Technischer Vertrieb: Eine praxisorientierte Einführung in das Business-to-Business-Marketing

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M. Kleinaltenkamp, S. SaabTechnischer Vertriebhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-32512-1_1

1. Einführung in das Business-to-Business-Marketing

Michael Kleinaltenkamp¹   und Samy Saab²  

(1)

Marketing-Department, Freie Universität Berlin, Berlin, Deutschland

(2)

BRUGG Rohrsysteme GmbH, Wunstorf, Deutschland

Michael Kleinaltenkamp (Korrespondenzautor)

Email: [email protected]

Samy Saab

Email: [email protected]

Zusammenfassung

In den entwickelten Volkswirtschaften stellen die Business-to-Business-Sektoren (B2B) die dominierenden Wirtschaftsbereiche dar. Sowohl im Produzierenden Gewerbe als auch im Dienstleistungsbereich werden weit über die Hälfte aller Umsätze mit Kunden erzielt, die selbst wiederum als Anbieter auf ihren Märkten tätig sind und dort Marketing betreiben. Im vorliegenden einführenden Kapitel werden der Begriff und die Merkmale des B2B-Marketings erläutert und aufgezeigt, durch welche grundlegenden Aspekte die Austauschprozesse, die Marktorientierung und das Marketingmanagement in diesem Bereich gekennzeichnet sind.

1.1 Begriff und Merkmale des Business-to-Business-Marketings

Wie man an der Bezeichnung „business-to-business" (B2B) bereits erkennen kann, handelt es sich beim Business-to-Business-Marketing um Vermarktungsaktivitäten, die sich von Unternehmen an andere Unternehmen richten. Zu den Kunden in diesem sehr breit definierten Bereich gehören somit alle industriellen Hersteller, Dienstleistungsunternehmen, Händler und Handwerksbetriebe. Wegen der oft ähnlichen Vermarktungsgegebenheiten zählen aber auch weitere Organisationen wie z. B. staatliche und halbstaatliche Institutionen zu den Adressaten. Folgende Merkmale sind für den B2B-Bereich typisch:

Die vermarkteten Leistungen (Produkte, Dienstleistungen) werden vom Kunden nicht konsumiert, sondern investiv und/oder produktiv genutzt. Ein Kunde im Business-to-Business-Bereich kauft z. B. eine Fertigungsstraße, damit er selbst Güter produzieren kann, die er dann weiterverkauft. Oder er beschafft elektronische Teile, die er für die Montage bestimmter Module benötigt. Die Module werden dann an andere Kunden weiterverkauft, die daraus z. B. IT-Systeme bauen. Ein typisches B2B-Geschäft liegt auch vor, wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter zu einer Schulung schickt, etwa damit die Mitarbeiter etwas lernen, um ihre Tätigkeit besser und/oder schneller ausführen zu können. Das Unternehmen beschafft eine Dienstleistung und investiert Geld, erhofft sich daraus aber als Gegenleistung einen Produktivitätszuwachs.

Die Nachfrage von Unternehmen nach Leistungen vorgelagerter Unternehmen hängt von der Nachfrage nachgelagerter Marktstufen ab. Man spricht hier deshalb auch von „abgeleiteter Nachfrage" (vgl. Abb. 1.1). Ein Hersteller von IT-Komponenten (z. B. Motherboards, Sound- und Grafikkarten, Netzwerkkomponenten etc.) ist davon abhängig, dass seine Kunden, z. B. Tablet-/PC-Hersteller, auf ihren Märkten eine entsprechende Nachfrage nach Tablets oder PCs haben. Ein Automobilzulieferer ist auch davon abhängig, dass seine Kunden, die Automobilhersteller, ihre Produkte erfolgreich vermarkten.

Abb. 1.1

Abgeleitete Nachfrage

Die Kaufprozesse in diesem Bereich sind oftmals dadurch gekennzeichnet, dass auf Anbieter- und auf Kundenseite mehrere Personen involviert sind (sog. Multi-Personalität). Da die Leistungen auf B2B-Märkten oftmals komplex sind und Unternehmen arbeitsteilig agieren, findet man auf beiden Seiten des Verhandlungstisches oft mehrere Personen aus unterschiedlichen Fachgebieten, z. B. Ingenieure, Kaufleute und Juristen.

