Business Leadership and Market Competitiveness: New Paradigms For Design, Governance, and Performance Andrée Marie López-Fernández Download PDF

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Design, Governance, and Performance
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Business Leadership and
Market Competitiveness
New Paradigms for
Design, Governance,
and Performance
Andrée Marie López-Fernández

Business Leadership and Market Competitiveness
“Corporate decision-making is becoming complex as society, business, and corporate

governance are triangulated in the global marketplace today. This book puts forth
new dimensions in current business practices for strategic decision making over
the traditional wisdom of managers. The book offers a series of conceptual models
that will lead to a shift in readers’ mindsets. A must read for managers and change
leaders…”.
—Rajagopal, PhD FRSA, Professor and National Researcher,
EGADE Business School, Mexico
Business Leadership
and Market
Competitiveness
New Paradigms for Design, Governance,
and Performance
Universidad Panamericana
Mexico City, Distrito Federal, Mexico
ISBN 978-3-030-03346-0 ISBN 978-3-030-03347-7 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-030-03347-7
Library of Congress Control Number: 2018964416
© The Editor(s) (if applicable) and The Author(s), under exclusive licence to Springer
Nature Switzerland AG 2019
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Cover pattern © John Rawsterne/patternhead.com
This Palgrave Pivot imprint is published by the registered company Springer Nature
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Preface
There is a constant need to find an adequate balance between the thoughts,

concepts, models, and techniques that created the very foundation of
business and new and innovative propositions, in a context of overwhelm-
ing changes in the environment. Some organizational leaders make the
mistake of engaging in business practices on the basis of tradition or
because they are derived from classical theory without considering the
particularities of the current climate.
The volatility of the environment has become a constant variable in
decision making. The speed with which changes occur has significantly
increased in the last two decades; the Internet boom and the emergence
of social media and social networking sites have without doubt been
instrumental in the shaping of the current external conditions as well as
organizational dynamics. For one, current and potential stakeholders have
become much more empowered and assertive in voicing their opinions
and thoughts regarding business practices and tend to do so via social
platforms. Creating a dialogue with them is essential for the achievement
of desired performance as well as growth and development.
The purpose of this book is to present a comprehensive view of the
implications and attributes of business environments. This book provides
insights into business dynamics that provide satisfaction, added value,
and enhanced performance. Competitive paradigms, which are con-
stantly being shifted, and turbulent environmental conditions, which are
a constant today, tend to dictate rather than inform strategic decision
making regarding organization’s status quo and desired outcomes. As
such, there is a need for organizational leaders to re-examine current
v
vi PREFACE
practices. The book intends to provide theoretical contribution in regard

to leadership, corporate governance, collaborator management, perfor-
mance management and organizational design, as well as the relation of
the aforementioned to types of organizations.
Each chapter begins with a discussion on the corresponding organiza-
tional concept on the basis of various definitions developed by practitio-
ners and scholars. Leadership Taxonomy, Chap. 1, begins with a debate on
nature versus nurture in order to determine the fundamentals of the con-
cept. The different styles of leadership, which have been significantly
debated by scholars and practitioners in organizational literature, are pre-
sented so as to highlight the advantages and disadvantages of each style for
the achievement of desired performance. The practices of seeding and
implanting leadership are discussed to draw attention to the role of society
in the shaping and development, and relevance of a streamlined ideology
and its association with leadership and followership. Three types of leader-
ship, induced, purposive, and macro and global, are introduced to explain
the new dynamics surrounding the concept in the current conditions.
Induced leadership refers to the effects of the organization’s internal and
external dynamics on the development of leadership, organizational cul-
ture, and performance outcomes. Purposive leadership, which is associ-
ated with the latter, is generated on the basis of particular strategic goals,
while macro and global leadership emerge for global strategic goal achieve-
ment. The final section of the chapter includes propositions regarding the
correlation between the concept of syntality (description of group behav-
ioral traits) and leadership; it discusses its implications on team dynamics,
effectivity, and performance.
Chapter 2, Corporate Governance, offers a discussion on corporate
governance; it is a concept that tends to resonate with current and poten-
tial stakeholders when an organization’s decision making is questioned in
traditional media and, increasingly, in social media. The chapter addresses
the differences among organizations that formally design, implement,
measure, and control corporate governance versus those that steer away
from its formal engagement. Transparent communication, control, and
accountability are discussed as leading attributes of the internal and exter-
nal fit of corporate governance. A model for internal fit, which depicts the
systematic process where corporate goals and collaborators’ personal goals
converge, is presented along with a model which explains how corporate
goals and corporate social responsibility goals relate and correlate, in
alignment with the internal fit. Furthermore, it debates the role of media
PREFACE vii
participation in accountability and the consequences of its intervention on

stakeholder satisfaction and perception of organizational dynamics by
illustrating the value of social media, particularly social networking sites.
Chapter 3, Performance Management, tackles the issue of organiza-
tional performance and its correlation with individual performance, specifi-
cally based on individual assessments. Without disregarding the importance
of measuring performance, as it is an elemental managerial practice, the
effectivity of traditional individual evaluations is questioned; there ought to
be a better approach to evaluating performance that does not stem from a
coercive standpoint. An analysis of individual evaluation implications for
performance management is included, as well as details of the repercussions
of these assessments on individual and organizational satisfaction, produc-
tivity, and performance. Moreover, this chapter describes the process to
effectively align organizational performance strategic goals with collabora-
tor strategic goal achievement (SGA). And, in order to do so successfully, a
model is proposed to achieve an integral approach to performance manage-
ment on the basis of individual and organization desired performance.
Collaborators are definitely key to the achievement of desired organiza-
tional performance and, therefore, growth and development; as such,
Collaborator Management is examined in Chap. 4. The dialogue of
empowerment describes the characteristics and differences among collab-
orator voice and silence, and effects of openness. A model, 7Ss for collabo-
rator dialogue, is proposed to achieve desired outcomes. Also, the relation
of empowering collaborator dialogue with leadership, and organizational
culture and climate is discussed. The maximization of collaborator MO is
examined for achieving high levels of productivity, increased satisfaction,
perceived added value, and performance; that is, as opposed to forcing
collaborators into the contextually accepted organizational fold. Further,
it evaluates the impact of SGA on collaborators’ well-being, satisfaction,
productivity, and performance, which is also discussed for managerial
implications. Finally, intergenerational collaboration is addressed by ana-
lyzing the negative effects of generational discrimination on individual
well-being, satisfaction, productivity, and performance, as well as that of
the organization.
In the beginning of Chap. 5, Organizational Designing, the first ques-
tion posed is whether to redesign or perish. It includes a discussion on the
advantages and disadvantages of placing emphasis on redesigning as an ad
hoc solution for sustained business growth and development by describing
its association with the intent to adopt organizational design trends, as well
viii PREFACE
as the effects of radical transformation. The effects of keeping up with latest

propositions and trends to maintain a “state-of-the-art” organizational
design are evaluated and a model to manage potential shock received by
the turbulent environmental conditions is proposed so organizational lead-
ers can properly design their organization. Finally, a layering approach to
design, as opposed to a radical transformation, is described as an alternative
to achieve desired outcomes in regard to organizations’ particular needs.
The final chapter addresses future directions for organizations. It discusses
key elements that all organizations, regardless of size and line of business,
should tackle in the pursuit of sustained growth and development.
The idea for this book came from analyzing current organizational
decision making as well as trends, which led me to examine whether or not
we are likely to tackle current and future challenges. Thus, as we get pre-
pared to enter the third decade of the twenty-first century, it is only fitting
that we ask the difficult and uncomfortable questions regarding our busi-
ness practices.
Mexico City, Mexico Andrée Marie López-Fernández

October 2018
Acknowledgments
The process of writing this book has certainly been supported by lively
discussions with colleges, family, and friends. I thank Dr. Rajagopal, my
mentor, for always inspiring me to continue asking questions. I would also
like to thank Renée Valentina for motivating me to speak my mind, and
Federico for his support and love. I express my deepest gratitude to Anita
for her unwavering support, love, and continuous motivation; she has
been instrumental in this realization of this project as well as many others.
I thank Carla for always being a believer and her contagious enthusiasm,
and Victor, my accomplice, for his continuous encouragement to follow
my dreams. This project could not have been completed without you.
ix
Contents
1 Leadership Taxonomy 1
Defining Leadership 1
Initiating the Debate on Born Leaders 2
Style of Leadership 5
Seeding Leadership 10
Implanting Leadership 12
Induced Leadership 13
Purposive Leadership 16
Macro and Global Leadership 16
Syntality for Effective Leadership 17
References 19
2 Corporate Governance 27
Defining Corporate Governance 27
Governance Formality and Informality 28
Key Corporate Governance Elements 29
Internal Fit 33
External Fit 37
Media Participation in Accountability 39
References 45
xi
xii CONTENTS
3 Performance Management 49
Defining Performance Management 49
Individual Performance Evaluations 50
Integral Performance Evaluations 62
References 67
4 Collaborator Management 71
Defining Collaborator Management 71
The Dialogue of Empowerment 73
Maximizing Collaborator MO 77
Strategic Goal Achievement 81
Generational Collaboration 85
References 88
5 Organizational Designing 91
Defining Organizational Design 91
Redesign or Perish? 94
Keeping Up Is Too Slow 95
Managing Shock Dampers 98
Layering Organizational Design 103
References 107
6 Future Directions111
The Name of the Game: CSR 111
Bringing Consumer Activism into the Fold 113
Swinging for the Fences 114
Challenges Ahead 116
References 116
Index117
List of Figures
Fig. 2.1 Internal fit of corporate governance 34

Fig. 2.2 External fit of corporate governance 37
Fig. 3.1 Negative effects of individual performance evaluations 62
Fig. 4.1 7Ss for collaborator dialogue 75
Fig. 5.1 Strategic corporate philosophy alignment 93
Fig. 5.2 Shock spring versus shock damper 100
Fig. 5.3 Shock damping model 101
Fig. 5.4 Organizational design layering model 107
xiii
List of Tables
Table 1.1 Brief description of leadership styles 5

Table 2.1 Excerpt of 2017–2018 scandal headlines 32
Table 2.2 Hashtags from 2017 and 2018 scandal tweets 43
Table 3.1 Integral approach to performance management 64
Table 4.1 Current sayings about Millennials in the workplace 86
xv
CHAPTER 1
Leadership Taxonomy
Leadership is a remarkable attribute; it has been witnessed in the work of

renowned politicians, policy makers, businesspeople, athletes, scholars,
members of the clergy and nobelists, among many others. There have
been so many women and men who have achieved great results, regardless
of the nature of their strategic objectives and goals. Granted, not all have
had the best intentions, and their actions may have been somewhat disap-
pointing and even manifestly unethical; however, their success ultimately
lies in their followers and achievement of effective outcomes. Their legacy
is, in fact, the continuous successes as leaders despite potential contradict-
ing points of view.
Defining Leadership
The concept of leadership, like so many others, has been widely debated by
numerous scholars and practitioners searching for a worthy definition of
the term. As such, it has multiple definitions that vary according to firm
size and core operations, organizational context, environment, and overall
business dynamics. According to Chemers (2014), leadership is a process
by which an individual assists another or others in fulfilling an undertaking
common to all parties interested. It is about influencing others (Yukl 2010)
to attempt to realize a group’s objectives (Terry 1960); thus, managers
ultimately become leaders when they have followers who collaborate with
them in the pursuit of goal achievement. Leadership has been considered
© The Author(s) 2019 1

