TQM
Termenul TQM (Total quality management, managementul calităţii totale) poate fi definit drept o strategie de management care are ca scop înglobarea calităţii în toate procesele organizaţiei. Trebuie precizat asupra terminologiei că denumirea completă în limba română este "Managementul calităţii totale" (traducere după ISO 8402:1994- versiune engleză) şi Managementul total al calităţii (în versiune franceză: management total de la qualité).[1]
American Society for Quality[2][1] oferă următoarea definiţie: " TQM este o abordare de management pentru succesul pe termen lung prin satisfacţia clienţilor".
În Europa, promovarea TQM este asigurată de Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM - European Foundation for Quality Management); în Japonia -de JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers); în SUA, această misiune este îndeplinită de NIST (National Institute of Standards and Technology).
Există unele referinţe[2] care afirmă că în SUA termenul TQM şi-a pierdut popularitatea în anii recenţi, totuşi în Europa termenul "Total Quality Management" este încă utilizat pe larg.
Managementul calităţii totale (TQM) este un mod de conducere a unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate [3]
In esenţă, TQM este o filozofie de management al afacerilor care se ocupă de obţinerea îmbunătăţirii continue a satisfacţiei clienţilor, prin managementul calităţii condus în întreaga companie[4] . TQM merge mai departe de aplicarea pur şi simplu a ideilor calităţii totale la întreaga organizaţie, constituind o nouă abordare a managementului corporaţiilor.
Una dintre definiţiile TQM care pune accentul pe sistemul de management a fost dată de Hellsten şi Klefsjö (2000)[5] care definesc TQM ca "un sistem de management cu dezvoltare continuă, constând din valori, metodologii şi instrumente, al cărui scop este creşterea satisfacţiei clienţilor externi şi interni, cu o cantitate redusă de resurse". Foley, K.(2004)[6] precizează că nu există o definiţie general acceptată a TQM şi că acesta a eşuat, în unele cazuri, să ofere rezultatele promise.
TQM a fost utilizat pe scară largă în fabricaţie, procese de educaţie, în servicii precum şi în programe ştiinţifice şi spaţiale ale NASA.
Asigurarea calităţii se defineşte ca ansamblul activităţilor planificate şi sistematice, implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate (dovedite) ca fiind necesare pentru furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite. Se folosesc şi noţiunile de " asigurare internă", respectiv "asigurare externă" a calităţii. Asigurarea internă a calităţii reprezintă totalitatea activităţilor care au scopul de a oferi încredere propriei conduceri că este realizată calitatea dorită. Asigurarea externă a calităţii reprezintă ansamblul activităţilor care au scopul de a da încredere clienţilor (sau autorităţilor legale) că sistemul calităţii existent la furnizor va oferi produse sau servicii care vor satisface condiţiile de calitate stabilite.
Managementul calităţii totale este un set de practici care permit unei organizaţii să livreze produse sau servicii de calitate. TQM este un proces de management centrat pe calitate, focalizat pe clienţi, care urmăreşte realizarea imperativului strategic al organizaţiei, de îmbunătăţire continuă a calităţii. Termenul "total" din sintagma "Managementul calităţii totale" înseamnă că toate persoanele din organizaţie trebuie să fie implicate în eforturile de îmbunătăţire continuă, în toate compartimentele organizaţiei, deasemenea trebuie să fie implicate lanţul de aprovizionare şi/sau întregul ciclu de viaţă al produsului. Termenul "calitate" este utilizat cu semnificaţiile sale uzuale, în toată complexitatea lor , iar termenul "management" se referă la sistemul de managerizare, cu faze de planificare, organizare, conducere şi asigurarea calităţii. Alte acronime care au fost utilizate pentru a descrie sisteme similare de management al calităţii includ CQI (continuous quality improvement - îmbunătăţirea continuă a calităţii), TQC (total quality control- controlul total al calităţii), QIDW (quality in daily work- calitatea în munca zilnică), CWQC (company-wide quality control -controlul calităţii în întreaga companie) etc.
