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Restaurant financial management a practical

approach Jung

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RESTAURANT FINANCIAL
MANAGEMENT
 RESTAURANT FINANCIAL
MANAGEMENT
A PRACTICAL APPROACH

Hyung-il Jung, PhD

Rosen College of Hospitality Management,
University of Central Florida, Orlando, Florida, United States
Apple Academic Press Inc. Apple Academic Press Inc.
3333 Mistwell Crescent 9 Spinnaker Way
Oakville, ON L6L 0A2 Waretown, NJ 08758
Canada USA

© 2019 by Apple Academic Press, Inc.

Exclusive worldwide distribution by CRC Press, a member of Taylor & Francis Group
No claim to original U.S. Government works

International Standard Book Number-13: 978-1-77188-645-1 (Hardcover)

International Standard Book Number-13: 978-1-315-14739-0 (eBook)
All rights reserved. No part of this work may be reprinted or reproduced or utilized in any form or by any electric,
mechanical or other means, now known or hereafter invented, including photocopying and recording, or in any
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This book contains information obtained from authentic and highly regarded sources. Reprinted material is quoted
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identification without intent to infringe.

Library and Archives Canada Cataloguing in Publication

Jung, H (Hyung-il), author

Restaurant financial management : a practical approach / H. Jung, PhD (Rosen College of Hospitality
Management, University of Central Florida, Orlando, Florida, United States).
Includes bibliographical references and index.
Issued in print and electronic formats.
ISBN 978-1-77188-645-1 (hardcover).--ISBN 978-1-315-14739-0 (PDF)
1. Hospitality industry--Finance. 2. Restaurant management. I. Title.
TX911.3.F5J86 2018 647.95068 C2018-903678-8 C2018-903679-6

CIP data on file with US Library of C

​ ​ongress

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 CONTENTS

About the Author..................................................................... xiii

List of Abbreviations................................................................ xv
Preface................................................................................... xvii
Foreword................................................................................ xix

PART I: HOW TO ORGANIZE COMMERCIAL

ACTIVITIES INTO FINANCIAL INFORMATION................... 1
Chapter 1: Introduction: The Role of Accounting
in a Business.................................................................... 3
1.1 A Business as a Separate Entity............................. 3
1.2 Assets and Equity................................................. 4
1.3 Assets and Liabilities............................................. 5
1.3.1 Examples of the Description Above
(Owners’ Investments)............................... 5
1.4 Recording Process of Financial Accounting for
More Details of Business Activities......................... 9
1.5 Journalizing......................................................... 9
1.6 Debit and Credit.................................................. 10
1.7 Posting to Individual T-Accounts ........................... 13
1.8 Preparing the Initial Balance Sheet of
R&B Grill.............................................................. 17
1.9 Activities of Resource Allocation
(Internal Investing Activities to Prepare
for Business)......................................................... 18

v
vi j Restaurant Financial Management

1.10 Revenues and Expenses – Operating

Activities.............................................................. 27
1.11 Revenues ............................................................ 27
1.12 Expenses ............................................................. 28
1.13 The Income Statement – Temporary Result ........... 36
1.14 Conclusion .......................................................... 44
Chapter 2: Adjusting Entries for Missing Information .... 45
2.1 Introduction ........................................................ 45
2.2 Adjusting Entries to Uncover Hidden Activities ...... 47
2.2.1 Cost of Sales ............................................ 47
2.2.2 Prepaid Expenses ..................................... 49
2.2.3 Accrued Expenses ..................................... 51
2.2.3.1 Additional Labor Expenses
(Payroll Expenses) ..................... 51
2.2.3.2 Interest Expenses ...................... 53
2.2.4 Depreciation ........................................... 55
2.3 Balance Calculation and Error Checking with the
Adjusted Trial Balance ......................................... 57
2.3.1 Adjusted Trial Balance .............................. 62
2.4 Income Tax .......................................................... 63
2.5 Preparation of Financial Statements ..................... 65
2.5.1 The Income Statement .............................. 65
2.5.1.1 Analysis of the Operational
Result with the Income
Statement ................................. 66
2.5.2 The Balance Sheet .................................... 68
Chapter 3: Analyzing Business Progress Presented
in the Financial Statements ............................................. 71
3.1 Introduction ........................................................ 71
3.2 Changes of Financial Position .............................. 71
 Contents j vii

3.3 The Impact of Operational Results on Financial

Position ............................................................... 73
3.4 Commonly Used Format of Financial Statements in the
Industry ............................................................... 76
3.4.1 Advanced Format of the Income
Statement ............................................... 77
3.4.2 Advanced Format of the Balance Sheet ..... 79
3.4.3 Explanation of the Revised Balance Sheet
Information After the First Month .............. 81
3.5 Summary of Annual Operations........................... 89
3.6 Analysis of R&B Grill’s Performance...................... 102

PART II: HOW TO USE FINANCIAL INFORMATION

FOR FORECASTING AND PLANNING .............................. 105
Chapter 4: Ratio Analysis: Advanced Tools to
Analyze Business Performance ....................................... 107
4.1 Introduction ........................................................ 107
4.2 Flows of Wealth to and from a Business ............... 107
4.3 Vertical and Horizontal Analysis .......................... 112
4.4 Ratio Analysis ...................................................... 116
4.4.1 Major Ratio Groups .................................. 117
4.4.2 Profitability Ratios ..................................... 120
4.4.3 Activity Ratios (or Turnover Ratios) ............. 123
4.4.3.1 Asset Turnover Ratio .................. 123
4.4.3.2 Inventory Turnover Ratio............ 124
4.4.3.3 Inventory Turnover Ratio:
Cost of Goods Sold (COS)/
Average Inventory ..................... 125
4.4.3 Advanced View of Ratio Analysis ............... 126
4.4.3.1 ROA Disaggregation ................. 126
4.4.3.2 ROE Disaggregation ................ 127
viii j Restaurant Financial Management

