Motivacija Zaposlenih U Srbiji
Motivacija Zaposlenih U Srbiji
Motivacija Zaposlenih U Srbiji
Apstrakt: Abstract:
Motivacija zaposlenih postala je neizbežan faktor u stvaranju lanca Employee motivation has become an inevitable factor in creating value
vrednosti svake firme. Pojedini menadžeri smatraju da je motivacija chain in every company. Some managers believe that motivation is a
proces zadovoljenja individualnih potreba zaposlenih gde pretpo- process aimed at satisfying individual needs of employees assuming
stavljaju da svaki zaposleni ima tenziju jer mu nije zadovoljena neka that every employee is stressed when his/her needs are not satisfied.
potreba i da bi kao posledica zadovoljenja te potrebe motivacija bila Therefore, motivation plays the crucial role in achieving so. In order
očekivan ishod. Kako bi se odgovorilo na pitanje zašto neki ljudi jure to determine why some people pursue successful careers, others ac-
karijeru, neki gomilaju materijalna bogatstva, zašto žele da budu deo cumulate material wealth, why they wish to be part of an organization
organizacije ili individualci koji žele priznanje i utiču na druge, mo- or individuals who seek recognition and want to influence others; we
ramo da shvatimo da nisu svi ljudi isti, zbog toga ne postoji šablon need to be aware of the fact that all the people are the same. Therefore,
po kome bi se mogli motivisati. Upravo takva kompleksnost ljudske there is no common motivation pattern to be applied to everyone.
prirode, različitost u potrebama i željama, poslužila je teoretičarima da Such complexity of human nature, differences in needs and wishes,
imaju drugačije poglede na ljudsku prirodu, i kasnije razviju različite has triggered theoreticians to perceive human nature differently, and
teorije o motivaciji zaposlenih. Ove teorije poslužile su kao inspiracija to develop various theories of employee motivation. Such theories
mnogima da svoje zaposlene, njihove potrebe i želje, bolje razumeju, have enabled numerous employers to better understand the needs
samim tim i omoguće pravu motivaciju. Prošla su vremena kada je and wishes of their employees, and thus assume the appropriate ap-
plata bila dovoljan faktor da motiviše radnika za obavljanje posla. proach to motivation. The salary is no longer a key factor for employee
Menadžeri koji planiraju da povećaju produktivnost svojih zaposlenih, satisfaction and efficiency. If managers plan to increase employee
suočavaju se sa teškim pitanjem: kako motivisati zaposlene da usmere productivity, they will need to provide an answer to a difficult question:
svoju energiju, znanje, veštine i sposobnosti da bi se ostvarili ciljevi how to motivate employees to direct their energy, knowledge, skills
organizacije? Autori u ovom radu istraživali su koliko su zaposleni u and abilities towards achieving the desired goals of an organization.
Srbiji zadovoljni motivacijom koju im pružaju njihovi nadređeni na The authors attempt to examine how much are employees in Serbia
poslu, kao i koja teorija motivacije je najprisutnija u Srbiji. satisfied with motivation provided by their superiors, as well as to
determine the most prominent motivation theory in Serbia.
Key words:
Ključne reči: motivation, theory of motivation, employee, managers, business
motivacija, teorije motivacije, zaposleni, menadžeri, poslovna organizacija. organization.
3. KULTUROLOŠKE RAZLIKE MEĐU lojalnost i uslovi rada koje favorizuju kineski zaposleni, dok
ZAPOSLENIMA I NJIHOV UTICAJ NA ruski i tajvanski najviše brinu o sigurnom poslu, i sigurnosti na
ISTRAŽIVANJE TEORIJA MOTIVACIJE poslu. Takođe, istraživanje je pokazalo da su kineski menadžeri
daleko više upoznati sa željama i potrebama svojih podređenih
ZAPOSLENIH U SVETU nego što su američki menadžeri upoznati sa svojim podređe-
nima. Kao posledica toga je to što kineska kultura neguje jaku
vezu u međuljudskim odnosima, dok zapadna kultura razdvaja
Rej Atner profesor poslovnih nauka sa Brukhejvon koledža posao od prijateljstva i time ograničava negovanje međuljudskih
(Brookhavon College), izjavio je da pristup menadžera i pogod- odnosa unutar organizacione kulture.