A. M. López-Fernández, Business Leadership and Market
Competitiveness, https://doi.org/10.1007/978-3-030-03347-7_1
2 A. M. LÓPEZ-FERNÁNDEZ
to be a process through which a manager or organizational leader success-

fully defines the path of other individuals (Smircich and Morgan 1982). In
a sense, it refers to managers’ behavior and the manner in which they inter-
act with collaborators (Belias and Koustelios 2015). Therefore, leaders’
actions directly impact collaborators’ behavior and attitude toward the
firm, as well as their performance (Lok and Crawford 2004).
An effective approach to leadership has a positive effect on individual
and organizational performance, cooperation, and degree of collaborator
responsiveness to their leaders. According to Bass (1997), leadership has
been discussed from many perspectives and with various intentions; in
fact, it has been researched; examined; and considered to be behavior,
personality, a means of compliance and to fulfill objectives; infusion of
persuasion, power, influence; and the result of a structure, relationships, as
well as a mixture of the above-mentioned. Therefore, leadership is a
charged word, to say the least, which originates from a series of theories
that have enriched our understanding of the concept and its virtue.
Initiating the Debate on Born Leaders

In the nineteenth century, the “Great Man Theory” dominated discus-
sions about leadership. It was 1840 when historian Thomas Carlyle gave a
series of lectures that would become the book On Heroes, Hero-worship,
and the Heroic in History. He described how the accomplishments of such
heroes are intrinsic, in a way that leaders are destined to succeed as leaders
(Carlyle 1840); therefore, theorizing that leaders are born not made.
Further, the theory suggests that groups or teams are high-performers
because they have the best leader, a Great Man (Borgatta et al. 1954). Skip
forward a couple of decades when sociologist Herbert Spencer described
leadership as a trait influenced by environment and context. In his book
The Study of Sociology (Spencer 1873), he stated that the origin of the great
man is determined by the various elements and aspects that have influ-
enced and caused the very social state in which said individual is found.
Moreover, he argues that as much power and influence an individual may
have to change a nation whereby its structure and actions are modified, it
is equally plausible that the very nation attempting to be changed may, in
fact, influence and impact the individual. The leader, then, is first made by
the society she/he is trying to transform; in a sense, leaders would not
become leaders if a leadership role did not need to be filled. According to
Spencer, leaders are, in fact, made, thus, commencing a leadership debate
LEADERSHIP TAXONOMY 3
of nature versus nurture. The debate is a draw; discussing leadership

requires acknowledgment of the influence of both viewpoints.
Personality has also been at the center of leadership theory. It is the
Trait Theory that suggests that personality traits have a direct impact on
leadership (Colbert et al. 2012). Although it does not always accurately
differentiate those that are leaders and those that are not (Zaccaro 2007),
there are certain attributes that are considered to be particular to leaders.
In fact, you may find over one million three hundred hits when you
Google Personality traits of leaders. When some say that a person is a natu-
ral leader or born leader it is suggested that they have a certain personality
suitable for a leadership position. Being proactive, working well under
pressure, being forthright, collaborating well with others, and not being
risk averse, are some trait examples. These include elements of a Type A
personality, such as being persistent, highly involved in their work and
hard driving (Caplan and Jones 1975). Type A Behavior Pattern, accord-
ing to Friedman and Rosenman (1974), is defined as an individual’s mul-
tidimensional actions charged with emotion which drive optimal and
prompt accomplishment of objectives against all odds. The description of
relentless drive to efficiently accomplish goals and objectives is undoubt-
edly fit for what may be considered to be an effective leader; however,
although it has been considered to be a performance indicator (Bartkus
et al. 1989; Barling et al. 1996), it is not characteristic of all leaders, both
effective and ineffective.
The effectivity of a leader is visible when she/he adequately aligns her/
his policies and actions with their collaborators’ requirements (Hur 2008).
It is important for collaborators to feel they are working toward their
growth and development as well as that of the firm. Effective leaders also
foster an amicable organizational climate where collaborators can share
attitudes, beliefs, and values (Schneider 1987). They strategically commu-
nicate their expectations regarding the work of the collaborators (Belias
and Koustelios 2015), to fulfill strategic goals and desired performance.
And, not only are they aware of collaborators’ differences (Hersey and
Blanchard 1993) but they also include them in pursuit of organizational
goal fulfillment. However, as much as these traits are commonly associated
with effective leadership, they are not a guarantee of success.
The debate on born leaders has extended to gender, in that many scholars
and practitioners have questioned whether the best leaders are actually women
or men. The 1980s brought forth conversation of the term glass ceiling.
A concept that remains relevant in the discussion of qualified women and the
obstacles and barriers they encountered to attain positions in higher echelons
(Morrison et al. 1987). The reality is that women still remain underrepre-
sented in leadership positions (Adler 1993; Cook and Glass 2014) worldwide.
Ayman et al. (2009) held a study and found that woman leaders were associ-
ated with significantly less performance than their male counterparts, regard-
less of their level of transformational leadership. Furthermore, according to
Ryan and Haslam (2005), women face a glass cliff effect as they tend to be
appointed to leadership positions when the organization endures financial
problems and/or a decreased performance; therefore, they face a more than
challenging context and environment. It is no wonder some workers prefer
not to collaborate with women leaders (Simon and Landis 1989) and distrust
their effectiveness (Bowen et al. 2000; Sczesny 2003).
Many have studied the differences between male and female leaders.
Although differences have been identified, feminine and masculine leader-
ship styles have been said to be less contrasting than one would assume;
meaning that, the differences are quite small (Eagly 2013). That said, the
general notion is that a feminine leadership style is characterized by a dem-
ocratic, relationship-oriented, participatory leader, who is also more of a
transformational than a transactional leader (Bass and Avolio 1994); while
a masculine leadership style is more associated with an autocratic and task-
related style of leadership (Gardiner and Tiggemann 1999; Eagly and
Johannesen-Schmidt 2001; Van Engen et al. 2001). Under such assump-
tions, (1) all men would be autocratic leaders, which means no empower-
ment, or participation in decision making, and reduced or null innovation
and creativity; (2) all women would be democratic leaders, meaning
empowerment, participation in decision making, and increased innova-
tiveness and creativity; (3) since small firms’ structure is more aligned with
a centralized decision making, most of these firms would be effectively
managed by male leaders; and (4) because decision making in larger firms
is decentralized and even collaborative, these firms would be effectively
managed by female leaders.
While reaching top management and senior positions in large and mul-
tinational enterprises has proved to be difficult to say the least, finding
women entrepreneurs in small and medium enterprises (SMEs) is not
unusual. To be fair, it does not mean that women-owned/managed SMEs
are the majority, rather they are less atypical. However, there are examples
that somewhat contradict common cultural practices. In other words, it is
suggested that there are certain roles still thought should be strictly per-
formed by women and others by men. Consider the example of taquerías
(taco restaurants) in Mexico; these are mostly small businesses that are par
excellence owned, managed, and run by men. This, of course, includes
preparing and serving meals which is customarily considered a woman’s
responsibility, one of women’s roles in society. Thus, it seems clear that the
optimal style of leadership is not a one-size-fits-all style; it rather depends
on organizational context, environment, and, specially, the characteristics
of the group and its personality.
Style of Leadership
There are many styles of leadership that have been widely discussed by
scholars and practitioners for decades. Table 1.1 includes a brief descrip-
tion of leadership styles that have been previously researched and dis-
cussed. That said, the most commonly discussed leadership styles include
task-oriented, relationship-oriented, autocratic, democratic, laissez-faire,
transactional, and transformational leadership (Bass and Stogdill 1990;
Eagly and Johannesen-Schmidt 2001; Nikezić et al. 2012; Ehrhart and
Klein 2001; Tabernero et al. 2009). These styles tend to be associated
with type and/or size of the organization, context, and environment;
moreover, they often determine how collaborators perceive not only lead-
ership, but also their tasks, work environment, and effects of performance.
According to Bass and Stogdill (1990), leadership style is defined as the
different approaches of leaders’ behavior related to their interaction with
team members—collaborators. Meaning that, there is not one style of
Table 1.1 Brief description of leadership styles

Leadership Style Author(s)
Democratic, autocratic, and laissez-faire leadership Lewin and Lippitt (1938)

Servant leadership Greenleaf (1977)
Undemocratic leadership Manz and Sims (1989)
Transformational leadership Burns (1978)
Instructional leadership Marks and Printy (2003)
Spiritual leadership Fry (2003)
Participative, supportive, and instrumental leadership Pedraja-Rejas et al. (2006)
Mechanistic and humanistic based leadership Zehir et al. (2011)
Strategic leadership Quong and Walker (2010)
leadership, a one size fits all, but a range of styles. Further, Eagly and
Johannesen-Schmidt (2001) have posited that leadership styles are the
manner in which leaders behave, which remains fairly unchanged.
Therefore, it suggests that leaders are persistent in the manner they accom-
plish objectives. In a sense, leaders tend to maintain a selected style of
leadership unless they are convinced that their approach is no longer
satisfactory.
A leadership style that is task-oriented prioritizes the completion of
tasks and activities by complying with strategic goals and objectives over
most any other aspect; and a leadership style that is relationship-oriented
prioritizes the connections made between leader and collaborators, the
latter’s well-being, satisfaction, and added value, above all else (Blake et al.
1964; Hersey and Blanchard 1993; Ehrhart and Klein 2001; Tabernero
et al. 2009). Supportive leadership prioritizes collaborators’ well-being by
fostering an amicable environment; it is aligned with the accomplishment
of policies, functions, and tasks (Pedraja-Rejas et al. 2006). And a partici-
pative leadership style suggests that leaders’ approach is based on empow-
erment so collaborators are active in decision making.
A democratic style of leadership is participative (Gastil 1994). Decision
making is decentralized enabling collaborators to actively and, in many
cases, proactively participate in decision making; and they are inspired and
motivated by their leaders (Daft and Marcic 2006; Yukl 2010). These
leaders have a considerable amount of power, yet are not dictatorial or
authoritarian (Oparanma 2013); rather, they not only encourage collabo-
rators to partake in the power (Srivastava et al. 2006) but also empower
them. Thus, they intend to positively influence collaborators (Daft and
Marcic 2006). This style of leadership has been found to increase collabo-
rators’ satisfaction, effectivity, and autonomy (Cuadrado et al. 2012).
Because of the continuous encouragement, collaborators are not only pro-
active and participative, but they also tend to exhibit more creativity and
innovativeness. Moreover, they are made aware of the effects of their work
and influence on organizational productivity and performance.
According to Burns (1978), a manager’s leadership style may either
be transactional or transformational. A transactional leadership style is
characterized by a focus on supervision (Odumeru and Ogbonna 2013)
in an effort to effectively accomplish activities and functions in align-
ment with strategic goals and objectives. It is also regarded as a leader-
ship focused on compliance with organizational policies, norms, and
standards (Ng and Sears 2012) that leads to the achievement of desired
individual and organizational productivity and performance. These

