1/ Expected Cash Collection

EX 10-12 1st Quarter 2nd Quarter 3rd Quarter

Budget Unit sales 11000 12000 14000
Beginning
1st
Acc rec 3900
65%* 11000 7150
30% x 11000 3300
2st
65%* 12000 7800
30% x 12000 3600
3st
65%* 14000 9100
30% x 14000
65% x 13000
11050 11100 12700
Selling price = 18
Total cash collection 198900 199800 228600
2/ The Production Budget
1st Quarter 2nd Quarter 3rd Quarter
Budget Unit sales 11000 12000 14000
Add: Desired ending Invent 1800 2100 1950
Total needs 12800 14100 15950
Less: Beginning Inventory 1650 1800 2100
Required production 11150 12300 13850

1/ The Production Budget

EX 10-11 1st Quarter 2nd Quarter 3rd Quarter
Budget Unit sales 8000 7000 6000
Add: Desired ending Invent 1400 1200 1400
Total needs 9400 8200 7400
Less: Beginning Inventory 1600 1400 1200
Required production 7800 6800 6200

2/ Direct Material Budget

1st Quarter 2nd Quarter 3rd Quarter
Production 7800 6800 6200
Material per unit 2 2 2
Production needs 15600 13600 12400
Add: Ending Inventory 2,720 2,480 2,920
Total Needs 18,320 16,080 15,320
 Less: Beginning Inventory 3,120 2,720 2,480
Material to be purchased 15,200 13,360 12,840
Cost per pound 4 4 4
Total Purchased 60,800 53,440 51,360

EXPECTED CASH DISBURSEMENT

1st quarter 2nd quarter 3rd quarter
Account Payable 14,820
From 1st quarter 45,600 15,200
From 2nd quarter 40,080 13,360
From 3rd quarter 38,520
From 4th quarter
Total 60,420 55,280 51,880

1/ Direct Material Budget

EX 10-13 1st Quarter 2nd Quarter 3rd Quarter
Production 7000 8000 6000
Material per unit 2 2 2
Production needs 14000 16000 12000
Add: Ending Inventory 1600 1200 1000
Total Needs 15600 17200 13000
Less: Beginning Inventory 1400 1600 1200
Material to be purchased 14200 15600 11800
Cost per pound 1.4 1.4 1.4
Total Purchased 19880 21840 16520

EXPECTED CASH DISBURSEMENT

1st quarter 2nd quarter 3rd quarter
Account Payable 2,940
From 1st quarter 15,904 3,976
From 2nd quarter 17,472 4,368
From 3rd quarter 13,216
From 4th quarter
Total 18,844 21,448 17,584

2/ Direct Labor Budget

1st Quarter 2nd Quarter 3rd Quarter
Production 7000 8000 6000
Direct labor time per unit 0.6 0.6 0.6
Labor hours required 4200 4800 3600
Hourly wage rate 14 14 14
 Total direct labor 58800 67200 50400

Direct Labor Budget

EX 10-14 1st Quarter 2nd Quarter 3rd Quarter
Production 12000 14000 13000
Direct labor time per unit 0.7 0.7 0.7
Labor hours required 8400 9800 9100
Hourly wage rate 10.5 10.5 10.5
Total direct labor 88200 102900 95550

Manufacturing Overhead Budget

1st Quarter 2nd Quarter 3rd Quarter
Budgeted direct labor hours 8400 9800 9100
Variable mfg.OH rate 1.5 1.5 1.5
Variable mfg.OH costs 12600 14700 13650
Fixed mfg.OH rate 80000 80000 80000
Total mfg.OH rate 92600 94700 93650
Less: noncash costs 22000 22000 22000
Cash disbursement for mfg 70600 72700 71650

The Cash Budget for May

EX 10-10 1 2 3
Beginning cash balance 6 5 5
Add: cash collection  65 70 96
Total cash available 71 75 101
Less: Cash disbursements
Merchandise purchased 35 45 48
Selling and administrative  28 30 30
Equipment purchased 8 8 10
Dividend 2 2 2
Total disbursements 73 85 90
Excess -2 -10 11
Financing
Borrowing  7 15 0
Repayment 0 0 -6
Total financing 22 16
Ending cash balance 5 12 5
on
4th Quarter Quarter
13000
70200

