SYNTHESIS 2015  Human resource management

International Scientific Conference of IT and Business-Related Research

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH U SRBIJI

EMPLOYEE MOTIVATION IN SERBIA

Dario Šalić, Danilo Golijanin, Slavko Alčaković

Univerzitet Singidunum, Poslovni fakultet u Beogradu, Danijelova 32, Beograd, Srbija

Apstrakt: Abstract:
Motivacija zaposlenih postala je neizbežan faktor u stvaranju lanca Employee motivation has become an inevitable factor in creating value
vrednosti svake firme. Pojedini menadžeri smatraju da je motivacija chain in every company. Some managers believe that motivation is a
proces zadovoljenja individualnih potreba zaposlenih gde pretpo- process aimed at satisfying individual needs of employees assuming
stavljaju da svaki zaposleni ima tenziju jer mu nije zadovoljena neka that every employee is stressed when his/her needs are not satisfied.
potreba i da bi kao posledica zadovoljenja te potrebe motivacija bila Therefore, motivation plays the crucial role in achieving so. In order
očekivan ishod. Kako bi se odgovorilo na pitanje zašto neki ljudi jure to determine why some people pursue successful careers, others ac-
karijeru, neki gomilaju materijalna bogatstva, zašto žele da budu deo cumulate material wealth, why they wish to be part of an organization
organizacije ili individualci koji žele priznanje i utiču na druge, mo- or individuals who seek recognition and want to influence others; we
ramo da shvatimo da nisu svi ljudi isti, zbog toga ne postoji šablon need to be aware of the fact that all the people are the same. Therefore,
po kome bi se mogli motivisati. Upravo takva kompleksnost ljudske there is no common motivation pattern to be applied to everyone.
prirode, različitost u potrebama i željama, poslužila je teoretičarima da Such complexity of human nature, differences in needs and wishes,
imaju drugačije poglede na ljudsku prirodu, i kasnije razviju različite has triggered theoreticians to perceive human nature differently, and
teorije o motivaciji zaposlenih. Ove teorije poslužile su kao inspiracija to develop various theories of employee motivation. Such theories
mnogima da svoje zaposlene, njihove potrebe i želje, bolje razumeju, have enabled numerous employers to better understand the needs
samim tim i omoguće pravu motivaciju. Prošla su vremena kada je and wishes of their employees, and thus assume the appropriate ap-
plata bila dovoljan faktor da motiviše radnika za obavljanje posla. proach to motivation. The salary is no longer a key factor for employee
Menadžeri koji planiraju da povećaju produktivnost svojih zaposlenih, satisfaction and efficiency. If managers plan to increase employee
suočavaju se sa teškim pitanjem: kako motivisati zaposlene da usmere productivity, they will need to provide an answer to a difficult question:
svoju energiju, znanje, veštine i sposobnosti da bi se ostvarili ciljevi how to motivate employees to direct their energy, knowledge, skills
organizacije? Autori u ovom radu istraživali su koliko su zaposleni u and abilities towards achieving the desired goals of an organization.
Srbiji zadovoljni motivacijom koju im pružaju njihovi nadređeni na The authors attempt to examine how much are employees in Serbia
poslu, kao i koja teorija motivacije je najprisutnija u Srbiji. satisfied with motivation provided by their superiors, as well as to
determine the most prominent motivation theory in Serbia.
Key words:
Ključne reči: motivation, theory of motivation, employee, managers, business
motivacija, teorije motivacije, zaposleni, menadžeri, poslovna organizacija. organization.

