TRƯỜNG CAO ĐẲNG CẦN THƠ

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ

~~~~~~*~~~~~~

BÀI TIỂU LUẬN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG
KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2022

Nhóm sinh viên thực hiện : 1

Lớp : Kế Toán B
Môn : Chiến lược và Chính sách kinh doanh
Giảng viên : Trần Vân Đằng

CẦN THƠ,05/2021
MÔN : CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH
GIẢNG VIÊN : TRẦN VÂN ĐẰNG
LỚP : KẾ TOÁN B
KHÓA : 44

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 1

STT MSSV TÊN

1 19C10019 NGUYỄN BÍCH DUYÊN

2 19C10151 NGUYỄN THỊ THY

3 19C10172 NGUYỄN TRÚC UYÊN

4 19C10057 BÙI THỊ HUẾ TRÂN

5 19C10127 HOÀNG THỊ NGỌC

TIẾN
 LỜI MỞ ĐẦU
Khánh Hòa là một tỉnh duyên hải miền Trung được thiên nhiên ưu đãi nhiều mặt. Một
trong những những ưu đãi đó là nguồn nước khoáng thiên nhiên vô giá với
nhiều huyền thoại về dòng nước thần trị bách bệnh ở chân núi Hòn Chuông đã được
khám phá từ trên 30 năm trước. Nhiều công trình nghiên cứu khoa học về các thành
phần của nước và bùn khoáng nơi đây đã được thực nghiệm. Các nhà khoa học trong và
ngoài nước (Viện Pasteur Nha Trang, Bộ Y tế, Đoàn địa chất 703, Viện nghiên
cứu Nacovakara (Tiệp Khắc) cũng đã khẳng định giá trị điều trị bệnh và chăm
sóc sức khỏe con người của dòng khoáng ngầm Đảnh Thạnh nằm sâu trên 200m dưới
lòng đất. Việc khai thác, sản xuất và kinh doanh dòng suối khoáng thiên nhiên này của
công ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa trong những năm qua cũng tương đối
hiệu quả nhưng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập. Mặc dù thương hiệu các sản phẩm của
công ty đã được người tiêu dùng tín nhiệm nhưng thị phần của công ty trên thị
trường còn rất khiêm tốn chưa xứng đáng với nguồn lực thực sự của mình. Quá trình
Việt Nam gia nhập WTO đã tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, và với những
sản phẩm về nước khoáng có nhiều doanh nghiệp trong nước đã có tên tuổi và thương
hiệu đã được khẳng định cũng như những doanh nghiệp mới ra đời ngày càng nhiều cả
về sản phẩm nước khoáng cũng như nước tinh khiết. Do đó đòi hỏi Công ty cổ phần
nước khoáng Khánh Hòa phải xây dựng định hướng phát triển phù hợp để có thể cạnh
tranh và phát triển bền vững trong hiện tại và tương lai. Trong thời kỳ hội nhập, nhiều
tập đoàn lớn của nước ngoài đã mở rộng liên doanh, liên kết với các đối tác Việt Nam
để hoạt động trong ngành sản xuất đồ uống. Chính vì thế, sự cạnh tranh trong ngành
này rất quyết liệt. Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải có một chiến lược sản
xuất, kinh doanh đúng đắn và táo bạo. Công ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa cũng
không nằm ngoài quy luật đó. Theo ông Phạm Đình Khương: “Ngoài xây dựng thương
hiệu Đảnh Thạnh, Vikoda và Sumo, Công ty đã mạnh dạn đầu tư và cho ra đời nhiều
dòng sản phẩm nước giải khát mới, được sản xuất từ nguồn nước khoáng thiên nhiên
như: hương vị cam, chanh, xá xị, dâu... Nhờ tạo được tính ưu việt và nét độc đáo riêng,
các sản phẩm của Công ty có thể cạnh tranh độc lập với các thương hiệu nước giải khát
của nước ngoài”.Song song với hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng và
phát triển, Công ty đã xây dựng chiến lược marketing và phân phối sản phẩm quy mô,
bài bản. Điều này đã góp phần đưa doanh thu và tiêu thụ sản phẩm hàng năm luôn đạt
và vượt kế hoạch. Người lao động từng bước được cải thiện và nâng cao đời sống, yên
tâm gắn bó với Công ty, mang tinh thần trách nhiệm cao đầu tư cho công việc.Hiện
nay, Công ty tiếp tục đầu tư mở rộng và phát triển sản xuất như: đầu tư mới như dây
chuyền công nghệ chiết xuất, đóng chai pet, đóng lon, máy rửa chai hiện đại của Ý,
Đức, Mỹ, dây chuyền đóng bình hiện đại và máy lạnh 100HP phục vụ dây chuyền sản
xuất nâng công suất lên hơn 50 triệu lít/năm; nghiên cứu thay thế các thiết bị cũ bằng
thiết bị hiện đại để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn
quốc tế ISO và HACCP. Bên cạnh đó, Công ty đang tập trung thực hiện chương trình
xây dựng thương hiệu Đảnh Thạnh và Vikoda trở thành thương hiệu mạnh.Trân trọng
những giá trị vô giá mà thiên nhiên ưu đãi cho địa phương, Công ty Cổ phần Nước
khoáng Khánh Hòa đã và đang khai thác có hiệu quả nguồn nước khoáng quý hiếm với
mục tiêu đưa thương hiệu Đảnh Thạnh và Vikoda vươn lên tầm cao mới, sánh ngang
tầm với các thương hiệu nước giải khát trong khu vực và trên thế giới. Chính vì những
lý do nêu trên nên tôi đã quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển
cho Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa đến năm 2022 ”.
 MỤC LỤC
LỜI MỞ
ĐẦU..............................................................................................................................3
MỤC
LỤC....................................................................................................................................4
MỤC LỤC BIỂU
BẢNG.............................................................................................................5
DANH MỤC HÌNH – SƠ
ĐỒ.....................................................................................................6
DANH MỤC TỪ VIẾT
TẮT......................................................................................................7
PHẦN I GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH
HÒA.............................................................................................................................................8
I.THÔNG TIN CHUNG.............................................................................................................8
1 Thông tin khái
quát.....................................................................................................................8
2 Quá trình hình thành và phát
triển..............................................................................................8
3 Ngành nghề và địa bàn kinh
doanh.............................................................................................9
4 Phân xưởng và các công ty con của công
ty...............................................................................9
II.ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG
TY................................................................10
1 Các mục tiêu chủ yếu của công
ty............................................................................................10
2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn.....................................................................................10
3 Các mục tiêu đối với môi trường , xã hội và cộng đồng của công
ty.......................................10
4 Các rủi
ro..................................................................................................................................10
5 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty.........................................................................................11
III.HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY...............................................................12
1 Sản phẩm , dịch vụ chính của công
ty......................................................................................12
2 Hoạt động
Marketing................................................................................................................14
Nhãn hiệu thương mại, đăng ký phát minh sáng chế và bản
quyền............................................14
IV.SỨ MỆNH,TẦM NHÌN,GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ VỊ THẾ CỦA CÔNG
TY...................15
1 Sứ
mệnh....................................................................................................................................15
2 Tầm nhìn..................................................................................................................................15
3 Giá trị cốt lõi............................................................................................................................15
4 Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong
ngành................................................15
5 Số lượng và mức lương trung bình đối với người lao động trong công
ty...............................16
V.TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRONG 2 NĂM GẦN ĐÂY (2019-
2020)...........................................................................................................................................16
1 Năm 2019.................................................................................................................................16
2 Năm 2020.................................................................................................................................17
3 Định hướng hoạt động của HĐQT năm 2022..........................................................................18
4 Các chiến lược của công ty trong năm 2022............................................................................18
