智链未来

慧聚⽣态
电⼒⾏业智慧供应链⽩⽪书
内容⽬录

执⾏概要 .............................................................................................. 01
⼀、数字化转型的趋势和进程 ................................................................... 02
1.1 数字化转型是数字经济下企业全⽅位的管理变⾰和转型升级
1.1.1 数字化转型的本质和⾯临的挑战

1.1.2 数字化转型的5个⽅⾯引领6⼤创新

1.1.3 ⼯业互联⽹从4个⽅⾯助⼒企业数字化转型

1.2 电⼒⾏业数字化转型之路
1.2.1 电⼒⾏业发展⾯临的挑战以及数字化转型驱动⼒

1.2.2 电⼒⾏业数字化转型的战略⽬标⸺能源互联⽹

⼆、电⼒⾏业智慧供应链变⾰ ................................................................... 11
2.1 智慧供应链是实现电⼒⾏业转型的关键
2.1.1 电⼒企业物资管理⾯临的挑战和转型驱动⼒

2.1.2 智慧供应链的定义和特点

2.1.3 供应链转型的价值

2.2 供应链数字化转型框架
2.2.1 IDC定义的供应链5C模型

2.2.2 供应链数字化转型应⽤场景

三、电⼒⾏业智慧供应链成熟度评估 ........................................................... 21
3.1 供应链转型的成熟度模型和阶段
3.1.1 成熟度框架的各个阶段

3.1.2 电⼒⾏业供应链成熟度

3.2 供应链转型评估
3.2.1 供应链转型维度和指标

3.2.2 不同⾏业供应链转型特点

3.3 新兴技术推动供应链战略升级
3.3.1 新兴技术在供应链的部署情况

3.3.2 ⼯业互联⽹是优化供应链协同布局的重要推⼿

3.3.3 供应链未来发展趋势⸺可视化、智能化、具有弹性

四、IDC建议 .......................................................................................... 35
4.1 实现领导⼒的转型，将供应链数字化转型作为公司⻓期战略
4.2 评估当前企业所处供应链成熟度阶段，有针对性地部署
4.3 加强供应链⽣态内外部协同
五、未来展望 ......................................................................................... 38
 执⾏概要
能源电⼒⾏业是建设现代化经济体系的重要基础和⽀撑，肩负着推进能源⽣产和消费⾰
命、构建清洁低碳、安全⾼效的能源体系的历史重任，从电⼒改⾰的现状和进程来看，电
⼒⾏业发展过程中仍⾯临严峻的挑战。传统电⼒⾏业急需通过数字化技术形成新的核⼼竞
争⼒，在保障数据安全和流程安全的前提下，实现运营优化，升级电⽹规模和效能以满⾜
⽇益增⻓的⽤电需求，捕捉消费者价值主张以开拓新业态创收。IDC调研显⽰，运营和管
理优化、⽀持新业务拓展以及提升服务体验是电⼒⾏业数字化转型的前三⼤驱动⼒。

物资作为核⼼资源对企业发展⾄关重要。电⼒企业业务核⼼主要是输、配电⽹建设和运
营，电能交易和营销等，其供应链管理业务主要是管理电⼒输送⽹络的建设、维护、应急
抢修所需要的各项物资。物资供应直接影响电⽹稳定与安全，⽽由于物资种类繁多，电⼒
企业的供应链复杂难控, 因此供应链可以说是电⼒企业的基础和关键，供应链的数字化转
型成为了很多企业未来投资的⽅向。根据IDC调研数据显⽰，电⼒⾏业供应链数字化转型
前三⼤驱动因素是：改善服务质量、实现业务增⻓、提⾼供应链弹性/响应能⼒。

IDC供应链数字化转型研究认为智慧供应链是以客⼾需求为导向，以提⾼质量和效率为⽬标，
以整合资源为⼿段，实现产品设计、采购、⽣产、销售、服务等全过程⾼效协同，具有⼤数
据⽀撑、⽹络化共享、智能化协作特征。根据《IDC2020年电⼒⾏业智慧供应链调研》，⼤数
据分析、物联⽹、5G是受访电⼒企业认为的当下在智慧供应链打造中最为重要的三⼤技术。
⽽对⽐新兴技术当前和未来三年在供应链中的重要性，可以看到数字孪⽣、SaaS/云应⽤在未
来供应链应⽤中的重要性⼤幅提升。

⼯业互联⽹作为新⼀代⽹络信息技术与制造业深度融合的产物，是实现产业数字化、⽹络
化、智能化发展的重要基础设施。由于电⼒⾏业对物资需求响应的及时性、供货周期、响应
速度等⾼要求，构建供应链企业间的⼯业互联⽹平台，将物资管理的信息、业务流程等转移
到信息系统中，使得整个供应链的信息有效同步。

1
数字化转型的趋势和进程

1.1 数字化转型是数字经济下企业全⽅位的管理变⾰和转型升级

1.1.1 数字化转型的本质和⾯临的挑战

过去⼏年，越来越多的企业⾛上了数字化之路。今天，数字化已经上升⾄宏观经济层⾯，在改变企业
运营⽅式的同时也在重塑世界经济⾯貌。数字技术将从根本上改变整个经济形态和的运⾏模式，全球
经济也将因此进⼊数字经济时代。

数字化转型是利⽤最新ICT技术实现业务的转型、创新与增⻓，包括改善⽤⼾体验、创新商业流程、
智慧化产品与服务、提升综合营销能⼒、加强管理控制、探索新的商业模式等⽅⾯。数字化转型是未
来企业发展的必经之路。IDC预测，到2023年，全球52%的GDP将由数字化转型成功的企业所提供的
产品和服务驱动产⽣。

企业依托第三平台最新技术（云计算、⼤数据、移动、社交、⼈⼯智能、区块链、物联⽹、增强/虚拟
现实、3D打印、机器⼈、下⼀代安全等），以战略和数据为根本⽀撑企业业务的增⻓和创新，取得可
持续的发展是企业数字化转型的核⼼。对企业⽽⾔数字化转型的价值也从基础的商业流程重构、⽤⼾体
验重构⼀直到与业务深度融合的产品服务重构和商业模式重构。以⼈⼯智能和⼤数据为依托的倍增洞
察，以物联⽹和边缘计算为依托的倍增触达，以云计算和开发者为依托的倍增开发，以移动和社交为依
托的倍增期望，以安全和区块链为依托的倍增信任将为数字化转型之旅注⼊更加强⼤的技术源动⼒。

2
聚焦中国，越来越多的企业已经在数字化转型的道路上竞相起航，但相⽐于全球，中国企业整体还处
于数字化转型的早期阶段，与全球和美国的差距较⼤。IDC2019年对中国企业的数字化转型研究显⽰中
国企业数字化转型进程中存在普遍性的障碍，主要体现在企业思维⽂化的固化，缺乏数字化转型的战
略性规划，组织架构设计和配套的企业考核体系缺乏数字化背景下所需的灵活性，⽽在涉及⼈才储
备、新技术采⽤与转化的实践经验等⽅⾯缺乏成功的可借鉴对象。

图1 中国企业数字化转型障碍因素

短视的战术规划：企业处于传统时代的“舒适区”，管理层
短视的
57.3 % 战术规划 对转型的认知不够，对转型的坚持度和投⼊度不够。公司缺
乏明确的战略转型和投资路线图，中国有57.3%的企业有此
挑战。

孤⽴的组织架构：企业的组织架构保留⾃上⽽下的传统管理
孤⽴的
58.7% 组织架构 ⽅式，缺乏跨业务部⻔的协调能⼒，公司的潜能不能最⼤
化，变⾰的速度也受限，中国有58.7%的企业有此挑战。

陈旧的考核体系：受企业体制、薪酬体系等的影响，在业务
陈旧的 开展⽅法已经改变的情况下，考核体系的规则设计依旧保留

60.0% 考核体系 原来的⽅法。

不⾜的创新协作：新业务的开展⽅法改变了企业内不同部⻔
原来的价值定位，现有组织体系下的部⻔分⼯和利益分配成
不⾜的 为业务协作和创新的阻碍因素。同时越来越多的举措由于涉

66.7% 创新协作 及众多数字化转型程度不⼀的技术提供商，创新协作变得更

加困难。中国有66.7%的企业有此挑战。

有限的经验技能：数字化转型需要具备新技术的采⽤与转化
有限的 能⼒、⼈才管理和储备能⼒、转型⽅案的部署与实践能⼒

60.7% 经验技能 等，对于⼤部分企业⽽⾔，相关经验技能有限。中国60.7%

的企业有此挑战。

来源：IDC，2020

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 1.1.2 数字化转型的5个⽅⾯引领6⼤创新

数字化转型的实现始于数字化僵局的破解，关键在于对数字化转型战略坚定不移地实施和动态的调
整。企业利⽤数字化知识与技术进⾏的商业的⾰新，其中包括数字化技术的应⽤与实施，业务模式和
企业管理全⽅⾯的探索与改造。从领导⼒、全⽅位体验、信息与数据、运营模式与⼯作资源的五⼤⽅
⾯开展数字化升级，引领企业业务范围内的全⾯创新，实现企业经营层⾯的可持续性增⻓。

图2 IDC 数字化转型研究与制造业转型示意

企业业务范围
⼯作资源
决策模式创新
智能决策

运营模式 领导⼒
智能研发 运营模式创新
智能管理
智能物流

智能产线 ⽣产模式创新
智能⻋间
智能⼯⼚

数字化转型 智能装备
产品服务创新
智能产品
智能服务

盈利模式创新
数据挖掘与分析服务，投资与融资服务

信息与数据 全⽅位体验

数字化转型的5⼤⽅⾯
来源：IDC，2020

以实现决策模式创新为⽅向的领导⼒转型：数字化时代正在改变传统的⾃上⽽下的信息传达通路。数
字化决策将不仅仅发⽣在领导层，随着数字化⽂化的下沉渗⼊，不同层级的领导和管理团队都应具备
数字化的洞察能⼒。管理团队要紧密关注，深刻了解市场模式、客⼾需求、劳动⼒构成与业务伙伴⽬
标的动态变化，在不同场景下实现规模化的领导⼒，构筑企业数字化管理⽣态。

以实现⽤⼾体验创新为⽬标的全⽅位体验转型：传统消费者的价值关注点更多集中在产品与服务本
⾝，例如期望⾼的产品性能，实惠的性价⽐等。随着时代的发展，年轻化的消费者群的关注重⼼正在
从产品和服务转移⾄内容层⾯。内容层⾯包含⽤⼾参与度，社交体验等社会性维度。通过建⽴数字化
的产品与服务交付平台，企业可以规模化地收集客⼾和消费者的个性化需求。企业将挖掘需求背后的
价值诉求的同时将企业、员⼯、上下游合作伙伴与消费者和客⼾建⽴规模化的共情纽带，通过更加符
合⽤⼾期待的产品和服务以个性化的⽅式促进全⽅位的体验转型。

