Managing Social Responsibility Duygu

Turker
Visit to download the full and correct content document:
https://textbookfull.com/product/managing-social-responsibility-duygu-turker/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...

Managing for Responsibility 1st Edition Radha R. Sharma

https://textbookfull.com/product/managing-for-responsibility-1st-
edition-radha-r-sharma/

Corporate Social Responsibility in Brazil Christopher

Stehr

https://textbookfull.com/product/corporate-social-responsibility-
in-brazil-christopher-stehr/

Strategic Corporate Social Responsibility 5th Edition

David Chandler

https://textbookfull.com/product/strategic-corporate-social-
responsibility-5th-edition-david-chandler/

Social dimensions of moral responsibility First

Edition. Edition Hutchison

https://textbookfull.com/product/social-dimensions-of-moral-
responsibility-first-edition-edition-hutchison/
Artistic citizenship: artistry, social responsibility,
and ethical praxis 1st Edition Bowman

https://textbookfull.com/product/artistic-citizenship-artistry-
social-responsibility-and-ethical-praxis-1st-edition-bowman/

Sustainability and Social Responsibility Regulation and

Reporting 1st Edition Graham Gal

https://textbookfull.com/product/sustainability-and-social-
responsibility-regulation-and-reporting-1st-edition-graham-gal/

Sustainable Development and Social Responsibility

Volume 2 1st Edition Al-Masri

https://textbookfull.com/product/sustainable-development-and-
social-responsibility-volume-2-1st-edition-al-masri/

Consumption Behaviour and Social Responsibility A

Consumer Research Approach Karnika Gupta

https://textbookfull.com/product/consumption-behaviour-and-
social-responsibility-a-consumer-research-approach-karnika-gupta/

Corporate Social Responsibility in Poland: Strategies,

Opportunities and Challenges Aneta D■ugopolska-
Mikonowicz

https://textbookfull.com/product/corporate-social-responsibility-
in-poland-strategies-opportunities-and-challenges-aneta-
dlugopolska-mikonowicz/
CSR, Sustainability, Ethics & Governance
Series Editors: Samuel O. Idowu · René Schmidpeter

Duygu Turker

Managing
Social
Responsibility
Functional Strategies, Decisions and
Practices
CSR, Sustainability, Ethics & Governance

Series editors
Samuel O. Idowu, London Metropolitan University, London, United Kingdom
René Schmidpeter, Cologne Business School, Germany
More information about this series at http://www.springer.com/series/11565
Duygu Turker

Managing Social
Responsibility
Functional Strategies, Decisions and Practices
Duygu Turker
Yasar University
Izmir, Turkey

ISSN 2196-7075 ISSN 2196-7083 (electronic)

CSR, Sustainability, Ethics & Governance
ISBN 978-3-319-91709-2 ISBN 978-3-319-91710-8 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-319-91710-8

Library of Congress Control Number: 2018942642

© Springer International Publishing AG, part of Springer Nature 2018

This work is subject to copyright. All rights are reserved by the Publisher, whether the whole or part of the
material is concerned, specifically the rights of translation, reprinting, reuse of illustrations, recitation,
broadcasting, reproduction on microfilms or in any other physical way, and transmission or information
storage and retrieval, electronic adaptation, computer software, or by similar or dissimilar methodology
now known or hereafter developed.
The use of general descriptive names, registered names, trademarks, service marks, etc. in this publication
does not imply, even in the absence of a specific statement, that such names are exempt from the relevant
protective laws and regulations and therefore free for general use.
The publisher, the authors and the editors are safe to assume that the advice and information in this
book are believed to be true and accurate at the date of publication. Neither the publisher nor the authors or
the editors give a warranty, express or implied, with respect to the material contained herein or for any
errors or omissions that may have been made. The publisher remains neutral with regard to jurisdictional
claims in published maps and institutional affiliations.

Printed on acid-free paper

This Springer imprint is published by the registered company Springer International Publishing AG part of
Springer Nature.
The registered company address is: Gewerbestrasse 11, 6330 Cham, Switzerland
I also believe that if a permanent peace is
desired, the international measures that
will improve the conditions of societies
should be taken. The welfare of all
humanity should prevail over hunger and
oppression. World citizens should be
educated in a manner that keeps them away
from envy, greed, and hatred.
Mustafa Kemal Atatürk
The Founder and Visionary Leader of
Turkish Republic
This book is dedicated
to Ayşe and Hayati Türker
Foreword

The ultimate question one has to pose when discussing business practice is whether
business serves society. As my coeditors and I asked in The Handbook of Commu-
nication and Corporate Social Responsibility (Wiley Blackwell, 2011): Is society
better off or not for having this institution? The creation of wealth, jobs, services, and
products are all good arguments that can be used to answer this question. Still, it is
also recognized that business activity in general can have negative effects. Hence,
the issue of regulation comes up. This is more often than not met with the business
response that laws and regulations are unnecessary as voluntary CSR activities will
rectify the problems. Negative effects of business will be offset through CSR
engagement, thus helping to serve the public interest. One of the central assertions
of CSR is, of course, that the organization has an obligation to the environment and
society more generally.
To take social responsibility has been highlighted as being the ethical right thing
to do for corporations and also something that can improve the ability to reach
organizational goals. The principle of enlightened self-interest sees corporate con-
cessions and CSR as helping profit, particularly in the long run. It is a practice that
can help create a better reputation, forestall regulation, secure a more stable societal
context for business, and reduce operating costs by avoiding conflict.
Still, a basic insight is that when you treat CSR as an instrument for reputation
and self-interest, it will not come across as a “good deed” in itself. It is, however,
hard to fault business for its inbuilt, instrumental agenda. Instead, we can try to make
this institution work for the best of society by harnessing the corporate concern for
reputation and regulate where needed. We set ourselves up for failure, however, if
we only use what is ultimately an economic perspective to solve problem of social or
systemic nature. The challenge is of course the balancing act.
In this volume, Duygu Turker takes a closer look at the very concept of CSR, the
drivers behind the development toward CSR as a lingua franca, how CSR is linked to
particular functional areas within corporations, what impact CSR has, as well as how
CSR can be linked to sustainable development goals. The book provides a welcome,
comprehensive literature review and gives ideas for how CSR can be integrated in

ix
x Foreword

strategy, corporate governance, production and operations, marketing, finance and

auditing, as well as human resource management. There is no need to reinvent the
wheel, and the discussed theories are more than able to inform both business
decisions and practices in these areas. It could potentially help provide for a better
society, making business serve society, rather than the other way around.

University of Oslo, Oslo, Norway Øyvind Ihlen

November, 2017
Preface

There have been a growing number of challenges that have detrimental and irrevers-
ible impacts on humanity and nature in the last centuries. It is clear that many of
these problems are created by our current business system that is inherently capital-
istic and exploitative since the dawn of industrial revolution. Therefore, companies
as well as governments, which allow them to follow solely their own short-term
profits by ignoring the larger societal and environmental interests, should be held
responsible to address the underlying causes of these problems. Despite the urgent
need for a paradigm shift in our ongoing production/consumption system, there is
still confusion on how to convert it into a more socially, economically, and envi-
ronmentally sustainable one. By the introduction of sustainable development goals
(SDGs) as of 2015, the United Nations (UN) provides the common set of objectives
for sustainable development and invites all individuals, organizations, and nations to
work collaboratively toward the achievement of those goals. Although the develop-
ment of a common reference point for all entities is important, the alignment of those
goals with current business strategies, decisions, and practices can be enabled by the
adoption of a viable approach.
The current study proposes that such a great transformation at business organi-
zations can be conceptually, theoretically, and practically grounded on the notion of
corporate social responsibility (CSR). Although there is a tendency to think CSR as a
separate business activity, which independently develops some principles or engages
in some philanthropic projects, it can go beyond this limited role. Adoption of a
truthful and honest approach toward the SDGs can be achieved by the integration of
a socially responsible perspective into all functional strategies, decisions, and prac-
tices. CSR must be interwoven throughout the entire organization and across its units
by diffusing a socially responsible philosophy and enabling the cross-functional
knowledge transfer beyond the traditional boundaries at organizational strategy,
structure, or culture. By using an implicit metaphor, the notion of social responsi-
bility is itself a liquid and living thing like blood—it is pumped by the heart (CSR
philosophy) and goes round the body (all functional areas). The brain (top manage-
ment’s commitment to CSR) coordinates its well-functioning to energize the entire

xi
xii Preface

body (organization). In doing so, the circulatory system in an organization, which is

consisted of departments, units, teams, and individuals, is refined and revitalized in
the light of CSR.
CSR as a blood is not an entirely perfect analogy, but it works how the notion of
CSR might spread across the functional areas and then become an interplay among
them. This book views CSR as a social innovation as well as the drivers of other
social innovations and figures out its integration at the functional and cross-
functional strategies, decisions, and actions from the systems perspective. The
interactional and iterative approach at CSR adoption may unveil its idiosyncratic
nature at organizations; each organization becomes a unique example of its kind by
configuring diverse inputs and creatively transforming them into different outputs.
Therefore, CSR turns into a dynamic and interactional landscape across organiza-
tional units and an emergent learning process wherein the functional strategies,
decisions, and practices may create an invaluable synergy. It is believed that
developing a socially responsible mind-set at business organizations can help us to
achieve the SDGs by 2030.