PHẦN II. VẬN DỤNG MA
TRẬN...........................................................................................19
I.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ,MÔI TRƯỜNG VI MÔ, MA
TRẬN CẠNH TRANH VÀ ĐƯA MA TRẬN EFE , IFE , CPM
........................................................19
1. Ma trận EFE............................................................................................................................21
2. Ma trận IFE.............................................................................................................................22
3. Ma trận
CPM...........................................................................................................................23
II.MA TRẬN SWOT,MA TRẬN SPACE,MA TRẬN BGC,MA TRẬN GSM,
MA TRẬN QSPM.....................................................................................................................26
1 Ma trận
SWOT.........................................................................................................................26
2 Ma trận
SPACE........................................................................................................................27
3 Ma trận BGC............................................................................................................................29
4 Ma trận
GSM............................................................................................................................29
5 Ma trận
QSPM..........................................................................................................................30
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN
NGHỊ ................................................................................34
I.KẾT LUẬN.............................................................................................................................34
II.KIẾN
NGHỊ...........................................................................................................................34
LỜI CÁM ƠN………………………………………………………………..………..………
35

MỤC LỤC BIỂU BẢNG

HÌNH 1 KHUNG PHÂN TÍCH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC.........................................21
HÌNH 2 MA TRẬN SPACE ....................................................................................................28
HÌNH 3 MA TRẬN BGC.........................................................................................................29
HÌNH 4 MA TRẬN GSM.........................................................................................................30
BẢNG 1 MA TRẬN EFE.........................................................................................................22
BẢNG 2 MA TRẬN IFE..........................................................................................................23
BẢNG 3 MA TRẬN CPM........................................................................................................24
BẢNG 4 MA TRẬN SWOT.....................................................................................................26
BẢNG 5 MA TRẬN QSPM.....................................................................................................31
 DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ
CÁC SẢN PHẨM ĐẠI DIỆN TIÊU BIỂU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
NƯỚC KHÁNH HÒA..............................................................................................................13
BIỂU TƯỢNG LOGO CỦA CÔNG
TY.................................................................................14
SƠ ĐỒ MÔI TRƯỜNG VĨ
MÔ................................................................................................19
SƠ ĐỒ MÔI TRƯỜNG VI
MÔ................................................................................................20
SƠ ĐỒ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
(CPM)..............................................................................21
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Nội dung viết tắt Nội dung chi tiết

1 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới
2 ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế
3 HACCP Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm
soát điểm tới hạn
4 CP Cổ phần
5 UBND Ủy ban nhân dân
6 VKD Vikoda
7 HĐQT Hội đồng quản trị
8 KCS Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm
9 QSPM Ma trận hoạch định chiến lược
10 SWOT o Strengths có nghĩa là điểm mạnh
o Weaknesses có nghĩa là điểm yếu 
o Opportunities có nghĩa là cơ hội
o Threats có là thách thức
11 SPACE Ma trận đánh giá vị trí chiến lược và
hành động
12 BGC Ma trận thể hiện mối quan hệ giữa tăng
trưởng và thị phần
13 GSM Ma trận chiến lược chính
PHẦN 1 : GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC
KHOÁNG KHÁNH HÒA
I.THÔNG TIN CHUNG
Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa (sau đây gọi tắt là “Công ty”) được thành
lập trên cơ sở chuyển đổi Doanh nghiệp Nhà nước là Công ty nước khoáng Khánh Hòa
thành Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa theo Quyết định số 190/QĐ-UBND
ngày 27 tháng 01 năm 2006 của Ủy ban Nhân dân Tỉnh Khánh Hòa. Công ty là đơn vị
hạch toán độc lập, hoạt động sản xuất kinh doanh theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh số 4200283916 ngày 18/06/2009 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Khánh Hòa
cấp, Luật Doanh nghiệp, Điều lệ Công ty và các quy định pháp lý hiện hành có liên
quan. Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã 4 lần điều chỉnh Giấy chứng nhận đăng ký
kinh doanh và lần điều chỉnh gần nhất vào ngày 09 tháng 06 năm 2006.
Ngành nghề kinh doanh chính :
 Sản xuất đồ uống không cồn
 Mua bán thực phẩm, đồ dùng cá nhân và gia đình
 Mua bán khí đốt và các sản phẩm của chúng
 Mua bán thiết bị văn phòng, máy văn phòng
 Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng
 Kinh doanh dịch vụ vận tải.
1. Thông tin khái quát
o Tên giao dịch: Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa.
o Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số : 4200283916
o Vốn điều lệ : 119.999.880.000 VND (Một trăm mười chín tỷ, chín trăm chín
mươi chín triệu,tám trăm tám mươi ngàn đồng).
o Vốn đầu tư của chủ sở hữu 119.999.880.000 VND (Một trăm mười chín tỷ, chín
trăm chín mươi chín triệu, tám trăm tám mươi ngàn đồng).
o Địa chỉ: xã Diên Tân, huyện Diên Khánh, tỉnh Khánh Hòa.
o Số điện thoại : (0258) 378.3359
o Số fax : (0258) 378.3572
o Website: http://www.vikoda.com.vn
o Mã cổ phiếu:VKD
2. Quá trình hình thành và phát triển
Xí nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh là tiền thân của Công ty Cổ phần Nước khoáng
Khánh Hòa, được thành lập ngày 19/01/1990. Đảnh Thạnh nằm ở vùng đất có nhiều
điều kiện thuận lợi, thiên nhiên ưu đãi thuộc thôn Đảnh Thạnh, xã Diên Tân, huyện
Diên khánh, tỉnh Khánh Hoà và được khai thác ngay tại nguồn mỏ ở độ sâu 220 mét,
nhiệt độ tại vòi trên 720C, nằm ở giữa thảm bùn khoáng nguyên sinh rộng 30 ha, dưới
chân núi Hòn Chuông. Từ quy mô nhỏ hẹp và chưa được đông đảo người tiêu dùng biết
tới, sau hơn 25 năm hoạt động Công ty đã từng bước phát triển và xây dựng thương
hiệu qua quá trình như sau:
- Năm 1977, mạch nước khoáng Đảnh Thạnh đã được sở y tế Phú Khánh (nay là
Sở Y tế Khánh Hòa), Viện Pasteur Nha Trang, đoàn địa chất 703 Viện
Nacovakara (Praha – Tiệp Khắc) nghiên cứu và phân tích toàn diện. Tại hội nghị
khoa học về nước khoáng toàn quốc tháng 11/1985, nước khoáng Đảnh Thạnh là
một trong 12 mạch nước khoáng toàn quốc cho phép khai thác và chữa bệnh,
giải khát.
 - Trong những năm 1980 nước khoáng và bùn khoáng Đảnh Thạnh đã được bệnh
viện Khánh Hòa, viện điều dưỡng sử dụng để chữa bệnh.
- Tháng 11/1987 UBND tỉnh cho phép Công ty ngoại thương Diên Khánh hợp tác
với Công ty Dịch vụ Du lịch Dầu khí Vũng tàu (OSC) xây dựng phân xưởng
đóng chai nước khoáng. Tới tháng 06/1989, thiết bị được nghiệm thu và đưa vào
sản xuất thử, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ 300.000 lít/năm.
- Năm 1990 UBND tỉnh ra quyết định số 94/QĐ tách phân xưởng đóng chai nước
khoáng thuộc Công ty ngoại thương Diên Khánh thành Xí nghiệp Nước khoáng
Diên Khánh.
- Năm 1992, Xí nghiệp được đổi tên là Xí nghiệp Nước khoáng Đảnh Thạnh. Với
nhu cầu người tiêu dùng ngày càng tăng, quy mô sản xuất ngày càng mở rộng,
ngày 07/09/1995 UBND tỉnh Khánh Hòa ra quyết định số 2393/QĐ – UB đổi tên
Xí nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh thành Công Ty Nước Khoáng Khánh Hòa.
- Năm 1997, Công ty lắp đặt mới dây chuyền đóng chai Pet hiện đại của Đức – Ý.
Ngày 18/08/1997, Công ty vinh hạnh được Chủ tịch nước Lê Đức Anh trao tặng
Huân chương Lao Động hạng 3.
- Năm 2000:Công ty là đơn vị đầu tiên tại Khánh Hòa đạt chứng chỉ quốc tế Hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9002 và đến nay đã nâng cấp lên phiên bản ISO
9001:2008.