Originile TQM
Managementul calităţii totale este un sistem de management care este, în general, atribuit lui W.Edwards Deming, însă la crearea corpului de cunoştinţe cunoscute azi ca TQM au contribuit şi J.M.Juran, Philip Crosby, Armand Feigenbaum şi Kaoru Ishikawa[7] .In anii 1930, Deming a făcut echipă cu Walter A. Shewhart, un statistician de la Bell Telephone Company de la care a învăţat conceptele de bază ale Controlului Statistic al Calităţii; ca urmare, utilizând teoriile lui Shewhart (1931)[8] Deming a inventat procesul de management controlat statistic care a oferit managerilor mijloacele de a determina când să intervină într-un proces industrial.
Departamentul de Stat al SUA l-a trimis pe Deming în Japonia în anul 1947 pentru a revitaliza economia japoneză devastată de război. Deming a predat şi promovat în Japonia instrumentele de control al calităţii, a introdus programe de control statistic al calităţii în sectoare de fabricaţie, iar ca o recunoaştere a muncii sale cel mai înalt premiu pentru calitate în Japonia este Premiul Deming. Mai târziu, "Metoda de Management Deming" a devenit un model pentru multe corporaţii americane, dornice să îmbunătăţească nivelul calităţii.
Armand Feigenbaum (1951)[9] a dezvoltat conceptul de Controlul Calităţii Totale. Feigenbaum pledează pentru construirea unui sistem de management total, care managerizează întregul lanţ de valori ce leagă furnizorul cu clientul; el susţine implicarea tuturor angajaţilor în îmbunătăţirea continuă a performanţelor.
Calitatea totală este un ansamblu de principii, practici, instrumente şi metode reunite într-o strategie globală, destinată pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor organizaţiei, în scopul satisfacerii cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Conceptele de calitate totală şi managementul calităţii totale sunt considerate echivalente. In opinia lui Feigenbaum, îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie obţinută, în principal, prin metode statistice, prin controlul proceselor începând cu proiectarea produsului, de asemenea prin instalarea service-ului pe teren.
Ideea controlului calităţii totale (TQC) a fost transferată de la TQC la TQM. Kaori Ishikawa a discutat conţinutul controlului calităţii totale în Japonia[10], care este diferit de ideea calităţii totale din ţările occidentale. După explicaţiile lui K.Ishikawa, conceptul înseamnă " controlul calităţii în întreaga companie" (CWQC), care implică toţi angajaţii, de la managementul de vârf la muncitori, în controlul calităţii. Ishikawa a pledat pentru utilizarea metodelor statistice de control al calităţii, pentru promovarea controlului calităţii prin învăţarea celor şapte instrumente statistice. Ishikawa a creat unul dintre aceste instrumente, diagrama cauză-efect, care este cunoscută şi ca diagrama Ishikawa. Acelaşi expert a emis conceptul de "Cercuri de Control al Calităţii, formate din salariaţi benevoli, care înţeleg problemele de rezolvat şi care vor putea elabora o soluţie a problemelor. Aceste cercuri vor determina dacă soluţia a atins ţintele şi în caz afirmativ, ele vor standardiza activităţile, ca parte a "muncii zilnice".[7] .Primele trei "cercuri de control al calităţii" au fost înregistrate de JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) în anul 1962 ,iar mişcarea pentru calitate s-a extins printre muncitori cu utilizarea extensivă a metodelor de control statistic al calităţii.
Joseph M.Juran, un expert american de origine română (s-a născut în România, la Brăila, în 1904) a publicat în 1951 cartea Quality Control Handbook (Manualul controlului calităţii) [11] care a devenit o lucrare de bază în domeniul controlului calităţii. Juran a exprimat abordarea sa asupra managementului calităţii sub forma de "Trilogia calităţii". El a considerat că managementul calităţii implică trei procese manageriale:
٭Planificarea calităţii
٭Controlul calităţii
٭Îmbunătăţirea calităţii.
Prin planificarea calităţii Juran înţelege totalitatea activităţilor prin care se stabilesc obiectivele şi condiţiile pentru calitate ale organizaţiei, în vederea satisfacerii necesităţilor clienţilor.