Yasar University, Izmir, Turkey Duygu Turker

November, 2017
Acknowledgements

There are no words sufficient to express my deepest gratitude to my dear parents,

Ayşe and Hayati Türker. They teach me that the only way of living a meaningful life
is to back up my thoughts with an ethical insight and work hard to fulfill my
aspirations. I also want to thank the members of my dearest family—my husband
Serkan, my sisters Yelda and Yasemin, my niece Deniz, and my nephews Kerem
Tuna and Yiğit for their constant support and patience during this process. They are
the ones who make me laugh even at the most stressful moments.
I would like to express my sincere appreciation to a few colleagues and friends
who gave me valuable comments and ideas for this book and helped and supported
me during the process—among them Øyvind Ihlen, Dilvin Taşkın, Ceren Altuntaş,
Huriye Toker, Özge Can, and Görkem Ataman.
Finally, I would like to acknowledge the support of our publishing team at
Springer headed by the Executive Editor, Christian Rauscher, Samuel O. Idowu,
Barbara Bethke, and other members of the publishing team.

Yasar University, Izmir, Turkey Duygu Turker

November, 2017

xiii
Contents

Part I Concept and Drivers

1 Corporate Social Responsibility: A Conceptual Model . . . . . . . . . . 3
1.1 CSR as a Social Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 CSR from the Systems Perspective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3 Linking CSR and Sustainability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2 What Are the Drivers of Social Responsibility? . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1 Individual Level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2 Organizational Level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3 Environmental Level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3.1 Task Environment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.3.2 Institutional Environment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.3 Global Environment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Part II Integrating Social Responsibility into Functional Areas

3 Strategy and Social Responsibility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.1 Social Responsibility Strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2 How to Align CSR into Strategic Directions . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.2.1 Proactive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.2.2 External-Orientation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2.3 Internal-Orientation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.2.4 Minimalist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.3 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

xv
xvi Contents

4 Corporate Governance and Social Responsibility . . . . . . . . . . . . . . 59

4.1 The Paradox of Conceptualization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.2 Pioneering the Ethical Responsibility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.3 New Responsibilities in the Nexus of CG and CSR . . . . . . . . . . . 64
4.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5 Socially Responsible Production and Operations Management . . . . 73
5.1 Operations in the Nexus of External and Internal Environments . . . 74
5.2 Managing Socially Responsible Operations . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.2.1 Facility Location and Management . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.2.2 Product . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.2.3 Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.2.4 Procurement and Supply Chain Management . . . . . . . . . 83
5.3 End-of-Life Products: Closed-Loop Supply Chain . . . . . . . . . . . . 87
5.3.1 Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.3.2 Stakeholder Collaborations: Clusters, Networks, Allies . . . 91
5.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
6 Socially Responsible Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.1 Societal, Sustainable, Socially Responsible Marketing: A
Conception Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.2 Guiding Principles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6.3 Socially Responsible Marketing Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.3.1 Product . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.3.2 Pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.3.3 Customer Communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.3.4 Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
7 Socially Responsible Finance and Accounting . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.1 Financing CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
7.2 Socially Responsible Investment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
7.3 Measuring and Monitoring CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
7.4 Communicating and Reporting CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
8 Social Responsibility and Human Resource Management . . . . . . . . 131
8.1 Towards a Policy Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
8.2 Ensuring Fundamental Human Rights . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
8.3 Management of Ethical Issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
8.4 Philanthropy Towards/with Employees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
8.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Contents xvii

Part III Outcomes and Future Implications

9 What Are the Outcomes of Social Responsibility? . . . . . . . . . . . . . . 147
9.1 Individual Level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
9.2 Organizational Level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
9.3 Environmental Level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
9.3.1 Task Environment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
9.3.2 Institutional and Global Environment . . . . . . . . . . . . . . 152
9.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
10 Global Challenges: Aligning Social Responsibility and Sustainable
Development Goals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
10.1 Goal 2: Zero Hunger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
10.1.1 Socially Responsible Foods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
10.1.2 Support to Urban Farming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
10.2 Goal 3: Good Health and Well-being . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
10.2.1 Fight Against Health Problems . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
10.3 Goal 5: Gender Equality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
10.3.1 Support to Women Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . 163
10.3.2 Distorted Body Image Among Women . . . . . . . . . . . . 166
10.4 Goal 9: Industry, Innovation and Infrastructure . . . . . . . . . . . . . 166
10.4.1 Digitalization and New Responsibilities . . . . . . . . . . . . 166
10.4.2 New Business Models for Sharing Economy . . . . . . . . 168
10.5 Goal 8: Decent Work and Economic Growth . . . . . . . . . . . . . . 169
10.5.1 Supporting Inclusive Politics for Migrations . . . . . . . . . 169
10.5.2 New Digital Platforms for Learning and Employment . . . 169
10.6 Goal 12: Responsible Consumption and Production . . . . . . . . . . 170
10.7 Goal 16: Peace, Justice and Strong Institutions . . . . . . . . . . . . . 171
10.7.1 Stand for Justice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
10.8 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
References . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
About the Author

Duygu Turker is an Associate Professor of Management and Organization at the

Faculty of Business, Yasar University. Her research interests include social respon-
sibility, business ethics, sustainability, entrepreneurship, and social innovation.

xix
List of Figures

Fig. 1.1 CSR from system perspective . .. . . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . 7

Fig. 1.2 Integrating socially responsible strategies, decisions, and practices
into functional areas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Fig. 1.3 Consolidating the efforts of major societal actors towards
SDGs . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . 11
Fig. 1.4 Traditional (top) versus new continuum (bottom) for
approaches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Fig. 3.1 Four strategic positions to align CSR into business strategy . . . . . . 47
Fig. 5.1 Operations, factors, and stakeholders in the internal and external
production environments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Fig. 7.1 Integration of domains in sustainability and social responsibility
communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Fig. 10.1 The gender gap in entrepreneurship in OECD as of 2015. Source:
OECD (2017) . .. . .. .. . .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. . .. .. . 164

xxi
List of Tables

Table 1.1 Sustainable development goals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Table 2.1 The ten principles of the UN Global Compact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Table 3.1 Examples of SRS . . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. .. . .. 45
Table 3.2 Nestlé crises, responses, and commitments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Table 5.1 Supplier code of conducts examples (BASF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Table 5.2 Exemplarily GS activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Table 6.1 Socially responsible objectives of pricing, promoting, and
distribution components . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Table 7.1 Five companies spending most on education . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Table 7.2 Sustainable and responsible investment assets by region: growth
and proportion to total managed assets (2014–2016) . . . . . . . . . . . . 121
Table 7.3 Growth of seven strategies (2014–2016) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Table 7.4 GRI’s topic-specific standards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Table 10.1 CSR projects for women employment in Turkey . . . . . . . . . . . . . . . . 165

xxiii
 Part I
Concept and Drivers
Chapter 1
Corporate Social Responsibility:
A Conceptual Model

Corporate social responsibility (CSR) has been widely recognized and practiced by
business organizations during the last decades. In parallel to this twofold interest of
practitioners and policy makers, CSR research is proliferated with the studies that
explore its meaning and multifaceted nature. As a social phenomenon, CSR can be
defined in many ways since the 1950s. It is viewed as a culture, an alternative to
government, an umbrella term (Blowfield and Frynas 2005), social obligation,
stakeholder obligation, ethics driven or managerial process (Maignan and Ferrell
2004). The review of scholarly and practitioners definitions indicates that CSR can
be linked with environmental, social, economic, ethical, stakeholder, sustainability,
and voluntariness dimensions (Dahlsrud 2006; Sarkar and Searcy 2016). A widely
recognized definition of CSR indicates that the concept includes the economic, legal,
ethical, and philanthropic expectations of society at a certain time (Carroll 1979,
1991). On the other hand, based on the premises of the philosophy of science,
Sheehy (2015, 625) defines CSR as “international private business self-regulation”
since it has a clear normative foundation and regulatory structure with its implica-
tions to internal systems, strategies, and practices.
Despite its increasing importance and wide recognition, there is no consensus on
the definition of CSR. It is partly because the concept varies over time, across
context, and among perspectives, and research goals. Although moral principles to
control human greed were traced back to early thinkers from Western and
Non-Western societies, the notion of CSR that we use today has evolved since the
1950s. Due to its dynamic nature, the concept has been understood and defined in
many ways. The focus of CSR on the responsibilities of businesses for doing good
for society in the 1950s and ethical obligations at the 1960s has shifted to a notion
that can be mutually beneficial for both business and its stakeholders at the 1970s
and 1980s and then evolved into a strategic issue that enables businesses to embed
their institutional environment during the 1990s and 2000s (Moura-Leite and
Padgett 2011). The dynamic nature of CSR manifests itself among the practitioners
and policy makers too. For example, the international or intergovernmental organi-
zations like the World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) or

