în condiţiile minimizării costurilor temporale, financiare şi de mediu. În
acelaşi timp, obiectivul transportului presupune deplasarea mărfurilor într-un mod care să
îndeplinească cerinţele clienţilor referitoare la calitatea mărfurilor, performanţele de livrare şi
disponibilitatea informaţiilor privind livrarea.
g.impactul asupra altor activităţi logistice. Abordarea integrată a operaţiunilor logistice
subliniază importanţa transportului. Planificarea logistică poate diminua stocurile de bază,
necesare desfăşurării activităţii curente a organizaţiei, prin creşterea frecvenţei aprovizionărilor
şi diminuarea cantităţilor transportate. De asemenea, pot fi micşorate stocurile de siguranţă
necesare pentru protecţia faţă de incertitudinea în privinţa variaţiilor cererii şi ciclului de
performanţă al furnizorilor. Un bun sistem de transport poate diminua necesitatea menţinerii unor
depozite numeroase, apropiate de pieţele ţintă. Se consideră că şi în cazul produselor de mare
valoare, apelarea la servicii de transport rapide şi de încredere, deşi implică un cost suplimentar,
generează economii, pe ansamblu. Totodată, produsele aflate în mijloacele de transport, de la
încărcarea în punctele de origine până la descărcarea la destinaţie, reprezintă un stoc în tranzit.
h.influenţa asupra altor laturi ale activităţii organizaţiei. În procesul de proiectare a noilor
produse, se consideră adesea aspecte ale activităţii de transport care au impact asupra succesului
pe piaţă şi eficienţei activităţii. Un exemplu relevant este cel menţionat de Lee Iacocca, referitor
la Chrysler Corporation care a stabilit dimensiunea produsului "K-car" în funcţie de numărul de
automobile care puteau fi transportate pe un vagon de cale ferată special destinat acestui scop.
De asemenea, transportul poate influenţa localizarea unităţilor de fabricaţie. Un exemplu este
amplasarea de către General Motors a unităţii de producţie a automobilului Saturn în funcţie de
costurile de transport. La amplasarea în Tennessee a fabricii care a costat 4 miliarde USD,
criteriul costului de transport a prevalat, comparativ cu facilităţile şi stimulentele speciale oferite
de 38 de state din SUA, printre care şi cele propuse de Minnesota, care au fost evaluate la 1,3
miliarde USD.
La nivel macroeconomic, principalii factori care justifică importanţa transporturilor de
mărfuri sunt următorii:
a.posibilitatea specializării geografice. Fiecare arie teritorială este capabilă să producă, în mod
eficient, numai anumite bunuri şi servicii, în funcţie de resursele materiale, financiare şi de forţă
de muncă de care dispune. Datorită transportului, satisfacerea integrală a cererii dintr-o anumită
zonă este posibilă prin procurarea bunurilor necesare, care sunt fabricate eficient în alte zone.
Această situaţie este o reflectare a principiului avantajului comparativ, conform căruia, fiecare
arie se va specializa în producerea mărfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai
mic dezavantaj comparativ.
b.producţia pe scară mare. Valorificarea avantajelor oferite de principiul economiei de scară
este facilitată de serviciile de transport. În cazul producţiei pe scară mare, se pot obţine economii
de costuri atât în privinţa cumpărării, cât şi a costurilor de producţie, care înregistrează o
reducere pe unitatea de produs, odată cu repartizarea costurilor fixe asupra unei cantităţi mai
mari de produse. În condiţiile unui transport competitiv, produsele vor putea ajunge la distanţe
mai mari, acolo unde sunt solicitate, la un preţ convenabil pentru clienţi.
c.intensificarea concurenţei. Accesul pe o anumită piaţă este facilitat de transport. Efectul
direct este intensificarea concurenţei. Oferta concurenţilor redutabili de pe pieţe externe este
adesea mai atractivă decât oferta producătorilor locali. Utilizarea unor servicii de transport
internaţional competitive sporeşte atractivitatea produselor importate, pe o anumită piaţă. Totuşi,
în absenţa unor costuri de producţie extrem de scăzute pe piaţa de origine, comparativ cu cele
specifice unei alte pieţe, care să compenseze costurile de transport internaţional, concurenţa va fi
scăzută. Odată cu îmbunătăţirea serviciilor de transport, costul plasării mărfurilor la mari
distanţe, pe o anumită piaţă, poate fi competitiv în raport cu cel al altor produse oferite pe acea
piaţă.
d.dezvoltarea economică. Transportul are un rol important în susţinerea unui nivel înalt de
activitate economică şi are un aport semnificativ la produsul naţional brut. Asigură conexiunea
necesară între diferitele sectoare de activitate economică, prin fluxurile de materii prime,
materiale, produse intermediare, produse finite etc. De asemenea, transportul extinde aria
teritorială în care poate fi prezent un producător, contribuind la dezvoltarea activităţii de comerţ
exterior şi la globalizarea afacerilor.
În afară de importanţa sa economică, transportul de mărfuri are semnificaţie socială,
ecologică şi politică. Semnificaţia socială este determinată de faptul că serviciile de transport
sunt un sector de activitate în care este angajat un număr mare de persoane. Din perspectiva
mediului, transportul de mărfuri constituie o preocupare sporită a comunităţilor, datorită
contribuţiei sale la poluarea mediului, prin efectele negative asupra calităţii aerului şi apei, prin
poluarea acustică etc. Transportul mărfurilor este totodată un subiect de interes politic. Pentru
susţinerea dezvoltării economiei, guvernele se implică în reglementarea acestui domeniu, precum
şi în crearea şi dezvoltarea infrastructurii, a reţelei de drumuri, autostrăzi, căi ferate, porturi şi
aeroporturi.
d = 100 km
A B
x d–x
Acest exemplu dovedeşte că firma căreia îi corespunde cel mai scăzut cost de transport
este cea care are o arie de piaţă mai extinsă, în afară de caracterul derivat al cererii de transport şi
de influenţa transportului asupra cererii pentru un anumit produs, un aspect important în
economia transporturilor este elasticitatea cererii de transport. În mod tradiţional, este
analizată elasticitatea cererii faţă de preţ. Coeficientul de elasticitate a cererii faţă de preţ se
calculează ca raport între variaţia procentuală a cantităţii cerute şi variaţia procentuală a preţului.
Elasticitatea indică variaţia procentuală a cererii în condiţiile variaţiei cu 1% a preţului de
transport. În cazul în care |E| = 1, elasticitatea este unitară, la variaţia cu 1% a preţului, cererea
variază cu acelaşi procentaj. Dacă |E| > 1, atunci cererea este elastică, înregistrând o variaţie
procentuală mai mare decât cea a preţului. În situaţiile în care |E| < 1, cererea este inelastică,
respectiv este influenţată în mică măsură de variaţia preţului.
La nivel agregat, pe ansamblul economiei, cererea de servicii de transport este inelastică
în raport cu preţul. Scăderea tarifelor de transport nu va avea drept consecinţă o creştere radicală
a cererii de transport. Motivul este faptul că, în structura costului la descărcarea la destinaţie,
costul de transport este doar o componentă.
La nivel dezagregat, pe moduri de transport şi pe transportatori, cererea de transport este
sensibilă faţă de modificările de tarife. În condiţiile în care un mod de transport devine mai
atractiv în raport cu celelalte, în privinţa tarifelor, cererea de transport se va reorienta spre acesta.
De exemplu, apariţia vagoanelor speciale de cale ferată, capabile să transporte automobile pe
distanţe mari, la preţuri mai mici decât mijloacele de transport auto special destinate aceluiaşi
scop, i-a determinat pe producătorii de automobile să se reorienteze spre calea ferată şi să
apeleze la transportul rutier doar pentru destinaţiile aflate la distanţe mai mici.
În afară de sensibilitatea cererii de transport faţă de preţ, este considerată elasticitatea
cererii faţă de serviciile de transport. Specialiştii au constatat că, în condiţiile în care preţul nu
variază, cererea pentru un anumit mod de transport sau un anumit transportator este mult mai
elastică faţă de schimbările în nivelul de servire oferit. În condiţiile intensificării concurenţei,
transportatorii trebuie să aibă în vedere importanţa tot mai mare pe care utilizatorii o acordă
serviciilor şi rolul serviciilor în diferenţierea de concurenţi.
5.2.2. Structura costurilor de transport
O altă dimensiune a economiei transporturilor se referă la costuri. Principalele criterii
utilizate pentru studierea structurii costurilor sunt variaţia şi separabilitatea. În funcţie de
criteriul variaţiei, costurile se împart în două categorii majore: fixe şi variabile. Pe baza
criteriului separabilităţii, se delimitează următoarele categorii: costuri separabile, costuri
asociate şi costuri comune. În continuare, va fi analizată fiecare categorie menţionată.
Costurile fixe sunt cele care nu variază în funcţie de volumul de activitate. Aceste costuri
trebuie să fie acoperite chiar în situaţiile în care firma nu funcţionează (de exemplu pe durata
unei sărbători sau a unei greve). Transportatorii includ în categoria costurilor fixe, componentele
legate de: terminale, echipamentele de transport, administrarea activităţii transportatorului,
sistemele informaţionale, unele salarii ale managerilor etc.
Definiţia costurilor fixe, care pune accentul pe caracterul lor constant în raport cu
volumul de afaceri al firmei, este doar parţial relevantă, dacă nu se menţionează perioada de timp
considerată. Motivul constă în faptul că, pe termen lung, toate costurile variază. Totuşi, nici
sintagma "termen lung" nu este clară în totalitate, deoarece nu precizează orizontul de timp. În
plus, practica dovedeşte evoluţia diferită a costurilor, în funcţie de modul de transport: rutier,
feroviar, pe apă, aerian sau prin conducte.
Un exemplu semnificativ în privinţa variaţiei costurilor se referă la transportul pe calea
ferată. Durata de utilizare a unei locomotive poate fi estimată la 15 ani. Viaţa vagoanelor este
evaluată la 25 de ani, iar cea a liniilor de cale ferată şi instalaţiilor de semnalizare la 45 de ani.
Terasamentele pot continua să existe o perioadă mult mai mare. În aceste condiţii, sintagma
"termen lung" înseamnă, pentru transportul pe calea ferată, o perioadă de până la 45 de ani.
Încadrarea unui cost în categoria costurilor fixe se bazează pe faptul că nu variază pe
termen scurt, în raport cu volumul de activitate. în fapt, toate costurile variază de-a lungul unui
orizont de timp specific.
Costurile variabile sunt cele care se modifică în mod direct şi predictibil, în funcţie de
nivelul de activitate, în cadrul unei anumite perioade de timp. O firmă poate evita suportarea
costurilor de transport variabile numai dacă nu utilizează nici un vehicul. în această categorie, se
înscriu costurile directe ale transportatorului, legate de fiecare încărcătură. Exemple de costuri de
transport variabile sunt: costul combustibilului; costul forţei de muncă; costul de întreţinere a
echipamentelor; costul manipulării, încărcării şi descărcării mărfurilor. Tarifele practicate de un
transportator trebuie să acopere cel puţin costurile variabile, pentru a permite firmei să îşi
continue existenţa în mediul de afaceri.
Tarifele de transport se bazează pe două dimensiuni majore: distanţa şi volumul
mărfurilor transportate. Există diferenţe semnificative în privinţa costurilor considerate fixe,
respectiv variabile, în cazul fiecărei dimensiuni. Să considerăm exemplul transportului feroviar
(vezi fig. 5.3.). Costurile variază în funcţie de distanţa la care marfa trebuie să fie transportată.
Această dependenţă este determinată de cheltuielile pentru combustibil/energie şi de costurile cu
forţa de muncă, care sunt considerate costuri variabile. Costurile fixe sunt legate de calea ferată,
terminale, staţii de triaj, echipamente.
Costuri
costul total
costurile fixe
costurile variabile
Distanta
Fig. 5.3. - Variaţia costurilor de transport feroviar, în funcţie de distanţă,
pentru un volum de mărfuri dat
Costuri
Costuri
fixe
A B C
Volumul de marfuri transportat
A - transporturi mixte, sub capacitatea vagonului
B - încărcături mixte, la capacitatea vagonului
C - tren compus dintr-un singur produs
Fig. 5.4. - Variaţia costurilor de transport feroviar,
în funcţie de volumul de mărfuri, pentru o distanţă dată
Existenţa celor două categorii de costuri, în funcţie de variaţia lor pe tennen scurt, în
raport cu volumul de activitate, are repercusiuni pozitive asupra firmelor de transport. Aplicarea
principiului economiei de scară face posibilă reducerea costurilor pe unitatea de produs
transportată, datorită realizării unui volum mai mare de activitate cu aceleaşi costuri fixe.
Se pot obţine mai multe tipuri de economii, în funcţie de modalitatea de acţiune:
a. economii datorate mai bunei utilizări a capacităţii mijlocului de transport. În domeniul
transportului pe apă, creşterea gradului de utilizare a capacităţii unui vas determină scăderea
treptată a costului mediu aferent (CMS1), pe termen scurt. În momentul în care capacitatea este
complet utilizată, dacă cererea este suficientă, se va utiliza un al doilea vas, al cărui cost mediu
de utilizare (CMS2) va înregistra o scădere similară. Această evoluţie este determinată de
costurile fixe pe termen scurt şi este prezentată în figura 5.5. Economiile de scară de acest tip
sunt întâlnite numai în unele moduri de transport. Din interpretarea rezultatelor diferitelor studii,
s-a ajuns la concluzia că efectele de scară se manifestă în cazul transportului feroviar şi
transportului pe apă. Astfel de efecte nu s-au constatat în domeniul transportului aerian şi rutier.
Cantitatea transportata
Fig. 5.5. - Costul transportului pe apă, pe termen scurt şi lung
b. economii din utilizarea unor mijloace de transport de dimensiuni mai mari. În cazul
mijloacelor de transport rutier şi pe apă, cercetările au pus în evidenţă obţinerea unor economii
de scară prin apelarea la mijloace de dimensiuni sporite. Există o serie de factori care limitează
posibilitatea de a realiza economii: inexistenţa unor inputuri suplimentare; dimensiunea mică a
loturilor de mărfuri; dificultăţile legate de absenţa unei infrastructuri adecvate (aeroporturi,
porturi), care să permită accesul mijloacelor de mari dimensiuni; costurile mari determinate de
rearanjarea încărcăturii în vase, în transportul pe apă, în urma unor debarcări şi îmbarcări
frecvente. Creşterea dimensiunilor mijlocului de transport determină scăderea treptată a
costurilor, până la un nivel de la care încep să dispară economiile de scară.
c.economii de scară în infrastructură. Specialiştii au constatat că, în cazul transportului pe apă,
costurile asociate circulaţiei containerelor sunt mai mici în porturile care au dimensiuni mai
mari. O analiză comparativă, efectuată în urmă cu câteva decenii, a arătat că unui port de patru
ori mai mare ca altul, îi corespunde un cost per container mai mic cu o pătrime.
d.economii din creşterea parcului/flotei de mijloace de transport utilizate. Economiile
posibile se referă la următoarele aspecte: întreţinere; standardizare sau, în unele cazuri,
disponibilitatea unui mix de vehicule capabil să îndeplinească cererea variabilă; uşurinţa
programării echipajelor. Aceste economii sunt limitate de problemele administrative potenţiale şi
depărtarea decidentului de client.
În afară de criteriul variaţiei în raport cu volumul de activitate, structura costurilor este
analizată şi în funcţie de criteriul separabilităţii. Acest criteriu reflectă măsura în care costurile
pot fi atribuite anumitor segmente de afaceri (produse sau servicii) sau întregii afaceri, în
ansamblul ei. Este cunoscut şi sub denumirea de criteriul alocării responsabilităţilor în privinţa
costurilor pe grupe de utilizatori.
Principalele categorii de costuri identificate sunt următoarele:
a.costurile specifice/separabile. Sunt cele care pot fi alocate cu uşurinţă unui anumit output sau
unui anumit expeditor ori destinatar. Ca exemplu, se pot considera costurile de încărcare şi
descărcare a unui vas, în contul unui anumit utilizator.
b.costurile asociate. Aceste costuri se referă la situaţiile în care oferirea unui serviciu atrage
după sine oferirea altui serviciu. Unul dintre servicii este produsul secundar al celuilalt. Un
exemplu este costul cursei de întoarcere, în cazul efectuării unei curse principale pentru
transportarea unei încărcături de mărfuri, de la punctul A la punctul B. Costul cursei de
întoarcere poate fi alocat cursei principale, caz în care este suportat de utilizatorul care are
nevoie să deplaseze mărfuri de la A la B, ceea ce limitează, într-o anumită măsură, volumul de
mărfuri pe direcţia de la A la B. Costul cursei de întoarcere poate fi stabilit la un nivel mai mic,
incluzând doar anumite cheltuieli fixe. În această situaţie, cursa de întoarcere poate deveni mai
atractivă decât cursa de la A la B, generând o anumită discriminare a utilizatorilor şi dificultăţi
pentru transportator, în privinţa acoperirii costurilor fixe. Evitarea costului asociat presupune
renunţarea la efectuarea transportului de la A la B. Serviciile asociate sunt produse în cantităţi
fixe, ceea ce înseamnă că poate să nu existe o variaţie a costurilor.
c. costurile comune. Sunt o categorie de costuri asemănătoare cu cele asociate, deoarece sunt
generate de oferirea unui anumit serviciu, unui tip de utilizator. Totuşi, costurile comune se
deosebesc de cele asociate prin faptul că utilizarea de resurse pentru oferirea unui serviciu nu
conduce în mod inevitabil la oferirea altui serviciu. De exemplu, în cazul marilor companii de
transport, există numeroase elemente de costuri comune. Costurile datorate terminalelor,
depourilor, echipajelor şi combustibilului sunt comune, pentru toate mărfurile transportate.
Costurile asociate şi cele comune nu pot fi separate. Ele impun folosirea unei metode de
alocare. Se afirmă uneori că se pot considera costurile fixe drept costuri comune sau asociate, iar
costurile variabile drept costuri separate/specifice. Această abordare are un caracter simplist. În
practică, numeroase costuri variabile sunt fie asociate, fie comune. Costul combustibilului, de
exemplu, este un cost comun pentru cursa principală şi un cost asociat, în cazul cursei de
întoarcere. De asemenea, unele costuri fixe au un caracter specific.
5.2.3. Strategiile de preţ
La stabilirea tarifelor, firmele de transport se pot baza pe o serie de variante de strategii
de preţ. Pot considera strategia în funcţie de costul serviciului sau/şi strategia în funcţie de
valoare.
Strategia de preţ în funcţie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului în funcţie
de costul oferirii serviciului de transport, la care se adaugă marja de profit dorită. De exemplu, în
cazul în care costul este de 20 milioane lei, iar marja de profit 10%, suma pe care o va plăti
utilizatorul va fi de 22 milioane lei. Această strategie este recomandată în cazul mărfurilor de
valoare mică sau într-un mediu cu o concurenţă intensă, deoarece conduce la stabilirea unui nivel
mic al valorii plătite de utilizator.
O altă variantă de strategie de preţ este cea focalizată pe valoare. Conform acestei
strategii, produselor care au o valoare mare le corespunde un tarif înalt, iar celor care au o
valoare mică, un tarif scăzut. Argumentele se referă la costuri şi elasticitatea cererii. Transportul
produselor cu valoare mare este mai costisitor, implică riscuri mai mari şi necesită un echipament
mai sofisticat. Totodată, elasticitatea cererii indică valoarea unui produs. Astfel, produsele de
valoare mai mare pot suporta un cost de transport mai mare, deoarece acesta va deţine o pondere
mică în preţul final de vânzare al produsului. Influenţa exercitată de valoare şi elasticitatea
cererii asupra preţului este prezentată în figura 5.6.
(a) produse cu valoare mare si cerere inelastica
Pret
P2
P1
Q2 Q1 Cantitate
(b) produse cu valoare mica si cerere inelastica
Pret
P2
P1
Q2 Q1 Cantitate
Fig. 5.6. - Influenţa valorii şi elasticităţii cererii asupra preţului
Diagramele (a) şi (b) reflectă situaţia unei creşteri a preţului de la P1 la P2. Consecinţele
în privinţa cantităţilor solicitate diferă în funcţie de valoarea produsului. In cazul produsului de
valoare mare, creşterea preţului determină o variaţie relativ mai mică a cantităţii cerute. Cererea
produsului de valoare mică este elastică, ceea ce determină scăderea mult mai accentuată a
cantităţii solicitate, în comparaţie cu produsul de valoare mai mare, la aceeaşi creştere a preţului.