3900
7150
3300

7800
3600

9100
4200 4200
8450 8450
12650 47500

227700 855000
et
4th Quarter Quarter
13000 50000
1850 1850
14850 51850
1950 1650
12900 50200

et
4th Quarter Year
7000 28000
1700 1700
8700 29700
1400 1600
7300 28100

et
4th Quarter Year
7300 28100
2 2
14600 56200
3,140 3,140
17,740 59,340
 2,920 3,120
14,820 56,220
4 4
59,280 224,880

EMENT
4th quarter Year
14,820
60,800
53,440
12,840 51,360
44,460 44,460
57,300 224,880

et
4th Quarter Year
5000 26000
2 2
10000 52000
1500 1500
11500 53500
1000 1400
10500 52100
1.4 1.4
14700 72940

EMENT
4th quarter Year
2,940
19,880
21,840
3,304 16,520
11,760 11,760
15,064 72,940

4th Quarter Year

5000 26000
0.6 0.6
3000 15600
14 14
 42000 218400

4th Quarter Year

11000 50000
0.7 0.7
7700 35000
10.5 10.5
80850 367500

Budget
4th Quarter Year
7700 35000
1.5 1.5
11550 52500
80000 320000
91550 372500
22000 88000
69550 284500

4 Year
5 6
92 323
97 329

35 163
25 113
10 36
2 8
72 320
25 9

0
-17

5
P 10 - 17 Schedule of expected cash collections Expected cash disbursemen
December
Cash Sale 83,000 Cash purchases
Sales on account: November purchases
October Sales 72,000 Total cash disbursements
November Sales 315,000
December Sales 120,000
Total cash collections 590000

The Cash Budget for December

Beginning cash balance 40000
Add: cash collection 590,000
Total cash available 630000
Less: Cash disbursements
Payments to suppliers for in 245,000
Selling and administrative 380000
New web server 76000
Dividend 9000
Total disbursements 710,000
Excess (80,000)
Financing
Borrowing 100,000
Interest 0
Total financing 100000
Ending cash balance 20000
 Expected cash disbursements for merchandise purchases
December
sh purchases 84,000
vember purchases 161000
tal cash disbursements 245000
 Bài 1.3:

Jan Feb March April

Sale in units 10000 11000 12100 13310
Add: Closing Inv 1100 1210 1331 1464.1
Total needs 11100 12210 13431 14774.1
Less: Beg Inv 500 1100 1210 1331
Purchased in units 10600 11110 12221 13443.1
Selling price 120000 120000 120000 120000
Purchased in price 1,272,000,000 1,333,200,000 1,466,520,000 1,613,172,000

Jan Feb March April

Cost Nov 252000000
Cost Dec 576000000 288000000
Jan 508,800,000 508,800,000 254,400,000
Feb 533,280,000 533,280,000
March 586,608,000
Total 1336800000 1330080000 1374288000

Bài 1.27:
The Production Budget
1 2 3
Budget Unit sales 28,800 35,400 35,300
Add: Desired ending Inventory 1,200 800 500
Total needs 30,000 36,200 35,800
Less: Beginning Inventory 500 1,200 800
Required production 29,500 35,000 35,000
 Quarter
33100 Có
1331
34431 40% -> T11
500 Thanh toán chi phí T11 40% -> T12
33931 20% -> T1
120000
4,071,720,000 40% -> T12
Thanh toán chi phí T12 40% -> T1
20% -> T2
Quarter
252,000,000
864,000,000
1,272,000,000
1,066,560,000
586,608,000
4041168000
Quarter Note: Làm ngược từ tháng 3-> tháng1
99,500
500
100,000
500
99,500
 P 12-9 Purchased 12000 v1 3.25
Q1 3750 v0 3.5
m1 3 h1 1.49
m0 2.5 h0 1.4
p0 20 r0 12.5
p1 18.75 r1 12
Material
Quantity variance = Q1 x (m1 – m0) x p0 = 2500 > 0 (U)
Price variance = Q1 x m1 x (p1 – p0) = -15000 < 0 (F)
Giá nhà cung cấp = 18.75 < giá đưa ra là 20. Tuy giá thấp hơn, nhưng SD không hiệu quả. Số
lượng hao hụt nhiều hơn, ( 225000/12000 - 20), vì thế cần đảm bảo được chất lượng trước
khi ra quyết định. Vì khi tính tổng chênh lệch về NVL vẫn có lợi cho cty nếu bên nhà cung cấp
đảm bảo chất lượng.