1. UVOD seduju odgovarajuću kvalifikaciju za dobro obavljanje posla i

povećanje produktivnosti a da za uzvrat dobijaju odgovarajuću
nadnicu za obavljen posao. Za razliku od klasičnog, savremeni
Strategije kao što su smanjenje troškova i diferencijacija, u
pristup, zasniva se na uverenju da su ljudi u organizaciji kapital
funkciji zaposlenih, uvek su se trudile da iskoriste pojedinca i
na kojem se izgrađuje diferentna prednost organizacije u odno-
njegov potencijal najbolje što su mogli. Kao posledica, radnici su na druge. Ova dva pristupa poslužila su da se teorije motiva-
su bili nemotivisani i odustajali su od posla. Na zaposlene se cije klasifikuju u dve grupe: rane teorije motivacije i savremene
gledalo isključivo kao na radnu snagu, koji ukoliko nezadovoljni teorije motivacije (Petković, 2008).
stanjem na poslu, mogli su da naškode firmi kroz štrajkove i ra-
U prvom delu ovog rada biće detaljno objašnjene teorije
zne proteste u vidu smanjene produktinosti, negativnog publi-
motivacije, njihove pozitivne i negativne strane, kao i integra-
citeta i nepotrebnih troškova. Uvidevši sa kakvim problemom tivni model motivacije kao sveobuhvatni model prethodno na-
se suočavaju, menadžeri su bili prinuđeni da promene svoj na- vedenih teorija.
čin razmišljanja i svoje zaposlene više uključe u kreiranje lanca
U drugom delu autori su pisali o kulturološkim razlikama
vrednosti firme. među zaposlenima i njihov uticaj na istraživanje teorija moti-
Danas zaposleni predstavljaju jedan od osnovnih generato- vacije zaposlenih u svetu.
ra konkurentne prednosti (Porter, 2007). Pristup motivisanju Na kraju, pod pretpostavkom da Srbija ima drugačije mo-
zaposlenih menjao se sa promenama stavova koje su vlasnici i tivatore zbog specifičnosti svoje kulture, istraživali smo koja
menadžeri imali prema radu i ljudima u organizaciji. Klasični teorija motivacije bi bila najprikladnija za srpskog radnika, ali i
pristup zasnovan na uverenju da su zaposleni samo resursi koje da li su zaposleni u Srbiji zadovoljni kako ih njihovi menadžeri
treba uključiti u procese rada, pretpostavlja da zaposleni po- motivišu.
694
E-mail: [email protected] DOI: 10.15308/Synthesis-2015-694-698
 Human resource management  SYNTHESIS 2015