Controlul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor şi tehnicilor operaţionale utilizate în scopul obţinerii de produse sau servicii care satisfac cerinţele şi standardele pentru calitate.
Îmbunătăţirea calităţii urmăreşte stabilirea proiectelor specifice de îmbunătăţire, organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de îmbunătăţire, diagnosticarea cauzelor apariţiei defectelor, stabilirea remediilor necesare (mijloacelor de corecţie) pentru eliminarea cauzelor defectelor (sub forma acţiunilor corective şi preventive) şi, în final, dezvoltarea mecanismelor pentru controlul noilor proceduri de lucru.
Philip Crosby a fost implicat în anii timpurii ai iniţierii TQM. După opinia lui Crosby, calitatea nu costă ("quality is free")[12], cea care costă este non-calitatea. Crosby a susţinut o abordare a calităţii bazată pe fabricaţie, considerând calitatea ca fiind "conformitatea cu cerinţele". Acest expert a susţinut că producţia cu "zero defecte" este un obiectiv realizabil şi a considerat că pentru a realiza "zero defecte" calea constă în îmbunătăţirea tehnicilor de prevenire. Opinia sa asupra calităţii a fost exprimată prin patru principii de bază ale managementului calităţii:
٭calitatea înseamnă conformitatea cu cerinţele. Aceste cerinţe trebuie să fie clar definite;
٭calitatea se realizează prin prevenire, iar prevenirea este un rezultat al instruirii, disciplinei, leadership-ului etc.;
٭standardul de performanţă al calităţii este "zero defecte". Erorile nu trebuie să fie tolerate;
٭măsura calităţii este preţul non-conformităţii.
Dimensiunile calităţii
Deoarece Managementul Calităţii Totale este concentrat asupra calităţii este evident că primul pas spre elucidarea semnificaţiei acestei sintagme necesită înţelegerea termenului "calitate".
Există multe definiţii ale calităţii, utilizate de profesionişti. Definiţia bazată pe utilizator echivalează calitatea cu satisfacerea necesităţilor clienţilor. O astfel de definiţie a fost popularizată de J.M.Juran, care a susţinut pentru calitate conceptul "corespunzător pentru utilizare" (fitness for use- în l.engl)[13]. W.Edwards Deming afirmă că : "o bună calitate înseamnă un grad predictibil de uniformitate şi dependabilitate, cu o calitate adecvată pentru piaţă".
Definiţia calităţii propusă de Crosby -"conformitatea cu cerinţele"- reflectă măsura în care un anumit produs este conform cu proiectul sau cu specificaţia.
American Society for Quality Control (ASQC) a formulat următoarea definiţie: "calitatea reprezintă totalitatea caracteristicilor unui produs sau serviciu care se referă la capacitatea sa de a satisface necesităţi date".
D.A.Garvin, profesor la Harvard Business School, a susţinut înţelegerea elementelor calităţii percepută de utilizator şi a definit opt "dimensiuni ale calităţii"[14]:
٭calitatea de performanţă
٭trăsăturile sau caracteristicile complementare (features- l.engl.)
٭fiabilitatea
٭calitatea de conformitate
٭durabilitatea
٭uşurinţa efectuării mentenanţei (serviceability- l.engl.)
٭caracteristici estetice
٭calitatea percepută.
Calitatea de performanţă se referă la caracteristicile funcţionale principale ale produsului care se manifestă în funcţionarea produsului şi care atrag interesul clienţilor. Performanţele produselor sunt proprietăţile lor de a realiza scopuri utilitare cum sunt productivitatea la utilaje de lucru, precizia de măsurare la aparate de măsură, viteza maximă de funcţionare la calculatoare etc.
Trăsăturile sau caracteristicile complementare sunt caracteristici "atractive" suplimentare ale produsului care completează principalele caracteristici de performanţă şi care măresc atracţia sau interesul utilizatorului pentru acel produs. La un produs de bază, o firmă poate adăuga mai multe facilităţi, în plus faţă de performanţele funcţionale, care adaugă valoare produsului, obţinându-se un model mai sofisticat. Exemplu: straturi de acoperire pe becuri pentru reducerea strălucirii orbitoare.