Labor
Efficiency variance = Q1 x (h1 – h0) x r0 4375 > 0 (U)
Rate variance = Q1 x h1 x (r1 – r0) = -2800 < 0 (F)

- Nếu như thay đổi kết cấu thì ảnh hưởng đến biến động về giá lao đông, sẽ là biến động tốt
tuy nhiên cần cân nhắc với biến động hiệu suất .
- Nếu biến động về giá lđ tiết kiệm được chi phí nhiều hơn so với biến động về hiệu suất thì
công ty nên thực hiện phương án này.
Mfg.Overhead
Efficiency variance = Q1 x (h1 – h0) x v0 1225 > 0 (U)
Rate variance = Q1 x h1 x (v1 – v0) -1400 < 0 (F)

Bởi vì biến động về biến phí sx và biến động về hiệu suất của nhân công trực tiếp là sử dụng
cùng một tiêu thức phân bổ CP là số giờ lao động, cho nên khi biến động về hiệu suất lao động
là tiết kiệm chi phí thì biến đọng về biến phí sx cũng tiết kiệm chi phí. Và ngược lại, khi biến
động về hs ld bất lợi thì biến động về biến phí cũng bất lợi.
 Purchased 20000
EX 12-5 Q1 4000
m1 5 h1 0.1875
m0 4.6 h0 0.2
p1 2.35 r1 13.9
p0 2.5 r0 12
Material
Quantity variance = Q1 x (m1 – m0) x p0 = 4000 > 0 (U)
Price variance = Q1 x m1 x (p1 – p0) = -3000 < 0 (F)
Labor
Efficiency variance = Q1 x (h1 – h0) x r0 -600 < 0 (F)
Rate variance = Q1 x h1 x (r1 – r0) = 1425 > 0 (U)

Q0 = 12000
P 12-12 Produced 2000 sets of covers (Q1) 2000
Standard price (mo) 5.6
Actual price (m1) 6
The factory should work 2850 hours
p0 3.8
p1 3.8
Standard hours 2850 hours
Actual hours 2800 hours
h0 1.5 h h/sp
h1 1.4
r0 6 r $/h
r1 6.5
v0 2.4 v
v1 2.5
Material
Quantity variance = Q1 x (m1 – m0) x p0 = 3,040 > 0 (U)
Price variance = Q1 x m1 x (p1 – p0) = 0< 0 (F)
Tổng biến động #REF!
Labor
Efficiency variance = Q1 x (h1 – h0) x r0 -1,200 < 0 (F)
Rate variance = Q1 x h1 x (r1 – r0) = 1,400 > 0 (U)
Tổng biến động -200
Mfg.Overhead
Efficiency variance = Q1 x (h1 – h0) x v0 -480 > 0 (U)
Rate variance = Q1 x h1 x (v1 – v0) 280 < 0 (F)

EX 12A-2 Budgeted fixed overhead cost Q0h0f0 = 250,000 $

Actual fixed overhead cost Q1h1f1 = 254,000 $
Standard direct labor-hours Q0h0 = 25,000 hours
Actual direct labor-hours Q1h1 = 27,000 hours
Standard direct labor-hours allowed for t Q1h0 = 26,000 hours
=> f0 = 10 $
Fixed portion of the perdetermined overhead rate = -6,000
Budget variance = (Q1h1f1)– (Q0h0f0) = 4,000
Volume variance = - (Q1h0f0 – Q0h0f0) = -10000

EX 12A-4 Budgeted fixed overhead cost Q0h0f0 = 300,000 $

Actual fixed overhead cost Q1h1f1 = 302,400 $
Budgeted fixed overhead cost Q1h0v0 = 180,000 $
Actual variable overhead cost Q1h1v1 = 185,600 $
Standard machine-hours Q0h0 = 60,000 hours
Actual machine-hours Q1h1 = 64,000 hours
Standard numberof units produced Q0 = 40,000 products
 Actual number of units produced Q1 = 42,000 products
h0 = 2
h1 = 2

1/ Predetermined FMO rate = 5 $/h v0 =

Predetermined VMO rate (v0) = 3 $/h v1 =
Predetermined Overhead rate = 8 $/h

2/ Standard hours allowed for actual production (Q1h0) = 63000 machine hours

3/ Efficiency variance = Q1 x (h1 – h0) x v0 = 3,000 (U)