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 以运营模式创新为⽬标的信息和数据转型：在数字化技术的浪潮中，⼤数据洞察能⼒将助⼒企业更快
地聚焦⽤⼾需求，加速孵化创新产品，加速研发迭代。同时云架构技术将进⼀步增强企业的数据收集
和数据分析能⼒。企业通过构建云⽣态，实现各级信息系统的云端融合，企业将更⾼效地挖掘数据资
产价值。

以⼯作资源创新为⼿段实现⼈才和管理⽅式的重塑：利⽤数字化技术管理和优化⼈⼒资源配置，通过
多维度评估员⼯过往经历和技能，快速组建能⼒互补的⼯作团队，充分释放和激发⼈⼒资源潜能，助
⼒⼯作⽬标快速实现。⼯作场所⾰新将是数字化转型的重要应⽤场景。数字化⼯作场所将通过搭在现
代移动通信设备和信息化软件，实现透明、协同、⾼效的⼀站式⼯作平台。突破组织边界，跨部⻔，
跨地区，跨平台地灵活调⽤⼈⼒物⼒资源。

以产品服务创新获取商业模式上的新优势：数字化将重塑各⾏各业的市场
格局，业务数字化延伸为企业带来全新收⼊流的同时也拓展新的合作伙
伴，商业模式层出不穷。企业借助新的产品和服务建⽴⾃⾝的差异化优
势，从新收⼊、新伙伴、新模式三个层⾯取得商业模式的优势。

图3 数字化转型六大创新场景

⽤⼾体验创新 商业模式创新 ⼯作资源创新

决策模式创新 产品服务创新 业务流程创新

通过新的数字化信息 寻找差异化的竞争优 转变传统的获取、部

和交互⽅式重塑客 势，跨界、融合发 署、整合内部资源
⼾、合作伙伴乃⾄员 展，实现商业经营模 （全职和兼职员⼯）
⼯体验，⽤数字化转 式的转变。领先者加 和外部资源（合同
⾼层管理⼈员的决策 移价值主张。 速对⾏业的颠覆，制 ⼯、⾃由职业者）的
创造新的产品和服 将产品服务、资产、商业 ⽅式和能⼒。利⽤数
模式数字化；业务分 务，通过数字化扩张 定⾃⾝独特的经营模 流程等通过数字化的⽅式
管部⻔将数字化战略 式参与竞争。 字技术重塑企业与员
产品和服务类别，⽤ 连接起来，进⽽让企业的 ⼯、合作伙伴和客⼾
纳⼊到部⻔的发展规 数字化产品替代原有 运营更加快速⾼效。
划中。数字化⽅式实 的互动⽅式。
产品和服务。
现数字的直接和间接
变现，如数据销售、
通过数据分析指导业
务决策等。

来源：IDC，2020

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云计算、⼤数据、AI及分析⼯具以及⼯业互联技术的崛起推动了各种技术解决⽅案潮流的发展，为电
⼒⾏业带来巨⼤的潜⼒。云计算提⾼了企业的敏捷性；⼤数据帮助企业能够对⼤量结构化和⾮结构化
的数据进⾏实时的分析与处理，实时⽣成关键的信息洞察；移动和社交技术的发展为企业快速规模
化，以更加经济的⽅式与客⼾建⽴⼴泛的链接；物联⽹的出现，使电⼒企业通过汽⻋、互联家居设
备、可穿戴设备和智能城市获取的数据量也呈现指数级的增⻓。

多领域技术的综合利⽤，使得电⼒⾏业也发⽣了⾰命性的变化，随着
⼯业化和数字化的进⼀步深度融合，电⼒⾏业的数字化转型时代已经
到来，引领电⼒企业不断以商业模式的创新与变⾰为核⼼的全⽅位的
转型，从⽽实现电⼒企业的⾼效运营，降本增效，绿⾊⾼效。

业务流程再造：⼀⽅⾯电⼒企业将聚焦业务数字化，将产品、服务、资产和商业流程等通过数字化的
⽅式连接，提⾼电⼒企业运营可视性和执⾏效率。同时将数字业务化，数字驱动将成为业务流程优化
的中枢，在实践过程中发现的新问题和新挑战都借助数字化技术进⾏流程的优化和迭代升级，产出业
务创新成果。当前国内很多电⼒企业的数字化只关注⽣产过程的数字化，很少考虑到相关流程如供应
链、输配电的数字化改造。

⼯作资源与决策模式再造：在数字化转型的趋势之下，如何让更多的电⼒⾏业专业技师在能够真正掌握
新兴的数字化技术的同时，针对电⼒⾏业企业转型的需求在新兴⼈才培养、储备等⽅⾯，以数字化时代
为背景，以转型为⽬标，针对⼯作资源和决策模式上的改造成为电⼒企业的关键需求之⼀。例如，智能
环⽹柜可提升环⽹柜容易发⽣故障的电缆接头在局放检测和温升试验的主动预测性。⽽由于⼈才数字化
能⼒的限制，可能⽆法对相关数据进⾏充分利⽤,进⽽在设备健康状况，危险状况预警等缺乏及时有效
的决策。

⽤⼾体验创新：电⼒是关系国计⺠⽣的基础⾏业，⽤电领域数字化的特征具有多样性和互动性。通过
智能电表和智能终端，利⽤移动互联技术提供在线互动服务和增值服务。应⽤物联⽹技术，建设智慧

家庭和⾃动需求响应系统，提供智能⽤电、智能家居等系统服务，实现⽤电信息互动和电⽹削峰填

⾕，同时数字化⽀撑综合能源服务新业态的构建，为电⽹企业和新兴业务主体赋能。

商业模式创新：数字经济下电⼒企业的价值不局限于⾃⾝的经营绩效，⽽是要以充分释放互联⽹的连
接、融合、共享价值，使相关产业协同价值不断放⼤，通过培育发展新型业务，促进商业模式创新、
构建能源⽣态体系，推动数字产业化，带动产业发展与全社会经济增⻓。发挥电⽹基础设施、客⼾、
数据、品牌等优势资源培育和发展综合能源服务、互联⽹⾦融、⼤数据运营、⼤数据征信，光伏云
⽹、三站合⼀、线上供应链⾦融、虚拟电⼚，基于区块链的新型能源服务、智能制造，国⽹芯和结合
5G的通信等新兴业务，实现新兴业务百花⻬放。

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1.1.3 ⼯业互联⽹从4个⽅⾯助⼒企业数字化转型

中国是传统的“⼯业⼤国”，特别是改⾰开放以来，中国⼯业经济规模迅速壮⼤，占GDP⽐重达到
40%以上。以制造业为代表的⼯业企业，由于⾃⾝体系的复杂性和流程的专业性，其数字化转型更加
困难，如何将ICT技术全⾯融⼊核⼼作业系统，如研发系统、管理运营⽀撑系统等，将⽣产对象数字
化、作业流程数字化、如何在信息和价值创造上协同企业上下游、企业与客⼾、企业与⽣态系统，将
产品、流程、⽣产⼯艺等深度融合、要素重构等成为⼯业企业转型的关键困扰。

⼯业互联⽹作为新⼀代信息技术与制造业深度融合的产物，对⼈、机、物的全⾯互联，通过构建起全
要素、全产业链、全价值链全⾯连接的新型⽣产制造和服务体系，是数字化转型的实现途径，是实现
新旧动能转换的关键⼒量。

⼯业互联⽹将⼯业系统连接起来，让数据流通，并通过数据分析、建模进⾏各个层⾯的优化，最终实
现⽣产⼯艺、⽣产过程的创新，实现服务模式的转型。⼯业互联⽹的影响渗透到⼯业的各维度，概括
起来包括管理模式的改变、⽣产模式的改变、商业模式的改变以及创新模式的改变。

改变管理模式；通过⼯业互联⽹的⼈、机、物、系统的⼴泛互联，将不同信息综合在⼯业互联⽹平
台上，发挥了⼯业互联⽹的乘数效益，改变当前管理碎⽚化，打通信息孤岛。

改变⽣产模式；随着消费者需求的变化，其个性化需求也与⽇俱增。这使得传统的⼤规模定制⽣产的模
式发⽣改变，⽽多品种、⼩批量、柔性化⽣产正在成为新的趋势。在此转变过程中，出现了⼀系列基于
柔性⽣产模式的先进制造技术和管理⽅式，⽽⼯业互联⽹则能将这些管理技术和⽅法融合起来，如计算
机集成制造系统CIMS、精益⽣产LP、灵敏制造AM和制造资源计划MPRII等，并形成新的⾏业机理模型，
通过⼯业互联⽹平台实现知识的共享，可以形成消费者需求、设计、⽣产、物流的全闭环。

改变商业模式；⼯业互联⽹也使得整个⼯业的商业模式发⽣改变，由传统的制造向服务型制造转
型。如装备制造⾏业由以往的卖产品设备，转型卖服务。譬如罗尔斯罗伊斯公司推出针对其航空发
动机产品的TotalCare包修服务，按⻜⾏时⻓收费，确保航空公司的⻜⾏可靠性和在翼⻜⾏时间。这
种按服务绩效收费的模式就是制造业服务化转型的有效诠释。

改变创新模式；⼯业互联⽹的发展使⽤⼾需求、研发、⽣产、物流、服务整个环节打通，制造业的
发展模式升级为以⽤⼾为中⼼，以⽤⼾体验为起点和终点的全新⽣态协同创新模式。同时，在⼯业
互联⽹体系建设中，开放⽣态是其第⼀要义，以接⼝标准化、硬件开放化、代码开源化、等开源技
术为代表的新兴技术使得软件代码、平台建设得以共享，并不断迭代升级，⼯业体系的创新模式得
以改变。

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1.2 电⼒⾏业数字化转型之路

1.2.1 电⼒⾏业发展⾯临的挑战以及数字化转型驱动⼒

能源电⼒⾏业是建设现代化经济体系的重要基础和⽀撑，肩负着推进能源⽣产和消费⾰命、构建清洁
低碳、安全⾼效的能源体系的历史重任，从电⼒改⾰的现状和进程来看，电⼒⾏业发展过程中仍⾯临
严峻的挑战。

• 电⽹扩建的难度及复杂性⽇益激增，难以满⾜刚性增⻓的⽤电需求。随着信息化时代不断发展，
智能设备的应⽤不断普及，⼯业⽤电，商业⽤电和住宅⽤电的需求快速扩张。需求驱动发电规模
不断扩⼤，电⽹形态⽇趋复杂，陈旧电路改造和集中并⽹⼯程难度不断加⼤。⾯对⽇趋复杂的电
⼒系统形态，快速规划和修建电⽹成为传统技术⼿段难以完美解决的瓶颈。数字化技术在电⽹线
路规划，电压电路实时监测，⾃主预警，精准维修等⽅⾯辅助电⽹的扩建扩容。