leaders are concerned with collaborators’ well-being and do watch over
the protection of their human rights; however, they are significantly
more concerned with setting objectives, generating added value for
stakeholders, and the maximization of the bottom line (Kanungo 2001;
Aronson 2001). Transactional leadership leans on managerial practices
that revolve around the evaluation of behavior and performance as well
as their reinforcement (Aarons 2006).
These leaders utilize a reward system (Belias and Koustelios 2015) to
promote good behavior and performance (Odumeru and Ogbonna
2013) and punishments to dissuade bad behavior and poor perfor-
mance. Therefore, there is a particular transaction that occurs whereby
the collaborators (1) are compensated for their efforts and (2) are sys-
tematically disciplined and rewarded for their efforts. Due to the above-
mentioned particularities, this style of leadership is often related to a
bureaucratic environment and authority style (Ng and Sears 2012).
With transactional leadership, most everything is a conditioned to
something else. It is more of a quid pro quo situation, which goes from
top-bottom and bottom-up. Leaders condition compensation to desired
outcomes, and collaborators condition productivity and performance to
proper compensation, validation, and recognition. Thus, the relation-
ship between leaders and collaborators is characterized by a somewhat
cold, calculated, and controlling rapport.
A transformational leadership style, on the contrary, is often associated
with more of a democratic leadership style. The focus of this leadership is
on transformation, where collaborators (1) are guided toward self-
awareness of their work, degree of productivity, and performance, and (2)
are in continuous pursuit of their and the organization’s growth, as well as
the pertinent rewards (Ruggieri and Abbate 2013) for their efforts in
accomplishing favorable outcomes. The relationship between leaders and
collaborators is far from a mere exchange of conditioned results; rather it
is based on a participatory environment. According to Bass and Riggio
(2006), transformational leadership is characterized by the following attri-
butes: idealized influence (II), inspirational motivation (IM), intellectual
stimulation (IS), and individualized consideration (IC). Consequently,
Bass and Stogdill (1990) have posited that this style of leadership is visible
when collaborators’ interests are aligned with those of the leader, they
acknowledge and accept the mission, and seek the good of the group,
team, and organization.
These leaders are aware that constant motivation and encouragement

drives collaborators to increased levels of effectivity and productivity under
various conditions; for instance, according to Faupel and Süß (2018),
transformational leaders can have a significant impact on followers’ behav-
ior during processes of organizational change. Further, collaborators know
that constant improvement of their performance is a result of the leader-
ship’s attention to their individual needs as well as those of the firm.
Managers with a transformational leadership style have a positive influence
on collaborators’ personal and professional development and performance
(Dvir et al. 2002). They “motivate others to do more than they originally
intended and often even more than they thought possible” (Bass and
Riggio 2006); in fact, this style of leadership is financially, emotionally, and
intellectually motivating for collaborators. Followers are compensated and
rewarded for their efforts and outcomes and the protection of their human
rights and dignity is one of the leader’s top priorities (Kanungo 2001;
Aronson 2001). Leaders challenge collaborators intellectually to solve
problems innovatively (Bass and Riggio 2006) which has a positive influ-
ence on their creativity (Avolio et al. 1999; Berson and Linton 2005;
Herrmann and Felfe 2014). Furthermore, collaborators are made aware of
their influence on the organization’s research and development (Elkins
and Keller 2003; Chen et al. 2009). Therefore, collaborators perceive that
they are motivated on various levels and are stimulated not only to comply
with requested tasks, but also to do more than the minimum required.
One of the aims and effects of transformational leaders is the develop-
ment of other leaders; that is, the actual transformation of other individu-
als, team members, and collaborators, from followers to leaders. Therefore,
collaborators working with a transformational leadership style are signifi-
cantly more committed to the organization itself and are more satisfied
(Bass and Riggio 2006) which, in turn, increases their strategic goal
achievement and levels of productivity (Belias and Koustelios 2015), as
well as their effectiveness and individual and organizational performance.
The most adequate and effective leaders are frequently associated with a
transformational leadership style (Bass 1985; Judge et al. 2006). When
other styles of leadership are discussed examples of passive non-effective
leaders arise. That said, the effects of transactional and transformational
leadership styles are well associated because the latter influences the for-
mer (Judge and Piccolo 2004).
Bureaucratic leadership is not participatory and decision making is more
than often centralized. This style of leadership leans on strict s tandards and
rules that collaborators must abide by in order to complete their functions.

Collaborators are not motivated, they excel when following instructions,
and are expected to perform their tasks without asking many questions as
processes and procedures are strictly done by the book. The leader makes all
decisions, that are later dictated to all parties interested, which significantly
reduces collaborator’s creativity and innovativeness. Furthermore, collabo-
rators are focused on individual productivity and are less concerned with
their impact on the organization’s overall performance.
An autocratic style of leadership is described as being highly centralized as
the decision making is solely in the hands of the leader (Bass and Stogdill
1990; De Cremer 2007), which means that the style is non-participatory.
Every task and assignment is dictated; collaborators do as they are told, no
questions asked. In fact, the mere act of asking questions may provoke repres-
sive answers, and swift reprimand. Only one individual, the leader, holds total
power over all decisions; these include the use of coercive measures and,
although less likely, allocation of rewards (Daft and Marcic 2006) for strate-
gic goal achievement or lack thereof. Collaborators are certainly not moti-
vated and inspired; they are not required to be creative or innovative, as that
would mean making waves in a highly standardized environment.
The assumption would be that collaborators prefer to work at an orga-
nization known for its prominent democratic leadership style, to work in
an amicable environment where proactivity and creativity are fostered
through continuous inspiration and motivation. However, such prefer-
ence well depends on the characteristics of collaborators; that is, their per-
sonality traits, method for carrying out tasks and activities, approach to
processes and procedures, and their appreciation for discipline and appren-
ticeship. For instance, an autocratic leadership style may be preferred by
collaborators that are responsive to hierarchical environments that provide
a sense of security (De Hoogh et al. 2015), stability, and confidence in
their work. While some collaborators may prefer a less structured working
environment, others may, in fact, thrive under such circumstances.
The laissez-faire leadership style has been considered to be the depic-
tion of a managers’ lack of responsibility (Bradford and Lippitt 1945) in
their role as organizational leaders. In fact, Hinkin and Schriesheim (2008)
found that this style of leadership is actually well associated with a lack of
leadership, meaning that these leaders avoid supervision functions (Judge
and Piccolo 2004), leading them to the failure of completion of tasks and
activities commonly assigned to organizational leaders. Laissez-faire lead-
ers are not proactive, avoid decision making, and show little to no concern
with collaborators’ individual needs and wants as well as the requirements
of the organization.
Therefore, collaborators receive scant to zero guidance in the fulfill-
ment of strategic goals and objectives which would require them to be
proactive in the design, development and execution of strategic plans.
These leaders may hold power for decision making yet, decide to allocate
it to the collaborators. In other words, collaborators have all power on
decision making and are in charge of business dynamics. Furthermore,
these leaders do not motivate and/or inspire followers; rather, they are
expected to motivate themselves. Incidentally, since collaborators are self-
motivating, self-supervising, and make all decisions, they are not necessar-
ily followers. Thus, it would seem as though this style requires neither a
leader that leads nor followers, per se.
Skogstad et al. (2007) held a study and found that this style of leader-
ship is akin to a destructive leadership style. This would mean that this
particular style of leadership is irrelevant when debating effectivity among
organizational leaders, as well as their impact on strategic goal achieve-
ment and individual and organizational productivity and performance.
However, some collaborators, just like with all styles of leadership, thrive
while working in an environment with a laissez-faire leadership, where
supervision is a nonissue; for instance, writers, researchers, and scientists
are able to effectively perform in an environment that promotes a laissez-
faire leadership style.
Seeding Leadership
As a society, we are obstinate on the importance of leadership and on
being a leader; to the extent that from a very young age we are taught that
a big part of being successful is effectively leading a team toward the finish
line. For that matter, there are many instances in which we discover that
not all individuals are intended to be, want to be, or even should be a
leader. The fact is that we tend to view leadership as a recipe where the
ingredients (i.e. traits) are calculated with the aim of producing the same
results each time; by doing so, we neglect to take a person’s individuality
into account.
Not everyone is intended to be a leader. Some simply do not have the
traits commonly associated with leadership which is not a negative
r eflection on their abilities nor does it diminish their contribution to goal