Rate variance = Q1 x h1 x (v1 – v0) = -6,400 (F)
Budget variance = (Q1h1f1)– (Q0h0f0) = 2,400 (U)
Volume variance = - (Q1h0f0 – Q0h0f0) = -15,000 (F)

BT thêm:

Q0 = 200000 units
Budgeted fixed overhead cost Q0h0f0 = 1,000,000 $
Actual variable overhead cost Q1h1f1 = 1,300,000 $
Budget variance = (Q1h1f1)– (Q0h0f0) =
Volume variance = - (Q1h0f0 – Q0h0f0) =
Total fixed manufacturing overhead variance = 100000 U
Q1h1f1 - Q1h0f0 = 100000
1300000 - Q1 x 5 = 100000
=> Q1 = 240000
Biến động tốt, sản lượng
Volume variance = - (Q1h0f0 – Q0h0f0) = - (Q1ho >Q0h0)*f0 = <0 (F)

Chọn cái mà Q1h0 > Q0h0

=> Chọn I và III

P 12A-11
Actual number of units produced Q1= 42000
Actual variable overhead cost Q1h1v1= 123500
Actual fixed overhead cost Q1h1f1= 483000
Actual labor-hours Q1h1= 65000
Budgeted fixed overhead cost Q0h0f0= 480000
Standard labour-hours Q0h0= 60000
Standard number of units produced Q0= 40000
h1= 1.547619048
h0= 1.5
Budgeted fixed overhead cost Q1h0v0= 126000
1/
Predetermined FMO rate = 8
Predetermined VMO rate (v0) = 2
Predetermined Overhead rate = 10

2/ Unit Price per unit Standard cost

Direct material 3 7 21
Direct labour 1.5 12 18
Variable MOH 1.5 2 3
Fixed MOH 1.5 8 12
Total standard cost 54

3/
Standard labour hours 63000
Manufacturing Overhead
(Q1h1v1) 123500 126000 (Q1h0v0)
(Q1h1f1) 483000 504000 (Q1h0f0)
 3
2.9

chine hours

h0f0= 5
Ex 13-16
Company East Central West
Sales 1000000 100% 250000 400000 350000
Variable costs 390000 39 130000 120000 140000
CM 610000 61 120000 280000 210000
Traceable FC 535000 160000 200000 175000
Division margin 75000 7.5 -40000 80000 35000
Common cost 90000
Net operating -15000
P 13-27
Company Northern
Sales 750,000 100 300,000 100
Variable costs 336,000 45 156,000 52
CM 414,000 55 144,000 48
Traceable FC 228,000 120,000
Division margin 186,000 25 24,000 8
Common cost 150,000
Net operating 36,000

Northern Paks
Sales 300,000 100 50,000 100
Variable costs 156,000 52 11,000 22
CM 144,000 48 39,000 78
Traceable FC 70,000 30,000
Division margin 74,000 25 9,000 18
Common cost 50,000
Net operating 24,000

2/ Dựa vào division margin ratio, bộ phận nào có division margin ratio cao hơn thì ưu tiên
đầu tư cho nó trong dài hạn bởi vì khả năng sinh lời của nó cao hơn
Trong ngắn hạn, nếu tổng dthu ko đổi, muốn cải thiện Net operating income pai dựa vào
tiêu chí Contribution margin ratio, sp nào có contribution margin cao hơn thì sẽ tập trung tăng cho sp đó

P 13-26
Glass Flat
Sales 600,000 100 200,000 100
Variable costs 300,000 50 130,000 22
CM 300,000 50 70,000 35
Traceable FC 210,000 54,000
Division margin 90,000 15 16,000 8
Common cost 60,000
Net operating 30,000

Specially Domestic
Sales 100,000 100 60,000 100
Variable costs 50,000 50 30,000 22
CM 50,000 50 30,000 50
Traceable FC 48,000 18,000
Division margin 2,000 2 12,000 20
Common fixed cost 21,000
Depreciation 14,000
Administration 7,000
Net operating (19,000)

Flat 240000
Auto 333000

Special đang kinh doanh ko hiệu quả, ko có lợi => nhà quản lý có nên ngừng kd hay ko
Division bị âm thì ngừng kd sp
Nếu ngừng kd thì CM bị mất đi 50000, cost tiết kiệm được 69000
=> ngừng kd sp có hiệu quả