Fiabilitatea produsului este probabilitatea ca produsul să nu se defecteze într-o perioadă de timp determinată. Aceasta reprezintă un element-cheie pentru utilizatorii care au nevoie ca produsul să funcţioneze fără defectări. Un indicator statistic cu largă utilizare pentru fiabilitate este media timpului de bună funcţionare MTBF. Există multe exemple şi pentru fiabilitatea serviciilor, de exemplu livrarea promptă a poştei.
Calitatea de conformitate se referă la precizia cu care produsul sau serviciul satisface specificaţiile tehnice. Abordarea tradiţională a conformităţii constă în satisfacerea cerinţelor (specificaţiilor) în limitele toleranţelor specificate. Calitatea este considerată superioară dacă 95% sau peste, dintre produse, se află între limitele de toleranţă. Calitatea de conformitate este un rezultat al procesului de fabricaţie şi formează o precondiţie pentru performanţele produselor. Cele mai obişnuite măsuri (indicatori) ale neconformităţii sunt ratele defectelor în fabrică şi frecvenţa solicitărilor de service (reparaţie).
Durabilitatea comensurează durata de viaţă a produsului. Pentru unele produse, de exemplu becuri electrice, durabilitatea măsoară câte ore vor funcţiona becurile până când vor trebui să fie înlocuite. Atunci când produsul poate fi reparat, estimarea durabilităţii este mai complicată. Produsul va fi utilizat cu un număr de reparaţii până când exploatarea acestuia nu mai este economică.
Uşurinţa efectuării mentenanţei (serviceability- în l.engl.) este uşurinţa cu care poate fi efectuată o mentenanţă corectivă sau preventivă asupra unui sistem, de exemplu de către un tehnician din service.[2] Ca dimensiune a calităţii, uşurinţa efectuării mentenanţei se evaluează prin viteza cu care produsul poate fi pus în service, când acesta se defectează, precum şi prin competenţa şi comportarea personalului care efectuează service-ul. Viteza service-ului poate fi măsurată prin timpul de răspuns şi timpul mediu de reparaţie (MTR). Măsurarea comportării personalului de la service este mai dificilă, însă poate fi estimată pe baza opiniei clientului, după ce reparaţia a fost terminată.
Este de menţionat că termenul din l.engleză "serviceability" a fost tradus în l.română şi prin "serviceabilitate" (de exemplu, în lucrarea[15] ) însă acest termen nu există în Dicţionarul DEX online.
Caracteristicile estetice reprezintă o dimensiune subiectivă a calităţii, indicând preferinţele personale ale unei persoane şi anume, modul în care o persoană răspunde la caracteristici ale produsului cum sunt aspectul, conturul, culoarea, gradul de finisare, sunetul, gustul şi mirosul. O persoană care apreciază un vin după aspect, gust şi miros ca fiind mai bun decât alt sortiment, va spune că este de calitate mai bună.
Calitatea percepută este de asemenea o dimensiune subiectivă; aceasta reprezintă calitatea produselor estimată de clienţi pe baza percepţiei personale: clientul compară calitatea asigurată de firma considerată cu cea specifică produselor altor firme. In unele cazuri, calitatea percepută apelează la moduri de apreciere cu un puternic conţinut emoţional, care pot avea un caracter iraţional şi subconştient.
Calitatea este un concept multidimensional şi există un consens limitat asupra modului în care aceasta poate fi evaluată sau operaţionalizată.
Cele opt dimensiuni ale calităţii, identificate de Garvin, nu sunt direct aplicabile pentru servicii. Un studiu efectuat de Berry, Zeithaml şi Parasuraman (1990)[16] a identificat cinci dimensiuni principale ale calităţii serviciilor şi anume:
٭Fiabilitatea
٭Sensibilitatea
٭Asigurarea
٭Empatia
٭Tangibilitatea
Fiabilitatea serviciului este aptitudinea de a efectua un serviciu sigur.