- Năm 2001 Công ty tiếp tục lắp đặt dây chuyền đóng chai thuỷ tinh hoàn toàn tự
động, khép kín, công suất 12.000 chai/giờ.
- Ngày 27/01/2006 chính thức trở thành Công ty Cổ Phần Nước khoáng Khánh
Hòa - VIKODA theo quyết định số 190/QĐ-UBND của UBND tỉnh Khánh Hòa.
- Tháng 12/2007: Công ty đã đạt được chứng nhận Hệ thống An toàn Vệ sinh
Thực phẩm HACCP. Hiện nay vói hệ thống dây truyền sản suất hiện đại mạng
lưới chi nhánh, văn phòng đại diện và đại lý rộng khắp, Công ty đang cung cấp
nhiều loại sản phẩm với chất lượng cao phục vụ nhu cầu tiêu dùng đa dạng của
người tiêu dùng trên cả nước.
Hiện nay, công ty có trụ sở chính đóng tại Thôn Cây Sung, xã Diên Tân, huyện Diên
Khánh,tỉnh Khánh Hòa.Cổ phiếu của Công ty đang giao dich trên thị trường UPCOM
tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội với mã chứng khoán là VKD theo Quyết định số
467/QĐ - SGDHN ngày 13/8/2009 của Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội ; ngày giao
dịch chính thức là 12/4/2010 với giá trị đăng ký giao dịch là 21.600.000.000 VND,
tương ứng 2.160.000 cổ phiếu; số lượng đăng ký giao dịch bổ sung là 9.839.988 cổ
phiếu, ngày giao dịch chính thức đối với chứng khoán đăng ký bổ sung là ngày
11/11/2016 . Tổng số lượng cổ phiếu VKD đang lưu hành là 11.999.988 cổ phiếu,
mệnh giá 10.000 VND /cổ phiếu.
3. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh
- Ngành nghề kinh doanh : chủ yếu là sản xuất nước khoáng và các sản phẩm từ
nước khoáng.
- Địa bàn kinh doanh :chủ yếu trong nước, sản phẩm của Công ty có mặt ở hầu
hết các tỉnh, thành phố trong cả nước Các thị trường chủ lực của Công ty gồm :
Khánh Hòa, Đà Nẵng, Dăklăk.
4. Phân xưởng và các công ty con của công ty
Các phân xưởng sản xuất của Công ty bao gồm :
+ Phân xưởng sản xuất sản phẩm thủy tinh, lon và nước ngọt các loại ;
+ Phân xưởng sản xuất sản phẩm bình galon;
+ Phân xưởng sản xuất sản phẩm Vikoda
Các công ty con, công ty liên kết:
+ Công ty con : không có
+ Công ty liên kết : Công ty Cổ phần Đầu tư Trí Việt (được đổi tên ngày 22/11/2019 từ
Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nghệ An , Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
số 2901365666 thay đổi lần 10, vốn điều lệ 150 tỷ VND (tương đương 15.000.000 cổ
phiếu) Hoạt động chủ yếu của công ty là xây dựng chuyên dụng.
II. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY
1. Các mục tiêu chủ yếu của Công ty :
- Đảm bảo đạt và vượt mức kế hoạch về các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu như: doanh
thu, lợi nhuận, thu nhập của người lao động, cổ tức, nộp ngân sách.
- Đảm bảo việc làm và thực hiện tốt chính sách đối với người lao động, hoàn
thành tốt các nghĩa vụ của doanh nghiệp với nhà nước và cộng đồng.
2. Chiến lược phát triển trung và dài hạn :
Chiến lược trung hạn:
- Có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Đầu tư bổ sung và đổi mới công nghệ các máy móc, thiết bị để nâng cao năng
lực sản xuất.
Chiến lược dài hạn:
- Nghiên cứu đổi mới cơ cấu tổ chức ; tăng cường công tác quản lý, điều hành sản
xuất của công ty cho phù hợp với sự hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu
rộng.
- Đầu tư phát triển mở rộng sản xuất theo hướng đa dạng hóa ngành nghề có tính
chọn lọc, tập trung ưu tiên đầu tư các ngành nghề là thế mạnh của Công ty.
3. Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty :
Đối với môi trường :
- Phương châm hoạt động của Công ty là phát triển hước tới sự bền vững Công ty
luôn chủ động trong việc khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên hiệu quả, bảo
vệ môi trường, sử dụng nguồn nguyên vật liệu an toàn cho môi trường, đồng thời
Công ty cũng đã xây dựng hệ thống thu gom và xử lý nước thải, chất thải.
Đối với xã hội và cộng đồng :
- Công ty luôn đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho hơn cán bộ - công nhân
viên, đóng góp các quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ vì người nghèo, quỹ khuyến học,
đóng góp xây dựng các công trình quan trọng tại địa phương.
4. Các rủi ro :
Rủi ro về kinh tế :
- Mặc dù trong năm qua tình hình kinh tế thế giới và trong nước dần dần ổn định
sau đợt suy thoái kéo dài nhiều năm liền, tuy vậy vẫn tiềm ẩn một số rủi ro như
tiến trình xử lý nợ xấu chuyển biến chậm sẽ làm ảnh hưởng đến niềm tin của các
nhà đầu tư, kinh tế tăng trưởng thấp sẽ tạo áp lực phải nới lỏng hơn nữa chính
sách tiền tệ ,tỷ lệ lạm phát có khả năng tăng lên.
Rủi ro về giá nguyên liệu đầu vào :
- Tình hình giá nguyên liệu đầu vào vẫn chưa ổn định, đã làm ảnh hưởng khá lớn
đối với chính sách giá bán của Công ty vì phải vừa đảm bảo có lãi, vừa giữ được
khách hàng.
Rủi ro cạnh tranh và thị trường :
- Thị trường nước giải khát ngày càng đa dạng,phức tạp,nhiều chủng loại và giá cả
chênh lệch nhau nhiều làm cho người tiêu dùng khó phân biệt được sản phẩm
nào có chất lượng và giá cả phù hợp, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt làm cho
việc giữ và phát triển thị trường khó khăn hơn.
5.Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty:

Đại hội đồng cổ đông

- Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất
của Công ty, được tổ chức và hoạt động theo quy định của Pháp luật và Điều lệ
Công ty.
Hội đồng quản trị
- Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty
để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ
những vấn đề thuộc thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông. Nhiệm kỳ của
thành viên Hội đồng Quản trị là 05 năm. Số lượng thành viên Hội đồng quản trị
của từng nhiệm kỳ do Đại hội đồng cổ đông quyết định. Hội đồng quản trị nhiệm
kỳ đầu tiên có 5 thành viên. Ban kiểm soát Ban kiểm soát thay mặt cổ đông để
kiểm soát mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty.
Ban kiểm soát
- Do Đại hội đồng cổ đông bầu và bãi miễn với đa số phiếu bằng thể thức trực tiếp
hoặc bỏ phiếu kín, trong đó ít nhất phải có một thành viên có chuyên môn về kế
 toán. Ban kiểm soát bầu một thành viên làm Trưởng Ban, quyền và nhiệm vụ
của Trưởng ban kiểm soát được quy định tại Điều lệ Công ty.

Ban Giám đốc

- Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm
trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn
được giao. Quyền hạn và nhiệm vụ của Giám đốc được quy định tại Điều lệ
Công ty.
Phó Giám đốc Công ty
- Là người giúp Giám đốc điều hành công ty theo sự phân công và uỷ quyền của
Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ
được Giám đốc phân công và uỷ quyền.Phó Giám đốc có trách nhiệm chỉ đạo
việc thực hiện các nhiệm vụ trên các lĩnh vực được phân công và giải quyết các
vấn đề thuộc lĩnh vực mình phụ trách.
Trong các lĩnh vực được phân công hay uỷ quyền, quyết định của Phó Giám đốc có
hiệu lực như của Giám đốc nhưng Phó Giám đốc phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc
và trước pháp luật về quyết định của mình.
Các Phòng ban:
- Phòng Tổ chức lao động: Tham mưu, giúp Giám đốc trong lĩnh vực quản lý
nhân sự , tổ chức hành chính, định mức lao động và các chính sách chế độ đối
với người lao động.