P 13-30
Company West
Sales 2,000,000 100 450,000 100
Variable costs 897,000 44.85 180,000 40
CM 1,103,000 270,000 60
Traceable FC 956,500 238,500
Division margin 146,500 31,500 7
Common fixed cost 230000
Advertising 80000
Administration 150000
Net operating (83,500)

1/ Fixed cost and variable cost are not separate

Contribution margin and division margin are not computed
pbo advertising theo dthu là ko hợp lý
pbo general ở 3 khu vực = nhau
Vì sự pbo này nên tạo ra sự hiểu lầm west hđ lỗ
2/ Pbo ko hợp lý

P 13-22
1/ Net operating income 405,000
Sales 4,050,000
Margin 10%

Sales 4,050,000
Average operating assets 1,620,000
Turnover 3

ROI 25%

2/ Net operating income 405,000

Average operating assets 1,620,000
Minimum rate of return 0.15
Residual income 162,000

Average operating assets = Average of Total assets - undeveloped assets - Investments

Margin = Operating income / Sales
Turnover = Sales / Average operating assets
ROI = Operating Income / Average operating assets
or ROI = Margin * Turnover
Residual income = Operating Income - Average operating assets * Minimum rate of return
P 13-18
1/ Office Products DiNew product lin Total
Net operating income 800,000 160,000 960,000
Average operating assets 4,000,000 1,000,000 5,000,000
ROI 20% 16% 19%

4/ Office Products DiNew product lin Total

Net operating income 800,000 160,000 960,000
Minimum rate of return 480000 120000 600000
Residual income 320,000 40,000 360,000
b. Accept the new product line vì residual income tăng
Nếu như bộ phận quản lý sản phẩm được đánh giá dựa trên chỉ tiêu residual income => sẽ chấp nhận dòng sp này
=> Residual income giúp khắc phục hạn chế bất đồng quan điểm giữa các mục tiểu của bộ phận và cty

2/ Reject the new product line vì ROI giảm từ 20% xuống 19%

3/ Vì ROI the new product line cao hơn mức hoàn vốn cty đặt ra là 15% => ROI chung cty sẽ tăng lên
nên khi add thêm sẽ khiế

ko đồng nhất về mục tieu bộ phận và cty

mục tiêu của cty và product ko có sự trùng khớp

Khi đầu tư vào hoạt động nghiên cứu, phát triển thì tài sản đầu tư pai tăng lên, nhưng trong ngắn hạn thì
Nhược điểm ROI: khiến nhà quản lý từ bỏ ROI ngắn hạn ở hiện tại do ROI khi đầu tư vào hoạt động nghiên
cứu, phát triển giảm và khi từ bỏ việc đầu tư này sẽ ảnh hưởng đến quá trình phát triển lâu dài
=> Hạn chế, nhà quản lý bộ phận sẽ từ bỏ việc đầu tư mang lại lợi ích trong tương lai để không làm giảm ROI
ở hiện tại

P 13-23
1/ Net operating income 360,000
Sales 4,000,000
Margin 9%
Average operating assets 2,000,000
Turnover 2
ROI 18%

2/ Net operating income 360,000

Sales 4,000,000
Margin 9%
Average operating assets 1,600,000
Turnover 2.5
ROI 23%

3/ Net operating income 392,000

Sales 4,000,000
Margin 10%
Average operating assets 2,000,000
Turnover 2
ROI 20%

4/ Net operating income 340,000

Sales 4,000,000
Margin 9%
Average operating assets 2,500,000
Turnover 2
ROI 14%

5/ Net operating income

Sales 4,800,000
Margin
Average operating assets 2,000,000
Turnover
ROI

13A-6
1/ Transfer price >= 350
Transfer price <= 340
There is no range of acceptable transfer prices so internal transferring is not possible

2/ Nếu cabinet có năng lực nhàn rỗi thì giá chuyển giao vỏ tivi cho bộ phận Quark tối thiểu là $70
Biến phí tăng thêm để sx ra 1 cái tivi là $210
=> Variable cost per unit tối thiểu là 280
CM= 60
Nếu chuyển giao với giá $340 theo góc độ cty sẽ lời $60/sp
Đối vs bộ phận Division thì ko có lời vì chuyển qua nội bộ giá $70 = CP bỏ ra
Chấp nhận bán $70 vì việc chuyển giao nằm trong năng lực nhàn rỗi
Đối vs Quark thì lời $60
Nếu Quark từ chối đơn hàng $340 thì lỗ vì chấp nhận đơn hàng này thì cty lời $60
=> Nếu cty từ chối đơn hàng này thì cty sẽ lỗ $60