2. TEORIJE MOTIVACIJE ZAPOSLENIH preventiva, odnosno sprečavaju nezadovoljstvo. Higijenskim

faktorima može da se spreči nezadovoljstvo, ali ne i da se poveća
U knjizi „Organizaciono ponašanje“, Mirjana Petrović kla- satisfakcija. Po Marijani Petković problem ove teorije je taj što
sifikuje teorije motivacije po uzoru na klasični, odnosno savre- su rezultati istraživanja zavisili isključivo od trenutnog raspo-
meni pristup motivisanja zaposlenih. Prva grupa teorija, koju loženja zaposlenih, i zbog toga oba faktora mogu imati uticaja,
je ona nazvala „teorije sadržaja i potreba“, bazira se na klasič- ali samo ako zaposleni nije neraspoložen, jer u takvoj situaciji ni
nom pristupu koji zaposlene gleda samo kao resurs koji treba motivacioni faktor neće povečati satisfakciju zaposlenig.
uključiti u proces rada. One sugerišu na zaključak da su neza- Mek Lilendova teorija potreba se fokusira na tri vrste potre-
dovoljene potrebe ljudi osnovni motivator koji ih pokreće na ba: moć, dostignuća, udruživanje. Potreba za moći predstavlja
akciju. U ovu grupu spadaju teorije poput Maslovljeve hijearhije želju za uticajem i kontrolom nad drugima. Pojedinci koji se vode
potreba, Herzbergova motivaciono-higijenska teorija, Alderfe- potrebom za moći žele da budu glavni i teže da budu uticaj na
rova ERG teorija i Mek Lilendova teorija potreba. Drugu grupu, druge. Njih najviše motivišu rang, status i pozicija moći, plata im
koju naziva „teorije procesa“ čine: teorija postavljanja ciljeva, je u drugom planu. Potreba za dostignućima je njihova težnja ka
teorija jednakosti i teorija očekivanja. Ova grupa zasniva se na uspehu. Ljudi koji imaju visoku želju za uspehom, vođeni su lič-
savremenom pristupu i uslovljena je bihejviorističkim i kogni- nim ambicijama i imaju visoke kriterijume. Njih je moguće mo-
tivnim mehanizmima, odnosno prati međuljudsko ponašanje. tivisati složenim poslovima koji bi samo oni mogli da reše i koji
U nastavku rada je predstavljeno detaljno objašnjenje svake mo- im omogućavaju šansu za uspehom. Jednostavni i prosti zadaci
tivacije pisano u knjzi „Organizaciono ponašanje“ (Petković, jednostavno ih ne pokreću i nisu motivisani da ih obavljaju. Po-
2008, str. 80-94). treba za udruživanjem je potreba za pripadnošću iz Maslovljeve
Teorije sadržaja – Maslovljeva hijearhija potreba je jedna hijerhije potreba. Ljudi sa ovakvim potrebama teže prijateljskim
od najpoznatijih motivacionih teorija, zasniva se na hijearhiji odnosima, saradnji i međuljudskim odnosima zasnovanim na
pet primarnih potreba koje se hijearhijski zadovoljavaju. Te po- visokom stepenu poverenja i razumevanja.
trebe su fiziološke (voda, hrana, sklonište), potrebe sigurnosti Teorije procesa – Teorija postavljanja ciljeva je definisao
(fizička i emocionalna sigurnost i zaštita), društvene potrebe krajem šezdesetih Edvin Loke. Prema njemu zaposlene motivišu
(osećaj pripadnosti, ljubav, prihvatanje od strane drugih, prija- tri mehanizma: specifičan i jasno postavljen cilj, povratna infor-
teljstvo), potrebe za poštovanjem (status u društvu, priznanja i macija o ostvarenju postavljenog cilja, i učestvovanje zaposlenih
pažnja okoline) i potrebe samoaktuelizacije (razvoj, napredova- u postavljanju ciljeva. Pristalice ove teorije veruju da što je cilj
nje). Ove potrebe Maslov je podelio u dve grupe: potrebe nižeg teže ostvariv, zaposleni će biti više motivisani da ga ostvare. Uko-
reda (fiziološke i sigurnost) i potrebe višeg reda (socijalne, po- liko se na to doda i da je cilj postavljen javno, i da su zaposleni
štovanje, samoaktuelizacija). Razlika je u tome što se potrebe ni- učestvovali u postavljanju tog cilja, onda će i oni sami biti više
žeg reda zadovoljavaju spoljnim mehanizmima (plata, ugovori, motivisani za obavljanje posla. Povratna informacija je od pre-
itd.), a potrebe višeg reda unutrašnjim mehanizmima (stavovi, sudnog značaja, jer zaposleni očekuju priznanje za uložen rad i
vrednosti, percepcija, očekivanja i slično). Ova teorija sugeriše trud.
da kada se jedna potreba zadovolji ona prestaje da bude motiva- Teorija jednakosti (pravičnosti) se bazira na konstantnom
tor i ulogu motivatora preuzima sledeća nezadovoljena potreba. upoređivanju zaposlenih sa kolektivom. Definisao ju je Robins
To znači da menadžeri moraju da znaju na kom hijearhijskom 1998. godine. Zaposlenima je veoma bitno koliko su oni sami
nivou zadovoljenja potreba se nalaze njihovi zaposleni kako bi nagrađeni za uložen rad i trud, ali još im je bitnije koliko su drugi
mogli da ih motivišu. nagrađeni za isti taj rad. Kada zaposleni uvidi da postoji nejed-
ERG teorija (Alderferova teorija) se oslanja na Maslovljevu nakost i da im je učinjena nepravda, onda dolazi do stvaranje
hijearhiju potreba. Petković je analizirala Alderferovu teoriju tenzije, koja je signal za menadžere da promene radno okruže-
i uvidela da je on, oslanjajući se na Maslovljevu teoriju potre- nje i politiku poslovanja kako bi obezbedili fer i pravičan od-
ba, modifikovao pet potreba. Alderfer je smatrao da postoje tri nos među zaposlenima. Prema ovoj teoriji, pored plate, faktori
vrste osnovnih potreba: egzistencijalne (materijalne potrebe koji se porede su: status na poslu, fizički uslovi rada, tehnička
neophodne svakom čoveku da živi), potrebe povezanosti (sva- opremljenost radnog prostora, uključivanje zaposlenih u proces
ki čovek ima potrebu da komunicira i razmenjuje svoje ideje odlučivanja i sl.
i stavove sa drugima, neguje međuljudske odnose) i na kraju Teoriju očekivanja su zajednički definisali Robins i Stoner u
potrebe razvoja (predstavljaju potreba za ličnim razvojem, usa- istraživanju sprovedenom u periodu od 1997-1998. godine. Ova
vršavanjem i ličnim napredovanjem). Ne samo što je smanjio teorija je razvila situacioni model motivacije, koji objašnjava za-
broj potreba sa pet na tri, on je ukinuo i hijearhiju po kojoj su što jedna osoba ulaže različite nivoe napora u različitim situaci-
se zadovoljavale te potrebe tvrdeći da je moguće istovremeno jama. Teorija je poznata i kao „teorija ako-onda“ jer pokazuje da
zadovoljiti više potreba i ne mora se voditi računa o tome kojim će zaposleni uložiti dodatni napor ako proceni da će mu se taj
redosledom se zadovoljavaju potrebe. napor isplatiti.
Motivaciono–higijenska teorija (Herzbergova teorija) je Zbog kompleksnosti organizacija, kulturoloških različitosti,
kreirana na osnovu Herzbergovog stava prema zaposlenima, polne strukture i mnogih drugih faktora koji utiču na razno-
tj da njihov uspeh zavisi isključivo od njih samih, tačnije od vrsnot jedne organizacije, nemoguće je primeniti jednu teoriju
individualnog stava prema poslu. On je zato anketirao grupu motivacije, pogotovo ne u svakoj situaciji. Zbog toga se razvio
zaposlenih i pitao ih šta očekuju od svog posla. Tražio je od za- integrativni model motivacije koji je objedinio sve prethodno
poslenih da mu do detalja opišu situacije kada se osećaju dobro navedene teorije u čijoj osnovi se nalazi teorija očekivanja. Za-
a kada loše dok obavljaju svoj posao. Faktori koji su pozitivno služan za ovaj model je bio Robins 1998. godine koji je pošao
uticali su bili povezani sa satisfakcijom i nazvao ih je motiva- od pretpostavke da će zaposleni dostići visok nivo napora ako
cionim faktorima (dostignuća, priznanja, priroda posla, odgo- postoji jaka veza između napora i rezultata rada, rezultata rada i
vornost, napredak i slično). Faktori koji su negativno uticali, nagrađivanja, nagrađivanja i ličnih ciljeva. U organizaciji mora
kao što su politika kompanije, kontrola, međuljudski odnosi i postojati pošten sistem nagrađivanja zaposlenih, i takođe jako je
uslovi rada na poslu, predstavljali su radnu situaciju i zbog toga bitno napomenuti da stepen motivacije zavisi isključivo od ste-
ih je nazvao higijenskim faktorima. Po njemu oni deluju kao pena zadovoljstva ličnih ciljeva kroz organizaciono nagrađivanje.
695
DOI: 10.15308/Synthesis-2015-694-698
 SYNTHESIS 2015  Human resource management