no okruženje su dva neophodna faktora za razvoj motivacije, Još jedno istraživanje rađeno je na temu poređenja britan-
treći ključni činilac je komunikacija. Iako se komunikacija od- skih i nigerijskih radnika (Adigun & Stephenson, 2001), gde se
vija stalno i bez prestanka, da bi bila uspešna potrebno je da se polazilo od pretpostavke (Kilby, 1960) da zaposleni koji dolaze
obe strane međusobno razumeju. Kultura igra ključnu ulogu
iz ekonomski siromašnih zemalja mogu biti motivisani spo-
u razumevanju sagovornika, tako što direktno utiče na ličnost
ljašnjim faktorima (plata, ugovori, naknade, fizičko okruženje
i ponašanje osobe (Dobrijević, 2011). Kulturološka barijera
na poslu), dok sa druge strane zaposleni iz razvijenih zemalja
u komunikaciji vrlo je česta i predstavlja svakodnevni izazov
mogu biti motivisani unutrušanjim faktorima (prilika za napre-
za menadžere iz celog sveta kako da komuniciraju sa svojim
dovanjem, priznanja, interesantan i izazovan posao). Oni su za
zaposlenima. Postoji teorija o kulturalnoj inteligenciji, koja je
cilj imali da prikažu različite motivacione faktore oba naroda,
zapravo sposobnost adaptacije u novom kulturnom okruženju
kao i da dokažu da spoljašnji faktori koje je Harzberg opisao
(Dobrijević, 2011). Menadžeri sa visokim CQ (Kulturalna inte-
kao higijenske, odnosno unutrušanji faktori, motivacioni, se ne
ligencija) uvek će biti u prednosti da razumeju svoje podređene
vezuju za to odakle zaposleni dolaze, već od prirode posla. Re-
i da im se obrate na pravi način, u pravo vreme. Visok CQ će
zultati njihovog rada su pokazali da Britanci mnogo više brinu
menadžerima omogućiti da prihvate različitosti koje se javljaju
o dostignućima, prirodi posla, priznanjima, međuljudskim od-
u njihovoj organizaciji na kulturološkom nivou i pristupe mo-
nosima, strahu od neuspeha, dok zaposlenima iz Nigerije je bilo
tivaciji svojih zaposlenih shodno potrebama i situaciji u kojoj se
bitno unapređenje, da nemaju previše posla, naknade, da nema
nalaze. Ali samo poznavanje kulture zaposlenog nije dovoljno
korupcije, fer i pošten sistem nagrađivanja. Ovo je ujedno i po-
da bi došlo do motivacije. Ako se pođe od pretpostavke da svi
kazalo da britanski, zajedno sa nigerijskim zaposlenima imaju
ljudi nisu isti, da ne žele iste stvari i da ih ne pokreću iste stvari,
slične ciljeve, odnosno ne mogu se generalizovati motivacioni
dolazi se do pitanja kako u jednoj organizaciji motivisati zapo-
slene ako postoji kulturološka razlika, ili kako preneti kulturu faktori po nacijama, iako su britanski zaposleni malo više težili
organizacije iz jedne države u drugu. Da li je to uopste moguće, ka unutrašnjim faktorima. Ipak, treba uzeti u obzir uticaj Veli-
i ukoliko jeste, na koji način bi to bilo najisplativije? Više se ke Britanije na kulturološki razvoj Nigerije kao njene kolonije.
kultura ne posmatra samo iz komunikativne perspektive gde bi Iako je Nigerija dobila svoju samostalnost 1960. godine, zvanič-
mogla da predstavlja barijeru pri komunikaciji i međusobnom ni jezik je engleski, a veći deo zemlje je evropeizovan.
razumevanju, sada treba obratiti pažnju i na mnogo više faktora Još jedno istraživanje na temu upoređivanja dve kulture,
kao što su: fer i pošten sistem nagrađivanja, zadovoljenje potre- govori o razlici američkih i poljskih zaposlenih kao i kako oni
ba, pravičnost, postavljanja jednakih ciljeva, i drugi. Zbog svega reaguju na nedostatak sposobnosti organizacionog autoriteta
navedenog, jako je bitno znati šta pokreće ljude iz Evrope, koji (Wosinska, Cialdini & Petrova, 2001). Oni su istraživali kako
sistem nagrađivanja vrednuju zaposleni u Kini, da li su potrebe zaposleni reaguju na to što njihovi menadžeri pokazuju nedo-
Amerikanca iste kao i potrebe ljudi iz Brazila, itd. Ovo nas je statak neke sposobnosti za obavljanje svog posla, i kako se to
ujedno navelo da se zapitamo gde se tu nalazi Srbija. Koliko se odražava na same zaposlene i da li kao posledicu može imati
potrebe zaposlenih iz Srbije razlikuju sa potrebama zaposlenih određenu vrstu motivacije, odnosno demotivacije na zaposlene.