Sensibilitatea este disponibilitatea de a ajuta clienţii şi de a oferi un serviciu prompt, la timpul necesar.
Asigurarea este aptitudinea de a comunica clientului nivelul de competenţă şi de a oferi serviciul cu amabilitatea necesară.
Empatia este accesibilitatea şi aptitudinea de a comunica cu clienţii , de a le acorda acestora o atenţie individualizată şi de a înţelege necesităţile acestora.
Tangibilitatea (tangibles-l.engleză) se referă la aspectul facilităţilor fizice, echipamentului, personalului şi materialelor de comunicare.
Performanţele în privinţa acestor dimensiuni ale calităţii sunt măsurate, de obicei, pe baza opiniilor clienţilor.
Principiile de bază ale TQM
TQM constituie un proces de îmbunătăţire continuă a performanţelor persoanelor şi ale întregii organizaţii. Este general acceptată ideea că baza conceptuală a filozofiei TQM este principiul îmbunătăţirii continue. Pentru a conduce procesul de îmbunătăţire continuă este necesar să fie aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM. Există formulări diferite ale principiilor de bază ale TQM. De exemplu, R.J.Schonberger (1991)[17] dă o atenţie deosebită principiilor de îmbunătăţire continuă şi de asigurare a calităţii proceselor. G.Merli (1991)[18] evidenţiază următoarele principii de bază : satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan ("quality first"), îmbunătăţirea continuă, implicarea întregului personal. Stora şi Montaigne (1986)[19] consideră că principiile de bază ale TQM sunt : angajarea conducerii, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a calităţii.
Opinia autorilor Haist şi Fromm (1991)[20] reliefează următoarele principii: orientarea către clienţi, principiul "zero defecte", îmbunătăţirea continuă, accentul pe prevenire. Ţinând seama de diferitele opinii exprimate de specialişti, se poate considera că principiile de bază ale TQM sunt următoarele.
1. Orientarea organizaţiei către clienţi. Acest principiu constă în dezvoltarea capacităţilor organizaţiei de a înţelege şi a satisface cerinţele clienţilor săi. In primul rând, este necesar să fie identificaţi clienţii externi şi clienţii interni. Determinarea cerinţelor, necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor permite transpunerea lor în specificaţii, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate.
2. Asigurarea leadership-ului. Acest principiu constă în asigurarea angajamentului personal al managerului general şi al structurii de conducere de a se implica în aplicarea abordării integrate a TQM. In acest scop, managementul organizaţiei va adopta planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organizaţiei, sistemul de instruire internă etc.
3. Implicarea întregului personal în luarea deciziilor. Acest principiu constă în dezvoltarea capacităţilor tuturor de a acţiona şi a decide personal în rezolvarea problemelor, de a se implica în proiecte de îmbunătăţire a calităţii.
4. Abordarea bazată pe proces. Toate activităţile din organizaţie trebuie abordate ca procese documentate şi controlate, pentru a satisface cerinţele clienţilor interni şi externi. Trebuie să fie stabilite responsabilităţi precise pentru conducerea proceselor, iar interfeţele proceselor cu funcţiile organizaţiei trebuie să fie identificate.
5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, înţelegerea şi conducerea sistemului de management al calităţii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, îmbunătăţeşte eficienţa organizaţiei. Toţi salariaţii trebuie să cunoască misiunea şi viziunea organizaţiei, trebuie să monitorizeze procesele.
6. Îmbunătăţirea continuă a performanţelor. Acest principiu constă în implicarea întregului personal, la toate nivelurile şi în toate entităţile în activităţi de îmbunătăţire a capacităîilor distinctive ale organizaţiei.
În Japonia a fost inventată şi aplicată de către Masaaki Imai (1986)[21] o nouă strategie de "îmbunătăţire continuă", denumită în limba japoneză KAIZEN (KAI= schimbare, ZEN= mai bine). "KAIZEN" înseamnă îmbunătăţirea continuă care implică toată lumea, de la manageri până la muncitori" (Masaaki Imai, 1986, op cit.pag.3). KAIZEN înseamnă o abordare sistematică pentru reducerea diferenţelor dintre aşteptările clienţilor şi caracteristicile ieşirilor (outputs) proceselor.