• 市场化竞争⽇益增加，电⽹公司缺乏数字化能⼒⽽导致客⼾流失。2015年3⽉，中共中央国务院发
布《关于进⼀步深化电⼒体制改⾰的若⼲意⻅》⾰新电⽹盈利的价格模式，从以往的购售电差价
定价，转变为成本加成利润定价。发电⽅将和⽤电⽅直接交易，电⽹公司在电⼒交易中的垄断地
位被打破，售购电价格将由市场⾃由决定。在竞争性的市场中，终端客⼾拥有选择权，客⼾的需
求决定了电⽹公司的供给计划和业务营收。由于缺乏对消费者的洞察，电⽹公司传统业务模式难
以精准预测⽤电需求，造成客⼾流失的⻛险。

• 电⽹信息数据的安全⻛险难控制。作为新兴技术，公有云的安全性尚未得到充分的实践验证。考
虑到电⽹信息的敏感性，电⼒公司更倾向于部署私有云服务器。在实践中，为了实现精准⽤电预
测等复杂应⽤，云平台仍然需要综合调⽤和⽐较不同业务场景的私有服务器数据。数据调⽤与共
享的过程也存在数据泄漏的安全⻛险。同时，电⼒产品不具有时效性和追溯性，电⼒⽣产与消费
的⼀体化需要⾼度的数据集成技术和数据保护技术。

图4 电力行业数字化转型的驱动力
运营和管理优化 23.7%
在此背景下，传统电⼒⾏业急需通过数字化
⽀持新业务拓展 19.7%
技术形成新的核⼼竞争⼒，在保障数据安全
提升服务体验 15.7%
和流程安全的前提下，实现运营优化，升级
提升员⼯⽣产⼒ 11.1%
电⽹规模和效能以满⾜⽇益增⻓的⽤电需
合作伙伴业务协同 10.7%
求，捕捉消费者价值主张以开拓新业态创
提升盈利 6.8%
收。IDC针对中国134家电⼒企业的调研数据
政策引导 4.8%
显⽰，电⼒⾏业数字化转型的前三⼤驱动⼒
同业竞争压⼒ 3.7%
分别是：运营和管理优化、⽀持新业务拓展
技术驱动和趋势所需 2.7%
以及提升服务体验。
跨界竞争 1.0%

来源：《IDC 2020年电力行业智慧供应链调研》，N=134

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1.2.2 电⼒⾏业数字化转型的战略⽬标-能源互联⽹

2020年3⽉16⽇国⽹公司党组专⻔召开会议，专题研究确定引领公司⻓远发展的战略⽬标。会议提
出，2020年⾄2025年，基本建成具有中国特⾊国际领先的能源互联⽹企业，公司部分领域、关键环节
和主要指标达到国际领先，中国特⾊优势鲜明，电⽹智能化数字化⽔平显著提升，能源互联⽹功能形
态作⽤彰显。2026年⾄2035年，全⾯建成具有中国特⾊国际领先的能源互联⽹企业。

“能源互联⽹企业”是⽅向，代表电⽹发展的更⾼阶段，能源是主体，互联⽹
是⼿段，公司建设能源互联⽹企业的过程，就是推动电⽹向能源互联互通、共
享互济的过程，也是⽤互联⽹技术改造提升传统电⽹的过程。

IDC认为，电⼒⾏业数字化转型的关键战略⽬标为：智能电⽹、连接的资产、连接的客⼾以及下⼀代
安全。

• 智能电⽹：智能电⽹是电⽹技术发展的战略⽬标和必然趋势。对可再⽣能源的需求迫使⼈们对电⽹
规划进⾏重新思考。为实现清洁能源的开发、输送和消纳，电⽹需提⾼灵活性和兼容性；为抵御⾃
然灾害和外界⼲扰，电⽹需不断提⾼安全防御能⼒和⾃愈能⼒。传感器、物联⽹等技术在电⽹中应
⽤，提升了电⽹的智能化⽔平，为系统状态分析和辅助决策提供技术⽀持，使电⽹⾃愈成为可能。
综合上述因素，在客⼾合作，新资源整合以及开展卓越的能源即服务（EaaS）⽅⾯，电⼒公司将
智能电⽹视为转型解决⽅案。

• 连接的资产：资产是电⼒企业的核⼼，是运营的基础。随着配电和电⽹运营的升级和扩展，越来越
多的资产具有与控制系统相互通信的能⼒。这为电⼒企业各部⻔对单个资产和更⼤的资产系统进⾏
管理奠定了基础。运⽤物联⽹和⼈⼯智能技术、智能仪表等装备，监控资产全⽣命周期数据，在问
题发⽣前进⾏预警，标记定位和⾃主维修，提⾼资产的⾃愈性。同时实现设备间的健康状态的互联
互通。

• 连接的客⼾：电⼒企业须打破配电、现场服务和客⼾之间的壁垒，改变业务流程和数据管理策略，
对所有相关者（包括客⼾）可视化呈现停电和各类服务需求信息。提⾼客⼾服务的透明性、挖掘数
字资产，提供定制化营销、精细需求响应等服务。

• 下⼀代安全：移动、分析和连接设备为电⼒企业的安全流程转型提供了机会。电⼒企业能够实时核
算⼈员及其状况，并基于此改善安全管理流程。通过互联安全设备和数字模拟技术增强个⼈安全保
障；同时借助流程监控与流程⾃检技术保障流程安全。

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 ⽀持战略 ⻓期项⽬ 落地的应⽤场景

分布式能源 微电⽹ 分布式能源管理 数字虚拟电站

智能电⽹ 预测性电⽹ 数字电⽹模拟 智能预测电⽹

图5 电力行业数字化转型框架

智能资产 ⾃我修复资产 资产⼯具 智能资产

故障模型和效果分析
战略资产管理 资产绩效管理 数字化检测 增强性维护
连接的资产 （FMEA） ⾃动化

可靠性即服务 闭环停电管理系统 数字化可靠性

（RaaS） （DER）

消费透明度 个性化营销 全⽅位消费者关系管理 能源项⽬原型设计 需求全覆盖响应

连接的
消费者 公共事业安全 泄漏侦测 安全预警 ⽔质监控

增强的⼈⾝安全 互联安全可穿戴设备 虚拟状态

资产安全 过程状况监控 过程⾃检

下⼀代安全

来源：IDC，2020，电力行业数字化转型研究

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电⼒⾏业智慧供应链变⾰

2.1 智慧供应链是实现电⼒⾏业转型的关键

2.1.1 电⼒企业物资管理⾯临的挑战和转型驱动⼒

兵⻢未动，粮草先⾏。物资作为核⼼资源对企业发展⾄关重要。电⼒企业业务核⼼主要是输、配电⽹
建设和运营，电能交易和营销等，其供应链管理业务主要是物资管理，主要管理电⼒输送⽹络的建
设、维护、应急抢修所需要的各项物资。物资供应直接影响电⽹稳定与安全，供应链可以说是电⼒企
业的基础和关键；另外由于物资种类繁多，电⼒企业的供应链复杂难控。总体来说，电⼒企业供应链
转型⾯临的挑战如下：

• 管理体制和机制不健全：物资管理组织职能定位不清晰，管理职能混乱。符合科学化供应链管理
的管理体系尚未建⽴。

• 缺乏对物资全⽣命周期的数据监控与分析的能⼒：由于计划⼯作流程周期⻓，涉及部⻔、⼈员
多，信息采集困难，因此针对各环节进⾏⼯作周期分析难度较⾼。现阶段还未实现针对各环节进
⾏周期性数据的分析，也未具备全⾯的分析能⼒。

• 采购模式单⼀和效率低下：采购集约化中过于侧重集中统⼀的招投标采购⽅式，集中招标虽然能
够严格遵守国家法律法规要求，但由于招标时间过⻓，不利于采购执⾏，使得采购效率低下。

11
 • 采购物资质量缺乏保证：集中采购模式的实施对物资质量的集中管控提出了更⾼要求。这就需要
电⽹企业需逐渐完善物资质量管理体系，改善物资管理在采购、安装、运⾏、报废等各个阶段质
量数据的收集和整合机制，建⽴设备的全⽣命周期质量管控机制。

• 供应链总成本过⾼：⽬前，电⽹企业多从库存成本⻆度考虑，以以零库存模式为基础，缺少对供
应链总成本的分析，导致物资总体成本控制效率低。

图6 供应链数字化转型的驱动力
基于此，供应链的数字化转型成为了很多企
业未来投资的⽅向。从供应链涉及范畴来 改善服务质量 24.1%

看，从供应商的⼆级供应商到客⼾的下层客 实现业务增⻓ 21.8%

⼾，之间所有产品以及服务的流转都包括在 提⾼供应链的弹性/影响能⼒ 18.0%

内，因此，供应链数字化转型，应全盘考 新技术或新商业模式所趋 11.6%

虑。根据IDC调研数据显⽰，电⼒⾏业供应 降低成本 11.2%

提⾼运营效率 10.0%
链数字化转型前三⼤驱动因素是：改善服务
实现供应链的可⻅性/可追踪性 3.1%
质量、实现业务增⻓、提⾼供应链弹性/响
逆向物流 0.2%
应能⼒。
来源：《IDC 2020年电力行业智慧供应链调研》，N=134

• 24.1%的受访者认为改善服务质量是供应链数字化转型最为关键的驱动⼒。链路单⼀的传统供应
链难以处理复杂的⻛险结构，数字化供应链可以为⻛险管理提供新的解决⽅案。物联⽹和数据分
析技术将全⾯提⾼链路各节点的可⻅性，及时扫清信息盲点，从⽽助⼒供应链管理者有效制约潜
在⻛险。

• 21.8%的受访者认为实现业务增⻓是供应链数字化转型第⼆⼤驱动⼒。未来供应链业务的关键发
展⽅向是围绕客⼾的价值主张，基于数据驱动模型进⾏增值业务拓展。⽬前客⼾的需求呈快速增
⻓态势并形成了多元化的价值诉求：期待快速履约，定制化和更可靠的交付。传统供应链缺乏有
效的数字能⼒，⽆法输出对客⼾和消费者的深刻洞察，难以围绕客⼾价值诉求创新业务模式，从
⽽限制企业新业态发展。数字化转型将成为供应链模式创新的重要抓⼿，助⼒企业从业务驱动向
数据驱动转变，借助新兴信息技术，实现业务数据资产化，创新客⼾服务模式，增效创收。

• 18%的受访者都把提⾼供应链弹性和响应能⼒作为供应链数字化转型的第三⼤驱动⼒。⽇益复杂
的实物供应⽹络和灵活多变的区域物资调配降低了原有供应链体系应对⻛险的反应时间，不断增
加质量控制和⻛险控制的难度。⽹状结构的数字化转型也将提⾼供应链弹性，进⼀步增强其抗⻛
险能⼒。