3. KULTUROLOŠKE RAZLIKE MEĐU lojalnost i uslovi rada koje favorizuju kineski zaposleni, dok
ZAPOSLENIMA I NJIHOV UTICAJ NA ruski i tajvanski najviše brinu o sigurnom poslu, i sigurnosti na
ISTRAŽIVANJE TEORIJA MOTIVACIJE poslu. Takođe, istraživanje je pokazalo da su kineski menadžeri
daleko više upoznati sa željama i potrebama svojih podređenih
ZAPOSLENIH U SVETU nego što su američki menadžeri upoznati sa svojim podređe-
nima. Kao posledica toga je to što kineska kultura neguje jaku
vezu u međuljudskim odnosima, dok zapadna kultura razdvaja
Rej Atner profesor poslovnih nauka sa Brukhejvon koledža posao od prijateljstva i time ograničava negovanje međuljudskih
(Brookhavon College), izjavio je da pristup menadžera i pogod- odnosa unutar organizacione kulture.
no okruženje su dva neophodna faktora za razvoj motivacije, Još jedno istraživanje rađeno je na temu poređenja britan-
treći ključni činilac je komunikacija. Iako se komunikacija od- skih i nigerijskih radnika (Adigun & Stephenson, 2001), gde se
vija stalno i bez prestanka, da bi bila uspešna potrebno je da se polazilo od pretpostavke (Kilby, 1960) da zaposleni koji dolaze
obe strane međusobno razumeju. Kultura igra ključnu ulogu
iz ekonomski siromašnih zemalja mogu biti motivisani spo-
u razumevanju sagovornika, tako što direktno utiče na ličnost
ljašnjim faktorima (plata, ugovori, naknade, fizičko okruženje
i ponašanje osobe (Dobrijević, 2011). Kulturološka barijera
na poslu), dok sa druge strane zaposleni iz razvijenih zemalja
u komunikaciji vrlo je česta i predstavlja svakodnevni izazov
mogu biti motivisani unutrušanjim faktorima (prilika za napre-
za menadžere iz celog sveta kako da komuniciraju sa svojim
dovanjem, priznanja, interesantan i izazovan posao). Oni su za
zaposlenima. Postoji teorija o kulturalnoj inteligenciji, koja je
cilj imali da prikažu različite motivacione faktore oba naroda,
zapravo sposobnost adaptacije u novom kulturnom okruženju
kao i da dokažu da spoljašnji faktori koje je Harzberg opisao
(Dobrijević, 2011). Menadžeri sa visokim CQ (Kulturalna inte-
kao higijenske, odnosno unutrušanji faktori, motivacioni, se ne
ligencija) uvek će biti u prednosti da razumeju svoje podređene
vezuju za to odakle zaposleni dolaze, već od prirode posla. Re-
i da im se obrate na pravi način, u pravo vreme. Visok CQ će
zultati njihovog rada su pokazali da Britanci mnogo više brinu
menadžerima omogućiti da prihvate različitosti koje se javljaju
o dostignućima, prirodi posla, priznanjima, međuljudskim od-
u njihovoj organizaciji na kulturološkom nivou i pristupe mo-
nosima, strahu od neuspeha, dok zaposlenima iz Nigerije je bilo
tivaciji svojih zaposlenih shodno potrebama i situaciji u kojoj se
bitno unapređenje, da nemaju previše posla, naknade, da nema
nalaze. Ali samo poznavanje kulture zaposlenog nije dovoljno
korupcije, fer i pošten sistem nagrađivanja. Ovo je ujedno i po-
da bi došlo do motivacije. Ako se pođe od pretpostavke da svi
kazalo da britanski, zajedno sa nigerijskim zaposlenima imaju
ljudi nisu isti, da ne žele iste stvari i da ih ne pokreću iste stvari,
slične ciljeve, odnosno ne mogu se generalizovati motivacioni
dolazi se do pitanja kako u jednoj organizaciji motivisati zapo-
slene ako postoji kulturološka razlika, ili kako preneti kulturu faktori po nacijama, iako su britanski zaposleni malo više težili
organizacije iz jedne države u drugu. Da li je to uopste moguće, ka unutrašnjim faktorima. Ipak, treba uzeti u obzir uticaj Veli-
i ukoliko jeste, na koji način bi to bilo najisplativije? Više se ke Britanije na kulturološki razvoj Nigerije kao njene kolonije.
kultura ne posmatra samo iz komunikativne perspektive gde bi Iako je Nigerija dobila svoju samostalnost 1960. godine, zvanič-
mogla da predstavlja barijeru pri komunikaciji i međusobnom ni jezik je engleski, a veći deo zemlje je evropeizovan.
razumevanju, sada treba obratiti pažnju i na mnogo više faktora Još jedno istraživanje na temu upoređivanja dve kulture,