achievement. Instead of encouraging individuals to nurture their innate
talents and develop skills and competencies within the bounds of their
capabilities, we tend to push a good leader agenda; that is, the right and
effective way to lead others. This, undoubtedly, causes frustration in both
the struggling leader and those she/he is attempting to lead.
Not everyone wants to be a leader. Consider a person who is told that
she/he has a talent for leadership and is perfect to lead others, yet never
takes on a leadership position or decides against it. In such cases having
personality traits fit for a leadership position is no guarantee that the per-
son will become a leader. Not every person who is proactive, goal oriented
and not risk averse is qualified or desires to undertake a task such as guid-
ing others toward the achievement of goals and objectives. There are many
reasons why people skilled to be a leader choose not to be (Goffee and
Jones 2006), and compelling an individual that, although capable, does
not wish to lead others is a disservice to them and potential followers.
Not everyone should be a leader. Not everyone can be the coach of a
sports team, the president or prime minister of a nation, or the Secretary
General of the United Nations and, for that matter, not everybody should
be. For instance, it is possible to be a good enough leader of a successful
business and, yet, be an incompetent Chief of State. This exemplifies how
even good leaders do not always produce good results (Goffee and Jones
2006). Having certain leadership traits and/or respectable past results as a
leader does not ensure that a person will be an effective leader in the future
or in different realms; in fact, the results of insisting that a person be a
leader when they ought not to be can be catastrophic.
In learning that becoming a good leader is synonymous with success,
we forget the value of being a follower. On the one hand, this suggests
that a person transcends and grants true meaning to their professional
lives, if not also personal, by becoming a successful leader. On the other
hand, none of the mentioned leaders, along with many more, are success-
ful without the effective and continuous collaboration of their followers.
It is clear that a team requires good leadership as much as the latter
requires effective collaborators (Chemers 2014); therefore, why not del-
egate efforts toward the development of skilled followers that enrich a
leader’s results and enhance the team’s performance? It does not mean
that leadership skills should not be instilled; on the contrary, they should
be encouraged yet not forced upon those that are not intended to be,
want to be, or should be leaders.
Implanting Leadership
As mentioned earlier in the chapter, one of the characteristics of transfor-
mational leadership is the leader’s efforts to continuously motivate col-
laborators to not only fulfill their tasks effectively but also be creative,
innovative, and proactive. In this sense, leaders are able to develop stream-
lined ideologies that are intended to seep through the organization and
directly impact individual, team, and organizational performance.
Implanting leadership requires a leader with a clear vision of what she/
he aims to achieve, what the finish line should look like, and a mission
describing how members should reach the finish line. Meaning that, the
first step in implanting leadership involves developing and implementing
strategic goals and objectives, and a strategic plan to accomplish them.
Then, the leader creates and executes a philosophy that encompasses val-
ues, beliefs, principles, norms, policies, and standards that dictate the
manner in which members’ behavior and attitude toward the vision and
mission ought to be. By doing so, organizational direction is clarified by a
streamlined ideology.
Take Vincent Thomas Lombardi as an example. He successfully led the
Green Bay Packers to win five World Championships and two Super Bowls
(Lombardi 2001). He has gone down in history as one of the best leaders
because of his inspirational and motivational approach to leadership. In
Lombardi’s famous speech on leadership he said that leaders are made
through continuous effort and hard work in order to account for success
(Lombardi 2001). He recognized that there are certain attributes which a
person must embody in order to become an effective leader, in that leader-
ship is nurtured by a mixture of talents and qualities. He created an ideol-
ogy that described winning as a habit and victory as only the moment
when a person has worked their heart out and lies exhausted on the field of
battle (Lombardi 2001). His ideology of what a team should do and how
it must be done is as celebrated as his inspirational speeches; he transmit-
ted his expertise through them which not only made him one of the great-
est leaders ever but also led a high-performing team to success.
SMEs and particularly family businesses are also associated with the
practice of implanting leadership. In reference to SMEs, owners bring
forth their ideology and, because of the shorter distance between them
and collaborators, they are able to effectively transmit it and ensure its
execution throughout the organization. Family businesses have a certain
familiness, the organization’s individuality (Habbershon and Williams
2000), that dictates the organization’s ideology and permeates its business
dynamics. In both cases, the ideology is implanted through the owners’
leadership which is, in turn, experienced through the organization’s cor-
porate culture.
Induced Leadership
In many cases, leadership is influenced by internal factors as much as by
external factors that surround and affect the organization. These factors
not only delineate the leadership style but also impact decision making and
individual, team, and organizational performance. Contingency leadership
theories suggest that there is no sole way to lead others meaning that,
leadership style is based on context, environment, and is situational
(Horner-Long and Schoenberg 2002). These are the it depends theories;
leadership styles are adopted in accordance with the requirements of given
circumstances, strategic goals, and desired performance. Further, the lead-
ership style might depend on a team’s characteristics and the members
she/he is leading; and, style may also vary with the size of the organization
and line of business.
There are various points of view regarding organization size, the style
of leadership and their performance, including the fact that there are
diverse variables associated with size that may be equally relevant to lead-
ership, decision making, and performance (Hart and Banbury 1994); fur-
ther, industrial characteristics determine organizational strategic behavior
as much as organizational size impacts the latter (Dean et al. 1998).
Therefore, there may be aspects that prove to be more challenging for
smaller firms than that for larger firms; and, vice versa, some strengths for
larger, multinational organizations turn out being areas of opportunity for
smaller ones. Organizational leaders from larger firms place emphasis on
the abilities and skills to effectively and swiftly react when decisions have
been made (Chen and Hambrick 1995). Larger, multinational enterprises
(MNEs) are usually characterized by formal and institutionalized pro-
cesses and procedures, as well as collaborative decision making; that is, the
decisions are usually made by a group (Matlay 1999), or team, of people
working toward a particular strategic goal and objective. Smaller organiza-
tions are characterized by a certain degree of informality in the way leader-
ship relates with collaborators (Matlay 1999) as well as with the design,
development, and execution of policies, processes, and procedures.
One of the main reasons reported for lack of success in small organiza-
tions is unsatisfactory leadership (Davies et al. 2002). Decision making
tends to be highly centralized in entrepreneurial (Mintzberg 1973),
smaller organizations, meaning that, in SMEs the power over decision
making is usually in the hands of one person (Matlay 1999) who is often
the owner/manager of the firm. According to Byers and Slack (2001),
one reason for the degree of power and decision making centralization is
the leader’s interest in preserving control and preference for speedy deci-
sion making. Chen and Hambrick (1995) have posited that one of the
aspects most valued in smaller organizations is the velocity with which
leaders make decisions. Therefore, as would seem, smaller firms are struc-
turally more aligned with a bureaucratic and autocratic leadership style,
and larger firms with a democratic leadership style. However, it is not the
size of the firm which determines the optimal style of leadership that will
ensure desired outcomes, productivity, and performance; rather, it is the
perception of style, and characteristics of the group, team and/or organi-
zation itself that best determines the style of leadership required to fulfill
strategic goals and objectives.
Puni et al. (2014) posit that organizational success has as much to do
with leadership style as with the work environment created for collabora-
tors. Leadership style has been considered a guideline to predict organiza-
tional outcomes and performance. It seems straightforward to correlate a
type of leadership with elements such as strategic goal achievement,
empowerment, stakeholder satisfaction and added value, innovativeness,
and competitive advantage. Furthermore, it should be well associated with
active participation in decision making, organizational climate and design,
justice, and social responsibility. However, this is not always the case
because a significant aspect leadership style effects is its actual perception.
In other words, leadership is in the eye of the beholder…and collabo-
rators too. Each manager selects or adopts a style of leadership and may
or may not be aware of using such style. Further, collaborators may not
always perceive the leadership style as intended by the manager. It is not
uncommon for managers to perceive themselves as democratic, partici-
patory, and/or transformational when in reality their behavioral pattern
of leadership is much closer to an autocratic or laissez-fair style. The
same applies to collaborators; although a leader may have the best inten-
tions, collaborators may perceive their actions inflexible, uninspiring,
and even questionable.
External stakeholders’ perceptions are also a strong determinant in

leadership. Think back to a time you opened a newspaper, logged onto
Facebook or Twitter, or visited a news site, and saw a report on yet
another organization that was exploiting their collaborators. Now, think
back to a time you found a report on an organization that was delegat-
ing efforts toward the improvement of collaborators’ quality of life.
Granted the first example is more common that the latter, nonetheless,
the fact remains that stakeholders’ perceptions are shaped by the infor-
mation they receive regarding business dynamics. And, it is this percep-
tion which can influence organizational decision making regarding its
leadership. Further, today social media enables stakeholders to commu-
nicate directly with organizational leaders in real time, thus, accelerat-
ing the potential influence.
Leadership is also influenced by the internal and external environ-
ment. In the internal environment, for instance, corporate culture
plays a significant role that definitely influences leadership. Culture can
act as an indicator of the degree to which collaborators’ expectations
match those of leadership (Aycan et al. 1999). SMEs and family busi-
nesses have a greater chance of determining and controlling the bounds
of corporate culture because of the distance between owners and col-
laborators, meaning, the possibility of both controlling undesired man-
ifestations of corporate culture and obtaining information directly
from collaborators’ behavior and attitude, beliefs, and values, are
higher. However, this is not always the case with larger firms and
MNEs. In the latter, greater distance exists between owners and CEOs
and collaborators which can cause greater amount of noise in the com-
munication channel and can distort the information. Also, the larger
the organization, the greater the possibility of subcultures forming,
which are harder to detect and manage. In any case, the internal envi-
ronment influences leadership and their decision making. The external
environment includes a series of elements, political, economic, social,
and technological, that individually and collectively influence leader-
ship and performance, as do the abovementioned external stakehold-
ers. Any alteration in, for instance, inflation, fiscal policy, disruptive
innovations, or even presidential elections, can influence the organiza-
tion’s leadership. For such reasons, leadership is also induced by both
internal and external environments.
Purposive Leadership
Sometimes leaders emerge with a sole purpose, meaning that they are
objective oriented and only focused on the achievement of a single objec-
tive. This leadership may dissipate as fast as it materialized; that is, more
often than not, once the objective has been accomplished the person
leaves her/his leadership position. This does not mean that person will not
take on another leadership role, rather, that they may choose another
objective to pursue.
Purposive leadership generates from an ideology that grows with a
given situation in a given context and environment. In the majority of
cases, the objective may be seen as a cause, in that the leader demonstrates
deep commitment toward advocating or standing up for a cause. In order
to achieve the objective, this leadership is embedded in others, i.e. col-
laborators, through their streamlined ideology (implanted leadership). In
other words, the ideology, the cause, and the objective are taken on by
others in its pursuit.
Examples range from parents who decide to coach a little league team
for a season, or as long as their child plays on the team, leading a food
drive for victims of a natural disaster, leading a protest or a campaign,
becoming interim business director or the president of a nation, to eradi-
cating extreme poverty in a region. This type of leadership is untainted as
no other interests are added to those of the leader. This also means that
the leader is extremely focused on the task at hand and is not easily swayed
by third-party concerns. For instance, it is unlikely that parents coaching
little league will compromise their leadership efforts because of interests of
the opposing team, and a protest leader will not give in before the protest
objective has been accomplished. It is not surprising that purposive leader-
ship is, in many cases, the starting point for other types of leaders intend-
ing the achievement of objectives on a larger scale and in the long term.
Macro and Global Leadership

As mentioned, purposive leadership is sometimes the inception of a greater
type of leadership; such is the case of macro and global leadership. In both
instances, leaders draw on a streamlined ideology (implanted leadership),
and the determination to achieve an objective (purposive leadership) or a
series of objectives, in the short, medium, and long term, and are influ-
enced by internal and external factors (induced leadership).
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CHAPITRE X
VERS UN AUTRE CAMP
(17 mars 1916).