Chapter 5: Cost Analysis and Control.............................. 131

5.1 Introduction ........................................................ 131
5.2 Food and Labor Costs.......................................... 132
5.3 The Standard Food Cost ...................................... 133
5.4 Food Cost as a Variable Cost ............................... 136
5.5 The Standard Labor Costs .................................... 139
5.6 Fixed Costs.......................................................... 140
5.7 Mixed Costs......................................................... 141
5.8 Cost Structure of Individual Mixed Costs ............. 143
5.9 How to Handle the Variance Between the
Theory and Practice ............................................ 146
5.10 Break-even Analysis ............................................ 146
Chapter 6: Forecasting and Planning ............................. 151
6.1 Introduction ....................................................... 151
6.2 Naïve Method .................................................... 152
6.3 Moving Average Method ..................................... 152
6.4 Causal Forecasting Method ................................ 153
6.5 Exponential Smoothing Method ........................... 153
6.6 Revenues Forecast .............................................. 154
6.6.1 Daily Operating Hours with Expected
Customer Count, Revenues, and
Food Cost ............................................... 154
6.7 Forecasting the Ideal Food Cost ........................... 156
6.8 Forecasting Labor Costs ...................................... 156
6.8.1 Wage Forecasting of the Front of the
House ..................................................... 157
6.8.2 Wage Forecasting of the Back of the
House ..................................................... 163
6.8.3 Salary Forecasting .................................... 163
6.8.4 Payroll-Related Costs ............................... 163
 Contents j ix

6.9 Forecasting All Other Costs (Expenses)

Using Excel.......................................................... 168
6.10 Other Costs and Pro Forma Income Statement ..... 171
6.11 Conclusion .......................................................... 178

PART III: CASH FLOWS, PROJECTION, AND

VALUATION ..................................................................... 179
Chapter 7: The Concept of Cash and the
Cash Flows Statement ..................................................... 181
7.1 Introduction ........................................................ 181
7.2 Profits Versus Cash .............................................. 181
7.3 The Concept of Cash Flows.................................. 182
7.4 Cash Flows From Operating Activities ................. 184
7.4.1 Tax-Effect of Depreciation (as a Non-Cash,
Tax-Deductible Expense) ........................... 185
7.4.2 Working Capital Adjustment ..................... 186
7.4.2.1 Net Income of Y-1 ..................... 188
7.4.2.2 Plus: Non-Cash Expenses .......... 188
7.4.2.3 Accounts Receivable .................. 188
7.4.2.4 Inventory .................................. 188
7.4.2.5 Prepaid Rent and Prepaid
Insurance ................................. 189
7.4.2.6 Accounts Payable ...................... 190
7.4.2.7 Accrued Expenses ..................... 190
7.4.2.8 Unearned Revenues .................. 190
7.5 Cash Flows From Investing Activities .................... 192
7.6 Cash Flows From Financing Activities .................. 192
7.7 Conclusion of the Cash Flows Statement ............ 193
7.8 Additional Information on Determining
the Value of a Business Using Its Cash Flows
Information ........................................................ 193
x j Restaurant Financial Management

Chapter 8: Long-Term Projection of a Business .............. 195

8.1 Introduction ........................................................ 195
8.2 Conservative Projection of Revenues Based
on the Physical Size of R&B Grill ........................... 196
8.3 Per Capita Spending (Average Check Price:
ACP) Estimate ...................................................... 198
8.4 Probabilistic Method to Estimate the
Most Reasonable ACP .......................................... 199
8.5 Long-Term Projection ........................................... 202
8.6 Analysis of the Projected Performance .................. 216
8.7 Conclusion .......................................................... 216
Chapter 9: Risk, Return, and the Time Value of
Money (TVM) ................................................................... 221
9.1 Introduction ........................................................ 221
9.2 Value-Adding Through the Service Exchange
Process ............................................................... 221
9.3 The Source of Uncertainty .................................... 224
9.4 Examples of Environmental Analysis..................... 226
9.5 Everything Funnels Down to the Financial Risk
of a Business ....................................................... 227
9.6 Operating Risk Imposed By the Debt Capital ........ 228
9.7 Compensation of the Equity Investors’ Risk........... 230
9.7.1 Risk Involved in the Entire Market ............ 231
9.7.2 Risk Involved in an Individual Firm ........... 232
9.7.3 Application of the CAPM to R&B Grillb ..... 233
9.7.4 Time Value of Money with Expected
Return ...................................................... 234
9.8 Time Value of Creditors’ Invested Money ............. 236
9.9 Conclusion: Time Value of Equity Investors’
Money ................................................................ 238
 Contents j xi

Chapter 10: Valuation of R&B Grill ................................. 239

10.1 Introduction ........................................................ 239
10.2 Review of Previous Chapters ................................ 239
10.3 The Consolidated Risk of a Business Imposed
by Financial Suppliers .......................................... 240
10.4 Capital Structure and the Weighted Average
Cost of Capital (WACC) ....................................... 242
10.5 Advantages of Debt Financing to the Equity
Investors ............................................................. 242
10.5.1 After-Tax Interest Rate (True Cost of
Debt Capital) ........................................... 243
10.6 Cost of Equity Capital and the Weighted
Average Cost of Capital (WACC) ......................... 244
10.7 Long-Term Projection of R&B Grill for Valuation
with Higher Cost of Equity Capital ....................... 246
10.8 Final Valuation of R&B Grill with a Revised
WACC: Is It Worth Investing? ............................... 250
10.8.1 Terminal Value ........................................ 254
10.9 Conclusion .......................................................... 255
10.10 Net Present Value (NPV) ...................................... 255
Appendix ............................................................................... 257
Index ..................................................................................... 279
 ABOUT THE AUTHOR

Hyung-il Jung, PhD

Associate Lecturer, Rosen College of Hospitality Management,
University of Central Florida, Orlando, Florida, USA,
Tel.: (407) 903-8175, E-mail: [email protected]

H yung-il Jung, PhD, has been teaching at the Rosen College of Hospi-
tality Management of the University of Central Florida since 2005.
Before joining the Rosen College, he taught at Roosevelt University in
Chicago. Throughout his academic career, he has been emphasizing for
students the qualitative interpretation of quantitative data by teaching
hospitality financial and managerial accounting, hospitality finance, and
feasibility studies.