3/ Nếu cabinet ko có năng lực nhàn rỗi thì giá chuyển giao nội bộ là $140
Variable cost của vỏ tivi 70
CM per unit lost 70
=> giá chuyển giao tối thiểu nội bộ = 140
Tổng biến phí 350
Nếu Quark bán giá $340 thì Quark bị lỗ $10/tivi
Mà có 1000 thi bị lỗ 10000

4/ Nếu sd giá thị trường làm giá chuyển giao nội bộ chỉ phù hợp trong tình huống khi có thể bán hết ra bên ngoài và
Trong trường hợp có năng lực nhàn rỗi thì ko nên sd giá thị trường làm giá chuyển giao vì nó ảnh hưởng đến việc đư

P 13-24
1/
a. 1 2 3 4
Throughput time 6 7.5 9 10
MCE 35% 27% 21% 18%
DCT 15 19 21 24

3/ 5 6
Throughput time 3 2.3
MCE 60% 78%
a. There is no performance measure or area displaying favorable trends.
b. All of the performance measures display unfavorable trends. Throughput time per unit is increasing
—largely because of an increase in queue time. Manufacturing cycle efficiency is declining and
delivery cycle time is increasing.

MCE giảm => ko tốt

 Southern
450,000 100
180,000 40
270,000 60
108,000
162,000 36

Tibs
250,000 100
145,000 58
105,000 42
40,000
65,000 26

ng cho sp đó

Auto Specially
300,000 100 100,000 100
120,000 58 50,000 50
180,000 60 50,000 50
87,000 69000
93,000 31 (19,000) -19

Foreign
40,000 100
20,000 58
20,000 50
30,000
 (10,000) -25

Central East
800,000 100 750,000 100
312,000 22 405,000 58
488,000 61 345,000 46
328,000 390,000
160,000 20 (45,000) -6
 hấp nhận dòng sp này

ngắn hạn thì

ạt động nghiên

ông làm giảm ROI

 bán hết ra bên ngoài và ko có năng lực
ó ảnh hưởng đến việc đưa ra quyết định ko có hợp lý

increasing
 EX 11-3

Revenue and Spending Variances for August 31 of Quilcene

Actual ResulFlexible Bu Variances Remark
Pounds 8,000 8,000

Revenue ($4.00q) 35,200 32,000 3,200 (F)

Expenses:
Packing supplies ($0.50 4,200 4,000 200 (U)
Oyster bed maintenance 3,100 3,200 -100 (F)
Wages and salaries ($2, 5,640 5,300 340 (U)
Shipping ($0.80q) 6,950 6,400 550 (U)
Utilities ($830) 810 830 -20 (F)
Other ($450 + $0.05q) 980 850 130 (U)
Total expense 21,680 20,580 1,100 (U)
Net operating income 13,520 11,420 2,100 (F)

EX 11-4
Rev&spen
ding Activity
variance
variance
Revenue 16300-2130021300-20590 = 710 F
Expenses
Wages and salaries 8702-8740 =8740-8562 = 178 U
Fuel 2202-2040 =2040-1972 = 68 U
Airport fees 2805-2910 =2910-2842 = 68 U
Aircraft depreciation 0 None 480-464 = 16 U
Office expenses 438-270 = 12 U
Total expense 187 U 332 U
Net operating income 5187 U 378 F
1/ 5000 transferred units are not within the idle capacity
Transfer price >= 28
Transfer price <= 27
There is no range of acceptable transfer prices so internal transferring is not possible

2/ 30000 transferred units are not within the idle capacity

Transfer price >= 85
Transfer price <= 89
Quyết định chuyển giao nên được thực hiện

3/
a. 20000 transferred units are in the idle capacity
Transfer price >= 40
Transfer price <= 69
Quyết định chuyển giao nên được thực hiện
b. Nếu cty Alpha chấp nhận việc chuyển giao nội bộ thì total CM sẽ tăng vì giá bán nội bộ
lớn hơn biến phí sản xuất, nên khi bán thêm 20000sp thì CM sẽ tăng, CM tăng => lợi nhuận
tăng => ROI tăng

4/
Transfer price >= 30

5/ 50000 transferred units are in the idle capacity

Transfer price >= 60
30000 transferred units are not within the idle capacity
Transfer price >= 85
Average minimum price = 69.375
Transfer price <= 85