Aplicarea aceluiaşi tarif pentru toate produsele ar avea efecte diferite asupra variatelor categorii
de produse. Preţul transportului ar reprezenta doar o mică pondere din valoarea produselor cu
valoare mare. În schimb, ar putea deveni descurajant pentru produsele în cazul cărora reprezintă
o pondere mare din valoare, respectiv în cazul produselor cu valoare mică.
Strategia de preţ bazată numai pe valoarea produsului poate fi aplicată în special în
situaţia unei concurenţe limitate, chiar a monopolului. În situaţia în care pe piaţă există variante
de transport la tarife mai mici, o firmă de transport nu va recurge la strategia de stabilire a
preţului numai în funcţie de valoare produsului, deoarece utilizatorii nu vor accepta să plătească
preţuri mai mari. În consecinţă, valoarea produsului oferă doar un indiciu despre cerere sau
abilitatea utilizatorilor de a suporta un anumit tarif.
Conform altei definiţii, stabilirea preţului în funcţie de valoare este considerată o strategie
de preţ discriminatorie sau o situaţie în care vânzătorul stabileşte două sau mai multe preţuri
diferite, pentru două sau mai multe grupe separate de cumpărători, pentru un serviciu care este,
în esenţă, acelaşi. Condiţiile ce trebuie să fie îndeplinite, în acest scop, se referă la capacitatea
vânzătorului de a-i separa pe clienţi în grupuri, în funcţie de diferenţele existente în elasticitatea
cererii, precum şi la capacitatea de a preveni transferul vânzărilor de la un grup la altul.
O altă denumire a strategiei este stabilirea diferenţiată a preţului. Aplicarea ei se bazează
pe diverse metode de împărţire a cumpărătorilor în grupuri distincte. Diferenţierea se realizează
în funcţie de unul dintre următoarele criterii: marfa ce trebuie transportată, timpul şi locul unde
este necesară deplasarea mărfurilor.
Firmele de transport pot recurge, de asemenea, la o strategie combinată. Această
variantă de stabilire a preţului presupune considerarea simultană a strategiei bazate pe costul
serviciului şi a strategiei în funcţie de valoarea produsului. Preţul se stabileşte astfel la un nivel
intermediar între nivelul minim, determinat de costul serviciului şi nivelul maxim, stabilit pe
baza valorii produsului. Mai buna înţelegere a strategiilor de preţ ale firmelor de transport de
mărfuri va permite utilizatorilor de servicii de transport să negocieze în mod adecvat.
Conform datelor din tabelul anterior, modul de transport cel mai bine clasat este
transportul rutier, care a înregistrat o evaluare favorabilă în privinţa tuturor caracteristicilor. în
continuare, este urmat, în ordine, de transportul feroviar, aerian, prin conducte şi pe apă.
Alţi specialişti au inclus şi costurile în evaluarea comparativă. Pe baza cercetărilor
efectuate, Ronald Ballou, de exemplu, a ajuns la ierarhizarea relativă a modurilor de transport
care este prezentată în tabelul 5.4. Această ierarhie se bazează pe estimările referitoare la
performanţa medie, în cazul unei varietăţi de situaţii.
absolută relativăd
(1 = cea mai mică) (1 = cea mai mică)
Feroviar 3 3 4 3 5
Rutier 2 2 3 2 4
Pe apă 5 5 5 4 2
Prin conducte 4 4 2 1 1
Aerian 1 1 1 5 3
Notă: a Se consideră că serviciul este disponibil
b Costul per tonă-milă
c Viteza "de la uşă la uşă"
d Indicele de variaţie absolută a timpului de livrare, în raport cu timpul mediu de livrare.
Din perspectiva costurilor, transportul aerian este cel mai scump, iar cel pe apă cel mai
ieftin. Ierarhia în funcţie de viteză este relativ asemănătoare cu aceea realizată de Bowersox, cu
excepţia transportului prin conducte şi pe apă. Cea mai mică variaţie absolută a timpului de
livrare este specifică transportului aerian, iar cea mai mare transportului pe apă. Sub aspect
relativ, în raport cu timpul mediu de livrare, ierarhia este complet diferită: transportul prin
conducte este primul, cu cea mai mică variaţie procentuală, urmat de transportul rutier, iar la
extremă de transportul aerian. în privinţa pierderilor şi deteriorărilor, sunt de preferat transportul
prin conducte şi transportul pe apă, unnate de transportul aerian, rutier şi feroviar.
Aceste ierarhizări au doar o valoare orientativă pentru utilizatorii de servicii de transport.
În funcţie de particularităţile produsului, distanţa de transport, relaţiile dintre utilizator şi
transportator, condiţiile de vreme şi alţi factori, ierarhizările se pot modifica.
Notă: a Importanţa mai mare este reflectată de o valoare mai mare a coeficientului. Suma
coeficienţilor corespunzători criteriilor considerate este 1,00.
b Evaluarea pe o scală de la 0 la 10. Nivelul 10 corespunde celei mai favorabile evaluări.
Pe baza evaluării celor trei transportatori (vezi tabelul 5.5.) au fost obţinute scorurile
totale următoare: 8,42 pentru T2; 8,11 pentru T3 şi 8,02 pentru T1. În consecinţă, va fi preferat
transportatorul T2. Interpretarea rezultatelor evaluării depinde de modul în care au fost atribuiţi
coeficienţii de importanţă şi de modul în care treptele scalei alese au fost asociate nivelurilor de
cost şi performanţă ale firmelor analizate.
●● ●●●
●●●● ●●● ●● ●●
●●
●●●●
●●●● ●● ●●
●● ●●
Depozit Depozit
Fig. 5.7. - Crearea grupelor de puncte de oprire
b. Opririle în zile diferite vor fi astfel programate încât să alcătuiasci grupuri compacte. Se
urmăreşte minimizarea numărului de mijloace auto necesare pentru servirea tuturor punctelor de
oprire, precum şi minimizarea timpului şi distanţei de deplasare de-a lungul săptămânii. In
consecinţă, se va evita suprapunerea grupelor de puncte servite în zile diferite ale săptămânii.
În figura 5.8., varianta (b) este mai eficientă decât varianta (a).
c. Proiectarea unei rute va începe cu oprirea cea mai îndepărtată faţă de depozitul de livrare a
mărfurilor. Se va identifica cea mai îndepărtată oprire şi se va începe trasarea rutei, în sens
invers, spre depozitul de origine. Se trasează ruta astfel încât să includă punctele concentrate în
imediata apropiere a celui mai îndepărtat punct. După ce a fost utilizată integral capacitatea
primului camion, se trece la identificarea celui de-al doilea grup important de opriri situate în
apropierea celui mai îndepărtat punct nou identificat. Se continuă în acelaşi mod, până când toate
opririle au fost incluse în rute şi mijloacele de transport au fost alocate pe grupele compacte de
opriri.
Varianta (a) Varianta (b)
●●●● ●●●● ●●
●●● ●●● ●● ●●
●●● ●●
●●
Marti Miercuri Marti Miercuri
Depozit Depozit
Fig. 5.8. - Crearea grupelor de puncte de oprire, pe zile ale săptămânii
d. Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport auto trebuie să aibă
configuraţia unei lacrimi. Este bine ca ruta să aibă forme similare cu cele din fig. 5.7. şi 5.8.-
(b). Se recomandă evitarea intersectării diferitelor segmente ale rutei.
Varianta (b) din figura 5.9. este considerată mai avantajoasă decât varianta (a).
Varianta (a) Varianta (b)
Depozit Depozit
Fig. 5.9. - Succesiunea punctelor de oprire
e.Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizării celor mai mari vehicule disponibile.
Dintr-un parc de mijloace auto de diferite capacităţi, se vor folosi mai întâi vehiculele cele mai
mari. Se va asigura astfel un grad înalt de utilizare a acestor vehicule, se va minimiza distanţa
totală şi timpul necesar pentru servirea punctelor de oprire.
f.Preluările de mărfuri trebuie să fie incluse în rutele de livrare, în loc să fie lăsate la finalul
rutei. Acest principiu permite evitarea intersectării anumitor segmente ale rutei de transport.
Respectarea lui depinde de mărimea cantităţilor de mărfuri preluate, de configuraţia vehiculului
şi de măsura în care nu este blocat accesul la mărfurile aflate deja în vehicul, pentru a fi livrate.
g.O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de puncte care constituie ruta este
un bun candidat pentru un mijloc de livrare alternativ. În condiţiile în care o astfel de oprire
este inclusă în rută, creşte distanţa parcursă, timpul total de transport şi, ca urmare, costurile de
transport. Un punct de oprire izolat poate fi servit de un alt mijloc de transport propriu sau de
vehiculul unei firme transportatoare.
h.Vor fi evitate restricţiile de timp care diminuează foarte mult durata opririi. Nerespectarea
acestor restricţii conduce la apariţia de neconcordanţe în raport cu programarea iniţială. Este
recomandată revederea şi modificarea duratelor.
Principiile prezentate trebuie să fie cunoscute de toţi cei implicaţi în activităţi de
transport. Aplicarea lor permite obţinerea unor soluţii bune de programare şi stabilire a rutelor.
Fără a fi optime, soluţiile respective sunt realiste. De asemenea, în afara acestor principii de
bază, un ajutor semnificativ în procesul de programare a transporturilor şi stabilire a rutelor este
oferit de produsele software special concepute în acest scop.
Indicatorii din tabelul 5.7. sunt rezultatul analizei efectuate la un moment dat sau pe o
anumită perioadă. Pentru a evalua corect succesul activităţii de transport, este utilă compararea
costurilor şi performanţelor de-a lungul mai multor perioade de timp, cu ajutorul indicilor de
dinamică.
In funcţie de particularităţile activităţii de transport realizate cu un parc propriu, analiza
se poate focaliza numai asupra unora dintre indicatorii prezentaţi sau se poate considera un
număr mai mare de niveluri de agregare. Pe baza indicatorilor referitori la costuri şi performanţe,
sunt identificate ariile critice şi se adoptă deciziile necesare pentru îmbunătăţirea activităţii de
transport.
CAPITOLUL 6
STOCURILE DE MĂRFURI
percep, de regulă, în funcţie de suprafaţa folosită (în m² ) sau volumul de depozitare (în
m³ ) utilizat, pe lună. În situaţia unui depozit propriu, costurile de depozitare pentru un
anumit produs, se calculează prin repartizarea costurilor de exploatare legate de spaţiul de
depozitare, în funcţie de cantitatea menţinută în stoc. Costurile de exploatare se compun
din costul energiei electrice şi termice, amortizarea clădirii depozitului şi echipamentelor
folosite etc.
⚫ costurile de asigurare. Protecţia contra riscurilor datorate incendiului, furtunii sau
furtului implică plata unor costuri de asigurare. Mărimea lor depinde de dimensiunile
stocului de care dispune firma.
⚫ costul deteriorării şi uzurii mărfurilor. Pe parcursul păstrării în spaţiile de depozitare,
mărfurile se pot deteriora fizic sau uza moral, devenind nevandabile. Estimările
referitoare la costurile asociate deteriorării şi uzurii consideră următoarele componente:
pierderea de valoare înregistrată de produs, costul operaţiunilor de remediere a
produsului şi costul procurării unui produs similar de la o altă unitate a firmei.
Cercetările referitoare la structura costurilor totale de menţinere a stocurilor au arătat că
cea mai importantă pondere revine adesea costurilor financiare, care ajunge până la 82%.'
Deprecierea fizică şi uzura morală pot reprezenta 14% din costurile de menţinere a stocurilor,
costurile privind spaţiul şi manipulările 3,25%, taxele de proprietate 0,50%, iar costul asigurării
0,25%. Conform unor cercetări efectuate pe piaţa franceză, în raport cu valoarea medie a
stocurilor, nivelul costurilor de menţinere a stocurilor a variat la finele anilor '90, între 25% şi
45%.
Costurile datorate rupturilor de stoc sunt o categorie distinctă a costurilor generate de
stocuri. Sunt determinate de absenţa produselor din stoc, în momentul solicitării lor de clienţi.
Unele costuri din această categorie pot fi cuantificate cu uşurinţă, în timp ce altele nu pot fi
măsurate cu acurateţe.
Componentele principale sunt următoarele:
◆ costul vânzării pierdute. Clientul confruntat cu o ruptură de stoc la nivelul firmei
vânzătoare poate decide să anuleze comanda, în loc să o amâne până în momentul în care
produsul dorit devine disponibil. Costul pe care îl generează pentru furnizor absenţa
produselor este pierderea profitului pe care ar fi putut să îl obţină în condiţiile efectuării
tranzacţiei.
◆ costul pierderii loialităţii clienţilor. Efectul comenzilor neonorate datorită rupturilor
de stoc poate fi reorientarea parţială sau totală a clienţilor spre alţi furnizori. Această
consecinţă este vizibilă în special în cazul produselor care nu se diferenţiază de oferta
furnizorilor concurenţi. Costul suportat de furnizor este determinat de pierderea
vânzărilor viitoare pe care le-ar fi realizat în cazul continuării la acelaşi nivel a relaţiilor
cu clienţii afectaţi de rupturile de stoc.
◆ costul unei noi comenzi. În cazul în care clientul nu anulează comanda, furnizorul
realizează vânzarea la un moment ulterior, când produsul devine disponibil. Furnizorul
suportă însă o serie de cheltuieli suplimentare, datorate prelucrării comenzii, precum şi
operaţiunilor de transport şi manipulare care sunt mai costisitoare în cazul efectuării lor
prin canale diferite de cele uzuale.
Politica referitoare la stocurile de mărfuri trebuie să fie definită în funcţie de costurile
corespunzătoare diverselor niveluri de servire a clienţilor. Interdependenţele dintre cele trei
categorii de costuri generate de stocuri (costurile de achiziţionare, costurile de menţinere şi
costurile rupturilor de stoc) impun minimizarea costului total asociat obţinerii nivelului ţintă de
servire, în locul minimizării costurilor din fiecare categorie.
EOQ = √2Cc D / Cs Cu
EOQ* = K√ D / Cu
unde D este cererea anuală (exprimată cantitativ), iar Cu este costul unitar al produsului.
Factorul K se determină în funcţie de costul comenzii şi costul anual al menţinerii
stocului (exprimat procentual, în raport cu valoarea stocului mediu anual):
Prin intermediul factorului K, se controlează stocul. Modificarea valorii acestui factor are
ca efect modificarea cantităţii comandate şi a numărului anual de comenzi.
Modelul EOQ nu include o serie de factori referitori la situaţiile de cumpărare şi modul
de unitizare a mărfurilor. în consecinţă, este necesară utilizarea unei formule EOQ ajustate în
funcţie de:
⚫ discounturile cantitative oferite de furnizori;
⚫ variaţia tarifelor de transport, în funcţie de volumul de mărfuri vehiculate;
⚫ mărimea economică a lotului de fabricaţie, în cazul aprovizionărilor efectuate de
întreprinderile producătoare;
⚫ efectele cumpărării combinate a mai multor produse, care permite obţinerea de discounturi
cantitative şi de transport;
⚫ limitele privind capitalul investit în stocuri, ceea ce influenţează cantitatea de produse
comandată din fiecare articol al unei linii de produse, în vederea satisfacerii corespunzătoare a
cererii;
⚫ costurile de transport datorate utilizării de către firma cumpărătoare a unui parc propriu de
mijloace de transport, pentru completarea stocurilor;
⚫ caracteristicile unitizării produselor, astfel încât să se evite creşterea excesivă a costurilor,
datorită efectuării unor comenzi care nu sunt multipli ai cantităţii existente pe o paletă.
Frecvent, ajustarea formulei clasice EOQ este determinată de acordarea discounturilor
cantitative de către furnizor (vezi tabelul 6.1.). Discounturile sunt fie inclusive, preţul redus fiind
aplicat asupra întregii cantităţi comandate, în cazul depăşirii pragului specificat de firma
vânzătoare, fie exclusive, în situaţia aplicării numai pentru partea din cantitatea comandată, care
depăşeşte pragul stabilit de furnizor.
La prima vedere, pentru a obţine cele mai mici costuri, ar fi necesară comandarea unei
cantităţi cât mai mari, pentru a beneficia de cel mai mare discount. Conform exemplului din
tabelul 6.1., lansarea unei comenzi de 160 de unităţi de produs determină o economie de 19,2
milioane lei, în privinţa costului mărfurilor. Această economie poate fi însă anulată de creşterea
anumitor componente ale costului total, ca urmare a creşterii stocului de mărfuri.
Decizia de a comanda 100 sau 160 de unităţi impune calcularea costului total. Pentru
fiecare dintre alternative sunt analizate costul comenzilor, costul de menţinere a stocului şi costul
de transport.
σ= √ ∑Aᵢ² Fᵢ / n
unde: σ este abaterea standard,
Aᵢ este abaterea de la medie a evenimentului i,
Fᵢ este frecvenţa evenimentului i,
n este numărul total al observaţiilor efectuate.
Modul de calcul este prezentat în tabelul 6.5.
Pentru exemplul analizat, abaterea standard a vânzării zilnice de la vânzarea medie este
următoarea:
σ= √533 / 45 = 3,44
Rezultatul obţinut va fi rotunjit la 3 unităţi, pentru a reflecta un număr întreg de unităţi de
produs. Două abateri standard, respectiv 6 unităţi, garantează protecţia faţă de variaţiile cererii în
95,45% din cazuri (de fapt în 97,72% din cazuri). Totuşi, situaţiile în care este necesară protecţia
sunt doar cele în care vânzările zilnice depăşesc media. Satisfacerea unei cereri mai mici sau
egale cu media nu ridică probleme. Astfel, stocul de siguranţă de 6 unităţi nu este necesar decât
în 50% din zilele perioadei.
Tabelul 6.5. - Calcularea abaterii standard a vânzării zilnice
Vzᵢ Fᵢ Aᵢ* Aᵢ² Aᵢ²Fᵢ
0 1 -7 49 49
1 2 -6 36 72
2 2 -5 25 50
3 3 -4 16 48
4 3 -3 9 27
5 4 -2 4 16
6 5 -1 1 5
7 6 0 0 0
8 4 +1 1 4
9 4 +2 4 16
10 3 +3 9 27
11 3 +4 16 48
12 2 +5 25 50
13 2 +6 36 72
14 1 +7 49 49
- ∑ Fᵢ = 45 - - ∑Aᵢ²Fᵢ = 533
Notă: * Abaterea vânzării zilnice faţă de medie se calculează astfel: Aᵢ = Vzᵢ - VMz, unde Vzᵢ
este vânzarea realizată în ziua i, iar VMz este vânzarea medie zilnică (7 unităţi de produs).
O altă situaţie de incertitudine, care presupune constituirea unui stoc de siguranţă, este
variaţia ciclului de performanţă (intervalului de reaprovizionare al firmei cumpărătoare), în
condiţiile unei cereri cunoscute. În cazul în care impactul fluctuaţiei ciclului de performanţă nu
este evaluat statistic, stocul de siguranţă se stabileşte în funcţie de durata medie necesară pentru
completarea stocului. Planificarea stocului de siguranţă în funcţie de durata minimă a ciclului de
performanţă ar prezenta un risc inacceptabil, datorită unei probabilităţi mari a rupturilor de stoc.
Stabilirea stocului de siguranţă pe baza duratei maxime are, de asemenea, consecinţe
nefavorabile concretizate în imobilizarea capitalului în stocuri excesive. Variaţiile mari ale
ciclului de performanţă impun evaluarea statistică a impactului acestora asupra stocului de
siguranţă.
Să presupunem că aceeaşi firmă din exemplul anterior dispune de informaţii referitoare la
evoluţia numărului de zile în care au fost onorate comenzile sale. Datele existente în sistemul
informaţional (vezi tabelul 6.6.) au fost obţinute în urma observaţiilor efectuate pe durata a 40 de
reaprovizionări şi indică o distribuţie normală.