Die Beschaffungsprozesse von Unternehmen sind oftmals formalisierter und folgen bestimmten vom Kundenunternehmen vorgegebenen Regelungen. Beispielsweise stellen Kunden Beschaffungsrichtlinien auf oder suchen geeignete Anbieter mithilfe von Ausschreibungen.

Neben den genannten Punkten können – je nach Konstellation – auch noch weitere prägende Elemente in B2B-Geschäften hinzutreten. Hierzu gehören z. B.

unterschiedliche Grade der Internationalität der Geschäftsprozesse (Globalisierung),

die Tatsache, dass an bestimmten Transaktionen, z. B. bei großen Projekten, mehrere Unternehmen gleichzeitig als Käufer oder Verkäufer auftreten bzw. Drittparteien wie Unternehmensberatungen oder Agenturen hinzukommen (sog. Multi-Organisationalität),

die Notwendigkeit, dass die Produkte und Dienstleistungen zu unterschiedlichem Ausmaß individuell für den Kunden zugeschnitten werden müssen,

die fortschreitende Digitalisierung von Geschäfts- und Wertschöpfungsprozessen und damit einhergehende Wettbewerbschancen und -risiken.

Alle diese charakteristischen Merkmale des B2B-Bereichs führen zu besonderen Anforderungen an das B2B-Marketing:

Da die Leistungen vom Kunden produktiv und/oder investiv genutzt werden, spielen ökonomische Bewertungen eine besondere Rolle – es geht letztlich immer um die Frage, ob und wie man dem Kunden zu mehr Effizienz und/oder Effektivität verhelfen kann. Was das genau bedeutet, wird im Folgenden noch näher erläutert.

Die abgeleitete Nachfrage führt dazu, dass man sich über die Mehrstufigkeit der Märkte, also die gesamte Wertschöpfungskette, intensiver Gedanken machen muss (s. hierzu auch Abschn. 7.​1 zum Mehrstufigen Marketing).

Die Multi-Personalität, d. h. die Tatsache, dass Kaufentscheidungen von mehreren Personen – dem sog. Buying Center – getroffen werden, stellt besondere Anforderungen an die Analyse von Kaufprozessen (s. hierzu Kap. 2). Darüber hinaus wirkt sie sich auch direkt auf die Gestaltung der eigenen Verkaufsaktivitäten aus, z. B. dahingehend, dass den Anforderungen des Buying Centers auf der Kundenseite durch Team Selling begegnet werden muss.

Der zunehmende Bedarf an individuellen Lösungen stellt ebenfalls hohe Anforderungen an die Anbieter und wirkt sich in den unterschiedlichsten praktischen Bereichen aus: Neben der Leistungsgestaltung an sich kann z. B. auch die gesamte Organisation des Unternehmens betroffen sein (z. B. beim Key Account Management, Abschn. 5.​1.​3).

Mit der Digitalisierung gehen neue Möglichkeiten zur Gestaltung des eigenen Geschäftsmodells einher, die sich quer über alle Handlungsfelder bewegen (Abschn. 7.​5).

Die Bedeutung des B2B-Sektors zeigt sich darin, dass er in den entwickelten Volkswirtschaften den dominierenden Wirtschaftsbereich darstellt. Dort werden in aller Regel sowohl im Produzierenden Gewerbe als auch im Dienstleistungssektor meist weit über die Hälfte aller Umsätze im B2B-Bereich erzielt (vgl. Tab. 1.1 und 1.2).

Tab. 1.1

Volumina und Anteile von Transaktionen im B2B- und im B2C-Bereich des Verarbeitenden Gewerbes in verschiedenen Ländern (2011). (Quelle: OECD.Stat, 2017, Input–Output-Tabellen) Anteilige Durchschnittswerte der B2B- und der B2B-Produktion

Tab. 1.2

Volumina und Anteile von Transaktionen im B2B- und im B2C-Bereich des Dienstleistungssektors in verschiedenen Ländern (2011). (Quelle: OECD.Stat, 2017, Input–Output-Tabellen) Anteilige Durchschnittswerte der B2B- und der B2B-Produktion

*in Mio. US$

1.2 Marktorientierung auf Business-to-Business-Märkten

Um im Wettbewerb den Anforderungen moderner B2B-Märkte gerecht zu werden, müssen anbietende und nachfragende Unternehmen marktorientiert agieren. Marktorientierung gilt allgemein als die anspruchsvollste Stufe der wettbewerblichen Entwicklung. Deren Voranschreiten – nicht nur auf B2B-Märkten – lässt sich wie folgt skizzieren (vgl. Plinke 2000a, S. 107 ff.; ähnlich auch Kotler et al. 2017, S. 22 ff.):

Bei der Produktionsorientierung wird die Produktion bzw. die Produktionskapazität als Engpassfaktor im Wettbewerb angesehen. Die Märkte sind unterversorgt, demzufolge findet jeder Produzent immer genügend Abnehmer. Es gibt auch keinen Verdrängungswettbewerb.

