‫‪Benchmarking‬‬

‫أسلوب المقارنة المرجعية‬

‫إعداد‬
‫حمادة السيد جمعة عيسى‬
‫مقدمه إلى‬
‫أ ‪0‬د‪ /‬أحمد غنيم‬
‫أستاذ بقسم إدارة العمال‬
‫‪2009-2010‬‬
 ‫ثثثثث ثثثثث‬
‫‪ -1‬ةةةة ةةةةة ةةةةةةةة ةةةةةةةة ‪0‬‬
‫‪ -2‬مفهوم أسلوب المقارنة المرجعية ‪0‬‬
‫‪ -3‬أهمية أسلوب المقارنة المرجعية ‪0‬‬
‫‪ -4‬الفرق بين أسلوب المقارنة المرجعية وأفضل الممارسات ‪0‬‬
‫‪-5‬الفرق بين أسلوب المقارنة المرجعية وإعادة الهندسة ‪0‬‬
‫‪ -6‬ركائز أسلوب المقارنة المرجعية ‪0‬‬
‫‪ -7‬دواعى وإسباب إنتشارأسلوب المقارنة المرجعية ‪0‬‬
‫‪ -8‬أنماط أسلوب المقارنة المرجعية ‪0‬‬
‫‪ -9‬متطلبات تطبيق المقارنة المرجعية ‪0‬‬
‫‪ -10‬مقومات و مهارات تطبيق المقارنة المرجعية ‪0‬‬
‫‪ -11‬أخلقيات ومبادئ المقارنة المرجعية ‪0‬‬
‫‪ -12‬البيانات والمعلومات اللزمة للمقارنة المرجعية ‪0‬‬
‫‪ -13‬التطبيق العلمى لسلوب المقارنة المعيارية‪.‬‬
‫‪ -14‬أسلوب القياس النموذجى‪.‬‬
‫‪ -15‬دورة التفوق المقارن ‪.‬‬
‫‪ -16‬أسلوب المقارنة المرجعية والتميز الداري ‪.‬‬
‫‪-17‬أسلوب المقارنة المرجعية وتحقيق مستويات الجودة‪.‬‬
‫‪ -18‬عوامل تعزيز فرص النجاح لسلوب المقارنة المعيارية‪.‬‬
‫‪ -19‬نتائج أسلوب المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫‪ -20‬مخاطر وانتقادات أسلوب المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫‪ -21‬الخطاء الشائعة عند تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية‬
‫‪ -22‬فوائد أسلوب المقارنة المرجعية‪.‬‬
 ‫نشأة أسلوب المقارنة المرجعية‬

‫يعتير مفهوم أسلوب المقارنة المرجعية ‪ Benchmarking‬أحد المفاهيم الحديثة التى ظهرت خلل الخمسة عشر عاما‬
‫الماضية وأخذت بة كثير من الشركات المحلية والدولية ‪.‬‬
‫وتعتبر شركة زيروكس أول شركة أمريكية تطبق هذا المفهوم على نطاق واسع فىعام ‪ 1979‬فقد ارادت ان تدرس‬
‫أسباب تفوق المنافسين اليابانين عليها فى إنتاج ألت تصوير المستندات بجودة اعلى وبأسعار اقل من تكلفة إنتاجها بشركة‬
‫زيروكس فقامت بشراء اللت اليابانية وتفكيكها ودراستها ومعرفة سر قوتها وإنخفاض تكاليفها واستفادت بذلك فى‬
‫تحسين التها بدرجة كبيرة‪.‬‬

‫وبالرغم من أن هذه العملية ركزت فى البداية على دراسة المنتجات المنافسة إل أنها امتدت إلى دراسة إجراءات العمل‬
‫ووظائف العاملين والداء التنظيمى كما شملت دراسات زيادة النتاجية ورفع قيمة العمل ككل‪.‬‬
‫وهكذا نجد ان البحث وراء الساليب الفضل ل ينحصر فى نشاط معين بل يشمل كل النشطة بما فى ذلك النشاط‬
‫التسويقى ‪.‬‬
‫وتعتبر شركة فورد من الشركت الرائدة فى هذا المجال فى الوقت الحاضر وكانت من أوائل الشركات الدولية التى طبقت‬
‫هذا المفهوم أيضا ‪،‬فقد واجهت منتجاتها منافسة شديدة من جانب السيارات الوروبية واليابانية مما جعلتها تتبع أسلوبا‬
‫جديدا فى إنتاج سياراتها الجديدة تورس ‪ TAURUS‬حيث كونت فريقا من المتخصصين العاملين فى جميع المجالت‬
‫الوظيفية ضمت عليه ممثلين للمستهلكين وممثلين للموزعين وقام الفريق بدراسة أحسن الخصائص التى يرغبها‬
‫المستهلكون فى كل السيارات المنتجة فى العالم ثم جلبت منها إلى السيارة تورس ‪ 400‬والتى إعتبرها العملء الكثر‬
‫أهمية بالنسبة لهم‪.‬‬

‫وفى الوقت الحاضر تستخدم مفهوم السترشاد بالممارسات الفضل وبصورة نمطية عدة شركات مثل ‪ .IBM‬و كوداك‬
‫ودوبون وموتورل ةبينما تسترشد بعض الشركات بأحسن الممارسات المتيعة فى نفس الصناعة وتلجأ بعض الشركات‬
‫الخرى إلى دراسة الممارسات الممتازة فى كل الصناعات الخرى فى العالم والستفادة منها ‪ .‬فى الحالة الخيرة يذهب‬
‫التحليل إلى أبعد من التحليل التنافسى التقليدى ولعل من أفضل المثلة على ذلك ماتقوم يه شركة موتورل من البحث فى‬
‫جميع الصناعات بصورة شاملة ‪-‬وليست صناعتها فقط ‪ -‬بهدف إكتشاف أفضل الطرق لداء أعمالها ‪ ,‬وفى هذا ل يكتفى‬
‫مديروا الشركة بتحقيق التكافؤ مع المنافسين وإنما يسعون على التفوق عليهم وتعتبر شركة ةزيروكس من طراز‬
‫الشركات التى تنتمى إلى هذا النوع الخير الذى يسعى دائما إلى التفوق ‪.‬‬

‫د‪ .‬محمد عبدال الهنداوى‪,‬نظرية التنظيم ‪) ,‬كلية التجارة دمياط‪،‬جامعة المنصورة‪,- 2007(،‬ص ‪270‬‬
 ‫مفهوم أسلوب المقارنة المرجعية ‪Benchmarking‬‬
‫يعتبر مفهوم المقارنة المرجعية أحد المفاهيم الحديثة التى ظهرت خلل الخمسة عشر ة عاما الماضية واخذت به كثير من‬
‫الشركات المحلية والدولية ‪.‬ويمكن تعريف مفهوم أسلوب المقارنة المرجعية بأنه‪(1) :‬‬
‫‪-1‬فن البحث عن السباب وراء تفوق الشركات الخرى فى الداء والسترشاد بممارستها فى تحسين أداء الشركة‬
‫المعينة‪.‬‬

‫‪ -2‬ويمكن تعريفه أيضا بأنه عملية مقارنة منظمة ما بالنسبة للمنظمات الخرى ذات الداء المتميز ‪,‬بهدف إيجاد مداخل‬
‫جديدة وأفكار حديثة‪(2).‬‬
‫‪ -3‬ويمكن تعريف هذا السلوب بأنه عملية التعرف والتعلم من أفضل التطبيقات من اى مكان فى العالم ‪,‬واداة قوية‬
‫تستخدم فى سبيل التحسين المستمر واكتشاف الجديد‪(3).‬‬

‫‪ -4‬ويمكن تعريفه أيضا بأنه تقنية وأسلوب منظم للتعلم من الخرين ‪,‬من خلل الملحظة لنماذج الداء المتميزة التى قد‬
‫تتوفر داخل المنظمة أو المنظمات الخرى التى اكتسبت خبرات فى مجالت معينة للعمل والتى يمكن إجراء مقارنة معها‬
‫بأسلوب شرعى‪(4).‬‬

‫‪-5‬ويمكن تعريفه بأنه قياس أداء المنظمة مقارنة بأفضل معايير للداء للمنظمات فى مجالها مع بيان كيفية تحديد معايير‬
‫الفضل فى الصناعة وكيفية تطبيقها لبيان منستويات الداء ‪,‬ثم إستخدام المعلومات المستخرجة كأسس لبناء وصياغة‬
‫الغايات ‪,‬والستراتيجيات ‪,‬والممارسات الدارية المختلفة‪.‬‬

‫‪ (1)0‬د‪ .‬محمد عبدال الهنداوى‪,‬نظرية التنظيم ‪) ,‬كلية التجارة دمياط‪،‬جامعة المنصورة‪,- 2007(،‬ص ‪270‬‬
‫‪(2)- Bruder K.A.J.R and Gray, E. M and others. Public Sector Benchmarking: A practical‬‬
‫‪Approach” Management, vol.76, No. 1994, p.9.‬‬

‫‪(3)- Sedgwick, Steve, “Benchmarking and Best Practices: A Promise and Performance”,‬‬
‫‪Australian Journal of Public Administration, , Vol. 54, Issue 3, Sep. 95 p. 401‬‬

‫‪(4)- The European Benchmarking Code of Conduct. Retrieved July 15, 2001 from the‬‬
‫‪World Wide Web:‬‬
‫‪www.benchmarking.gov.Ukhttp://‬‬
‫)‪ (5‬د‪ .‬عبد الحميد المغربى ‪,‬إدارة الموارد البشرية ‪) ,‬كلية التجارة ‪ ,‬جامعة المنصورة ( ‪ 2006‬ص ‪435‬‬
 ‫)‪(1‬‬ ‫وبناءا على التعاريف السابقة يمكننا إستخلص عنصرين أساسين هما‪:‬‬
‫أول‪:‬‬
‫يتطلب قياس الداء تحديد عدد من المقايييس ‪,‬تعطى لهذه المقاييس أوزان عدة ماتكون رقمية ‪ .‬ويمثل الرقم المحقق فى‬
‫افضل المنظمات المعيار الذى يتم العتماد عليه فى إطار القياس المقارن وتسعى المنظمات إلى تحسين أدائها مقارنة بهذا‬
‫المعيار‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬‬
‫يتطلب أسلوب المقارنة المرجعية أن يدرك المديرين لماذا يختلف اداءهم ومن ثم على مصممى اسلوب المقارنة المرجعية‬
‫أن يطوروا بإستمرار معارفهم عن كل من العمليات التى تتم فى منظماتهم ‪ ,‬بالضافة إلى العمليات والممارسات التى تتم‬
‫فى أفضل الممارسات ‪.‬‬

‫ثالثا‪:‬‬
‫من خلل التعريفات السابقة ‪,‬يتبين أن المقارنة المرجعية تتمثل فى تقييم جانب اوجوانب الداء فى منظمة ما ‪,‬ثم البحث‬
‫عن نموذج أوقيمة مرجعية متميزة وأفضل أسلوب للعمل يتوافر داخل المنظمة أوفى منظمة أخرى ‪,‬والتعرف على‬
‫أسباب هذه الفجوة ثم إدخال التغييرات الضرورية على النشطة والعمليات محل الدراسة وبعد ذلك تطبق أساليب العمل‬
‫الحديثة التى تم الوصول إليها مع الخذ فى العتبار مواءمتها للظروف الداخلية للمنظمة‪ ,‬كما ان الهدف وراء كل ذلك هو‬
‫تحسين أداء المنظمة‪.‬‬

‫إن إدراك وفهم الختلفات يسمح للمديرين بتنظيم وتنمية الجهود المبذولة للتحسين والتطوير المستمر لتحقيق الهداف‬
‫المنشودة ‪.‬ومن ذلك يتضح إطار أسلوب المقارنة المرجعية ليساهم بشكل كبير عند وضع وصياغة الغايات والهداف‬
‫‪,‬كذلك عند تحقيقها‬
‫وإجراء عمليات التحسين المستمر‪.‬‬