σc = √Tσ² d + D² σ²t
Stocul mediu, în situaţia aplicării unei proceduri de control periodic este stabilit astfel:
SM = Q/2 + ID/2 + SS
unde: SM este stocul mediu,
Q este cantitatea comandată,
I durata intervalului de control (în zile),
D cererea medie zilnică,
SS este stocul de siguranţă.
Pentru un produs a cărui cerere medie zilnică este de 15 unităţi, în condiţiile unei durate a
ciclului de performanţă de 10 zile, unei comenzi de 150 de unităţi de produs şi unui control
săptămânal, punctul de reaprovizionare şi stocul mediu sunt următoarele:
P = 15(10 + 7/2) + 0 = 202,5 ≈ 202 unităti
SM = 150/2 + 7 • 15/2 + 0 = 127,5 ≈ 127 unităti
Comparativ cu sistemele de control continuu, punctul de reaprovizionare specific
sistemelor de control periodic este mai mare, sub aspect cantitativ. Stocul mediu este, la rândul
său, mai mare decât în cazul unui control permanent.
In afară de sistemele de control continuu şi cele de control periodic, se pot utiliza sisteme
de control modificate. Din această categorie, fac parte sistemul de reaprovizionare în funcţie de
nivelul ţintă şi sistemul de reaprovizionare opţional.
Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă se bazează pe un interval fix al
comenzii şi pe un control periodic la intervale scurte. Denumirea sa provine de la faptul că
stabileşte, pentru lansarea comenzii, o limită superioară a nivelului de completare a stocului.
Nivelul ţintă de completare a stocului se calculează cu ajutorul formulei:
NT = D • (T +I) + SS
unde: NT este nivelul ţintă de completare a stocului,
D este cererea medie zilnică,
T este durata medie a ciclului de performanţă,
I durata intervalului de control,
SS stocul de siguranţă.
Cantitatea de produse ce trebuie comandată la un moment dat se determină pe baza
următoarei reguli de efectuare a comenzii:
Q = NT-S- Qo
unde: Q este cantitatea comandată,
NT este nivelul ţintă de completare a stocului,
S este stocul existent (disponibil în spaţiile de depozitare în momentul efectuării
controlului)
Qo este cantitatea deja comandată la furnizori.
Stocul mediu corespunzător acestui sistem se determină pe baza formulei:
SM = D•I/2 + SS
unde: SM este stocul mediu,
D este cererea medie zilnică,
I este durata intervalului de control (exprimată în zile),
SS este stocul de siguranţă.
În condiţii de certitudine, pentru o cerere medie zilnică de 15 unităţi, un ciclu de
performanţă mediu de 10 zile, un interval de control de 5 zile, un stoc existent de 40 unităţi şi o
cantitate de 60 de unităţi deja comandate furnizorilor, nivelul ţintă de completare a stocului,
cantitatea comandată şi stocul mediu sunt următoarele:
N T = D ( T + I) + SS = 15 (10 + 5) + 0 = 225 unităţi
Q = N T- S - Q o = 2 2 5 - 4 0 - 6 0 = 125 unităţi
SM = D•I/2 + SS = 15•5/2 = 37,5 ≈ 37 unităţi
Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă de completare a stocului stabileşte
mărimea comenzii (Q) fără a face referire la dimensionarea lotului. Stocul trebuie menţinut sub o
limită maximă (nivelul ţintă). Acest sistem apelează la o cantitate variabilă a comenzii, în locul
unei dimensiuni fixe a lotului comandat.
Sistemul de reaprovizionare opţional face parte din categoria sistemelor de control
modificate. În mod similar sistemului de reaprovizionare în funcţie de un nivel ţintă, consideră o
mărime variabilă a comenzii. Acest sistem este denumit şi sistemul min-max, deoarece stabileşte
o limită superioară şi o limită inferioară, între care trebuie să se încadreze nivelul stocului.
Regula de efectuare a comenzii este următoarea:
dacă S + Q o < Smin, atunci comandă Q = Smax - S - Q o
unde: S este stocul disponibil la momentul controlului,
Q o este cantitatea deja comandată (şi care urmează să fie primită de firmă),
Smin este nivelul minim al stocului
Smax este nivelul maxim al stocului.
Nivelul minim al stocului se determină în mod similar punctului de reaprovizionare.
Pentru calcularea sa, se utilizează formula:
Smin= D•T + SS
unde: Smin este nivelul minim al stocului,
D este cererea medie zilnică,
T durata medie a ciclului de performanţă,
SS stocul de siguranţă.
În condiţii de certitudine, pentru o cerere medie zilnică de 15 unităţi, o durată medie a
ciclului de performanţă de 10 zile, un stoc maxim de 300 unităţi, un stoc existent de 40 unităţi şi
o cantitate deja comandată de 60 de unităţi, stocul minim şi cantitatea comenzii sunt următoarele:
Smin = D•T + SS = 1 5 • 1 0 + 0 = 150 unităţi
S + Q o < Smin
Q = Smax - S - Q o = 300 – 40 – 60 = 200 unităţi
Conform regulii de efectuare a comenzii, dacă S + Qo < 150, se va lansa o comandă
pentru cantitatea Q = 300 - S - Qo. În exemplul considerat, este necesară lansarea unei comenzi
de 200 de unităţi.
Stocul minim din sistemul de control opţional poate fi stabilit nu numai în unităţi de
produs, ci şi în număr de zile pentru care se face aprovizionarea. În situaţia exprimării stocului
minim în număr de zile pentru care se face reaprovizionarea (de exemplu 5 zile), nivelul stocului
minim exprimat în unităţi de produs se va modifica de la o perioadă de control la alta, în funcţie
de evoluţia estimată a cererii. Această variantă de calcul permite considerarea mutaţiilor care
survin în privinţa cererii.
Clientii
Depozitul
central
Depozitul
fabricii
Fig. 6.8. - Sistemul DRP
Principiul pe care se bazează DRP este faptul că cerere unui nivel superior, de exemplu
un depozit central, este dependentă de cererea de la nivelul imediat inferior, respectiv depozitele
regionale (vezi fig. 6.8.). In cadrul structurii multi-nivel, cererea de la fiecare nivel este
dependentă de cererea nivelului inferior, cu exceptia nivelului ce satisface necesităţile clientului
final, a cărui cerere este independenta.
Abordarea coordonată a fluxurilor de produse între diferite niveluri ale unui sistem de
distribuţie este asemănătoare metodei MRP din care deriva: ambele nu utilizează procedee de
control continuu sau periodic; necesita un sistem informatizat şi se bazează pe pachete software
speciale; au fost extinse pana la nivelul de planificare a resurselor (MRP II şi DRP II).
Există însă numeroase diferente între DRP şi MRP (vezi tabelul 6.7.).
Pentru exemplificare, putem considera exemplul unei firme a cărei gamă include 12
produse. Vânzările anuale, ponderile cumulate în vânzări şi în numărul de articole sunt indicate
în tabelul 6.8. Produsele sunt prezentate în ordinea descrescătoare a vânzărilor.
În exemplul prezentat, în categoria A, sunt incluse 16,67% din numărul total de produse,
care generează 48,87% din vânzări. Categoria B cuprinde 33,33% din numărul de produse şi
contribuie la vânzările totale cu 28,57%. In ultima categorie pot 5 încadrate 50% dintre produse,
deoarece vânzările realizate reprezintă doar 22,56% din total.
Pe baza datelor referitoare la ponderea cumulată în vânzări şi în numărul de articole, se
poate reprezenta grafic curba lui Pareto (vezi fig. 6.9).
Clasificarea ABC a fost realizată fără a exista o regulă precisă de includere a unui produs
într-o anumită categorie. În plus, încadrarea unui produs se poate modifîca în timp, în funcţie de
evoluţia cererii şi importanţa sa pentru firmă. Numărul de categorii de produse nu trebuie
considerat fix şi poate fi modificat în funcţie de particularităţile structurii gamei de produse
oferite de fiecare firmă.
Sc=Sᵢ√n
unde: Sc este stocul optim din noul depozit, în urma consolidării (exprimat cantitativ sau
valoric),
Sᵢ este stocul din fiecare depozit existent înainte de consolidare (exprimat în
aceeaşi unitate de măsură ca şi Sc)
n este numărul depozitelor din reţeaua neconsolidată.
Aplicabilitatea regulii rădăcinii pătrate este limitată de îndeplinirea ipotezelor pe care se
bazează. O primă ipoteză constă în egalitatea cantităţilor de produse existente în stoc, în cele n
depozite. A doua ipoteză se referă la descrierea relaţie dintre Sc şi Sᵢ cu ajutorul rădăcinii pătrate.
Metoda relaţiei dintre stoc şi cerere înlătură inconvenientele specifice regulii rădăcinii
pătrate. Pentru utilizarea metodei sunt necesare date referitoare la stocul mediu şi livrările anuale
din fiecare depozit al firmei. Relaţia dintre cei doi indicatori se poate reprezenta grafic sub forma
unei curbe (vezi fig. 6.10.).
Stocul mediu ce urmează să fie menţinut într-un nou depozit, care trebuie să
îndeplinească un obiectiv prestabilit de livrări, se poate determina grafic, cu ajutori, curbei stoc-
livrări. Mărimea medie a stocului se poate stabili şi cu ajutorul formulei:
SM = a • Lᵇ
unde: SM este stocul mediu (exprimat cantitativ sau valoric) din noul depozit,
L sunt livrările anuale ale depozitului (exprimate în aceeaşi unitate de măsură ca şi
SM),
a şi b sunt constante.
Stocul mediu anual
Dj = depozitul i
Livrările anuale din depozit
Fig. 6.10. - Curba stoc-livrări
Pentru controlul agregat al stocurilor se poate utiliza şi limita investiţiei totale. Firma
poate stabili un nivel maxim al investiţiilor în stocuri, care nu trebuie să fie depăşit. Controlul
stocurilor urmăreşte respectarea acestei limite pe ansamblul produselor existente într-un anumit
spaţiu de depozitare.
În cazul în care politica de stocuri este bazată pe punctul de reaprovizionare, in situaţii de
certitudine privind cererea şi durata ciclului de performanţă, limitarea investiţiei totale în stocuri
presupune respectarea următoarei inegalităţi:
∑Cᵤᵢ Qᵢ / 2 ≤ Imax
unde: Cᵤᵢ este costul produsului i menţinut în stoc,
Qᵢ este mărimea comenzii (exprimată cantitativ) pentru produsul i
Imax este limita maximă a investiţiei totale în stocuri (pentru toate produsele).
Mărimea comenzii pentru un anumit produs i se poate stabili pe baza formulei EOQ, a lui
Wilson:
Qᵢ = √2Ccᵢ Dᵢ / Cs Cᵤᵢ
CAPITOLUL 7
DEPOZITAREA MĂRFURILOR
Sursa A
Sursa B Depozitul Clientul
Sursa C
Clientul X
Clientul Z
Sursa A Clientul X
Sursa C Clientul Z
Stocul de mărfuri
Depozit(e) public(e)
Depozit(e) privat(e)
Timp
Fig. 7.4. - Utilizarea unei combinaţii de depozite
Pe pieţe diferite, în funcţie de volumul şi variaţia cererii, se poate recurge la strategii
distincte. Pe o anumită piaţă, firma poate dispune de un depozit privat, iar pe altă piaţă, de spaţii
de depozitare publice. În cazul produselor de cerere sezonieră, firma poate folosi depozite
publice apropiate de pieţele ţintă, în care plasează mărfurile cu puţin timp înainte de declanşarea
sezonului.
Orientarea spre depozitul contractual presupune o evaluare prealabilă a efectelor.
Intervalul de timp de la stabilirea primului contact între operator şi client până la începerea
funcţionării depozitului poate dura peste 12 luni. În funcţie de volumul stocurilor, decizia de
contractare a serviciilor de depozitare poate viza mai mulţi operatori. Apelarea la depozitarea
contractuală nu exclude decizia de menţinere a unor depozite private, ceea ce face posibilă
compararea performanţelor.
Strategia referitoare la tipurile de depozite utilizate de firmă se stabileşte pe baza unui set
de criterii cantitative şi calitative. Evaluarea depozitelor private, publice şi contractuale, în
funcţie de aceste criterii, este prezentată în tabelele 7.1. şi 7.2.
Principalele criterii cantitative folosite pentru evaluarea tipurilor de depozite sunt
următoarele:
a.durata depozitării. Pentru necesităţi de depozitare relativ stabile pe parcursul anului, o firmă
cu o poziţie financiară favorabilă poate considera opţiunea unui depozit privat sau a unui depozit
contractual. Pentru mărfurile destinate satisfacerii unei cereri sezoniere sau fluctuante se va face
apel la depozite publice.
b.investiţia fixă. Depozitele private presupun o implicare financiară foarte mare a firmei
deţinătoare. În schimb, depozitele publice şi cele contractuale nu necesită din partea firmei
utilizatoare nici o investiţie.
c.costurile unitare. Reprezintă un criteriu deosebit de important în selecţia celei mai adecvate
strategii. Depozitele proprii sunt mai puţin costisitoare decât depozitele publice, în situaţia unui
grad înalt de utilizare a capacităţii, în cea mai mare parte a timpului. Se consideră adesea, că
depozitul privat este mai convenabil decât depozitul public, datorită absenţei marjei de profit. în
realitate, este necesară evaluarea atentă a costurilor, deoarece, pentru un depozit public, costurile
pot fi mai mici decât în cazul unui depozit privat, datorită eficienţei mai mari, gradului mai înalt
de utilizare a capacităţii, salariilor mai mici acordate personalului depozitului etc. În plus,
costurile generate de utilizarea depozitelor publice pot fi mai mici faţă de cele corespunzătoare
depozitelor private, datorită menţinerii mărfurilor în stoc pe o perioadă limitată, în funcţie de
necesităţi. Pe termen lung, costul specific unui depozit contractual este mai mic decât cel al unui
depozit public obişnuit.
n n
∑ xᵢFᵢ ∑ yᵢFᵢ
i=1 i=1
x= y=
n n
∑ Fᵢ ∑ Fᵢ
i=1 i=1
Amplasarea unui singur depozit se poate realiza şi prin metoda centrului de gravitaţie în
funcţie de distanţă. Soluţia obţinută indică punctul care minimizează distanţa combinată spre
toate destinaţiile şi implicit costul total. Spre deosebire de varianta bazată pe cantitate, stabilirea
celui mai bun amplasament presupune parcurgerea unui proces iterativ, pentru a obţine o
localizare din ce în ce mai bună a depozitului. Coordonatele depozitului şi distanţa de la depozit
la punctele de livrare se recalculează în fiecare etapă, până când îmbunătăţirea obţinută de la o
etapă la alta este minimă sau nulă.
Pentru determinarea soluţiei se apelează la următoarele formule:
n n
∑ xᵢ/dᵢ ∑ yᵢ/dᵢ
i=1 i=1
xk = yk =
n n
∑ 1/dᵢ ∑ 1/dᵢ
i=1 i=1
n n
∑ xᵢFᵢ/dᵢ ∑ yᵢFᵢ/dᵢ
i=1 i=1
xk = yk =
n n
∑ Fᵢ/dᵢ ∑ Fᵢ/dᵢ
i=1 i=1
n n
∑ xᵢFᵢ/Mᵢ ∑ yᵢFᵢ/Mᵢ
i=1 i=1
xk = yk =
n n
∑ Fᵢ/Mᵢ ∑ Fᵢ/Mᵢ
i=1 i=1
CAPITOLUL 8
ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR LOGISTICE
Una dintre funcţiile majore ale managementului este organizarea, alături de celelalte
funcţii: planificarea, coordonarea şi controlling-ul. Scopul organizării este coordonarea
eforturilor prin definirea sarcinilor şi a relaţiilor de autoritate. Proiectarea celei mai adecvate
structuri organizatorice logistice presupune cunoaşterea aprofundată a mutaţiilor care au avut loc,
sub aspect conceptual şi practic, în structura de ansamblu a organizaţiilor. Astfel, în prima parte a
acestui capitol, este analizată evoluţia paradigmelor structurale organizaţionale. Este studiată
apoi gama variantelor de organizare logistică.
Presedinte /
Director general
Apelarea la structura funcţională este justificată de avantajele pe care le oferă. Este cea
mai simplă structură şi cea mai puţin costisitoare, comparativ cu celelalte variante organizatorice.
Este caracterizată de stabilirea clară, precisă 2 responsabilităţilor, în cadrul organizaţiei. Un atu
important este reprezentat de economiile de scară şi utilizarea eficientă a resurselor, ca urmare a
grupării în acelaşi departament a persoanelor care îndeplinesc o sarcină comună. Structura
funcţională promovează specializarea muncii şi eficienţa.
Membrii departamentelor de mari dimensiuni au posibilitatea de a-şi dezvolta
cunoştinţele de specialitate, datorită diversităţii problemelor cu care se confruntă şi ai asocierii
cu alţi experţi. Evoluţia în carieră este determinată de competenţa funcţională, ceea ce va
cointeresa personalul fiecărui departament să îşi perfecţioneze cunoştinţele şi abilităţile legate de
aria funcţională în care este implicat.
Pregătirea similară a managerilor şi membrilor departamentelor determină un grad înalt
de compatibilitate între aceştia. Comunicarea şi coordonarea între membrii aceluiaşi departament
sunt facilitate de pregătirea lor similară.
Caracterul centralizat al structurii funcţionale minimizează necesitatea unui sistem de
control elaborat şi simplifică mecanismele de control. Nivelul organizaţional superior dispune de
un grad înalt de control operaţional. Configuraţia funcţională permite adoptarea rapidă a
deciziilor. De asemenea, facilitează în cazul fiecărui manager, un domeniu larg de control,
concretizat în numărul relativ mare al persoanelor aflate în subordinea sa directă.
Unul dintre avantajele cheie ale structurii este generarea de soluţii de înaltă :alitate pentru
problemele funcţionale, în special în cazul problemelor tehnice. Acest atu este determinat de
motivaţia specialiştilor de a-şi dezvolta abilităţile funcţionale.
Dezavantajele specifice limitează aplicabilitatea structurii funcţionale. Responsabilitatea
este concentrată la nivelul superior al organizaţiei. Adesea, delegarea de autoritate este minimă.
Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă (îşi măreşte dimensiunile şi se diversifică), sporeşte
responsabilitatea ce revine managementului de la nivelul superior, care este împovărat de
soluţionarea problemelor operaţionale zilnice. Datorită acestui fapt, managementul acordă o
atenţie tot mai limitată aspectelor strategice. Există numeroase bariere în calea bunei comunicări,
cooperări şi coordonări intre departamentele funcţionale. Probabilitatea apariţiei unor conflicte
transfuncţionale este mare.
Planificarea activităţii este adesea neadecvată, deoarece nu sunt considerate
particularităţile pieţelor şi produselor vizate de organizaţie. Reacţia organizaţiei faţă de
schimbările mediului extern este lentă, datorită împărţirii pe departamente distincte şi gradului
redus de coordonare. De asemenea, capacitatea de inovaţie este mică, ca urmare a colaborării
limitate dintre departamente.
Structura funcţională generează probleme manageriale în privinţa localizării problemelor
în cadrul departamentelor. De exemplu, în cazul eşecului unui anumit produs, responsabilitatea
este difuzată la nivelul întregii organizaţii, neexistând un departament sau grup care să răspundă
în exclusivitate. Specializarea şi diviziunea muncii, două efecte pozitive ale structurii
funcţionale, pot genera totodată consecinţe negative. Angajaţii vor fi lipsiţi de motivaţie, pentru
că au obligaţia de a îndeplini sarcini cu un pronunţat caracter rutinier.
Membrii fiecărui departament urmăresc, în mod prioritar, îndeplinirea obiectivelor
departamentului respectiv, uneori în detrimentul obiectivelor generale ale organizaţiei. Datorită
specializării lor limitate, au tendinţa de a fi preocupaţi numai de propriile sarcini, fără să aibă o
perspectivă de ansamblu asupra activităţii organizaţiei din care fac parte. In consecinţă,
îmbunătăţirea rezultatelor unui departament poate avea consecinţe nefavorabile asupra activităţii
altor departamente. În plus, specializarea unilaterală diminuează şansele de promovare în carieră,
pe poziţii de management general.