© Springer International Publishing AG, part of Springer Nature 2018 3

D. Turker, Managing Social Responsibility, CSR, Sustainability, Ethics &
Governance, https://doi.org/10.1007/978-3-319-91710-8_1
4 1 Corporate Social Responsibility: A Conceptual Model

European Union (EU) need to revise their CSR definitions at the last decades.
Therefore, it can be stated that the concept is still in its formation stage and opens
to new interpretations in the future too.
The relatively few number of studies on the cross-cultural comparison of CSR
phenomenon between developed and developing contexts (e.g. Orpen 1987; Quazi
and O’Brien 2000) can show that CSR is a context-specific phenomenon too
(Cramer et al. 2004). Despite the similarities of doing business in the era of
globalization that bridges and bonds the different business communities around
same value chains or supplier networks, CSR understandings and practices may
differ in line with the contextual variables. For instance, there is a significant
difference at the CSR perceptions of new or old members of EU (Mazurkiewicz
et al. 2005a, b; Türker and Altuntaş 2012). Unlike many Western countries, the lack
of structural support towards CSR in developing context (Jamali 2007) might reduce
the interests of companies to CSR (Jamali and Mirshak 2007); this requires to take
the development context into account (Idemudia 2008).
On the other hand, CSR literature has been expanded by the diverse paradigms
and perspectives as well. Derived from the diverse paradigmatic stances of func-
tionalism, interpretivism, radical-humanism, and radical structuralism (Burrell and
Morgan 1979), the studies in the literature have approached CSR from different
ontological and epistemological assumptions. As a reflection of diversity at the
scholars’ worldviews, the field has been enriched by the new theories trajectories
(Garriga and Melé 2004; Moir 2001) as well as fresh empirical contributions with
different research goals. For instance, the scholars try to capture the underlying
motives of CSR (Brønn and Vidaver-Cohen 2009; Ostlund 1977) and its impact on
businesses (Burke and Logsdon 1996; Lewis 2003; Porter and Kramer 2002) or
various stakeholders, such as current employees (Peterson 2004; Turker 2009),
prospective employees (Turban and Greening 1997) or customers (Kolkailah et al.
2012) etc. Although these interests on CSR from diverse perspectives contribute a lot
to our current level of knowledge, this multiparadigmatic and fragmented nature of
literature decreases the likelihood to achieve a common ground for CSR. According
to Swanson (1995), the eclectic nature of field inhibits the theory development
attempts too; therefore, there is a need for approaches and frameworks that can
show the linkages among diverse topics and themes. The purpose of current chapter
is to discover the vague meaning of CSR by viewing it as a social innovation as well
as the drivers of other social innovations and to analyze its nature and structure from
the analytic perspective of the systems theory. The proposed approach can help both
researchers and practitioners to capture the dynamic and idiosyncratic nature of CSR
over time, across contexts, and among perspectives.

1.1 CSR as a Social Innovation

There is a conceptual link between social innovation and social responsibility as a

primarily business-driven activity that integrates economic, societal, and environ-
mental concerns into the core business frameworks. Social innovation is often
1.1 CSR as a Social Innovation 5

interchangeably used with social purposes, public good or institutional change to

refer an idea, which has a potential to improve the quality and quantity of life (Pol
and Ville 2009, 881). In a broader sense, the concept can be defined as “the
development and implementation of new products, services or models to meet social
needs and create new social relationships” (Murray et al. 2010, 3). In order to clarify
the concept, Mulgan (2006) distinguishes social innovation from business innova-
tion based on the difference of underlying motivations; while former refers to
“innovative activities and services that are motivated by the goal of meeting a social
need and that are predominantly diffused through organizations whose primary
purposes are social”, the latter is driven by profit maximization and diffused
among for-profit organizations. The author accepts the existence of some borderline
cases, which are initially developed by a social organization and, then, adopted by a
for-profit organization (e.g. distance learning) or vice versa.
However, as a dynamic concept, social innovation cannot be categorized and
characterized by the identity of its creators or their motivations; the actor might be a
non-profit, government, or for-profit organization. A social innovation can be
initiated by a business organization with a social or environmental purpose too. By
defining social innovation as “a measureable, replicable initiative that uses a new
concept or a new application of an existing concept to create shareholder and social
value”, Herrera (2015) states that its integration into strategy and operations might
create the shared value and competitive advantage by increasing the likelihood of
co-creation. As a concept in the nexus of business and society, CSR can be linked
with social innovation too. In social responsibility, a business organization develops
an idea, approach, project, product, or service etc. to meet an economic, societal or
environmental challenge. In doing so, it may contribute to different stakeholders
such as employees, investors, customers, or natural environment. Therefore, con-
sidering the motivation of actor and its potential outcomes, (1) CSR itself can be seen
as a social innovation as well as (2) the incubators and drivers of other social
innovations.
Here, there are some critics on the societal impacts of CSR as well as the actual
business motivations behind the socially responsible actions. There has been an
ongoing debate whether CSR is a way out for companies to recognize their impacts
on nature and society or a blind alley. For instance, CSR can be viewed as “the latest
manifestation of earlier debates on the role of business in society” (Blowfield and
Frynas 2005, 500) by intending to “legitimize and consolidate the power of large
corporations” ideological movements (Banerjee 2008). It is clear that there are
always some individuals and organizations that might misuse CSR with a cynical
approach and, of course, the outcomes of their CSR activities can be even harmful
for society. Above all things, adopting a cynical approach has resulted in the loss of
trust between business and society. Moreover, even if the intent of actor is good or
benevolent, CSR can sometimes produce some unintended outcomes too. None of
these arguments, however, is entirely convincing to applaud or dispraise a notion;
CSR is not bad or good per se. It is a socially constructed phenomenon. Its meaning
is in the eye of the beholder by referring to the famous quote of William
Shakespeare’s Hamlet “for there is nothing either good or bad, but thinking makes
it so”.
6 1 Corporate Social Responsibility: A Conceptual Model

CSR can be viewed as a social innovation landscape by opening up a wide range

of possibilities for a company to make a positive change for society and environ-
ment. It can be used as a viable tool for balancing the conflicting interests of
stakeholders and improving the relationship between business and society. From
the critical management perspective, the increasing power of business organizations
has become a colonizing activity, which overshadows the state in “controlling and
directing of individual lives and influencing collective social development” (Deetz
1992, 17); therefore, we must rethink the decisions and actions of corporations
(Deetz 1995) and coordinate the conflicting interests of stakeholders to achieve “a
fully developed stakeholder model” (Deetz 2006, 273). CSR can build the common
ground for diverse stakeholders’ interests and increase the stakeholder involvement
into the decision making process.
Investing in CSR should not be viewed as wasting a company’s scarce resources
on an issue that is not within its area of expertise—as proposed by Milton Friedman
(1970). In a perfectly functioning society, these arguments are acceptable; each
organization would focus on their own responsibilities based on the division of
labor across people and organizations. However, in the face of increasing societal
inequalities and environmental problems, we are not living in such perfect societies
and solutions mostly require the collaborations among diverse organizations.
Recalling Karl Polanyi’s notion of ‘market society’ in which he suggests to recog-
nize ‘double movement’ between state and market rather than viewing them as
separate entities (Polanyi 2001); we need to understand the interwoven and embed-
ded relationships among various organizations in our societal systems. As it is
indicated by Wood (1991), “the basic idea of corporate social responsibility is that
business and society are interwoven rather than distinct entities”. The review of
Scherer and Palazzo (2011) on literature shows that “the strict division of labour
between private business and nation-state governance” disappears by the rise of
globalization and business firms have assumed a wider social and political roles for
themselves. Therefore, rather than following the traditional division of labor logic,
all institutions, organizations, and individuals of our societies must collaboratively
focus on the solutions of global challenges by viewing themselves as parts of a single
supra system.