‫ومن التعريفات السابقة يتبين أن المقارنة المرجعية تتسم بالتى‪(2) :‬‬

‫‪-1‬عملية مستمرة لتقييم أداء المنظمة أو أحد أنشطتها أو خدماتها ل تتوقف عند حد معين ولكنها تدور فى دورة مستمرة‬
‫هدفها تحسين الداء‪.‬‬
‫‪-2‬أن عملية التقييم تتم فى إطار الرؤية المقارنة لفضل نموذج فى هذا المجال أو الخدمة سواء فى داخل المنظمة‬
‫اوخارجها‪.‬‬
‫‪-3‬تحقيق الشراكة بين المنافسين بهدف تبادل المعلومات فى سبيل الرتقاء بالداء‪.‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬عبد الحميد المغربى ‪,‬إدارة الموارد البشرية ‪) ,‬كلية التجارة ‪ ,‬جامعة المنصورة ( ‪ 2006‬ص ‪437‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬سميرمحمد عبد الوهاب ‪ ,‬المقارنة المرجعية كمدخل لتقييم أداء الوحدات المحليةفى الدول العربية ‪,‬مركز دراسات واستشارات‬
‫‪.‬‬ ‫الدارة العامة‪www.google .com.‬‬
 ‫أهمية المقارنة المرجعية‬
‫تلجأ المنظمات والوحدات الدارية إلى تطبيق المقارنة المرجعية لتحقيق مجموعة من الهداف‬
‫التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬ترشيد النفقات‪:‬‬
‫تطبيق المقارنة المرجعية تؤدى إلى تخفيض تكاليف النتاج أو الخدمات التى تكون مرتفعة ‪ ,‬حيث تلجأ‬
‫المنظمات الدارية إلى البحث عن المنظمات التى تقوم بتأدية نفس النشاط أو الخدمة بتكلفة أقل‬

‫‪ --2‬إتاحة فرص التعلم المستمر ‪,‬ونقل الخبرات والمعارف من المنظمات الخرى بهدف تغيير نظم‬
‫وأساليب العمل التقليدية وإحداث تغيير فى الثقافة التنظيمية‬

‫‪--3‬إتاحة الفرصة للمنظمة للتوجه –داخليا وخارجيا‪ -‬نحو النماذج الفضل للداء والجودة التى توفر لها‬
‫فرص تحقيق رضاء العملء ‪ .‬وينعكس ذللك التوجه على العاملين باعتبارهم عملء داخليين فى توفير الدارة العليا لهم‬
‫فرص المشاركة وتمكينهم من إتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ -4‬تحسين القدرات البداعية والتجديدية لفريق العمل المسئول عن تحسين الداء حيث تتسع‬
‫فرص البتكار أمامهم ‪,‬لتشمل جميع المنظمات المشاركة معهم فى عملية المقارنة المرجعية‬

‫‪-5‬توفير فرص التعاون بين المنظمات وتشجيع المنافسة فيما بينها على تحسين الداء وإدخال أليات السوق ضمن‬
‫إستراتيجيات العمل ‪.‬‬

‫‪-6‬تمكين الدارة العليا من الجابة على مجموعة من السئلة مثل‪:‬أين نحن الن؟ واين نريد ان نكون ؟وكيف نصل إلى‬
‫حيث نريد ؟ وكيف نبقى حيث نريد ؟‬

‫‪ -7‬تغيير ثقافة المنظمة بحيث تصبح موجهة لحل المشاكل والداء والتركيز على تحقيق الهداف والتركيز على‬
‫الولويات ‪,‬وتتفق المقارنة المرجعية مع الجودة الشاملة فى انهما يهدفان إلى التحسين المستمر ‪ .‬كما أن القارنة المرجعية‬
‫من خلل تحديدها لنواحى القصور وسبل تحسينها تفيد إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬سميرمحمد عبد الوهاب ‪ ,‬المقارنة المرجعية كمدخل لتقييم أداء الوحدات المحليةفى الدول العربية ‪,‬مركز دراسات واستشارات‬
‫الدارة العامة‪www.google .com.‬‬
 ‫الفرق بين أسلوب المقارنة المرجعية‬
‫وأفضل الممارسات )‪(1‬‬

‫أسلوب المقارنة المرجعية هو العملية التي تسمح لتحديد أفضل الممارسات المحتملة ‪ ،‬أي من خلل التعرف على أفضل‬
‫أداء ؛ أى البحث عن الممارسات التي قد تؤدي إلى تحسين أدائها‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬هناك أنواع مختلفة من المقارنة ما يميز‬
‫ممارسة أفضل من ممارسة‬

‫وأفضل الممارسات ليست مجرد فكرة جديدة ‪،‬و أفضل الممارسات يجب أن يستوفي المعايير السبعة التالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬ناجح على مدى الزمن ‪ :‬أفضل الممارسات يجب أن يكون سجل حافل‪.‬‬
‫‪ .2‬نتائج قابلة للقياس ‪ :‬إن نجاح أفضل الممارسات يجب أن تكون قابلة للقياس الكمي‪.‬‬
‫‪ .3‬ابتكارية ‪ :‬برنامج أو الممارسة ينبغي العتراف بها من قبل نظيراتها باعتبارها البداعية أو المبتكرة‪.‬‬
‫‪ .4‬اعترفت نتائج إيجابية ‪ :‬إذا كانت نتائج قابلة للقياس الكمي محدودة ‪ ،‬قد اعترف لفضل الممارسات من خلل‬
‫المؤشرات اليجابية الخرى‪.‬‬
‫‪ .5‬تكرارها ‪ :‬لفضل الممارسات ينبغي أن تكون قابلة للتكرار مع بعض التعديلت‪ .‬فإنه ينبغي أن تضع خارطة طريق‬
‫واضحة ‪ ،‬واصفا كيف تطورت هذه الممارسة وما هي الفوائد من الرجح أن تعود إلى الخرين الذين تعتمد على هذه‬
‫الممارسة‪.‬‬
‫‪ .6‬ل ترتبط الديمغرافيات الفريدة ‪ :‬أفضل الممارسات ينبغي أن تكون قابلة للتحويل ‪ ،‬مع بعض التعديلت ‪ ،‬لتلك‬
‫المنظمات ‪ ،‬حيث العوامل الديموغرافية ل توجد بالضرورة‪.‬‬

‫الفرق بين إعادة الهندسة والمقارنة المرجعية‪(2) :‬‬

‫‪Benchmarking‬‬
‫‪ -‬المقارنة المرجعية هى عملية بناء مهام التشغيل وبرامج النتاجية على أساس أفضل التطبيقات فى الصناعة ‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة الهندسة هى إعادة التصميم الجذرى للعمليات‪ ،‬الهيكل التنظيمى‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬محتوى الوظيفة‪،‬‬
‫تدفق العمل وذلك لتحقيق تحسينات فى إنتاجية قيمة العميل ‪.‬‬
‫أى أن إعادة الهندسة ذات تغيير أعمق من المقارنة المرجعية‪.‬‬

‫‪DEVENDRA KUMAR , MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION in “BENCHMARKING OF HR‬‬ ‫)‪( 1‬‬

‫‪PRACTICES" ,( Institute of Technology and Science, Ghaziabad) PROJECT GUIDE is Prof. SHEETAL KHANKA‬‬

‫‪p13‬‬
 ‫)‪(2‬د ‪ .‬ممدوح عبد العزيز رفاعى ‪,‬إعادة هندسة العمليات ‪ ,‬كلية التجارة جامعة عين شمس ‪2006,‬‬

‫ركائز أسلوب المقارنة المرجعية‬

‫القياس المقارن يرتكز على أربعة أجزاء رئيسية هى‪(1):‬‬
‫‪-1‬المعايير الحرجة للنجاح‪.‬‬
‫‪-2‬إكتساب الخبرة والتعلم ‪.‬‬
‫‪ -3‬العمل الجماعى ‪.‬‬
‫‪ -4‬النظر إلى المستقبل‪.‬‬
‫القياس المقارن يقوم على مقارنة المنشأة بمنشأت آخرى فى ميادين معينة من اجل التعلم‬
‫منها والتفوق عليها فى الميدان او الميادين محل المقارنة عن طريق تحسين وتطوير الداء‬
‫والنتاجية وأساليب خدمة العملء‪.‬‬
‫ويوضح لنا )‪ (Terry Acord 2000 p1‬أن المنشأت التى تمارس القياس المقارن إنما تستهدف‬
‫تحقيق غرضين أساسين ‪:‬‬
‫‪-1‬معرفة المستوى التنافسى للمنشأة مقارنة بالمنشأت المتميزة فى السوق‪.‬‬
‫‪-2‬التعلم وإقتباس الفكار الناجحة من تلك المنشات ‪.‬كما بين ان المنشأت تهدف إلى معرفة‬
‫مستواها التنافسى بإستخدام مقاييس مثل‪:‬‬
‫‪-2‬معدل سرعة تسليم المنتج‬ ‫‪ -1‬متوسط سعر المنتج‬
‫‪-4‬الخيارات المتاحة للمستهلك‬ ‫‪-3‬تنوع خطوط النتاج‬
‫‪-6‬التغلغل فى السوق‬ ‫‪-5‬مكونات المنتج‬
‫‪ -8‬جودة المنتج‬ ‫‪-7‬إرضاء العميل‬

‫دواعى وإسباب إنتشارأسلوب المقارنة المرجعية‬

‫‪-‬تعتبر طريقة فعالة لدخال التحسينات ‪:‬‬ ‫‪1‬‬
‫حيث يستطيع المدراء تطبيق العمليات التى اثبتت كفاءتها وتم إختبارها بواسطة الخرين مع‬
‫التركيز على‬
‫)‪(1‬د‪ .‬أحمد هشام معوض سليم ‪ ،‬إستخدام أسلوب القياس المقارن ‪ Benchmarking‬لدارة التكلفة دعما للقدرة التنافسية‬
‫للمنشأة ‪,‬المجلة المصرية للدراسات التجارية ‪,‬العدد الثانى ‪,‬المجلد التاسع والعشرون ‪),‬جامعة المنصورة ‪,‬كلية‬
‫التجارة ( ‪ 2005‬ص‪234 .‬‬
‫تحسين هذه العمليات وتكيفها بحيث تتلءم مع العمليات والثقافة المشتركة الموجودة حاليا‬
‫فى منشأتهم‪.‬‬
‫‪-2‬تساعد المنشأت فى إدخال التحسينات بسرعة أكبر‪:‬‬
‫وتساعد على الستفادة الجيدة من إمكانيات طريقة القياس المقارن للمضى قدما فى‬
‫إحداث التحسينات بصورة أسرع واكثر كفاءة ‪.‬‬
‫‪-3‬لها قابلية فى تعزيز الداء والخبرة التراكمية فى المنشاة ‪:‬‬
‫وتساعد طريقة التعلم من الخرين المنشات على المنافسة وتسمح لها بالتفوق على‬
‫منافسيها‪.‬‬
 ‫‪ -4‬يعد أسلوب المقارنة المرجعية المرجعية أداة لتحقيق النتائج والهداف )‪(1‬‬
‫التنافسية ‪,‬ومن ثم يعدمن الدوات القوية والفعلة جدا عندما يستخدم بطريقة صحيحة‬
‫ويتماشى مع استراتيجية المنظمة‪ .‬ويجب ان يؤخذ فى الحسبان أن أسلوب المقارنة‬
‫المرجعية ليس هو الحل العام والداة الوحيدة التى تحل محل جميع الوسائل والدوات‬
‫الخرى لقياس الداء بالمنظمات والتعرف على المجهودات المبذولة لتحقيق الجودة‬
‫والنتائج وأداء العمليات الدارية ‪.‬فالمنظمات تحدد السواق التى نتعامل معها ‪ ,‬وتقرر‬
‫مجالت القوة التى سوف تساعدها لتحقيق المزايا التنافسية وأسلوب المقارنة المرجعية‬
‫ماهو إل أداة لمساعدة المنظمات على تنمية مجالت القوة وتحجيم نقاط الضعف ‪.‬‬

‫إن أسلوب المقارنة المرجعية يعتمد على التوجه الخارجى لدراسة وتحليل المنافس الخارجى‬
‫والستفادة من التوجه العالمى لتنمية وتطوير الداء التنظيمى ‪.‬‬
‫وقد استطاعت العديد من المنظمات ان تحقق الرتباط الجوهرى بين النتاجية والفعالية وبين‬
‫تنمية الموارد البشرية ‪ ,‬ولذلك فقد إحتلت إدارة الموارد البشرية مرتبة عالية فى هذا‬
‫الصدد‪.‬ولهذا كان تركيز المنظمات على إعادة تصميم إدارة الفراد وتنمية الموارد البشرية‬
‫لتصبح إدارة جديدة قادرة على مساندة الجميع للوصول إلى الهداف العامة للمنظمة بفعالية‬
‫وأداء عالى مع مراعاة تحقيق مستوى عال من الدء للعاملين فى هذه الدارة ورفع مستواهم‬
‫العلمى والفنى والمهنى حتى يتمكنوا من مواكبة التغيرات السائدة فى البيئة المحيطة‪.‬‬