Presedinte /
Director general
Divizia 1
Divizia 1
Divizia 1
Competenţele
managementului:
•focalizarea profituri clienţi, angajaţi
•conducerea autocratică dispersată,
•realizarea activităţilor de indivizi împuternicirea salariaţilor
•relaţiile conflictuale, de echipe
concurenţiale de colaborare
Sursa: Richard L. Daft, Management, 5th edition, The Dryden Press, Orlando, FL, 2000.
Una dintre caracteristicile majore ale organizaţiei care învaţă este prezenţa echipelor.
Noţiunea de echipă a evoluat considerabil de la echipele formale verticale, specifice
organizaţiilor tradiţionale, la echipele auto-conduse, existente în organizaţia care învaţă. Această
tendinţă este rezultatul orientării spre structurile orizontale şi a aplatizării organizaţiei.
Echipa este un grup alcătuit din două sau mai multe persoane care interacţionează şi îşi
coordonează activitatea, pentru a îndeplini un anumit scop comun. Caracteristicile distinctive ale
unei echipe sunt: prezenţa mai multor persoane, interacţiunea continuă dintre membrii echipei şi
preocuparea de îndeplinire a unui scop comun.
Termenii echipă şi grup nu sunt sinonimi. Principalele deosebiri sunt prezentate în tabelul
următor.
Tabelul 8.6. - Principalele deosebiri dintre echipă şi grup
Aspecte Grupul Echipa
Liderul desemnat şi puternic rolurile de lider sunt împărţite
sau asumate prin rotaţie
Responsabilitatea individuală individuală şi reciprocă
(unul faţă de altul)
Scopul identic cu scopul organizaţiei specific
Rezultatele muncii individuale colective
Întâlnirile eficiente încurajează discuţiile deschise şi
soluţionarea problemelor
Măsurarea eficacităţii în mod indirect, prin influenţa în mod direct, prin evaluarea
asupra performanţelor organizaţiei muncii colective
Pe plan internaţional, s-au dezvoltat mai multe tipuri de echipe. Specialiştii le clasifică în
două categorii majore: echipe formale şi echipe constituite pentru a spori gradul de participare a
angajaţilor. Echipele formale sunt create ca parte a structurii formale a organizaţiei. Există mai
multe tipuri de echipe formale:
a. echipa verticală. Este constituită dintr-un manager şi subordonaţii săi, in cadrul liniei de
comandă ierarhice a organizaţiei. De regulă, echipa verticală include un singur departament al
organizaţiei (de exemplu: departamentul marketing, departamentul operaţiuni, departament
financiar-contabil etc.) şi poate conţine până la 3-4 niveluri ierarhice.
b. echipa orizontală. Această echipă este compusă din angajaţi care situează la aproximativ
acelaşi nivel ierarhic, dar provin din arii de competenţă (departamente) diferite. În practică, s-au
diferenţiat doua tipuri de echipe orizontale:
− echipa operativă/transfuncţională. Este o echipă alcătuită din angajaţi provenind din
diferite departamente, pentru a desfăşura o anumită activitate şi a cărei existenţă este
limitată la intervalul de timp necesar pentru îndeplinirea sarcinii respective, de
exemplu dezvoltarea unui nou produs. Echipa operativă sau transfuncţională este
proiectată să rezolve o problemă pe termen scurt. Apartenenţa unei persoane la o
echipă operativă decurge din competenţa sa într-un anumit domeniu funcţional.
− comitetul/echipa permanentă. Este o echipă de lungă durată, uneori componentă
permanentă a structurii organizaţiei, creată pentru îndeplinirea anumitor sarcini,
soluţionarea unor probleme de interes comun, pe baze regulate. De exemplu, un
comitet consultativ poate face recomandări privind compensarea financiară şi
nefinanciară a angajaţilor şi practicile de muncă. Unele organizaţii au creat echipe
permanente, asemănătoare unei structuri pe divizii, cu deosebirea că echipele sunt de
dimensiuni mai mici. Calitatea de membru al unui comitet este legată în mai mare
măsură de titlul sau poziţia persoanei, decât de pregătirea specializată într-un anumit
domeniu.
c. echipa cu scop special. Este o echipă care uneori se regăseşte în organigrama organizaţiei
(vezi fig. 8.4.-b), alteori nu şi este creată cu scopul de a realiza un proiect de importanţă specială
sau care necesită creativitate. Tot mai multe organizaţii apelează la manageri de proiect, pentru a
spori coordonarea dintre departamentele funcţionale. În esenţă, managerul de proiect este
persoana responsabilă de coordonarea activităţilor mai multor departamente, pentru realizarea
unui anumit proiect. Are responsabilitatea de a coordona şi comunica cu membrii repartizaţi
echipei de proiect, fără să dispună de autoritatea asupra angajaţilor funcţionali, care revine
managerilor de departamente.
În figura 8.4. sunt reprezentate grafic echipele formale. În prima parte sunt delimitate
exemple de echipe de tip vertical şi orizontal, iar în a doua parte, relaţia managerului de proiect
(inclus în organigramă) cu departamentele funcţionale.
Cea de-a doua categorie de echipe existente în organizaţii este constituită din acele echipe
care au ca scop creşterea gradului de participare a angajaţilor. În esenţă, aceste echipe sunt create
pentru a implica angajaţii de pe nivelurile inferioare ale organizaţiei, în procesul decizional şi în
conducerea propriei activităţi, în vederea îmbunătăţirii performanţelor.
Tendinţa de creştere a gradului de autonomie a angajaţilor a condus organizaţiile de la
echipele de soluţionare a problemelor spre echipele auto-conduse.
(a) Echipele verticale si echipele orizontale
Presedinte /
Director general
Presedinte /
Director general
Alături de paradigma echipelor, s-a dezvoltat şi noua paradigmă numită structura de tip
reţea. Numeroşi specialişti susţin extinderea coordonării şi colaborării dincolo de graniţele
organizaţiei. Structura de tip reţea este o structură organizatorică ce dezagregă funcţiile majore în
companii separate, între care se stabilesc legături prin intermediul unei mici organizaţii cu rol de
sediu central. În esenţă, organizaţia subcontractează multe din funcţiile sale majore (proiectare,
producţie, distribuţie, contabilitate, pregătirea resurselor umane etc.) unor firme distincte şi
coordonează apoi activitatea acestora. Relaţiile contractuale şi conexiunile electronice fac
posibilă existenţa reţelei.
Dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi a legăturilor electronice dintre organizaţii au
făcut posibilă apariţia reţelei virtuale, respectiv a unui grup de firme ce se unesc temporar pentru
a valorifica anumite oportunităţi, grup care se dizolvă după ce au fost îndeplinite obiectivele
comune.
Firma Firma
proiectantă distribuitoare
Organizatia
centrala
Firma
Agenţia
producătoare
de publicitate
Unul dintre principalele avantaje ale structurii de tip reţea constă în posibilitatea de a se
focaliza asupra activităţilor pe care le realizează cel mai eficient, apelând la alte organizaţii
pentru restul funcţiilor. Reţeaua permite expansiunea organizaţiilor la scară globală.
Flexibilitatea organizaţiei este deosebit de mare. Structura organizatorică nu mai este o
configuraţie rigidă, care nu poate fi modificată rapid, datorită constrângerilor legate de resursele
umane sau echipamentele de producţie. Odată cu schimbarea condiţiilor de mediu şi apariţia
unor noi oportunităţi, structura poate fi reproiectată.
Spre deosebire de alte structuri, personalul permanent al firmei trebuie să facă faţă unor
activităţi mult mai complexe, care generează motivaţie şi satisfacţie. De asemenea, structura
organizatorică este aplatizată. Organizaţia de tip reţea poate avea doar 2-3 niveluri ierarhice, faţă
de zece sau mai multe, în organizaţiile tradiţionale.
Configuraţia de tip reţea are şi unele dezavantaje. Organizaţia care subcontractează
funcţiile nu are un control direct asupra modului de desfăşurare a operaţiunilor, mijloacele
principale fiind contractele, negocierile şi schimburile de informaţii electronice. În consecinţă,
organizaţia se confruntă cu un grad înalt de incertitudine. Performanţele necorespunzătoare ale
unei componente a reţelei au un impact negativ asupra organizaţiei centrale, existând riscul
dispariţiei totale a acesteia.
În privinţa resurselor umane, există riscul unei loialităţi scăzute şi unor fluctuaţii mari.
Motivul este faptul că angajaţii ştiu că pot fi oricând înlocuiţi cu furnizori de servicii pe baze
contractuale.
Tabelul 8.8. - Avantajele şi dezavantajele structurii de tip reţea
Avantajele Dezavantajele
•focalizarea asupra activităţilor pe care •lipsa unui control nemijlocit asupra activităţilor
organizaţia le realizează eficient contractate
•facilitarea expansiunii globale •gradul înalt de incertitudine
•flexibilitatea organizaţiei •riscul reprezentat de performanţele
•motivarea şi satisfacţia personalului necorespunzătoare sau de sLuaţiile de forţă
organizaţiei centrale majoră ale componentelor reţelei
•numărul mic de niveluri ierarhice •riscul loialităţii scăzute
De la structura funcţională, la structura de tip reţea, organizaţiile pot alege dintr-o gamă
relativ largă de configuraţii. Pe plan mondial, se constată tendinţa de creare a structurilor
orizontale, aplatizate, flexibile şi de orientare spre paradigma de organizaţie care învaţă.
Obiective strategice:
Diferenţiere, inovaţie, flexibilitate
Obiective
strategice
Obiective strategice:
Dominare prin costuri, eficienţă, stabilitate
Intre cei doi poli, există mai multe variante de configuraţii, în funcţie de obiectivele
strategice urmărite. Structura funcţională cu echipe orizontale oferă un grad mai înalt de
flexibilitate şi coordonare, comparativ cu structura funcţionala verticală. Capacitatea organizaţiei
de a îndeplini obiective strategice de diferenţiere este mai mare în cazul structurii pe divizii,
comparativ cu structura funcţională, datorită posibilităţii de adaptare la necesităţile specifice ale
diferitelor segmente de clienţi, la particularităţile produselor/serviciilor sau ariilor geografice.
Creşterea importanţei echipelor orizontale şi a echipelor care au ca scop creşterea gradului de
mplicare a angajaţilor face posibilă aplicarea mai eficientă a strategiei de diferenţiere in raport cu
concurenţii.
Mediul influenţează, la rândul său, tipul de structură pentru care optează organizaţia. Într-
un mediu stabil, static, se poate alege o configuraţie tradiţională, ale carei caracteristici
principale sunt: centralizarea adoptării deciziilor, coordonarea verticală, specializarea, autoritatea
ierarhică, domeniile largi de control ale managerilor. Pentru a face faţă unui mediu dinamic,
instabil, organizaţia are nevoie de flexibilitate, de abilitatea de a reacţiona rapid la mutaţiile
mediului. În consecinţă, în astfel de situaţii, se va alege o structură orizontală, în care
departamentele cooperează şi deciziile sunt adoptate descentralizat. Apelarea la o structură
verticală tradiţională, in condiţiile unui mediu instabil şi cu grad mare de incertitudine, sau
crearea unei structuri orizontale, într-un mediu static, stabil, caracterizat de certitudine, sunt
alegeri ineficiente şi nerecomandabile.
Printre factorii care influenţează structura organizatorică, se înscrie şi tehnologia.
Configuraţia organizaţiei este influenţată de gradul de complexitate tehnică, ce reflectă măsura în
care echipamentele complexe sunt implicate în procesul de producţie, înlocuind resursele umane.
În cazul organizaţiilor producătoare, o structură mai flexibilă este preferabilă in
următoarele situaţii: producţia de serie mică (pe baza specificaţiilor clientului), procesul de
producţie continuu (în care fluxul de fabricaţie este complet mecanizat şi se desfăşoară fără
întreruperi) şi producţia flexibilă (care utilizează computere pentru automatizarea şi integrarea
unor componente cum sunt roboţii, utilajele, proiectarea produselor şi analiza de engineering).
Structurile verticale sunt recomandate pentru producţia de masă, care se caracterizează printr-un
grad înalt de standardizare şi fabricaţia în cantităţi mari. În cazul organizaţiilor din sfera
serviciilor, datorită particularităţilor tehnologiei serviciilor (intangibilitatea şi contactul direct cu
clienţii), este adesea necesară o structură flexibilă, orizontală, cu un proces decizional
descentralizat.
Un alt factor care influenţează structura organizatorică este interdependenţa dintre
departamente (părţile constitutive ale organizaţiei), alături de strategia organizaţiei, mediul în
care acţionează şi tehnologie. Unui nivel de interdependenţă scazut îi poate corespunde o
structură verticală, cu proceduri şi reguli standard. Creşterea gradului de interdependenţă
necesită promovarea unei structuri orizontale, a echipelor.
Experienţa organizaţiilor din diferite domenii de activitate a demonstrat că nu o structură
optimă unică, pentru un anumit tip de strategie şi tip de organizaţie şi, organizaţiile care au
obţinut succese semnificative într-o anumită ramură de activitate au structuri relativ
asemănătoare. De exemplu, întreprinderile de dimensiuni mici tind să aibă o structură
funcţională, centralizată. Cele de mărime medie prefera organizarea pe divizii, descentralizată.
Organizaţiile de mari dimensiuni apelează la unităţi strategice de afaceri sau la structura
matriceală.
Presedinte /
Director general
Engineering-ul
Programarea
productiei
Presedinte /
Director general
Depozitarea
Depozitarea
materiilor
produselor
prime
finite
in teritoriu
Presedinte /
Director general
Planificarea Depozitarea
cerinţelor produselor
de materiale finite
in teritoriu
Cumpararea
Depozitarea
Depozitarea produselor
materiilor finite la fabrica
prime
Onorarea
Controlul comenzilor
stocurilor de de vanzari
materii prime ale clienţilor
Autorizarea
creditelor
Planificarea
sistemului
de distributie
Fig. 8.11. - Stadiul al doilea de agregare funcţională
Presedinte /
Director general
Director
logistic
Planificarea Controlling-ul
Sustinerea Planificarea
logistica resurselor logistice
Operatiunile logistice
Numărul firmelor aflate în cel de-al treilea stadiu este încă mai mic decât numărul
organizaţiilor aflate în primul şi al doilea stadiu de agregare funcţională. Majoritatea
organizaţiilor nu au reuşit să realizeze o integrare completă a funcţiilor logistice.
Orientarea organizatiei
Fig. 9.4. - Cele cinci stadii de evoluţie a organizaţiei
în lanţul de aprovizionare-livrare
Primul stadiu evolutiv vizează integrarea în cadrul organizatiei. Coordonatele sale sunt
următoarele:
◆ orientarea organizaţiei. Accentul este pus pe ariile funcţionale, pe procesele
logistice, în vederea îmbunătăţirii lor. Se urmăreşte creşterea performanţelor prin
intermediul integrării activităţilor la nivelul ariei funcţionale. Principalele arii considerate
sunt selecţia furnizorilor serviciile de transport.
◆ gradul de conectivitate în reţea. Este aproape inexistent. În proiectarea strategiilor
logistice, organizaţia nu este preocupată de intercorelarea cu ceilalţi membri ai lanţului de
aprovizionare-livrare. Abordarea tranzacţională este dominantă.
◆ strategiile logistice. Exemple de strategii aplicate în acest stadiu sunt reducerea
numărului furnizorilor de produse şi servicii logistice, raţionalizarea ofertei de produse,
reducerea relativă a costurilor de aprovizionare prin creşterea cantităţilor de produse
cumpărate.
◆ limitele specifice. Procesul de integrare nu vizează întreaga organizaţie. Eforturile de
îmbunătăţire se concentrează numai asupra ariilor funcţionale care sunt considerate
distinct. Nu este asigurată o colaborare între funcţiile organizaţiei.
◆ impactul asupra sistemelor informaţionale. Abordarea funcţională face ca
organizaţia să nu dispună de un sistem informaţional care să permită accesul comun la o
bază de date logistice, atât al specialiştilor şi managerilor logistici, cât şi al altor membri
ai organizaţiei, din alte departamente. Pentru îmbunătăţirea performanţelor, organizaţiile
utilizează o serie de modele cum este SCOR. Acest model de referinţă pentru procesele
organizaţionale şi-a propus să coreleze descrierea şi definiţiile activităţilor şi proceselor
din lanţul de aprovizionare-livrare, cu măsurarea performanţelor, cu cele mai bune
practici şi cu cerinţe referitoare la software. Obiectivul modelului a fost oferirea unei
structuri care să asigure legătura dintre obiectivele organizaţiei şi operaţiunile din lanţul
de aprovizionare-livrare, precum şi realizarea unei abordări sistematice a evaluării şi
monitorizării performanţelor. Cele cinci procese ale modelului SCOR sunt planificarea,
aprovizionarea, producţia, livrarea şi returnarea produselor.
Al doilea stadiu evolutiv constă în realizarea excelenţei corporative. Coordonatele sale
sunt următoarele:
✓ orientarea organizaţiei. Acest stadiu este focalizat pe integrarea intra-
organizaţională. Îmbunătăţirea performanţelor ca urmare a unei astfel de abordări se
concretizează în creşterea ponderii livrărilor efectuate la timp şi sporirea ponderii
comenzilor clienţilor, care sunt onorate integral.
✓ gradul de conectivitate în reţea. Este scăzut. În acest stadiu, preocuparea principală
este de a îmbunătăţi performanţele la nivelul ansamblului organizaţiei. Se pune accentul
pe utilizarea activelor şi pe eficacitatea sistemului de livrare. Organizaţia se concentrează
asupra competenţelor sale de bază şi, în consecinţă, începe să externalizeze o serie de
activităţi din domeniul lanţului de aprovizionare-livrare.
✓ strategiile logistice. Se urmăreşte atingerea unui nivel superior al relaţiilor dintre
furnizor şi cumpărător, prin segmentarea bazei de furnizori. Printre strategiile aplicate în
acest stadiu, se înscriu următoarele: dezvoltarea de relaţii directe cu furnizorii strategici;
cumpărarea în sistem electronic de la furnizori mai puţin importanţi pentru organizaţie;
apelarea la furnizori specializaţi de servicii logistice (furnizori care pot administra chiar
anumite active logistice ale organizaţiei, în beneficiul acesteia).
✓ limitele specifice. Integrarea se referă doar la mediul intern al organizaţiei. Se
manifestă reticenţă faţă de integrarea externă cu alte organizaţii din lanţul de
aprovizionare-livrare.
✓ impactul asupra sistemelor informaţionale. Comparativ cu primul stadiu, se
îmbunătăţeşte fluxul de informaţii la nivelul organizaţiei, fapt cu efecte favorabile asupra
îndeplinirii cerinţelor clienţilor. Această ameliorare este posibilă ca urmare a
automatizării interne a activităţilor tranzacţionale, respectiv a operaţiunilor efectuate de
personalul din depozite, de încărcători, expeditori etc. Dobândesc importanţă
managementul cererii şi acurateţea planificării. În acest stadiu, încep să fie utilizate
metode de planificare a vânzărilor şi operaţiunilor, fiind recunoscut impactul unor
previziuni corecte ale cererii, asupra planificării producţiei. Focalizarea asupra realizării
excelenţei corporative prin integrare internă face ca organizaţia să nu dorească să
participe la schimburi de informaţii cu alţi membrii ai lanţului de aprovizionare - livrare,
să nu permită acestora să acceseze informaţiile pe care le deţine.
Al treilea stadiu evolutiv promovează organizaţia spre colaborarea cu partenerii.
Coordonatele sale sunt următoarele:
➢ orientarea organizaţiei. Se deosebeşte radical de orientarea din stadiile anterioare.
Este primul pas spre integrarea externă. Caracteristica dominantă a stadiului al treilea este
orientarea spre colaborarea inter-organizaţională. Obiectivele principale se referă la
următoarele aspecte, creşterea economiilor obţinute ca urmare a colaborării reciproc
avantajoase a partenerilor; reducerea ciclului comenzilor; scurtarea intervalului de timp
necesar de la conceperea noilor produse la comercializarea lor pe piaţă; îmbunătăţirea
gradului de utilizare a activelor.
➢ gradul de conectivitate în reţea. Creşte semnificativ în raport cu stadiul al doilea.