La citadelle de Mayence m’apparaissait vraiment comme une prison
terrible. Je ne savais pas si j’étais condamné à y demeurer ou si la fantaisie
des bureaux de la kommandantur avait déjà décidé de m’expédier ailleurs.
Mais rien ne pouvait m’être plus agréable que d’aller n’importe où, même
au fond de la Prusse la plus orientale, pourvu que je ne fusse pas contraint à
l’unique contemplation de ces trois bâtiments de la Caserne des Cadets et à
la promenade en rond dans la cour immense. Voir quelque chose, voir autre
chose, voyager, je ne rêvais pas d’un sort meilleur. Les anciens
m’affirmaient en vain que le camp de Mayence était en somme l’un des
moins mauvais. Leur expérience ne me convainquait pas. Aussi ne fus-je
pas mécontent, lorsque le 17 mars au matin, alors que je sortais de ma
chambre, un feldwebel m’arrêta, en m’appelant par mon nom:
—Vous quittez ce soir le camp de Mayence.
—Bien. Où vais-je?
—Je l’ignore, vous partirez à 7 heures 1/2.
—Est-ce que d’autres officiers partent aussi?
—Oui, quinze officiers.
Et le feldwebel me tendit la liste de départ. J’y relevai les noms du
capitaine V*** et du lieutenant T***, tous deux du même bataillon que
moi, et dont je n’avais pas encore été séparé depuis le combat du 9 mars.
Au vrai, je n’espérais pas qu’on ne nous séparât point. Je connaissais assez
les Allemands pour être assuré qu’ils n’avaient aucune propension à la
complaisance. J’attribuai donc à un heureux hasard notre départ en
commun, et sans rien marquer de ma joie qui aurait fort bien pu provoquer
un contre-ordre ultérieur, je rendis au feldwebel la feuille de papier qu’il
m’avait offerte.
Mes préparatifs ne furent pas longs. Un peu de linge, quelques objets de
toilette, mon pot de confiture d’abricots, mon casque, le tout ne tint pas
beaucoup de place dans la valise rouge de carton gaufré—ersatz peau de
porc—si magnifique, que j’avais achetée la veille à la kantine. A 8 heures
du matin, j’étais déjà prêt à me mettre en route. Mais nous ne devions
prendre le train qu’à 7 heures 1/2 du soir.
Il faisait nuit, quand on rassembla dans la cour les quinze exilés. Nos
bagages furent déposés sur une charrette à bras. On nous distribua des sacs
de papier contenant un repas froid, plus une bouteille de café pour deux, et
le chef de notre détachement, un feldwebel, reçut une provision de cinq
marks par officier pour les imprévus du voyage, car on nous avait retiré
notre monnaie de singe de la citadelle de Mayence pour en donner au
feldwebel l’équivalent en monnaie véritable qui, dans notre nouveau camp,
serait de nouveau transformée en jetons spéciaux. Toutes ces dispositions
nous permettaient de supposer que notre déplacement serait d’une assez
longue durée. Mais je ne m’en plaignais pas.
Nous étions au complet. On nous avait compté une fois, deux fois, trois
fois. Nous n’avions plus qu’à gagner la gare. Une petite formalité de rien
restait à accomplir. Sur un ordre du feldwebel chef de détachement, les
hommes qui nous escortaient chargèrent leur fusil avec ostentation et firent
manœuvrer la culasse avec tant d’insistance qu’il n’y avait pas moyen de ne
pas considérer cette opération délicate comme un avertissement sérieux.
Un vagon de deuxième classe, à couloir, nous était réservé tout entier.
Dans le même compartiment nous fûmes quatre: le capitaine V***, le
lieutenant T***, moi, et un soldat de la landsturm. Rien ne signala notre
embarquement. Sur le quai, les rares voyageurs nous regardaient sans rien
dire. Une pancarte indiquait que le train se dirigeait sur Darmstadt. Allions-
nous en Bavière? Le soldat qui nous accompagnait déclarait ne rien savoir.
Et pourtant il était bavard et il aurait bien voulu causer avec nous. Mais
quoi! Celui-là aussi nous aurait servi toutes les rengaines politico-
historiques que le Gouvernement Impérial et Royal a mises à la mode, et
quelle fatigue d’entendre toujours les mêmes niaiseries répétées avec la
même conviction!
Les temps ont bien changé depuis le 2 août 1914. Au début, au moment
de Charleroi, alors que les masses allemandes marchaient triomphalement
sur Paris sans voir le gouffre ouvert de la Marne, jamais un prisonnier
français n’aurait voyagé dans les conditions où nous voyageons. Le
prisonnier français, blessé ou non, était moins que rien. On ne sait pas au
juste pourquoi on ne l’achevait pas sur place. Mais on le traitait avec tant de
haine et de sauvagerie que ce crime seul, s’il n’y en avait pas tant d’autres,
suffirait à flétrir à jamais l’Allemagne. Les exemples sont trop nombreux: le
martyrologe de nos prisonniers est inépuisable. Je connais un lieutenant
d’infanterie, un de ces enfants de la promotion de Montmirail qui se
gantèrent de blanc pour mourir. Il m’a raconté sa passion. Il avait une balle
dans le cou; les brancardiers allemands l’avaient ramassé près de
Morhange. On l’empila dans un vagon à bestiaux avec des soldats français
et des soldats allemands, tous blessés. Les Allemands étaient couchés sur de
la paille, et ils avaient des couvertures. Les Français gisaient sur la planche
nue, et la plupart étaient déshabillés à cause de leurs plaies. Le voyage dura
plusieurs jours. A chaque gare importante, on ravitaillait les Allemands, on
les gavait de friandises. On ne donnait rien aux Français et on les injuriait.
Une fois, le petit lieutenant, épuisé par la fièvre, demanda de l’eau à une
femme. De l’eau! Cette femme était une diaconesse, une Schwester, une
religieuse; elle avait l’insigne de la Croix-Rouge. Elle refusa de donner de
l’eau au petit lieutenant, en lui criant à tue-tête qu’elle n’avait rien pour ces
chiens de Français. Ce n’est pas tout. En cours de route, pendant la nuit, un
soldat mourut, un troupier au pantalon rouge, un chien. On le tira du vagon,
devant une foule où les femmes étaient nombreuses. Merveilleuse journée
d’août! Du soleil, de la clarté, des toilettes légères, des ombrelles, des
couleurs chatoyantes. Sur le quai, un brancard, avec un cadavre sanglant. Et
les douces Allemandes se jetèrent sur le mort, et les ombrelles horribles le
frappèrent avec rage. Mais combien d’images semblables me reviennent à
l’esprit! Et vous aussi, vous en connaissez de ces histoires dont vous niez
quelquefois la possibilité, tant elles dépassent les limites de l’effroyable.
Aujourd’hui, nous sommes loin de ces jours sinistres. Charleroi fut une
victoire sans lendemain. La Marne fut un charnier d’Allemands. L’Yser fut
un charnier d’Allemands. Paris n’a pas été atteint. La guerre est perdue. Il
faut sauver la face. Et voici que Verdun est un charnier d’Allemands.
Depuis un mois bientôt, les assauts se multiplient, le sang coule, les
hommes tombent, et Verdun n’est pas pris, et le rêve de la paix entrevue sur
les ruines de la citadelle inviolée s’évanouit dans la fumée des obus
impuissants, et l’heure approche peut-être où les criminels seront jugés, où
les coupables devront rendre des comptes, tous les comptes. La France n’est
pas vaincue. On la croyait faible. Elle est encore très forte. La France ne
sera peut-être pas vaincue. Et alors, et alors, il faut la ménager, il faut
craindre le châtiment, il faut craindre la vengeance. On ne dit plus rien
maintenant aux prisonniers français quand ils passent sur le quai d’une gare.
Ils sont redoutables, ces prisonniers, car ils parleront après la guerre, ils se
plaindront, ils demanderont que justice soit faite. Ce n’est donc plus par la
brutalité qu’il faut agir sur eux. L’intérêt mieux compris invite à plus de
circonspection. Mais, parce qu’on ne sait jamais comment les choses
peuvent tourner et qu’après tout la France est toujours à la merci d’une
révolution, car elle doit être lasse de la guerre, il faut user de tous les
moyens pour détruire ses prisonniers. Sans les étrangler dans leurs geôles,
on peut ruiner leur santé morale et du même coup toucher la France en plein
cœur. La méchanceté doucereuse de l’Allemagne de 1916, mal fardée, ne
vaut pas mieux que la méchanceté cynique de l’Allemagne de 1914.
Voilà pourquoi nous n’avions pas envie d’écouter notre gardien dans ce
vagon qui nous emportait vers une destination inconnue. C’était un homme
de 46 ans, blond et pâle. Il avait l’air fatigué. A peine étions-nous installés
que lui-même se mettait à l’aise, enlevait son équipement, posait son fusil
dans le filet à bagages, ôtait le shako de cuir bouilli à double visière et se
coiffait de la calotte ronde à bandeau rouge. Singulier gardien, qui alla
jusqu’à nous offrir des cigares, et qui n’avait sans doute pas d’illusions sur
nos chances de lui échapper.
Petit-Jean avouait:
«Ce que je sais le mieux, c’est mon commencement.»
Pareil à Petit-Jean, ce que je connais le moins mal de toute l’Allemagne,