- Phòng kế toán: Tham mưu, giúp Giám đốc trong việc thực hiện công tác kế toán,
thống kê, thực hiện các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất, kinh
doanh của công ty.
- Phòng Kế hoạch và Đầu tư: Tham mưu, giúp giám đốc trong việc lập và triển
khai thực hiện kế hoạch vật tư - sản xuất trung hạn, dài hạn và các dự án đầu tư
của công ty. - PhòngTiêu thụ: Tham mưu, giúp Giám đốc trong việc lập và triển
khai thực hiện kế hoạch kinh doanh, phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của
công ty .
- Phòng Marketing: Tham mưu, giúp Giám đốc trong việc lập và triển khai thực
hiện kế hoạch marketing hàng năm.
- Phòng Kỹ thuật: Tham mưu, giúp Giám đốc trong việc lập và triển khai thực
hiện kế hoạch quản lý.,bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị trong Công ty
- Phòng KCS: Tham mưu, giúp Giám đốc trong lĩnh vực quản lý, giám sát và
kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty.
III. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
1.Sản phẩm, dịch vụ chính của Công ty:
“Nước khoáng tự nhiên” Được đặc trưng bởi một số muối khoáng nhất định, bởi các tỷ
lệ tương đối giữa chúng và sự có mặt của các nguyên tố vi lượng hoặc các thành phần
khác. Nước khoáng được lấy trực tiếp bởi các nguồn tự nhiên hoặc giếng khoan từ các
mạch nước ngầm và đảm bảo bền vững về thành phần và ổn định về lưu lượng, nhiệt độ
cho dù có các biến động tự nhiên. Nước khoáng được khai thác dưới các điều kiện đảm
bảo duy trì độ sạch về vi sinh tại nguồn. Nước khoáng phải đảm bảo yêu cầu được đóng
chai tại nguồn với các yêu cầu vệ sinh nghiêm ngặt. Sản phẩm kinh doanh chính của
Công ty trong các năm qua chủ yếu là các mặt hàng như nước khoáng thiên nhiên,nước
giải khát từ nước khoáng,trà xanh vikoda, nước tăng lực.Trong đó các sản phẩm luôn
được cải tiến liên tục về chủng loại và chất lượng, ngoài ra mẫu mã bao bì cũng được
đa dạng hóa để phù hợp nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng. Đặc điểm và công dụng
của sản phẩm Nước khoáng Đảnh Thạnh được đặc trưng bởi hàm lượng một số khoáng
chất với hàm vi lượng khoáng thích hợp sẵn có rất cần thiết cho con người. Nước
khoáng thiên nhiên Đảnh Thạnh được lấy từ giếng sâu tầng ngầm trong lòng đất mà
thiên nhiên kiến tạo từ hàng ngàn năm, có thành phần khá ổn định trong thời gian dài
30 – 40 năm. So sánh một số thành phần chính của nước khoáng Đảnh Thạnh với một
số mạch nước nổi tiếng trong và ngoài nước đang được sử dụng, nhận thấy nước
khoáng Đảnh Thạnh có hàm lượng Fluor thấp so với quy định nước khoáng đóng chai,
hàm lượng Canxi và Magiê thấp nên có thể sử dụng uống rộng rãi. Ngoài ra, sản phẩm
Đảnh Thạnh - Vikoda hoàn toàn không có yếu tố độc hại, không có yếu tố tác động
dược lý đột ngột, tác dụng rộng rãi với nhiều loại bệnh: Giảm đau, chống viêm, giải
mẫn cảm, có hiệu quả với nhiều loại bệnh mãn tính: cơ khớp, cột sống, thần kinh, phụ
khoa, da, mạch máu, đường hô hấp trên, một số bệnh về dạ dày, gan mật, ruột, các hạch
quanh dạ dày, đường tiết niệu, một số bệnh nhiễm độc, nghề nghiệp mãn tính, phòng
chống sâu răng, hồi phục sức khoẻ sau thời gian điều trị bằng thuốc men, giải phẫu.…
Được dùng dưới các dạng uống, tắm, ngâm, xông hít, …
Cụ thể các khoáng chất có công dụng như sau:
- Axít Metasilisic : với hàm lượng 110 mg/l dưới dạng không thuỷ phân có tác dụng
mạnh đối với nhiều loại bệnh thần kinh, tê thấp, phụ khoa, bệnh do chấn thương, giúp
cho hệ thần kinh vận động tốt.
- Flo: Hàm lượng thấp (1,7mg/lít ) so với quy định Nước khoáng đóng chai, hàm lượng
này có tác dụng chống sâu răng rất tốt, dùng lâu dài không sợ gây bệnh Fluorose. -
Bicarbonat Natri và Kali: có tác dụng gây tê và giảm đau viêm mạc dạ dày, chống lên
men, đầy hơi, giảm độ axit trong dạ dày.
- Clorua cao dùng dưới dạng tắm ngâm hoặc uống có tác dụng tốt đến tuần hoàn ngoại
vi, tăng bài tiết nước bọt và dịch vị, kích thích nhu động ruột, tăng bài tiết Ure.
- Calcium giúp cho xương cứng, răng tốt và cơ bắp khỏe mạnh. - Magnesium tham gia
vào các phản ứng xúc tác và kính thích thần kinh.
- Potassium duy trì sự cân bằng độ pH và cần thiết cho các phản ứng hoá học sản sinh
năng lượng trong cơ thể. - Sodium duy trì sự cân bằng lượng chất lỏng trong cơ thể và
giúp cho sự vận động của hệ thần kinh.
 Các sản phẩm đại diện tiêu biểu của Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa.

Các sản phẩm đại diện tiêu biểu của Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa.

2. Hoạt động Marketing

- Chiến lược định vị: tái định vị và làm mới hình ảnh thương hiệu nhằm gia tăng
lợi thế cạnh tranh cho sự phát triển mạnh mẽ và bền vững
- Chiến lược sản phẩm: tập trung phát triển các sản phẩm 1 chiều (chai PET, lon),
phát triển các chủng loại sản phẩm mới và bao bì mới đáp ứng nhu cầu thị
trường và gia tăng sự cạnh tranh
- Chiến lược thị trường: tối đa cơ hội phát triển tại các thị trường truyền thống;
mở rộng và phát triển các thị trường mới, hướng đến bao phủ toàn quốc.
- Chiến lược truyền thông: thực hiện các các chương trình truyền thông tập trung-
hiệu quả, gia tăng hình ảnh của các thương hiệu.
Nhãn hiệu thương mại, đăng ký phát minh sáng chế và
bản quyền
 Biểu tượng logo của Công ty:
o Website của Công ty: http://www.vikoda.com.vn
o Mô tả logo: Logo tròn với 3 dòng nước (màu trắng)
phun trào lên bầu trời (màu xanh da trời) nằm trên
nền xanh lá cây (tượng trưng cho thiên nhiên).
 o Ý nghĩa logo Công ty: Vikoda - được viết tắt từ "Vi lượng khoáng Đảnh Thạnh",
Vikoda là loại nước khoáng vi lượng từ nguồn khoáng Đảnh Thạnh.

Nhãn hiệu thương mại: Các nhãn hiệu đã được đăng ký bảo hộ thương mại như sau

IV. SỨ MỆNH TẦM NHÌN GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ VỊ THẾ CỦA
CÔNG TY
1.Sứ mệnh: Mang nguồn nước khoáng thiên nhiên tuyệt vời của Việt Nam ra thế giới.
2.Tầm nhìn: Trở thành Top 10 công ty nước uống hàng đầu tại Việt Nam.