12
2.1.2 智慧供应链的定义和特点

传统供应链是链式的，且链路单⼀，⼀旦上游的供应商出现了问题，下游企业将会受到很⼤的影响。
智慧供应链打破了供应链⻆⾊之间的联系隔阂，形成企业、客⼾、供应商、渠道商等多⻆⾊互通的⽹
状结构，使各个⻆⾊之间的联系更加的便捷，提⾼了供应链的运作效率。

IDC供应链数字化转型研究认为智慧供应链是以客⼾需求为导向，以提⾼质
量和效率为⽬标，以整合资源为⼿段，实现产品设计、采购、⽣产、销
售、服务等全过程⾼效协同，具有⼤数据⽀撑、⽹络化共享、智能化协作
特征。

图7 智慧供应链 制造商

客⼾ 制造商
3PL

研发 采购

数字化
供应链
供应商 零售商

售后 制造

配送

服务伙伴 分销商

“随时在线”的敏捷性 连接与协同 智能与优化 端到端可视 全局决策⽀撑

来源：IDC，2020

13
2.1.3 供应链转型的价值

在⽬前的供应链体系中，电⼒企业和各个供应商之间缺乏有效的信息沟通渠道，各个企业之间的协同程
度较低，信息传递⽅式及传递速度已⽆法满⾜当今市场需求，供应链中各企业存在信息孤岛，⽆法对外
界市场变化的情况做出及时反应与调整。因此，提升电⼒企业物资供应的供应链管理能⼒迫在眉睫。

供应链管理是对供应链中的物流、信息流和资⾦流及合作伙伴进⾏组织、计
划、控制、协调的⼀体化管理过程。供应链管理的⽬标是提⾼客⼾服务⽔平
和降低交易成本。为此需将供应链各个职能部⻔有机结合起来，最⼤限度发
挥供应链的整体⼒量，使得供应链链条上的所有企业群体获利。

2017年10⽉13⽇国务院84号⽂《关于推进供应链创新及应⽤若⼲指导意⻅》的出台，将供应链创新与
应⽤上升为国家战略。党的⼗九⼤报告中提出了打造“现代供应链”的新发展理念，国务院明确了
“打造⼤数据⽀撑、⽹络化共享、智能化协作的智慧供应链体系”的⼯作要求。在此背景下，应⽤新
技术驱动传统供应链向智慧供应链转型势在必⾏。

图8 智慧供应链的重要性

2020年突如其来的新冠疫情，给整个供应
链系统带来了严重冲击，使得⼯业⽣产、⼈
⺠⽣活带来严重影响。《IDC2020年中国电
⼒⾏业智慧供应链调研》数据显⽰，7.5% 7.5%

的受访电⼒企业表⽰，其供应链受到了严重 64.9% 6.0%

影响，另外有53.7%的受访企业表⽰，⽬前
尚未产⽣重⼤影响，但是预计未来会有影 21.6%
响。因此，构建具有抗⻛险能⼒、弹性的供
应链成为了后疫情时代，企业普遍关注的焦
点。调研数据显⽰，64.9%的受访电⼒企业
表⽰，构建智慧供应链处于公司战略的⾼优
⾼优先级 中等优先级 低优先级 ⾮优先事项
先级，21.6%的受访电⼒企业表⽰智慧供应
链处于公司战略的中等优先级。 来源：《IDC 2020年电力行业智慧供应链调研》，N=134

14
2.2 供应链的数字化转型框架

2.2.1 IDC定义的供应链5C模型

IDC认为智慧供应链是通过第三平台技术物联⽹进⾏⼴泛的连接、配备全⾯的分析和认知能⼒、注重
供应链整体的⽹络安全，跨企业进⾏⾼效的商业⽹络协作。⽽供应链5C模型则是⾯向供应链的参与主
体，包括⽣产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终⽤⼾活动的不同⻆⾊，如原材料供应商、
零部件供应商、科研机构、⽣产商、销售商、顾客等主要参与者，从智慧供应链的理想定义出发，统
⼀智慧供应链建设的基本思路，供应链5C模型如下:

图9 供应链5C模型

连接物联⽹ 全⾯分析 提⾼认知能⼒

感知 洞察 应对

感知事件 分析原因 优化下⼀步⾏动

感知⽅位 分析影响 应对异常与偏差
感知⼈⼒ 分析商业价值 建⽴学习机制

跨企业商业合作

⽹络安全意识

来源：IDC

15
连接物联⽹：通过信息和数据来感知供应链中正在发⽣的事情。数据来源可以是在数
字化转型1.0中搭建的企业信息系统（如传统的ERP系统等），也可以是社交媒体，或
是规模化部署的传感器。通过⼴泛的连接为更深⼊的洞⻅和价值创造奠定数字基⽯。

全⾯分析：供应链分析中存在“数据鸿沟”。⽬前中国⼤部分企业数字化成熟度尚存
⽋缺，其数字化分析能⼒可能⽆法适应数据规模的⾼速扩张。有限的数字分析能⼒将
限制未来企业对数字资产的利⽤。全⾯提升企业的数字洞察⼒，解决分析能⼒瓶颈是
智能供应链建设的关键要素。

提⾼认知能⼒：供应链分析中存在的第⼆个挑战是“意识鸿沟”。随着物联信息的完
善，数据的种类呈多样化增⻓，数据信息的深度和⼴度快速扩⼤。随着分析⼯作的跟
进，管理团队的理解和处理能⼒可能难以跟上复杂数据洞察。《IDC2020年电⼒⾏业智
慧供应链调研》数据显⽰，38.2%的受访企业表⽰，其企业在供应链上已经分析了⼤量
的数据，但仍然存在重要缺⼝。只有15.7%的受访企业表⽰已经全⾯分析了所有可⽤的
供应链数据。

跨企业商业合作：在未来，最佳的供应链应具备⾼效灵活的协作性。但⽬前供应链⽹
络⽣态尚未成熟，在⾯对不确定的外部环境时，现存供应链⽐以往任何时候都更加依
赖独⽴的各级供应商和其他推动者。在未来，只有不断提⾼⽣态内企业的合作，才能
提⾼整体供应链的抗⻛险能⼒和⾃愈的弹性。

⽹络安全意识：信息安全的⻛险威胁经济发展、企业竞争和⼈⼒管理等⽅⽅⾯⾯。随
着数字化的不断推进，新的数据安全基线和⻛险评估标准将成为⾏业共识。智慧供应
链的健康发展离不开对数字安全计划的全⾯评估。智慧供应链的最⼤特征是⾼度可视
性，但这也意味着数据泄漏的⻛险增加。强化⽹络安全意识，确保供应链⽣态⽹络中
各节点的隐私。机密性，完整性和可⽤性应成为数字化转型关注的重点。

16
 2.2.2 供应链数字化转型应⽤场景

供应链的业务包括⼏⼤环节：采购、管理（订单管理、合同管理、质量管理）、物流三⼤环节。对应这
三⼤业务环节，在数字化转型上的⻓期项⽬包括：智能采购、供应商管理、质量管理、物流数字化。

图10 供应链数字化转型的应用场景

业务环节 项⽬ 数字化场景

需求与消费 供给预测与
智能采购 采购情报 供应商监测
信号洞察 规划
采购

供应商管理 S&OP流程拓展 供应商动态⽹络管理 全球贸易⾃动化

管理 质量管理 ⽣产过程可视化 可溯源性 供应商评价 供应链安全与合规管理

优化的仓储管理 智慧仓储 预测性⽹络库存排产 库存情报

物流 数字物流 运输路线优化 物流可视化 运输图谱 预测性⻋辆追踪

来源：IDC

17
智能采购：智慧采购通过引⼊供求关系，交易条件等数字化分析模型来弥补内部信息缺⼝。随着供应
链数字化转型的不断推进，采购职能在传统供应链中的价值边界不断扩⼤，除了传统的寻源购买外，
采购职能也将作为联通供应链与市场的数字化⻔⼾。

基于公司能⼒的采购，将为供应链运营提供更多量化指标，⽀撑供应链和业务的运营决策。实现对需
求变动信号的快速响应，并迅速推出技术含量⾼的新产品。尽管制造商可能会选择其他供应商，但现
实是，较短的创新周期要求减少供应链中的变动因素，提⾼其响应能⼒并改善协作。对供应商的密切
管理是降低⻛险和缩短交付时间的重中之重。

智能采购应用场景

应⽤场景 场景描述

提⾼采购信息的可⽤性，为采购评价体系添加有关供应商创新能⼒的新维度，采购合同的签订将不仅关注供
采购情报
应商供货能⼒。

供应商监测 实时监测供应商产品质量与经营状态，提升产品的准时交付率，降低运输成本。

搭建供给预测系统，实时平衡采购量与供给量关系，⽀持采购决策优化，避免因规划不当⽽造成的物料缺货
供给预测和规划
或仓储成本增加。

需求和消费信号洞察 全⾯且近乎实时的需求和消费数据将使公司能够改善预测以及与库存和产能的联系，并提⾼收⼊。

来源：IDC

供应商管理：随着全球化和市场扩张的不断深⼊，国际贸易变得越来越普遍，供应链⽹络的节点数量
也随之快速增加。供应商与客⼾和零售商之间的⽆延迟或低延迟沟通成为全球供应链⾼效运营的关
键。因此，供应商⽹络节点的信息容量，可⽤性和规划性对于供应链整体绩效的改善⾄关重要。现代
认知和分析技术可以使供应链规划的许多环节实现⾃动管理。尤其是在智能通信和调度过程中，认知
技术可以将供应链关键节点的延迟减少到接近于零的⽔平。在跨境交易的场景中，预测分析技术将增
强对信息的规划，准确预判物资分配和供应瓶颈，在数字平台中集成合规⼯具，降低报关监管成本，
提⾼跨境运营效率。

18
 应⽤场景 场景描述

S&OP流程拓展 重塑销售与运营流程，数字能⼒驱动需求洞察，优化销售与⽣产关系，集成销售预测与出货预测。

优化供应商沟通协作的信息延迟，实时关注供应商⽹络的信息容量，可⽤性和规划性，降低⼈⼯⼲预的⽐
供应商动态⽹络管理
例，运⽤数字能⼒实时监控动态信息变化。

全球贸易⾃动化 ⽬标是减少报关罚款，缩短通关时间，降低货运成本以及减少争端解决。

需求和消费信号洞察 全⾯且近乎实时的需求和消费数据将使公司能够改善预测以及与库存和产能的联系，并提⾼收⼊。

来源：IDC

质量管理：是供应链管理的关键要点之⼀，关键需要保证采购物资的⾼质量和⾼可靠性，⽽这⼜取决于
供应商的可靠性和质量保障与验收体系。⾸先，需将有实⼒的供应商纳⼊其供应链中，并与这些企业建
⽴⻓期的合作关系，以保证供应。其次，要通过实时可视化的管理系统对供应商的产品与服务进⾏跟踪
与管理，对潜在的交付⻛险进⾏预测性处理。最后，基于实时监测数据，建⽴完善供应商评价体系，基
于数据分析与⾏为预测，对供应商信⽤等关键能⼒进⾏管理与分析，优化供应⽅案，持续保障供应链可
靠性。