There is a range of acceptable transfer prices so internal transferring is possible

1/ Cty chế biến gỗ vừa kiểm soát về mặt lợi nhuận, vừa kiểm soát về mặt tài sản
được đầu tư nên là trung tâm đầu tư
Bộ phận sx nội thất là 1 trung gian để sx nên được phân loại là trung tâm CP
Cty kd nội thất được phân loại là trung tâm đầu tư vì vừa có lợi nhuận bán ra ngoài
vừa có tài sản đầu tư

2/ Cty chế biến gỗ Cty kd nội thất Total

Net operating income 96,000 1,140,000 1,236,000
Sales 2,400,000 7,600,000 10,000,000
Margin 4% 15% 12%
Average operating assets 1,200,000 3,800,000 5,000,000
Turnover 2 2 2
ROI 8% 30% 25%

3/ Margin thấp vì ko kiểm soát tốt về mặt CP nên lợi nhuận nó thấp
Bộ phận chế biến gỗ kém hiệu quả hơn ở margin
- Margin thấp vì ko kiểm soát tốt về mặt CP (CP cao => lợi nhuận thấp)
Vd: Việc gia công của bộ phận gia công có thể ko hiệu quả => CP cao và cty kd nội thất
pai gánh chịu toàn bộ CP của bộ phận gia công => ko kiểm soát về mặt CP
- Bản thân cty kd trong ngành hàng đó vốn có tỷ suất lợi nhuận trên DT thấp
Vd: Cty sx đồ nhựa vs sx thuốc => margin sx đồ nhựa thấp hơn margin sx thuốc

Balance scorecard designed for the university

Perpectives Objectives Measures
Financial Lợi nhuận Mở thêm nhiều chuyên ngành đào tạo
secure capital funds
Customers Student satisfaction
Advance graduation rate
Internal processes
distinctive program
Learning and growth Faculty professional
Information technology infrastructure

Annual requirement 15000

Cost per order 135
Annual carrying cost 5
EOQ 900
New EOQ 909.13729009699
Total annual cost 4500
Total annual cost
uyên ngành đào tạo
1,2/ Cost per unit Possum Timber Wombat Plumbing
Activity of avtivity driver Number Price Number Price
Unti level
Downtime due to poor quality 200 10 2000 0 0
Order level
Order material 250 40 10000 48 12000
Receive level 180 40 7200 60 10800
Inspect order 300 40 12000 60 18000
Return material 220 5 1100 4 880
Pay supply 190 12 2280 48 9120
Dispute invoice amount 560 2 1120 0 0
Supplier related
Supplier relationship manager 90000 0.2 18000 0.6 54000
Total supplier activity 53700 104800
Purchase cost 120000 150000
Total cost of ownership 173700 254800
SPI 0.4475 0.698667

P 15-35
1/ EOQ 600
2/ Total annual cost of ordering and storing 2400
3/ Number of orders per year 8
4/
a. EOQ 120
b. Number of orders per year 40

P 15-41
1/ CaesarStream NeroCom
Sales revenue 380,000 247,600
Cost of goods sold 160,000 124,000
Gross margin 220,000 123,600
S&A costs
General selling costs 48,000 36,000
General administrative costs 38,000 32,000
Customer costs
Sales activity 16,000 12,000
Order taking 6,000 8,000
Special handling 80,000 60,000
Special shipping 18,000 20,000
Total S&A costs 206,000 168,000
Operating profit 14,000 (44,400)

3/ Caesar sinh lợi hơn NeroCom do lợi nhuận gộp cao hơn
Tuy NeroCom có hoạt động bán hàng thấp hơn nhưng sl đơn đặt hàng lớn và sl hđ vận chuyển lớn
=> CP lớn hơn
 Emu Insulation
Number Price

2 400

30 7500
38 6840
38 11400
15 3300
12 2280
13 7280

0.2 18000
57000
74000
131000
0.77027
P1
1 2 3 4 Total
Budgeted sales in units 40000 20000 30000 10000 100000
Selling price per unit 20 20 20 20 20
Total budgeted sales 800000 400000 600000 200000 2000000