Bei der Produktorientierung sind Märkte dadurch gekennzeichnet, dass die Versorgung mit vor allem qualitativ guten und bezahlbaren Produkten nicht ausreichend ist. Als Engpass gilt hier die Produktentwicklung. Bei der Produktorientierung geht es also vor allem um die „Überlegenheit" der Qualität des Produkts.

Bei der Verkaufsorientierung ist der Vertrieb der Engpass für den Erfolg der Anbieter. Es sind viele gute Produkte auf den Märkten verfügbar, sodass der Erfolgsfaktor im Wettbewerb darin liegt, den Kunden bei vergleichbaren Produkten den Beschaffungsprozess zu erleichtern oder billiger und angenehmer zu machen.

Bei der Kundenorientierung sind die Märkte dadurch gekennzeichnet, dass die Versorgung mit Gütern vollständig erfüllt ist („Überfluss"). Weder durch eine Produktions-, Produkt- oder Verkaufsorientierung lässt sich somit der Erfolg im Wettbewerb steigern. Der Engpassfaktor liegt vielmehr im Wissen über die Kundenbedürfnisse sowie in der Fähigkeit, das eigene Angebot auf diese Kundenbedürfnisse abzustellen. Kundenorientierung bedeutet somit eine konsequente Ausrichtung des Anbieters auf seine Kunden.

Bei der Marktorientierung geht es schließlich um die simultane Orientierung des Anbieters an den Kunden und den Wettbewerbern, die bei zunehmendem Verdrängungswettbewerb notwendig ist, um im Wettbewerb zu bestehen. Durch die permanente Entwicklung neuer Leistungen und den gleichzeitigen Preiswettbewerb auf Märkten lernen die Kunden, ihre Ansprüche ständig heraufzusetzen. Anbieter, die dann aus Kundensicht relativ zu den Wettbewerbern ins Hintertreffen geraten, scheiden schnell aus dem Wettbewerb aus.

Die Marktorientierung lässt sich grafisch sehr gut mithilfe des sog. Marketing-Dreiecks veranschaulichen (vgl. Abb. 1.2).

Abb. 1.2

Das Marketing-Dreieck

Anhand des Marketing-Dreiecks lassen sich zwei essenzielle Konzepte der Marktorientierung verdeutlichen: die Effektivität und die Effizienz. Beide Größen ermöglichen es einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Die Konzepte bilden somit eine wichtige, unentbehrliche Grundlage für das Verständnis der Zusammenhänge auf B2B-Märkten und damit auch für das Verständnis des B2B-Marketings.

Ein Anbieter kann somit seine Leistung entweder genauso gut, aber billiger anbieten als der Wettbewerb, oder er bietet seine Leistung zu gleichen Preisen, aber in besserer Qualität an. In diesem Zusammenhang gibt die Effektivität an, inwieweit es einem Anbieter gelingt, die Erwartungen seiner Kunden zu erfüllen. Die Effektivität ist also ein externes Leistungsmaß – sie bezieht sich auf etwas, das für den Käufer wichtig ist. Davon zu unterscheiden ist die Effizienz des Anbieters. Die Effizienz gibt das Verhältnis von Output zu Input an und ist daher ein internes Leistungsmaß (Plinke 2000b, S. 86; Weiber 2004, S. 85 f., m.w.N.). Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens setzt sich aus diesen beiden Größen zusammen. Er ist also der Gesamtvorteil, den ein Anbieter im Wettbewerb gegenüber anderen konkurrierenden Anbietern hat (vgl. Plinke 2000b, S. 85 ff.).