Organizaţia începe să aleagă aliaţi din rândul celorlalţi membri ai lanţului de
aprovizionare-livrare şi să dezvolte o reţea externă de parteneri.
➢ strategiile logistice. Sunt proiectate strategii adaptate noii orientări. Exemple de astfel
de strategii sunt: implicarea furnizorilor strategici in planificarea vânzărilor şi
operaţiunilor, pentru asigurarea concordanţe dintre cerere şi ofertă; stabilirea de relaţii
globale cu furnizori specializaţi de servicii logistice, de servicii de depozitare sau
transport; configurarea produselor şi serviciilor de către clienţi, prin intermediul
portalurilor online interactive.
➢ limitele specifice. Acest stadiu se rezumă la crearea unor relaţii foarte strânse cu un
număr restrâns de aliaţi atent selectaţi, din lanţul de aprovizionare-livrare. De fapt,
numărul mic de parteneri este şi o condiţie a succesului în stadiul de deschidere a
organizaţiei spre furnizori de bunuri şi servicii, distribuitori şi clienţi. Succesul depinde
de existenţa unui lider vizionar, capabil să identifice oportunităţile oferite de colaborarea
cu partenerii externi.
➢ impactul asupra sistemelor informaţionale. Pe fondul externalizării de activităţi
logistice, organizaţia apelează la pachete software specializate - sisteme de management
al depozitului, sisteme de management al transportului - pentru a îmbunătăţi comunicarea
şi vizibilitatea între partenerii din lanţul de aprovizionare-livrare. Sistemele de
comunicare reflectă nevoia de interconectare cu partenerii din lanţul de aprovizionare-
livrare. Se utilizează tehnologia Internetului şi extranetul.
Al patrulea stadiu evolutiv este axat pe colaborarea în lanţul valorii. Coordonatele sale
sunt următoarele:
➔ orientarea organizaţiei. În esenţă, orientarea este spre exteriorul organizaţiei.
Obiectivul major este de dezvoltare a relaţiilor şi colaborării dintre furnizori şi clienţi.
Organizaţia devine parte a uneia sau mai multor reţele. Obiectivele sunt marcate de
importanţa acordată satisfacerii cerinţelor clienţilor şi se referă la aspecte cum sunt:
intervalul de onorare a comenzilor; gradul de onorare a comenzilor; retururile de mărfuri
de la clienţi.
➔ gradul de conectivitate în reţea. Este superior stadiilor anterioare, dar nu atinge încă
nivelul de conectivitate deplină. Aliaţii din lanţul valorii stabilesc şi îndeplinesc obiective
strategice comune. De asemenea, partenerii creează echipe comune pentru a găsi soluţiile
adecvate pentru problemele legate de îndeplinirea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor.
➔ strategiile logistice. În acest stadiu, organizaţia conlucrează cu un grup relativ mic de
parteneri din amonte şi aval. Comparativ cu stadiile precedente, strategiile nu mai sunt
focalizate pe obiectivele individuale ale organizaţiei. În stadiul al patrulea, se urmăreşte
ca reţeaua din care face parte organizaţia să obţină o poziţie dominantă pe piaţă.
➔ limitele specifice. Succesul strategiilor din acest stadiu depinde în măsură
covârşitoare de gradul de deschidere al organizaţiei faţă de stabilirea de parteneriate cu
furnizorii şi clienţii, de capacitatea de a permite accesul partenerilor la informaţiile sale.
În plus, promovarea noilor tehnologii ale informaţiei presupune o reevaluare şi
îmbunătăţire prealabilă a sistemului logistic al organizaţiei.
➔ impactul asupra sistemelor informaţionale. Informaţiile sunt accesate în comun de
aliaţi, prin intermediul tehnologiilor electronice. Comertul electronic şi comunicarea
electronică sunt specifice acestui stadiu. Aplicaţiile care apar în acest stadiu sunt CDM
(proiectarea şi producţia in colaborare) şi CPFR (planificarea, previziunea şi
reaprovizionarea in colaborare). În acest stadiu, organizaţiile apelează la aplicaţii
software specializate de tip SRM (management al relaţiilor cu furnizorii) şi CRY
(management al relaţiilor cu clienţii).
Al cincilea stadiu evolutiv este axat pe conectivitatea completă în reţea. Coordonatele
sale sunt următoarele:
⚫ orientarea organizaţiei. Acest stadiu superior al evoluţiei este caracterizat de
integrarea externă deplină, prin crearea unui sistem de afaceri total. Obiectivele urmărite
vizează obţinerea unor niveluri fara precedent în privinţa acurateţei onorării comenzilor şi
a intervalului de onorare a comenzilor, de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare-
livrare.
⚫ gradul de conectivitate în reţea. Conectivitatea este maximă, deoarece organizaţia
comunică deplin cu ceilalţi membri ai lanţului de aprovizionare-livrare. Comunicaţia se
realizează de la o extremitate la alta a lanţului de aprovizionare-livrare. Deocamdată,
pentru multe organizatii, acest stadiu este dificil de atins.
⚫ strategiile logistice. Obiectivele comune şi armonizarea strategiilor caracterizează
acest stadiu. Relaţiile de colaborare urmăresc obţinerea unei poziţii dominante pentru
întreaga reţea.
⚫ limitele specifice. Factorii care condiţionează reuşita sunt: atitudinea partenerială faţă
de ceilalţi membri ai lanţului de aprovizionare livrare; capacitatea de a colabora cu
diferitele niveluri ale reţelei, nu numai cu furnizorii şi clienţii situaţi pe nivelurile
imediate; dotarea organizaţiei cu soluţiile informatice software şi hardware necesare
comunicării în lantul de aprovizionare-livrare.
⚫ impactul asupra sistemelor informaţionale. Conectivitatea este asigurată în mod
prioritar prin tehnologiile informaţionale moderne, care permit accesul în timp real la
datele/informaţiile necesare diferiţilor membri ai reţelei.
Evoluţia unei organizaţii de la primul la cel de-al cincilea stadiu nu se rezumă la investiţii
în noi tehnologii informaţionale şi sofisticate soluţii software. Sunt necesare schimbări de
profunzime în cultura organizaţiei.
Un sondaj realizat în anul 2005, la nivelul organizaţiilor din 18 sectoare de activitate, în
cadrul unei cercetări longitudinale iniţiate în anul 2003, a relevat tendinţele în privinţa evoluţiei
de la un stadiu la altul, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. În contextul acestei cercetări, a
fost studiată totodată situaţia sistemelor informaţionale la nivelul organizaţiilor. Sondajul a fost
realizat în rândul cititorilor publicaţiei „Supply Chain Management Review" şi al clienţilor
Computer Science Corp.
Comparativ cu anul 2003, rezultatele cercetării au demonstrat un progres în anul 2005, în
direcţia orientării organizaţiilor spre conectivitatea completă. Totuşi, numai 50% dintre
respondenţi au considerat că propria organizaţie a depăşit stadiul al doilea, iar 20% au afirmat că
a depăşit stadiul al treilea, în aproape toate ariile majore ale lanţului de aprovizionare-livrare.
Este o evoluţie notabilă, întrucât în anul 2003, majoritatea respondenţilor au afirmat că
organizaţiile pe care le reprezintă au trecut de primul stadiu şi doar 10% au precizat că a fost
depăşit stadiul al treilea în toate ariile majore ale lanţului de aprovizionare-livrare.
Mutaţiile în direcţia creşterii gradului de conectivitate s-au concretizat în reduceri de cost
semnificative şi creşteri ale veniturilor. O pondere de 75% dintre respondenţi au declarat că au
înregistrat scăderi între 1% şi 20% ale costurilor aferente lanţului de aprovizionare-livrare. Mai
precis, 28% dintre organizaţii au redus costurile cu 1-5%, 36% cu 6-10%, iar 11% cu 11-20%. In
plus, o pondere de 3% dintre organizaţii au declarat că economiile de costuri în privinţa lanţului
de aprovizionare- livrare au fost mai mari de 20%.
Totodată, peste 61% dintre respondenţi au menţionat creşteri ale veniturilor de 1-20% sau
mai mari. Mai exact, 29% dintre organizaţii au înregistrat creşteri ale veniturilor cu 1-5%, 19%
dintre organizaţii cu 6-10%, 8% cu 11-20%, iar 5% cu peste 20%.
Organizatorii sondajului estimează că îmbunătăţirile în domeniul lanţului de
aprovizionare-livrare vor putea genera, în următorii ani, o creştere cu opt puncte procentuale a
profitului organizaţiilor.
Sondajul a identificat măsura în care tehnologia informaţiei este utilizată pentru ca
organizaţia să progreseze în lanţul de aprovizionare-livrare. Sistemul cel mai utilizat este ERP,
peste 60% dintre respondenţi afirmând că organizaţia lor îl utilizează. Următoarele tehnologii în
ierarhie sunt: sistemele de planificare, analiză şi optimizare a stocurilor (52% dintre organizaţii);
aplicaţiile/serviciile bazate pe Web < 48%); sistemele de management al depozitului (46%);
sistemele de planificare, previziune şi programare avansată (43%); sistemele de achiziţie
electronică şi schimburi B2B (43%); sistemele de management al transportului (34%); sistemele
de management al relaţiilor cu clienţii (30%); JIT/Kanban (28%); CPFR (20%); sisteme de
management al evenimentelor în lanţul de aprovizionare-livrare (17%); RFID (16%);
managementul relaţiilor cu furnizorii (14%); aplicaţii de proiectare, engineering şi producţie în
colaborare (13%). In sondajele din anii 2004 şi 2005, ierarhia a fost relativ similară.
Pentru a obţine economiile de cost dorite şi a spori veniturile, organizaţiile au trebuit să
investească în procese, tehnologii şi resurse umane. Cele mai importante trei arii în care s-a
investit în anul 2005 au fost (în ordine descrescătoare):
a. transportul şi depozitarea;
b. previziunea, planificarea şi programarea;
c. alegerea furnizorilor şi cumpărarea.
Una dintre tehnologiile care au cunoscut o evoluţie ascendentă vizibilă este RFID
(identificarea bazată pe radiofrecvenţă). În 2005, peste o treime dintre respondenţi au afirmat că
organizaţiile lor au planificat să investească în RFID, in următorii trei ani. În anul 2004, RFID
nu se afla nici măcar în ierarhia celor mai importante zece arii de investiţii.
Dobândirea avantajului competitiv este raţiunea investiţiilor din domeniu lanţului de
aprovizionare-livrare, pentru marea majoritate a organizaţiilor (81%). Dintre aceste organizaţii,
56% urmăresc să obţină avantaje competitive prin intermediul unei strategii de creştere, iar 44%
printr-o strategie de reducere costurilor.
Conform aceluiaşi sondaj, a fost identificat un posibil risc în privinţa poziţie în
organizaţie a directorului responsabil de lanţul de aprovizionare-livrare. Comparativ cu anul
2004, când 40% dintre aceşti directori raportau direct directorului general a organizaţiei, în anul
2005 ponderea a scăzut la 33%. Această mutaţie are drept cauze subordonarea în numeroase
organizaţii, a directorului responsabil de lanţul de aprovizionare-livrare, vice-preşedintelui de
operaţiuni. Schimbarea nu are consecinte favorabile, întrucât ea indică o abordare axată pe
îmbunătăţirea activităţii la nivel de unitate strategică de afaceri, nu neapărat la nivelul întregii
organizaţii.
Rezultatele sondajului indică un progres treptat al organizaţiilor în lanţul de
aprovizionare-livrare, reflectat de creşterea gradului de conectivitate în reţea. Totusi, la nivelul
majorităţii organizaţilor mai sunt necesare numeroase măsuri strategice si tactice pentru
atingerea celui de-al patrulea şi celui de-al cincilea stadiu. Avansarea organizaţiei de la un stadiu
la altul va face necesară efectuarea de investiţii în sistem informaţionale integrate extern, la care
să aibă acces partenerii din reţea. Soluţiile software pentru lanţul de aprovizionare-livrare vor
cunoaşte astfel o dinamica ascendentă.
•măsurarea rezultatelor
........................................................................
Managementul imbunatatit
al evenimentelor
Controlul
Facilitat
Vizibilitatea ................................
Raspunsul bazat
Pe evenimente
_______________________
Masurarea
Performantelor
........................................................
.....................................
Fig. 10.2. - Nivelurile managementului evenimentelor
din lanţul de aprovizionare-livrare
Livrarea la timp 97 93
Deteriorări 98 95
Facturarea corectă 98 95
Facturi expediate complet din numărul total de 98 95
facturi
Comanda perfectă aşteptată 91,3 79,7
Tabelul 10.7. - Ponderea celor care utilizează Internet-ul pentru o anumită aplicaţie
-%-
Aplicaţia Asia Europa
SUA Japonia Singapore Danemarca Franţa Marea
Britanie
Poşta electronică internă sau 93 87 80 81 87 91
externă
Accesul "wireless" la 35 43 29 21 36 49
Internet
In relaţiile cu clienţii 93 60 61 75 36 86
(oricare aplicaţie)
Marketing 73 28 57 59 9 73
Managementul relaţiilor cu 68 14 35 34 19 51
clienţii sau servirea clienţilor
Vânzarea de produse/servicii 50 29 21 22 4 51
Execuţia comenzilor 37 9 10 11 11 29
Scopuri interne (oricare 79 27 34 25 29 59
aplicaţie)
Pregătirea personalului 57 6 6 18 8 35
Managementul cunoştinţelor 52 11 28 9 21 46
Managementul 33 11 2 7 4 27
programului angajatilor
Managementul lanţului de 27 2 13 4 1 21
aprovizionare-livrare
GLOSAR
Absorbţie a costurilor
Suportare a costurilor de transport de către furnizor, în cazul clienţilor aflaţi la distanţe mai mari
decât distanţa medie (de la furnizor la clienţi) considerată la stabilirea preţului de livrare uniform
Activităţi de sprijin (susţinere) din lanţul valorii
Activităţi care susţin activităţile primare (creatoare de valoare) şi se susţin reciproc, respectiv
cumpărarea, dezvoltarea tehnologică, managementul resurselor umane şi infrastructura firmei
Activităţi de susţinere a producţiei
Componentă a sistemului logistic, constituită din activităţile implicate de fluxurile de materiale
din interiorul întreprinderii, care au loc între diferitele stadii ale procesului de producţie şi care
constau în asigurarea materialelor, componentelor, produselor în curs de prelucrare, în cantităţile
necesare desfăşurării fabricaţiei, în concordanţă cu programul de producţie stabilit
Activităţi logistice de bază
Operaţiuni cheie, care se desfăşoară în cvasi-totalitatea canalelor de marketing: asigurarea
standardelor de servicii pentru clienţi, cumpărarea, transportul, gestiunea stocurilor, prelucrarea
comenzilor
Activităţi logistice de susţinere
Operaţiuni care contribuie la realizarea misiunii logistice şi care se desfăşoară în funcţie de
condiţiile specifice ale firmelor; respectiv operaţiuni de depozitare, manipulare a produselor,
ambalare şi activităţi ocazionate de fluxurile informaţionale logistice
Activităţi primare din lanţul valorii
Succesiune de activităţi care include: logistica orientată spre interiorul firmei, producţia, logistica
orientată spre exteriorul firmei, marketingul şi vânzările, serviciile
Analiză ABC
Metodă de control agregat al stocurilor, care presupune clasificarea produselor în trei categorii
distincte şi diferenţierea procedurilor de control, în funcţie de importanţa fiecărei categorii pentru
organizaţie, pornind de la ideea existenţei unor deosebiri în privinţa contribuţiei fiecărui produs
şi fiecărei categorii de produse la vânzările, profiturile, cota de piaţă şi competitivitatea firmei
Analiză Pareto
Denumire sub care mai este cunoscută analiza ABC, după numele economistului care a observat,
în anul 1897, că o minoritate a populaţiei Italiei (cca 20%) deţinea majoritatea avuţiei ţării (cca
80%)
Aprovizionare
Componentă a sistemului logistic, care se referă la relaţiile dintre firmă şi furnizorii ei şi include
activităţile de cumpărare (achiziţionare, procurare) a materiilor prime, materialelor,
componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţiei
Bază de furnizori
Totalitate a furnizorilor aprobaţi, la care apelează organizaţia cumpărătoare şi a relaţiilor cu
aceştia
Benchmarking
Metodă care constă în compararea, bazată pe exemple, a eficacităţii şi procedeelor proprii, cu
cele ale concurenţilor mai performanţi, pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a
propriilor rezultate
Canal de marketing
Ansamblu de operatori care participă la fluxul mărfurilor şi informaţiilor pe piaţă, de la
producător la consumatorii/utilizatorii finali, operatori care au rolul de a satisface şi stimula
cererea, de a crea valoare pentru consumator/utilizator
Cantitate a comenzii în perioade de timp
Metodă de dimensionare discretă a comenzii, în condiţii de certitudine, care se bazează pe
formula standard a cantităţii economice a comenzii şi conform căreia dimensionarea comenzii în
perioade de timp se realizează ca raport între numărul de perioade de timp existente anual (luni,
săptămâni) şi numărul anual de comenzi
Cantitate economică a comenzii
Cantitatea de produse care completează stocul, în condiţiile menţinerii la minim a costului
combinat al achiziţionării şi menţinerii stocului; cantitatea comenzii pentru care costul menţinerii
stocului şi costul comenzii sunt egale
Capacitate de redresare
Element de evaluare calitativă a nivelului de servire, ce reflectă capacitatea firmei de a găsi
soluţii adecvate, în cazul funcţionării necorespunzătoare a sistemului logistic
Centru de distribuţie
Tip de depozit care pune accentul pe circulaţia rapidă a mărfurilor şi reducerea la minim a
duratei de depozitare
Centru de distribuţie dedicat
Tip de centru de distribuţie care oferă un serviciu de distribuţie complet şi care este operat, pe
baze contractuale, numai pentru un anumit client, fie producător, fie detailist
Centru de profit
Unitate majoră a organizaţiei, care are responsabilităţi în privinţa obţinerii profitului şi contribuie
activ şi semnificativ la rezultatele firmei
Cerc de calitate
Exemplu de echipă de soluţionare a problemelor, ce este alcătuită din 6-12 angajaţi care, în mod
voluntar, se întâlnesc periodic, pentru a discuta probleme ce afectează calitatea muncii lor
Ciclu al comenzii
Componentă a servirii clienţilor, care reprezintă, din perspectiva clientului, intervalul de timp de
la transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor solicitate, iar din perspectiva
furnizorului, intervalul de timp de la primirea comenzii clientului, la predarea mărfurilor
clientului respectiv sau unui operator logistic, în funcţie de condiţiile de livrare
Ciclu de performanţă în domeniul activităţilor de susţinere a producţiei
Componentă a ciclului de performanţă logistică al organizaţiei, care are ca scop major susţinerea
programelor de producţie, prin crearea şi menţinerea fluxului materialelor, produselor în curs de
prelucrare şi componentelor, respectiv mişcarea şi păstrarea acestora, în interiorul organizaţiei
Ciclu de performanţă în domeniul aprovizionării
Componentă a ciclului de performanţă logistică al firmei, ce reflectă logistica orientată spre
interiorul organizaţiei şi care include ansamblul activităţilor de cumpărare, lansare a comenzilor,
transport şi recepţie, implicate de facilitarea fluxului de materiale, componente sau produse finite
spre sistemul de producţie sau distribuţie
Ciclu de performanţă în domeniul distribuţiei fizice
Componentă a ciclului de performanţă logistică al firmei, ce reflectă logistica orientată spre
exteriorul organizaţiei şi care include ca principale activităţi: primirea şi prelucrarea comenzilor
clienţilor, selecţia comenzilor, transportul comenzilor şi livrarea mărfurilor la clienţi
Ciclu de performanţă logistică
Unitate de bază pentru analiza logisticii integrate, care include în structura sa: ciclul de
performanţă în domeniul aprovizionării, ciclul de performanţă în domeniul activităţilor de
susţinere a producţiei şi ciclul de performanţă în domeniul distribuţiei fizice
Compatibilitate
Criteriu de aranjare a mărfurilor în depozit, care ia în considerare caracteristicile merceologice
ale acestora
Complementaritate
Criteriu de aranjare a mărfurilor în depozit, conform căruia produsele care sunt folosite împreună
în consum şi sunt solicitate de clienţi în cadrul aceleiaşi comenzi vor fi amplasate în apropiere
Concordanţă (compatibilitate)
Grad de interacţiune între elementele mixului de marketing, care constă în corespondenţa logică
şi utilă dintre două sau mai multe componente ale mixului
Concurenţă bazată pe timp
Tip de concurenţă determinat de abilitatea de a livra produse şi servicii mai rapid decât
concurenţii
Consecvenţă
Element de evaluare calitativă a nivelului de servire, ce reprezintă capacitatea organizaţiei de a
respecta o anumită durată a intervalului de livrare, de-a lungul unui mare număr de cicluri de
performanţă
Consolidare a depozitului
Modalitate de consolidare care permite transportul eficient pe distanţe mari, în cazul
aprovizionării cu cantităţi mari de mărfuri, corespunzătoare cererii mai multor clienţi, şi pe
distanţe mici, în cazul livrării unor cantităţii mici, în cadrul operaţiunilor de divizare a lotului,
conform necesităţilor fiecărui client
Consolidare a livrărilor