‫د‪ .‬عبد الحميد المغربى ‪,‬إدارة الموارد البشرية ‪) ,‬كلية التجارة ‪ ,‬جامعة المنصورة ( ‪ 2006‬ص ‪437‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫‪ -5‬إن إستخدام اسلوب المقارنة المرجعية يؤدى إلى خلق قيمة للمنشأة‬
‫من خلل العتبارات الساسية التالية‪(1) :‬‬
‫‪ -1‬التركيز على تحديد فجوة الداء ‪ performance Gap‬اى الفروق الجوهرية بين‬
‫المنشأة والمنشأت الخرى المنافسة الكثر تقدما فى السوق‪.‬‬
‫‪ -2‬خلق حافز لدى العاملين نحو خوض مجالت البتكار والتطوير‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد الفكار الجديدة المطبقة فى المنشات مع تحديد إمكانية تطبيقها فى‬
‫المنظمة‪.‬وضع الفكار والتطورات المدروسة او المتفق عليها موضع التنفيذ تمهيدا‬
‫للحصول على منتجات جديدة وخدمات افضل وإتخاذ قرارات رشيدة‪.‬‬

‫أنماط أسلوب المقارنة المرجعية )‪(2‬‬

‫المقارنة المرجعية لها عدة انماط هى‪:‬‬
 ‫‪-1‬المقارنة المرجعية الداخلية والمقارنة المرجعية الخارجية ‪:‬‬
‫مقارنة المرجعية الداخلية هى التى تتم داخل المنظمات الكبيرة التى لها عدة فروع ووحدات إدارية وهنا يمكن مقارنة أداء‬
‫مديراو إدارة بأداء مدير اوإدارة أخرى فى نفس المنظمة ‪.‬‬
‫أما المقارنة المرجعية الخارجية فهى التى تتم بين المنظمات وبعضها البعض حيث تتم مقارنة منظمة مابمنظمة اخرى‬
‫متماثلة اوغير متماثلة معها فى النشاط ‪.‬وقد تقتصر المقارنة على أحد أنشطة او خدمات المنظمة بنشاط اوخدمة فى منظمة‬
‫اخرى وقد تمتد المقارنة إلى منظمات خارج الدولة عندما ل تتوافر المنظمات المتميزة فى الداء فى مجال من مجالت‬
‫العمل داخل الدولة‪.‬‬

‫‪-2‬المقارنة التنافسية‬
‫يعتنى هذا النمط بإجراء المقارنة بين المنافسين ليس فقط من ناحية هيكلة الخدمات و السلع ولكن من ناحية فهم طرق‬
‫العمل الخاصة بالمنافسين والستراتيجيات التى يتبعونها للحفاظ على أوضاع المنافسة ‪.‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬أحمد هشام معوض سليم ‪ ،‬إستخدام أسلوب القياس المقارن ‪ Benchmarking‬لدارة التكلفة دعما للقدرة التنافسية‬
‫للمنشأة ‪,‬المجلة المصرية للدراسات التجارية ‪,‬العدد الثانى ‪,‬المجلد التاسع والعشرون ‪),‬جامعة المنصورة ‪,‬كلية‬
‫التجارة ( ‪ 2005‬ص‪234 .‬‬

‫)‪ (2‬د‪ .‬سميرمحمد عبد الوهاب ‪ ,‬المقارنة المرجعية كمدخل لتقييم أداء الوحدات المحليةفى الدول العربية ‪,‬مركز دراسات واستشارات الدارة العامة‬

‫‪-3‬المقارنة المرجعية التشغيلية‬

‫هذا النمط يركز على النشطة الحيوية ‪,‬حيث يتم التفاق مع الشرماء الذين يقومون بأداء مهام مماثلة ‪.‬وتتيح مقارنة‬
‫العمليات عوائد اسرع على تحسين الداء من المقارنة الستراتيجية زوتتم المقارنة بين الوظائف او العمليات الدارية‬
‫ذات الطبيعة الواحدة بصرف النظر عن نشاط المنظمة مثال )مقارنة اساليب حفظ السجلت وإجراءات التسكين بين‬
‫مؤسسة صحية وفندق(‬

‫‪-4‬المقارنة المرجعية الستراتيجية‪:‬‬

‫تستخدم المقارنة الستراتيجية عندما تبحث المنظمات عن سبل تحسين مجموع اعمالها ‪,‬من خلل دراسة الستراتيجيات‬
‫طويلة الجل والمداخل العامة التى ادت إلى نجاح المنظمات الخرى فى هذه المجالت ‪.‬وتتسم هذه النوعية من المقارنة‬

‫بصعوبة التنفيذ وطول الوقت الذى تستغرقه حتى تحقق الهداف المنشودة ‪.‬ويترتب على أساس المقارنة المرجعية‬
‫الستراتيجية إحداث نقلة كبيرة فى مجال التركيز الكلى للمنظمة بحيث تتم غعادة الهيكلة وإعادة تحديد الهداف وإعادة‬
‫هندسة إجراءات العمل وإعادة تصميم خطوط النتاج وتحديد اللتزامات التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪-5‬المقارنة المرجعية الوظيفية ‪:‬‬
‫تتم من خلل الشراكة مع المنظمات التى تعمل فى النشاط بهدف تحسين الوظائف المماثلة وخطوات العمل التى تتماثل‬
‫لبعض العمال وتؤدى إلى التعرف على الطرق المبتكرة لعمل الشياء بعبارة أخرى تتناول الداء الوظيفى للمنظمات‬
‫العاملة فى ذات المجال بصورة شاملة تغطى المجال الذى تعمل فيه المنظمة ‪.‬‬
 ‫وهناك تقسيم أخر أكثر دقة لنماط أسلوب المقارنة‬
‫المعيارية)‪:(1‬‬
‫إن أسلوب المقارنة المرجعيةيشتمل على عدة انواع للمقارنات المعيارية وتظهر هذه النواع‬
‫حسب تصنيفات معينة من اهمها مايلى ‪:‬‬
‫تقسيم المقارنة المرجعية من حيث مجال المقارنة‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وعلى هذا الساس تكون نقاط التقدم إما داخلية أو خارجية فإذاكان مجال المقارنة مجال‬
‫داخلى فتكون المقارنة المرجعية مقارنة داخلية أى مقارنة مقارنة عملية مع عملية أخرى‬
‫داخل المنظمة‪ ,‬أماإذا كان مجال المقارنة خارجيا فتكون المقارنة خارجية أى مقارنة‬
‫عملية ما فى منظمة ما مع عملية اخرى فى منظمة اخرى ‪.‬‬
‫‪-2‬تقسيم المقارنة المرجعية من حيث مجال المنافسة‪:‬‬
‫وعلى هذا الساس يتم تقسيم المقارنة المرجعية حسب وجود منافسة ام ل ‪,‬فإذا كانت‬
‫المقارنة مع شركات منافسة )نفس السوق او أسواق متشابهة ( فتكون المقارنة تنافسية‬
‫‪ competitive Benchmarking‬أما إذا كانت المقارنة مع شركات غير منافسة )تعمل فى‬
‫منتجات وأسواق أخرى( بصورة مباشرة فتكون المقارنة المرجعية غير تنافسية ‪non-‬‬
‫‪. competitive benchmarking‬‬

‫‪),‬القاهرة ‪,‬مركز الخبرات المهنية‬ ‫المفاضلة المعيارية‬ ‫)‪ (1‬خبراء بميك‪ :‬المشرف د‪ .‬عبد الرحمن توفيق ‪,‬‬
‫فى الدارة( ‪ 2004‬ص‪:‬ص ‪10:9‬‬

‫‪-3‬تقسيم نطاق التقدم من حيث التطبيق ‪:‬‬

‫على هذا الساس تقسم المقارنات المرجعية إلى مقارنة مرجعية فى المجال التطبيقى‬
‫ومقارنة مرجعية فى المجال النظرى )مستويات الداء( وعلى هذا‬

‫الساس قدتكون مقارنة نقاط التقدم فى مستويات الداء المستخدمة فى عملية معينة‬
‫فى المنظمة بمستويات الداء المستخدمة للعمليات المشابهة فى المنظمات الخرى‪.‬‬
‫وقد تكون المقارنة المرجعية ليس فى المستويات ولكن فى كيفية تطبيق المنظمة‬
‫لعملياتها مع غيرها من المنظمات الخرى بهدف تعلم الطريقة المستخدمة فى تنفيذ هذه‬
‫العمليات وإقتباسها ونقلها للمنظمة‪ .‬نخلص من ذلك أنه طبقا للساس السابق نكون امام‬
‫نوعين من أسلوب المقارنة المرجعيةهما مايلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬المقارنة المرجعية فى مجال الداء )‪(performance Benchmarking‬‬
‫‪ -2‬المقارنة المرجعية فى المجال التطبيقى )‪(practice Benchmarking‬‬
 ‫وهذا الشكل يوضح التقسيم السابق‬

‫أنواع أسلوب المقارنة المرجعية‬

‫من حيث التطبيق‬

‫مجال المنافسة‬ ‫مجال المقارنة‬

‫مقارنة‬ ‫مقارنة‬ ‫المقارنة‬ ‫المقارنة‬

‫مقارنة‬ ‫مقارنة‬
‫مرجعية‬ ‫مرجعية‬ ‫المرجعية‬ ‫المرجعية‬
‫فى مجال‬ ‫فى مجال‬ ‫خارجية‬ ‫داخلية‬
‫غير‬ ‫تنافسية‬
‫تنافسية‬ ‫التطبيق‬ ‫الداء‬

‫متطلبات تطبيق اسلوب المقارتة المرجعية)‪(1‬‬

‫‪-1‬التركيز على رضا العميل أو الزبون‪:‬‬
‫تهدف المقارنة المرجعية إلى جعل المنظمة فى القمة وحائزة على رضا العملء‬
‫فهى لتكتفى بمجرد الوفاء بالمتطلبات الساسية بل تسعى إلى االرضاء الكامل للعميل من‬
‫خلل تقديم المنتج أو الخدمة بأقل سعر وأعلى جودة ‪.‬‬

‫‪-2‬دعم وإلتزام القيادات الدارية العليا‪:‬‬

‫يتطلب إدخال مفاهيم وأساليب ونظم عمل جديدة بصفة عامة والمقارنة المرجعية بصفة‬
‫خاصة أن تكون هناك قناعة والتزام من قبل القيادات الدارية بذلك ‪.‬‬

‫‪-3‬توافر نظم معلومات وبيانات دقيقة ‪:‬‬

 ‫يحتاج تطبية اسلوب المقارنة المرجعية إلى نظم معلومات وبيانات جيدة ودقيقة ‪,‬حتىتكون‬
‫هناك معايير مقارنة موضوعية‪.‬‬

‫‪-4‬التجانس بين وحدات المقارنة ‪:‬‬

‫إن التجانس بين الوحدات الدارية يوفر بيانات اكثر دقة ‪.‬‬
‫‪-5‬تغيير الثقافة التنظيمية ‪:‬‬
‫تطبيق المقارنة المرجعية يتطلب ان تكون الثقافة التنظيمية مشجعة على ذلك ‪.‬‬

‫مقومات و مهارات تطبيق المقارنة المرجعية )‪(2‬‬

‫أول‪ :‬مقومات تطبيق المرجعية‬
‫ممالشك فيه ‪ ,‬ان تطبيق اسلوب المقارنة المرجعية في شركة ما ‪,‬يتطلب توافر عدة مقوما ت ‪,‬تساعد على نجاح هذا‬
‫السلوب في الواقع العملي ‪ ,‬ومن اهم هذه المقومات ما يلي‬