3.Giá trị cốt lõi:
- Tự chủ
- Thực thi hoàn hảo
- Hướng tới con người
- Kỷ luật
- Không ngừng cải tiến
- Khát vọng chiến thắng
4.Vị thế của Công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành
 Vị thế của Công ty trong ngành
Là một doanh nghiệp Cổ phần với cổ phần Nhà nước chiếm ưu thế, đã nhiều năm liền
kể từ khi cổ phần hóa vẫn luôn luôn làm ăn có lãi, đảm bảo công ăn việc làm cho người
lao động, lương bình quân năm sau luôn cao hơn năm trước, doanh số liên tục tăng từng
năm, có thể nói Công ty luôn phát triển ổn định về mọi mặt. - Chất lượng ổn định nhờ
thực hiện tốt theo Hệ thống quản lý chất lượng Quốc tế ISO 9001- 2000 & Hệ thống An
toàn Vệ sinh Thực phẩm HACCP.
Thị trường rộng khắp toàn quốc: với 10 chi nhánh, trạm phân phối của Công ty và trên
200 đại lý.
- Cán bộ quản lý có kinh nghiệm, gắn bó lâu dài với Công ty.
- Tiềm lực tài chính ổn định, luôn luôn đảm bảo cho các hoạt động của Công ty ở
mọi thời điểm.
- Thương hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda đã được người tiêu dùng ưa chuộng, tin
dùng, đã đạt được nhiều giải thưởng lớn về uy tín, chất lượng như Giải thưởng
chất lượng Việt Nam, Sao Vàng Đất Việt, giải thưởng Chất lượng An toàn vì Sức
khỏe Cộng đồng, danh hiệu Hàng Việt Nam Chất lượng cao từ năm 1997 đến
nay và nhiều giải thưởng giá trị khác.
 - Môi trường tại nguồn khoáng rất tốt, vành đai bảo vệ mỏ rộng trên 50ha, nằm tại
chân núi Hòn Chuông, được khoan sâu 220m, nhiệt độ tại vòi phun 720C, đặc
biệt nước khoáng Đảnh Thạnh
- Vikoda được đóng chai ngay tại nguồn theo đúng qui định của Bộ Y Tế, nhằm
giữ cho hàm lượng, chất lượng khoáng không bị ảnh hưởng.
- Dây chuyền sản xuất hiện đại của các nước công nghiệp tiến tiến như Đức, Mỹ
đã phát huy thế mạnh về công nghệ nhằm cạnh tranh với các đối thủ về mặt chất
lượng và giá thành sản phẩm.
- Trữ lượng nước khoáng, thảm bùn khoáng nguyên sinh rất lớn, có khả năng phát
triển đa dạng hóa sản phẩm và đa dạng hóa ngành nghề.
 Triển vọng phát triển của ngành:
Ngành nước uống suối khoáng đóng chai được kỳ vọng tiế tục đà tăng trưởng nhờ vào
nhận thức của người tiêu dùng về vấn đề sức khỏe ngày càng cao, trị trường nước đóng
chai cho thấy xu hướng tiêu dùng dịch chuyển từ các sản phẩm đóng chai có chất bảo
quản thay vào đó là sản phẩm tinh khiết tự nhiên. Cuộc sống hiện đại bận rộn, khí hậu
nhiệt đới và tăng trưởng lượt khách du lịch là yếu tố tác động làm gia tăng quy mô
ngành nước uống đóng chai tiện lợi Chính sách quản lý của các bộ ngành ngày càng
chặt chẽ hơn về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, bảo vệ môi trường từ tác động quá
trình sản xuất sẽ được thực hiện quyết liệt hơn. Ngoài ra, để sản phẩm tạo được niềm
tin của người tiêu dùng, các công ty trong ngành cần thiết phải tuân thủ và đáp ứng cao
hơn nữa các tiêu chuẩn này. Thị trường sẽ dần loại bỏ các công ty nhỏ lẻ không chú
trọng xây dựng thương hiệu và các thương hiệu uy tín sẽ nhanh chóng có kế hoạch nắm
bắt sự dịch chuyển thị trường từ người tiêu dùng sang nhãn hiệu sản phẩm chất lượng
hơn.
 Đánh giá về sự phù hợp định hướng phát triển của Công ty với định hướng của
ngành, chính sách của Nhà nước và xu thế chung của thế giới
Hiện nay, cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế thì bên cạnh đó nhu cầu về sử dụng
sản phẩm của ngành nước uống đóng chai cũng sẽ rất lớn. Chính vì vậy hiện nay Công
ty đã lên kế hoạch xây dựng các chiến lược phát triển ngắn, trung và dài hạn cho phù
hợp với sự phát triển của nền kinh tế, đảm bảo chất lượng các sản phẩm của Công ty
trên thị trường tiêu thụ cả nước. Ngoài ra Công ty cũng xem xét để đa dạng hóa sản
phẩm, nâng cao tính cạnh tranh cho từng sản phẩm để nâng cao vị thế và thương hiệu
của Công ty trên thị trường tiêu thụ.
5. Số lượng và mức lương trung bình đối với người lao động trong Công ty:
o Tổng số lao động tại thời điểm 31/12/2020 là : 572 người.
o Mức lương trung bình của người lao động là :8,5trđ/người/tháng.
V.TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY 2 NĂM GẦN ĐÂY
(2019,2020)
1.NĂM 2019
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh :
- Doanh thu thuần đạt 289,99 tỷ đồng, Lợi nhuận trước thuế đạt 20,26 tỷ đồng .
Các thị trường chủ lực của Công ty gồm Đà Nẵng , ĐăkLăk , Khánh Hoà .
- Sản phẩm chủ yếu của Công ty là nước khoáng và các sản phẩm từ nước khoáng
(nước ngọt, nước tăng lực) đóng chai thủy tinh, chai pet các loại, bình nhựa
gallon, gallon
- Nguồn nguyên liệu chính là nước khoáng, các loại nguyên vật liệu khác gồm bao
bì ,nhãn, nắp, đường . Nguồn cung cấp chủ yếu là trong nước
Tình hình đầu tư và thực hiện các dự án :
 - Các khoản đầu tư lớn : Tổng giá trị đầu tư trong năm 2,76 tỷ đồng , trong đó chủ
yếu là đầu tư TSCĐ hữu hình
- Các Công ty con : không có
- Công ty liên kết : Công ty Cổ phần Đầu tư Trí Việt (được đổi tên ngày
22/11/2019 từ Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Nghệ An , Giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 2901365666 thay đổi lần 10, vốn điều lệ 150 tỷ VND
(tương đương 15.000.000 cổ phiếu) Hoạt động chủ yếu của công ty là xây dựng
chuyên dụng.
Tình hình tài chính :

Tình hình thay đổi vốn đầu tư của chủ sở hữu trong năm :
- Vốn CSH đầu năm : 154,943 tỷ đồng
- Vốn CSH cuối năm : 171,155 tỷ đồng.
- Tăng trong năm : 16,212 tỷ đồng
2.NĂM 2020
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh :
- Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cũng như đa số các doanh nghiệp
khác trong nước bị ảnh hưởng khá nặng do hậu quả của dịch Covid-19 kéo dài
- Doanh thu thuần đạt 247,8 tỷ đồng, Lợi nhuận trước thuế đạt 3,39 tỷ đồng . Các
thị trường chủ lực của Công ty gồm Đà Nẵng , ĐăkLăk , Khánh Hoà .
- Sản phẩm chủ yếu của Công ty là nước khoáng và các sản phẩm từ nước khoáng
(nước ngọt, nước tăng lực) đóng chai thủy tinh, chai pet các loại, bình nhựa
gallon, gallon
- Nguồn nguyên liệu chính là nước khoáng, các loại nguyên vật liệu khác gồm bao
bì ,nhãn, nắp, đường . Nguồn cung cấp chủ yếu là trong nước
Tình hình đầu tư và thực hiện các dự án :
- Các khoản đầu tư lớn : Tổng giá trị đầu tư trong năm 0,87 tỷ đồng , trong đó chủ
yếu là đầu tư TSCĐ hữu hình
- Các Công ty con : không có
- Công ty liên kết : không có
Tình hình tài chính :

Tình hình thay đổi vốn đầu tư của chủ sở hữu trong năm :
- Vốn CSH đầu năm : 117,15 tỷ đồng
 - Vốn CSH cuối năm : 173,76 tỷ đồng.