1.2 CSR from the Systems Perspective

Following the perspective of systems theory (Katz and Kahn 1978; Kast and
Rosenzweig 1972), CSR can be conceptualized as a system, which takes inputs
and transforms these inputs into some outputs (Fig. 1.1).
As the corporate decisions and behaviors that affect stakeholders positively
(Turker 2009), CSR is affected by some variables at the individual, organizational,
and environmental level (input stage). These drivers of CSR, which are explained in
Chap. 2 based on an elaborate literature review, affect the degree or intensity of CSR
adoption at organizations. The variables at the individual level are usually focusing
1.2 CSR from the Systems Perspective 7

Functional
Areas

Responsibilities

Individual Individual
Stakeholders
Sustainable
Organizational Organizational Development
Goals
Drivers Outcomes
Contextual CSR Contextual

INPUT PROCESS OUTPUT

Chapter 2 Chapter 3/4/5/6/7/8 Chapter 9 Chapter 10

Fig. 1.1 CSR from system perspective

on the managerial factors such as their demographic/background characteristics,

leadership style, personality, values and ideologies. At the organizational level, the
factors such as ownership structure, board composition, strategy, culture and
employees etc. have been studied by the scholars frequently. The environmental
level can be analyzed at the three levels as task environmental, institutional envi-
ronment, and global environment. It should be noted that since these drivers of CSR
are derived from the empirically tested studies in the literature, it may not cover all
relevant factors.
The process, which is explained in between Chaps. 3 and 8, is about how CSR
can be integrated into the functional areas by identifying the responsibilities towards
stakeholders. Companies can configure the process of CSR depending on the mix,
type, and scale of inputs. Additionally, companies usually adopt an emergent
approach during the implementations of their major strategies by considering the
continuously changing organizational or environmental dynamics. Therefore, the
degree of CSR integration into functional strategies, decisions, and practices might
vary a lot among organizations and over time. In order to ease the process, which
requires making various important decisions, companies can follow some guiding
frameworks or principles. For example, International Organization for Standardiza-
tion’s (ISO) 26,000 Social Responsibility guideline helps companies to demonstrate
the core subjects of social responsibility as organizational governance, human rights,
labor practices, the environment, fair operating practices, consumer issues, and
community involvement and development (ISO 2017). This guideline can provide
a company which areas should be prioritized and addressed.
8 1 Corporate Social Responsibility: A Conceptual Model

On the other hand, the scholars also provide some useful frameworks to capture
the nature of CSR engagement. As a widely used conceptual framework of literature,
Carroll’s CSR pyramid (1979, 1991) provides the responsibilities of a business in a
hierarchical level as economic, legal, ethical, and philanthropic. While economic and
legal responsibilities are viewed as the modus operandi of a business system, ethical
responsibilities are about doing the right thing even if it is costly to do so. Recalling
the escalation of responsibilities in this pyramid, a company must address its
economic, legal, and ethical responsibilities first and then it can focus on the
philanthropic responsibilities. Although these frameworks on CSR are useful, the
integration of CSR into functional areas can be configured by taking the premises of
systems perspective to see the interlinkages among the parts of system and its link
with larger societal system. From this perspective, each part—the functional areas in
a business organization—becomes as important as the system itself; CSR should be
embedded into all functional as well as cross-functional strategies, decisions, and
practices (Fig. 1.2). The integration of socially responsible strategies, decisions, and
practices at management, production, marketing, finance, accounting and human
resources management has been discussed throughout this book.
Similar to the drivers of CSR, the outcomes of CSR have been also analyzed at
three levels based on an elaborate review of literature (Chap. 9). While at the
individual level, the studies mostly focus on the implications of CSR on managers,

Management Production

CSR
Strategies

CSR
Decisions

CSR
Human
Practices
Resource Marketing
Management

Finance and
Accounting

Fig. 1.2 Integrating socially responsible strategies, decisions, and practices into functional areas
1.3 Linking CSR and Sustainability 9

the studies at the organizational level have proliferated in terms of the impacts of
CSR on employees, financial performance, reputation, or credibility. Despite the
increasing number of studies at the task environment, the scholarly interest towards
the impact of CSR at the institutional and global environmental layers is relatively
low. Due to the measurement problems, the large scale impacts of CSR at these
levels have not properly addressed by the current literature. However, in order to
take the advantage of socially innovative approach of CSR, which can contribute to
the welfare of stakeholders positively, it is essential to link socially responsible
strategies, decisions, and practices at the functional areas with upper level societal
goals.

1.3 Linking CSR and Sustainability

Since the early 2000s, sustainability and sustainable development have become the
central themes in CSR discussion (Carroll and Shabana 2010). However, the link
between these concepts is still somewhat inconclusive. For some, the meaning of
these two concept is same (Marrewijk and Werre 2003; Willard 2002). The tendency
to use them interchangeably is also very common among the practitioners.
According to Bansal and Song (2016, 105), while CSR research is interested in “a
normative position, railing against the amorality of business; sustainability research
took a systems perspective, sounding the alarm of business-driven failures in natural
systems”. In fact, the difference between CSR and sustainability is more about their
unit of analysis.
The origins of sustainability and sustainable development can be traced back to
the famous report of World Commission of Environment and Development (WCED)
and the concept is defined as “development which meets the needs of the present
without compromising the ability of future generations to meet their own needs”
(WCED 1987, 42). Today, the concept is mostly interpreted in its three pillars of
environmental, social, and economic sustainability. While the concept of sustain-
ability highlights “the long-term nature of the benefit that business is expected to
provide to society” in the global level (Schwartz and Carroll 2008, 163), it prioritizes
the nature and future generations (Willard 2002). On the other hand, as the dominant
term of business practices (Carroll and Shabana 2010), CSR can be seen as the micro
foundation of sustainable development. Moon (2007) attempts to theoretically back
up how CSR can contribute to sustainable development based on the Hart’s (1995)
natural-resource-based view of the firm, which proposes to build a firm’s distinctive
capabilities on the environmentally sustainable economic activities. As “a compo-
nent of new systems of societal governance”, CSR brings incentives to companies by
bridging strategy with environment and this link can ultimately contribute to the
concept of sustainable development (Moon 2007, 297). Therefore, as the socially
innovative efforts of a company to affect its stakeholders positively, CSR can be
seen as the organizational-level component of sustainable development’s supra-
system.
10 1 Corporate Social Responsibility: A Conceptual Model

Table 1.1 Sustainable development goals

Goals Explanation
1: No poverty End poverty in all its forms everywhere
2: Zero hunger End hunger, achieve food security and improved nutrition and
promote sustainable agriculture
3: Good health and well-being Ensure healthy lives and promote well-being for all at all ages
4: Quality education Ensure inclusive and equitable quality education and promote
lifelong learning opportunities for all
5: Gender equality Achieve gender equality and empower all women and girls
6: Clean water and sanitation Ensure availability and sustainable management of water and
sanitation for all
7: Affordable and clean Ensure access to affordable, reliable, sustainable and modern
energy energy for all
8: Decent work and economic Promote sustained, inclusive and sustainable economic growth,
growth full and productive employment and decent work for all
9: Industry, innovation and Build resilient infrastructure, promote inclusive and sustainable
infrastructure industrialization and foster innovation
10: Reduced inequalities Reduce inequality within and among countries
11: Sustainable cities and Make cities and human settlements inclusive, safe, resilient and
communities sustainable
12: Responsible consumption Ensure sustainable consumption and production patterns
and production
13: Climate action Take urgent action to combat climate change and its impacts
14: Life below water Conserve and sustainably use the oceans, seas and marine
resources for sustainable development
15: Life on land Protect, restore and promote sustainable use of terrestrial eco-
systems, sustainably manage forests, combat desertification, and
halt and reverse land degradation and halt biodiversity loss
16: Peace, justice and strong Promote peaceful and inclusive societies for sustainable devel-
institutions opment, provide access to justice for all and build effective,
accountable and inclusive institutions at all levels
17: Partnership for the goals Strengthen the means of implementation and revitalize the
global partnership for sustainable development
Source: UN (2017)

Considering the increasing number of global challenges that must be addressed

urgently, there is a need for the integration of such organizational level efforts with
supra system goals. By the introduction of sustainable development goals (SDGs) as
of 2015, United Nations (UN) redefines the ground of working collaboratively
towards the achievement of those goals. SDGs highlight 17 objectives for the most
important global challenges. Table 1.1 shows these integrated and indivisible goals
of the ambitious and transformational 2030 Agenda of UN.
According to Fletcher and Rammelt (2017, 450), as a reflection of neoliberal
capitalist economy, this new agenda of UN decouples the economic growth from its
ecological impact by obfuscating “fundamental tensions among the goals of poverty
alleviation, environmental sustainability, and profitable enterprise that it is intended
to reconcile”. However, by viewing CSR as the catalyzer of SDGs at the organiza-
tional level, we can unify the goals for economic, social and environmental
1.4 Conclusion 11

Fig. 1.3 Consolidating the efforts of major societal actors towards SDGs

sustainability. From a holistic perspective, CSR can help the decision makers to
internalize the supra system concerns into the fabric of a business. Chapter 10
discusses how a company can internalize diverse goals in a creative and
effective ways.
Considering the scale and urgency of problems, there is a need for integrating the
efforts of all actors—businesses, governmental, and non-governmental organiza-
tions (NGOs)—around the SDGs. A strong collaboration among diverse organiza-
tions will determine the success of process (Fig. 1.3).