Die zwei Dimensionen des Wettbewerbsvorteils machen auch deutlich, dass es in diesem Zusammenhang eine anbieterinterne Sphäre und eine Kundensphäre gibt. Man kann deshalb auch von Anbieter- und Kundenvorteilen sprechen:

Der Anbietervorteil ist auf Unterschiede in den Fähigkeiten, Ressourcen und Prozessen zwischen den Anbietern zurückzuführen. Effizienter zu sein bedeutet, geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein. Der Anbietervorteil existiert z. B. auch dann, wenn aus Sicht des Kunden eine identische Leistung und ein identischer Preis vorliegen, da der Anbietervorteil in diesem Fall höhere Stückgewinne ermöglicht.

Der Kundenvorteil ist ein überlegener Nutzen, den ein Anbieter dem Kunden im Vergleich zu einem konkurrierenden Anbieter bietet. Der Kundenvorteil kann deshalb immer nur im Vergleich der Angebote mindestens zweier Anbietern deutlich gemacht werden. Der Nutzen muss sich aber nicht unbedingt in einer höheren Qualität der Leistung zeigen, er kann auch in einem niedrigen Preis bei vergleichbarem Qualitätsniveau zweier Anbieter liegen.

1.3 Transaktionen auf Business-to-Business-Märkten

1.3.1 Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen

Transaktionen auf B2B-Märkten stellen Verknüpfungen von Wertschöpfungsprozessen von Anbietern und Nachfragern dar (vgl. Kleinaltenkamp 2000, S. 193 ff.). Diese Idee lässt sich gut am Konzept der Wertkette von Porter (2014) illustrieren. Danach ist ein Unternehmen nichts anderes als eine Ansammlung von Aktivitäten, durch die eine Leistung entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. Der Grundgedanke ist, dass in jedem Unternehmen alle Funktionsbereiche (z. B. Forschung & Entwicklung, Produktion, Logistik, Vertrieb usw.) zur Erreichung des Unternehmenszwecks beitragen. Alle Tätigkeiten lassen sich in der sog. Wertkette darstellen und nach primären und unterstützenden Aktivitäten unterteilen. Primäre Aktivitäten umfassen die Herstellung der Leistung und den Verkauf, die Auslieferung und den Kundendienst. Die unterstützenden Aktivitäten erhalten die primären und die jeweils anderen unterstützenden Aktivitäten aufrecht, indem die dazu entsprechenden Ressourcen beschafft und bereitgestellt werden. Außerdem zeigt die Wertkette den Gesamtwert auf, der sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammensetzt. Das Unternehmen erzielt dann einen Gewinn, wenn der am Markt erzielte Wert der Aktivitäten ihre Kosten übersteigt.

Dadurch, dass im B2B-Bereich die Wertketten von Anbietern und Nachfragern miteinander verknüpft werden, können sich auf beiden Seiten sowohl der Wert als auch die Kosten der Prozesse verändern. Ein Anbieter greift durch seine Leistungen z. B. in die Wertkette seines Nachfragers ein und beeinflusst damit dessen Möglichkeiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen:

Die Installation einer Maschine steigert die Qualität der Produkte des Kunden und/oder senkt die Kosten in der Produktion des Kunden.

Die Lieferung von Roh- und/oder Einsatzstoffen ermöglicht eine bessere Verarbeitungsfähigkeit, Produktionsprozesse werden beschleunigt oder die Endprodukte haben eine höhere Qualität.

Eine fremdbezogene Dienstleistung, z. B. eine Gebäudereinigung, eine Unternehmensberatungsleistung, eine Personaldienstleistung o.ä. ersetzen die interne Leistungserstellung und wirken kostensenkend und/oder werterhöhend.

Da die Kunden im B2B-Bereich ja selbst als Anbieter auf ihren eigenen Märkten agieren, unterliegen sie selbst dem Wettbewerb. Ein erfolgreicher Anbieter sollte sich daher Klarheit darüber verschaffen, ob und wie die eigenen Leistungen dazu beitragen, dem Kunden auf seinen Märkten einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Dabei ist zu beachten, dass die eigenen Leistungen in vielfältige, komplementäre Beziehungen mit anderen vom Kunden beschafften Leistungen eingebunden sind. Um Kundenvorteile erreichen zu können, sind genaue Kenntnisse dieser Nutzungsprozesse des Kunden erforderlich. Um dem eigenen Kunden Wettbewerbsvorteile zu ermöglichen, braucht man darüber hinaus gute Kenntnisse über die darauf folgenden Marktstufen, also z. B. auch über die Konkurrenzverhältnisse, das Kaufverhalten sowie die Umfeldeinflüsse auf den betreffenden nachgelagerten Märkten (Abschn. 7.​1). Schließlich ist zu beachten, dass die Wettbewerbsvorteile der Kunden auch einer ständigen Gefahr ausgesetzt sind. Um den Kunden immer wieder neu einen Vorteil bieten zu können, müssen die eigenen Problemlösungen meistens individuell zugeschnitten werden. Diese Individualisierung der Leistung führt aber wiederum – wie im Folgenden ausgeführt wird – zu einem Eingriff in die Wertkette des Anbieters.