kao što su: fer i pošten sistem nagrađivanja, zadovoljenje potre- govori o razlici američkih i poljskih zaposlenih kao i kako oni
ba, pravičnost, postavljanja jednakih ciljeva, i drugi. Zbog svega reaguju na nedostatak sposobnosti organizacionog autoriteta
navedenog, jako je bitno znati šta pokreće ljude iz Evrope, koji (Wosinska, Cialdini & Petrova, 2001). Oni su istraživali kako
sistem nagrađivanja vrednuju zaposleni u Kini, da li su potrebe zaposleni reaguju na to što njihovi menadžeri pokazuju nedo-
Amerikanca iste kao i potrebe ljudi iz Brazila, itd. Ovo nas je statak neke sposobnosti za obavljanje svog posla, i kako se to
ujedno navelo da se zapitamo gde se tu nalazi Srbija. Koliko se odražava na same zaposlene i da li kao posledicu može imati
potrebe zaposlenih iz Srbije razlikuju sa potrebama zaposlenih određenu vrstu motivacije, odnosno demotivacije na zaposlene.
iz ostatka sveta. Rezultati su pokazali da američkim zaposlenima najviše sme-
Istraživanja koja su navedena dalje u tekstu bavila su se pi- ta nedostatak stručnosti kod njihovih menadžera, dok Poljaci-
tanjem kulturoloških razlika i njihovog uticaja na istraživanje ma nedostatak ljudskosti, odnosno nedostatak empatije prema
teorija motivacije u svetu, kao i na koji način je najbolje motivi- zaposlenima. Glavni razlog zbog čega je Amerikancima toliko
sati radnike u multikulturalnom okruženju. Tako je istraživanje bitno da su menadžeri strični je zbog njihove individualističke
rađeno na temu poređenja kineskih i američkih zaposlenih (Fis- kulture, dok sa druge strane Polajci daju veliku važnost među-
her & Yuan, 1998) pokazalo da kineski zaposleni imaju drugačiji ljudskim odnosima, zato i ne čudi njihov otpor prema nedo-
odziv kada je reč o sistemu nagrađivanja, takođe ukazalo je na statku empatije prema zaposlenima. Rezultati ovog istraživanja
bitne razlike između kineskih i američkih prioriteta kada je reč se mogu uzeti kao higijenski faktori, jer ne mogu da stimulišu
o poslu. Kineski radnici su naglasili da im interesantnost posla motivaciju, ali njihovo nepostojanje bi direktno uklonilo disa-
kao i upućenost u dešavanja na poslu ne prestavljaju bitan fak- tisfakciju zaposlenih.
tor, za razliku od američkih zaposlenih. Takođe ne smatraju da Na osnovu svega navedenog, zapitali smo se koji motivacio-
treba da budu posebno nagrađeni za neki bitan ili težak posao ni faktori bi bili najprikladniji za zaposlene u Srbiji. Koja teorija
koji su obavili, dok je Amerikancima to jako bitno. Kineskim motivacije bi se pokazala kao najprikladnija za srpsko kulturo-
zaposlenima su plata i bonusi na prvom mestu i smatraju da je loško podnevlje, kao i šta je to što pokreće Srbe na rad, odnosno
to najveći faktor koji ih pokreće. Drugi važan faktor je lojalnost ih ne pokreće. Autore je interesovalo da li menadžeri u Srbiji
menadžera (nadređenih) prema zaposlenima, jako im je bitno uzimaju u obzir želje i potrebe srpskih zaposlenih i tako prou-
da postoji jaka veza između zaposlenih i nadređenih, jer njihova zrokuju satisfakciju, odnosni disatisfakciju srpskog radnika na
kultura neguje jake međuljudske odnose. Američki zaposleni su poslu. Autori su odlučili da uključe kao faktor i trenutnu eko-
vezu između menadžera i zaposlenih prokarakterisali kao nešto nomsku situaciju u Srbiji, gde je bruto domaći proizvod po sta-
što ne predstavlja veliki uticaj na njihovo poslovanje. Istraživa- novniku 6.354$ (Svetska Banka, 2013), što je svrstava u zemlje
nja su posle poređena i sa istraživanjima sprovedena u Rusiji i grupe „višeg srednjeg dohotka“ (Unković & Kordić, 2014). Na
Tajvanu, gde su se takođe primetile bitne razlike među faktori- osnovu ovog podatka autori su došli do pretpostavke da bi veća
ma motivacije kod zaposlenih. Najveće razlike su međuljudska količina novca izazvala veću satisfakciju kod zaposlenog u Srbiji.
696
DOI: 10.15308/Synthesis-2015-694-698
 Human resource management  SYNTHESIS 2015