iz ostatka sveta. Rezultati su pokazali da američkim zaposlenima najviše sme-
Istraživanja koja su navedena dalje u tekstu bavila su se pi- ta nedostatak stručnosti kod njihovih menadžera, dok Poljaci-
tanjem kulturoloških razlika i njihovog uticaja na istraživanje ma nedostatak ljudskosti, odnosno nedostatak empatije prema
teorija motivacije u svetu, kao i na koji način je najbolje motivi- zaposlenima. Glavni razlog zbog čega je Amerikancima toliko
sati radnike u multikulturalnom okruženju. Tako je istraživanje bitno da su menadžeri strični je zbog njihove individualističke
rađeno na temu poređenja kineskih i američkih zaposlenih (Fis- kulture, dok sa druge strane Polajci daju veliku važnost među-
her & Yuan, 1998) pokazalo da kineski zaposleni imaju drugačiji ljudskim odnosima, zato i ne čudi njihov otpor prema nedo-
odziv kada je reč o sistemu nagrađivanja, takođe ukazalo je na statku empatije prema zaposlenima. Rezultati ovog istraživanja
bitne razlike između kineskih i američkih prioriteta kada je reč se mogu uzeti kao higijenski faktori, jer ne mogu da stimulišu
o poslu. Kineski radnici su naglasili da im interesantnost posla motivaciju, ali njihovo nepostojanje bi direktno uklonilo disa-
kao i upućenost u dešavanja na poslu ne prestavljaju bitan fak- tisfakciju zaposlenih.
tor, za razliku od američkih zaposlenih. Takođe ne smatraju da Na osnovu svega navedenog, zapitali smo se koji motivacio-
treba da budu posebno nagrađeni za neki bitan ili težak posao ni faktori bi bili najprikladniji za zaposlene u Srbiji. Koja teorija
koji su obavili, dok je Amerikancima to jako bitno. Kineskim motivacije bi se pokazala kao najprikladnija za srpsko kulturo-
zaposlenima su plata i bonusi na prvom mestu i smatraju da je loško podnevlje, kao i šta je to što pokreće Srbe na rad, odnosno
to najveći faktor koji ih pokreće. Drugi važan faktor je lojalnost ih ne pokreće. Autore je interesovalo da li menadžeri u Srbiji
menadžera (nadređenih) prema zaposlenima, jako im je bitno uzimaju u obzir želje i potrebe srpskih zaposlenih i tako prou-
da postoji jaka veza između zaposlenih i nadređenih, jer njihova zrokuju satisfakciju, odnosni disatisfakciju srpskog radnika na
kultura neguje jake međuljudske odnose. Američki zaposleni su poslu. Autori su odlučili da uključe kao faktor i trenutnu eko-
vezu između menadžera i zaposlenih prokarakterisali kao nešto nomsku situaciju u Srbiji, gde je bruto domaći proizvod po sta-
što ne predstavlja veliki uticaj na njihovo poslovanje. Istraživa- novniku 6.354$ (Svetska Banka, 2013), što je svrstava u zemlje
nja su posle poređena i sa istraživanjima sprovedena u Rusiji i grupe „višeg srednjeg dohotka“ (Unković & Kordić, 2014). Na
Tajvanu, gde su se takođe primetile bitne razlike među faktori- osnovu ovog podatka autori su došli do pretpostavke da bi veća
ma motivacije kod zaposlenih. Najveće razlike su međuljudska količina novca izazvala veću satisfakciju kod zaposlenog u Srbiji.
696
DOI: 10.15308/Synthesis-2015-694-698
Human resource management SYNTHESIS 2015
Na osnovu ovih pitanja definisane su hipoteze ovog rada. bi bili srećniji ako bi im se omogućilo besplatno usavršavanje,
1. Zaposleni u Srbiji su nezadovoljni motivacijom svojih napredovanje, smanjile obaveze i povelo više računa o njima na
menadžera. radnom mestu.