1.3.2 Kundenintegration und Leistungsdimensionen

Gerade im B2B-Bereich werden kaum noch fertige Produkte als Problemlösung angeboten. Vielmehr müssen die Produkte und Dienstleistungen oft auf die jeweils spezifischen Kundenwünsche zugeschnitten werden („Customizing"), was eine Mitwirkung des Kunden an der Leistungserstellung erforderlich macht. Damit die im Markt geforderte Kundenindividualität realisiert werden kann, müssen die Kundenwünsche nämlich spezifiziert werden. Dazu ist es notwendig, dass der Kunde dem Anbieter Informationen über die Anforderungen der Leistung, also wo und wie sie zum Einsatz kommen soll, wann sie geliefert werden muss etc., zur Verfügung stellt. Auch bei der eigentlichen Leistungserstellung kann der Kunde in unterschiedlichem Maß Einfluss auf die Prozesse des Anbieters nehmen. Im Rahmen der Leistungsindividualisierung wird dieses Phänomen allgemein als „Kundenintegration" bezeichnet.

Der Anbieter muss sich allerdings immer darüber bewusst sein, inwieweit die durch Leistungsindividualisierung gesteigerte Effektivität, d. h. der dadurch erzielbare höhere Kundenvorteil, nicht eventuell wieder durch einen Abbau der Effizienz überkompensiert wird. Zur Wahrung der Effizienz können und sollten viele Prozesse und Zwischenergebnisse, die für das endgültige Leistungsergebnis benötigt werden, durchaus standardisiert sein bzw. werden. Die Leistungsindividualisierung muss daher nicht – und das ist für die Balance zwischen Effektivität und Effizienz entscheidend – zwangsläufig eine individuelle Gestaltung aller Geschäftsabläufe bedeuten. Z.B. werden bei einem Baukastensystem die Baukasten-Elemente vorab standardisiert produziert und dann durch die konkreten Informationen eines Kunden ‚nur noch‘ miteinander kombiniert, sodass letztlich die vom Kunden gewünschte individualisierte Leistung entsteht.

Beispiel: Kundenintegration bei der SEW EURODRIVE GmbH

(Interview mit Frank Höreth, Hauptabteilungsleiter Business Unit MAXOLUTION, November 2020)

Im Produktgeschäft verfügt das Unternehmen SEW EURODRIVE über ca. 8.000 Komponenten, aus denen theoretisch bis zu etwa 40 Mio. verschiedenen Varianten von Getriebemotoren konzipiert und angeboten werden. Die kundenspezifische Anpassung und Montage erfolgt dabei in den jeweils in einem Land ansässige Niederlassungen mittels der entsprechenden zentral hergestellten Komponenten.

Im Lösungsgeschäft der SEW EURODRIVE bietet die zuständige Business Unit den Kunden die von ihnen nachgefragten Lösungen im Bereich der fahrerlosen Transportsysteme (FTS, s. Abb. 1.3) ebenfalls entsprechend deren individuellen Wünschen an. Dies geschieht im Wesentlichen auf drei Arten und Weisen:

Abb. 1.3

Fahrerloses Transportsystem (FTS).

(Quelle SEW Eurodrive)

1.

Eine in einem Land ansässige Niederlassung übernimmt die kundenspezifische Konstruktion und Herstellung eines FTS auf der Grundlage der von der Zentrale zur Verfügung gestellten standardisierten Module und Komponenten.

2.

Ein in der Zentrale hergestelltes Komplettfahrzeug verfügt über eine standardisierte Software-Schnittstelle, mittels derer das Fahrzeug vor Ort von dem dafür zuständigen Flottenbetreiber nach den Wünschen des Kunden in dessen Produktionsprozesse eingebunden wird.

3.