- Tăng trong năm : 2,61 tỷ đồng
3.Định hướng phát triển của HĐQT năm 2022
Những mục tiêu cơ bản:
Trên cơ sở xem xét tốc độ phát triển hàng năm của Công ty qua những năm trước và xu
thế phát triển, cạnh tranh trong ngành sản xuất-kinh doanh nước uống như hiện nay,
HĐQT đề ra mục tiêu cho năm 2022 như sau:

2022 2021

Những định hướng cụ thể :

o Về công tác quản lý :
Tiếp tục duy trì chế độ họp định kỳ hàng quý để nắm sát tình hình sản xuất kinh doanh ,
từ đó có những chỉ đạo phù hợp đối với Ban điều hành Công ty, đồng thời các thành
viên HĐQT giữ liên hệ thường xuyên qua bằng nhiều hình thức để có ý kiến trao đổi và
thống nhất kịp thời các sách lược trong sản xuất kinh doanh
o Về đầu tư - xây dựng cơ bản:
Căn cứ Kế hoạch SXKD năm 2021 của Công ty và tình hình thực tế hiện nay, Hội đồng
Quản trị đã chỉ đạo Ban điều hành lập Kế hoạch đầu tư trong năm 2022 các hạng mục
sau:

2022
4. Các chiến lược của công ty trong năm 2022
Chiến lược quảng bá thương hiệu:
HĐQT tiếp tục chỉ đạo nghiên cứu cải tiến mẫu mã bao bì sản phẩm cho phù hợp nhu
cầu thị trường; tăng cường quảng bá các thương hiệu Đảnh Thạnh và Vikoda; phát triển
những sản phẩm mới có xu thế tiêu thụ tốt. Tăng cường chỉ đạo công tác marketing đi
sâu nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược quảng bá hiệu quả hơn, thực hiện quảng
bá sản phẩm trên các kênh truyền hình có hiệu quả.
Chiến lược định hướng sản phẩm:
Tập trung phát triển thị trường tiêu thụ các sản phẩm chủ lực có doanh thu và hiệu quả
cao, chủ yếu ở các tỉnh Miền trung và Cao nguyên; Chỉ đạo tập trung các nhóm sản
phẩm theo hướng tinh gọn nhưng đảm bảo hiệu quả và phát triển được thị phần.
Chiến lược kênh phân phối :
Công ty sẽ duy trì hệ thống kênh phân phối hiện có, đồng thời phát triển thêm các kênh
phân phối mới vào các hệ thống siêu thị, các resort, khu nghĩ dưỡng cao cấp.... Thay
mặt HĐQT, kính trình Đại hội đồng cổ đông xem xét góp ý báo cáo hoạt động của
HĐQT trong năm 2021 và những định hướng năm 2022.
PHẦN II. VẬN DỤNG MA TRẬN
I.PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ,VI MÔ,
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ ĐƯA VÀO MA TRẬN
EFE,IFE,CPM.
Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có vai trò quan
trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp
theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và lựa chọn.
Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ hội và mối
đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng
được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa. Các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp cần đánh giá đến từ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô:

Sơ đồ môi trường vĩ mô
 Môi trường vĩ mô: có thể bao gồm các yếu tố sau
- Ảnh hưởng về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn
vị kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp và do đó
cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác
nhau. Các yếu tố kinh tế chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi
suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ …
- Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu: Những yếu tố này thường
thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp nên đôi khi khó nhận biết. Những thay đổi về
địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả
các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Và do đó tất cả các doanh
nghiệp đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố
này mặc dù sự tác động của yếu tố này thường có tính dài hạn.
- Ảnh hưởng về luật pháp, chính phủ và chính trị:Các yếu tố này bao gồm những
ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và
 những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các
yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc
biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay, buộc các nhà quản trị chiến
lược đặc biệt quan tâm không những đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự
báo chính xác các xu hướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong nước và
quốc tế.
- Ảnh hưởng công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và
thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh. Sự
tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng
đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối,
người cạnh tranh, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Hiện nay không có doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những
phát triển công nghệ đang xuất hiện.
- Ảnh hưởng tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những
tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Những
ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề thiên tai, ô nhiễm môi trường,
lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự gia tăng các nhu cầu
về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
 Môi trường vi mô: có thể bao gồm các yếu tố sau
- Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết định đến
tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ
bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Sơ đồ môi trường vi mô
 Đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý do khác
nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh
hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Các đối thủ cạnh tranh có vai trò ảnh
hưởng quan trọng, nó thể hiện sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành.
Do đó, cần phân tích kỹ lưỡng đối tượng này trong quá trình xây dựng chiến lược. Các
nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh thể hiện ở hình sau:
 Sơ đồ đối thủ cạnh tranh.

Phương pháp xây dựng chiến lược

Trong nghiên cứu này, chúng tôi sử dụng khung phân tích hình thành chiến lược của
Fred R. David để xây dựng chiến lược kinh doanh cho DN. Khung phân tích hình thành
chiến lược này như sau:

Trong mô hình trên, các ma trận trong giai đoạn nhập vào sẽ là cơ sở để hình thành
chiến lược kinh doanh. Giai đoạn kết hợp sẽ hình thành chiến lược khả thi có thể lựa
chọn. Để hình thành chiến lược kinh doanh, có thể chọn một hoặc một vài ma trận trong
giai đoạn kết hợp mà không cần sử dụng hết các ma trận này. Tuy vậy, trong nghiên
cứu này, chúng tôi sử dụng sáu loại ma trận để hình thành chiến lược là ma trận EFE,
IFE, SWOT, SPACE, BCG, chiến lược chính, sau đó chọn những chiến lược phù hợp
nhất, cuối cùng đưa chiến lược này vào ma trận QSPM để sàng lọc lại một lần nữa
nhằm chọn ra chiến lược kinh doanh có khả năng thực thi cao nhất cho DN. Để xây
dựng được các ma trận đưa vào trong khung phân tích hình thành chiến lược, chúng tôi
sử dụng phương pháp chuyên gia, các thông tin thu thập được từ các chuyên gia sẽ
được tổng hợp, tính điểm trung bình và đưa vào các ma trận, điểm số hay vị trí của DN
trên ma trận sẽ là cơ sở để đi đến những kết luận và đưa ra những quyết định (về việc
lựa chọn chiến lược cho DN).
1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
 Các bước xây dựng ma trận EFE
o Bước 1:
Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện
trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài (tổng số từ 10 đến 20 yếu tố) bao gồm
cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh.
o Bước 2:
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi
yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự
thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức độ phân
loại cao hơn mối đe dọa. Tuy nhiên, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại
cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể
xác định được bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh
tranh không thành công, hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí
của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
o Bước 3:
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà
các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt,
3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này
dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.
o Bước 4:
Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm quan trọng.
o Bước 5:
Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng
cho tổ chức. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trận
EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất
là 1,0. 
 o Kết quả đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)
Với điểm số là 3.00 cho thấy Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa phản ứng khá
tốt với môi trường bên ngoài, hiện tại có khá nhiều cơ hội tốt cho công ty như có nguồn
nước nguyên liệu dồi dào, chất lượng cao (3.82/4 điểm), tiếp theo là số lượng nhà cung
cấp nhiều, đặc biệt là nguồn cung cấp lao động dồi dào, giá nhân công rẻ (3.71/4 điểm).
Bên cạnh đó công ty cũng gặp phải nhiều mối đe dọa từ bên ngoài như số lượng đối thủ
nhiều và mạnh, đặc biệt với xu hướng hợp tác quốc tế ngày nay càng làm tăng áp lực
cạnh tranh do công ty này có quy mô còn nhỏ, thị trường tiêu thụ hiện tại chỉ mới ở
trong nước (2.03/4 điểm). Bên cạnh đó, sự biến động của địa chất, khí hậu cùng với ô
nhiễm môi trường làm ảnh hưởng không tốt đến chất lượng nguồn nước (2.53/4 điểm).

2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

 Các bước xây dựng ma trận IFE
o Bước 1: 
Chỉ ra những yếu tố nội bộ chính đã được xác định trong quy trình kiểm toán nội bộ.