ce sont nos marches de l’Est. Depuis Pierrepont, je roule à travers des
régions dont les points principaux me rappellent tel détail d’histoire, ou tel
fragment de poème, ou telle légende. Tout un bric-à-brac de souvenirs
scolaires me revient. Quoi de plus odieux que ces réminiscences stupides
dans un moment pareil, où je voudrais ignorer absolument tout des pays que
je traverse? Et comme ce nom de Heidelberg, cité des étudiants, sonne faux
dans ma mémoire! Je n’ai rien vu de la ville. La nuit est sombre. Je n’ai rien
vu non plus de Carlsruhe, où nous arrivâmes vers quatre heures du matin.
J’aurais pourtant désiré de chercher les ruines dont nous parlait notre
gardien, car il paraît que nos aviateurs ont bombardé sérieusement la
capitale du Grand-Duché de Bade. Une bombe aurait même touché le palais
ducal. Mais nous repartions avant l’aurore.
A Offenburg, le train s’arrêta pendant vingt minutes. Nous ignorions
toujours où l’on nous emmenait. Vers la Forêt-Noire? Vers le Wurtemberg?
Dehors, maintenant, c’était le soleil. Dans le lointain, à droite, des
montagnes bleues se dressaient. Le paysage n’a rien de comparable aux
environs de Mayence. Les maisons sont coquettes, comme les classiques
chalets suisses, maisons de fantaisie, maisons-jouets, avec des balcons de
bois découpé, des toits pointus et des corniches ajourées. Les prairies, d’un
vert normand, percées d’innombrables petits canaux, sont couvertes
d’arbres fruitiers. Nous approchons d’un village dont nous n’apercevons
d’abord que des toits énormes, couleur de terre, qui ont l’air d’écraser des
murs bas. C’est Biberach-Bell. Puis c’est Haslach. Sur la route, qui
s’allonge en suivant la voie ferrée, un chariot passe, traîné par deux bœufs
harnachés comme le sont chez nous les chevaux. Tous les petits villages que
nous traversons paraissent extrêmement propres, autant qu’on puisse en
juger de loin, et il s’en dégage une impression de fraîcheur. Mais nous
sommes en Allemagne, et, pour que nous ne l’oubliions pas, voici un hiatus
qui blesse: ce pont métallique de forme trapue sur un délicieux ruisselet qui
paraît navré de porter cette horreur au-dessus de lui. Tel contre-sens remet
les choses au point et donne une chiquenaude à l’enthousiasme incongru du
voyageur. La route, d’un seul côté, est bordée à intervalles réguliers par de
très vieilles bornes de pierre verdies par le temps, qui suscitent des images
puériles de chevauchées anciennes sur des chemins douteux. Tout le bric-à-
brac des souvenirs romantiques s’impose à nouveau. Cependant, je retombe
vite dans la réalité. Quel est ce cortège? Un groupe de femmes, précédé
d’un groupe d’hommes qui marchent derrière un lourd chariot de ferme
attelé d’un seul cheval. Nous arrivons à sa hauteur. Un cercueil, qu’aucune
draperie ne couvre, est posé sur le chariot. Et pas un prêtre n’accompagne
l’enterrement.
Nous sommes en pleine Forêt-Noire. Hornberg, petite ville charmante au
fond de la vallée. A flanc de montagne, un vieux burg en ruines la domine.
Mais le burg est à moitié caché par un horrible hôtel transformé en hôpital,
près duquel un cimetière montre nettement un grand nombre de croix toutes
neuves.
Le train sort d’un tunnel pour entrer dans un autre, comme s’il jouait à
cache-cache, et le jeu se prolonge pendant une bonne heure. Entre deux
tunnels, nous apercevons de belles échappées d’escarpements. La vallée est
à nos pieds. Ses pentes, qui sont d’admirables pâturages où pas un animal
ne pâture, sont sillonnées de rigoles concentriques où coule une eau claire,
et, vu de haut, tout le paysage a l’air d’une carte topographique où ces
rigoles tiendraient lieu des courbes de niveau.
La transition est brusque entre cette région montagneuse et le plateau de
Donaùeschingen, et le plateau est d’une laideur sans pareille. Mais quelle
émotion nous prit dans cette gare de Donaùeschingen! Nous n’étions guère
à plus d’une vingtaine de kilomètres de la frontière suisse, si nos souvenirs
géographiques ne nous trompaient pas. D’insidieux désirs se glissaient dans
nos propos. Et la tristesse accablait nos épaules.
Il nous fallait une forte surprise pour nous tirer de cette défaite morale.
Nous l’eûmes à souhait, au moment où le train allait quitter la gare de
Donaùeschingen, vers midi. Un dessin de Hansi se présenta devant nous
sous les espèces d’un monsieur, d’une dame et de leurs deux filles. Le père,
gros homme à lunettes et à la barbe poivre et sel, était coiffé d’un chapeau
vert et vêtu d’un complet d’une nuance sensiblement aussi charmante. La
mère, dondon ridicule, exhibait un costume tailleur de 1890. Quant aux
filles, seize et dix-huit ans environ, leur tenue de sport se composait d’un
chandail de laine blanche, d’une jupe verte fort courte et d’un bonnet de
coton rouge et bleu, et elles portaient sur le dos le sac tyrolien de
l’excursionniste classique, procédé recommandé sans doute pour l’entretien
des jeunes poitrines. Toute cette famille Knatschke était armée de skis et de
piolets. Nous ne pouvions pas ne pas éclater à la vue de cette image
réjouissante. Le père nous foudroya d’un regard bovin. En 1914, il nous
aurait assommés d’un coup de piolet, même si nous n’avions pas ri.
Notre gardien ne saisissait sans doute pas les raisons de notre gaîté. Dans
son coin il souriait bêtement, le cigare à la bouche, car tout le monde fume
le cigare en Allemagne. C’est à ce moment qu’il se décida enfin à nous
révéler le nom de l’endroit où il nous conduisait. Nous allions à
Vöhrenbach. Dans une heure, nous serions arrivés à notre nouvelle prison.
Il ajoutait que le camp était de création récente et que les officiers
prisonniers étaient enfermés dans un grand bâtiment de pierre, en dehors du
village.
De nouveau la tristesse nous saisit. Le pays que nous traversions était
d’une pauvreté rare: des plaines d’un vert jaunâtre très sec, à l’infini, sans
un accident. Depuis Donaùeschingen, la locomotive avait, comme signal
d’avertissement, non plus un sifflet, mais une cloche. Ces sons de cloche
dans la morne campagne ensoleillée retentissaient d’une façon lugubre. Aux
moindres haltes, le train s’arrêtait. A l’une d’elles, derrière la barrière du
passage à niveau, un soldat français nous salua. Il était minable et travaillait
dans une ferme voisine.
—Et Verdun? nous demanda-t-il de loin.
Et, pour nous remercier de la nouvelle que nous lui jetions de l’échec
allemand, il nous lança ce cri de réconfort:
—Ils crèvent de faim.
Cette petite scène nous avait émus. Nous ne songions plus à notre
découragement. D’ailleurs, une fois de plus, le paysage changeait d’aspect,
et, fuyant le plateau désolé, le train rentrait dans la Forêt-Noire des bois
touffus, des collines abruptes, des monts plus rudes, des rigoles d’eau claire,
et de la neige. La campagne semblait moins peuplée et nous serions au bout
du monde dans ce Vöhrenbach, quoique assez près de la Suisse, ce qui nous
soutenait beaucoup; mais aussi, comme devait s’exprimer le Bædecker,
cette région était plus pittoresque. Enfin, satisfaits ou non, la volonté
allemande nous envoyait à Vöhrenbach.
Un leùtnant nous attendait à la gare. Derrière lui, une marmaille
considérable se préparait à nous recevoir comme des curiosités. Que
d’enfants! Jamais je n’en vis tant en si petite bourgade. Mais la stupeur ne
m’empêcha pas de supputer que, dans quinze ans, l’Allemagne lèverait sans
peine contre nous deux fois plus de soldats qu’elle n’en avait levés en 1914.
Ces gamins grouillaient dans la cour de la gare comme des fourmis dans
une fourmilière. Ils nous examinaient en silence. Ils s’approchaient de nous,
et ils nous emboîtèrent le pas dans la grand’rue de Vöhrenbach que nous
devions traverser de part en part, le camp étant situé à l’autre extrémité de
la commune. Tout ce que je remarquai, c’est que le village n’offrait
absolument aucun caractère particulier. Au coin d’une rue, un civil braquait
vers nous un appareil photographique. Brusquement toutes les têtes se
tournèrent à droite et tous les coudes gauches se levèrent devant les figures.
L’amateur de souvenirs renonça à prendre un cliché aussi décevant.
Au bout de la grand’rue, quand nous y fûmes, nous vîmes enfin au loin
un bâtiment de dimensions respectables, qui avait l’air d’un hôtel ou d’une
mairie. Le soleil en éclairait la façade toute blanche. Une double enceinte
de solides poteaux de bois, reliés entre eux par des réseaux de fils de fer
barbelés, entourait la prison. La route longeait la clôture. Au premier
poteau, une inscription interdisait aux civils de causer avec les prisonniers
et de stationner devant le camp. A chaque angle de l’enceinte, une
sentinelle de la landstùrm s’immobilisait à notre passage devant sa guérite
peinte en jaune et rouge, aux couleurs du duché de Bade. Derrière les fils de
fer, comme les autruches et les gazelles au Jardin des Plantes, quelques
officiers se chauffaient. Ils vinrent au devant de nous.
Nous étions au camp de Vöhrenbach.
à Louis de Gonzague Frick
CHAPITRE XI
LE CAMP DE VÖHRENBACH
(18 mars 1916).