Funcţie a depozitelor, care presupune reunirea într-un singur transport a produselor provenind
din mai multe surse, în vederea livrării la client, în situaţiile în care cantităţile necesare clientului
din fiecare sursă sunt prea mici pentru a justifica transporturi individuale
Consolidare a mijlocului de transport
Modalitate de consolidare care este aplicată atunci când flecare cantitate ce va fi preluată sau
livrată este mai mică decât capacitatea mijlocului de transport şi care constă în reunirea mai
multor preluări sau livrări în acelaşi vehicul, pentru eficientizarea transportului
Consolidare a reţelei de depozite
Modalitate de consolidare care constă în reducerea numărului de depozite existente în reţeaua de
spaţii de depozitare a unei firme
Consolidare a stocului
Modalitate de consolidare care constă în aprovizionarea cu mărfuri în cantităţi mari, la
capacitatea mijloacelor de transport, în vederea creării unui stoc de produse din care este
satisfăcută cererea
Consolidare temporală
Modalitate de consolidare care constă în amânarea onorării comenzilor clienţilor dintr- o anumită
zonă, până în momentul în care se poate constitui o încărcătură de dimensiuni mai mari, pentru a
scădea costurile, prin mai buna utilizare a capacităţii mijlocului de transport
Control agregat al stocurilor
Urmărire a stocurilor pe grupe de produse sau pe ansamblul produselor oferite de organizaţie
clienţilor săi, nu pe fiecare produs în mod distinct
Control continuu al stocurilor
Analiză zilnică a stocului, pentru a determina necesităţile de reaprovizionare
Control periodic al stocurilor
Analiză a stocului desfăşurată la anumite intervale de timp, de exemplu săptămânal sau lunar
Cost asociat
Tip de cost care apare în situaţiile în care oferirea unui anumit serviciu atrage după sine oferirea
altui serviciu (de exemplu, cursa de întoarcere, în cazul transportului de mărfuri)
Cost comun
Tip de cost care nu poate fi alocat direct pe un anumit segment de activitate, dar care este
suportat de unitatea strategică de afaceri, în ansamblul ei
Cost real al unei retrageri de produse
Cost ce poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate, în vederea
obţinerii sumei necesare pentru acoperirea cheltuielilor de retragere a unui anumit produs de pe
piaţă
Cost specific (separabil)
Tip de cost ce poate fi alocat cu uşurinţă, unui anumit segment al afacerii sau unui anumit output
Cost total
Ansamblu al costurilor generate de activităţile intercorelate, desfăşurate în cadrul sistemului
logistic al firmei şi de relaţiile cu organizaţiile din amonte şi din aval, în cadrul canalului de
marketing
Costuri datorate rupturii de stoc
Categorie distinctă de costuri generate de stocuri, care este generată de absenţa produselor din
stoc, în momentul solicitării lor de către clienţi şi care include următoarele componente: costul
vânzărilor pierdute, costul pierderii loialităţii clienţilor, costul unei noi comenzi
Costuri de achiziţionare
Costuri asociate efectuării comenzilor, în vederea creării sau completării stocurilor, care includ
următoarele componente principale: costul selecţiei vânzătorului şi negocierii, costul formulării
şi transmiterii comenzii la furnizor, costul transportului comenzii, costurile de recepţie şi de
manipulare a materialelor la punctele de primire a produselor
Costuri de menţinere a stocurilor
Costuri generate de păstrarea mărfurilor o anumită perioadă, până în momentul solicitării lor de
clienţii interni sau externi ai firmei şi care includ următoarele componente: costuri financiare,
costuri de depozitare, costuri de asigurare, costul deteriorării şi uzurii mărfurilor
Costuri fantomă
Costuri de transport suportate de clienţii situaţi la distanţe mai mici decât distanţa medie
considerată la stabilirea preţului de livrare uniform
Cumpărare
Ansamblu de activităţi de procurare a bunurilor şi serviciilor necesare organizaţiei, din surse
externe adecvate, având ca scop atât satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor pieţei ţintă, în
privinţa ofertei finale a firmei, cât şi funcţionarea organizaţiei în mod eficace şi eficient
Cumpărare anticipată
Variantă strategică de cumpărare, care constă în achiziţionarea de produse în avans faţă de
cerinţele curente ale firmei, pentru a valorifica o conjunctură favorabilă a preţurilor
Cumpărare globală
Achiziţionare de produse din alte ţări decât cea de origine a organizaţiei, care presupune
integrarea şi coordonarea cerinţelor de procurare ale unităţilor sale strategice de afaceri existente
pe plan mondial, urmărind articole, procese, tehnologii şi surse comune
Cumpărare internaţională
Achiziţionare de produse din alte ţări decât cea de origine a organizaţiei, într-un mod care nu
coordonează cerinţele unităţilor strategice de afaceri, existente pe plan mondial, care aparţin
organizaţiei respective
Cumpărare speculativă
Variantă strategică de cumpărare, care constă în achiziţionarea unei cantităţi foarte mari de
produse, care depăşeşte necesarul curent sau cel previzibil al firmei, pentru a valorifica o
oportunitate temporară de preţ
Curbă a învăţării (experienţei)
Principiu conform căruia, ori de câte ori numărul de unităţi de produs fabricate se dublează,
media cumulativă a numărului de ore de lucru pe unitatea de produs scade cu un procentaj
specific şi constant, în raport cu media cumulativă anterioară; costul mediu scade odată cu
acumularea experienţei de producţie
Depozit
Spaţiu de păstrare a stocurilor de mărfuri; loc special destinat pentru adăpostirea mărfurilor
depuse spre păstrare, prin consimţământul reciproc al deponentului şi depozitarului
Depozit contractual
Tip de depozit a cărui funcţionare se bazează pe un aranjament pe termen lung, în condiţii de
împărţire a riscurilor, cu un anumit client
Depozit de distribuţie
Denumire sub care mai este întâlnit centrul de distribuţie
Depozit de distribuţie central
Tip de depozit aparţinând unui mare detailist care primeşte comenzile de mari dimensiuni, livrate
de producători (care nu mai au astfel nevoie de spaţii proprii de depozitare, pentru a livra apoi
direct la unităţile locale din lanţul detailist) şi care distribuie apoi produsele către magazinele
componente ale lanţului, în cantitatea şi sortimentul necesar
Depozit de stocare
Depozit care are rolul de păstrare a mărfurilor pe termen lung, specific viziunii tradiţionale
asupra depozitelor
Depozit localizat strategic
Depozit localizat favorabil, care preia, în urma unei operaţiuni de consolidare, funcţiile
îndeplinite de spaţiile de depozitare existente la unităţile de fabricaţie dispersate în teritoriu, ale
unei firme producătoare
Depozit multi-ţări
Tip de depozit de stocare (clasic) sau de tranzit, utilizat de marile corporaţii prezente simultan pe
mai multe pieţe, care constă într-un depozit central, ce livrează depozitelor existente la nivelul
filialelor companiei sau distribuie mărfurile direct următorului nivel din canalele de marketing
Depozit privat
Tip de depozit aflat în proprietatea şi managementul aceleiaşi organizaţii care deţine proprietatea
asupra bunurilor păstrate şi manipulate în depozit
Depozit public
Tip de depozit ce aparţine unei organizaţii specializate în operaţiuni de depozitare sau logistice,
care oferă servicii clienţilor interesaţi, în schimbul unei taxe
Dimensionare discretă a lotului
Obţinere a unei cantităţi de componente egală cu cerinţele nete, la un moment dat; ansamblu de
metode de stabilire a mărimii lotului comandat (în condiţii de certitudine), ce reflectă caracterul
dependent al cererii de componente de programul de fabricaţie a produsului finit
Dimensionare lot cu lot
Metodă de dimensionare discretă a mărimii comenzii, în condiţii de certitudine, conform căreia,
cantitatea comandată coincide cu cantitatea necesară; metodă recomandată pentru componentele
ieftine, în cazul cărora cererea este relativ mică şi se manifestă la intervale neregulate
Dimensionare pe baza seriilor de timp
Metodă de dimensionare dinamică a mărimii comenzii, în condiţii de certitudine, conform căreia,
cantitatea comandată este ajustată în funcţie de nevoile curente estimate; metodă aplicabilă în
variante al căror obiectiv este fie cel mai scăzut cost pe articol, fie costul total minim
Discount cantitativ
Reducere de preţ acordată clienţilor care comandă produse în cantităţi mai mari decât un anumit
nivel prag, reducere posibilă datorită economiilor de scară obţinute de firma vânzătoare
Discount cumulativ
Reducere de preţ aplicată la volumul total al comenzilor efectuate de client, pe parcursul unei
anumite perioade
Discount exclusiv
Reducere de preţ aplicată pentru partea din volumul comenzii care depăşeşte cantitatea "prag"
stabilită de firma vânzătoare, pentru restul comenzii fiind aplicat preţul fără reducere
Discount inclusiv
Reducere de preţ aplicată la întreaga cantitate de produse comandată de client, în cazul în care a
fost depăşită o anumită cantitate "prag" stabilită de firma vânzătoare
Discount necumulativ
Reducere de preţ aplicată în cazul fiecărei comenzi în mod distinct, fără a considera volumul
total al comenzilor lansate de client într-o anumită perioadă
Disponibilitate a produselor
Componentă majoră a servirii clienţilor, ce reprezintă probabilitatea existenţei produselor în stoc,
în momentul în care sunt solicitate de clienţi
Disponibilitate a unui mod de transport/transportator
Capacitate de a deplasa mărfurile între orice pereche de puncte, constituită dintr-un punct de
origine şi unul de destinaţie
Distribuţie
Componentă a mixului de marketing al unei organizaţii, care include deopotrivă canalele de
marketing utilizate şi procesele de natură logistică aferente circuitului mărfurilor de la punctele
de origine, la cele de consum/utilizare
Distribuţie contractuală
Furnizarea de către un distribuitor terţ a unui serviciu de distribuţie complet, operat pe seama
unui anumit client
Distribuţie fizică
Componentă a sistemului logistic, la interfaţa dintre firmă şi clienţi, care asigură disponibilitatea
produselor pentru clienţi şi include activităţi de transport, depozitare, gestiune a stocurilor,
prelucrare a comenzilor clienţilor, ambalare, management al informaţiei etc.
Distribuţie inversă
Fluxurile de produse din aval spre amonte, corelate cu fluxurile de informaţii în ambele sensuri,
din cadrul canalelor de marketing, ocazionate de reciclarea deşeurilor şi retragerea de pe piaţă a
produselor care prezintă riscuri pentru consumatori/utilizatori
Distribuţie totală
Abordare a domeniului distribuţiei, care pune accentul pe considerarea relaţiilor dintre diferitele
activităţi logistice, pornind de la premisa că cele mai eficiente decizii sunt cele care urmăresc
rezultatul total, pe ansamblul organizaţiei, nu rezultatul individual, pe fiecare activitate logistică
Divizare a lotului
Funcţie ce poate fi îndeplinită de depozite şi care constă în primirea de la una sau mai multe
surse furnizoare, a unor cantităţi mari de produse, corespunzătoare unei combinaţii de comenzi
ale clienţilor (care solicită cantităţi mai mici decât capacitatea unui mijloc de transport) şi
livrarea către fiecare client, fără a păstra produsele o perioadă îndelungată
DRP
Acronim ce corespunde sintagmei "Distribution Requirements Planning", din limba engleză
(vezi Planificare a cerinţelor de distribuţie)
DRP II
Acronim ce corespunde sintagmei "Distribution Resources Planning", din limba engleză (vezi
Planificare a resurselor de distribuţie)
Echipă
Grup alcătuit din două sau mai multe persoane care interacţionează şi îşi coordonează activitatea,
pentru a îndeplini un anumit scop comun
Echipă auto-condusă
Tip de echipă de creştere a gradului de participare a angajaţilor, care este compusă din 5-20 de
lucrători policalificaţi, care îşi rotesc posturile, pentru a produce un întreg produs/serviciu sau cel
puţin o parte completă a unui produs/serviciu şi care este supervizată adesea de un membru ales
Echipă cu scop special
Tip de echipă formală, care este creată pentru realizarea unui proiect de importanţă specială sau
care necesită creativitate
Echipă de soluţionare a problemelor
Tip de echipă de creştere a gradului de participare a angajaţilor, care este alcătuită din membrii
aceluiaşi departament, care decid în mod voluntar să se întâlnească şi să discute despre
modalităţile de îmbunătăţire a calităţii, eficienţei şi mediului de lucru
Echipă formală
Tip de echipă creată de organizaţie, ca parte a structurii sale formale
Echipă operativă/transfuncţională
Tip de echipă orizontală, alcătuită din angajaţi provenind din diferite departamente, pentru a
desfăşura o anumită activitate şi a cărei existenţă este limitată la intervalul de timp necesar
pentru îndeplinirea sarcinii respective
Echipă orizontală
Tip de echipă formală, alcătuită din angajaţi situaţi la aproximativ acelaşi nivel ierarhic, dar care
provin din arii de competenţă (departamente) diferite
Echipă permanentă
Tip de echipă orizontală, care are în componenţa sa participanţi din diferite departamente
funcţionale, care îndeplinesc anumite sarcini sau soluţionează probleme de interes comun, pe
baze continue
Echipă verticală
Tip de echipă formală, constituită dintr-un manager şi subordonaţii săi, în cadrul liniei de
comandă ierarhice a organizaţiei
Echipă virtuală
Tip de echipă auto-condusă, care utilizează tehnologia computerelor pentru a reuni membrii
aflaţi la distanţă, cu scopul de a colabora pentru realizarea unui anumit proiect şi îndeplinirea
unor obiective comune
Economie de distanţă
Descreştere a costului de transport pe unitatea de distanţă, odată cu mărirea distanţei, ca urmare a
repartizării costurilor fixe asupra unui număr mai mare de kilometri parcurşi
EDI
Acronim ce corespunde sintagmei "Electronic Data Interchange", din limba engleză (vezi
Schimb electronic de date)
Eficacitate
Gradul în care organizaţia îndeplineşte un anumit obiectiv prestabilit
Eficienţă
Utilizarea unui volum minim de resurse materiale, financiare şi umane pentru îndeplinirea unui
obiectiv organizaţional
Elemente de igienă a servirii
Categorie de elemente componente ale nivelului de servire a clienţilor, pe care aceştia se aşteaptă
să le regăsească în oferta oricărei organizaţii furnizoare
Elemente post-tranzacţionale ale servirii clienţilor
Categorie de componente ale servirii clienţilor, care asigură obţinerea de către client a
beneficiilor aşteptate, după ce a efectuat cumpărarea
Elemente pretranzacţionale ale servirii clienţilor
Categorie de componente ale servirii clienţilor, care creează un climat favorabil satisfacerii
cerinţelor acestora şi care sunt legate de politicile şi programele firmei, de facilitare a dezvoltării
unor bune relaţii cu clienţii
Elemente tranzacţionale ale servirii clienţilor
Categorie de componente ale servirii clienţilor, care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a
funcţiei logistice
EOQ
Acronim ce corespunde sintagmei "Economic Order Quantity", din limba engleză (vezi
Cantitatea economică a comenzii)
Flexibilitate
Element de evaluare calitativă a nivelului de servire, care se referă la capacitatea firmei de a
îndeplini cerinţele speciale sau neaşteptate ale clienţilor
Formulă a lui Wilson
Formulă utilizată pentru calcularea cantităţii economice a comenzii pentru un anumit produs,
care se bazează pe următoarele variabile: costul comenzii, cererea anuală (exprimată cantitativ)
pentru produsul comandat, costul anual al menţinerii stocului (exprimat procentual, în raport cu
valoarea stocului mediu anual) şi costul unitar al produsului
Frecvenţă a rupturilor de stoc
Variabilă utilizată pentru măsurarea disponibilităţii produselor în stoc şi care reflectă
probabilitatea absenţei produselor din stoc
Frecvenţă a transporturilor
Caracteristică a transporturilor, care indică numărul de livrări programate într-un anumit interval
de timp
Furnizori de servicii de sprijin
Categorie majoră de participanţi la procesele din canalele de marketing, care oferă diverse tipuri
de servicii: financiare, de asigurare, de comunicare, cercetări de marketing, consultanţă,
promovare
Indice al volumului comenzii Indice considerat în procesul de aranjare a mărfurilor în
depozit, care este calculat ca raport între volumul mediu necesar pentru stocarea produsului
(exprimat în metri cubi) şi numărul mediu de comenzi zilnice care solicită produsul respectiv
Indice de execuţie
Variabilă utilizată pentru măsurarea disponibilităţii produselor în stoc şi care reflectă mărimea
sau impactul rupturilor de stoc în decursul timpului, corelând disponibilitatea produsului cu
cererea exprimată de clienţi Integrare
Grad de interacţiune între componentele mixului de marketing, care presupune interacţiunea
activă şi armonioasă dintre elementele mixului Interfaţă
Acele activităţi care nu pot fi conduse în mod eficace în cadrul unei singure arii funcţionale a
organizaţiei şi care impun dezvoltarea cooperării interfuncţionale
împuternicire a angajaţilor Delegare de putere şi autoritate subordonaţilor, cu scopul de a
dezvolta capacitatea acestora de a răspunde rapid la schimbările mediului JIT
Acronim ce corespunde sintagmei "Just-in-time", din limba engleză (vezi Just-in- time)
JIT I
Variantă avansată a metodei JIT, care pune accentul pe zero stocuri sau producţia fără stocuri
JIT II
Variantă mai recentă a JIT, care are ca obiectiv încorporarea cunoştinţelor resurselor umane în
procesul de planificare şi coordonare, prin participarea comună la planificarea şi îndeplinirea
cerinţelor de materiale, pentru a facilita ansamblul operaţiunilor
Just-in-time
Filozofie de control al stocurilor, al cărei scop este asigurarea cantităţii necesare de material în
locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivită de produse; filozofie de
programare, conform căreia întregul lanţ de aprovizionare-livrare este sincronizat pentru a
răspunde cerinţelor producţiei sau clienţilor Kanban
Filozofie de control al stocurilor, care a stat la baza conceptului JIT şi care constă în mişcarea
componentelor în cantitatea exactă, la timpul potrivit, spre locul unde sunt cerute, denumirea
provenind de la cârdurile utilizate pentru autorizarea producţiei şi controlul fluxului de materiale:
cârdul KAN - de transmitere a instrucţiunilor unui centru de lucru sau unui furnizor, în privinţa
producerii unei cantităţi prestabilite, dintr-o componentă sau subansamblu şi cârdul BAN - de
solicitare a livrării cantităţii standard, la un centru de lucru Lanţ al valorii
Instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari pentru client,
prin considerarea celor două categorii majore de activităţi ale firmei - primare şi de sprijin
(susţinere)
Lege a pătratelor în transporturi şi comerţ Principiu formulat de economistul Dionysius Lardner,
conform căruia, reducerea la jumătate a costurilor de transport are ca efect creşterea de patru ori
a ariei teritoriale de acţiune a organizaţiei Listă a furnizorilor aprobaţi
Rezultat al etapei de selecţie a furnizorilor, din cadrul procesului de alegere a furnizorilor, în
urma unor vizite directe, de evaluare, efectuate la furnizorii calificaţi, consideraţi adecvaţi din
perspectiva necesităţilor firmei cumpărătoare şi a interesului manifestat faţă de afacerea firmei
cliente
Listă a furnizorilor calificaţi Rezultat al etapei de evaluare preliminară, din cadrul procesului de
alegere a furnizorilor, listă care cuprinde furnizorii ce îndeplinesc criteriile de selecţie ale firmei
cumpărătoare şi vor fi apoi supuşi unei evaluări detaliate Logistică
Proces ce constă în planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente şi eficace a
materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor finite şi informaţiilor conexe, de la
punctul de origine la cel de consum, în scopul satisfacerii cerinţelor clientului; competenţă cheie
a organizaţiei, care conectează firma cu clienţii şi furnizorii ei, prin intermediul a două fluxuri
intercorelate - fluxul mărfurilor şi cel al informaţiilor
Logistică integrată
Stadiu al evoluţiei logistice, care succede stadiului abordării izolate a operaţiunilor logistice şi în
cadrul căruia integrarea internă (la nivelul organizaţiei) a activităţilor de natură logistică este o
condiţie esenţială a succesului organizaţiei Logistică militară
Activitate de asigurare materială, tehnică şi medicală a trupelor (hrănire, echipare, aprovizionare
cu tehnică şi materiale diverse), inclusiv transportul şi cazarea acestora Logistică strategică