His interest in this line was developed during his days at Florida
International University when he was studying for his master’s degree,
after which he spent almost ten years in the industry to practice and culti-
vate his ideas further, working as a systems designer, an operations ana-
lyst, and the controller of a few nationwide foodservice companies that
served convention centers and big sporting events, such as ball games,
Winston Series Stock Car Races, and National Final Rodeo games. His
industry career helped him advance his specialty of liaising between
operators and the back of the house with structured assistance that com-
bined accounting information and operational data.

Dr. Jung earned his PhD degree from Virginia Tech. Back in aca-
demia, Dr. Jung has been working to accomplish his goal of laterally
connecting the cores of Financial Accounting, Managerial Accounting,
and Finance into one complete set of applicable business models to help
students of Hospitality Management learn the subjects from practical
perspectives for their career.

xiii
 LIST OF ABBREVIATIONS

ACP average check price

AICPA American Institute of Certified Public Accountants
CAPM capital asset pricing model
COS cost of sales
EBIT earnings before interest and taxes
EBT earnings before Taxes
FC fixed cost
FV future value
GAAP generally accepted account principles
NPV net present value
POS point-of-sales
PV present value
ROA return on assets
ROE return on equity
ROI return on its investment
ROS return on sales
TVM time value of money
VC variable cost
WACC weighted average cost of capital

xv
 PREFACE

N umerous books introduce the techniques of accounting and finance

in the realm of restaurant management. All of them have their own
unique strengths. Few of them, however, seem to provide practical guid-
ance to readers regarding how to apply the concepts of accounting and
finance to real-life business activities. Most of the existing books empha-
size rather the technical aspect from the operational perspective. This
limited approach only helps readers develop a partial picture of a busi-
ness that misses the impacts of financing activities. Financing activities
of a business requires investment decisions of financial suppliers, which
impose the ultimate risk to the business itself.

This book deviates from many others by providing readers with a

framework that consists of three steps of applying techniques of account-
ing and finance to evaluate a restaurant business. The first part introduces
how to consolidate major activities of a restaurant business into account-
ing information. Then, in the second part, it explains how accounting
information is analyzed and used to project the future. Finally, the third
part introduces the methods of projecting the future and determining the
current value of a restaurant business. Using this approach, it is hoped
that readers can develop useful knowledge regarding how to relate
accounting and finance to real-life businesses.

This book uses an imaginary restaurant business as an example to

demonstrate a series of relevant business activities to guide readers to
understand how those activities are transformed into meaningful infor-
mation. Most of the operating data used in this book have been slightly
modified from the actual ones provided by one restaurateur, who does not
want to be exposed. By following this process, the author desires to help
readers develop a bird’s eye view over a restaurant business.

xvii
xviii j Restaurant Financial Management

As mentioned above, this book is divided into three large parts. The
first part is about financial accounting techniques that generate neces-
sary information into a set of financial statements. In this section, only
several types of representative business transactions are introduced in
simplified formats. The second part introduces a few necessary sets of
analytic tools (or ratios) to measure the effectiveness and the efficiency
of the business activities. This section also introduces how those tools
are used in forecasting and planning. In the last part, the concept of cash
flows is introduced with the techniques of valuing a business. The reason
for introducing the concept of cash flows in the last part is that the true
value of a business is always determined by its capability of generating
cash for its owners.

In this context, this book introduces the ultimate use of accounting

information in a financial framework that measures the value of a restau-
rant business. It is the wish of the author that readers of this book will
develop comprehensive knowledge regarding how to use accounting
information to achieve the financial goal in a restaurant business.
 FOREWORD

T hose of us in the academic world of hospitality management (what-

ever the title of our college or department) are preparing our students
to take up operational roles in the burgeoning industry. This takes a prac-
tical approach to learning. Finally we have an accounting/finance book
that takes that practical approach.
We hear the hue and cry for more STEM education, but we can’t for-
get that while STEM is important, business is of paramount importance
and knowing the financial systems of business is an imperative. What Dr.
Jung has done is give us a textbook that emphasizes the practical skills
that operators need to have to be leaders in the industry.
I wish that I had this book to learn from when I was a young restau-
rant manager. It would have made my journey as an operator much eas-
ier. It wasn’t until I learned the language of the finance world that I really
became successful. Having been an executive with three major corpora-
tions (almost twenty years with Walt Disney World Co.), I can tell you
that the lessons of this text are crucial for every leader’s ability to achieve
their goals.
Dr. Jung has laid out the book in an easy-to-follow manner that
allows the student to understand the building blocks of accounting and
finance. The case study approach allows the learner to absorb the infor-
mation and realize how to apply it in the world that they will soon be
entering. Whether it be revenue, expenses, ROI, or budgeting, the lessons
of this text will soon become everyday living for our students. They need
this information.
Duncan R. Dickson, EdD
Associate Professor, Tourism, Events, and Attractions,
Rosen College of Hospitality Management,
University of Central Florida, Orlando

xix
PART I

HOW TO ORGANIZE
COMMERCIAL
ACTIVITIES INTO
FINANCIAL
INFORMATION

CHAPTER 1
 CHAPTER 1

INTRODUCTION: THE ROLE OF

ACCOUNTING IN A BUSINESS

1.1 A BUSINESS AS A SEPARATE ENTITY

It is important to realize that a business is an independent entity that

conducts continuously many different activities of its own to achieve the
final goal of adding value to the original investments made by the own-
ers. In this context, a business must be created in the beginning with
initial investments made by a person or a group of people who want to
make their original investments increase in the long run.