2. Veća plata je osnovni motivator za zaposlene u Srbiji. Više poštovanja, plaćeni godišnji odmori, bonusi i redovna
plata zauzimaju po 5% od ukupnog zbira i nisu nešto što bi
zaposlenima bilo od ključne važnosti za obavljanje posla, osim
4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA
redovne plate koja predstavlja izuzetak u ovoj priči, jer spada u
neispunjenje osnovnih potreba zaposlenih.
Istraživanje je obavljeno u glavnom gradu Srbije, Beogradu
u periodu od 9. do 27. februara 2015. godine. Istraživanje je Na kraju, najmanje je onih koji ne bi ništa menjali, jer su
sprovedeno u formi ankete gde su ispitanicima postavljena tri zadovoljni stanjem na svom poslu.
pitanja. Anketirano je 40 ljudi od čega su 70% (28 ispitanika)
bili muškarci, i 30% (12 ispitanika) bile osobe ženskog pola.
Najviše je bilo osoba preko 51 godinu starosti (80%), dok su
ostale grupe bile između 41 i 50 godina starosti (15%) i između
30 i 40 godina starosti (5%).
Ispitanicima su redom postavljana pitanja: da li su zadovolj-
ni kako ih poslodavci motivišu, zatim da li su upoznati kako
menadžeri u zapadnim zemljama motivišu zaposlene, i na kraju
je trebalo nabrojati tri stvari koje bi ih dodatno motivisale. Nji-
hovi odgovori su se upislivali u anketu. Razlog zašto je drugo
pitanje bilo vezano za motivaciju u inostranstvu je da bi navelo
ispitanika da razmisli još jednom da li je zaista zadovoljan sa
motivacijom koju dobija na svom poslu.
5. REZULTATI ISTRAŽIVANJA I DISKUSIJA Grafik 1. Tri stvari koje bi dodatno motivisale srpskog radnika
Rezultati su pokazali (Tabela 1) da većina ispitanika (70%) Na osnovu istraživanja i obrade podataka, ispitanici koji su
nije zadovoljna načinom na koji ih poslodavci motivišu na po- zaposleni u Republici Srbiji vođeni su ERG Alderferovom teo-
slu. Njih 25% svesno je da bi motivacija mogla da se podigne na
rijom koja se bazira na tri potrebe: egzistencijalne, potrebe ra-
viši nivo, ali nisu apsolutno nezadovoljni sa trenutnim stanjem.
zvoja i potrebe povezanosti. Veza između rezultata istraživanja
Tek 5% je odgovorilo da su apsolutno zadovoljni i da ne bi ništa
i ERG teorije prikazana je u Tabeli 2.
menjali.
kao i njihove želje, a da pri tom ne idu na štetu ostatka kolekti- Ardichvili, K. (2002). Leadership styles and cultural values among
va. Zaposleni imaju želju da napreduju zajedno sa firmom, da managers and subordinates: A comparative study of four
budu deo organizacije koji će biti priznat od strane nadređenih, countries of the former Soviet Union, Germany, and the US:
da se usavršavaju, žele fer i pošten sistem nagrađivanja koji ne Urbana-Champaign at University of Illinois, pp. 99–117.
dozvoljava ekslpotisanje i korupciju na radnom mestu. Njiho- Berwitz, C.J. (2009). Beyond Motivation. Harvard Business Re-
ve potrebe prevazilaze potrebe zaposlenih iz sredine i kraja XX view, 38(3), 123-125.
veka, gde je glavni fokus bio na Maslovljevoj hijearhiji potreba. Chris, M. (2011). Creating a Culture of Motivation, 65(9), 46.
Upravo zbog toga ne treba očekivati da je samo zadovoljenje tih
Milikić B. (2011). Menadžment ljudskih resursa. Beograd: Eko-
potreba danas dovoljno da bi se zaposleni pokrenuli na akciju.
nomski fakultet.
Teorije motivacije nam omogućavaju da shvatimo na koji na-
čin su se menjale potrebe zaposlenih, kao i kako da adekvatno David, J. H. (2011). Implications of Occupational Locus And
motivšemo zaposlene u zavisnosti od potreba koje oni iziskuju. Focus For Public Service Motivation. Attitudes Toward
Savremene teorije poput teorija jednakosti, postavljanja ciljeva Work Motives Across Nations, 71(5), 761-771.
i teorija očekivanja u prvi plan stavljaju međuljudske odnose, Dobrijević G. (2011). Poslovno Komuniciranje i Pregovaranje,
čemu sve više teže zaposleni. Univerzitet Singidunum, Beograd.