‫‪1‬ـ القيادة الواعية‪:‬‬

‫مما لشك فيه ‪ ,‬أن تطبيق أسلوب مثل اسلوب المقارنة المرجعية ‪ ,‬يتطلب توافر قيادة واعية بالشركة ل تنظر لمعدلت‬
‫التطور العادية والتي تقتصر على مقارنة أداء الشركة في سنة ما بمعدلت أداء نفس‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬سميرمحمد عبد الوهاب ‪ ,‬المقارنة المرجعية كمدخل لتقييم أداء الوحدات المحليةفى الدول العربية ‪,‬مركز دراسات‬
‫واستشارات الدارة العامة‬
‫‪),‬القاهرة ‪,‬مركز الخبرات المهنية‬ ‫المفاضلة المعيارية‬ ‫)‪ (2‬خبراء بميك‪ :‬المشرف د‪ .‬عبد الرحمن توفيق ‪,‬‬
‫فى الدارة( ‪ 2004‬ص‪:‬ص ‪51:47‬‬

‫الشركة في سنوات ماضية ‪ ,‬بل يمتد نظرها الى الشركات الرائدة في السوق ‪ ,‬وؤمن بالقفزات التطورية السريعة‬
‫لملحقة التطور السريع في البيئة المحيطة ‪0‬‬

‫‪ -2‬الرغبة في السبق التنافسي‬

‫ل شك ان توافر الرغبة في السبق علي المافسينمن الدوار الحيوية لنجاح تطبيق اسلوب المقارنة المرجعية ول يكون‬
‫كافيا الرغبة في التطوير العادي بل يمتد إلى الرغبة في السبق عن المنافسين ‪0‬‬

‫‪ -3‬القدرة على السبق التنافسي ‪:‬‬

‫ان توافر الرغبة ليس كافيا في تظبيق أسلوب المقارنة المرجعية بل ان امتلك القدرة على ذلك من اهم مقومات‬
‫النجاح ‪ 0‬وتتمثل القدرة في رصد المكانيات مهارات التطبيق ‪0‬‬
 ‫‪ -4‬قبول التغيير و التحدي‬
‫ل شك ان قبول الشركة وقادتها للتغيير في أصولها و هياكلها وأساليب العمل و انظمته يعتبر من المعوقات الساسية‬
‫لنجاح أسلوب المقارنة المرجعية ‪ 0‬كما ان قبول القادة للتحدى من قبل المنافسين والرغبة التفوق عليهم أو محاكاتهم‬
‫على القل تقدير امر اساسي و حيوي ‪0‬‬

‫‪ -5‬قبول تعيين مستشاريين خارجيين‪:‬‬

‫ل شك ان تطبيق اسلوب المقارنة المرجعية قد يتطلب تعيين مستاشريين خارجيين ‪,‬وبمبالغ طائلة ‪,‬للمساهمة بأفكارهم في‬
‫تغيير النظمة الداخلية بالشركة وتوضيح الطريقة إلى أقتباس نقاط التقدم وكيفية التفوق ‪ 0‬ولشك ان قبول قادة الشركة‬
‫لتعيين هؤلء أمر حيوي وليس الصرار على العتماد على الكفاءات المتاحة بالشركة ‪0‬‬
‫ثانيا ‪:‬مهارات تطبيق المقارنة المرجعية‬
‫ان توافر مقومات التطبيق لسلوب المقارنة المرجعية ليس كافيا بدون مجموعة من المهارات في طريق التطبيق في‬
‫هذا السلوب ‪ 0‬ومن اهم هذه المهارات ما يلي‬
‫‪ -1‬مهارة التحليل ‪:‬‬
‫ل شك أن إمتلك فريق التطبيق لمهارة تحليل المقارنة المرجعية في الشركات الرائدة والوصول إلى هذا التقدم‬
‫وملبسته يعتبر من المور الساسية والهامة للتطبيق الناجح لهذا السلوب ‪0‬‬

‫‪ -2‬مهارة المرونة‪:‬‬
‫إن توافرعنصر المرونة الفكرية لفريق التطبيق يساهم في تطويع المقارنة المرجعية للشركات الرائدة بما يلئم‬
‫ظروف و ملبسات وإمكانيات شركتهم بما يحقق التطبيق السليم والملئم لبيئة الشركة وإتصالتهم ‪0‬‬

‫‪ -3‬مهارة توليد البدائل‬

‫تعتبر هذه المهارات ذات اهمية خاصة لو لم يكن السلوب الذي إتبعته الشركات الرائدة ملئم لظروف الشركة‬
‫وإمكانياتها بحيث يمكن توليد بدائل أخرى لهذا السلوب يحقق نفس النتائج و الداء ان لم يكن افضل ‪0‬‬

‫‪-4‬مهارة التفكير الخلق ‪:‬‬

‫يجب علىالشركة المطبقة لسلوب المقارنة المرجعية عدم القتصار على المحاكاة فقط بل تمتد للتفوق والسبق على‬
‫المنافسين ‪,‬وهذا لن يحدث بدون إمتلك القدرة على التفكير الخلق لطرح أفكار جديدة مستحدثة لم يصل إليها‬
‫المنافسين و الرغبة في التسابق على المستقبل ‪0‬‬
‫‪ -5‬مهارة الستقراء المستقبلي ‪:‬‬
‫لشك ان السبق التنافسي لن يتحقق ما لم تمتلك الشركة مهارة الستقراء المستقبلي لقتحام غموض المستقبل قبل‬
‫المنافسين والعداد و الستعداد لذلك قبل المنافسين ‪0‬‬
 ‫‪-5‬وهناك مهارات مطلوب توافرها أيضا فى الموظفين لدى الشركات التى تريد إستخدام‬
‫السلوب المقارن ‪(1):‬‬
‫‪ -1‬مهارات فنية‬
‫تشمل تلك المهارات المعرفة على اساس وظيفى ‪.‬‬
‫‪ -2‬مهارات التعامل الشخصى‬
‫وتشمل تلك المهارات العمل بروح الفريق ‪ ,‬القيادة ‪,‬التصالت وغيرها‪.‬‬
‫‪-3‬مهارات مفاهيمية‬
‫وتشمل مهارات المعرفة‪ ,‬التفكير ‪,‬مهارات حل المشكلت‪.‬‬
‫بالضافة إقتناء هذه المهارات والتى تعد اساسية للداء الفعال فمن المهم أيضا ان ندرك طبيعة التوظيف قد تغيرت‬
‫فى السنوات الخيرة تقليديا ‪,‬فالفراد قد شغلوا مواقعهم فى المنظمات على أساس الحصول على وظيفة للمدى الطويل‬
‫أو مدى الحياة مع مسئولية متزايدة وترويج كمكافأة للخبرة والداء ولكن مستقبل فإن العاملين يتوقعوا أن تتغير‬
‫أوضاعهم الوظيفية ‪ 6‬مرات على القل خلل فترة عملهم قبل التقاعد ‪ .‬وهذه التغيرات سوف تتضمن ثغرات‬
‫جوهرية فى ادوارهم الوظيفية‪ .‬كمامن المحتمل ان العاملين سوف يعملون من منازلهم مباشرة او من خلل مواقع‬
‫مؤقتة حول العالم من خلل تكنولوجيا التصال ‪.‬‬
‫وان الشركات سوف تهيكل بشكل افقى أكثر عبر فرق وظيفية تمنح مسئولية اكبر لصنع القرارات‪ .‬كم يكون هناك‬
‫تحولت فى انماط العمالة فى المنظمات‪.‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬عبد العزيزعلى حسن ‪,‬الدارة المتميزة للموارد البشربة ‪:‬تميز بلحدود‪),‬جامعة‬
‫المنصورة ‪,‬كلية التجارة( ‪ 2008‬ص ‪503‬‬
‫ولمواجهة هذة التحديات يجب ان يكون الموظفين يتسمون بالصفات التية‪:‬‬
‫‪ -1‬مهارات وظيفية و التفاعل الشخصى ومهارات مفاهيمية ‪.‬‬
‫‪ -2‬ثقافة الكمبيوتر والمهارات الكمية التى تعتبر أساسية ‪.‬‬
‫‪ -3‬المهارات الحساسة‪.‬‬

‫أخلقيات ومبادئ المقارنة المرجعية)‪(1‬‬

‫إن المقارنة المرجعية ينبغى ان تتسم بالحرص على تحقيق الفائدة المشتركة للطرفين‬
‫المقارن والمقارن به وقد وضع بيت الخبرة المريكى للمقارنة المرجعية النقاط التالية‬
‫كمبادئ لخلقيات تللك العملية على النحو التالى ‪:‬‬
‫‪-1‬مبدأ الشرعية ‪:‬‬
‫يعنى هذا المبدأ تحاشى اى عمل قد يعد من قبيل سرقة مجهودات الخرين أو معرفة أسرار‬
‫ل يرغب الخرون فى كشفها أو إستخدام المعلومات التى تحصل عليها المنظمة فى إضرار‬
‫الخرين ويتضمن ذلك البعد عن التصرفات التى الشك أو الرجوع إلى المستشار القانونى‬
‫عند الشك‪.‬‬

‫‪-2‬مبدأ الثقة ‪:‬‬

‫يعنى ذلك عدم نقل أى معلومات يتم الحصول عليها من الشركاء فى عملية المقارنة إلى‬
‫طرف أخر إل بموافقة هؤلء الشركاء‪.‬‬

‫‪-3‬مبدأ التبادل ‪:‬‬

‫يتمثل ذلك فى إعطاء الشركاء فى عملية المقارنة نفس القدرمن المعلومات من نفس النوع‬
‫ومن الفضل توضيح هذا الغستعداد لتبادل المعلومات ‪.‬‬

‫‪-4‬مبدأ الستخدام ‪:‬‬

‫ل يجب إستخدام المعلومات التى يتم الحصول عليها من المقارنة فى الدعاية والعلن‬
‫والتسويق بل يجب إستخدامها فقط فى تحسين العمليات ‪.‬‬

‫‪-5‬مبدأ التصال ‪:‬‬

‫ل يجب التصال مباشرة بالوحدة أو القسم الذى ترغب المنظمة فى إجراء المقارنة معه بل‬
‫يجب ان يكون ذلك من خلل المديرين المسئولين‪.‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬سميرمحمد عبد الوهاب ‪ ,‬المقارنة المرجعية كمدخل لتقييم أداء الوحدات المحليةفى الدول العربية ‪,‬مركز دراسات‬
‫واستشارات الدارة العامة‬

‫‪ -6‬مبدأ التصال بطرف ثالث ‪:‬‬

‫ل يجب الفصاح عن أسماء الفراد المشتركين فى عملية المقارنة المرجعية سواء من طرف‬
‫المنظمة او الشركاء لجهة ثالثة إلبموافقة الجميع ‪.‬‬
‫البيانات والمعلومات اللزمة للمقارنة المرجعية‪(1):‬‬
‫تهتم دراسات إطار المقارن بنوعين من البيانات والمعلومات ‪:‬‬
‫‪-1‬بيانات و معلومات تصف كيفية ممارسة و تطبيق العمليات و نتائج القياس الخاصة بتلك التطبيقات و الممارسات‬
‫‪ -2‬بيانات ومعلومات تجمع من المصادرالداخلية عن العمليات محل القياس ‪ ,‬حيث يهتم القائم بعمليات القياس المقارن‬
‫باستخدام المصادر الداخلية لتجمع البيانات‪ ,‬ومدى الحاجة إلى بيانات تتسم بالجودة و الدقة ‪0‬‬
 ‫عندما يفكر الفراد في إجراء القياس المقارن‪ ,‬فهم بصفة عامة يفكرون في تصرفات و سلوك المصدر الصلى من‬
‫خلل القيام بعدد من الزيارات والمقابلت ‪ ,‬وإن كان ذلك ليس ضروريا إذا تم الحصول على بيانات بيسر و سهولة و‬
‫سرعة و دقة من خلل النشرات والتقارير المنشورة ‪ 0‬وفي اي حالة فإن البيانات الداخلية و المصادر العامة تحتاج إلى‬
‫الفحص و الختبار اثناء عمليات التخطيط ولذا فان القائم بالقياس المقارن يمتلك الفكار و البدائل الفعالية لتحديد‬
‫المعلومات الضافية الواجب تجميعها لتأكيد بياناته و معلوماته محل قياس ‪ 0‬وهناك ثلث اساليب يمكن العتماد عليها‬
‫للتعرف على تصرفات و سلوكيات المصدر الرئيسى الذى الذى سيرجع إليه في‪ :‬الستقضاء ‪,‬تحديد الزيارات و الهتمام‬
‫بالمجموعات ‪0‬‬