Once the initial investment is made, a business firm is created, and the
investors become the owners of the business. From this point, however,
the business (or firm) is considered as an independent entity that conducts
its own activities. As an independent entity, the activities of the business
must be recorded separately. This concept is defined in accounting as
the principle of “Business Entity” or “Economic Entity.” The following
equation presents the financial position of a firm. “Assets” represent the
financial value of the firm, while the “Liabilities” and “Equity” refer to
the amount contributed by two different groups of financial suppliers.
More details are explained in the following sections.

Assets = Liabilities + Equity (A = L + E);

the Fundamental Accounting Formula

3
4 j Restaurant Financial Management

1.2 ASSETS AND EQUITY

Now that the business is considered as an independent entity from

the owner(s), the initial investment made by the owners becomes a busi-
ness transaction, and it must be recognized. It is called the “Equity”
of the firm. It is also referred to as “Owners’ Equity.” If the business
is incorporated, it is called “Stockholders’ Equity” or “Shareholders’
Equity” because the owners receive common stock as their ownership
certificates in exchange for their financial investments. The invested
amount, which was given to the business, becomes the property of the
firm for its own use. In other words, the entire amount received becomes
the resource that belongs to the firm itself; and it is called the “Assets”
of the business. At this point, the company’s Assets, which are usually
in the form of cash, are the same as its Equity in amount (Assets =
Equity). More specifically, the firm has cash (which is its Assets), and
the business recognizes it as Equity that was invested by the owners. It
is important to notice that this activity of investing has been recorded
in two different forms– one as the firm’s Asset and the other as Owners’
Equity. Both have increased.

Owners have put their own (personal) resources into a firm with the
expectation that their investments will grow in time. For the owners,
this is an investment activity. For the firm, however, it is a financing
activity of obtaining necessary capital to start necessary work. When a
business obtains its necessary funds from owners, it is called “equity
financing.”

With the initial funds (or capital) obtained, the firm starts spending
it for necessary material such as buildings (or space to work), equip-
ment, furniture, and other resources to prepare for its operations. It
also has to prepare its workspace to accommodate customers and make
it look attractive and convenient for its customers and employees. All
these activities result in adding additional assets, and they require a lot
of spending. Spending for these is considered “internal investing activ-
ities of the business.” These activities are often introduced as “resource
allocation,” which results in adding other forms of assets. In most cases,
these “internal investing activities” or “resource allocation” require addi-
tional funds that must be borrowed or paid later. In either situation, the
business ends up owing to other stakeholder group, which is explained in
the following section.
Another random document with
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 L’auteur, qui faisait ses visites aux loges, n’entra pas dans le 15,
où Mme de Juxanges, en larmes, disait à sa compagne de loge, la
miss institutrice du trois :
— Je n’ai eu… je n’ai eu… mon texte… qu’il y a sept jours…
 Amateurs de théâtre

La tournée Espéron avait pris le train à la gare Saint-Lazare pour

faire apprécier aux riverains des stations de la Manche un vaudeville
un peu usé à Paris.
Deux compagnons bénévoles s’étaient joints à la troupe et
profitaient des réductions de tarif accordées à l’impresario. C’étaient
Jacques Bouzin, camarade sérieux de Mado Madolon, et Philippe
Cru, qui s’intéressait à la jeune Pomonard.
Jacques et Philippe étaient des quinquagénaires bien confirmés,
réparés avec soin, mis à neuf et repeints.
Mado Madolon avait joué plusieurs rôles de commère au music-
hall. Cet emploi exige surtout de la beauté, aujourd’hui que les
commérages de la commère sont réduits à leur plus simple
expression. Il s’agit surtout, au moment où défilent les pierres
précieuses ou les fourrures, de lancer au public des indications
succinctes, d’une voix nette, sans passion.
Pomonard était la fille d’une femme de ménage, qui l’avait
amenée avec elle un jour qu’elle travaillait en extra chez M. Cru. M.
Cru avait reconnu tout de suite chez cette petite des dons sérieux
pour le théâtre. Il l’avait fait engager par un de ses commandités, à
d’honorables appointements qu’il avait élevés, sur sa propre
cassette, à un chiffre moins honorable.
 Pendant les représentations, Cru et Bouzin, qui connaissaient
suffisamment la pièce, attendaient la fin du spectacle dans le hall du
casino.
— De gentilles petites, dit Bouzin.
— Oui, dit Philippe, elles ont pour nous de la gratitude, et savent
ne pas trop nous la montrer.
— Croyez-vous qu’elles nous voient aussi âgés que nous
sommes ?
— J’en ai peur, dit M. Cru.
Un silence…
— Sommes-nous si vieux que cela ? dit M. Bouzin.
— Ça dépend de l’emploi qu’on nous donne. Pour figurer dans
des conseils d’administration, nous avons l’âge qu’il faut, la
« bouteille » nécessaire, une vigueur d’esprit encore appréciable.
Mais pour d’autres ébats…
— La foi vous manque, dit M. Bouzin.
— Oui, dit M. Cru. Je me dis trop que, la petite et moi, on n’est
pas très bien assortis. Ça me gêne. Quand je sors avec elle, je n’ai
pas la satisfaction esthétique de former un groupe harmonieux.
— Ah ! si l’on pouvait rajeunir ! dit Jacques. Voyez-vous qu’un
magicien surgisse, et qu’il exauce un vœu à notre choix ? Mon
souhait à moi serait d’apparaître aux yeux de Mado avec l’âge d’un
garçon de trente ans…
— Moi, dit Philippe songeur, je souhaite autre chose. Je voudrais
croire moi-même que j’ai trente ans…
— Vous avez peut-être raison, dit, après réflexion, M. Bouzin.
Il y avait devant eux, dans une glace vraiment mal placée, deux
messieurs qui leur ressemblaient d’une façon frappante, en plus
vieux. Ils allèrent s’asseoir ailleurs.
 L’entente cordiale

L’AUTEUR.
LE DIRECTEUR.
OMER, premier rôle.