W.Deming a conceput un proces de îmbunătăţire continuă denumit "ciclul P-D-C-A", pe care l-a introdus în Japonia în 1950 şi care este denumit şi ciclul lui Deming.
Cele patru faze ale acestui ciclu sunt (cu denumirile în l.engleză):
٭Plan (P) -Planificarea activităţilor planului de îmbunătăţire
٭Do (D) -Execuţia planului de îmbunătăţire
٭Check (C) - Verificarea lucrărilor executate
٭Act (A) - Acţiune pentru corectarea procesului.
7. Managementul prin fapte. Această expresie este traducerea literală a unei expresii din limba engleză ("management by facts") care are semnificaţia că fiecare din organizaţie trebuie să se asigure că orice decizie se bazează pe fapte.
Deciziile de management şi acţiunile asupra sistemului de management al calităţii se bazează pe analiza "faptelor" care reprezintă informaţii asupra nivelurilor de performanţă curente ale produselor sau serviciilor, realizate de organizaţia proprie şi care sunt obţinute din informaţii cuprinse în rapoarte de audit, acţiuni corective, produse neconforme, reclamaţii ale clienţilor etc. Analiza datelor relevante permite să se ia decizii bazate pe informaţii şi reduce riscul deciziilor bazate pe "opinii" personale.
8. Relaţii cu furnizorii reciproc avantajoase. Acest principiu implică definirea şi documentarea corespunzătoare a cerinţelor care trebuie să fie satisfăcute de furnizori. Este necesară analiza şi evaluarea performanţelor acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de calitate.
Principiile de bază ale TQM, prezentate mai înainte, trebuie să fie incluse în cultura organizaţiei, pentru a nutri un climat de cooperare deschisă şi de lucru în echipă, între membrii organizaţiei, clienţi şi furnizori.
14 principii de management ale lui Deming
De-a lungul anilor, Deming a cristalizat principiile sale asupra managementului calităţii în "14 puncte" (principii) care au devenit criterii de acţiune pentru transformarea completă a sistemului de management al unei companii. Cele "14 puncte" pentru managementul organizaţiei sunt următoarele [22]
1. Crearea constanţei scopului de îmbunătăţire a produselor sau serviciilor, cu obiectivele de a deveni competitiv, a rămâne în afaceri şi a oferi job-uri.
2. Adoptarea noii filozofii de management.
3. Renunţarea la dependenţa de inspecţia (controlul) 100% al produselor. Inspecţia integrală (100%) trebuie înlocuită cu metode statistice de control.
4. Achiziţia materialelor se va face numai de la furnizori cu procese de calitate. Renunţarea la relaţii cu furnizori numai pe baza preţurilor scăzute.
5. Se vor folosi metode statistice pentru a depista punctele defecte şi se va urmări îmbunătăţirea continuă a sistemului de producţie şi a serviciilor, pentru a îmbunătăţi calitatea şi productivitatea.
6. Instituirea instruirii personalului asupra job-ului.
7. Instituirea leadership-ului, cu scopul de a ajuta oamenii şi maşinile să facă un job mai bun.
8. Înlăturarea fricii; crearea încrederii şi a unui climat pentru inovare.
9. Înlăturarea barierelor dintre departamente.
10. Eliminarea obiectivelor numerice pentru forţa de muncă (de exemplu, "zero defecte" sau noi niveluri de productivitate).
11. Analiza standardelor de muncă (normelor de muncă) la nivelul atelierelor. Eliminarea managementului prin obiective.
12. Îndepărtarea barierelor care îi privează pe oameni de a fi mândri de munca lor şi eliminarea evaluării anuale sau a sistemului meritelor.
13. Instituirea unui program energic de instruire a personalului.
14. Crearea unei structuri în managementul de la nivelul cel mai înalt care să disemineze conceptele asociate cu cele 13 puncte precdente.