‫‪-1‬الستقصاءات ‪:‬‬
‫تعد الستقصاءات مفيدة في تجميع البيانات بدقة خاصة في حالة وجود البيانات لدى العديد من المصادر الخارجية المتباعدة‬
‫وفي هذه الحالة يمكن الحصول على البيانات من المنظمات عن طريق البريد او التليفون ‪ ,‬او عن طريق المستقصين ‪,‬‬
‫هذا بجانب إمكانية قيام الستقصاء بتمهيد الطريقة امام الزيارات الميدانية بعد ذلك او استخدامها لتدعيم نتائج تلك‬
‫الزياراتو متابعة ماتوصلت إليه ‪0‬‬
‫‪-2‬الزيارات ‪:‬‬
‫تمد الزيارات المنظمة بفرصة مشاهدة العمليات وجه لوجه على الواقع العملي ‪ 0‬فقط يجب التخطيط لها بين المنظمة و‬
‫المنظمات التي سيتم زيارتها بحيث يتم تخصيص الوقت المناسب للزيارة و تحديد الطراف التى سيتم مقابلتها والبيانات‬
‫والمعلومات المطلوبةوالمتاحة للنشر‪ ,‬كما يجب ان يحدد الفريق بدقة قبل الزيارة ما الذي يود معرفته او رؤيته و يوضح‬
‫ذلك للمسئولين بالمنظمة التي يتم زيارتها ‪0‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬عبد الحميد المغربى ‪,‬إدارة الموارد البشرية ‪) ,‬كلية التجارة ‪ ,‬جامعة المنصورة ( ‪ 2006‬ص ‪437‬‬

‫‪ -3‬المجموعات ذات الهتمام ‪:‬‬

‫اي التي يجب التركيز عليها و دراستها تتمثل في اعداد جداول وقوائم تحدد المجموعات الواجب الهتمام بها ‪ ,‬تتضمن‬
‫هذه القوائم الفراد الذين لهم علقة مباشرة بأنشطة و عمليات إطار القياس المقارن ومن هذه الفئات او المجموعات‬
‫‪:‬العملء و الموردين ‪,‬او اعضاء وممثلي المنظمات المتخصصة كالجهزة ومنظمات وضع المعايير وتحديد مقاييس‬
‫الجودة وما اليها ‪0‬‬
 ‫التطبيق العلمىلسلوب المقارنة المعيارية)ا(‬

‫يتطلب التطبيق العملى لهذا المفهوم إتخاذ سبعة خطوات هامة هى ‪:‬‬

‫تحديد النشاط الوظيفى الذى يحتاج إلى التحسين ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تبدأ العملية بتحديد النشاط الوظيفى الذى تتخلف الشركة فى أدائه عن المنافسين وبذلك فإنها تضع يدها على مواطن‬
‫الضعف التى تحتاج إلى إصلح وتعتبر هذه الخطوة من أهم الخطوات لن كل الجهود والنفقات التى تليها تترتب عليها‬
‫فإن صحت تصح كل الخطوات التى تليها‪.‬‬

‫‪-2‬تحديد معايير الداء الممتاز ‪:‬‬

‫بعد التعرف على النشاط الوظيفى الذى يتصف بالقصور داخل الشركة يتم تحديد معايير الداء الممتاز ‪ ,‬يجب أن تكون‬
‫هذه المعايير قابلة للقياس حتى تتم المقارنة بين اداء الشركة موضع الدراسة وأداء الشركة الفضل بطريقة موضوعية‬
‫مثل معدل دوران المخزون وتكاليف الترويج وعدد مرات تكرار الشراء من جانب العميل وعدد مرات إصلح الجهاز‬
‫المباع وتكاليف الصيانة وحجم النتاج وغير ذلك من المعايير المحددة ‪.‬‬

‫‪ -3‬تحديد الشركات ذات الداء الفضل‬

‫يواجه المسئولون فى هذه المرحلة باختيارين‬
‫أولهما‪ -‬هو البحث عن المنافس الذى يتميز بالداء الفضل فى نفس الصناعة ‪.‬‬
‫ثانيهما –البحث عن الشركة التى تتميز بالداء الفضل فى أى صناعة أخرى‪.‬‬
‫ولكل منهما مزاياه وعيوبه‪.‬‬

‫)‪(1‬د‪ .‬محمد عبدال الهنداوى‪,‬نظرية التنظيم ‪) ,‬كلية التجارة دمياط(‪،‬جامعة المنصورة‪,- 2007(،‬ص ‪270‬‬
‫فمثل نجد ان إختيار المنافس الحسن فى نفس الصناعة يساعد المسئولين على إجراء المقارنة المباشرة معه ‪ ,‬ولكن فى‬
‫نفس الوقت قد ل يعكس أداء هذا المنافس أحسن الممارسات بين الصناعات كلها ‪ .‬أضف إلى ذلك أنه من الصعي‬
‫الحصول على المعلومات اللزمة من المنافس لكى تستطيع الشركة تحسين أدائها ‪.‬‬

‫ويمكن الحصول على المعلومات الخاصة بالشركات ذات الداء الفضل من بين هذه المصادر‪:‬‬
‫‪ -‬العملء والموردين والموزعين والوسطاء‬
‫‪ -‬المكتب الستشارية الكبرى‬
‫‪-‬المحاضرات والندوات والمؤتمرات المهنية والعلمية‬
‫‪-‬المقالت والتحاليل الصحفية والمقابلت المنشورة مع المسئولين بالشركات‬
‫إن الشئ الهام فى هذا الخصوص هو أن التعرف على أفضل الممارسات لدى الشركات الخرى‬
‫يمكن أن يتم ذلك بدون اللجوء إلى اساليب التجسس التنظيمى التى تضر بسمعة الشركة أكثر مماتفيد ‪ ،‬ولنا فى ممارسات‬
‫اليابانين عيرة كبيرة فاليابن توظف جيشا من موظفى سفاراتها بالخارج فى تجميع المقالت العلمية والتكنولوجية فى‬
‫مختلف المجالت وبطريقة شرعية ثم ترسل تلك المقالت إلى اليابن حيث يتم ترجمتها وتلخيصها لتستفيد منها الشركات‬
‫اليابانية فى تحسين أدائها على كل المستويات وفى مختلف أنشطة الشركة ‪.‬‬

‫‪ -4‬جمع البيانات الزمة‬

‫تتركز جهود المسئولين هنا فى جمع البيانات الخاصة يأداء الشركات القاشدة فى مجالت الممارسات الفضل ومقارنتها‬
‫بأداء الشركة المعنية ‪ ,‬يجب أن ترتيط هذه البيانات إرتباطا مياشرا بمعايير الددداء التى تم تحديدها من قبل فى الخطوة‬
‫الثانية ‪ .‬قد تكةن بعض البيانات المطلوبة عن الشركمت الخرى غير متوفرة ولكنعا فى الواقع موجودة فى مكان ما – أو‬
‫على القل إستنتاجها من مؤشرات أخرى _لذا يجب التحلى بالصبر والمثابرة والصرار فى البحث عنها أو عن‬
‫المؤشرات التى تساعد فى استنتاجها‪.‬‬

‫‪ -5‬تحديد الفجوة بين الشركة المعينة والشركة الفضل‪:‬‬

‫عند مقارنة اداء الشركة المعينة بأداء الشركات الفضل يتم تحديد الفجوة بين الثنين ‪.‬قد تكون الفجوة موجبة)اداء الشركة‬
‫يتفوق على أداء المنافسين( أو تكون سالبة )هناك قصور فى الداء تعانى منه الشركة نالمقارنة بالشركات الخرى(‬
‫وغنى عن التنويه أن الفجوة السلبة تستدعى التدخل بغرض الصلح‬

‫‪ -6‬تصميم البرنامج الكفيل بسد الفجوة بين أداء الشركة المعنية واداء الشركة الفضل‬
‫فى هذه المرحلة يتجمع لدى المسئولين كل المعلومات الخاصة بالوضع الحالى والوضع المرغوب فيه فيقومون بوضع‬
‫البرنامج الذى يعاونهم فى تحقيق الوضع الفضل ‪ .‬غير أن تصميم البرنامج المناسب يحتاج إلى وضع بعض الفتراضات‬
‫حول المستقبل وتكوين عدد من السيناريوهات اليديلة بما يتفق مع التغييرات المطلوي إجرائها ‪ .‬ونظرا لن مثل هذه‬
‫الدراسات تشمل مجالت وظيفية متعددة فإن المر يتطلب الستعانة يمتخصصين ذوى مهارات متنوعة كالمهندسين‬
‫ورجال التسويق ورجال النتاج ورجال البيع الذين يستطيعون التنبؤ بالداء المستقباى بطريقة واقعية وبصورة دقيقة ‪.‬‬

‫‪ -7‬تنفيذ البرنامج ومتابعة النتائج‬

‫ل يمكن ان ينجح أى برنامج فى تحقيق أهدافه –مهما كانت درجة الحماس المحيطة بتخطيطه – إل إذا تم التنفيذ بطريقة‬
‫صحيحة وفعالة وكانت هناك متابعة مستمرة للداء الفعلى بحيث يمكن إتخاذ الجراءات التصحيحية فى حلة الخطأ فى‬
‫الوقت المناسب ‪.‬‬

‫أسلوب القياس النموذجي )‪(1‬‬

‫أسلوب المقارنة المعيارية هو البحث عن أفضل الممارسات في الصناعة مما يؤدي إلى أداء متفوق ‪،‬وشركة زيروكس‬
‫برهنت على جدوى المراقبة والتعلم من الداء المتفوق مقارنة بينهم وبين منافسيهم‪ .‬من خلل المعرفة التي اكتسبت‬
‫نجحوا بشكل كبير لتحسين إنتاجيتها وتخفيض كبير في تكلفة النتاج‪.‬‬
 ‫استنادا إلى خبرة زيروكس ‪ ،‬روبرت كامب قد وضعت نموذجا الذى يمكن تعديله وتكييفه ليلئم أي مجال‬
‫وظيفي موجود فى المنظمة ‪:‬‬
‫تتم عملية المقارنة المرجعية في هذا النموذج من ‪ 10‬خطوات التي تقدم من خلل ‪ 4‬مراحل ‪:‬‬
‫المرحلة الولى ‪ :‬التخطيط‬
‫تحدي ما هيا الوظائف أوالمنتجات أو النواتج التى نمارس عليها وينبغي قياسها‪.‬‬ ‫الخطوة ‪ 1‬د‪:‬‬
‫الخطوة ‪ : 2‬تحديد المنظمات الخارجية أو وظائف داخل المنظمة نفسها مع ممارسات العمل المتفوقة للمقارنة‪.‬‬
‫المرحلة الثانية ‪:‬التحليل‬
‫‪ : 3‬تحديد ما هي مصادر البيانات التي يتعين استخدامها‪ .‬إذا كانت المنظمة قد تصل إلى أفراد أو نظم معلومات‬ ‫الخطوة‬
‫قيمة يمكن أن تكون متاحة أيضا من خلل سجلت الموظفين ‪ ،‬والدراسات الستقصائية أو حتى إجراء المقابلت‪.‬‬
‫‪ :‬تحديد مستوى الداء الحالي‪ .‬وستمكن هذه الفجوة في الداء لتحديد هويتهم‪ .‬ونشدد على أهمية وجود‬ ‫الخطوة ‪4‬‬
‫"تفاهم كامل من العمليات التجارية الداخلية قبل محاولة المقارنة مع المنظمات الخارجية‪".‬‬

‫‪DEVENDRA KUMAR , MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION in “BENCHMARKING OF HR‬‬ ‫)‪( 1‬‬

‫‪PRACTICES" ,( Institute of Technology and Science, Ghaziabad) PROJECT GUIDE is Prof. SHEETAL KHANKA‬‬

‫‪p13‬‬

‫المرحلة الثالثة ‪ :‬التكامل‬

‫الخطوة ‪ : 5‬وضع رؤية للمستقبل استنادا إلى نتائج قياسية‪ .‬وينبغي أن تكون موجهة التركيز على نوعية الجراءات‬
‫وكيف يمكن أن تكون هذه الممارسات ليست مجرد محاكاة ‪ ،‬ولكن تحسنت عليها المنظمة‪.‬‬
‫الخطوة ‪ : 6‬تقرير التقدم لجميع الموظفين على أساس مستمر‪ .‬التصال والتغذية المرتدة من العناصر الحاسمة للقياس‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة ‪ :‬العمل‬