P2
Revenue &
Actual spending Flexible Activity Planning
results variances budget variance budget
Revenue 528000 -22000 550000 50000 500000
Variable costs 209000 -11000 220000 20000 200000
Contribution margin 319000 330000 300000
Fixed costs 242000 -22000 264000 24000 240000
Operating income 77000 11000 66000 6000 60000
2. Because the actual selling price is higher than budget selling price and the atual variance cost
, revenue variance is unfavourable and activity variance

P3
Actual fixed overhead cost Q1h1f1 = 115000
Standard machine-hours Q0h0 =
Budgeted fixed overhead cost Q1h0v0

P4
1 Company Division A Division B
Sales 2,700,000 100 700,000 100 2,000,000
Variable costs 880,000 33 280,000 40 600,000
CM 1,820,000 67 420,000 60 1,400,000
Traceable FC 600,000 100,000 500,000
Division margin 1,220,000 45 320,000 46 900,000
Common cost 220,000
Net operating 1,000,000
2
Transfer <= 90
3000 units are within the idle capacity
Transfer >= 40
1000 units are not within the idle capacity
Transfer >= 100
Average minimum price = 55
55 <= Transfer price <= 90
There is a range of acceptable transfer prices so internal transferring is possible

P6
Current Percentage
month's costs of total
Internal failure costs
Downtime 100,000 5%
Rework 400,000 20%
Total internal failure costs 500,000 25%
External failure costs
Lost CM from current and future 1,200,000 60%
Servicing customer complaints 50,000 3%
Total external failure costs 1,250,000 63%
Appraisal costs
Finished goods inspection 80,000 4%
Laboratory testing 60,000 3%
Total appraisal costs 140,000 7%
Prevention costs
Quality engineer 70,000 4%
Quality improvement plans 40,000 2%
Total prevention costs 110,000 6%
Total quality costs 2,000,000 100%

P5
Jayson
Total units purchased 2000
Purchase price per units 50
Supplier activity costs
Units level
rework product due to poor-quality material 45000
downtime due to poor-quality material 51200
Order level
place purchase order 60000
receiving an order 110000
inspect material 27000
Supplier related
supplier audit 260000
salary of salary relationship manager 56000
R&D 60000
Total supplier activity costs 669200
Total purchase costs 100000
Total cost of ownership per unit 769200
SPI 6.692
100
30
70

45
Tony
1000
60

9000
12800

90000
110000
3000

40000
24000
0
288800
60000
348800
4.813333
1. Activity-based management (ABM) refers to the process of using
information
from activity-based costing to analyse activities, cost drivers and performance so that customer
value and profitability are improved
A non-value-added activity is an activity that does not add value to a product from the
customers’ perspective or for the business.
2
Warehousing 44000
Outgoing shipments 7500
Cost of non-value-added activities: 51500
4
Cost
Cost driver driver
Activity quantity Books Software quantity
Incoming receipts 2000 70% 30%
Warehousing 9000 80% 20%
Outgoing shipments 15000 25% 75%

P 16-46
1. Internal failure: Rework at LTL's manufacturing plant
External failure: Warranty costs, Transportation costs to customer sites to fix problems
Appraisal: Manufaturing inspection
Prevention: Quality training for employees, Reliability engineering

2 Model ABC Model XYZ

Percentage Percentage Percentage Percentage

Costs of quality of sales Costs of quality of sales
Internal failure
Rework at LTL's manufactur 79800 12% 2% 60000 9% 1%
External failure
Warranty costs 100800 6000
Transportation costs to cus 44250 22500
Total external failure 145050 22% 4% 28500 4% 1%
Appraisal
Manufaturing inspection 22500 3% 1% 37500 6% 1%
Prevention
Quality training for emplo 52500 75000
Reliability engineering 360000 450000
Total prevention costs 412500 63% 11% 525000 81% 13%
Total quality costs 659850 100% 18% 651000 100% 16%

P 16-43
1/ 1 2 3
Sales revenue 75000 142500 52500
Less: COGS 33750 64125 23625
Gross profit 41250 78375 28875
2/ 0 1 2 3 Total
Sales revenue 75000 142500 52500 270000
Less:
Manufaturing cost 33750 64125 23625 121500
Research and developmen 17000 17000
Product design 10000 10000
Process design 15000 5000 3000 23000
Tooling costs 20000 20000
Marketing costs 8000 12000 6000 8000 34000
Warranty claims 10000 4000 1000 15000
After-sales service 3000 5500 2000 10500
Total costs 70000 63750 82625 34625 251000
Gross profit -70000 11250 59875 17875 19000