1.4 Conclusion

CSR is surely one of the most powerful business concepts of last decades. The
growing number of companies at different size, industry, or context may engage in
CSR on their own ways of doing things. Many business organizations view CSR as a
framework to improve, smooth, and restore the relationship with their stakeholders.
They also believe that customers and society appreciate their socially responsible
efforts and activities. In line with the increasing popularity of concept among
businesses, the roots and ramifications of CSR as well as its implementation process
have been analyzed by the scholars too. However, depending on these interests
among practitioners and scholars, the level of confusion on concept has become
greater too. This confusion manifests itself at the conceptual level and triggers the
debates on whether CSR is useful or for whom it is actually useful. Following the
systems theory, the current study treats CSR as a socially constructed analytical
concept. CSR is viewed as a social innovation as well as the drivers of other social
innovations that can contribute to stakeholders positively. From this perspective, the
12 1 Corporate Social Responsibility: A Conceptual Model

Minimalist 0 +1 Societal
Approach Approach

0
-1 +1
Cynical Truthful
Approach Approach
Minimalist
Approach

Fig. 1.4 Traditional (top) versus new continuum (bottom) for approaches

integration of CSR into the organization is systemized at the functional level

strategies, decisions, and practices. The book is structured by adopting the systems
perspective and CSR is linked with the supra system’s overarching principle of
SDGs. It is believed that the consolidation of corporate level efforts and the
collaboration of companies with other actors is a promising path for business,
society, and planet.

Critical Highlight 1. CSR Approaches: Truthful Versus Cynical

Companies vary a lot when it comes to adopt a CSR perspective. While some
of them build a sound CSR approach, some other see it as a chore and totally
ignore CSR. This variety at the CSR implementation triggers the scholars and
the last decades have witnessed the rise of various typologies on CSR such as
strategic versus social (Waldman et al. 2006), implicit versus explicit (Matten
and Moon 2008), instrumental versus altruistic (Christensen et al. 2014),
moral versus instrumental (Ogunfowora et al. 2016) etc. Most of these typol-
ogies are revolving around the questions of why a company engages in CSR,
whether it is just for the welfare of society, environment, orfuture
generationsor whether it is about the company’s self-interest. Those questions
lead people to think about CSR on a continuum between minimalist to societal
CSR and force them to choose one of them.
It is clear that all CSR approaches can be acceptable and sincere if they
generate something good in the end and, but more importantly, if they are done
within the legal and ethical framework. Moreover, CSR can generate some
beneficial results for company itself and it does not necessarily mean that this
is bad for society. If it is integrated into the whole functional strategies, decisions
and actions of an organization, CSR can ultimately produce socially innovative
outcomes for all stakeholders. Therefore, referring to how Herzberg (1968)
changes the traditional view towards the motivation concept, there is a need to
revise the approaches on CSR too. Figure 1.4 shows the traditional (top) and
new continuum (bottom) for CSR perspectives.

(continued)
Another random document with
no related content on Scribd:
„Goed, en dan gaan we meteen thuis het pakje aanhalen.”

„Maar wacht es,” zegt Ambro. „Hoe laat komen we terug?”

„Om half vier ongeveer.”

„Waar moeten we dan brood eten?”

„Da’s al lang in orde. Moeder heeft voor alles gezorgd. Voor ieder een stapel
kadetjes met ham en kaas.”

„Gommenikkie, da’s fijn!”

„En we mogen in een kattekroeg wat gaan drinken.”

„Dat wordt een reuzen-dag!” zegt Ambro verheugd.

Dan gaan de beide jongens op stap. Ambro koopt een pond goudreinetten.

„Wat een kanjers,” zegt Paul. „Me broekzakken puilen er van uit.”

„Nou, ik zal er niet lang last van hebben,” lacht Ambro.

Intusschen hebben ze Paul’s huis bereikt, waar [162]ze het pakje afhalen.
Boven aan de trap roept mevrouw: „Ambro, zul je goed op Paul passen?”

„Ja mevrouw,” is het antwoord. „U krijgt hem heelhuids terug.”

En nu begeven de jongens zich naar het bootje.

„We gaan eerste klas, hoor!” zegt Paul. „Dan zitten we fijn vooraan. En anders
krijg je al de rook in je facie.”

„Chique!” zegt Ambro. „Kijk het bankje bij de bel is vrij, laten we daar gaan
zitten, dan mogen we bellen als ie vertrekt.”

Ze zijn echter veel te vroeg en er is nog geen sprake van vertrekken.

„Ik ga een appel schillen,” zegt Ambro en hij haalt zijn mes te voorschijn; het
mes, dat alle jongens hem benijden, want het is groot, en gevuld met alle
soorten van mesjes en priempjes en het is overal voor te gebruiken.
De machinist van de boot, die vlak bij de jongens z’n pijpje staat te rooken,
kijkt er met welgevallen naar.

„Dat messie mag er wezen, jongeheer.”

Ambro, zeer gevleid, geeft hem het mes om ’t van dichtbij te laten bekijken.

„’n Effetief messie, best staal, zal nog heel wat gekost hebben.”

„Niks heeft ’t me gekost. Zoo maar voor noppes weggehaald.”

„’t Zal niet waar zijn,” zegt de machinist.

„Nee, niet weggekaapt! Eerlijk verdiend, hoor!”

„En je zeit weggehaald!” [163]

„Op de zomer-kermis, boven in een mast, die met groene zeep was
ingesmeerd. Ik had een heele sjouw voor ik er was en toen ik eenmaal boven
was, wist ik niet wat ik pakken zon, een ham of het mes.

„Maar ik koos toch ’t mes en nou ben ik er maar blij om, want ’t heeft me al
heel wat diensten bewezen.”

„Dat heb je ’m kranig gelapt,” zegt de machinist goedkeurend. „Die paaltjes

valle anders nog niks niet mee, ik ben tenminste es halleverwege blijve steke.”

„Mot je een stukkie,” vraagt Ambro, hem de helft van zijn appel voorhoudend.

„As ik je niet ontrijf. Maar, ’t is zoo’n groot brok, je houdt temet zelf niks over.”

„O, we hebben plenty, man.”

„Nou, dan op je santé.”

Vóór de machinist vertrekt, heeft ook Paul hem zijn aandeel geofferd.

Nu nadert de schipper, om met de bel het sein tot vertrek te geven.

„Mogen wij het doen?” vraagt Ambro.

„Ga je gang, jongeheer. Ik doe ’t elken dag.”

En Ambro belt alsof zijn leven er van af hangt. De bewoners van de Schie
hadden nog nooit zoo luid en lang het vertrek van het bootje hooren
aankondigen.

„Nou is ’t genoeg,” roept lachend de schipper. „Anders komen we nog zonder

bel in Delft aan.”

En Paul, die op zijn beurt gehoopt had de bel [164]te mogen luiden, werd
beloofd bij de aankomst aan de eerste aanlegplaats zijn schade te mogen
inhalen.

Juist zou de loopplank naar binnen gehaald worden, als van de kade hevig
met een parapluie wuivend, een oude juffrouw aan komt loopen, zoo hard, als
haar onderdanen het toelieten.

„Wacht even, schipper, die juffrouw moet nog mee,” roept Ambro.

„Ja, ik zie ’t” zegt de schipper en terwijl hij de juffrouw, die intusschen de
loopplank bereikt heeft, ridderlijk de hand toesteekt, zegt hij goedig: „Kalm an
maar, moeder, me hebbe de tijd.”

De juffrouw wordt hijgend en puffend naar binnen gehaald en de jongens

krijgen nu een mede-passagier.

De juffrouw is nog niet in staat een woord uit te brengen en zit amechtig naar
lucht happend op een bank, terwijl ze het bezweete welgedane gezicht met
een netjes opgevouwen, hagelwitten zakdoek afveegt.

„Hè, hè … hè, hè … is dat loope!… mense, mense,… hè, hè!”

„Blij dat u zit, juffrouw,” toetert Ambro haar in de ooren, zoo hard, alsof ’t
vanzelf sprak dat de juffrouw doof was, hetgeen ze wederom beantwoordde
met de noodige „hè hè’s” en „mense mense”.

„Dat scheelde maar een haartje,” schreeuwt Ambro, nòg harder dan den
vorigen keer, in de meening, dat zijn eerste gebrul niet verstaan was door de
juffrouw. [165]

Dit blijkt tè kras voor haar trommelvlies en ze keert zich verwoed naar Ambro
om, terwijl ze nijdig zegt:
„Ik bin niet doof! je hoef niet zoo te schreeuwe!”

Na dezen uitval kijkt Ambro haar even beteuterd aan en wijdt dan weer zijn
volle aandacht aan een worm, dien hij in een van zijn mooie goudreinetten
ontdekte.