Stadiu al evoluţiei logistice, caracterizat de utilizarea competenţei logistice şi a alianţelor
logistice din întregul canal de marketing, în scopul obţinerii avantajului competitiv, pe baza
formării unor alianţe interorganizaţionale cu furnizori de servicii logistice
Management al calităţii totale Angajament major al întregii organizaţii pentru îmbunătăţirea
continuă a calităţii tuturor proceselor, produselor şi serviciilor sale
Management al lanţului de aprovizionare-livrare Perspectivă integratoare, care se bazează pe
corelarea eforturilor participanţilor din canalele de marketing - prin schimb de informaţii şi
planificare comună - în vederea creşterii eficienţei şi competitivităţii
Management al operaţiunilor Domeniu al managementului, care este specializat în producţia de
bunuri şi servicii şi care utilizează instrumente şi tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor
de producţie
Marketing societal
Abordare de marketing care pune accentul pe direcţionarea tuturor eforturilor firmei spre
satisfacerea mai eficientă şi mai eficace, comparativ cu concurenţii, a cerinţelor clienţilor, într-un
mod care sporeşte bunăstarea consumatorului şi societăţii în ansamblul ei
Metodă a centrului de gravitaţie Metodă utilizată pentru stabilirea amplasamentului unui singur
depozit, care să asigure satisfacerea cererii clienţilor, în condiţiile celui mai mic cost total,
localizarea fiind determinată într-una dintre următoarele variante: în funcţie de cantitate; în
funcţie de distanţă; în funcţie de cantitate şi distanţă; în funcţie de timp, cantitate şi distanţă
Metodă a centrului de gravitaţie multiplu Metodă utilizată pentru determinarea amplasamentelor
mai multor depozite, care generează un cost total de transport minim; metodă a cărei aplicare
presupune crearea de subprobleme de amplasare
Metodă a criteriilor ponderate Metodă cantitativă, de evaluare a performanţelor furnizorilor
actuali ai unui anumit produs, a cărei aplicare presupune: definirea unei liste de criterii de
evaluare, stabilirea importanţei fiecărui criteriu (indiferent de furnizorul evaluat), măsurarea
performanţelor fiecărui furnizor şi determinarea indicelui de performanţă Metodă a grilei
Denumire sub care mai este cunoscută metoda centrului de gravitaţie, utilizată pentru stabilirea
amplasării unui depozit
Metodă a indicelui costurilor Metodă cantitativă, de evaluare a performanţelor furnizorilor
actuali ai unui anumit produs, mai complexă decât metoda criteriilor ponderate, a cărei aplicare
presupune: măsurarea impactului performanţelor fiecărui furnizor asupra costurilor firmei
cumpărătoare, determinarea indicelui total de variaţie a costului şi calcularea preţului ajustat
Metodă a limitei investiţiei totale
Metodă de control agregat al stocurilor, ce urmăreşte respectarea unui nivel maxim al
investiţiilor în stocuri, care nu trebuie să fie depăşit, pe ansamblul produselor existente într-un
anumit spaţiu de depozitare
Metodă a relaţiei dintre stoc şi cerere Metodă de control agregat al stocurilor, conform căreia
stocul mediu ce urmează a fi menţinut într-un nou depozit, care trebuie să îndeplinească un
obiectiv prestabilit de livrări, se poate determina grafic, cu ajutorul curbei stoc-livrări, realizată
pe baza datelor referitoare la stocul mediu şi livrările anuale din fiecare depozit al firmei
Metode continue de amplasare Categorie de metode utilizate în procesul de stabilire a
amplasamentului depozitelor, care permit găsirea celei mai bune localizări, într-un spaţiu
continuu
Metode de programare liniară pentru amplasarea depozitelor Tip de metode exacte, utilizate
pentru stabilirea amplasamentelor mai multor depozite, cu ajutorul cărora se determină soluţia
optimă, din mai multe variante posibile, în condiţiile anumitor restricţii, un model de optimizare
considerând: setul agregat de cerinţe ale clienţilor, setul agregat de posibilităţi de producţie,
punctele intermediare posibile şi alternativele de transport Metode de simulare
Categorie de metode utilizate pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite, care oferă
o soluţie îmbunătăţită sau suboptimă şi care se bazează pe modele de simulare ce permit
evaluarea impactului pe care îl au diferite configuraţii ale reţelei, prin simulări repetate fiind
identificată cea mai bună reţea, pornind de la diferite moduri de amplasare şi alocare a
depozitelor
Metode discrete de amplasare Categorie de metode utilizate în procesul de stabilire a
amplasamentului depozitelor, care permit selectarea localizării dintr-o listă de alegeri posibile
Metode exacte de amplasare Categorie de metode utilizate pentru stabilirea amplasamentului mai
muitor depozite, metode care au capacitatea de a garanta fie o soluţie matematică optimă, fie o
soluţie de precizie cunoscută
Misiune a logisticianului Oferire de utilităţi de timp, loc, formă şi posesie solicitate de clienţi, în
condiţiile asigurării celei mai mari contribuţii la profitul firmei Mix de marketing
Combinaţie coerentă şi sinergetică a instrumentelor de marketing (a elementelor politicii de
produs, preţ, distribuţie, promovare etc.), utilizate pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing
ale organizaţiei, referitoare la piaţa ţintă Mod de transport
Formă sau metodă de transport de bază, respectiv transport feroviar, rutier, pe apă, aerian sau
prin conducte MRP
Acronim ce corespunde sintagmei "Materials Requirements Planning", din limba engleză (vezi
Planificare a cerinţelor de materiale) MRP II
Acronim ce corespunde sintagmei "Manufacturing Resources Planning", din limba engleză (vezi
Planificare a resurselor de producţie) Nivel de servire
Expresie a capacităţii organizaţiei de a îndeplini cererea clienţilor, reflectată prin indicatori ca:
durata ciclului de performanţă, numărul de comenzi onorate, cantitatea comandată onorată din
stoc, gradul de îndeplinire a comenzilor pentru un anumit produs într-o anumită perioadă,
raportul procentual între numărul comenzilor onorate conform cerinţelor clienţilor şi numărul
total al comenzilor primite etc.
Număr al livrărilor de comenzi complete Variabilă care este utilizată pentru măsurarea
disponibilităţii produselor în stoc şi care reprezintă numărul situaţiilor în care firma este capabilă
să onoreze integral comanda clientului (toate produsele solicitate, în cantităţile cerute) Număr de
rotaţii
Indicator utilizat pe scară largă pentru controlul stocurilor, care poate fi calculat, de exemplu, la
nivelul unui an, ca raport între valoarea vânzărilor anuale şi valoarea stocului mediu. Ofertanţi de
servicii funcţionale
Categorie majoră de participanţi din cadrul canalelor de marketing, care desfăşoară activităţi de
transport, depozitare, asamblare, prelucrare şi onorare a comenzilor, sortare şi servicii de
merchandising
Organizaţie care învaţă Tip de organizaţie în care fiecare angajat este implicat în identificarea şi
soluţionarea problemelor, oferind organizaţiei posibilitatea să experimenteze, să se schimbe şi să
se îmbunătăţească în mod continuu, sporind capacitatea sa de a se dezvolta, a învăţa şi a-şi
îndeplini misiunea Parteneriat
Angajament deopotrivă faţă de clienţi sau furnizori, indiferent de mărime, pentru o relaţie pe
termen lung, bazată pe obiective clare şi agreate în comun, în vederea obţinerii unei capacităţi şi
competitivităţi de nivel mondial
Parteneriat relaţional Tip de relaţii între cumpărători şi vânzători, pe termen lung, care au un
caracter interpersonal şi se bazează pe încredere
Parteneriat strategic Tip de relaţii între cumpărători şi vânzători, pe termen lung, în care ambele
părţi investesc pentru profitul comun, urmărind câştigul reciproc Participanţi primari
Operatori de bază, în cadrul canalelor de marketing, respectiv producători, angrosişti şi detailişti
Performanţă organizaţională Capacitatea organizaţiei de a-şi îndeplini obiectivele pe baza
utilizării resurselor în mod eficient şi eficace
Planificare a cerinţelor de distribuţie Metodă de planificare şi control al stocurilor, care aplică
principiile MRP la domeniul distribuţiei şi care se bazează pe principiul conform căruia, în
cadrul unei structuri multi-nivel, cererea unui nivel superior, de exemplu a unui depozit central,
este dependentă de cererea de la nivelul imediat inferior, respectiv depozitele regionale (cu
excepţia cererii finale care este independentă) Planificare a cerinţelor de materiale Metodă de
planificare şi control al stocurilor, care are ca scop minimizarea stocului şi menţinerea
programelor de livrare şi care presupune traducerea unui program de producţie principal în
cerinţe nete, precum şi satisfacerea planificată a acestor cerinţe, pentru fiecare articol din stoc,
care este necesar pentru îndeplinirea programului respectiv
Planificare a resurselor de distribuţie
Extindere a metodei de planificare a resurselor de producţie (MRP II), la domeniul distribuţiei
Planificare a resurselor de producţie
Variantă evoluată a metodei MRP, care constă în extinderea planificării şi controlului, de la
necesităţile de materiale la toate resursele necesare procesului de producţie, respectiv la resurse
umane, echipamente şi resurse financiare Popularitate
Criteriu de aranjare a mărfurilor în depozit, care ia în considerare deosebirile existente între
produse, în privinţa vitezei de circulaţie şi conform căruia mărfurile trebuie să fie astfel
amplasate încât distanţa pe care o parcurg în depozit să fie cât mai scurtă Poziţionare
Proiectare a ofertei şi imaginii firmei, astfel încât aceasta să deţină un loc distinct în mintea
consumatorilor/utilizatorilor efectivi şi potenţiali, din cadrul pieţei ţintă
Poziţionare a stocurilor Mod de amplasare a paletelor cu produse în spaţiile de depozitare, faţă
de culoarele de acces
Prelucrare a comenzii
Etapă a ciclului comenzii, care se referă la intervalul de timp de la primirea comenzii clientului,
la notificarea depozitului pentru livrarea mărfurilor comandate
Principiu al pârghiei Principiu conform căruia o reducere cu o valoare mică a costurilor de
cumpărare sau de transport are un efect mai mare asupra profitului, comparativ cu o îmbunătăţire
egală realizată în alte arii de costuri-vânzări ale firmei, de exemplu, reducerea cheltuielilor cu
forţa de muncă, scăderea cheltuielilor indirecte, creşterea preţului de vânzare, sporirea vânzărilor
etc.
Punct de reaprovizionare Mărime a stocului la care se impune lansarea unei noi comenzi, în
vederea asigurării continuităţii satisfacerii cererii; mărime a stocului care indică doar când
anume trebuie să fie lansată comanda, nu volumul necesar al comenzii Reacţie rapidă
Tehnică de control logistic bazată pe timp, focalizată asupra cererii, care constă în monitorizarea
vânzărilor cu amănuntul pentru anumite produse şi schimbul continuu de informaţii, sub forma
EDI, între membrii lanţului de aprovizionare-livrare (furnizor şi detailist), pentru a garanta faptul
că sortimentul potrivit va fi disponibil în locul şi la momentul în care este solicitat
Reaprovizionare automată Tehnică de control logistic bazată pe timp, focalizată asupra cererii,
mai sofisticată decât reacţia rapidă şi reaprovizionarea continuă, tehnici pe care le extinde
oferind furnizorului dreptul de a anticipa cerinţele viitoare pe baza experienţei şi cunoştinţelor
sale, referitoare la o anumită categorie de produse, ceea ce simplifică implicarea detailistului,
prin înlăturarea necesităţii de a urmări vânzările unitare şi nivelul stocului pentru produsele cu
circulaţie rapidă Reaprovizionare continuă Tehnică de control logistic bazată pe timp, focalizată
asupra cererii, variantă modificată a tehnicii de reacţie rapidă, care înlătură necesitatea unor
comenzi de reaprovizionare din partea clienţilor, datorită unui sistem de completare continuă a
stocurilor, conform căruia furnizorul îşi asumă responsabilitatea pentru reaprovizionarea cu
cantitatea necesară din fiecare articol, iar clientul este de acord să considere livrările respective,
angajamente de cumpărare Reengineering
Reconfigurare sau reproiectare radicală a proceselor, fluxurilor de activităţi şi a posturilor, cu
scopul de a îmbunătăţi costurile, calitatea, serviciile şi viteza Registru deschis
Sistem de management conform căruia toţi angajaţii au acces la informaţiile financiare şi datele
privind rezultatele organizaţiei, cu scopul de a stimula participarea activă la îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei Regulă a rădăcinii pătrate Metodă de control agregat al stocurilor,
utilizată pentru a determina nivelul acestora, în cazul modificării numărului depozitelor la care
apelează firma, în urma unei operaţiuni de consolidare a reţelei sale de depozite
Reguli intuitive de aranjare a mărfurilor Reguli considerate în procesul de aranjare a mărfurilor
în depozit, care se bazează pe următoarele criterii: complementaritate, compatibilitate,
popularitate şi mărime a produselor
Restructurare
Reducere a dimensiunilor organizaţiei, în privinţa numărului de angajaţi, divizii sau unităţi şi a
numărului de niveluri ierarhice din structura organizatorică Reţea virtuală
Grup de firme care se unesc temporar, pe baza tehnologiilor informaţionale şi a legăturilor
electronice, pentru a valorifica anumite oportunităţi şi care se dizolvă după ce au fost îndeplinite
obiectivele comune
Schimb electronic de date Mod de comunicare între organizaţii, a informaţiilor (de exemplu, date
privind livrarea comenzilor, facturare etc.), în formate standard, cu ajutorul reţelelor de
calculatoare
Schimbare organizaţională Adoptare a unei noi idei sau unui nou comportament de către
organizaţie Seriozitate
Element de evaluare calitadvă a nivelului de servire, care se referă la capacitatea organizaţiei de
a îndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă
operaţională, precum şi la capacitatea de a furniza clienţilor informaţii despre operaţiunile
logistice şi stadiul onorării comenzilor
Servicii adiacente depozitării Servicii oferite de operatori specializaţi în domeniul depozitării, în
afară de păstrarea propriu-zisă a mărfurilor, respectiv: facturare, ambalare, etichetare, evidenţă a
stocurilor, creare de pachete promoţionale, transport pe o arie teritorială amplă etc.
Servicii de valoare adăugată Servicii pe care le poate oferi un depozit, pentru a spori valoarea
pentru client, respectiv: ambalare specială, etichetare, repaletizare, îmbuteliere de produse livrate
în vrac de furnizori, asamblare de componente, corectare a unor probleme de producţie etc.
Sistem de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă
Sistem de control modificat al stocurilor, care se bazează pe un interval fix al comenzii şi pe un
control periodic la intervale scurte, denumirea sa provenind de la faptul că stabileşte, pentru
lansarea comenzii, o limită superioară a nivelului de completare a stocului
Sistem de reaprovizionare opţional
Sistem de control modificat al stocurilor, care consideră o mărime variabilă a comenzii şi
stabileşte o limită superioară şi una inferioară, în care trebuie să se încadreze nivelul stocului
Sistem logistic militar
Ansamblu al organelor, formaţiunilor, mijloacelor şi activităţilor implicate de componenta
logistică a artei militare Sistem min-max
Denumire sub care mai este cunoscut sistemul de reaprovizionare opţional
Sprijin de tip "pârghie" Cel mai sofisticat grad de interacţiune dintre componentele mixului de
marketing, care este specific situaţiilor în care fiecare componentă este astfel utilizată încât să
sprijine întregul mix Stoc
Expresie valorică sau cantitativă a materiilor prime, componentelor, subansamblelor. produselor
în curs de prelucrare sau produselor finite, care sunt păstrate de firmă, pentru a fi utilizate pe
măsura apariţiei nevoii
Stoc administrat de vânzător Denumire sub care mai este cunoscută reaprovizionarea continuă,
ca tehnică de control logistic, bazată pe timp şi focalizată asupra cererii Stoc ciclic (de bază)
Stoc necesar pentru a satisface cererea medie, în perioada dintre două completări succesive ale
stocului; componentă a stocului mediu, rezultată din procesul de reaprovizionare
Stoc de siguranţă
Componentă a stocului mediu, care constituie o modalitate de protecţie contra incertitudinii
datorate cererii şi/sau duratei ciclului de performanţă al furnizorului Stoc în tranzit
Stoc alcătuit din produsele aflate în mişcare sau în aşteptare, în mijloacele de transport, de
exemplu materii prime de la furnizori şi produse finite care circulă între depozitele/magazinele
aceleiaşi firme sau spre clienţi Stoc mediu
Indicator ce reflectă materiile prime, componentele, produsele în curs de prelucrare şi produsele
finite păstrate într-un sistem logistic şi care se calculează pe baza componentelor: stoc de bază,
stoc de siguranţă, stoc în tranzit Strategie de diferenţiere
Tip de strategie competitivă, care constă în proiectarea de organizaţie a ofertei proprii (în ce
priveşte caracteristicile bunurilor şi serviciilor, imaginea firmei şi a produselor, personalul,
canalele de marketing), astfel încât aceasta să fie percepută de către clienţi ca fiind semnificativ
deosebită de oferta concurenţilor
Strategie de dominare prin costuri Tip de strategie competitivă, conform căreia organizaţia
urmăreşte în mod agresiv să devină operatorul cu cele mai mici costuri, prin reducerea şi
controlul minuţios al costurilor, pentru a fi mai eficientă decât concurenţii
Strategie de focalizare Tip de strategie competitivă, conform căreia organizaţia se concentrează
asupra unui segment de piaţă sau grup de segmente şi îşi adaptează strategia pentru a satisface
cerinţele acestora
Structură de tip reţea Configuraţie organizaţională de tip nou, care dezagregă funcţiile majore în
întreprinderi separate, între care se stabilesc legături, prin intermediul unei mici organizaţii cu rol
de sediu central
Structură funcţională verticală Configuraţie organizaţională tradiţională, care constă în gruparea
sarcinilor şi activităţilor pe funcţii ale întreprinderii, cum sunt: producţia/operaţiunile,
marketingul, finanţele şi contabilitatea, cercetarea şi dezvoltarea, resursele umane
Structură matriceală Configuraţie organizaţională tradiţională, care constă în îmbinarea simultană
a caracteristicilor structurii funcţionale şi ale structurii pe divizii, în aceeaşi parte a organizaţiei
Structură organizatorică Cadru în care organizaţia defineşte modul în care sunt atribuite sarcinile,
sunt alocate resursele şi sunt coordonate departamentele Structură pe divizii
Configuraţie organizaţională tradiţională, care constă în împărţirea organizaţiei în mai multe
componente numite divizii, fiecare dintre acestea reunind o serie de departamente care contribuie
la realizarea unui anumit output
Suboptimizare logistică Rezultat al unei viziuni fragmentare, conform căreia fiecare activitate
logistică este considerată individual, pornind de la ideea că optimizarea logistică poate fi
realizată numai în condiţiile optimizării fiecărei activităţi, fără considerarea relaţiilor dintre
diversele operaţiuni
Susţinere a operaţiunilor Ansamblu al fluxurilor materiale şi informaţionale din interiorul
organizaţiei, care au ca scop sprijinirea desfăşurării eficiente şi eficace a operaţiunilor, în
conformitate cu obiectivele şi programele stabilite Timp de tranzit
Timp total de la preluarea mărfii din punctul de origine, până la livrarea sa la destinaţie
Transport de mărfuri Ansamblu de activităţi logistice de bază, care se desfăşoară în aproape orice
canal de marketing şi constă în crearea utilităţilor de loc, timp şi formă, în condiţiile minimizării
costurilor
Transport intermodal Combinare a două sau mai multe moduri de transport, între punctul de
origine şi destinaţia finală a mărfurilor, în vederea deplasării eficiente sub aspectul timpului şi
costurilor şi pentru a oferi clienţilor servicii de transport "de la uşă la uşă"
Unitate strategică de afaceri Diviziune a organizaţiei, care are o misiune de afaceri, o linie de
produse, firme concurente şi pieţe proprii, distincte în raport cu alte unităţi strategice de afaceri
din cadrul aceleiaşi organizaţii Valoare
Combinaţie de beneficii dobândite şi costuri plătite de client
Valoare totală pentru client Ansamblu al beneficiilor pe care consumatorii le aşteaptă în cazul
unui anumit bun sau serviciu
Viteză de circulaţie
Indicator utilizat pe scară largă pentru controlul stocurilor, care poate fi calculat ca raport între
valoarea stocului mediu şi valoarea vânzărilor medii zilnice.