SEW EURODRIVE übernimmt als Generalunternehmer Transportaufträge in der Fabrik, z. B. die Materialandienung an eine Montagelinie, und sorgt in dem Rahmen für die entsprechende individuelle Anpassung der FTSen an die Kundenwünsche.

So kann jedes Projekt kundenspezifisch ausgeführt werden.

Um die Kundenintegration und ihre Auswirkungen detaillierter aufzeigen zu können, ist es zweckmäßig, zwischen den folgenden drei Leistungsdimensionen zu unterscheiden (vgl. Kleinaltenkamp 2000, S. 219 ff., m.w.N.):

Leistungspotenzial: Ein Anbieter muss über die Fähigkeit und Bereitschaft verfügen, eine Tätigkeit auszuüben, einen Auftrag anzunehmen, ein Produkt zu erstellen, etc. Hierzu benötigt er ein Leistungspotenzial, das die eigentliche Leistungserstellung erst möglich macht. Es besteht z. B. aus den Mitarbeitern des Unternehmens, den Maschinen und Anlagen, Gebäuden usw., aber auch aus den Rohstoffen und Materialien, die in die Leistung eingehen und den notwendigen Hilfs- und Betriebsstoffen.

Leistungserstellungsprozess:Der Leistungserstellungsprozess kommt dadurch zustande, dass das Leistungspotential aktiviert wird, sobald ein Kunde mit dem Anbieter in Kontakt tritt. Er umfasst alle Aktivitäten von der ersten Kontaktaufnahme bis hin zur Rechnungsstellung und gegebenenfalls darüber hinaus. Der Gesamtprozess der Leistungserstellung kann wiederum in viele Teilprozesse gegliedert werden, die erst in ihrer Gesamtheit zu der vom Kunden gewünschten Problemlösung führen. Die Teilprozesse können von einem Anbieter teilweise völlig autonom gesteuert und durchgeführt werden oder sind davon abhängig, dass der Kunde an ihnen in irgendeiner Form mitwirkt (Kundenintegration). Da die zu erbringende Leistung zum Zeitpunkt der Kontaktaufnahme zwischen Anbieter und Nachfrager noch nicht fertig existiert, erfährt sie erst nach dem Einigungsprozess eine mehr oder weniger starke Veränderung und Konkretisierung. Je standardisierter die Leistung ist, desto mehr kann die Problemlösung bereits vorab vom Anbieter „vorproduziert" werden. Je individueller die Lösung sein muss, desto intensiver ist die erforderliche Abstimmung zwischen Kunde und Anbieter. Die externen, d. h. vom Kunden beigesteuerten Faktoren, können erstens die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Kundenunternehmens sein, z. B. bei einer Beratungs-, Schulungs- oder Trainingsmaßnahme, zweitens Objekte, z. B. eine zu reparierende Maschine, ein zu bebauendes Grundstück oder ein zu reinigendes Gebäude, und drittens sonstige Faktoren wie Rechte, Nominalgüter oder auch Informationen.

Leistungsergebnis:Das Leistungsergebnis ist das Resultat des Leistungserstellungsprozesses und stellt ein aus unterschiedlichen Elementen bestehendes Leistungsbündel dar. Es soll einen Nutzen für den Kunden stiften (Abb. 1.4).

Abb. 1.4

Die drei Leistungsdimensionen. (In Anlehnung an Kleinaltenkamp 1997, S. 351.)

Beispiel: Leistungsdimensionen im Schienengüterverkehr (vgl. Saab 2015, S. 48)

Am Beispiel der B2B-Dienstleistung „Schienengüterverkehr" lässt sich das Leistungspotenzial mit den folgenden vom Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU) autonom disponierbaren Produktionsfaktoren beschreiben:

Trassen (Gleiskapazitäten), die vom EVU beim Infrastrukturanbieter für einen definierten Zeitraum eingekauft und zur Verfügung gestellt werden,

Triebfahrzeuge (z. B. elektrische Lokomotiven, Lokomotiven mit Verbrennungsmotoren, Hybridformen),

Energie, die u. a. für den Antrieb der Triebfahrzeuge zur Verfügung stehen muss,

Güterwagen, in denen das Transportgut sicher und effizient befördert werden kann,

Personal und Know-how (z. B. Triebfahrzeugführer, Wagenmeister, Rangierer, Rangierbegleiter, Disponenten, administratives Personal zur Auftragsbearbeitung).