„Ik bin anders altoos op tijd,” opent de juffrouw eensklaps het gesprek. „Me
klokkie gong sekers na.”

„Wat zegt u, juffrouw?” zegt Ambro, z’n oor vlak bij haar gezicht houdend.

Als ze hem verbaasd aankijkt, zegt de deugniet, terwijl hij veiligheidshalve een
eindje van haar af gaat zitten:

„Ik ben ook niet doof!”

En onmiddellijk laat hij er op volgen: „Moet u een stukkie?” en houdt haar een
stuk appel voor.

Dit verteedert de juffrouw en met een vriendelijk: „Dank Uwes wel, jongeheer,”
neemt ze het partje aan, dat ze luid smakkend verorbert.

„Is dat uw zoontje?” vraagt eensklaps Ambro, op Paul wijzend.

Paul, die zich al dien tijd stil hield en zich kostelijk vermaakte met het gesprek
tusschen het tweetal, proest het op eenmaal uit.

„Wou je ’n oud mensch nemen?” zegt de juffrouw lachend tegen Ambro. „Me
jongste soontje is al vijf en dertig. En die heit er krek zoo eentje als deuze.”

„Nou, dan kon ’t uw kleinzoontje zijn. Paul, daar zit je opoe. Lach es tegen d’r.”
[166]

„Je bent me d’r eentje,” zegt de juffrouw, maar ze heeft toch schik in hem.

„Moet u ook naar Delft?” vraagt Paul.

„Nee, ikke gaan na de Zwet, na me dochter, die heit daar ’n cefé.”

„Met een schommel?” vraagt Ambro vol belangstelling.

„Ja, achter ’t beffet,” lacht de juffrouw.

De schipper komt de kaartjes ophalen.

„Opoe betaalt voor ons,” zegt Ambro.

„’t Is toch … wat e rakker, hè? Sal me ’n lekker dier thuis sijn …! Soo twalef!!”

Dan licht ze zorgvuldig haar japonrok op en haalt uit een grooten witten zak,
een knipbeurs van enormen omvang en grut er met beverige vingers het geld
voor een „karetje” uit.

„Tot de Zwet,” zegt ze.

„De gewone reis, moeder,” zegt de schipper die haar reeds van lange jaren
kent. [167]

„Wij moeten naar Delft,” zegt Paul.

„Verkoopt u retourtjes?”

„Nee, jongeheer, alleenig enkelde reissie’s.”

„Dan twee stuks,” zegt Paul waardig.

„Ja, ja,” lacht Ambro. „Ik mag vandaag met oome uit.”

„Gane jullie soo same na Delleft?” informeert de juffrouw.

„Ja, juffrouw,” zegt Ambro. „Opkomen voor ons nummer, we zijn d’r allebei
ingeloot.”

„Hoor nou zoo’n broekeman,” zegt de schipper onder het weggaan.

„Dat zal nog wel een paar jaartjes anhouwe.”

„Sou je graag soldaat sijn?” vraagt de juffrouw aan Ambro.

„Nee,” zegt Ambro. „Ik hou van commandeeren en niet van gecommandeerd
te worden.”

„Toe maar, toe maar, wat een baassie!” lacht de juffrouw.

„Maar hij,” zegt Ambro, op Paul wijzend. „Hij is er gek op. Hij kan een heelen
dag met een houten geweertje en een kurk spelen.”

„Nee, hoor juffrouw,” valt Paul hem vlug in de rede. „Hij jokt maar wat, ik moet
er ook niets van hebben, me broer zegt ook dat ’t een nare zooi is en zonde
van je goeie tijd.”

„O, is uwes broer in dienst?” zegt de juffrouw, bij voorbaat ja knikkend met ’t
hoofd.

„Al zeven maanden zit ie d’r in,” zegt Paul. „En nou heeft ie straf; daarom gaan
we naar Delft om ’m wat lekkers te brengen.” [168]

„Heit ie straf?” zegt meewarig de juffrouw. „En mag ie nou niet naar huis?”

„Hij heeft veertien dagen, hoe heet ’t ook weer, o ja, kwartier-arrest.”

„Sa-je gebeure,” zegt de juffrouw, ofschoon ze volstrekt niet weet wat kwartier-
arrest wil zeggen.

„Sit ie nou in ’n hok?” informeert ze op fluisterenden toon.

„Ja,” lacht Ambro. „Aan een ketting.”

„O, daar hei je die pejas ook weer. Van jou geloof ik toch nooit niks meer.”

„Nee juffrouw,” licht Paul haar beleefd in. „Dat is het cachot wat u bedoelt, dat
is voor erge feiten, zegt me broer.”

„Wat heit ie dan wel gedaan, zonder nieuwsgierig te zijn,” zegt de juffrouw.

„Hij heeft aan den luitenant z’n sik getrokken,” zegt Ambro. „’t Was een
aangeplakte, want hij hield ’m in zijn hand.”

„Och malle,” lacht Paul. „Niks van aan, hoor juffrouw. Hij was niet geschoren
op een inspectie en toen heeft een sergeant hem er bij gelapt.”

„Wat een stuk sjagrijn! Ja, se kenne die jonges soo koejeneere,” zegt de
juffrouw vol medegevoel.

„Ja,” zegt Ambro. „Ik wist dat ’t iets met den baard te maken had.”

„Jongeheer, belle!” onderbreekt de schipper hun gekeuvel en Paul vliegt op de

bel af en haalt z’n schade van straks terdege in.

„Nou, ik bin d’r,” zegt de juffrouw, terwijl ze haar parapluie en mandje ter hand
neemt. [169]

„Goeie reis verdere, jongeheere.”

„Dag juffrouw,” zeggen de jongens beleefd.

Het bootje zet zijn reis voort.

Onderweg moeten zij onder twee bruggen doorvaren. De pijp wordt omlaag
gehaald en ook de ijzeren hekken van het bovendek moeten plat liggen opdat
de boot zonder stooten onder de brug door kan.

De schipper, die rustig zijn pijpje zat te rooken, verlaat nu ook het dek, want de
brug is in aantocht.

Maar Ambro heeft schik in het geval en stelt Paul voor boven op het dek te
klimmen.
„Je zal heusch je kop niet stooten! kom Paul, we gaan plat op onzen buik
liggen, net als de stoompijp.”

Meteen is Ambro al naar boven en Paul, hoewel een beetje angstig voor zijn
hoofd, volgt hem.

„Wat een rare knullen,” zegt de schipper lachend. „Als een verstandig mensch
voor zijn gemak naar beneje gaat, motte hullie juist naar bove.”

„’t Kan immers geen kwaad?” informeert Paul.

„Nee hoor,” stelt de schipper hem gerust. „Als je maar plat blijft liggen en niet
je neus in den wind steekt.”

Intusschen is de boot bij de brug gekomen en glijdt op eigen vaart er onder

door.

„Hè fijn,” juicht Ambro. „Hij schuift net langs mijn pet.”

„Tòch gevaarlijk,” zegt Paul. „Hij moet maar eens ’n beetje hooger liggen, de
brug zal heusch [170]niet uit den weg gaan en dan zouden we toch netjes
gekraakt worden.”

„Bê-je nou!” is de verontwaardigde uitroep van Ambro. „De pijp ligt immers nog
hooger dan wij.”

Maar ze zijn er al veilig onder door en Paul herademt. Hij vond het een
benauwde bedoening.

„Straks nog een brug,” zegt Ambro. „Jammer, dat er geen twintig onderweg
zijn. Ik vind het wàt emmes, ’t is weer eens wat anders.”
[Inhoud]
 AMBRO REDT EEN SECTIE SOLDATEN.

Delft nadert.—Het weêr is heerlijk, het lijkt wel een zomersche dag. De
jongens zitten weer in de laagte bij den voorsteven van het bootje.

„Kijk es, Paul,” roept Ambro triomfantelijk. „Ben ik niet handig?… ik pak
me daar zoo maar een visch uit het water,” en hij houdt Paul een klein
witvischje onder den neus.

„Kijk-t-ie spartelen,” zegt Paul in bewondering voor Ambro’s vlugheid.

„Maar niet heusch,” zegt deze. „Hij is zoo dood als een pier. Kijk, er
dobberen er nog veel meer. Tsjonge,… kijk es wat een zooi! En allemaal
dood.”

De schipper, die hun gesprek gevolgd had, geeft hun uitleg.

„Da’s van de fabrieke … die vergiftige hier het water met d’rlui
uitwaseminge en dan mot, al wat leeft, sterreve.”

„Kan je ze nog eten?” vraagt Ambro vol belangstelling. [171]

„Nee jonge, da’s niet goed voor je maag, maar de poes, die zou d’r an
smulle.”

Voor de laatste maal luidt Ambro nu de bel—de boot is aan.