SCÈNE PREMIÈRE
L’AUTEUR, LE DIRECTEUR
(Dans le cabinet du directeur)

L’Auteur. — Vous savez, je suis empoisonné depuis la répétition

d’hier. Je trouve qu’Omer n’y est pas du tout.
Le Directeur. — Mon vieux, est-ce vous ou n’est-ce pas vous
qui l’avez demandé ? Ce n’est pas faute de vous avoir prévenu, au
moins ! Omer, c’est entendu, le public l’a à la bonne ; ça durera ce
que ça durera. Pour le moment, ça dure encore, et Omer, qui
compte là-dessus, n’en fiche plus une secousse. Et ce n’est pas un
monsieur à qui on peut dire quelque chose. Vous avez voulu l’avoir,
vous l’avez : il n’y a qu’à l’encaisser maintenant… Dites donc, mon
petit, j’ai quelqu’un à recevoir. Je vous rejoins sur le plateau.

SCÈNE DEUXIÈME
L’AUTEUR, OMER
(Sur le plateau)
 L’Auteur. — Écoute, je n’aime pas beaucoup ce que le patron
t’a demandé de faire hier…
Omer. — Il faut le lui dire, mon vieux ! C’est à moi que tu dis ça ?
Tu as fait ta pièce. Tu as le droit de la faire jouer comme tu l’entends.
L’Auteur. — Il est tellement susceptible ! Si c’était plutôt toi qui
lui disais que tu ne sens pas la scène comme ça ?…
Omer. — Alors, c’est à moi qu’il en voudra. Je ne marche pas.
L’Auteur, résigné. — Il changera peut-être d’avis tout seul…
Omer. — Plus sûrement, en tout cas, que si on lui fait la moindre
observation.

SCÈNE TROISIÈME
OMER, LE DIRECTEUR
(A l’avant-scène, pendant que l’auteur est en conversation avec une petite
interprète, au fond du plateau.)

Omer. — C’est curieux, ni au un, ni au deux, ni au trois, je ne

retrouve ma bonne impression de la lecture. C’est creux. C’est
banal… On pourrait peut-être lui dire de retravailler son deux…
Le Directeur. — Il l’abîmera davantage. Je sais ce qu’il peut
faire maintenant. Il est encore capable d’apporter un travail de
premier jet qui ne soit pas trop débecquetant. Mais si on lui dit de
modifier, il ne voit plus clair, et il fait des bêtises. On va jouer la pièce
telle quelle : ça donnera ce que ça donnera.
Omer. — Et alors, les indications qu’il nous envoie ! Dire qu’il
faut avoir l’air d’écouter ça !
Le Directeur. — Il n’a jamais eu la moindre idée du travail
d’avant-scène. Heureusement que, devant moi, il n’ose pas s’en
mêler.

SCÈNE QUATRIÈME
L’AUTEUR, OMER, LE DIRECTEUR, PLUSIEURS AMIS
(Après la répétition générale. Des applaudissements assez copieux ont salué le
nom de l’auteur. Il est venu du monde sur le plateau en assez grand nombre, et
les compliments, assez abondants ont paru assez sincères. Sur la scène, on
croit assez au succès. L’auteur y croit peut-être un peu trop.)

L’Auteur, embrassant le directeur solennellement. — Voilà le

grand homme de théâtre à qui je dois mon succès ! (A Omer, qu’il
embrasse.) Mon vieux, tu as été génial ! Encore une belle bataille
que tu m’as fait gagner !
Omer, sincère. — Avec une pièce pareille ! Tu n’as rien fait de
plus beau ! Et je ne vois personne à l’heure actuelle…
Le Directeur, sincère. — Je ne m’y suis jamais trompé.

ÉPILOGUE

Le lendemain, la presse est tiède, la location un peu traînante.

L’auteur, en les adjurant de ne pas divulguer ses paroles, confie
successivement à vingt-quatre amis, et toujours avec sincérité, qu’il
est trahi par l’interprétation et massacré par le metteur en scène.
 Le chef d’orchestre