Für den Leistungserstellungsprozess bringt der industrielle Kunde als wesentliche externe Faktoren neben den transportrelevanten Informationen das Transportgut und manchmal auch die für den Transport erforderlichen Güterwagen mit ein. Außerdem bestehen im Rahmen der Faktorkombination wichtige Schnittstellen an den Versand- und Empfangsorten, an denen die Ware umgeschlagen wird. Das Leistungsergebnis stellt im Idealfall eine gemäß der Kundenspezifikationen abgeholte und zugestellte Ware dar.

1.4 Marketingmanagement im Business-to-Business-Bereich

Unter Marketingmanagement wird hier die Gesamtheit der planenden, koordinierenden und kontrollierenden Prozesse verstanden, die das Erreichen der formulierten Ziele sicherstellen sollen (vgl. ähnlich Plinke 2000a, S. 163 f.). Marketingmanagement nimmt daher eine Mittelposition zwischen der unternehmensstrategischen und der operativen Ebene eines Unternehmens ein.

Für ein zielgerichtetes Marketingmanagement ist es notwendig, vor der Planung bestimmter Maßnahmen über Informationen zu verfügen, die einen effektiven und effizienten Einsatz der Mittel ermöglichen. Der Informationsbedarf lässt sich anhand des o.g. Marketing-Dreiecks systematisieren: Sowohl das eigene Unternehmen als auch die Konkurrenten versuchen, durch die Gestaltung ihrer Angebote für sich Kundenvorteile bei den (potenziellen) Kunden zu schaffen. Gleichzeitig streben die konkurrierenden Anbieter danach, Anbietervorteile zu realisieren. Dies alles wird zusätzlich durch technologische, ökonomische, ökologische, rechtliche und gesellschaftliche Gegebenheiten und Entwicklungen der Umwelt beeinflusst. Ein Unternehmen sollte daher bei der Planung seiner Marketingmaßnahmen über folgende Informationen verfügen:

Informationen über die Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens und der Beschaffungsstrategien der Kunden. Für die Erhebung und Auswertung kundenbezogener Informationen stehen z. B. die Methoden und Instrumente der Marktforschung oder aus Customer-Relationship-Management-Systemen (CRM) zur Verfügung.

Informationen über die Vorgehensweisen und ggf. Wettbewerbsvorteile aktueller und potenzieller Konkurrenten bei der Gestaltung ihrer Angebote (Wettbewerbs-/Konkurrenzanalyse).

Informationen über die für die Wettbewerbssituation relevanten Einflüsse der Umwelt (Umweltanalyse).

Informationen über die Möglichkeiten, die dem eigenen Unternehmen zur Verfügung stehen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Um eine verteidigungsfähige Wettbewerbsposition aufzubauen und/oder zu halten, muss das Unternehmen über Nutzen-, Kosten- und/oder Zeitvorteile verfügen (vgl. Backhaus und Schneider 2009, S. 4).

Ein wichtiger Bestandteil des Marketingmanagements besteht in der Festlegung von sinnvollen Marketing-Zielen. Ohne Ziele ist letztlich auch keine Kontrolle der Zielerreichung möglich. Die konkrete Gestaltung des Austauschs mit den angesprochenen Nachfragern erfolgt durch die Planung des Einsatzes der Marketing-Instrumente (Marketing-Mix). Ziel ist es, die Marktpartner möglichst wirksam zu beeinflussen sowie ein günstiges Verhältnis von erreichter Gegenleistung zu eigener Leistung herbeizuführen. Die Marketing-Instrumente umfassen das Leistungs-, Distributions-, Kommunikations-, Preis- und Vertragsmanagement. Die interne Umsetzung des Marketingmanagements wird meist als Marketing-Implementierung bezeichnet, die auch die Marketing-Organisation beinhaltet. Schließlich erfasst und bewertet das Marketing-Controlling die erreichten Ergebnisse und vergleicht sie mit den vorgegebenen Zielen. Die Gegenüberstellung der Ist- und Sollwerte schafft so wiederum die Voraussetzung für eine verbesserte Planung (vgl. Plinke 2000a, S. 130 ff.).

Entsprechend dieser Überlegungen wurde für das vorliegende Buch „Technischer Vertrieb" folgende sachliche Gliederung und Schwerpunktsetzung gewählt:

Kap. 2 behandelt die Grundlagen zum Beschaffungsmanagement, zum Kaufverhalten und zur Marktforschung.