质量管理应用场景
应⽤场景 场景描述

⽣产设备信息实现关联互通，关键指标数据信息化呈现，⾃动化⽣产流程促进⽣产环节的可视化，为⽣产瓶
⽣产过程可视化
颈预测，废料管理等问题提供解决⽅案。

可溯源性 加强对采购、⽣产、运输等各环节的安全监管保障，实现产品从⽣产到消费的全流程端到端可视。

供应商评价 基于数据基础，搭建供应商评价体系，全⾯真实地反映供应商关键能⼒，为供应⽅案地选择提供有⼒⽀持 。

在跨境和多⽅贸易中最⼩化交易诚信⻛险，基于智能合约等数字化技术，促使供应链运营、供应链⾦融等监
供应链安全和合规管理
管体系建⽴与完善。

来源：IDC

数字物流：在供应链管理体系下，物流管理扮演着举⾜轻重的⻆⾊。现代物流不仅是基建、⽣产、运
⾏、物资等企业内部的⼯作，更是包括供应商、运输承运商、理货、报销、设计、施⼯等有关企业在
内的共同活动，物流管理成为了⼀种供应链管理。传统物流对⼯程进度，运输配送和现场交付的溯源
能⼒和约束⼒不⾜。为了提⾼效率，企业在运输和订单履⾏等领域扩⼤了对物流流程⾃动化的投资，
物流⾃动化应⽤⽇渐丰富。当前的主要应⽤包括⽆⼈设备和⾃动化集成物流作业系统、⾃动识别系
统、⾃动检测系统、⾃动分拣系统、⾃动存取系统、⾃动跟踪系统等。

19
 物流数字化应用场景

应⽤场景 场景描述

运输路线优化 运输成本将降低，运输速度加快。成品和物料的交付准确度得到改善。

物流可视化 实时追踪物流全链，端到端可视化，保障运输环节安全，提⾼交付准时性与交付质量。

从产品物流的⻆度，围绕价值链收集相关产品投⼊信息，基于数据中枢，对产品历史信息实现可视化，提⾼
运输图谱
可追溯性的同时孵化新商机。

关注各层级客⼾需求，实现对交付准时率的精准预测，实时跟踪并可视化交付⻋辆运输路径，提⾼客满意度
预测性⻋辆追踪
与留存率。

来源：IDC

优化的仓储管理：仓储是物流管理的核⼼，物流的⼊库和出库对于批量⽣产的提速和新产品利润的最⼤
化⾄关重要。传统的仓储管理因机械化和⾃动化程度低，在库存规划等⽅⾯⼈⼯参与度⾼，规划精度较
低，库存成本管理困难。⼯具⾃动化将为企业仓储管理的优化提供基础。随着机器⼈技术的不断升级，
⾃动化⼯具正在逐步代替体⼒劳动。在仓储场景中，智能系统、⾃动巡检机器⼈、⽆⼈机等技术得到快
速应⽤，有效减少员⼯⽆效⾏⾛，针对不同的订单需求快速实现组合发货，极⼤提⾼企业运营效率。智
慧仓储系统是典型的实践⽤例。借助物联⽹，⼤数据和AI等技术，建⽴起区域化的电⼒物资集中调配⽹
络，通过集成分析电⼒物资供应商运营数据和使⽤侧能耗数据，实现库存电⼒物资的实时信息化监控与
调配。从⽽在保障电⼒系统正常运营的条件下，实现库存物资以最优化周转率进⾏周转。

应⽤场景 场景描述

智慧仓储 ⾃动化将降低仓库的⼈⼯成本，降低库存⽔平，并提⾼拣货精准度。

优化业务区域内仓储库存级别与位置，基于⾃动化仓储管理动线，预性优化库存数量位置规划，节省库存空
预测性⽹络库存排产
间，降低仓储成本。

库存情报 基于需求，⽣产能⼒和供应状况的，持续评估库存状况，降低库存⽔平和管理成本。

来源：IDC

20
 电⼒⾏业智慧供应链
成熟度评估
3.1 供应链转型的成熟度模型和阶段

3.1.1 成熟度框架的各个阶段

IDC制定了数字转型成熟度模型，以帮助坚定⾛数字化道路的企业了解需要掌握的能⼒，充分抓住机
遇。对于数字化转型感到迷茫的企业来说，IDC数字化转型成熟度模型可以帮助其了解数字化坚定企
业的动态并找到解决诸如平台建设、衡量体系和关键业绩指标（KPI）、组织架构、数字化发展路线
图和数字能⼒等核⼼问题的⽅法，更好地实现规模化数字化转型。

IDC将数字化转型共分五个阶段：单点实验、局部推⼴、复制扩展、运营管理以及优化创新。

01 单点实验是指⼈们对数字化有所讨论，对其具有⼀定的理解，但对数字化投资是短视的，定
义也很狭隘。其商业成果仅在单⼀的技术领域看到回报，数字化进程未形成规模。企业落后
于同⾏的⻛险⾮常⾼。

02 局部推⼴具有基础的数字化能⼒，形成较为统⼀的短期战略，显现出数字化转型所需的⽂化
氛围，但仍落后于领先的同⾏。企业意识到有必要重置商业模式以及运营⽅式，从⽽满⾜客
⼾的需求，但只在某些单独的项⽬上有所调整，过程既不可预测也不可复制。

21
 03 复制扩展技术投资与企业层⾯的业务⽬标保持同步，并与短期战略保持⼀致，对数字客⼾体
验（CX）提出计划，但尚未专注于全⼒释放数字化转型的颠覆性潜⼒。数字能⼒⽂档化，⽤
于企业级范围内的标准化推⼴和集成。商业成果在企业层⾯，数字化转型被视为战略性⽬
标，与同⾏保持同等⽔平，但在市场上并不突出。

04 运营管理企业拥有数字化转型的能⼒，并与敏捷管理的愿景和⻓期战略紧密相连。商业成果
与同⾏以及竞争者相⽐具有明显优势。

05 优化创新企业在使⽤新的数字技术和商业模型时表现出强⼤的颠覆性，有⽬的地改变⾏业⽣
态，通过态势感知和意⻅反馈不断推动创新。商业成果持续卓越绩效（SPeX）是企业的核⼼
管理理念。领导层愿意承担⻛险，秉承实验精神，从⽽以敏捷的速度进⾏规模化创新和突
破。企业能够设定标准并主导市场。

数字化转型的每⼀个阶段都建⽴在上⼀阶段的基础之上。IDC认为，⼤多数⼤型企业都处于中间的三个
阶段（即局部推⼴、复制扩展以及运营管理阶段），并且很少有企业能够在数字化转型中达到最优状
态。因为数字化转型总是动态发展的，也就是说，数字化转型是⼀个动态⽬标。

IDC认为，尽管企业在五个维度中的表现各有千秋，但总体来说，⼤部分处于数字化转
型的局部推⼴和复制扩展阶段。由于各维度之间的协同作⽤，企业领导者必须采⽤结
构化的、路线图式的⽅法提升企业数字化转型的成熟度，以确保决策和投资等⾏为可
以创造最⼤化价值，为商业⽣态中的员⼯、客⼾和合作伙伴带去⼀致的效果。

单点实验 局部推⼴ 复制扩展 运营管理 优化创新

数字化⼊⻔者 数字化探索者 数字化组织者 数字化转型者 数字化颠覆者

业务和IT部⻔的数 企业已发现需要制 在企业层⾯围绕数 依靠协同整合的业 企业有颠覆新型数
定以数字化为依
字化计划与企业战 字化产品和体验的 务-It管理规范，持 字技术和业务模式
托、以客⼾为中⼼
略脱节，未关注客 的业务战略，但执 开发，协调统⼀了 续提供经过数字化 的应⽤，进⽽影响
⼾体验。 ⾏仍局限于项⽬层 业务与IT⽬标，但 优化的产品/服务 市场。基于⽣态系
⾯。进展不可预 未关注数字化的颠 体验。 统的反馈与改进，
测，也不具备可重 覆性潜⼒。 业务持续创新。
复性。

来源：IDC

22
3.1.2 电⼒⾏业供应链成熟度

聚焦电⼒⾏业，近⼋成供应链已进⼊数字化转型的⼊⻔与探索阶段，这表明供应链转型仍是⼤多数中
国企业的重要事项，同时在供应链的数字化之路上也存在很⼤的发展空间。通过部署数字技术，绝⼤
部分的电⼒⾏业企业仍然可以收获巨⼤的价值增值。

• 不到五分之⼀（17.4%）的中国电⼒企业处在供应链数字化转型单点实验阶段。该类企业缺乏整
体层⾯上的数字化转型规划，更关注功能性绩效指标的改善。与数字化供应链相关的计划在彼此
独⽴的运营单元中进⾏，技术⼯具的应⽤具有很强的随机性。由于在战略层⾯缺乏统⼀性，该类
企业的跨部⻔和跨区域协调性差，识别机会和抗⻛险能⼒薄弱。

• 超过⼀半（59％）的中国电⼒企业处在供应链数字化转型局部推⼴阶段。作为数字化的探索者，
企业转型的关注点主要聚焦在效率提升⽅⾯。虽然该类企业已深刻理解到数字化转型对其供应链
发展的重要作⽤，但其跨职能合作的能⼒仍然有限。该类企业的数字化能⼒主要集中在供应链流
程层⾯，缺乏在供应链⽣态层⾯上的集成与统筹。在此阶段，企业往往是被动地应对外在变化，
⽽不是主动地管制⻛险，捕捉机会。

• 略超⼀成（12.6％）的中国电⼒企业处在供应链数字化转型复制拓展的阶段。在此阶段，现代化
数字功能已基本到位，供应链的弹性不断增强，抗⻛险能⼒与恢复⼒稳步提升。但企业数字⼯具
的应⽤仍然不⾜，数字能⼒与业务调整存在脱节。⾯对外在变化，企业仍会采取被动应对的处理
模式。

• 仅有少量（6.4％）的电⼒企业处在供应链 59.0%
数字化转型成熟管理阶段。作为成功的数
字化转型者，该类企业通过频繁的跨职能协
作，推动数字能⼒的采⽤，最⼤化提升效
率。此时，企业已步⼊数字化转型的⾼级阶 17.4%
12.6%
段，转型关注点从效率提升转变为对外部供 6.4% 4.6%
应链中断的适应能⼒。诚然，没有供应链能
够完全预测每个数字中断。但是，现阶段的 数字化⼊⻔者 数字化探索者 数字化组织者 数字化转型者 数字化颠覆者