Il dirigeait, dans un théâtre de comédie, quatre musiciens,

installés en coulisse, et chargés de créer l’atmosphère, pour la
grande scène de séduction du trois.
Petit homme sans prestige extérieur, il s’efforçait d’être chevelu,
compensant la rareté de ses crins par leur longueur. On voyait par
place, sous le ramenage incomplet, des îlots de cuir jaune, stériles
en poils, mais généreux en pellicules.
Je crois qu’il profitait de son emploi de chef d’orchestre pour faire
entendre sournoisement des morceaux de sa composition.
J’avais amené à une répétition de travail un ami d’enfance avec
qui j’avais déjeuné. Mais il eut beaucoup de peine à suivre ma pièce,
constamment hachée d’interruptions par le directeur, qui avait décidé
ce jour-là de s’occuper surtout des bruits des coulisses.
L’acte de la séduction se passait à Fiesole. Une toile de fond qui,
dans une pièce précédente, avait représenté les environs d’Hyères,
évoquait cette fois avec la même complaisance un paysage florentin.
Serge, appuyé à une balustrade, glissait des paroles perverses dans
la nuque troublée de Madame Alfonso. J’avais particulièrement
soigné ce passage, et je guettais d’un œil oblique l’impression de
mon ami d’enfance… A ce moment, le directeur, assis près de nous
à l’orchestre, cria d’une voix formidable :
— Et la musique !
 Tout le monde s’arrêta. Serge, abandonnant la séduction de
Madame Alfonso, se tourna vers le patron :
— Mais elle joue, la musique… Nous l’entendons parfaitement
d’ici…
— C’est moi qui dois l’entendre. Où est le chef d’orchestre ?
Le chef d’orchestre apparut sur le plateau, et s’avança jusqu’au
trou du souffleur. Il regarda dans le noir de l’orchestre : on eût dit un
gros insecte apeuré… Une voix autoritaire précisa l’emplacement du
patron.
— Où faites-vous votre musique ? Je n’en entends pas une
broque.
Le gros scarabée était peu habitué au langage humain. Nous
perçûmes un bourdonnement vague. Le régisseur apparut à son tour
et d’une voix qui passait bien la rampe :
— La musique est dans la régie.
— Il faudrait ouvrir la porte de fer.
— Elle est ouverte, patron. Mais la régie est peut-être un peu
loin…
— Alors qu’il mette ses musiciens sur le palier.
Nous attendîmes sans trop de patience le déménagement, qui
s’opérait dans le lointain. Les quatre musiciens étaient sans doute
plus ou moins vieux ou infirmes, ou simplement pas pressés. Enfin
le régisseur annonça que tout était installé. Serge adressa à
Madame Alfonso des phrases alliciantes qui, pour avoir été
entendues déjà, n’en émouvaient pas moins la brave jeune femme…
Soudain les violons se firent entendre, et l’on n’entendit plus qu’eux.
— Assez ! rugit le directeur.
Le régisseur et l’insecte envahirent à nouveau le plateau,
troublant une fois de plus le tête-à-tête des amoureux.
— C’est un peu fort, cette fois ? demanda le régisseur.
— C’est-à-dire que ça devient un concert sur de la pantomime…
Laissez-les sur le palier, mais fermez à demi la porte de fer.
 Cette fois le changement fut plus rapide, les exécutants n’ayant
pas à bouger. Serge, qui avait de la suite dans les idées, repartit à la
conquête de Madame Alfonso… Musique.
— Ça va maintenant, dit le tout-puissant.
La scène se poursuivait, Serge de plus en plus incliné sur sa
proie palpitante… Mais il ne touchait pas encore au but. De nouveau
la voix dictatoriale emplit le théâtre, scandant des mots :
— Qu’est-ce que c’est cet air d’enterrement ?
Réapparition de la bestiole affolée… On finit par discerner une
phrase :
— C’est bien l’air que vous m’avez demandé l’autre jour…
— Je ne vous ai jamais demandé ça !… dit le patron avec une
mauvaise foi vigoureuse… C’est d’une tristesse épouvantable.
Changez-moi ce morceau-là.
La scène reprit. Serge recommença son attaque perfide avec la
même ardeur, jusqu’à l’intervention des musiciens, qui provoqua un
hurlement du patron.
— Cette fois, ce n’est plus l’enterrement, c’est le bastringue…
Par la suite, il se prononça durement sur la valeur musicale des
morceaux, sans savoir de qui ils étaient, et peut-être en s’en
doutant. J’étais navré, parce que mon ami allait mal juger ma pièce.
Mais il était heureux et flatté d’assister à une répétition de travail. Et
puis, que mon œuvre fût bonne ou mauvaise, s’en souciait-il
tellement ? Le directeur, lui, était heureux aussi, car il se sentait
omnipotent et infaillible. Quant au chef d’orchestre secoué, il sentait
grandir à chaque bourrade son orgueil intérieur et son mépris pour
ces gens qui ne comprenaient rien à son génie.
 L’ami de la maison

L’ami de la maison est la plus considérable des personnalités

sans mandat.
Il n’a pas une apparence physique bien déterminée, mais je le
vois plutôt entre deux âges, et assez grand. Oui, il est mieux quand il
est grand. Un oisif semble encore plus oisif quand il est de haute
taille.
On le voit arriver pendant la répétition, à n’importe quelle heure
de l’après-midi. Alors que les amis de ces dames osent à peine
s’aventurer au fond obscur du plateau, l’ami de la maison vient
parfois jusqu’à la rampe. Sans arrogance et sans déférence, il tend
la main à l’auteur, qui la serre distraitement. Sa présence est si
naturellement admise que personne ne la remarque plus, et qu’elle
ne trouble en rien le travail de la scène.
Il est si intime avec le directeur qu’ils ne se disent jamais bonjour.
D’ailleurs, quand ils sortent ensemble après la répétition, ils ne
s’adressent pas la parole. Le véritable ami est celui à qui on n’a rien
à dire. Il contente à la fois notre sauvagerie et notre besoin de
sociabilité.
L’ami de la maison a peut-être dans la vie d’autres occupations. Il
est à la Bourse, ou au Palais, ou dans l’industrie : il n’est pas
question de cela dans les conversations.
 La plupart du temps, ce n’est pas un amateur de théâtre. S’il
vient dans la maison, c’est que son ami en est le maître. Il eût
fréquenté de la même façon un restaurant ou un journal.
Il arrive que, devant l’auteur, le directeur pose une question à
l’ami de la maison. Mais ce n’est pas du tout pour causer. Il lui
demande : « Tu aimes ce deux, toi ? » ce qui veut dire : « Déclare
nettement qui tu n’aimes pas ce deuxième acte. » Et l’ami obéit,
avec la plus grande docilité. Il est évident que le directeur ne tient
pas à cette opinion, et qu’il ne l’a sollicitée que pour fortifier, aux
yeux de l’auteur, la sienne propre, à qui elle donnera tout de même
un petit supplément de poids.
Si l’auteur, loin du directeur, coince dans un couloir l’ami de la
maison, il faut qu’il s’y prenne avec adresse pour obtenir de lui un
avis indépendant.
— Franchement, la scène du trois vous a-t-elle choqué ?
L’auteur est un être ingénu qui s’imagine encore qu’avec ce
simple adverbe : franchement, il va faire naître de la franchise…
— Le patron veut que je coupe cette scène ? Ne trouvez-vous
pas que cela enlèverait tout intérêt à la scène finale ?
Ces trois mots imprudents : « Le patron veut… » permettent à
l’ami de la maison de prendre position.
— S’il vous dit de la couper, vous savez, n’hésitez pas !
L’important, pour l’ami de la maison, est de rester solide dans la
maison.
Ajoutons, pour achever de le décrire, qu’il est célibataire
d’aspect. Mais il n’est pas rare, le soir de la générale, de le voir au
troisième rang d’orchestre, à ses places attitrées, à côté d’une dame
encore jeune, assez forte, la plupart du temps, et qui montre sans
voile des épaules charnues, visiblement conjugales.
Elle apparaîtra sur le plateau, à la fin du spectacle, au moment
des compliments enthousiastes ou dévoués. Elle sera du souper
intime, offert par le directeur et sa femme.
 L’ami de la maison s’est promené dans les couloirs, et a recueilli
les opinions défavorables à la pièce. Mais il ne les rapportera que
lorsque la soirée a été indécise, et pour faire croire à la cabale, la
bienheureuse cabale qui sauve l’amour-propre des auteurs.
L’ami de la maison a quelquefois, très rarement, une maîtresse
dans la maison. Mais il faut pour cela que le directeur en ait une
aussi. Alors, il semble que ce soit pour faire comme le patron, et ne
pas le désobliger par l’exemple d’une vertu intempestive.
 Madame la couturière