În esenţă, cele "14 puncte" ale lui Deming pot fi considerate în termenii a trei mari categorii:
٭constanţa scopului
٭îmbunătăţirea continuă
٭cooperarea între funcţiunile departamentelor.
7 "boli mortale"
W.Edwards Deming (1986)[22] a schiţat 7 "boli mortale" care împiedică introducerea cu succes a TQM:
1. Lipsa constanţei scopului de îmbunătăţire a calităţii.
2. Accentul pus pe profiturile pe termen scurt
3. Evaluarea prin performanţe, evaluarea prin merite sau analiza anuală a performanţelor.
4. Mobilitatea managementului. Atunci când managerii de vârf îşi schimbă organizaţiile la fiecare 3-4 ani, eforturile de îmbunătăţire continuă vor fi întrerupte.
5. Funcţionarea companiei numai pe baza cifrelor vizibile, a indicatorilor cantitativi.
6. Costuri medicale excesive.
7. Costuri de răspundere juridică excesive.
Multe dintre aceste "boli" sau obstacole sunt atât de serioase încât pot fi fatale pentru o organizaţie, dacă nu sunt corectate.
Implementarea TQM
Există multe sugestii şi opţiuni pentru implementarea cu succes a TQM şi introducerea schimbărilor în organizaţii, în scopul îmbunătăţirii performanţelor.
Joseph R.Jablonski (1992)[23] oferă un ghid în cinci faze pentru introducerea managementului calităţii totale: pregătire, planificare, evaluare, implementare şi diversificare.
Pregătirea. In timpul pregătirii, managerii decid dacă să procedeze sau nu la introducerea unui program TQM. Pregătirea constă în trainingul iniţial al personalului, stabilirea necesarului de consultanţi exteriori, schiţarea politicii corporaţiei, angajarea resurselor necesare şi comunicarea obiectivelor în toată corporaţia.
Planificarea. Se elaborează un plan detaliat de implementare (inclusiv bugetul şi programarea), se stabileşte infrastructura de suport al programului, se alocă resursele necesare (financiare, umane etc.) pentru începerea derulării programului.
Evaluarea. Un accent special se pune pe auto-evaluarea calităţilor şi caracteristicilor personalului, dar şi a companiei în întregime.
Implementarea. In acest moment, organizaţia poate implementa soluţiile de rezolvare a problemelor calităţii.
Diversificarea. Managerii îşi folosesc acum experienţa pentru a implica grupuri din afara organizaţiei (furnizori, distribuitori) în procesul calităţii. Diversificarea include activităţi de training, recompensare, sprijin şi parteneriat cu grupurile cuprinse în iniţiativele companiei în privinţa TQM.
Mann (1992)[24] consideră că doi până la trei ani de implementare este perioada după care este probabil să devină evidente beneficii tangibile ale TQM.
Avantajele introducerii TQM
Diferite companii, firme, întreprinderi care au introdus programe de Managementul Calităţii Totale au raportat diferite avantaje obţinute, dintre care cele mai relevante sunt următoarele.
٭Îmbunătăţirea semnificativă a calităţii produselor sau serviciilor.
٭Creşterea satisfacţiei clienţilor, ceea ce conduce la vânzări suplimentare.
٭O micşorare importantă a risipei de resurse.
٭Creşterea productivităţii, deoarece personalul foloseşte timpul mai eficient.
٭Cresterea pe termen lung a cotei de piaţă.
٭Forţa de muncă a devenit mai motivată, deoarece angajaţii îşi realizează potenţialul lor complet.
٭Concentrarea atenţiei pe îmbunătăţirea continuă.
La aplicarea TQM se foloseşte abordarea de echipă care transmite muncitorilor experienţa rezolvării problemelor împreună cu colegii lor, iar pe de altă parte le permite să-şi folosească cunoştinţele şi experienţa în cursul eforturilor comune.
Conceptele TQM au domenii largi de aplicabilitate, atât pentru companii de fabricaţie cât şi de servicii, pentru întreprinderi mari şi mici.