Na osnovu ovih pitanja definisane su hipoteze ovog rada. bi bili srećniji ako bi im se omogućilo besplatno usavršavanje,
1. Zaposleni u Srbiji su nezadovoljni motivacijom svojih napredovanje, smanjile obaveze i povelo više računa o njima na
menadžera. radnom mestu.
2. Veća plata je osnovni motivator za zaposlene u Srbiji. Više poštovanja, plaćeni godišnji odmori, bonusi i redovna
plata zauzimaju po 5% od ukupnog zbira i nisu nešto što bi
zaposlenima bilo od ključne važnosti za obavljanje posla, osim
4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA
redovne plate koja predstavlja izuzetak u ovoj priči, jer spada u
neispunjenje osnovnih potreba zaposlenih.
Istraživanje je obavljeno u glavnom gradu Srbije, Beogradu
u periodu od 9. do 27. februara 2015. godine. Istraživanje je Na kraju, najmanje je onih koji ne bi ništa menjali, jer su
sprovedeno u formi ankete gde su ispitanicima postavljena tri zadovoljni stanjem na svom poslu.
pitanja. Anketirano je 40 ljudi od čega su 70% (28 ispitanika)
bili muškarci, i 30% (12 ispitanika) bile osobe ženskog pola.
Najviše je bilo osoba preko 51 godinu starosti (80%), dok su
ostale grupe bile između 41 i 50 godina starosti (15%) i između
30 i 40 godina starosti (5%).
Ispitanicima su redom postavljana pitanja: da li su zadovolj-
ni kako ih poslodavci motivišu, zatim da li su upoznati kako
menadžeri u zapadnim zemljama motivišu zaposlene, i na kraju
je trebalo nabrojati tri stvari koje bi ih dodatno motivisale. Nji-
hovi odgovori su se upislivali u anketu. Razlog zašto je drugo
pitanje bilo vezano za motivaciju u inostranstvu je da bi navelo
ispitanika da razmisli još jednom da li je zaista zadovoljan sa
motivacijom koju dobija na svom poslu.