Elle apparaît un jour ou deux avant la répétition des couturières.

La première fois, elle est suivie de deux employées qui portent
d’énormes cartons remplis de robes encore incomplètes, ou bien de
robes achevées, qui soulèvent le plus souvent une désapprobation
générale. Mais madame la couturière ne s’émeut pas et rapporte le
lendemain, miraculeusement, des toilettes toutes différentes.
L’auteur est toujours consulté, bien entendu… Il pense à sa pièce
et regarde sans voir. Il dit d’abord que c’est très bien, puis, si l’on dit
le contraire, il déclare que la robe est impossible.
… Pendant les deux dernières répétitions qui précédèrent la
répétition des couturières, j’avais rencontré plusieurs fois, dans les
coulisses et les couloirs, la forte dame extrêmement distinguée à qui
incombait le soin d’habiller ma principale interprète. Le jour où l’on
répéta la pièce d’affilée, devant une vingtaine de personnes qui,
pour la plupart, avaient de petits rôles et des loisirs pour écouter
leurs camarades, la dame était derrière moi, à deux ou trois rangs
de distance. On avait ri dans les parages où elle se trouvait.
J’espérais que c’était elle, mais c’était peut-être deux petits acteurs
complaisants qui avaient ri à la lecture et riaient encore par tradition
chaque fois qu’ils entendaient les mêmes répliques.
Au premier entr’acte, au deuxième et à la fin de la pièce, la dame
ne m’avait rien dit, et pourtant je m’étais arrangé pour passer tout
près d’elle ; on ne nous avait pas encore présentés ; mais j’espérais
qu’un élan d’enthousiasme allait la précipiter dans ma direction.
Il me sembla, à cause de son silence, que cette dame avait un
goût sévère et qu’elle ne se laissait prendre ni aux plaisanteries des
passages gais, ni à l’émotion des scènes tristes. Et cette émotion
me parut pour la première fois un peu chiquée… Toute la pièce,
décidément, était factice et puérile… Il fallait d’autre pâture
intellectuelle à cette personne sérieuse, directrice d’une grande
maison parisienne.
Le soir de la générale, j’écoutai courageusement la pièce dans la
salle et je supportai comme un stoïcien une déception sans cesse
grandissante. Le premier acte avait passé. Le deuxième acte fut plus
pénible. Et il me sembla que le troisième eût été parfait si on l’eût
placé après les deux premiers actes d’une tout autre pièce.
J’étais à mon poste à tous les baisser de rideau pour attendre les
amis. Mais un vent de plus en plus âpre dépeuplait, d’entr’acte en
entr’acte, le morne plateau.
A la fin de la pièce, trois héros vinrent me serrer la main…
En somme, ce n’était pas le four… Non, très probablement, ce
n’était pas le four…
Comme je me dirigeais vers la loge de mon interprète principale,
je trouvai brusquement devant moi madame la couturière.
— Mes compliments, monsieur le triomphateur !
… Je la regardai… Elle avait l’air si absolument sincère que je
n’osai dissimuler mes sentiments…
— Ça n’a pas été tout à fait comme j’aurais voulu…
Je m’attendais, après l’ampleur de son apostrophe, à ce qu’elle
protestât incontinent.
Mais elle se borna à dire, à ma triste surprise :
— Que voulez-vous ! Ça ira mieux une autre fois…
Alors, pourquoi cette dame m’appelait-elle triomphateur ? Le
triomphe, pour elle, ne représentait-il donc pas des chars, des
fanfares, des rois vaincus enchaînés ?
Ou bien « triomphateur » désignerait-il simplement un auteur qui
venait d’être joué ?
Après tout, étant données les difficultés dont on triomphe pour
arriver à ce résultat, le mot n’était peut-être pas aussi impropre qu’il
en avait l’air.
 Le tapissier