Bạn sẽ sử dụng tổng số từ 10 – 20 yếu tố bên trong, trong đó bao gồm cả những điểm
mạnh và điểm yếu. Thứ tự liệt kê điểm mạnh trước rồi mới tới điểm yếu, liệt kê càng cụ
thể càng tốt.
o Bước 2: 
Ấn định cho mỗi yếu tố các trọng số nằm trong khoảng từ 0 cho đến 1. Trọng số được
gán cho mỗi yếu tố nhất định sẽ cho biết về tầm quan trọng tương đối của yếu tố của
doanh nghiệp đó là thành công hay thất bại trong ngành. Đồng thời cần phải lưu ý tổng
của tất cả các trọng số phải bằng 1.
o Bước 3: 
Xếp hạng cho mỗi yếu tố từ 1 cho đến 4. Khi đó sẽ biết được yếu tố đó thể hiện điểm
mạnh hay điểm yếu như thế nào. 
 1 sẽ tương ứng với điểm yếu lớn
 2 tương ứng với điểm yếu nhỏ
  3 tương ứng với điểm mạnh nhỏ 
 4 tương ứng với điểm mạnh lớn
o Bước 4: 
Nhân trọng số của từng yếu tố với xếp hạng tương ứng của nó để có thể xác định điểm
trọng số cho từng biến.
o Bước 5: 
Tổng điểm trọng số cho mỗi biến để xác định được tổng điểm trọng số cho cả tổ chức.

o Kết quả đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
Kết quả phân tích ma trận IFE cho thấy, tổng điểm đánh giá của các chuyên gia cho
Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa là 2,76/4, chứng tỏ sức mạnh nội bộ của
công ty này chưa cao, mới đạt trên mức trung bình của ngành. Trong đó điểm mạnh lớn
nhất của công ty là giá bán cạnh tranh (3.71/4 điểm). Tiếp đó là chất lượng sản phẩm
cao (3.34/4 điểm), công nghệ tiên tiến (3.13/4 điểm). Còn điểm yếu lớn nhất của công
ty là hình thức mẫu mã chưa hấp dẫn (2.25/4 điểm), quy mô sản xuất còn nhỏ (2.31/4
điểm), tài chính yếu (2.30/4 điểm), nhân lực cũng còn yếu (2.21/4 điểm). Trong đó
điểm yếu về tài chính và nhân lực là hai điểm yếu rất đáng lo ngại cho doanh nghiệp
này
3.Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
 Các bước xây dựng ma trận cạnh tranh (CPM)
o Bước 1:
Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh
tranh của công ty trong ngành.
 o Bước 2:
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng
yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến
khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả
các yếu tố phải bằng 1,0 .

o Bước 3:
Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả
năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là
yếu

o Bước 4:
Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các
yếu tố.

o Bước 5:
Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
 o Kết quả phân tích ma trận cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy so với các đối thủ cùng được đánh giá thì Công ty
Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa có sức cạnh tranh thấp hơn. Điểm mạnh lớn nhất của
công ty này so với các đối thủ là có giá bán cạnh tranh, nguồn nước nguyên liệu dồi dào
với chất lượng cao. Điểm yếu lớn nhất của công ty này so với các đối thủ là nhân sự
còn yếu, năng lực tài chính yếu, công tác R&D chưa được chú trọng, thị phần còn nhỏ.
Để cạnh tranh được với các đối thủ mạnh này, công ty nước khoáng Khánh Hòa cần
đầu tư vào tài chính và nhân sự nhiều hơn. Tiếp đó là phải thực sự chú trọng công tác
R&D để theo kịp với sự thay đổi nhanh chóng của các đối thủ.
II.MA TRẬN SWOT, MA TRẬN SPACE , MA TRẬN BCG , MA
TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH , MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH
LƯỢNG CÁC CHIẾN LƯỢC (QSPM).
1.Ma trận SWOT
 Các bước xây dựng ma trận SWOT

o Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.

o Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài.
o Liệt kê các điểm mạnh nổi trội của doanh nghiệp.
o Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
o Thực hiện sự kết hợp Cơ hội – Điểm mạnh (SO).
o Thực hiện sự kết hợp Điểm mạnh – Đe dọa (ST).
 o Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu _ Cơ hội (WO).
o Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu – Đe dọa (WT)
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp bao gồm:xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu
chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát
chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến
lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh
doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh
nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc
chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức
doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có
được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều
nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt,
doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các
thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc
nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không
tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối
thủ cạnh tranh…
2.Ma trận SPACE
 Các bước xây dựng ma trận SPACE
o Bước 1:
Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS và xác định tầm quan trọng
của từng biến số. Phương pháp cần thực hiện là xếp danh sách các biến số từ cao đến
thấp theo mức độ quan trọng của chúng. Tầm quan trọng của mỗi biến số (%) được tính
theo công thức sau:

Với i: vị trí xếp hạng của yếu tố hay yếu tố có vị trí xếp hạng thứ i; n: tổng số yếu tố.
o Bước 2:
Gán giá trị cho các biên số từ 1 đến 6 cho FS và IS; từ -6 đến -1 cho ES và CA;
o Bước 3:
Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS;
o Bước 4:
Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục;
o Bước 5:
Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung; Vẽ
giao điểm trục tung và hoành;
o Bước 6:
Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng chiến lược của tổ chức
là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì.

o Kết quả phân tích ma trận SPACE:

Kết quả đánh giá tổng hợp của các chuyên gia cho thấy vị trí của công ty trên ma trận
Space nằm ở vị trí góc phần tư thứ IV.Điều này cho thấy công ty đang cạnh tranh khá
tốt trong một ngành không được ổn định lắm. Các chiến lược phù hợp cho công ty ở vị
trí này là các chiến lược cạnh tranh như chiến lược phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm, chiến lược về giá, chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược hội nhập về phía
sau.
3.Ma trận BCG
 Các bước xây dựng ma trận BCG
o Đầu tiên thì mỗi doanh nghiệp cần phải xác định tỉ lệ tăng trưởng ngành và
thị phần tương đối của doanh nghiệp bằng công thức
o Thị phần tương đối A = thị phần tuyệt đối A / thị phần tuyệt đối của đối thủ
cạnh tranh.
o Xác định các SBU của doanh nghiệp: mỗi SBU là một vòng tròn trên mặt
phẳng BCG nhưng chúng lại có độ lớn tỉ lệ thuận với mức đóng góp của
SBU trong tổng toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp.
o Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG: nhằm mục đích xác định vị trí của các
BCG trên ma trận thì xác định được hai thông số: tỉ lệ tăng trưởng và thị
phần tương đối của SBU.

o Kết quả phân tích ma trận BCG:

Mức thị phần tương đối của công ty so với đối thủ mạnh nhất là Lavie năm 2020 đến
nay là khoảng 24%, và mức tăng doanh thu bình quân mỗi năm từ 2020 đến nay đạt
trên 20%. Như vậy vị trí của công ty này trên ma trận BCG là nằm ở ô question marks.
Với vị trí này công ty nên theo đuổi các chiến lược tập trung như thâm nhập thị trường,
phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hoặc thanh lý, loại bỏ bớt những bộ phận yếu
kém.
4.Ma trận chiến lược chính (GSM)
 Các bước xây dựng ma trận chiến lược chính (GSM)
o Bước 1:
Xác định các SBU chiến lược của doanh nghiệp;
o Bước 2:
Xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và tốc độ tăng trưởng
ngành của SBU chiến lược tương ứng;
o Bước 3:
Định vụ SBU trong 1 trong 4 vùng của ma trận và xác định chiến lược cụ thể theo vùng
ma trận GSM đó.
 o Kết quả phân tích ma trận chiến lược chính:
Ma trận chiến lược chính cho biết những chiến lược phù hợp cho công ty khi ta xác
định được vị trí cụ thể trong số bốn vị trí của công ty đó trên ma trận. Với tốc độ tăng
trưởng bình quân là 19,35% từ năm 2019 đến 2020, ngành nước uống Việt Nam được
đánh giá là phát triển nhanh. Kết quả phân tích trên ma trận hình ảnh cạnh tranh cho
thấy vị thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa được đánh giá là
trên mức trung bình so với toàn ngành. Chiếu theo vị trí trên ma trận chiến lược chính,
vị trí của công ty này sẽ nằm ở góc phần tư thứ nhất hoặc thứ hai trên ma trận này đều
hợp lý (vì nằm trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, vị thế cạnh tranh không yếu,
nhưng cũng không thật mạnh, chỉ đạt trên mức trung bình một chút). Kết hợp với điều
kiện bên trong, bên ngoài của công ty này, các chiến lược phù hợp cho công ty này là
chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường, các chiến lược tập
trung và chiến lược cắt giảm (cho những bộ phận kém phát triển).