5. REZULTATI ISTRAŽIVANJA I DISKUSIJA Grafik 1. Tri stvari koje bi dodatno motivisale srpskog radnika

Rezultati su pokazali (Tabela 1) da većina ispitanika (70%) Na osnovu istraživanja i obrade podataka, ispitanici koji su
nije zadovoljna načinom na koji ih poslodavci motivišu na po- zaposleni u Republici Srbiji vođeni su ERG Alderferovom teo-
slu. Njih 25% svesno je da bi motivacija mogla da se podigne na
rijom koja se bazira na tri potrebe: egzistencijalne, potrebe ra-
viši nivo, ali nisu apsolutno nezadovoljni sa trenutnim stanjem.
zvoja i potrebe povezanosti. Veza između rezultata istraživanja
Tek 5% je odgovorilo da su apsolutno zadovoljni i da ne bi ništa
i ERG teorije prikazana je u Tabeli 2.
menjali.

Manje stresa Egzistencijalna potreba

70% Nisam zadovoljan-zadovoljna
Usavršavanje Potrebe razvoja
25% Mogla bi da bude bolja
Veća briga o zaposlenima Potreba povezanosti
Zadovoljan-Zadovoljna sam i ne bih ništa me-
5%
njao-menjala Tabela 2. ERG teorija u funkciji rezultata istraživanja
Tabela 1. Zadovoljstvo zaposlenih motivacijom njihovih menadžera
Manje stresa predstavlja egzistencijalnu potrebu, odnosno
fiziološku potrebu, potrebu sigurnosti. Usavršavanje spada u
Obradom odgovora na pitanje: da li ste upoznati kako me- potrebe razvoja, dok je veća briga o zaposlenima potreba pove-
nadžeri u zapadnim državama motivišu svoje zaposlene, autori zanosti, odnosno negovanje međuljudskih odnosa. Na osnovu
su došli do rezultata da je 95% ispitanika znalo kako menadžeri istraživanja i definicije teorije Alderferove ERG teorije moti-
u zapadnim zemljama motivišu svoje zaposlene i misle da takav vacije, možemo da zaključimo da su zaposleni u Srbiji vođeni
vid motivacije nikad ne bi mogao da zaživi u Srbiji. Rezultati su klasičnim pristupom zadovoljenja potreba, odnosno motivator
prikazali da je upravo onih 5% koji su bili zadovoljni motivaci-
koji ih pokreće na akciju jeste zadovoljenje potrebe koja u da-
jom na svom poslu odgovorilo negativno na ovo pitanje.
tom trenutku nije na željenom nivou.
Kada su ispitanici mogli da nabroje stvari koje bi ih dodat-
Rezultati koje smo dobili na osnovu prvog pitanja nam uka-
no motivisale na poslu, rezultati obrade odgovora (Grafik 1)
zauju da zaposleni u Srbiji nisu zadovoljni motivacijom svojih
pokazuje da najveći problem zaposlenima predstavlja stres, od-
menadžera, čime je hipoteza 1 potvrđena. Analiziranjem po-
nosno prevelika odgovornost koja im je dodeljena.Na drugom
dataka koje smo dobili na osnovu trećeg pitanja, možemo da
mestu je nedovoljno usavršavanje, odnosno obuka zaposlenih.
zaključimo da plata ne predstavlja glavni motivator zaposlenima
Ispitanici su izrazili želju da bi voleli da napreduju na poslu, da
u Srbiji. Time hipoteza 2 nije potvrđena.
uče i usavršavaju se, ali poslodavci ne žele da im omoguće to o
trošku firme.Veća briga o zaposlenima zauzima treće mesto i tu
su se ispitanici požalili da menadžeri generalno ne vode računa ZAKLJUČAK
o njima, njihovim željama i potrebama. Ne uključuju ih dovolj-
no u proces odlučivanja važnih stvari, takođe ne traže njihovo Motivacija zaposlenih nije novi trend, ali njena primena
mišljenje kada je reč o ispunjenju zadatog problema. menjala se u zavisnosti od pristupa menadžera prema svojim
Najveće iznenađenje predstavlja veća plata, koja se pominje zaposlenima. Uvidevši da zaposleni mogu biti više od radne
tek u 10% slučajeva. Ispitanici smatraju da plata jeste jedan od snage u kompaniji, menadžeri se suočavaju sa problemom ade-
bitnih faktora kada je motivacija u pitanju, ali ipak smatraju da kvatnog motivisanja uzimajući u obzir sve potrebe zaposlenih,
697
DOI: 10.15308/Synthesis-2015-694-698
 SYNTHESIS 2015  Human resource management