企业的供应链已具备抵抗外部⼲扰的基本能
⼒，可以对外在变化快速响应。
来源：《IDC 2020年电力行业供应链成熟度调研》，N=134

23
• 仅有不到5％的中国电⼒企业处于数字化优化创新阶段。作为数字化的颠覆者，该类企业已步⼊数
字化最成熟的阶段，颠覆性的数字能⼒已深⼊企业各细分业务市场。由数字驱动的智慧供应链已
成为企业职能协作的⼀部分。基于强劲的数字能⼒，企业可以预测性地管理外部供应链中断⻛
险，创新动⼒被不断地激活释放。

基于供应链成熟度模型，中国电⼒企业在愿景，⼈⼒与组织，互联系统与数据，现代化数字技术四个维
度的成熟度分布与⾏业成熟度趋势基本⼀致，仅有个别维度的数字化发展略微落后于⾏业平均⽔平。

• 愿景：仅有⼀成左右（11.2%）的中国电⼒企业处在供应链数字化转型成熟度最⾼的两个阶段。
该类企业的领导⼒兼具灵活性与颠覆性，致⼒于将⼝号式的企业⽂化转变为有效的数字化实践，
运⽤数字能⼒，驱动业务发展，完善问责机制。在愿景维度中，⼤部分（77.5%）中国电⼒企业供
应链数字化成熟度保持在较低⽔平，其原因主要集中在：缺乏明确的、能驱动供应链转型的总体
战略，战略格局有限，缺乏主要领导层的⽀持等⽅⾯。

• ⼈⼒与组织：多数（63.5%）中国电⼒企业仍在探索供应链数字化转型道路。该类公司缺少以变
⾰为中⼼的⽂化，但他们正在为⽂化变⾰⽽奋⽃。由于⾝处数字化成熟度较低的阶段，企业尚未
建⽴起完善的协作机制，跨职能协作的能⼒较弱，效率提升和创新赋能尚不显著。

• 互联系统与数据：该维度的数字化进度最不成熟，仅有18.9%的中国电⼒企业完成了供应链数字
化探索，步⼊更成熟的扩展阶段。对于这些企业⽽⾔，其数据管理已实现标准化，管理标准也在不
断改进，可量化的绩效指标将推动全球价值链协作和问责机制完善。另⼀⽅⾯，81.1％的受访企业仍
处在供应链数字化转型的起步和探索阶段。对这类企业⽽⾔，其数据管理策略尚未在全球业务部⻔
实现标准化，绩效量化标准的执⾏多集中在本地业务层级，并缺乏对跨职能协调能⼒的衡量。

• 现代数字化技术：该维度的数字化进度已较为成熟。36.9％的受访企业认为⾃⼰处于供应链数字
技术领域最成熟的三个阶段中。在整个供应链范围内，技术正在以标准化的形式被采⽤，现代化
应⽤程序在企业内部和贸易伙伴间均存在较⾼的集成，互联系统正在供应链⽣态中拓展。略⾼于
50％的公司已进⼊供应链数字化探索阶段，但其关键技术的采⽤和内部应⽤程序之间的集成仍然
有限。仅⼀成左右的受访企业表⽰⾃⼰尚处数字化⼊⻔阶段，其供应链运营严重依赖电⼦表格和
⼿动流程。

24
 愿景 ⼈⼒与组织

63.5%
59.1%

18.4%
11.3% 14.9% 12.0%
6.5% 4.7% 5.5% 4.0%

数字化⼊⻔者 数字化探索者 数字化组织者 数字化转型者 数字化颠覆者 数字化⼊⻔者 数字化探索者 数字化组织者 数字化转型者 数字化颠覆者

互联系统与数据 现代数字化技术

65.4%
52.3%

23.1%
15.7% 10.9%
6.9% 6.4% 8.6% 5.2%
5.6%

数字化⼊⻔者 数字化探索者 数字化组织者 数字化转型者 数字化颠覆者 数字化⼊⻔者 数字化探索者 数字化组织者 数字化转型者 数字化颠覆者

来源：《IDC 2020年电力行业供应链成熟度调研》，N=134

3.2 供应链转型评估

3.2.1 供应链转型维度和指标

总体⽽⾔，电⼒⾏业在供应链的转型上还有⼴阔发展空间。IDC研究显⽰，任何⾏业的数字化转型项⽬
的实施都与企业考核该项⽬的指标密切相关。供应链的数字化转型成功实现在很⼤程度上需要科学的考
核指标，并随着数字化进程的推进不断优化。要想做到这⼀点，就需要使⽤科学全⾯的指标衡量供应链
的数字化转型成效。智慧供应链的打造，需要企业从业务流程，即采购、质控、物流、运营和协同⼏⼤
⽅⾯着⼿，并且需关注重点指标的建⽴。

25
 采购 质控 物流

• 采购需求洞察 • 供应商履约率 • 库存周转率 • 出货时效

• 缺货率 • 订单差错率 • 订单库存满⾜率 • 仓储空间利⽤率
• 供应商信息获取和更新 • 产品质量合格率 • 安全库存量 • 仓储成本
• 拓品量 • 合同电⼦化率 • 采购提前期 • ⾃动化作业率
• 采购计划预测 • 库存准确率 • 配送及时率
• 交货库存预测 • 发货及时率 • 物流成本
• 发货准确率

• 业务线上数字化率 • 智慧分析
数字化运营
• 周期时间 • 信息获取实时率

• 协同设计 • 协同制造
• 协同研发 • 协同服务 数字化协同

来源：IDC

3.2.2 不同⾏业供应链转型特点

供应链转型是任何⾏业数字化转型过程中均不可或缺的重要环节。⽬前，各个⾏业都已经在开始智慧
供应链的打造，根据⾏业的不同特性，其供应链转型的侧重点和⽅向不同。

以零售和物流这两个与供应链相关性最⾼的⾏业为例，随着近年来中国零售业规模不断扩⼤，零售业
供应链管理也⽇益引起关注。对于消费品⾏业来说, 零售商的职责是采购消费品, 做好库存体系, 在客
⼾需要的时候提供给客⼾产品。零售⾏业的供应链依赖于有效地管理数以千计的产品和数百个供应
商。随着线上线下全渠道的融合，对仓配服务的能⼒要求较⾼，同时对时效性要求较⾼。零售⾏业的
供应链转型特点如下：

26
• 跨渠道资源整合是零售供应链转型的关键。新零售时代，线上线下的消费场景正在融合，零售企业线
上线下的分销零售渠道呈现多元化扩展趋势。传统的不同渠道分类管理的备货策略容易造成：最⼩存货
单元（SKU）众多，供应商之间沟通不畅，不同地域重复备货、业务数据离散等诸多问题。针对新零售
品类繁多，渠道复杂的特点，零售⾏业的数字化转型多聚焦于资源整合，以降低零售企业的仓储和运营
成本浪费。

• 注重供应链柔性，以互动和体验促进销售转化。围绕客⼾的期望设计供应链服务⽔平，进⾏供应
链细分与整合，建⽴端到端的供应链运作系统，多批次、少批量、精准快速地交付产品，实现对
不同购物场景的⽆缝⽀持，提⾼服务的个性化程度。

⽽对于物流⾏业⽽⾔，其所处的产业链位置位于供应链的后端，仓储、运输、配送是其核⼼环节。中
国物流市场发展迅速，但是⽬前绝⼤多数物流企业只承担了企业采购、制造或分销过程某⼀段的运
输、仓储、配送的某⼀具体功能。即便是⼤型第三⽅物流公司，也仅提供仓运配⼀体化物流服务，⽆
法介⼊原料采购、制造、贸易、⾦融等增值过程，游离于客⼾产业链之外。现阶段物流⾏业的供应链
转型最为迫切的需求还集中在提⾼供应链的⾃动化、智能化、数据化⽔平，促使整个物流业从⼈⼒密
集型向技术密集型转变。物流⾏业供应链转型体现在：

• 转型关注物流技术的量产化发展。对于物流⾏业来说，货物、⻋辆等全物流要素的数据化，可以
驱动整个⾏业进⾏升级，让数字化变为智能化，驱动整个物流业向技术密集型转型。技术是驱动
物流服务商未来发展的核⼼动⼒。虽然以⽆⼈⻋、⽆⼈仓等为代表的智能技术已经在研发⽅⾯取
得突破性成果，但尚未在⾏业内完全实现规模化的量产与应⽤。

• 关注物流基础设施的智能化建设。随着智能机器⼈、⽆⼈驾驶⻋辆等智能设备的兴起，传统劳动
⼒的⼈⼒将逐渐被智能科技所取代，对智能化重型物流基础设施的投资增加，供应链物流的⽣产
要素结构实现重组，形成新的物流基础设施和⽣产⼯具，降低劳动⼒成本。

供应链关键环节 特点 案例

零售⾏业 供应商-零售商-物流服务商-顾客 SKU众多、对实时性要求⾼ 京东5G智能物流园区

物流⾏业 零售商/批发商-物流服务商-客⼾ 劳动⼒密集型 宝供物流“多仓融合”平台

来源：IDC

27
京东物流5G智能物流园区

京东物流正式提出“供应链产业平台（OPDS）”，基于不同属性的产业提供⼀体化供应链服
务，积极推动供应链对产业的数字化改造与技术赋能。依托在智能技术创新和全场景应⽤的能
⼒积累，京东物流已经打造了涵盖底层技术、软硬件系统及智能供应链三个层⾯的⽴体化供应
链技术平台，可以模块化对外输出。

京东物流与中国移动、中国联通、厦⻔公交、中国信科等展开合作，在上海嘉定率先建设国内
⾸个5G智能物流⽰范园区，并将于今年11⽉前就将投⼊使⽤。根据设计规划，京东物流5G智
能物流园区将实现⾼智能、⾃决策、⼀体化，推动所有⼈、机、⻋、设备的⼀体互联：包括⾃
动驾驶、⾃动分拣、⾃动巡检、⼈机交互的整体调度及管理。

宝供物流的智能“多仓融合”平台

作为中国供应链服务市场的⻰头企业，创⽴于1994年的宝供物流深⼊开展产品服务的数字化
升级，助⼒客⼾突破业务瓶颈。“多仓融合”平台是⼀种基于订单集成智能处理，为具有多平
台、全渠道模式的客⼾提供库存融合、仓储服务资源共享、不同分拣模式并⾏、线上线下⼀站
式订单履约交付的服务。既可⾼效便捷地实现“⼀盘货” 管理; 同时⼜降低客⼾资⾦占⽤成本
及整体物流成本, 挖掘潜藏的利润空间。宝供物流分四步来实现供应链系统的升级：

• IT信息系统的整合。搬仓后，更换掉原有三家不同物流服务商的信息系统，改为统⼀的
仓储管理系统(WMS)；同时进⾏有针对性的⼆次开发，对接不同平台的订单信息，且满
⾜B2B、B2b、B2C等不同订单模式下的作业管理。