Kulturološke razlike su se pokazale kao bitan faktor u ra- Fisher, Y. (1998). What motivates employees? A comparison of
zumevanju potreba zaposlenih u multikulturalnom okruženju. U.S. and Chinese responses. International Journal of Hu-
Svaka nacija ima svoju kulturu i tradiciju koju vekovima neguje. man Resource Management, 9(3), 516-528.
Neke kulture su slične usled globalizacije, ili nekadašnjih kolo- Geert, H. (1981). Culture and Organizations. International Studies
nizacija poput Velike Britanije i Nigerije, ali većina se razlikuje of Management & Organization, 10(4), 15-41.
i upravo je ta razlika bitna za razumevanje zbog čega zaposleni Kanika, S., Malati, N. (2013) Employer Branding: A Potent Or-
različitih kultura imaju različite potrebe, kao i kako adekvatno ganizational Tool For Enhancing Competitive Advantage.
motivisati zaposlene u zavisnosti od države iz koje dolaze. Bit- Journal of Brand Managmenet, 10(1), 51-65.
no je da su zaposleni prilagodljivi različitim kulturama, što im Luo, L. (1999). Work Motivation, Job Stress, and Employee’s
omogućava visok stepen kulturalne inteligencije, ali možda je Well-being. Journal of Applied Management Studies, 8(1),
još bitnije za menadžere i vlasnike firmi da sami budu dovoljno 61.
kulturalno inteligentni kako bi mogli da prihvate potrebe koje
Margit, O., & Bruno, S.F. (2000). Motivation, Knowledge Tran-
njihovi zaposleni iziskuju.
sfer, and Organizational Forms. Organization Science, 11(5),
Na osnovu istraživanja možemo da zaključimo da zaposleni 538-550.
u Srbiji imaju drugačije potrebe i želje od zaposlenih iz drugih
Nitin, N., Boris, G., & Linda-Eling, L. (2008). Employee Motivati-
zemalja sveta. Ovo je jako bitno za menadžere da razumeju po-
on: A Powerful New Model. Harvard Business Review.
trebe srpskog radnika kako bi mogli da ga motivišu na pravi
način. Nezadovljstvo motivacijom zaposlenih u Srbiji ukazuje Petković, M. (2009). Organizaciono ponašanje. Beograd: Eko-
nam da na ovom prostoru menadžeri su i dalje vođeni konzer- nomski fakultet.
vativnim pristupom, odnosnu klasičnim gde se zaposleni i da- Porter, M. (2007). Konkurentska prednost : ostvarivanje i očuva-
lje smatra samo radnom snagom. To nezadovoljstvo se najviše nje vrhunskih poslovnih rezultata. Novi Sad : Asee.
ogleda kroz želju za većom brigom o zaposlenima. Zanimljivo je Samuel, A., Quin, Z., Li-Yun, S., & Sussana, L. (2009). Perceptions
da i pored slabe ekonomije, zaposlenima u Srbiji nije veća plata of Politics, Intristic Motivation and Creative
prioritet, već smanjenje odgovornosti koja im prouzrokuje stres. Performance: Evidence from the Service Sector. Academy of
Ispitanici su takođe izrazili veliku želju za usavršavanjem jer im Management Proceedings pp. 1-6. DOI: 10.5465/AM-
je stalo da napreduju na poslu. BPP.2009.44243022
Istraživanje rađeno u ovom radu je eksplorativnog tipa, i Triandis, H. (2006). Cultural Intelligence in Organizations. Group
može da posluži kao osnova za istraživanje reprezentativnog Organization Management, 31 (1), 20-26.
uzorka za celu Srbiju i njene zaposlene. Unković, M., Kordić, N. (2014). Međunarodna ekonomija. Beo-
grad: Univerzitet Singidunum.
LITERATURA Wilhelmina, W., Robert B.C., Petia, P., Vladas, G., Daniel, W.B.,
Malgorzata, Gornik D., & Jonathan, B. (2009). Resistance to
Adigun, I.O., & Stephenson, G.M. (2001) Sources of Job Motiva- Deficient Organizational Authority: The Impact of Culture
tion and Satisfaction among British and Nigerian Employ- and Connectedness in the Workplace. Journal of Applied
ees.The Journal of Social Psychology, 132(3), pp. 369-376. Social Psychology, 39(4), 834–851.
698
DOI: 10.15308/Synthesis-2015-694-698