‫الخطوة ‪ : 7‬وضع أهداف وظيفية مرتبطة الرؤية الشاملة للمنظمة‪.‬‬
‫الخطوة ‪ 8‬و ‪ :9‬وضع خطط عمل وتنفيذ نتائج أفضل الممارسات‪ .‬وتكون من مسئولية الشخاص الذين يقومون‬
‫بالعمل فعل‪ .‬وينبغي أن يكون القياس دوري‬
‫الخطوة ‪ : 10‬تحديث المعارف بشأن ممارسات العمل الحالية‪ .‬هذا هو ‪ ،‬في جوهره ‪ ،‬على ان جوهرالجودة هو‬
‫التحسين المستمر ‪.‬‬

‫كما يتضح من الشكل التالى ‪:‬‬

Process of Benchmarking

(1)‫دورة التفوق المقارن‬

 ‫تتبنى فكرة وتقنية أسلوب المقارنة المرجعية على ما يسمى بـ " دورة التفوق المقارن "‬
‫التي تتكون من أربعة أنشطة متتالية )يوضحها الشكل رقم ‪ (1‬وهي على الترتيب‪ :‬تحديد‬
‫وبلورة العناصر المؤثرة في النجاح‪ .‬تحديد أفضل المنتجين في السوق من بين المنافسين‪.‬‬
‫رسم خطة وبرنامج لتحقيق أفضل الهداف مقارنة بالقائم في السـوق بما يجعل المؤسسة‬
‫تتفوق على الفضل بين منافسيها‪ .‬ويلي ذلك متابعـة دورة التفوق فـي الداء وقيـاس التقدم‬
‫والتأكد من أن الدورة تعيد نفسها بما يضمن استمرارية التحسين والتطوير المتفوق )المرجع‬
‫السابق‪/‬ص‪() .(45-44:‬‬
‫الشكل رقم )‪(2‬‬
‫دورة التفوق المقارن‬
‫تحديد العنـاصـر‬
‫المؤثرة في النجاح‬

‫متابعة أداء دورة التفوق المقارن‬ ‫تحديد أفضل المنافسين‬

‫خـطـة للتـفـوق‬
‫علـى الفـضـل‬

‫الشكل مأخوذ من كتاب ‪John Bank/2000 :‬م‪/‬ص‪ /44:‬وتمت ترجمته من‬

‫النجليزية بمعرفة المؤلف‪.‬‬
‫)‪(1‬د‪.‬عبدالرحمن بن عبداللـه الشقاوي ‪ ,‬نحو أداء أفضل في القطاع الحكومي في المملكة العربية السعودية‪,‬‬
‫) الرياض‪ ,‬وزارة التخطيط المملكة العربية السعودية(‪2002,‬‬

‫أسلوب المقارنة المرجعية والتميز الداري )‪(1‬‬

‫يعتبر أسلوب المقارنة المرجعية من أشهر الساليب التي تساعد المنظمات على التميز الداري عن المنافسين و تحقيق‬
‫السبق في السواق و جذب العملء و لذلك سوف نتناول موضوع التميز االداري بشئ من التفصيل في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪-1‬المبادئ الساسية التي يرتكز عليها التميز الدارى‬
‫‪-2‬أسلحة التميز‬
‫‪-3‬نحو منظمة متميزة ‪0‬‬
‫‪-1‬المبادئ الساسية التي يرتكز عليها التميز‬
‫ماهي المبادئ الساسية التي يرتكزعليه التميز الداري ؟‪.......‬‬
‫والن ننتقل إلى نقطة هامة وهي المبادئ الساسية‬
 ‫التي يرتكز عليها التميز الداري وتساهم مساهمة فعالة في نجاح المنظمات في تحقيقه واستمراره ‪ ,‬وهذه المبادئ هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬مبدأالستمرارية ‪:‬‬
‫ويقضي هذا المبدأ إلى الستمرارية في التجاه الى التميز ‪ ,‬وهذا من منطلق ان ما تتميز به الن سيكون غدا ‪ ,‬ولذلك‬
‫فعملية التميز الداري لبد ان تكون عملية مستمرة فل يجوز الرتكان الى تميز معين وتنتهي العملية‪,‬فان هذا التجاه‬
‫سوف يؤدي حتما الى الرجوع للوراء و الوقوف في صفوف العاديين ‪0‬‬

‫‪-3‬مبدأ الشمولية‪:‬‬
‫يقول العالم))جان كارلزون (( ان التميز في الخدمة ل يعني اداء جزئية معينة منها بصورة افضل ‪ /100‬ولكنه يتحقق‬
‫بشمولية التميز في اكثر من جزئية بحيث نحاول ان نحقق ‪ /1‬افضل في اداء كل جزئية ‪ ,‬ول شك ان النظرة الشمولية في‬
‫التميز الداري مطلوبة اكثر من التميز في جزئية محدودة ‪ ,‬حيث يمكن التميز مثل في تطبيق مستويات الجودة فقط ولكن‬
‫بارتفاع التكاليف مع معاملة سيئة او مناخ سئ او عدم اللتزام بالقيم ‪..‬الخ الخ ‪ ,‬فهذا التجاه سوف يؤدي الى انهيار التميز‬
‫الجزئي حتما ‪0‬‬

‫‪-3‬مبدأ التركيز على التوقعات المستقبلة كأساس للتميز ‪:‬‬

‫ان التميزلداري الحقيقي لينبع من التميز فيما هو كائن إنما فيما سيكون ‪,‬وهذا يعني ضرورة دراسة التوقعات‬
‫المستقبلة للعميل ومحاولة التميز فيما يحققها حتى يتحقق عنصر السبق و النفراد مع ضمان الشباع لحاجات العميل‬
‫‪0‬‬
‫ولكن نحب ان ننوه التكون هناك مغالة في زيادة مستوى تحقيق هذه التوقعات اكثر من اللزم و لسيما لو‬
‫انطوت هذه المغالة على زيادة التكلفة ‪ 0‬فقد تكون توقعات العميل درجة معينة من الجودة يرغبها فاذا لجأت المنظمة‬
‫للمغالة في مستوى الجودة المحققة قد يدعو ذلك العميل للهروب لن هناك ارتفاع شديد في مستوى التكلفة ‪0‬‬

‫‪-4‬مبدأ مقومات التميز‬

‫نحب اننؤيد العالم))دافيز(( في مقولته بإن التميز الداري للمنظمة له مقومات ولينم التميز بالقوال والشعارات و‬
‫التصريحات ‪ ,‬إن من يريد التميز الداري الحقيقي لبد ان يبني هذا التميز على عدة مقومات من اهمها ما يلي ‪:‬‬

‫)‪ (1‬خبراء بميك‪ :‬المشرف د‪ .‬عبد الرحمن توفيق ‪ ,‬المفاضلة المعيارية ‪),‬القاهرة ‪,‬مركز الخبرات المهنية فى‬
‫الدارة( ‪ 2004‬ص‪:‬ص ‪21:16‬‬
‫أ ‪-‬مناخ عمل قوي ‪0‬‬
‫ب ‪ -‬قيم عمل راسخة ‪0‬‬
‫ج‪-‬قيادة قوية مستقرة ‪0‬‬
‫د‪ -‬تعيين افضل العناصر ‪0‬‬
‫ه‪ -‬تحقيق الرباح باعتبارها احدى القيم الرئيسية ‪0‬‬
‫و‪-‬الميل للستثمار في المنتجات الجديدة ‪0‬‬
‫ز‪ -‬توطيد العلقة مع العملء‬
‫ح‪ -‬الستثمار في التدريب وتطوير الكوارد و القيادات‬
‫ط‪ -‬نظام فعال للمعلومات الدارية‬
 ‫ي‪ -‬اجراءات عمل سهلة و متوازنة‬
‫ك‪-‬القناعة بأهمية اللبتكار‬
‫ل‪ -‬القناعة بأهمية البشر و قدراتهم الكامنة‬
‫م‪-‬القناع بأهمية الستماع في العمل ‪0‬‬

‫‪-5‬مبدأ التركيز على الشياء التي تحقق الصدارة و التفوق‬

‫ان التميز الداري لكى يكون مجديا و ملحوظا يجب ان يكون متمركزا على الشياء التي تحقق ميزة الصدارة‬
‫والنبعثر جهودنا في امور لتحقق ميزة التفوق وهذا مبدأهام لستمرار التميز الداري لفترة و بصورة مجدية ‪,‬‬
‫فالقاعدة انه ل يمكننا ان نفعل كل شئ لكل العملء و لكننا نعرف امكانياتنا ونعرف كيف نواجهها ‪0‬‬
‫‪-6‬مبدأ تشجيع البتكار و التفكيرو الخلق ‪:‬‬
‫يعتبر هذا المبدأ من اهم المبادئ الساسية للتميز الداري و ضرورة شيوع فلفسة عامة تشيع على التفكير البتكاري و‬
‫المباردة اليه خوف من الفشل او العقاب مع إعطاء الصلحيات الزمة لذلك ورصد المكافات للمبتكرين وا لخلقين ‪0‬‬

‫‪ -7‬مبدأ الحساس الدائم بالحاجة للتعلم ‪:‬‬

‫لو افترضت المنظمة انها وصلت إلى الكمال في تحقيق اهدافها ورسمت فلسفتها واستيراتجيياتها على هذا الساس فان‬
‫هذا التجاه يدعو الى البعد عن اي تميز عن المنافسين ‪ 0‬انما المريتطلب الحساس الدائم بعدم الكمال و السعي الدؤوب‬
‫الى الفضل والحسن وهذا هو مايدعو الى التعليم والتميز عن الخرين و ان نبعد كل البعد التغني بامجاد الماضي ونتكلم‬
‫عن امجاد الحاضر و المستقبل ‪0‬‬

‫‪-8‬مبدا المثابرة و الجلد‬

‫ان التميز الداري ليعنى نهاية الكون و الخسارة ليست هى نهاية المطاف فعلى النسان السعى و يترك على ال عز‬
‫وجل ومن يتطلب المثابرة و الجلد و العمل الدؤوب و القتناع التام بان الفشل مرة هذا المنطق يستطيع النسان‬
‫)المنظمة ( ان يصل الى التميز الدارى ‪0‬‬
‫‪-9‬مبدأ القوة‬

‫ان الشخصية القدوة او القادة الذين ينظر اليهم الخرون باعتبارهم المثل العلى ‪ ,‬من المور الهامة التي يرتكز عليها‬
‫التميز الداري فقد اثبتت البحاث التي اجريت في الوليات المتحدة المريكية ان تاثير القيادات الدارية العليل على‬
‫دافعية ورضاء العاملين في الدارة المباشرة عن عملهم يفوق كثيرا ما لمشرفيهم المباشرين من تاثير وان العامل او‬
‫الموظف في الدارة المباشرة يبحث عن القدوة و المثل الذي يحتذي به والذي ياخذعنه الحساس بالمستقبل والدفع‬
‫للتميز ولشك ان توافرهذة القدوة عامل اساسي لدفع العاملين الى التميز في ادائهم و مهاراتهم مما يؤدي للتميز‬
‫الداري للمنظمة ككل ‪0‬‬

‫‪ -10‬مبدأ المناخ الملئم للعمل ‪:‬‬

‫لشك ان توافر المناخ الملئم للعمل والمحفزله يساعد الى التميز الداري وان سعى القيادات العليا في اي منظمة الى‬
‫توفير مثل هذا المناخ يعتبرخطوة اساسية يرتكز عليها للوصول الى التميز الداري وتتركز العصاب الرئيسية‬
‫للمناخ الملئم للعمل في توافر ثلث عناصر اساسية هي‪:‬‬
‫أ‪-‬الفلسقة الدارية المهيمنة على فكر القادة في المنظمة‬
‫ب‪-‬عادات العل اليومية التي يتبعها العاملون في إدارة اعمالهم‬
‫ج‪-‬القدوة التي يقدمها هؤلء القادة للعاملين بالمنظمة ‪0‬‬