Ze nemen afscheid van den schipper en roepen hem een tot-straks toe,
want over vier uur gaan ze weer terug naar Rotterdam.

„Heb je je pakkie, Paul?” vraagt Ambro met een dood-onschuldig gezicht

als ze al een heel eind op weg naar de kazerne zijn.

„Allemachies!” Paul verbleekt. „Nee, gauw terug!” En hij wil terughollen

naar de boot.
„Ik heb het,” roept Ambro en houdt het bewuste voorwerp omhoog.

„Hè, is dàt schrikken,” hijgt Paul.

„Hij is alwéér reusachtig!” lacht Ambro. „Zeg, weet jij den weg?” vraagt hij
dan.

„Ik wel,” zegt Paul. „We moeten naar de paardenmarkt.”

„Mag je d’r in, ik bedoel in de kazerne?”

„Dat zal niet gaan, ze laten geen burgers toe.”

„Laat naar je kijken, ben jij een burger!” schatert Ambro.

„Ja zeker zijn wij burgers, we dragen toch geen uniform.”

„Goed, burger Paul, alweer gelijk. Ik had anders wàt graag eens een
kijkie genomen in zoo’n soldatenhuis. Ik vraag het ijskoud aan den
generaal.”

„Jôh! de generaal! Die is er niet altijd, een hoogst enkele keer,” zegt Dirk,
„en dan moeten ze poetsen tot ze groen zien en een pluimpje [172]krijgen
ze nooit, alleen straf als er wat aan mankeert.”

„Nou, ik wil en zal de kazerne in,” zegt Ambro. „Wedde, dat we d’r in
komme?”

„Hier heen,” roept Paul. „Dit straatje in, dan zijn we er.”

„Ja, ik zie al een vlakte, dat is zeker de paardenmarkt.”

Om den hoek gekomen zien ze een menigte soldaten in werkcostuum.

„Wat zien ze d’r raar uit,” roept Ambro. „Dat is zeker hun daagsche
pakkie, ’t lijken wel clowns met die malle mutsie’s.”

„Dat zijn kwartiermutsen,” verklaart Paul, die nu alle geleerdheid

betreffende den dienst, opgedaan bij Dirk, Ambro opdischt.
„Je moet ’t maar weten! Hoort die kerel een muil opzetten! Die denkt
zeker, dat ze allemaal doof zijn! Begrijp jij, wat ie van ze wil?”

„Ja zeker,” zegt Paul. „Aan den schouder, geweer!” schreeuwt ie. Hoor,
nou roept ie weer „zet af.”

„En ze doen niks,” lacht Ambro.

„Wacht maar even,” zegt Paul.

Meteen klinkt weer een harde schreeuw, dat „geweer” moet verbeelden,
waarop alle geweren netjes, tegelijk weer op den grond worden geplaatst.

„Wat een poppenkast,” roept Ambro. „Dan vind ik gedresseerde honden

nog aardiger.”

„Kom mee,” dringt Paul aan. „Laten we nou niet aldoor hier blijven kijken.”
[173]

„Nou, misschien is Dirk er wel bij,” zegt Ambro, die pret heeft in al dat
gedoe. Hij had nog nooit zooiets gezien. Eenmaal in Den Haag, maar dat
was parade, toen waren ze allemaal netjes aangekleed en moesten
wachten op den generaal, die op een paard kwam aanhollen en al de
mannetjes monsterde.

„Kom je nou, of niet,” zegt Paul ongeduldig. „Anders zal ik wel alleen
gaan.”

„Hier ben ik al, burger, houd je kalm,” plaagt Ambro.

Ze stappen op de poort van de kazerne af en passeeren een paar

soldaten, die lui uitgestrekt in het zonnetje liggen te braden.

„Tabak, jongens?” vraagt er een. „Geef maar hier. Of is ’t misschien een

hammetje? Dat blieven we ook wel.”

„Fopspeentjes,” roept Ambro terug. „Vóór jullie naar bed gaan krijg je ze.”
Vóór de poort zit een sergeant op een kapotten stoel een krantje te lezen.

Hij kijkt bij het naderen van het tweetal van zijn lectuur op.

„Zoo, jong vee, wat motte jullie gedaan weze?”

Paul is zoowaar geschrokken van den harden toon waarop hij wordt
toegesproken, maar al gauw merkt hij, dat het niet zoo kwaad gemeend
is.

Ambro doet nu maar het woord.

„Meneer, we zouden graag dit pakje aan Dirk brengen. Dat is zijn broer,
ziet u. Mag dat?”

„Dirk kenne we hier niet,” luidt het antwoord. [174]

„D’r zijn hier misschien wel honderd Dirken. Maar waar leit ie? Welke
compie, welke sectie, welke kamer?”

„Dirk Vermeeren, 3de compagnie, 2de sectie, kamer 17,” antwoordt Paul
vlug.

Hij heeft nu weer allen moed teruggekregen nu hij merkte dat de bullebak
geen „kwaje” was.

„Dan gaan jullie ’t zellef maar brenge, hij zal d’r wel zijn, alles is
vanmorrege thuis. Hier de gang in, één trap op en dan de eerste deur
rechts. Ingerukt, marsch!”

Weg zijn de jongens.

„Zie je nou wel,” zegt Ambro zegevierend. „Ik wist het wel, dat we naar
binnen mochten, die kerel was immers veel te lui om dat pakkie zelf te
brengen. Hier Paul, kamer 17.”

„Moet je kloppen?” vraagt Paul een beetje bevreesd in dat nare, donkere,
groote gebouw.
„Bê-je wel wijs?” zegt Ambro. „Van nette manieren weten ze hier niks,” en
meteen doet hij de deur open.

„In orde, staat!” klinkt het op luiden toon en de beide jongens zien
plotseling overal kerels opduiken, die op stroozakken lagen te rooken, te
lezen en te luibakken.

Ieder staat nu als een standbeeld voor zijn bed.

De jongens begrijpen er niets van, tot de kerels in de gaten krijgen, dat ze

voor den mal zijn gehouden en loom hun bed weer opzoeken.

„Hallo,” roept Dirk, die hun die poets gebakken heeft. „Daar zijn de twee
hooge oome’s, heeren, [175]mag ik u voorstellen, mijn geachte broeder,
kolonel Paul en Overste Ambro, het grootste beest van Rotterdam en
omstreken.”

Paul, blij, dat hij eindelijk een bekend gezicht ziet en een bekende stem
hoort, komt met Ambro op Dirk af en reikt hem het pakje over.

„Dat moet ik je van moeder brengen en verder veel groeten van

allemaal.”

„Nou, maar jullie zijn beste kereltjes, hoor!” zegt Dirk die het pakje begint
te openen. „Hoe vinden jullie ’t hier? Gezellig, hè? Ambro, is dat geen
lekker bedje, je komt maar es logeeren, plaats en eten genoeg.”

De jongens kijken hun oogen uit; zoo’n rare boel hebben ze nog nooit
gezien.

IJzeren kribben met een stroozak en de wollen dekens op een hoopje

aan het eind en daar weer boven een kastje met een rommel waar je niet
meer uit wijs kan worden.

„Ha!” roept Dirk blij. „Sigaartjes en Kwatta’s! da’s toch maar alles. Ambro,
moet je een stukje?”
Ambro kijkt met glundere blikken naar het verleidelijke stukje chocolade,
maar hij weigert het en vindt, dat je een gevangene zijn lekkernij niet
moet ontnemen.

Dirk heeft, zooals we reeds zeiden, veertien dagen kwartier-arrest, omdat

hij bij een inspectie niet schoon geschoren was.

„Heb je nou heusch straf omdat je niet geschoren was,” vraagt Ambro
ongeloovig. „En als je nu je baard laat staan; hij kan toch niet in één nacht
lang zijn?” [176]

„Daar houden ze hier geen rekening mee,” antwoordt Dirk. „Of een glad
gezicht òf een flinke baard.”

Ambro voelt eens over zijn wang en kan slechts constateeren, dat er nog
geen spoor van haar te bespeuren is. „Bij mij is gelukkig alles in orde,”
zegt hij. „Laat de hooge-oome maar komen, hij mag me over mijn koonen
aaien.”

„Wat een lefschoppertje,” roept hem een landweerman toe, die evenals
alle anderen, lui op zijn krib ligt uitgestrekt.

„Had ik maar een beetje rook in mijn mond!” Deze verzuchting was voor
Dirk bedoeld en deze gooit hem een van zijn pas ontvangen sigaren toe.

„Hier, ouwe dief, jij ook wat,” lacht Dirk, en dan tot de jongens: „Dat is nou
onze Manus, de grootste lijntrekker van de heele compie.”

„Lijntrekken?” vraagt Paul.