Le camp de Vöhrenbach avait cet avantage sur le camp de Mayence que
l’horizon n’y était pas limité par des murs. A Mayence, on se promenait à
l’intérieur de la prison, sans jamais rien apercevoir de la vie du dehors. A
Vöhrenbach, on se promenait autour de la prison, laquelle se composait de
deux corps de bâtiment, plantés en équerre et joints l’un à l’autre. Sur trois
des côtés de l’ensemble, l’espace libre où les prisonniers pouvaient circuler
avait une trentaine de mètres de large; sur le quatrième, devant la façade
principale qui donnait sur le village même, un terrain plus vaste s’étendait:
d’abord une cour, au sol préparé, d’une cinquantaine de mètres de large;
puis, en contrebas, un morceau de prairie en forme de triangle dont la base
s’appuyait à la cour et dont le sommet se trouvait à une centaine de mètres
de la base. La forme du triangle était commandée par un ruisselet qui
longeait le réseau des fils de fer et qui, sous peine de canaliser des évasions,
ne pouvait décemment pas couler au milieu du camp. La prairie était
marécageuse. Avant l’été, elle n’était guère utilisable. Somme toute, il nous
restait comme terrain disponible une espèce de chaussée entourant la prison.
C’était moins grand qu’à Mayence. Mais ici, rien n’arrêtait nos regards.
Nous avions des vues sur le village, d’où émergeait le clocher de l’église, et
sur toute la campagne environnante: prairies, routes, collines, montagnes et
bois de pins. Au premier abord, cette situation était plus agréable.
De même, la prison sentait moins la prison. Récemment créé pour ne
recevoir que des officiers venus des combats de Verdun, le camp de
Vöhrenbach avait été installé dans une maison d’école dont la guerre avait
empêché l’achèvement. On profita des circonstances pour en poursuivre la
construction. La maison était vaste, bien aérée, haute de trois étages. Mais
les boiseries restèrent toujours sans peinture. La portion principale réservait
le rez-de-chaussée pour les divers bureaux de la kommandantur, la cuisine,
la salle de douches qu’on installait et la chambre des arrêts de rigueur. Le
premier et le deuxième étage se divisaient en salles plus ou moins grandes,
les plus petites étaient occupées par un ou deux officiers supérieurs. Un
lavabo, fait d’une auge unique en zinc munie de cinq tuyaux à robinet, était
à notre disposition sur chaque palier. Enfin le troisième étage, mansardé,
était le domaine des soldats français qui devaient nous servir
d’ordonnances. L’électricité éclairait tous les couloirs et toutes les
chambres. Dans la cour, de forts poteaux de bois supportaient des lampes du
type Jablockhof comme on en voit sous une halle de gare. La nuit, les
abords immédiats du camp n’étaient pas plus sombres qu’en plein midi.
L’aile en équerre, aussi haute que le bâtiment principal, n’avait
cependant qu’un étage: en bas, c’était l’immense réfectoire et la kantine; en
haut, la salle de gymnastique de l’école. Tel était notre camp, que
l’harmonie de la langue allemande appelle un Offiziergefangenenlager.
Les camarades que nous avions trouvés à Vöhrenbach étaient passés
pour la plupart par la citadelle de Mayence, sorte de point de concentration
et de triage des officiers prisonniers, et chacun d’eux nous affirmait que
l’existence à Vöhrenbach n’avait rien de comparable à celle de Mayence.
Ici, les prisonniers jouissaient de certaines libertés qui n’étaient pas sans
valeur et d’un régime relativement doux. La kantine était ouverte du matin
au soir tous les jours. On s’y pouvait procurer du sucre à un taux
raisonnable, des conserves de viande et de poisson, cornedbeef, sardines,
harengs, saumon fumé, à des prix excessifs, il est vrai. On avait le droit de
boire autant qu’on voulait, soit de la bière, soit du vin, soit même quelques
liqueurs qui étaient de provenance douteuse, puisque de marques françaises,
et qu’on payait d’ailleurs fort cher. Deux billards nous offraient un jeu
facile dans un coin du réfectoire. Quant à la nourriture, car on ne vit pas
seulement de carambolages et de cognac, elle était supportable, et il n’y
avait pas à s’en plaindre. Elle ressemblait, tant pour la qualité que pour la
quantité, à l’ordinaire des internes dans les lycées de France. Avec de très
légers suppléments achetés à la kantine, on pouvait s’en tirer à peu près.
Seule la question du pain laissait à désirer. Chaque officier touchait chaque
lundi sa ration d’une semaine et elle lui aurait à peine suffi pour un jour. Le
dimanche, on nous distribuait un petit pain spécial, plus blanc et meilleur,
pour nous faire accepter évidemment l’indigestion de l’autre, qui semblait
contenir plus de pomme de terre que de farine et qui dérangeait le corps.
Mais enfin, on avait des kartoffeln en robe de chambre à peu près à tous les
repas, et l’à-discrétion de ceci compensait la pauvreté de cela. Le camp de
Vöhrenbach était en résumé la perle des camps. C’est sous ces apparences
qu’il nous fut présenté par nos camarades et que nous le pratiquâmes en
effet pendant quelques jours.
Mais vous connaissez mal les Allemands si, vous empressant
d’applaudir à leur générosité, vous croyez que ce régime allait être durable.
Je ne me faisais aucune illusion à ce sujet. La réalité me donna raison sans
retard, malheureusement. Les provisions de conserves de la kantine, qui
d’ailleurs étaient restreintes, ne furent qu’un feu de paille, et on ne les
renouvela point. La vente du sucre ne se prolongea pas au delà de la fin de
ce mois de mars. La bière devint une triste bibine où l’orge et le houblon ne
figurèrent jamais. Le vin, nous nous aperçûmes à nos dépens qu’il n’était
que chimiquement pur. Les menus s’effondrèrent avec hâte dans une
débâcle terrible aux estomacs, et je dirai tout de suite que le fond de notre
alimentation ne fut bientôt que de pommes de terre, de rutabagas et de
choux rouges, et encore! On nous rationna même pour les kartoffeln. Quant
aux billards, chaises, nappes, belles assiettes et plats magnifiques dont
s’égayait le réfectoire, nous dûmes les rembourser de notre poche, faisant
ainsi l’acquisition forcée d’un matériel qui demeurerait après la guerre la
propriété de l’Allemagne. Déjà, lecteur indulgent, je vois votre optimisme
qui s’évanouit. Et vous avez compris que toute cette mise en scène des
premiers jours du camp de Vöhrenbach, où l’on n’avait à dessein rassemblé
que des officiers pris à Verdun, n’était qu’une mise en scène destinée à nous
éberluer et, trompant nos familles sur notre sort et la vaine détresse de
l’Allemagne, à semer en France le mauvais grain de la sympathie
criminelle, du doute et du désespoir. Tout était organisé, vous dis-je, en
Allemagne, pour arracher la victoire au Dieu juste qui la refusait.
Cette étrange organisation de manœuvres doucereuses, que le
gouvernement impérial et royal de Berlin échafaude contre les officiers
français et que le gouvernement républicain de Paris ignore et ne retourne
pas contre les officiers allemands, parce que nous estimons chez nous qu’un
prisonnier de guerre n’est pas un bandit, même s’il naquit en Brandebourg,
et aussi parce que chez nous, hélas, nous menons la guerre au petit bonheur,
au jour le jour, à la va-comme-je-te-pousse, avec des expédients, en
ménageant la chèvre et le chou,—méthode coûteuse, si l’on peut donner un
nom pareil à une politique sans méthode,—cette étrange organisation
boche, je l’ai retrouvée partout en Allemagne, pendant les neuf mois de ma
captivité. Pour comble, et comme si nous étions trop sots pour en saisir le
sens pourtant limpide, les geôliers jugeaient nécessaire d’ouvrir les yeux
des plus aveugles et de leur mettre le doigt sur la plaie. La kommandantur
des camps éprouvait le besoin de souligner par des ordres et des
commentaires écrits ou oraux la qualité des misères qu’on nous imposait.
Ainsi, le soir même de notre arrivée à Vöhrenbach, les quinze officiers
de notre détachement furent appelés dans le corridor du premier étage, pour
y subir le discours «de bienvenue» du commandant du camp.
Le maître de nos personnes était un oberst, un colonel aux cheveux
blancs, barbu, large d’épaules, haut de taille, voûté: le colonel classique de
1870. En 1866, il avait combattu à Sadowa contre les Autrichiens, et il avait
combattu déjà contre les Français à Sedan. On prétendait qu’un de ses fils
était captif en France. Le vieillard à la marche mal assurée nous salua et
nous lut sa harangue, qui était dactylographiée. Il prononçait lentement les
phrases françaises dont il n’avait que peu d’habitude, il n’avait pas toujours
l’air de comprendre ce qu’il lisait, et il mettait à chaque mot un accent
tonique si marqué que les plus découragés d’entre nous se mordaient les
lèvres pour rester sérieux. Il nous dit:
—Messieurs, je me présente à vous en commandeur de ce camp. Je n’ai
pas à faire d’enquêtes sur la façon dont vous avez été pris. Je vous traiterai
en gens d’honneur, et vous me trouverez toujours prêt à aller au-devant de
vos désirs. De votre côté, j’espère que vous vous conduirez en officiers,
messieurs, et que vous observerez la discipline la plus stricte. Vous savez
que vous n’avez pas le droit de parler à nos soldats et que vous n’avez pas
le droit de vous approcher trop près des fils de fer de clôture. Les sentinelles
vous feront connaître leurs ordres par gestes, et, si vous n’obéissez pas,
elles feront usage de leurs armes. Toute résistance est inutile.
Ces quatre mots, le colonel les hurla de toutes ses forces, avec un tact
parfait, et la fin de son discours fut scandée d’une voix violente. Il
poursuivit:
—En cas d’indiscipline, le poste aussi fera usage de son arme. Enfin,
messieurs, vous serez traités ici comme il est à souhaiter que nos officiers
prisonniers le soient chez vous, en France.
La patte de velours du début détendait ses griffes. Les paroles de l’oberst
de Vöhrenbach ne différaient guère des paroles du censeur de Mayence.
L’oberst était plus franchement brutal et moins hypocrite peut-être que le
censeur, mais leurs pensées se rejoignaient malgré leurs caractères
dissemblables. Soldats, ils exécutaient une consigne où leur tempérament
trouvait son compte. Tous deux nous avaient caressés de promesses fort
vagues et ne nous avaient en revanche pas mesuré les menaces précises.
Car, si les Allemands traitent de cette façon les gens d’honneur, comme ils
disent, de quelle façon traiteraient-ils donc les autres?
Par la suite, le vieil oberst, qui était Freiherr von Seckendorff, se révéla
ce qu’il avait été pour nous dès la première heure: un homme indécis, qui
voulait paraître juste et aimable et qui, dans le vrai de son cœur, regrettait
de n’avoir pas l’audace de nous châtier avec la rigueur la plus dure.
Prussien, il nous haïssait. Et, s’il ne nous infligea pas des tortures
corporelles, c’est uniquement parce qu’il craignait que ses camarades, les
chers barons prisonniers de la France, ne subissent chez nous des
représailles trop justifiées. Cette impression, je n’étais pas seul à l’avoir.
Alors que la France se désintéressait à peu près totalement de ses
prisonniers, au point que les Allemands chez nous s’engraissaient comme
des pourceaux bien choyés et que nos soldats crevaient de faim, de froid, de
corvées et de coups dans les camps boches, l’Allemagne au contraire
s’occupait de ses prisonniers avec un soin jaloux et menait contre les nôtres
un chantage honteux. Voulait-elle obtenir une amélioration quelconque pour
ses Fritz? Tout un camp de Français était mis à la question, et les
représailles duraient jusqu’à ce que Paris eût accordé à Berlin ce que Berlin
voulait. Paris s’inclinait toujours devant les réclamations de Berlin; mais
Paris ne réclamait rien de son côté.
C’est de nous sentir abandonnés à la merci des Boches que nous avons le
plus souffert. L’ambassade d’Espagne, chargée de représenter à Berlin nos
intérêts ou nos droits les plus humbles, ne représentait rien, et son
intervention, si elle se produisait, ne pesait pas bien lourd. Les Anglais
étaient soutenus par les États-Unis d’Amérique; je ne sais pas ce qu’ils
devinrent quand les sammies entrèrent dans la guerre, mais je sais que
jusqu’au 1ᵉʳ janvier 1917, les Anglais ne furent jamais tracassés comme les
Français le furent. Des camarades disaient:
—Bah! Laissez. Les Allemands paieront après la guerre. Tenons registre
de leurs crimes et de leurs vexations. La moindre de tant de cruautés
recevra son châtiment.
Faut-il avouer que cet espoir platonique ne nous consolait pas? Nous
connaissions assez la France, où trop d’amis de l’Allemagne ont voix au
chapitre, où trop de balivernes sentimentales ont force de loi, pour n’être
pas persuadés qu’au jour de la paix, quand nous serions enfin en état de
parler seuls, les hommes de la-main-tendue-à-tout-prix se boucheraient les
oreilles devant nos cris de douleur et passeraient un grand coup d’éponge
sur le tableau de nos misères. Voyant clairement les manigances où
s’entravait l’action militaire de la France, car nous étions aux loges de
balcon, là-bas, dans nos camps, nous entendions déjà la voix de ces
messieurs accueillant le retour de nos prisonniers par cette simple chanson,
qui chasse les mauvais souvenirs:
Oublions le passé, reviens!
Nous n’avions plus nous-mêmes qu’à chanter. C’est ce que nous