‫أسلوب المقارنة المرجعية وتحقيق مستويات الجودة ‪(1)0‬‬

‫يعتبر عنصر الجودة ومدى تطبيق المواصفات من اهم المقارنة المرجعية في العصر الحديث حيث ان الشركات الرائدة‬
‫لجودة وتطبيق المواصفات هو العنصر الفعال والمؤثر في تحقيق الريادة قي التصنيع والخدمة ولذلك سوف‬
‫نتعرض لموضوع الجودة لشئ من التفصيل باعتباره من اهم نقاط المقارنة المرجعية في الشبكات الرائدة وسوف‬
‫ط التالية ‪:‬‬

‫أول ‪ :‬أهمية تحقيق مستويات الجودة في العصر الحديث ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬كيفية تحقيق مستويات الجودة ‪.‬‬
‫أول ‪ :‬أهمية تحقيق مستويات الجودة في العصر الحديث‬
‫عدد أقل من الخدمات المعيبة‬ ‫•‬
‫كمية أقل من ابلوقت المستخدم لداء الخدمات‬ ‫•‬
‫جهد أقل ضائع‬ ‫•‬
‫عدد مرات أقل في إعادة العمل‬ ‫•‬
‫مجهود أقل في تصنيف المعاملت‬ ‫•‬

‫)‪ (1‬خبراء بميك‪ :‬المشرف د‪ .‬عبد الرحمن توفيق ‪ ,‬المفاضلة المعيارية ‪),‬القاهرة ‪,‬مركز الخبرات المهنية فى الدارة(‬
‫‪ 2004‬ص‪:‬ص ‪36:32‬‬

‫مستويات تحقيق الجودة‬ ‫ثانيا‪:‬‬

‫إن رغية المنظمات في تحقيق مستويات الجودة المطلوية له أهمية خطيرة في العصر الحديث وسوف نستعرض ذلك‬
‫في النقطة التالية ‪ ,‬ولكن في النقطة نريد تحديد مستويات تحقيق الجودة في المنظمات والتي يمكن تحديدها في ثلثة‬
‫مستويات متدرجة حسب القوة وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬مقارنة المستوى الفعلي للجودة في منظمة ما بمستوى معياري عالمي‬
‫مقارنة المستوى الفعلي للجودة في منظمة ما بمستوى للجودة في منظمة مماثلة‬ ‫‪-2‬‬
 ‫‪-3‬‬
‫مقارنة المستوى الفعلي للجودة في منظمةما يمستويات الجودة الفعلية لنفس المنظمة في سنوات سايقة‬
‫أهمية تحقيق مستويات الجودة في العصر الحديث‬ ‫لل‬

‫لو إستعرضنا العصر الحديث بملبساته وظروفه الحالية لمكننا إستنتاج بعض السمات المميزة منها ما يلي ‪:‬‬
‫‪-1‬قوة المنافسين ‪:‬‬
‫إن ظاهرة الحتكار اندثرت ‪:‬كما أن المناقسة السعرية ثبت قشلها طالما مستويات الجودة مختلفة ‪ ,‬لذا لقد أيقن العالم‬
‫اليوم بأن المناقسة الحقيقية هي أعلى مستويات الجودة المقدمة مما زاد من قوة وحدة المنافسة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ظهور التفاقات والشروط الدولية‬
‫ومن أهمها ظاهرة ))الجات (( ‪Gatt‬وهي ) ‪(General Agreement on Traifs and Trade‬‬
‫ويقصد بها الثقافية العامة للتعاريف والتجارة والتي تم توقيعها قي أكتوبر ‪ 1947‬وبدأ تنفيذها قي بداية عام ‪0 1947‬‬
‫ويقصد بها إثقاقية بإلتزام الدول المشاركة ببنود معينة أهمها التعاريف الجمركية ‪ 0‬هذة الثقافية ستدقع الدول إلى‬
‫تحسين مستويات جودة منتجاتها حتى تستطيع الوقوف أمام المنافسات العالمية دون خداع المستهلك ‪ ...‬لذا تم اشتراط‬
‫الحصول على شهادات اليزو في الجودة بمستواياتها المختلقة ‪9000‬‬
‫‪..... I SO ,ISO 9001ISO‬إلخ‬
‫‪-3‬ظهورأنظمة ومفاهيم في المجال النتاجي ‪:TQM& JIT‬‬
‫لقد ظهرت قي الونة الخيرة من القرن الماضي مفاهيم جديدة في المجال النتاجي متعلقة بجودة النتاج بصفة خاصة‬
‫والجودة على مستوى المشروع بثفة عامة ‪.‬‬
‫‪-4‬التسابق الكبيرمن جانب المنظمات لزيارة مركزهاالتنافسي‬
‫في الونة الخيرة من القرن الماضي تسابقت المنظمات بقوة نحو زيادة المركز التنافسي وذلك لكسب أكبر حجم من‬
‫الطلب السوق وزيادة الرباح ‪ ,‬وهذا لن يأتي بالمنافسة السعرية بل العتماد على تحسين مستويات الجودة الممنتجات‬
‫وهذا أدى إلى زيادة الهتمام بتحقيق مستويات الجودة ‪0‬‬
‫)‬

‫عوامل تعزيز فرص النجاح لسوب المقارنة المرجعية‪(1):‬‬

‫التصميم الجيد لسلوب المقارنة المرجعية هو من أهم فرص النجاح ‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬هناك بعض عوامل النجاح الحاسمة‬
‫الخرى ‪ ،‬بما في ذلك ‪:‬‬
‫)‪DEVENDRA KUMAR , MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION in “BENCHMARKING OF HR PRACTICES" ,(1‬‬
‫‪PROJECT GUIDE is Prof. SHEETAL KHANKA p14‬‬

‫• دعم الدارة العليا ؛‬

‫• لتدريب فريق المشروع على المقارنة المرجعية‪.‬‬
‫•الستفادة من نظم تكنولوجيا المعلومات الحديثة‬
 ‫• الممارسات الثقافية التي تشجع على التعلم‬
‫• الموارد ‪ ،‬ول سيما في شكل الوقت والتمويل والمعدات مفيدة‪.‬‬

‫نتائج أسلوب المقارنة المرجعية )‪(1‬‬

‫إن دراسات أسلوب المقارنة المرجعية يمكنها تقديم ثلث نتائج مختلفة‪:‬‬
‫‪-‬أن العمليات الخارجية افضل من العمليات الداخلية )فجوة سلبية(‬
‫‪-‬أن العمليات الخارجية تتعادل مع العمليات الداخلية)تعادل(‬
‫‪ -‬أن العمليات الداخلية افضل من العمليات الخارجية )فجوة ايجابية(‬

‫تتطلب الفجوة السلبية مجهودات دقيقة للتحسين و التطوير‪ ,‬وبالنسبة لحالة التعادل فتستلزم المقترحات و الراء البتكارية‬
‫لتحديد فرص التحسين و الحفاظ على المركز بل و تخطية نحو الفضل ‪ 0‬واخيرا فان وجود الفجوة اليجابية يتطلب‬
‫تدعيمها و الحرص على استمارها‬
‫وتوجد على القل طريقتين لفحص و اختيار افضل التطبيقات عن مثيلتها ‪.‬‬

‫الطريقة الولى ‪:‬مقارنة العمليات بمقاييس اداء كافية وموضوعية ‪:‬‬

‫ويمكن العتماد عليها عندما تكون العمليات )الممارسات( قابلة للتحليل الكمى ومن أهم معدلت القياس التى يمكن‬
‫العتماد عليها ‪:‬‬
‫‪-‬معدلت العيوب‬ ‫‪-‬العائد على الصول‬ ‫‪ -‬تكاليف النشاط‬
‫‪ -‬مستويات رضاء العملء‬
‫‪.‬‬ ‫‪-‬وكل هذه المعدلت يمكن تجميعها ومقارنتها بالفضل‬

‫الطريقة الثانية ‪ :‬تكوين أسس للمقارنة بناء على دراسة السوق‪:‬‬

‫إذا أرادت المنظمة التعرف على مدى تفوقها فى تحليل السوق والسيطرة عليه ‪ ,‬فلبد لها من الرجوع للعملء الذين‬
‫‪.‬‬ ‫يوضحون تفضيلتهم وأسبابها ‪,‬وهكذا يوضح تحليل السوق مدى تفضيل عملية على اخرى‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬عبد الحميد المغربى ‪,‬إدارة الموارد البشرية ‪) ,‬كلية التجارة ‪ ,‬جامعة المنصورة ( ‪ 2006‬ص ‪435‬‬

‫إستخدام نتائج ومقترحات أسلوب المقارنة المرجعية ‪:‬‬

‫عندما تشير دراسات القياس المقارن إلى وجود فجوة سلبية فى الداء ‪,‬فإن الهداف تصاغ بغية تغيير العمليات نحو سد‬
‫هذة الفجوة وتحسين الداء ‪,‬فإذا لم يتحقق التغيير وتتحسن النتائج تصبح العمليات مضيعة للوقت والجهد ‪.‬‬
‫ولتحقيق تغيير فعال ومؤثر يجب أن تصل المقترحات والنتائج للفراد والمسئولين فى التنظيم والذين ميكنهم إجراء عملية‬
‫التحسين ويجب ان تترجم النتائج والمقترحات إلى غايات واهداف محددة ‪ ,‬وخطط عمل تنمى عمليات جديدة تعالج الفجوة‬
‫السلبية ‪.‬‬

‫وهناك فئتين يجب التركيز عليهما حتى يؤمنوا بعملية التغيير ويندمجوا معها ‪,‬تتكون‬
‫المجموعة الولى من الفراد الذين سيؤدون العمليات ويقومون على شئونها ‪,‬فى حين تتكون المجموعة الثانية من الدارة‬
‫العليا التى يمكنها دعم ومساندة العمليات من خلل تحويل التغيير إلى خطط عملية وتوفير المكانات والموارد‬
‫الضرورية المطلوبة لتحقيقه‪.‬‬
‫أما أصحاب المجموعة الولى وهم أصحاب العمليات ‪ process owner‬فعادة يميلون إلى تخفيض وتقليل حجم‬
‫التغييرات ‪ ،‬وعمليات النتقال من وضع إلى اخر خاصة إذا كانت الفجوة كبيرة ‪,‬ومن ثم يصبح من الضرورى الوقوف‬
‫على كيفية وصول المنظمات الخرى إلى ما وصلت إليه من نتائج بشكل تفصيلى ومتكامل ‪,‬فالممارسات الحالية بطبيعة‬
‫الحال ل يمكن ان تقود المنظمة لتحقيق نتائج تماثل نتائج المنظمات الفضل ‪ ،‬ولكن التغيير سيمكن من تحقيق ذلك ‪.‬‬

‫إن تغيير العمليات سيؤدى للتأثير فى مجالت التشغيل إلى أعلى أو غلى أسفل بالضافة إلى مايتعلق بالموردين والعملء‬
‫‪ ,........‬ومن ثم فإن الدارة العليا يجب أن تحدد الغايات و الهداف الجديدة التى تمكن من إحداث التغيير‪،‬هذا بالضافة‬
‫إلى مراعاتها لثار ذلك على عمليات التخطيط الستراتيجى للمنظمة ككل‪.‬‬

‫إذا حظيت عمليات التغيير بالقبول توضع الغايات والهداف الجديدة إعتمادا على إستنتاجات وإقتراحات أسلوب المقارنة‬
‫المرجعية ‪ ,‬موضحة كيفية إنجاز هذه التغييرات وما هى عمليات التخطيط ‪ ،‬ودور الفراد فى ذلك وتتمثل الخطوات‬
‫العامة لتنفيذ ذلك وطرحه على أرض الواقع فى النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬تخصيص وتحديد المهام والنشطة ‪. specify tasks‬‬
‫‪-2‬تدرج وتسلسل المهام والنشطة ‪. sequence tasks‬‬
‫‪-3‬تحديد الموارد المطلوبة ‪. determine resource needs‬‬
‫‪ -4‬وضع جدولة لكل مهمة ‪. Etablish task schedule‬‬
‫‪ -5‬تحديد المسئولية عن كل مهمة ‪. Assign Responsibility for each task‬‬
‫‪ -6‬وصف النتائج المتوقعة ‪. Describe expected results‬‬
‫‪ -7‬تحديد طرق الرقابة على النتائج ‪.Specify methods of monitoring results‬‬
‫يجب ان تؤدى الخطة العملية إلى تحقيق الغايات و الهداف بما يخدم فى النهاية تحقيق النتائج المنشودة التى تماثل‬
‫الفضل فى الصناعة ‪,‬وهكذا يلتزم المسئولون عن العمليات بتنفيذ الخطط ‪ ,‬ويتم الحصول على النتائج المحددة ماداموا قد‬
‫اشتركوا فى تصميم وصياغة هذه الهداف والغايات وتلك الخطط ‪.‬‬