• 使⽤多种存储与分拣模式。分库区管理，使⽤4种存储容器、5种存储模式、2种分拣模
式，以满⾜整托、箱拣、零拣等不同出⼊库作业的需要。

• 应⽤多种仓储作业设备。“多仓融合”后作业将⽐以前要复杂，为不影响仓储效率，在作
业中应⽤RF设备、CBM称重机、流⽔线、电⼦看板等多种仓储作业设备，减少⼈⼯数量，
提升作业效率。

• 优化现场运营管理。明确作业模块并推⾏标准化，进⽽对作业与⼈员进⾏整合。统合现
场操作技能，减少专向岗位，实现⼀⼈多能，提升⼈效产出。定期回顾作业流程，持续
优化并在信息系统上加以固化。

28
3.3 新兴技术推动供应链战略升级
根据《IDC2020年电⼒⾏业智慧供应链调
3.3.1 新兴技术在供应链的部署情况
研》，⼤数据分析、物联⽹、5G是受访电
⼒企业认为的当下在智慧供应链打造中最
供应链数字化转型过程中，离不开新兴技术
为重要的三⼤技术。⽽对⽐新兴技术当前
的推动。云计算、⼤数据/⼈⼯智能、5G等在
提⾼供应链的可⻅性、运营效率以及弹性修 和未来三年在供应链中的重要性，可以看
复能⼒上发挥了重要作⽤。 到数字孪⽣、SaaS/云应⽤在未来供应链应
⽤中的重要性⼤幅提升。

这主要是因为数字孪⽣能实现物理世界的虚拟映射，应⽤于供应链，能对供应链各个节点，如仓储、
枢纽、运输、配送等进⾏建模和仿真，能突破传统供应链的响应速度和成品瓶颈，有效拉通上下游，
并基于数据驱动进⾏精细管理和智能决策，提⾼供应链效率，降低成本。未来，数字孪⽣在打造智慧
供应链过程中不容忽视。

当前 未来三年内
5.00

4.50

4.00

3.50

3.00

2.50
R

⽹
印

术
备

5G

析
习
务

动
络
/V

联
打

技
设

分
学
服

移
AR

⽹
字

物
3D

⼈
戴

/云

据
器
云

能
B云
数

器
穿

数
/机

智
aS

机
可

B2

⼤
能
Sa

智
⼯
⼈

来源：《IDC 2020年电力行业智慧供应链调研》，N=134

基于云的SaaS应⽤在未来智慧供应链中应⽤也将⼤幅提升，尤其是订单、库存、销售和运营管理等相
关应⽤。根据《IDC2020年电⼒⾏业智慧供应链调研》，⽬前，部署在云上的应⽤程序前三位是订单
管理、库存管理和S&OP管理，⽽预未来⼀年⾥，间接采购、控制塔/数字孪⽣、逆向物流是上云的前
三⼤应⽤程序。

29
 订单管理 66.7% 40.5% 10.7%

库存管理 58.1% 48.6% 14.7%

S&OP/IBP（供应链运营管理） 58.1% 56.8% 10.7%

直接采购 56.4% 56.8% 8.0%

需求感测 55.6% 48.6% 16.0%

供应规划 50.4% 43.2% 13.3%

运输管理 49.6% 40.5% 17.3%

⽣产计划 48.7% 48.6% 14.7%

间接采购 43.6% 64.9% 22.7%

仓库/堆场管理 40.2% 51.4% 20.0%

控制塔/数字孪⽣ 40.2% 62.2% 12.0%

现场服务 33.3% 43.2% 68.0%

备件管理 33.3% 62.2% 24.0%

逆向物流（退货） 29.9% 62.2% 33.3%

全球贸易管理 28.2% 56.8% 28.0%

需求规划与预测 21.4% 45.9% 12.0%

来源：《IDC 2020年电力行业智慧供应链调研》，N=134

数字化转型正在逐步渗透传统供应链的各业务环节；同时，数字化技术的价值半径也将从基础的数字
化执⾏层⾯过渡⾄智能化决策层⾯。IDC调研数据显⽰，供应链数字化转型前⼆⼤应⽤重点包括数字
制造、需求规划与预测。

30
 数字制造将是供应链数字化转型第⼀⼤投资重点。在执⾏层⾯上部署数字制造技术将成为供应链数
字化转型中最为核⼼的应⽤。执⾏层⾯的数字化转型将通过应⽤IoT、边缘计算、AI、虚拟化数据
分析和物联互通技术，在采购、⽣产、仓储、运输和销售等业务场景实现数字化覆盖，打通传统供
应链的数据通路，集中实现⽣产的全链路数字化管理，最终赋能企业加速提效。未来⼀年内企业应
优先部署智能采购技术，开启数字化通路，这将成为短期内最具转型价值的技术投资。

需求规划和预测是供应链数字化转型第⼆⼤投资重点。供应链活动中存在可预测的部分和不可预测
的部分。对于可预测的部分，通过⾼⽔平的需求规划来改善，进⾏提前规划。对不可预测的部分实
时感知。供应链不可预测的部分通常是供应链活动中存在的不确定性和⻛险所产⽣，供应链数字化
转型的重要任务之⼀就是利⽤新兴技术来主动管理供应链中不可预测的部分。

数字制造 41.04%

需求规划和预测 39.55%

企业资产管理（EAM） 34.33%

供应规划 33.58%

销售和运营规划（S&OP） 32.09%

⽣产排产 22.39%

设计⼯具，包括CAD和⼯业模拟 18.66%

库存计划与优化 17.16%

控制塔/数字孪⽣ 17.16%

商品销售系统 10.45%

仓库管理系统（WMS） 9.70%

运输管理系统（TMS） 9.70%

存储操作 6.72%

制造执⾏系统（MES） 5.97%

海关和供应链合规系统 1.49%

来源：《IDC 2020年电力行业智慧供应链调研》，N=134

31
 3.3.2 ⼯业互联⽹是优化供应链协同布局的重要推⼿

⼯业互联⽹作为新⼀代⽹络信息技术与制造业深度融合的产物，是实现产业数字化、⽹络化、智能化
发展的重要基础设施，能够通过全⾯连接产业体系的全要素、全产业链、全价值链，快速精准对接供
给侧与需求侧数据信息，有效提⾼紧急状况下的关键物资配置效率，快速提⾼关键物资产量，在短时
间内实现关键物资⽣产、调度、分配的全局优化。

设备健康管理
预测性维护
能耗管理
资产
管理 远程运维

⽣产管控
⼯业互联⽹有着⼴泛的应⽤，⼏乎
⼯艺优化 可以涵盖所有⼯业领域。根据IDC
过程
⽣产
优化
质量与合规 的研究，⼯业互联⽹的应⽤场景主
⾃主操作
要包括资产智能化、⽣产智能化、
产品全⽣命周期管理和⽹络化协同
产品溯源 四⼤类。这四⼤类应⽤场景涵盖了
产品
⽣命
全 产品设计反馈 ⼯业领域的原材料、产品、设备、
周期 ⽤⼾体验反馈
管理
供应链管理
运营、售后等制造相关的全要素、
全价值链和全系统。
化
⽹络
协同 产品链协同
企业资源动态配置和优化

来源：IDC

由于电⼒⾏业对物资需求响应的及时性、供货周期都提出了较⾼的要求，供应链需具备较快的响应速
度。因此，电⼒企业需构建供应链企业间的⼯业互联⽹平台，将物资管理的信息、业务流程等转移到
信息系统中，实现整个供应链的信息有效同步。从企业内部⽽⾔，⼯业互联⽹平台可以简化企业内部
信息的传递，提⾼物资管理的效率。从企业外部⽽⾔，⼯业互联⽹平台的构建能增进供应链上企业间
的信息沟通和交流，以便⼚商能及时了解供应商、施⼯⽅、物流⽅等企业的情况，并预先做出安排，
保证物资供应的可靠性，并在迅速和及时的前提下保证供应物资的质量。

32
对采买的信息平台进⾏分析，将物资采买的业务流程、数据及决策输⼊计算机、传递到⽹络，从⽽创
建⽹络信息平台。供应链内的信息可以⾼效的同步，从⽽降低了企业间的隔阂，提⾼物资的供货效
率。企业内部的采购信息以及外部的运作信息化是采购信息化的主要部分。采购内部业务信息化是指
建⽴采购管理信息系统与企业其他信息系统相连，进⽽使企业内部采购管理系统的中间内容得以简
化，提⾼信息的运⾏速率，同时让企业对市场的反映速度得到提⾼。

3.3.3 供应链未来发展趋势—可视化、智能化、供应链弹性

供应链的数字化转型是⼀个⻓期的战略过程。未来智慧的供应链将具备可视化、智能化、具有弹性等
⼏⼤特征。

可视化：是利⽤数字⼯具带来的联通，数字化供应链能⾼效地汇集整个供应链的信息
流，并⾃动对这些数据信息进⾏智能筛选、分析，使有效数据能快速传达到决策
层。《IDC2020年电⼒⾏业智慧供应链调研》数据显⽰，供应链实现可视化需重点投资
的前三⼤领域是：业务应⽤程序、供应商/客⼾⻔⼾以及企业协作⼯具。其占⽐分别达
53.7%、37.2%以及36.4%。

⼀流的业务应⽤程序，（例如，供应链管理应⽤程序SCM、 53.7%
仓库管理WMS、运输管理TMS）

供应商/客⼾⻔⼾ 37.2%

企业协作⼯具 36.4%

⽂档和⼯作流管理 35.5%

专⻔的BI和分析⼯具 32.2%

电⼦数据交换（EDI）/B2B⽹络管理 26.4%

事件驱动的中间件/物联⽹平台/边缘 10.7%

ERP 9.9%

来源：《IDC 2020年电力行业智慧供应链调研》，N=134

33
 智能化: 是指利⽤新兴技术，例如通过AI赋能的RPA，能够替代供应链运营环节中具有规律
性的繁琐流程，24⼩时全天候进⾏⾃动化运作。随时在线的智能化运作降低了供应链的运
营成本，效率更⾼。像智能采购，⾃动化物流仓储等都是供应链智能化的体现。以智能采
购为例，传统的⼈⼯采购分析需要消耗⼤量时间，综合考虑企业采购预算和不同的供应商
类型，产品规格，供应商产品组合，数量，运输⽬的地和其他相关要求。智能采购提⾼了
商品寻源的可视性和可⽐性，基于海量的供应商数据库，智能化推荐采购⽅案，极⼤提升
采购的效率和准确性，降低企业采购成本。IDC预测，到2020年底，⼀半的⼤型制造商将
完成部署⾃动化采购⽀出分析和供应商数据分析，采购效率将提升15％。