Kap. 3 ist dem strategischen Marketing gewidmet.

Kap. 4 beschäftigt sich den Instrumenten des B2B-Marketings.

Kap. 5 befasst sich mit der Marketing-Organisation und -Implementierung.

Kap. 6 behandelt das Thema Marketing-Controlling.

Kap. 7 befasst sich abschließend mit wichtigen, ausgewählten Spezialgebieten des B2B-Marketings.

Literatur

Backhaus, K., & Schneider, H. (2009). Strategisches Marketing (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Kleinaltenkamp, M. (1997). Kundenintegration. In Wirtschaftswissenschaftliches Studium (26. Jg. Heft 7, S. 350–354).

Kleinaltenkamp, M. (2000). Einführung in Business-to-Business-Marketing. In M. Kleinaltenkamp & W. Plinke (Hrsg.), Technischer Vertrieb (2. Aufl., S. 171–247). Berlin: Springer.

Kotler, P., Keller, K. L., & Opresnik, M. O. (2017). Marketing-Management (15. Aufl.). München: Pearson.

Plinke, W. (2000). Grundkonzeption des industriellen Marketing-Managements. In M. Kleinaltenkamp & W. Plinke (Hrsg.), Technischer Vertrieb (2. Aufl., S. 101–169). Berlin: Springer.Crossref

Plinke, W. (2000). Grundlagen des Marktprozesses. In M. Kleinaltenkamp & W. Plinke (Hrsg.), Technischer Vertrieb. Grundlagen des, Business-to-Business Marketing (2. Aufl., S. 3–99). Berlin: Springer.

Porter, M. E. (2014). Wettbewerbsvorteile (8. Aufl.). Frankfurt a. M.

Saab, S. (2015). Wertschöpfung bei Logistikdienstleistungen – das Beispiel europäischer Schienengüterverkehr. In S. Fließ, M. Haase, F. Jacob, & M. Ehret (Hrsg.), Kundenintegration und Leistungslehre (S. 45–55). Wiesbaden: Springer Gabler.

Weiber, R. (2004). Informationsökonomische Fundierung des Industriegütermarketing. In K. Backhaus & M. Voeth (Hrsg.), Handbuch Industriegütermarketing (S. 79–118). Wiesbaden: Gabler.Crossref

Weiterführende Literatur

Backhaus, K., & Voeth, M. (2014). Industriegütermarketing (10. Aufl.). München: Vahlen

Backhaus, K., & Voeth, M. (Hrsg.). (2015). Handbuch Business-to-Business-Marketing (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.

Kleinaltenkamp, M., & Plinke, W. (Hrsg.). (2000). Technischer Vertrieb (2. Aufl.). Berlin: Springer.

Werani, T., Gaubinger, K., & Kindermann, H. (2006). Praxisorientiertes Business-to-Business-Marketing. Wiesbaden: Springer Gabler.

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021

M. Kleinaltenkamp, S. SaabTechnischer Vertriebhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-32512-1_2

2. Grundlagen des Business-to-Business-Marketings

Michael Kleinaltenkamp¹   und Samy Saab²  

(1)

Marketing-Department, Freie Universität Berlin, Berlin, Deutschland

(2)

BRUGG Rohrsysteme GmbH, Wunstorf, Deutschland

Michael Kleinaltenkamp (Korrespondenzautor)

Email: [email protected]

Samy Saab

Email: [email protected]

Zusammenfassung

Grundlage eines marktorientierten Marketingmanagements im B2B-Bereich ist ein Verständnis darüber, wie sich Kundenunternehmen bei der Beschaffung verhalten. Dieses Verhalten umfasst sowohl Aspekte des strategischen Beschaffungsmanagements der betreffenden Firmen als auch deren operativen Kaufverhaltens, die beide in dem vorliegenden Kapitel in ihren Grundzügen erläutert werden. Zudem führt die voranschreitende Digitalisierung in vielen Unternehmen zu einem mehr oder weniger ausgeprägten E-Procurement, das ebenfalls in seinen Grundzügen skizziert wird.

2.1 Beschaffungsmanagement und Kaufverhalten auf Business-to-Business-Märkten

2.1.1 Beschaffungsmanagement

Um das Beschaffungsverhalten besser zu verstehen, sind die Ziele, die Unternehmen bei der Beschaffung verfolgen, sowie die