‫مخاطر وانتقادات أسلوب المقارنة المرجعية‪:‬‬

 ‫يمكن إستخلص فكرة أسلوب المقارنة المرجغية وتحديدها بمنتهى البساطة ‪ .‬فقط على المنظمة تحديد جهة ما تنفذ‬
‫العمليات افضل منها ثم تنتقل إلى دراسة ما الذى تفعله أو تمارسه ‪.‬‬
‫إن النتقادات الموجهة لسلوب المقارنة المرجعية تأتى من كونها فكرة تعتمد على ما يفعله الخرون‪ ,‬فكيف تتمكن منظمة‬
‫ما من تقليد المنظمة المتفوقة واللحاق بها إذا لم تتوافر إمكانيات وإبداعات معينة تستطيع من خللها مجاراة المنافس‪.‬‬

‫إن أسلوب المقارنة المرجعية ليس الدواء السحرى والشفاء النافع لجميع المراض ‪ panic‬فهو ليس إستراتيجية ‪ ,‬ول‬
‫يمكن إعتباره فلسفة لدارة العمال ‪ ,‬إنه أداة للتحسين والتطوير ‪ .‬ولكى يصبح فعال يجب العتماد عليه بدقة وحسب ما‬
‫يعنى فقط‪.‬‬

‫إن أسلوب المقارنة المرجعية لن يكون مفيدا إذا تم إستخدامه لعمليات تقدم فرص حقيقية لتنمية وتطوير وتحسين الداء‪.‬‬
‫كذلك لن يكون لهذا السلوب دوره الفعال إذا لم يؤيده المسئولين عن العمليات ‪ ,‬أو تسانده الدارة العليا ‪ ,‬أو إذا كانت‬
‫تشعر تجاهه بعدم الرضا إول تقبله وتترجم استنتاجاته وإقتراحاته إلى واقع ‪.‬‬

‫أضف إلى ذلك أن نتائج المس ليست هى بالضرورة النتائج المتوقعة للغد فهناك متغيرات وعوامل يمكنها تغيير المعايير‬
‫ودقة او سرعة الداء ‪.‬‬

‫إن أسلوب المقارنة المرجعية ليس بديل للبداع و البتكار ‪ ,‬إنه فقط مصدر للفكار من خارج المنظمة ‪ ,‬فالنجاح فى‬
‫إدارة اعمال المنظمة يعتمد على صياغة وتحقيق مجموعة من الغايات والهداف التنظيمية ‪.‬‬
‫إن قوة أسلوب القياس المقارن وفائدته للمنظمة تكمن فى وضع الغايات و الهداف إعتمادا على الظروف و الواقع‬
‫الخارجى ‪.‬‬
‫ومن النتقادات الموجهة أيضا لسلوب المقارنة المرجعية ‪(1):‬‬
‫يؤخذ على مبدأ السترشاد بالممارسات الفضل فى الصناعة الجوانب السلبية التالية‪:‬‬
‫يترتب على تطبيق هذا المبدأ إعاقة البتكارية والتفكير الخلق لدى الفراد نظرا لنه يعتبر أداء الشركات الخرى نقطة‬
‫البداية ‪ ,‬وقد يؤدى ذلك إلى إنتاج منتج أفضل قليل من منتجات الخرين أو إلى تحسين أدء الخدمات بصورة طفيفة بينما‬
‫تنجح الشركات الخرى فى القفز لمسافات أطول فى سباق التفوق ‪.‬‬
‫وغالبا ما تحتاج الدراسات التى تجرى على الممارسات الفضل فى الصناعة إلى وقت طويل ‪ ,‬وحينما تبدأ المنشأة فى‬
‫تطبيق تلك الممارسات ربما تكون ممارسات أخرى أفضل قد ظهرت لدى بعض المنشأت الخرى ‪.‬‬
‫ويؤدى الخذ بهذا المبدأ ألى التركيز على المنافسين بصفة أساسية بينما تفقد الشركة صلتها بالمستهلكين وبحاجاتهم‬
‫المتغيرة وقد يؤدى المر بالنهاية إلى إهمال الشركة للمزايا التنافسية التى تتمتع بها بالمقارنة بالمنافسين ومن ثم تهمل‬
‫إجراء التحسينات اللزمة فى تلك المزايا بغرض الحفاظ عليها ‪.‬‬
‫على أن هذا ل يعنى أن الشركة يجب أن تنغلق على نفسها وتهمل مايجرى فى الخارج فالدارة الفعالة لنشاط العمال‬
‫يجب أن تستفيد من تجاربها وتجارب الخرين على حد سواء ‪ ,‬ولذلك من المتوقع أن يظل أسلوب السترشاد بالممارسات‬
‫الفضل للخرين من أحسن المصادر المتعلقة بتحسين الجودة ورفع الداء ‪.‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬محمد عبدال الهنداوى‪,‬نظرية التنظيم ‪) ,‬كلية التجارة دمياط(‪،‬جامعة المنصورة‪ 2007(،‬ص ‪277‬‬

‫المرجعية ‪(1):‬‬ ‫الخطاء الشائعة عند تطبيق أسلوب المقارنة‬

 ‫‪ -1‬المساهمة غير الكافية من جانب الدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -2‬الختيار والعداد غير السليم لفرق العمل المكلفة بالدراسة أو التطبيق‪.‬‬
‫‪ -3‬التقنية والدعم غير الكافي للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ -4‬الهداف غير السليمة وخاصة علي المدى الطويل‬
‫‪ -5‬عدم الواقعية في تحديد المطلوب تحقيقه أو في الزمن المتوقع للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ -6‬الفهم غير السليم أو غير الكافي للمعلومات أو لطريقة التطبيق‪.‬‬
‫‪ -7‬غياب المتابعة أو عدم كفايتها‪.‬‬
‫فوائد أسلوب المقارنة المرجعية‪:‬‬
‫‪ -1‬تحسين الفهم والدراك لموقف المنظمة الحالى‪(2) .‬‬
‫‪-2‬زيادة الوعى بان حاجات العملء فى تغيير دائم ‪.‬‬
‫‪-3‬التشجيع على البتكار والبداع ‪.‬‬
‫‪-4‬وضع خطط عمل واقعية قابلة للتطبيق‪.‬‬
‫‪ -5‬وضع العمليات والنشطة التى تجعل المنظمة على القمة فى المستقبل‪(3) .‬‬
‫‪-6‬بناء الثقة فى المنظمات بوضع أهداف إستراتيجية مناسبة‪.‬‬
‫‪-7‬تحسين الفهم لعناصر المنافسة فى المنظمات ‪.‬‬
‫‪ -8‬خلق ثقافة القيم التي التحسين المستمر لتحقيق التميز ‪(4)0‬‬
‫‪ -9‬زيادة الحساسية للتغيرات في البيئة الخارجية ‪0‬‬
‫‪ -10‬تحديد عوامل النجاح الحاكمة والمقاييس الحقيقية للجودة‪(5).‬‬
‫‪ -11‬زيادة قدرة المنظمة على الدراك والقتداء بالداء الفضل فى الصناعة التى تعمل بها‪.‬‬
‫‪( (http://www.kau-tqm.coml1‬‬

‫‪(2)www.dti.gov.uk/quality/benchmarking‬‬
‫‪page 1 of 3‬‬

‫‪(3)Author(s): B. Krishna Reddy*, G.V.R.K. Acharyulu** , Benchmarking of Operation‬‬

‫‪Theatre Processes - A Study in a Corporate Hospital ,[ Journal of the Academy of‬‬
‫‪Hospital Administration Vol. 17, No. 2 (2005-01 - 2005-12)] p 5‬‬

‫‪(www.qualityamerica.com/.../articles/cqm5_A6.html -(4‬‬
‫)‪ (5‬د‪ .‬عبد العزيز حسن ‪,‬الدارة المتميزة للموارد البشربة ‪:‬تميز بلحدود‪),‬جامعة المنصورة‬
‫‪,‬كلية التجارة( ‪ 2008‬ص ‪. 504‬‬

‫مراجع البحث‬
‫أول المراجع العربية‪:‬‬
 ‫‪ -1‬د‪ .‬أحمد هشام معوض سليم ‪ ،‬إستخدام أسلوب القياس المقارن ‪ Benchmarking‬لدارة التكلفة دعما‬
‫للقدرة التنافسية للمنشأة ‪,‬المجلة المصرية للدراسات التجارية ‪ ,‬المجلد )‪, (29‬العدد الثانى ‪,‬‬
‫)جامعة المنصورة ‪,‬كلية التجارة ( ‪ 2005‬ص‪234 .‬‬

‫‪),‬القاهرة ‪:‬مركز الخبرات المهنية فى‬ ‫المفاضلة المعيارية‬ ‫خبراء بميك‪ :‬المشرف د‪ .‬عبد الرحمن توفيق ‪,‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الدارة( ‪ 2007‬ص‪:‬ص ‪51:9‬‬

‫‪ -3‬د‪ .‬سميرمحمد عبد الوهاب ‪ ,‬المقارنة المرجعية كمدخل لتقييم أداء الوحدات المحليةفى الدول العربية ‪,‬مركز دراسات واستشارات‬
‫الدارة العامة‪www.google .com.‬‬

‫‪ -4‬د‪ .‬عبد العزيز حسن ‪,‬الدارة المتميزة للموارد البشربة ‪:‬تميز بلحدود‪),‬جامعة المنصورة‬
‫‪,‬كلية التجارة( ‪2008‬‬
‫ص‪-‬ص ‪. 504 :503‬‬

‫‪ -5‬د‪ .‬عبد الحميد المغربى ‪,‬إدارة الموارد البشرية ‪) ,‬كلية التجارة ‪ ,‬جامعة المنصورة ( ‪ 2006‬ص‪ -‬ص ‪425-450‬‬

‫‪ -6‬د‪.‬عبدالرحمن بن عبداللـه الشقاوي ‪ ,‬نحو أداء أفضل في القطاع الحكومي في المملكة‬

‫العربية السعودية‪,‬‬
‫) الرياض‪ ,‬وزارة التخطيط المملكة العربية السعودية(‪2002 ,‬‬

‫‪ -7‬د‪ .‬محمد عبدال الهنداوى‪,‬نظرية التنظيم ‪) ,‬كلية التجارة دمياط(‪،‬جامعة المنصورة‪ 2007(،‬ص ‪ -‬ص ‪278 - 270‬‬

‫‪ -8‬د ‪ .‬ممدوح عبد العزيز رفاعى ‪,‬إعادة هندسة العمليات ‪ ,‬كلية التجارة جامعة عين شمس ‪2006,‬‬

‫‪:‬‬ ‫ثانيا المراجع الجنبية‬

‫‪DEVENDRA KUMAR , MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION in “BENCHMARKING OF HR - 1‬‬
‫‪PRACTICES" , PROJECT GUIDE is Prof. SHEETAL KHANKA‬‬

‫‪2 - Bruder K.A.J.R and Gray, E. M and others. Public Sector Benchmarking: A practical‬‬
‫‪Approach” Management, vol.76, No. 1994, p.9-‬‬

‫‪3 - Sedgwick, Steve, “Benchmarking and Best Practices: A Promise and Performance”,‬‬
‫‪Australian Journal of Public Administration, , Vol. 54, Issue 3, Sep. 95 p. 401‬‬

‫‪4 - The European Benchmarking Code of Conduct. Retrieved July 15, 2001 from the‬‬

‫‪World Wide Web:‬‬

‫‪www.benchmarking.gov.Ukhttp://‬‬

‫‪5- Author(s): B. Krishna Reddy*, G.V.R.K. Acharyulu** , Benchmarking of Operation‬‬

Theatre Processes - A Study in a Corporate Hospital ,[ Journal of the Academy of Hospital
Administration Vol. 17, No. 2 (2005-01 - 2005-12)] p 5

:‫ثالثا المواقع اللكترونية‬

1- www.dti.gov.uk/quality/benchmarking
page 1 of 3

-http://www.kau-tqm.coml2

-www.benchmarking.gov.Ukhtt 3