En Dirk legt uit: „Lijntrekken is net doen of je druk aan ’t werk bent en een
heeleboel te doen hebt, maar in werkelijkheid voer je niks-niemendal uit
en als ze mannetjes zoeken om het een of andere karweitje op te
knappen … kamers zwabberen, stroozakken vullen of zoo iets lekkers,
dan ben je in geen hoeken of gaten te vinden.”
De jongens snappen het wel, maar zien niet in, dat kamers-zwabberen en
stroozakken vullen zulke nare bezigheden zijn.

„Ja,” zegt Manus. „Eventjes is aardig, vooral voor zulke jonge snuiters als
jullie, maar een heelen middag zou zoo’n grappie je gauw de keel uit
hangen.” [177]

„Zijn jullie nou allemaal lijntrekkers?” vraagt Ambro. „En kan niemand je
vinden?” en meteen wijst hij naar buiten, waar, op de binnenplaats een
sectie recruten een looppasje in ’t rond maakt.

„Kijk die es hollen in de warmte,… hun tongen hangen op hun vessie,…

dan is die daar, met die lange sabel verstandiger, die blijft tenminste
rustig op zijn plaats en laat de anderen rennen.”

„Oh, dat is de ooievaar,” lacht Dirk. „Ik hoor het aan zijn commando, hij
kraait net als een oude juffrouw, zie je wel, jongens, wat een lange nek
die kerel heeft, dat is „de ooievaar”.”

„Mogen jullie hier nou zoo niks doen en luieren?” vraagt Paul, die bang is,
dat er wel eens ’n hooge oome kon binnen komen.

Maar Dirk stelt hem gerust.

„Ja, hoor Paul, dat màg, we hebben nachtdienst gehad in de duinen bij
Den Haag en daarom hebben we nu rust, ja, ze zijn wàt bezorgd voor
ons, als het regent mogen we ook thuis blijven, kijk maar …” en hij wijst
op een broek, die stijf is van natte modder.

„Dat is mijn feestbroek, die deelt met me in lief en leed.”

„Ik heb de jicht in m’n rug van dat nachtelijke tochie,” klaagt Manus. „En
de volgende keer vertik ik ’t, dan piep ik ’m en kruip onder de wol … ze
lijken wel gek,… als een fesoenlijk mensch maft, gaan hullie met beeste-
weer door de duine renne.”
„Ik het toch moar twie kenijntjes te groaze hàad,” [178]klinkt van de
overzijde de stem van een boerenzoon.

„Zundàag zaamme smulle,” lacht hij en de jongens zien een glimmend

gezicht met glunderende oogen die bij het grinniken geheel verdwijnen,
terwijl een breeden spleet te zien komt, zijn mond met gele tanden.

„Hei ’j nog tebàak?” roept hij tot Dirk, maar deze, wel goed, doch niet gek,
antwoordt hem: „Een ander keertje, broer, anders hou ik zelf niks en ik
moet nog negen dagen brommen.”

De jongens zijn bij elkaar op de leege krib naast Dirk gaan liggen en
voelen zich langzamerhand thuis in de vreemde omgeving.

„Ik vind ’t toch wel aardig hier,” zegt Ambro. „Alleen een beetje saai op
den duur.”

„Saai!” roept Manus. „Hoe kan je ’t zeggen, we vervelen ons nooit, we

worden altijd bezig gehouden, een eerste klas hotel is er niks bij.”

Plotseling worden zware stappen gehoord en vliegt de deur open.

„In orde, staat!” wordt er geroepen en ditmaal is het geen grap.

„Toe, maak geen spas, hou op met die flauwe kul, leelijke kevers!”
schreeuwt Manus, die den kapitein niet in de gaten krijgt

Maar nu hij de anderen doodstil voor de bedden ziet staan kijkt hij op en
ontdekt dat inderdaad ditmaal de kapitein op de kamer is.

„Kop dicht,” roept de sergeant die hem begeleidt en Manus glijdt van zijn
krib en neemt „de houding” aan. [179]

De jongens hebben van schrik hetzelfde gedaan, en begrijpen weer niets

van die rij standbeelden die onbewegelijk blijven staan.

De grinnekende kop van den boerenzoon is veranderd in een dom

gezicht met vragend verwonderde oogen.
„Wat moet dat hier? Niks te doen? Dan maar aantreden in veldtenue; een
looppasje maken. Dat niks doen werkt verkeerd op jullie; binnen vijf
minuten op de binnenplaats, veldtenue met rol.”

„Kap’tein,” vraagt Manus.

„Kop dicht,” is ’t antwoord en Manus kijkt bedremmeld naar den grond,

terwijl hij zijn pruim van zijn rechter- naar z’n linkerwang laat gaan.

„Kap’tein,” roept een heldere jongensstem.

De kapitein kijkt op en ontdekt aan ’t eind van de kamer de twee jongens,

die half verscholen waren achter den dikken buik van een anderen
landweerman.

„Wat moet dat,” vraagt de kapitein verbaasd. „Wat doen jullie hier? er
mogen geen burgers in de kazerne.”

„Zie je wel,” fluistert Paul in doodsangst. „We zijn burgers, ik heb je wel
gewaarschuwd.”

Bij deze woorden moet de kapitein even glimlachen.

„Hoe komen jullie hier?” vraagt hij, terwijl hij naar de jongens toe gaat

Paul weet geen antwoord te vinden, hij is bang geworden door die
doodelijke stilte in een kamer waar een dertigtal mannen als beelden
staan te staren. [180]

„Net het panopticum,” denkt hij.

„Hij moest een pakje voor z’n broer brengen en we mochten van dien
mijnheer beneden aan de deur het zelf gaan brengen,” antwoordt Ambro
op helderen toon.

„Zoo—en waarom riep jij daar straks „kaptein”, had je me wat te zeggen?”
„Ja kaptein,” luidt het antwoord van Ambro. „Nu Manus,” en hij wijst op
den landweerman naast Dirk, „nu Manus z’n kop moest houden, wou ik u
maar even vertellen, dat ze allemaal vannacht gerend hebben in de
duinen met dat beestenweêr en dat ze daarom, zooals u zei, niks doen
en luieren.”

Hij zucht, nu eindelijk er uit is wat hij op ’t hart heeft.

„Zoo, nou maar dat is wat anders,” zegt de kapitein op zachten toon. „Dus
jullie hebt nachtdienst gehad,… nou, blijf dan maar hier … je kunt je gang
gaan.” [181]

Meteen ligt alles weer op de geliefkoosde krib, als werden ze door een
electrischen schok getroffen, en de kapitein, die de jongens toeknikte,
verlaat even dreunend de kamer als hij binnengekomen was.

„Mooi gedaan,” klinkt ’t hartelijk van Dirk.

„Je hebt ’t ’m kranig gezeid,” zegt Manus.

„Heere, Heere, kan dàat jong proate,” is de lof van den boerenzoon en
Ambro, die hen allemaal redde van den gevreesden looppas in de zon,
stond als held van het oogenblik midden in de kamer, blij, dat alles goed
afgeloopen was, want Paul had gelijk gehad, ze waren tòch burgers.

„Ja,” zegt Manus. „Had ik de burgerpet op gehad, dàn had-ie naar mijn
ook wel geluisterd, maar as-t-ie je in je werkpakkie ziet, wordt-ie
dienstklopper en dan is ’t „kophouwen en doen”!”

Paul heeft er genoeg van, en vindt, dat ze nu maar eens moeten

opstappen. Ze nemen hartelijk afscheid van Dirk en al de anderen en
begroet met arm-gezwaai van alle kribben verlaten ze de kamer.

„’t Was tòch fijn,” zegt Ambro, als ze weer op straat staan.

„Ik vind ’t een nare boel, ik zou niet graag zoo behandeld worden,” is
Paul’s antwoord.

„Hoorde je niet hoe ze allemaal het land er aan hebben? Dirk kan
gelukkig weer op zijn kantoor terug komen na den dienst, maar er zijn er
veel die hun plaats bezet vinden.”

„Ja,” zegt Ambro. „Van dien kant bekeken heb je gelijk, maar zoo’n
nachtelijke tocht door de duinen zou ik toch wàt graag meemaken.” [182]

„Nou, dat kan best eens gebeuren. Karel z’n vader gaat van den zomer
kampeeren, je zult zien, dat we dan mee mogen.”

„’t Zou tijd worden,” zucht Ambro. „Onze nachtelijke tocht is toen mooi in
de war geloopen. Maar, over wat anders gesproken, me maag jeukt.”

„Ik weet een kattekroeg,” zegt Paul. „Ga maar mee.”

De jongens stevenen nu direct op het doel af, om als ze hun twaalf-uurtje

hebben gebruikt, de terugreis te aanvaarden.

Het was een fijn dagje geweest en met voldoening kon Ambro terugzien
op zijn heldendaad in de kazerne, waar hij het waagde een „hooge oome”
te trotseeren en de soldaten te redden van den gehaten „looppas in de
zon”.