kao i njihove želje, a da pri tom ne idu na štetu ostatka kolekti- Ardichvili, K. (2002). Leadership styles and cultural values among
va. Zaposleni imaju želju da napreduju zajedno sa firmom, da managers and subordinates: A comparative study of four
budu deo organizacije koji će biti priznat od strane nadređenih, countries of the former Soviet Union, Germany, and the US:
da se usavršavaju, žele fer i pošten sistem nagrađivanja koji ne Urbana-Champaign at University of Illinois, pp. 99–117.
dozvoljava ekslpotisanje i korupciju na radnom mestu. Njiho- Berwitz, C.J. (2009). Beyond Motivation. Harvard Business Re-
ve potrebe prevazilaze potrebe zaposlenih iz sredine i kraja XX view, 38(3), 123-125.
veka, gde je glavni fokus bio na Maslovljevoj hijearhiji potreba. Chris, M. (2011). Creating a Culture of Motivation, 65(9), 46.
Upravo zbog toga ne treba očekivati da je samo zadovoljenje tih
Milikić B. (2011). Menadžment ljudskih resursa. Beograd: Eko-
potreba danas dovoljno da bi se zaposleni pokrenuli na akciju.
nomski fakultet.
Teorije motivacije nam omogućavaju da shvatimo na koji na-
čin su se menjale potrebe zaposlenih, kao i kako da adekvatno David, J. H. (2011). Implications of Occupational Locus And
motivšemo zaposlene u zavisnosti od potreba koje oni iziskuju. Focus For Public Service Motivation. Attitudes Toward
Savremene teorije poput teorija jednakosti, postavljanja ciljeva Work Motives Across Nations, 71(5), 761-771.
i teorija očekivanja u prvi plan stavljaju međuljudske odnose, Dobrijević G. (2011). Poslovno Komuniciranje i Pregovaranje,
čemu sve više teže zaposleni. Univerzitet Singidunum, Beograd.
Kulturološke razlike su se pokazale kao bitan faktor u ra- Fisher, Y. (1998). What motivates employees? A comparison of
zumevanju potreba zaposlenih u multikulturalnom okruženju. U.S. and Chinese responses. International Journal of Hu-
Svaka nacija ima svoju kulturu i tradiciju koju vekovima neguje. man Resource Management, 9(3), 516-528.
Neke kulture su slične usled globalizacije, ili nekadašnjih kolo- Geert, H. (1981). Culture and Organizations. International Studies
nizacija poput Velike Britanije i Nigerije, ali većina se razlikuje of Management & Organization, 10(4), 15-41.
i upravo je ta razlika bitna za razumevanje zbog čega zaposleni Kanika, S., Malati, N. (2013) Employer Branding: A Potent Or-
različitih kultura imaju različite potrebe, kao i kako adekvatno ganizational Tool For Enhancing Competitive Advantage.
motivisati zaposlene u zavisnosti od države iz koje dolaze. Bit- Journal of Brand Managmenet, 10(1), 51-65.
no je da su zaposleni prilagodljivi različitim kulturama, što im Luo, L. (1999). Work Motivation, Job Stress, and Employee’s
omogućava visok stepen kulturalne inteligencije, ali možda je Well-being. Journal of Applied Management Studies, 8(1),
još bitnije za menadžere i vlasnike firmi da sami budu dovoljno 61.
kulturalno inteligentni kako bi mogli da prihvate potrebe koje
Margit, O., & Bruno, S.F. (2000). Motivation, Knowledge Tran-
njihovi zaposleni iziskuju.
sfer, and Organizational Forms. Organization Science, 11(5),
Na osnovu istraživanja možemo da zaključimo da zaposleni 538-550.
u Srbiji imaju drugačije potrebe i želje od zaposlenih iz drugih
Nitin, N., Boris, G., & Linda-Eling, L. (2008). Employee Motivati-
zemalja sveta. Ovo je jako bitno za menadžere da razumeju po-
on: A Powerful New Model. Harvard Business Review.
trebe srpskog radnika kako bi mogli da ga motivišu na pravi
način. Nezadovljstvo motivacijom zaposlenih u Srbiji ukazuje Petković, M. (2009). Organizaciono ponašanje. Beograd: Eko-
nam da na ovom prostoru menadžeri su i dalje vođeni konzer- nomski fakultet.
vativnim pristupom, odnosnu klasičnim gde se zaposleni i da- Porter, M. (2007). Konkurentska prednost : ostvarivanje i očuva-
lje smatra samo radnom snagom. To nezadovoljstvo se najviše nje vrhunskih poslovnih rezultata. Novi Sad : Asee.
ogleda kroz želju za većom brigom o zaposlenima. Zanimljivo je Samuel, A., Quin, Z., Li-Yun, S., & Sussana, L. (2009). Perceptions
da i pored slabe ekonomije, zaposlenima u Srbiji nije veća plata of Politics, Intristic Motivation and Creative
prioritet, već smanjenje odgovornosti koja im prouzrokuje stres. Performance: Evidence from the Service Sector. Academy of
Ispitanici su takođe izrazili veliku želju za usavršavanjem jer im Management Proceedings pp. 1-6. DOI: 10.5465/AM-
je stalo da napreduju na poslu. BPP.2009.44243022
Istraživanje rađeno u ovom radu je eksplorativnog tipa, i Triandis, H. (2006). Cultural Intelligence in Organizations. Group
može da posluži kao osnova za istraživanje reprezentativnog Organization Management, 31 (1), 20-26.
uzorka za celu Srbiju i njene zaposlene. Unković, M., Kordić, N. (2014). Međunarodna ekonomija. Beo-
grad: Univerzitet Singidunum.
LITERATURA Wilhelmina, W., Robert B.C., Petia, P., Vladas, G., Daniel, W.B.,
Malgorzata, Gornik D., & Jonathan, B. (2009). Resistance to
Adigun, I.O., & Stephenson, G.M. (2001) Sources of Job Motiva- Deficient Organizational Authority: The Impact of Culture
tion and Satisfaction among British and Nigerian Employ- and Connectedness in the Workplace. Journal of Applied
ees.The Journal of Social Psychology, 132(3), pp. 369-376. Social Psychology, 39(4), 834–851.

698
DOI: 10.15308/Synthesis-2015-694-698