供应链弹性：供应链转型的关键⽬标是提⾼供应链系统应对不可预测的内外部威胁的能
⼒。供应链弹性是指供应链⽹络系统在中断⻛险发⽣之后恢复到初始状态或理想状态的能
⼒，包括回到正常绩效⽔平(⽣产、服务、供应⽐率等)的速度等。其本质便是利⽤⼈⼯智
能技术对⻛险和不确定性进⾏⾃动化制约。弹性供应链中的⽀撑技术是⼈⼯智能（AI）。
当下的AI技术已在多场景实现部分的⾃动化决策，但尚未实现完全⾃主的智能决策，即不
依靠任何⼈⼒⽽对供应链⻛险做出管制。IDC预测，到2021年底，⼀半的制造业供应链将
投资于供应链弹性和⼈⼯智能技术，⽣产⼒预计将提⾼15％。《IDC 2020年电⼒⾏业智慧
供应链调研》数据显⽰，当前供应链数字化转型的第⼀⼤重点是提升业务效率，受访电⼒
企业占⽐⾼达59%；第⼆⼤重点是对外部供应链终端的弹性抵抗能⼒，达35.1%；⽽对⽐
三年后供应链数字化转型战略重点，可以看到，企业对外部供应链终端的弹性抵抗能⼒已
上升，表明未来供应链弹性将成为企业供应链转型的重点。

59.0%
提升效率和效⼒
42.5%

35.1%
具备对潜在的外部供应链中断的弹性抵抗能⼒
44.8%

6.0%
成为市场供应链的颠覆者
12.7%

当前 未来三年内

来源：《IDC 2020年电力行业智慧供应链调研》，N=134

34
IDC 建议
企业供应链管理的关键问题主要包括：⼀是降低成本，供应链追求的是全链伙伴企业成本的降低；⼆
是协同作业，供应链从构建到运⾏需要全链伙伴协同作业；三是数据资源汇聚和利⽤，供应链运⾏过
程数据汇聚、分析和再利⽤对于供应链的可持续⾄关重要。中国电⼒企业供应链转型成熟度不⾼，近
⼀半处在供应链数字化转型局部推⼴阶段。针对此类企业，打造智慧供应链的路径包括三点：

4.1 实现领导⼒的转型，将供应链数字化转型作为公司⻓期战略

供应链数字化转型是⼀个⻓期旅程，企业内部⾸先应达成共识，将供应链转型作为公司的⻓期战略，
并进⾏企业内部组织架构调整，确定供应链转型相关部⻔的职责，形成合⼒。

设⽴数字化转型愿景和⽬标：愿景和⽬标最重要的作⽤是在组织内形成共识并有利于协作。成为数字
化原⽣企业（DNE：Digital Native Enterprise）应该成为未来所有企业的⽬标。DNE的核⼼是7个能
够：能够快速迭代产品和服务、能够充分⽤技术赋能员⼯、能够把技术和数据做⾎液、能够创造基于
信息的收⼊、能够不断提升客⼾忠诚度、能够快速扩⼤⽤⼾的规模、能够利⽤⽣态系统来创新。

建⽴数字化转型匹配的组织架构：基于IDC全球的研究，数字化转型的组织架构分成四类，与数字化
转型五个阶段相适应。企业成功的数字化转型，应该依据⾃⾝的需求建设好与之相匹配的组织架构，
为转型体统组织上的保驾护航。

35
数字化转型特别项⽬组 数字化转型办公室 嵌⼊式数字业务组 数字化业务单元
• 数字化转型特别项⽬组，其⻆⾊是探索与发现，定义组织数字化转型
的愿景和使命。
数字化 数字化
转型 转型

• 数字化转型办公室，其⻆⾊是建⽴治理结构，确定企业数字化转型的
优先次序。 数字化
转型
数字化 数字化 数字化 数字化
转型 转型 转型 转型

• 嵌⼊式数字业务组，其⻆⾊是加速推进覆盖组织全范围的数字化转
型。

• 数字化业务单元，其⻆⾊是优化创新，创造颠覆性的产品服务及商业
模式。
探索与发现 建⽴治理结构 加速推进 优化创新
定义数字化转型 确定企业数字化 实时覆盖企业整体 创造颠覆性的产品
的愿景和使命 转型的优先次序 范围的数字化转型 服务及商业模式

4.2 评估当前企业所处供应链成熟度阶段，有针对性地部署转型

以⼤型企业为核⼼，搭建以数据为中⼼的供应链运营平台。电⼒⾏业企业多为资产密集型企业，供应
链管理是贯穿企业⽣产经营管理的主线业务，企业普遍存在供应链各环节孤⽴、缺乏有效全流程监控
⼿段、供需不匹配、运营成本过⾼等⽅⾯的问题。因此企业应该加⼤资⾦投⼊，建⽴供应链⽹络运营
系统，建⽴起统⼀的采购、供应商、价格等信息平台，理顺需求、采购、供应商等各个环节的关系，
做到管理有序、有据可查。供应链⽹络运营平台通过数据驱动业务的理念，实现业务全链条在线、数
据全过程贯通，能够有效解决资产密集型企业供应链管理的发展瓶颈。基于此平台，实现对供应链链
条上的合作伙伴的运营数据可视化，如电⼯装备制造商、施⼯⽅、第三⽅物流等，从⽽实现供应商、
施⼯⽅的质量管理和把控，提⾼业务流程的运营效率。供应链⽹络运营平台的搭建，现阶段还应以⼤
型企业为核⼼，发挥其在供应链中的链主地位。

结合业务实际，确定智慧供应链落地应⽤场景和路线图。电⼒⾏业智慧供应链应⽤场景众多，涉及到
智能采购、全景质控管理以及数字物流等三⼤业务链。智能采购、数字物流指利⽤物联⽹、⼈⼯智能/
感知等新兴技术实现规划和需求洞察、物流可视化/⾃动化等。⽽全景质控管理是包含了供应商管理、
质量监督业务，应⽤供应商资质能⼒、供货履约、安装服务、运⾏绩效、社会信⽤评价结果，客观量
化甄选、培养优质供应商和产品。企业需针对这三⼤业务链的细分应⽤场景，结合现有业务能⼒，按
照落地的难度和价值，甄选企业⽬前、中期、⻓期应实施的应⽤场景。

36
4.3 加强供应链⽣态内外部协同

智慧供应链发挥的是核⼼枢纽作⽤，要让更多供应商、制造商、原材料⽣产商、物流承运商、⾦融单
位参与到能源互联⽹建设中，发挥公司在标准引领、资源配置、降本增效等⽅⾯的枢纽作⽤，重塑全
新产业⽣态圈。

鉴于供应链建构的关键节点是采购交易，⽽采购交易的启动，需要经过企业内部对所需采购物品的需
求汇总，采购计划的制订，相关部⻔的审核和管理层的批复等等环节，因此，协同作业始于企业内部
的协同。数字化系统建设对于⽀持内部协同往往⽐较重视，也⽐较容易做到；但是真正要提升全供应
链的协同效率，数字化系统⼀定要尽可能延伸⾄尽可能多的供应链伙伴企业。供应链还将协同外部⽣
态圈，促进供应链上下游企业⾼效协作，提⾼供应链管理平台协同运作能⼒，更好地为⽤⼾提供优质
服务。未来供应链管理要充分整合上下游和⾏业内外的资源，优化管控流程，加强供应链上各环节的
协同发展，共享资源、共享成果，让供应链管理在有序、畅通、⾼效的轨道上运⾏。借助数字化技
术，供应链合作模式也将经历“连接-赋能-⽣态”三步升级，促使传统单链路供应链向柔性⽹状模式
的转变。

连接：供应链⽣态伙伴应优先部署数字化连接技术，在⽣态内实现全资产、全流程互联互
通，打通传统供应链的数字孤岛，实现数据的多向传输共享，充分利⽤连接带来的数据流
通，实现基于数据的智能决策。

赋能：供应链⽣态伙伴应积极部署⼈⼯智能和云架构等数字化技术，将互联数据转化为有价
值的业务数据。联⼿上下游企业，开发符合⾃⾝业务实际的计划管理平台，统⼀执⾏标准，
开展个性化配适⽅案的研发，针对性地赋能各业务环节，降低运营损耗。

⽣态：联动⽣态内各成员，在⽣态层⾯挖掘数字价值，对整体业务发展进⾏预测和规划，协
同开拓新业务模式。发挥⼯业互联⽹在⽣态汇聚上的关键作⽤，有效整合产业链⽣态各⽅的
资源，为供应链可持续发展创造价值。

37
未来展望

智慧供应链的打造是企业数字化转型重要的⼀环，通过对供应链各业务流程的连接，实现业务数据的
可视化、智能化，从⽽⽀持智能决策。智慧供应链的建设将决定企业数字化转型的进程，并将成为企
业发掘新的利润增⻓点的关键。整体⽽⾔，智慧供应链的价值实现将呈现如下趋势：

供应链数字化转型的价值将更多地体现在决策层⾯。数字化转型将为企业的全⾯业务预测提供更多的
帮助。决策层⾯的数字化转型将借助历史数据池和当前业务流程数据，预测未来事件发⽣概率，实现
仓储规划，销售需求预测，供应规划预测。预测结果将⽀撑各层级管理者实现策略优化。在业务数字
化的基础上，企业应进⼀步加快投资构建智能应⽤⽣态，弹性供应链，智能备件等新兴技术。

开拓新业务模式是供应链数字化转型发展的重要趋势。未来供应链业务的关键发展⽅向是围绕客⼾的
价值主张、基于数据驱动模型进⾏增值业务拓展。⽬前客⼾的需求呈快速增⻓态势并形成了多元化的
价值诉求：期待快速履约，定制化和更可靠的交付。传统供应链缺乏有效的数字能⼒，⽆法输出对客
⼾和消费者的深刻洞察，难以围绕客⼾价值诉求创新业务模式，从⽽限制企业新业态发展。数字化转
型将成为供应链模式创新的重要抓⼿，助⼒企业从业务驱动向数据驱动转变，借助新兴信息技术，实
现业务数据资产化，创新客⼾服务模式，增效创收。

38
关于IDC

国际数据公司（IDC）是全球著名的信息技术、电信⾏业和消费科技咨询、顾问和活动
服务专业提供商。成⽴于1964年，IDC在全球拥有超过1100名分析师，为110多个国家
的技术和⾏业发展机遇提供全球化、区域化和本地化的专业视⻆及服务。IDC的分析和
洞察助⼒IT专业⼈⼠、业务主管和投资机构制定基于事实的技术决策，以实现关键业务
⽬标。IDC于1982年正式在中国设⽴分⽀机构，是最早进⼊中国市场的全球著名的科技
市场研究机构。在中国，IDC分析师专注于本地ICT市场研究，与本地市场结合度⾮常
⾼，研究领域覆盖硬件、软件、服务、互联⽹、各类新兴技术以及企业数字化转型等⽅
⾯。欲了解更多信息，请登录www.idc.com。

IDC China

IDC中国（北京）：中国北京市东城区北三环东路36号环球贸易中⼼E座901室
邮编：100013
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