Instrumentele Managementului Calităţii Totale
2. Diagrama de control
3. Diagrama cauză-efect (Fishbone)
4. Diagrama procesului
5. Brainstorming-ul
6. Benchmarking-ul
7. Diagrama afinităţilor
8. Metoda Taguchi
9. Desfăşurarea funcţiei calităţii (QFD)
Bibliografie
- ^ xxx Ghid practic de managementul calităţii pentru firmele performante (trad.din l.franceză), Editura Niculescu SRL, Bucureşti, 1999, p.115
- ^ a b ASQ, Glossary-Entry:Total Quality Management
- ^ SR ISO 8402: 1995. Managementul calităţii şi asigurarea calităţii.Vocabular
- ^ Wilkinson, A., Marchington, M. & Dale, B. (1994).Manufacturing More Effective TQM: Implications for the Management of Human Resources, Research and Practice in Human Resource Management 2(1), pp.69-88.
- ^ Hellsten,U., Klefsjö, B. (2000). TQM as a management system consisting of values, techniques and tools. The TQM Magazine, 2000, vol.12,iss.4,pp.238-244
- ^ Foley, K.(2004).Five Essays on Quality Management-Presented in Honor of Homer Sarasohn, Standards Australia International Ltd., Sydney, Australia
- ^ a b Rao,Ashok et al (1996) Total Quality Management: A Cross Functional Perspective, John Wiley & Sons, Inc. New York
- ^ Shewhart, Walter A.(1931), Economic Control of Quality of Manufactured Product.New York: Van Nostrand
- ^ Feigenbaum, A.V. (1951), Quality Control: Principles, Practice and Administration. New York: McGraw-Hill
- ^ Ishikawa, K. (1985). What Is Total Quality Control? The Japanese Way. Transl.David Lu. London: Prentice-Hall International
- ^ Juran, J.M. (1951). Quality Control Handbook.McGraw-Hill New York
- ^ Crosby,Ph.,B. (1979) .Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. McGraw-Hill, New York
- ^ Juran,J.M., Gryna jr.,F.M.(1973). Calitatea produselor. Trad. din l.engl.,Editura tehnică, Bucureşti, pag.29
- ^ Garvin, D.A.(1988) .Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge. New York:Free Press
- ^ Enătescu, A.şi Enătescu,M.,Calitate.Terminologie comentată. Ed.Tehnică, Bucureşti, 2000
- ^ Berry, L.L., Zeithaml, V.A.,and Parasuraman A.(1990). Five Imperatives for Improving Service Quality. Sloan Management Review, (Summer 1990), pp.29-38
- ^ Schonberger, R.J.(1991).Costruire la Catena dei Clienti.Come integrare le funzioni per creare l'azienda World-Class, Edizioni Comunità, Milano
- ^ Merli, G. (1991), Total quality management: la qualità totale come strumento di business.Ed.ISEDI, Torino
- ^ Stora, G., Montaigne, J. (1986), La Qualité Totale dans l'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris
- ^ Haist, F., Fromm, H.(1991), Qualität im Unternehmen, Prinzipien-Methoden-Techniken, Carl Hanser Verlag, Műnchen, Wien
- ^ Imai, Masaaki (1986). KAIZEN: The Key to Japan's Competitive Success.New York: Random House
- ^ a b Deming, W.Edwards (1986) Out of the Crisis.Cambridge, MA: MIT Press
- ^ Jablonski, Joseph R. (1992) Implementing TQM : Competing in the Nineties Through TQM. San Diego, CA, Pfeiffer & Company
- ^ Mann, R. S. (1992). The development of a framework to assist in the implementation of TQM. University of Liverpool, Ph.D. Thesis
Legături externe
1. EFQM (1993), Total Quality Management, The European Model for Self-appraisal (Bern, EFQM)
2. Total Quality Management. ISSN 0954-4127. Online ISSN: 1360-0613
3. Mittoneau, Henri (1998). O nouă orientare în managementul calităţii : şapte instrumente noi. Editura Tehnică, Bucureşti