A la suite d’accords mystérieux avec l’administrateur, c’était la

maison Gradis qui nous prêterait les meubles, pour le premier et le
troisième actes de ma pièce nouvelle.
La maison Gradis, jusque-là, s’était peu occupée de meubles de
théâtre, avant que son récent directeur, M. Aurélius, lui donnât cette
orientation. M. Aurélius était un jeune dieu, imberbe et bouclé. Je fis
sa connaissance dans le bureau de notre patron, et il me parut d’une
grâce infinie. Il me pria, me supplia de lui prêter un manuscrit, pour
établir « l’ambiance » de ma pièce. Il me déclara qu’il lui était
impossible de travailler autrement, qu’il était choqué de voir à quel
point les tapissiers se souciaient peu d’ordinaire de l’esprit de
« l’œuvre » qu’ils avaient à meubler. J’étais charmé d’avoir trouvé un
tel collaborateur, d’autant qu’il me parla de tous mes ouvrages, qu’à
l’entendre il connaissait par cœur (les titres, semblait-il, exceptés). Il
avait découvert dans mes livres des qualités singulières (inaperçues
de l’auteur lui-même).
Il quitta le bureau avec des saluts onduleux. J’étais encore
émerveillé de tous ses dithyrambes, quand le patron, âme médiocre,
prononça cette phrase, sans me regarder, et en rangeant mollement
les papiers de son bureau :
« Eh ben ! j’espère qu’en voilà de la pommade… »
Les meubles arrivèrent trois ou quatre jours avant la première,
par détachements successifs. Ils précédaient largement les décors,
car le décorateur, un vieux routier, avait la bonne tradition d’arriver
toujours en retard.
Un jour, à l’heure de la répétition, j’aperçus sur la scène deux
énormes lampadaires, au milieu de ce qui serait plus tard le modeste
intérieur du « un », salon de petits employés gênés. C’était ainsi que
M. Aurélius avait conçu l’ambiance de ma pièce. Il n’y avait qu’à
s’incliner. Mais le patron ne s’inclina pas. Il signifia à M. Aurélius
d’avoir à remplacer ces ornements imprévus par un machin
beaucoup plus simple. Je fus stupéfait de voir avec quelle facilité
l’artiste tapissier cédait sur ce point, et apportait peu
d’intransigeance dans la défense de ses conceptions.
C’est ce qui m’encouragea, dès le lendemain, à protester contre
un lit de repos, de dimensions inusitées, qui envahissait la scène, au
milieu de ce qui devait être le boudoir du trois. Aucun meuble aussi
évocateur n’était prévu dans les indications du manuscrit. Il
promettait toutes sortes d’ébats, et serait une source de déceptions
pour le spectateur frivole.
Je demandai qu’on enlevât ce meuble. M. Aurélius regarda le
patron, qui fit un geste de neutralité. (J’avais sans doute eu tort de
ne pas lui laisser l’initiative de cette proposition.)
Je mesurai en cette circonstance la limite de mon autorité. Le
lendemain, le meuble était encore à sa place. Il semblait qu’il fût
vissé au plancher.
J’élevai une voix où je m’efforçai de mettre le plus de courroux
possible ; mais elle restait moins menaçante que plaintive… M.
Aurélius regarda le patron, qui ne dit mot.
Seulement, le lendemain, quand le décor fut posé, on s’aperçut
que le lit de repos empêchait simplement trois portes de s’ouvrir. M.
Aurélius dut faire enlever le meuble, perdant l’occasion de trouver
dans la foule éventuelle des spectateurs un acheteur pour ce vaste
laissé-pour-compte.
Il subsista entre le tapissier et moi un léger froid. Ma victoire, trop
aidée par des événements extérieurs, ne me donna aucune
satisfaction morale. Quant au tapissier, il sentait qu’il avait altéré
sans compensation l’image d’esthète désintéressé qu’il avait voulu
me fournir de lui-même.
 Le jeune directeur

Le jeune directeur peut être, en certains cas, âgé de soixante-

cinq ans. Mais, le plus souvent, il est jeune. C’est un monsieur qui a
voulu avoir son théâtre. Il l’a maintenant, et il est installé dans un
cabinet, dont la porte s’orne de cette inscription, fraîchement
repeinte : Direction.
Il est encore extrêmement poli avec les auteurs en vue. C’est
avec déférence qu’il leur demande des manuscrits. Mais aussitôt
que l’un d’eux lui apporte un gros cahier de papier à couverture
orange, il devient subitement méfiant… Il se dit que certainement
cette pièce a été refusée par des directeurs plus vieux.
Et, cependant, l’auteur a bien pris soin de se procurer une copie
toute neuve.
Le directeur reçoit la pièce, jugeant à la réflexion qu’il est
avantageux pour son théâtre de débuter avec un nom d’auteur
connu.
Il a commencé par déclarer qu’aucune distribution ne serait trop
brillante ou trop coûteuse… Malheureusement, les vedettes
convoitées ne sont pas libres. De l’étoile à mille francs par jour, on
glisse mollement à de pâles nébuleuses, ou à des astres déchus,
passés de la première à la troisième grandeur.
Le directeur change alors d’idéal et déclare qu’il veut former une
troupe d’ensemble.
 Il modifie également ses vues en ce qui concerne la publicité. Il
parlait d’abord de placards quotidiens dans tous les grands journaux,
et les murs de Paris devaient disparaître sous les « quadruple
colombier ». Les couloirs, les stations et les tunnels du métro
célébreraient sans trêve, de Dauphine à Nation, de Maillot à
Vincennes, l’attrait de la pièce nouvelle et la gloire de la jeune
direction…
Tous ces projets éclatants sont remis à plus tard. Il prétend,
après avoir affirmé le contraire, qu’il ne faut pas de publicité
préventive, mais un lancement énorme, aussitôt que l’on sera sûr,
par l’accueil de la générale, de l’excellence du produit. Espérons
qu’il ne changera pas d’avis une fois encore, et ne proclamera pas
que le meilleur adjuvant pour une pièce, c’est la publicité parlée.
Son attitude avec l’auteur a évolué progressivement. Les
premiers jours, il l’appelait maître, puis monsieur Untel, puis Untel
tout court.
Et, pourtant, ce jeune directeur est, de sa nature, un bon petit
garçon, très modeste. Mais, dès son avènement, l’administrateur, le
secrétaire, le régisseur, les artistes l’ont hissé sur un pavois et ont
allumé autour de lui tous les parfums de l’Arabie… Entretenue par
les louanges, une foi considérable en lui-même lui a gonflé la
poitrine et relevé le menton.
C’est maintenant un vrai directeur, assis sur un trône de
certitude, isolé du reste du monde par le rideau de ses courtisans.