5.Ma trận hoạch định lượng các chiến lược (QSPM)
 Các bước xây dựng ma trận hoạch định lượng các chiến lược (QSPM)
o Bước 1:
Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng bên trong
vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.
o Bước 2:
Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức
nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận
QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)
o Bước 3:
Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, khá hấp
dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến
lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
o Bước 4:
Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công
quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi
hàng.
o Bước 5:
Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến
tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định
chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng
được lựa chọn để thực hiện.
o Bước 6:
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến
lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến
lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với
nhau.
Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng
hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao
gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết
theo chiều ngang.
Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược
trong cùng một nhóm.

o Kết quả phân tích ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)
Từ các kết quả phân tích rút ra trong giai đoạn kết hợp, chúng ta đã lựa chọn được các
chiến lược được xem là phù hợp với năng lực bên trong cũng như các cơ hội, thách thức
từ bên ngoài doanh nghiệp, gồm có: chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược phát
triển thị trường, chiến lược thâm thập thị trường, chiến lược thị trường ngách, chiến
lược đào tạo nhân lực, chiến lược huy động thêm vốn, chiến lược cắt giảm, chiến lược
đẩy mạnh công tác marketing, chiến lược chi phí thấp. Tuy nhiên thông thường các DN
chỉ chọn một số ít trong số các chiến lược được đưa ra từ giai đoạn kết hợp, bằng cách
phân tích ma trận QSPM để chọn ra những chiến lược có mức độ hấp dẫn cao nhất. Các
chiến lược nào có khả năng thay thế sẽ được đưa vào một nhóm trong ma trận QSPM
để loại bỏ chiến lược kém hấp dẫn, ưu tiên chọn ra chiến lược hấp dẫn cao nhất.
Kết quả phân tích nhóm chiến lược S – O
Nhóm này có hai chiến lược có khả năng thay thế nhau là chiến lược phát triển thị
trường và chiến lược thâm nhập thị trường. Kết quả phân tích trong ma trận QSPM cho
nhóm chiến lược này cho thấy chiến lược phát triển thị trường được đánh giá là 183.17
điểm, chiến lược thâm nhập thị trường được đánh giá là 180.98 điểm. Như vậy chiến
lược phát triển thị trường có mức điểm hấp dẫn cao hơn nên chúng ta ưu tiên chọn
chiến lược này.
Kết quả phân tích ma trận QSPM cho các nhóm gồm các chiến lược có khả năng thay
thế như sau: (Bảng 5) trang 31
Tiến hành đánh giá tương tự cho các chiến lược trong các nhóm ST, WO, WT, kết quả
như sau:
o Nhóm WO: Chiến lược đào tạo nhân sự: 182,25 điểm, chiến lược huy
động thêm vốn 193,56 điểm, chiến lược thị trường ngách 194,43 điểm.
Vậy trong nhóm chiến lược này ưu tiên chọn chiến lược thị trường ngách.
o Nhóm WT: Chiến lược huy động thêm vốn: 193,56 điểm, chiến lược cắt
giảm: 188,35 điểm. Vậy chúng tôi ưu tiên chọn chiến lược huy động thêm
vốn. Nhóm ST: Chiến lược đẩy mạnh công tác marketing: 182,35 điểm,
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: 184,76 điểm, chiến lược chi phí thấp:
185,58 điểm. Vậy chúng tôi ưu tiên chọn chiến lược chi phí thấp.
Như vậy sau khi sử dụng ma trận có khả năng định lượng QSPM, chúng tôi đã loại bớt
các chiến lược kém hấp dẫn và chọn ra được các chiến lược có mức hấp dẫn cao nhất là
chiến lược phát triển thị trường, chiến lược chi phí thấp, chiến lược huy động thêm vốn,
chiến lược thị trường ngách.
 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
I.KẾT LUẬN
Bằng việc sử dụng khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R. David, trong giai
đoạn nhập vào, chúng tôi đã phân tích và đánh giá khá toàn diện về năng lực bên trong
cũng như khả năng nắm bắt các cơ hội và khả năng đối phó với những đe dọa từ bên
ngoài cho Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa. Kết hợp những thông tin thu thập
được trong giai đoạn này để đưa vào trong giai đoạn kết hợp và đưa ra một số chiến
lược được xem là phù hợp cho công ty, cuối cùng các chiến lược này được đưa vào ma
trận QSPM để sàng lọc lại một lần nữa và chọn ra được bốn chiến lược gồm chiến lược
phát triển thị trường, chiến lược chi phí thấp, chiến lược huy động thêm vốn, chiến lược
thị trường ngách. Đây là bốn chiến lược được đánh giá là có mức độ hấp dẫn cao nhất
trong số các chiến lược được hình thành từ giai đoạn kết hợp, đó là các chiến lược được
chúng tôi xây dựng cho Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa.
II.KIẾN NGHỊ
Sử dụng khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R. David để xây dựng các
chiến lược cho doanh nghiệp là một phương pháp xây dựng chiến lược truyền thống
nhưng cũng rất khả thi, cho phép chúng ta có thể phân tích và đánh giá doanh nghiệp
một cách toàn diện để thấy được năng lực thực sự của doanh nghiệp này cũng như thấy
được vị thế của doanh nghiệp trong toàn ngành, từ đó có đủ cơ sở để hình thành nên các
chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này, để có
được những thông tin cho việc lập ra các ma trận và hình thành các chiến lược, chúng ta
phải sử dụng phương pháp chuyên gia. Kết quả của phương pháp này thường mang tính
chủ quan và ảnh hưởng nhiều bởi tầm hiểu biết của các chuyên gia. Vì thế, để kết quả
đánh giá được khách quan, các chuyên gia được chọn phải có số lượng lớn và trên
phạm vi rộng, bao gồm cả các chuyên gia phân tích và các chuyên gia đánh giá trong
ngành và làm việc một cách độc lập. Trong nghiên cứu này, chuyên gia chủ yếu được
lấy từ Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa vì vậy thông tin thu thập được còn có
phần hạn chế. Nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng đối tượng khảo sát và đánh giá, kết
hợp phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra khảo sát từ phía khách hàng, nhà
cung cấp để có những cái nhìn thật sự khách quan trong việc đưa ra quyết định chiến
lược.
 LỜI CÁM ƠN
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Cao Đẳng Cần Thơ đã đưa
môn học Chiến lược và chính sách kinh doanh vào chương trình giảng dạy. Đặc biệt,
em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên bộ môn – Thầy Trần Vân Đằng đã dạy
dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt thời gian học tập vừa qua.
Trong thời gian tham gia lớp học của Thầy, em đã có thêm cho mình nhiều kiến thức bổ
ích, tinh thần học tập hiệu quả, nghiêm túc. Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức quý
báu, là hành trang để em có thể vững bước sau này.

Bộ môn Chiến lược và chính sách kinh doanh là môn học thú vị, vô cùng bổ ích và có
tính thực tế cao. Đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu thực tiễn của
sinh viên. Tuy nhiên, do vốn kiến thức còn nhiều hạn chế và khả năng tiếp thu thực tế
còn nhiều bỡ ngỡ. Mặc dù em đã cố gắng hết sức nhưng chắc chắn bài tiểu luận khó có
thể tránh khỏi những thiếu sót và nhiều chỗ còn chưa chính xác, kính mong thầy xem
xét và góp ý để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!.