faisions, même quand nous avions envie de pleurer. Nous prenions notre
mal en plaisanterie et notre attitude, enfin la seule qui convînt à notre
solitude, était de réagir contre nos geôliers par le sourire, qu’ils ne
comprenaient pas, et par le rire, qui les ahurissait. En captivité, les liens de
la camaraderie se resserrent. Tant d’hommes, d’esprit, de cœur,
d’occupations, de soucis, de travaux et de plaisirs dissemblables, ne forment
plus qu’un bloc épais que rien n’entame.
Plus qu’aucun autre, le camp de Vöhrenbach permettait cette cohésion
qui désespérait les Boches. Certes, comme à Mayence, comme partout
ailleurs, il y avait aussi à Vöhrenbach quelques officiers russes et anglais,
mais ils n’étaient qu’une poignée, une dizaine au total, et leur présence, loin
d’amener ces brouilles et ces chicanes dont j’ai déjà parlé et que les
Allemands désiraient tant susciter entre nous, étayait au contraire notre
amitié instinctive pour ceux qui couraient dans la guerre la même fortune
que nous. En outre, tous les officiers français rassemblés à Vöhrenbach
étaient des vaincus de Verdun. Tous avaient à leur actif de nombreux mois
de campagne. La plupart avaient été blessés, et même plusieurs fois.
Beaucoup n’avaient quitté le front depuis le 2 août 1914 que pour les
malheurs de la captivité. C’est dire que le moral de ces hommes était
difficile à atteindre. Les Allemands pouvaient à la rigueur essayer de saper
la confiance des prisonniers de Charleroi et de Morhange et de Maubeuge,
qui n’avaient pour eux que leur foi dans les destinées de la France
impérissable. Mais que pouvaient-ils sur nous, soldats de Verdun, qui
étions, non point entraînés d’une espérance mystique, mais nourris de la
certitude matérielle de la défaite allemande par tant de preuves que nous
avions vues de nos yeux? En nous groupant dans le même enclos de fil de
fer, l’Allemagne commettait une erreur entre d’autres. Du moins, je jugeais
de cette manière lors de mon arrivée à Vöhrenbach, parce que j’ignorais
encore que le camp des hommes de Verdun allait devenir sous peu de temps
un camp de représailles.
Toutes ces idées que je développe ici, ne sont pas seulement les miennes:
elles n’auraient aucune valeur. Elles sont en quelque sorte le suc que j’ai
tiré de mes nombreuses conversations avec tant de charmants compagnons
de chaîne, au cours de ces premières journées du camp de Vöhrenbach, si
longues et si vides. Notre vie n’était pas encore arrangée. Nous n’avions pas
encore repris le contact avec nos familles. Nous étions désorientés. Nous
manquions à peu près de tout et nous ne savions pas encore de quoi nous
meublerions notre oisiveté. Les uns parlaient d’apprendre l’allemand, ou
l’anglais, voire le russe; d’autres, de continuer leurs études, interrompues
par la mobilisation; d’autres, de se préparer à une carrière quelconque, ou
de se perfectionner dans leur spécialité; tous enfin, de travailler à s’enrichir
intellectuellement pendant ces loisirs forcés que la guerre nous apportait. En
attendant que nous parvinssent les livres nécessaires, nous nous promenions
dans la cour, autour du bâtiment de notre prison. A chaque tour, nous
passions devant la baraque qui servait de corps de garde au poste de police.
De rares civils se risquaient sur la route, le long de nos fils de fer, et ils
n’osaient pas nous regarder avec trop d’insistance. Le soleil de cette fin de
mars nous réchauffait dans la journée. Nous prolongions ces délices,
jusqu’au dernier moment, en dévidant nos souvenirs, en discutant nos
espoirs, en mettant au point nos impressions nouvelles de captivité.
La journée s’achevait. Je frissonnais au vent du soir, et, rentré dans ma
chambre où quatre officiers jouaient au bridge, comme l’appel ne devait
avoir lieu qu’à neuf heures, dans le corridor, j’assistais à la réussite d’un
«trois piques contrés».
à André Lamandé
CHAPITRE XII
TÊTES DE BOCHES
(5 avril 1916).
Le camp de Vöhrenbach était commandé par l’oberst Freiherr von
Seckendorff, vieillard grognon que nous appelions Kœniggraetz, parce qu’il
avait jadis combattu à Sadowa et parce que des prisonniers français ne
seraient pas français s’ils ne coiffaient pas leurs geôliers d’un surnom. Le
bonhomme en vit de toutes les couleurs. Son attitude dès le début trahissait
le désir qu’il avait de vivre sans histoires. Malheureusement pour lui, nous
n’étions pas décidés à jouer les chiens couchants, et Kœniggraetz ne goûta à
peu près jamais la tranquillité qu’il souhaitait, s’il la souhaita. Écœuré de
notre ingratitude autant que mû par son tempérament de hobereau soudard,
il occupa ses journées à nous chercher des poux. Quand son imagination ne
lui suggérait aucune tracasserie, il s’en prenait aux sentinelles du poste de
police, hommes de la landstùrm, auxquels il avait toujours quelque chose à
reprocher. Il hésitait quelquefois à nous injurier, et sa rage s’abattait alors
sur le personnel du corps de garde qu’il pétrifiait dans une raideur
d’automates dont nous nous amusions.
Freiherr von Seckendorff, dit Kœniggraetz, avait la manie des discours.
Pour le moindre événement, il se présentait à nous au moment de l’appel du
matin, et il nous haranguait. Chaque fois c’était la même comédie. Il
commençait en français, d’une voix calme, presque aimable, cherchait ses
mots, ne les trouvait pas toujours, et tout à coup, au tournant d’une phrase,
excédé de fatigue et ne contenant plus ses impressions, se jetait tête basse
dans les lourdes périodes allemandes. Sa voix montait, pleine de graillons,
libérant toute une bile, dont nous avions de la peine à ne pas rire.
—Meine Herren... Meine Herren...
Le vieillard tonitruait, bafouillait, levait la canne, secouait la tête, et,
pour finir, saisi d’une quinte de toux furieuse, il s’en allait en prenant le ciel
à témoin de son impuissance.
Freiherr von Seckendorff était suivi constamment par son adjoint, un
capitaine de cavalerie qui ne se mêlait à aucun débat, qui passait pour être le
gendre de son colonel, et dont nous ignorions le nom. Quand j’aurai dit que
nous l’appelions Tête de veau, je n’aurai pas besoin de tracer le portrait de
ce comparse falot et sévère.
Monsieur le Censeur, leùtnant d’infanterie, était certainement l’officier
le plus cruel, le plus sournois, et le plus acharné de toute la boîte. Combien
de fois, devant lui, n’ai-je pas éprouvé de fortes démangeaisons au bout des
mains? Il rappelait le Herr Schmidt de Mayence, comme s’il eût été son
frère, mais il avait moins de désinvolture et un peu plus de lenteur d’esprit.
Avant la guerre, disait-on, sous couleur de s’occuper de commerce de bois,
il espionnait en Russie. Cet honnête passé expliquait pourquoi la
mobilisation allemande lui avait confié un poste à l’intérieur. Il se tirait de
sa mission avec un zèle parfait. A le voir, vous n’eussiez jamais pensé qu’il
fût si méchant, et pourtant son regard fuyait derrière le lorgnon, quand il
nous parlait en contractant les mâchoires. Tortionnaire silencieux qui se
gardait d’opérer en plein jour, et qui soufflait ses rancunes à l’oreille de
cette ganache de Kœniggraetz!
Il était le grand maître de nos correspondances. Je l’ai souvent observé à
sa table de travail, quand il lisait les pauvres lettres que nous écrivions. Il
avait l’air d’un policier qui se réjouit de farfouiller dans un tiroir. Tout lui
semblait inquiétant. Il épluchait notre style comme si la victoire de
l’Allemagne eût dépendu de son application à ce labeur de larbin.
Comprenait-il mal? Il convoquait l’auteur de la lettre, et exigeait des
corrections. Souvent, quand il soupçonnait qu’une carte, écrite au crayon,—
car nous ne devions écrire qu’au crayon en 1916,—cachait un mystère à
l’encre sympathique, il contraignait l’officier suspect à recommencer
d’urgence sa carte, sans daigner lui fournir un motif quelconque.
L’infortuné n’avait plus le temps de se servir de son encre, et monsieur le
Censeur souriait de plaisir. Ses décisions étaient irrévocables. Le plus
souvent, les raisons nous en échappaient. Ainsi ne saurai-je jamais
pourquoi, au mois de juin, je dus déchirer une carte où j’avais mis ces deux
mots coupables: «Il neige».
Où il était odieux, monsieur le Censeur de Vöhrenbach, c’est pour le
courrier qui nous arrivait de France. Il avait l’air alors, non plus d’un
policier, mais d’un dégoûtant bonhomme qui, par le trou de la serrure, dans
une chambre d’hôtel, épie le coucher de jeunes époux. Songez à la
souffrance d’un officier français qui voit, entre les mains d’un officier
boche, les lettres de sa fiancée, de sa femme, ou de sa maîtresse, qui voit le
monstre se vautrer dans des tendresses qui ne sont pas à lui, qui voit le
rustre violer le secret de deux cœurs! Monsieur le Censeur avait des
raffinements. Vous envoyait-on une mauvaise nouvelle capable de vous
attrister? Vous apprenait-on la mort d’un parent ou d’un ami? Vite,
monsieur le Censeur vous remettait l’enveloppe afin que vous pussiez
pleurer plus tôt. En revanche, souvent, on gardait dans les tiroirs de la
censure le courrier de plusieurs jours d’un même officier qu’on surveillait.
On confrontait les différentes feuilles de papier. On cherchait si la
quatrième page du 12 avril, si obscure, ne faisait pas suite à la troisième
page du 11 avril. On rapprochait les textes. Et, quand on ne découvrait rien,
pour plus de sûreté on supprimait froidement le tout.
Un jour, un lieutenant sut que son beau-père était décédé. Le matin
même, un jeudi, nous avions remis à la kommandantur notre carte
hebdomadaire. Le lieutenant alla frapper à la porte de monsieur le Censeur.
—Voulez-vous me rendre ma carte de ce matin? dit-il. Mon beau-père
étant mort, je désirerais ajouter quelques mots de condoléances pour ma
femme.
Il ne demandait pas une faveur extraordinaire, ce garçon. Monsieur le
Censeur eut un beau geste.
—Mais pas du tout, monsieur, dit-il. Dans des circonstances pareilles,
nous vous autorisons à écrire une carte supplémentaire. Allez écrire cette
carte, monsieur, et apportez-la. Elle partira tout de suite par le courrier de ce
soir, sans subir la retenue de dix jours, qui est de règle.
Le lieutenant remerciait. Le censeur protesta:
—C’est tout naturel, monsieur.
Seulement, trois mois plus tard, comme il était de nouveau en face de
monsieur le Censeur, le lieutenant vit sur la table sa carte supplémentaire,
qui n’était jamais partie.
Cependant, si monsieur le Censeur gagnait sur nous de nombreuses
parties, combien de coups d’épingle n’a-t-il pas reçus dans son amour-
propre! Et aussi combien de coups de couteau! Les lettres qu’on nous
adressait, toutes dépourvues de renseignements militaires, nous révélaient
pourtant bien des choses au nez de la censure. Dès le début de juillet 1916,
au moment de l’offensive franco-anglaise de la Somme conjuguée avec
l’offensive russe, l’enthousiasme des succès se devinait dans toutes les
enveloppes venues de France. Il y aurait un beau recueil à publier avec
toutes ces nouvelles spirituellement déguisées qui nous réjouissaient chaque

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Pareil à Petit-Jean, ce que je connais le moins mal de toute l’Allemagne,

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Oublions le passé, reviens!

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