BIBLIOGRAFIE
1.Abbott, Howard - Managing Product Recall. A Comprehensive Guide to Establishing A Product
Recall Plan, Pitman Publishing, London, 1991
2.Ackerman, Kenneth B. - The Changing Role of Warehousing, în "Warehousing Forum", 8:12,
November 1993
3.Ackerman, Kenneth B. - Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, în "Transportation
and Distribution", July 1989
4.Ackonberger, Richard - Japanese Manufacturing Techniques, Nine Hidden Lessons in
Simplicity, The Free Press, New York, 1982
5.Alexander, Ralph; Surface, Frank M.; Elder, Robert; Alderson, Wroe - Marketing, Ginn
Publishing, Boston, 1940
6.Alter, Steven - Information Systems. 4th Edition, Prentice Hali, Upper Saddle River, New
Jersey, 2002.
4.Bartels, Robert - The Development of the Marketing Thought, 3rd edition, Publishing
Horizons, Inc., Columbus, Ohio, 1988
5.Bauer, Michael J.; Poirier, Charles C.; Lapide, Lawrence; Bermudez, John - E- Business: The
Strategic Impact on Supply Chain and Logistics, CSC Consulting, AMR Research, Council of
Logistics Management, 2001
6.Băşanu, Gheorghe; Pricop, Mihai - Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
7.Bender, Paul S. - Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York,
1976
8.Birou, L. M.; Fawcett, S. E. - International Purchasing, Benefits, Requirements and Challenges,
în "International Journal of Purchasing and Supply", Spring 1993
9.Blanding, Warren - Customer Service Logistics, în "Proceedings of the Council of Logistics
Management", Voi. I, Anaheim, CA, October 5-8, 1986
10.Blanding, Warren - 11 Hidden Costs of Customer Service Management, Marketing
Publications, Washington DC, 1974
11.Bowersox, Donald J. - Emerging Patterns of Physical Distribution Organization, în
"Transportation and Distribution Management", May 1968
12.Bowersox, Donald J. - Logistical Management, 2nd edition, Macmillan Publishing Co„ New
York, 1978
13.Bowersox, Donald J. - Logistics Strategic Planning for the 1990s, în "Council of Logistics
Management Fall 1987 Annual Conference Proceedings", Voi. I, CLM. Oak Brook, 111., 1987
14.Bowersox, Donald J. - Physical Distribution Development, Current Status and Potential, în
"Journal of Marketing", January 1969
15.Bowersox, Donald J.; Carter, Philip L.; Monczka, Robert - Computer Aided Purchasing,
Manufacturing and Physical Distribution, în "Proceedings National Council of Physical
Distribution Management Annual Meeting", Oak Brook, 111., September 16-19, 1984
16.Bowersox, Donald J.; Closs, David J. - Logistical Management. The Integrated Supply Chain
Process, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996
17.Bowersox, Donald J.; Closs, David J.; Stank, Theodore P. - Ten Mega-Trends that Will
Revolutionize Supply Chain Logistics, în "Journal of Business Logistics", Council of Logistics
Management, Voi. 21, No. 2, 2000
Bowersox, Donald J.; Cooper, M. Bixby - Strategic Marketing Channel Management, McGraw
Hill Book Company, New York, N.Y., 1992
1.Bowersox, Donald J.; Daugherty, Patricia J.; Droge, Cornelia L.; Germain, Richard N.; Rogers,
Dale S. - Logistical Excellence. It's Not Business as Usual, Digital Press, Burlington Mass., 1992
2.Bowersox, Donald J.; Daugherty, Patricia J.; Droge, Cornelia L.; Rogers, Dale S.; Wardlow,
Daniel L. - Leading-Edge Logstics. Competitive Positioning for the 1990 's, Prepared by
Michigan State University for the Council of Logistics Management, Oak Brook, IU., 1989
3.Bowman, Robert J. - Supply-Chain Execution: Globalization Spurs New Ideas in Software
Services, în „Global Logistics and Supply Chain Strategies", April 2005.
4.Bragg, Simon - ARC's Best Practices in WMS, http://www.arcweb.com/Newsmag/ent/wms-
in5-072403.asp.
5.Brown, James R.; Purwar, Prem C. - A Cross-Channel Comparison of Retail Supplier Selection
Factors, în Richard P. Bagozzi et al. (eds.), "Marketing in the 80s: Changes and Challenges",
American Marketing Association, Chicago, 1980
6.Brynjolfsson, Erik; Renshaw, Amy Austin; Van Allstyne, Marshall - The Matrix of Change, în
"Sloan Management Review", Winter 1997
7.Buck, David - Changing to Contract Distribution, în James Cooper (ed.), "Logistics and
Distribution Planning. Strategies for Management", Revised Edition, Kogan Page Ltd., London,
1990
8.Bucklin, Louis P. - Marketing Channels and Structures, în Boris W. Becker, Helmut Becker
(eds.), "AMA Combined Conference Proceedings", American Marketing Association, Chicago,
1973
9.Burns, Lawton R. - Matrix Management in Hospitals: Testing Theories of Matrix Structure and
Development, în "Administrative Science Quarterly", 34, 1989
10.Burns, Robbie - Retailing and Distribution Trends, în Alan West (ed.), "Handbook of
Retailing", Gower Publishing Company Ltd., London, 1988
11.Button, Kenneth J. - Transport Economics, 2nd edition, Edward Elgar Publishing Limited,
Aldershot, Hants, England, 1993
12.Byrne, John A. - The Virtual Corporation: The Company of the Future Will Be the Ultimate in
Adaptability, în "Business Week", February 8, 1993
13.Chaterji, Chandra S. - The Steps in E-Solutions Adoption by Businesses Around the World,
Taylor Nelson Sofres, Information Technology, January 2002
14.Child, John - A Guide to Problems and Practice, 2nd edition, Harper & Row, London, 1984
15.Chopra, Sunil; Meindl, Peter - Supply Chain Management. Strategy, Planning and Operation,
Second Edition, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2004.
16.Chow, Garland; Poist, Richard F. - The Measurement of Quality of Service and the
Transportation Purchase Decision, în "Logistics and Transportation Review", Voi. 20, No. 1,
1984
17.Coyle, John J. - A Reconsideration of Value of Service Pricing, în "Land
Economics", Winter 1964
1.Coyle, John J.; Bardi, Edward J.; Cavinato, Joseph L. - Transportation, 3rd edition, West
Publishing Company, St. Paul, MN, 1990
2.Coyle, John J.; Bardi, Edward J.; Novack, Robert A. - Transportation, 4lh edition, West
Publishing Company, St. Paul, MN, 1994
3.Cristopher, Martin - Developing Customer Sen'ice Strategies, în John Gattorna (ed.) "The
Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower Publishing
Company Ltd., 1990
4.Cristopher, Martin - Why It Pays to Think "Logistics", în James Cooper (ed.), "Logistics and
Distribution Planning. Strategies for Management", revised edition, Kogan Page Ltd., London,
1990
5.Dafit, Richard L. - Mangement, 5th edition, The Dryden Press, Orlando, FL, 2000
6.David, Fred R. - Strategic Management, 6th edition, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River,
New Jersey, 1997
7.Davidow, William H.; Malone, Michael S. - The Virtual Corporation: Structuring and
Revitalizing the Corporation for the 2V' Century, Harper Business, New York, 1992
8.Delaney, Robert V. - Sixth Annual "State of Logistics Report", presented to the National Press
Club, Washington, D.C., June 5, 1995
9.Dima, Ioan Constantin - Sistemul logisticii firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997
10.Dobler, Cornelia; Sollbach, Marion - The METRO Group Takes Responsibility for Sustainable
Development: Examples of Good Practice, în "Shopping for a Better World: Sustainability and
Retailing", Industry and Environment, UNEP, Volume 26, No. 1, January - March 2003
11.Dobler, Donald W.; Lamar, Lee Jr.; Burt, David N. - Purchasing and Materials Management,
http:/7arcweb.com/Newsmag/ent/tms-ins54-011206.asp.
6.Gonzalez, Adrian - Visibility and Control of Financial Performance Drives Growth in
Transportation Management Systems Market, http://www.arcweb.com/Newsmag/entytmsl
00605 .asp.
7.Gordon, Benjamin H. - The Changing Face of 3rd Party Logistics, în „Supply Chain
Management Review", March 1, 2003.
8.Griffîths, F. - Alliance Partnership Sourcing - A Major Tool for Strategic Procurement, în
"Purchasing and Supply Management", May 1992
9.Hage, Jerald - Theories of Organizations: Form, Process and Transformation, Wiley, New York,
1980
10.Hale, Bernard J. - The Continuing Need for Contingency Planning by Logistics Managers, în
"Proceedings of The Council of Logistics Management", Voi. I, Atlanta, September 27-30, 1987
11.Hamei, G. - Strategy as Revolution, în "Harvard Business Review", Voi. 76, No. 4, July-
August 1996
12.Hammer, W. - Handbook of System and Product Safety, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey, 1972
13.Hanna, Randall I. - Customer Service Strategies, în "Annual Proceedings of the National
Council of Physical Distribution Management", Chicago, 1983
14.Harmon, Roy L. - Reinventing the Warehouse. World Class Distribution Logistics, The Free
Press, New York, 1993
15.Harrington, E.; Kamlet, K. S. - Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the
Consumer Products Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citat în Howard Abbott, "Managing
Product Recall. A Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman
Publishing, London, 1991
16.Harris, William D.; Stock, James R. - Reintegration of Marketing and Distribution: A
Historical and Future Perspective, în "Proceedings of the Second Workshop on Historical
Research in Marketing", Michigan State University, 1985
17.Harrison, Alan - Just-ln-Time Manufacturing in Perspective, Prentice-Hall, Inc.. Englewood
Cliffs, New Jersey, 1993
18.Hassler, Robert W.; Talbot, Brian F. - Improving Customer Service Through Load
Planning, în "Journal of Business Logistics", Voi. 12, No. 2, 1991
1.Heaver, T. D. - The Routing of the Canadian Container Traffic Through Vancouver and Seattle,
WESTMAC, Vancouver, 1975
2.Heskett, James L. - Cube-per-Order Index - A Key to Warehouse Stock Location, în
"Transportation and Distribution Management", Voi. 3, April 1963
3.Heskett, James L. - Logistics: Essential to Strategy, în "Harvard Business Review", Voi. 55, No.
6, November-December 1977
4.Hess, Ed - TMS Solutions on the Move, în „Integrated Solutions", April 2004,
http://www.integratedsolutionsmag.com/Articles/2004 04/040406.htm.
5.Hirschman, Elizabeth - An Exploratory Comparison of Decision Criteria Used by Retail
Buyers, în Robert F. Lusch, William R. Darden (eds.), "Retail Patronage Theory", Elsevier-North
Holland Publishing, New York, 1983
6.Hoerr, John - The Payofffrom Teamwork, în "Business Week", July 10, 1989
7.Hoover, Edgar M. - The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938
8.Horsley, Ray C. - Integrated Transport, în "Logistics Information Management", Voi. 6, No.
1, 1993
9.Houlihan, J. - Exploiting the Industrial Supply Chain, în J. Mortimer (ed.), "Logistics in
Manufacturing", IFS Publications, 1988
10.House, Robert G.; Karrenbauer, Jeffrey J. - Logistics System Modeling, în "International
Journal of Physical Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978
11.Hout, Thomas M.; Stalk, George Jr. - Competing Against Time: How Time-Based
Competition is Reshaping Global Markets, The Free Press, New York, 1990
12.Hutchinson, William M.; Stolle, John F. - How to Manage Customer Service, în
"Harvard Business Review", Voi. 46, No. 6, November-December 1968
13.Jabot, Rene - Les Magasins de Stockage, Les Editions d'Organisation, Paris, 1979
14.Jackson, Donald W.; Keith, Janet E.; Burdick, Richard K. - Examining the Relative
Importance of Physical Distribution Service Elements, în "Journal of Business Logistics", Voi. 7,
No. 2, 1986
15.Jenkins, Creed H. - Modern Warehouse Management, McGraw-Hill Book Company, 1968
16.Jenkins, M. L. - Utilizing Public Warehouses, în "Plants, Sites and Parks", 19:7,
November-December 1992
17.Johnson, Gerry; Scholes, Kevan - Exploring Corporate Strategy, 3rd edition, Prentice Hali
International (UK) Ltd, Hemel Hempstead, Hertfordshire, 1993
18.Johnson, James C.; Wood, Donald F. - Contemporary Logistics, 5th edition, Macmillan
Publishing Company, New York, 1993
19.Johnson, James C.; Wood, Donald F. - Contemporary Physical Distribution, The Petroleum
Publishing Co., Oklahoma, 1977
20.Johnston, Michael L. - Do Your Carriers Measure Up?, în "Handling and Shipping
Management", June 1986
21.Kallina, Cari; Lynn, Jeffery - Application of the Cube-per-Order Index Rule for
Stock Location in a Distribution Warehouse, în "Interfaces", Voi. 7, No. 1, November 1976
1.Karlof & Partners (în colaborare cu Bresin, Serge - traducere) - Pratiquer le benchmarking, Les
Editions d'Organisation, Paris, 1995
2.Katzenbach, Jon R.; Smith, Douglas K. - The Discipline of Teams, în "Harvard Business
Review", Voi. 71, No. 2, March-April 1993
3.Kerr, Andrew - Information Technology: Creating Strategic Opportunities for Logistics, în
"International Journal of Physical Distribution and Materials Management", 19:5, 1989
4.Kiechel, Walter III - How We Will Work in the Year 2000, în "Fortune", 127:10, May 17, 1993
5.Knight, K. - Matrix Organisation: A Review, în "Journal of Management Studies", Voi. 13, May
1976
6.Kotler, Philip - Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, 6th
edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1988
7.Kotler, Philip - Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, 9,h
edition, Prentice-Hall International, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1997
8.Kotter, John P. - Leading Changes: Why Transformation Efforts Fail, în "Harvard Business
Review", Voi. 73, No. 2, March-April 1995
9.Kotter, John P.; Schlesinger, Leonard A. - Choosing Strategies for Change, în "Harvard
Business Review", Voi. 57, No. 2, March-April 1979
10.Krajewski, L. J.; Ritzman, L. P. - Operations Management, Addison Wesley, 1990
11.Krackhardt, David; Hanson, Jeffrey R. - Informai Networks: The Company Behind the Chart,
în "Harvard Business Review", Voi. 71, No. 4, July-August 1993
12.Kuisma, Jouko - Practicai Steps Towards Sustainability in the Retail Trade: The Case of
Finland's Kesko, în "Shopping for a Better World: Sustainability and Retailing", Industry and
Environment, UNEP, Volume 26, No. 1, January - March 2003
13.LaLonde, Bernard J.; Cooper, Martha C.; Noordewier, Thomas G. - Customer Service: A
Management Perspective, The Council of Logistics Management, Oak Brook, 111., 1988
14.LaLonde, Bernard J.; Zinszer, Paul H. - Customer Sennce as A Component of the Distribution
System, în "Working Paper Series WPS 75-4", The Ohio State University, College of
Administrative Science, February 1975
15.LaLonde, Bernard J.; Zinszer, Paul H. - Customer Service: Meaning and Measurements, The
National Council of Physical Distribution Management, Chicago, 111., 1976
16.LaLonde, Bernard J.; Ginter, James L. - The Ohio State University 2003 Survey of Career
Patterns in Logistics. The Ohio State University, 2003
17.Lancioni, Richard A. - Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and
Beyond, în John Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution
Management", Fourth Edition, Gower Publishing Company,
1990
131. Landeros, Robert; Lyth, David M. - Economic-Lot-Size Models for Cooperative Inter-
Organizational Relationships, în "Journal of Business Logistics", Voi. 10, No. 2, 1989
132.Langley, John C. Jr. - The Evolution of the Logistics Concept, în "Journal of Business
Logistics", September 1986
133.Larson, Cari E.; LaFasto, Frank M. J. - Team Work, Sage, Newbury Park, California, 1989
134.Lawrence, Paul R.; Lorsch, Jay W. - New Managerial Job: The Integrator, în "Harvard
Business Review", Voi. 45, No. 6, November-December 1967
135.Leenders, Michiel R.; Fearon, Harold E.; England, Wilbur B. - Purchasing and Materials
175.Stern, Louis W.; El-Ansary, Adel I. - Marketing Channels, 4th edition, Prentice- Hall
International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
Stern, Louis W.; El-Ansary, Adel I. - Marketing Channels, 5th edition, Prentice- Hall
International, Upper Saddle River, NJ, 1996
156.Stevens, J. - Global Purchasing in the Supply Chain, în "Purchasing and Supply
Management", January 1995
157.Stock, James R.; Whitney, Kathleen - A Historical Assessment of the Development of the
Discipline of Logistics: An Appraisal and A Critique, în Terence Nevett, Kathleen R. Whitney,
Stanley C. Hollander, "Marketing History: The Emerging Discipline", Proceedings of the Fourth
Conference on Historical Research in Marketing and Marketing Thought, Michigan State
University, April 29 - May 1, 1989
158.Stoica, Marcel; Cătoiu, Iacob; Raţiu Suciu, Camelia - Experiment şi euristică în economie,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983
159.Stolle, John F. - How to Manage Physical Distribution, în "Harvard Business Review", Voi.
45, No. 4, July-August 1967
160.Swenson, Michael J.; Utsey, Marjorie F.; Kennedy, Patricia F. - Interactive Effects of
Marketing Mix Variables, în Valerie A. Zeithaml (ed.), "Review of Marketing", Voi. 4, American
Marketing Association, Chicago, 1990
161.Thompson, James D. - Organizations inAction, McGraw-Hill, New York, 1967
162.Tyndall, Gene R. - Determining the Right Level of Service, în "Marketing News", October
23, 1989
163.Wageman, Ruth - Criticai Success Factors for Creating Superb Self-Managing Teams, în
"Organizational Dynamics", Summer 1997
164.Weigand, Robert E. - The Management of Physical Distribution: A Dilemma, în "Michigan
State University Business Topics", Summer 1962
165.Weitz, Barton A.; Castleberry, Stephen B.; Tanner, John F. - Selling. Building Partnerships,
167.Wilson, Rosalyn; Delaney, Robert V. - The Case for Reconfiguration, The 14th Annual "State
of Logistics Report", June 2003
168.Winston, C. - Conceptual Developments in the Economics of Transportation: An Interpretive
Survey, în "Journal of Economic Literature", 23, 1985
169.Wood, Donald F.; Johnson, James C. - Contemporary Transportation, 5th edition, Prentice
Hali, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1996