Trabajo de Graduacin del M.B.A.

PLAN DE NEGOCIO DE DICKENS APPLE CIDER: UNA NUEVA FORMA DE REFRESCARSE CON ESTILO

Por: Mara de los Milagros Montell

Mentor: Sebastin Nstor Isaac Steizel

Victoria, Provincia de Buenos Aires, 30 de abril de 2012

NDICE I. Resumen Ejecutivo 2 4 8 26 29 34 38 41 43 47 49 50 52 55

II. Introduccin: La oportunidad de negocio III. La industria y la empresa IV. Investigacin de mercado, segmentacin, mercado objetivo V. Plan de Marketing: Las 4 P VI. Ciclo operativo y plan de produccin VII. Costos y Finanzas VIII. Inversin requerida y propuesta de financiamiento IX. El equipo emprendedor X. Aspectos legales e impositivos

XI. Plan de implementacin XII. Factores crticos y riesgos XIII. Fuentes y bibliografa Anexos

I. Resumen Ejecutivo

Dickens Apple Cideres un proyecto de inversin de nicho que consiste en la comercializacin de sidra Premium como una bebida de consumo masivo, para el pblico ABC1 C2, en botellas de 330ml, con tapas corona, en el canal gastronmico de la Ciudad de Buenos Aires y GBA. Las ventajas competitivas del proyecto son: Una marca y un producto Premium, que se diferencie de las sidras actuales del mercado, vinculndose de forma afectiva con el pblico objetivo. Las relaciones de partnerships con los distribuidores, para que el producto llegue al destino final en tiempo y forma, as como las relaciones de partnership con el productor de la sidra, para que la lnea productiva mantenga una calidad constante. El diseo y la administracin de una cadena de suministros eficiente y con orientacin cooperativa. El modelo de negocios de Dickens Apple Cider consiste en la produccin de sidra a fazn, confindosela a un productor seleccionado con quien se mantendr una relacin de partnership. La sidra se envasar en la planta

productora con los envases, tapas y etiquetas provistas por la compaa. Una vez envasadas sern entregados semanalmente en el depsito del distribuidor de acuerdo a la demanda planificada, quien luego vender a sus clientes de catering y bares de la zona norte de GBA y CABA. El distribuidor, que es el cliente de Dickens Apple Cider, tambin tendr una fuerte relacin de partnership porque ser quien venda el producto al canal on trade. A largo plazo, el proyecto crecer en dos direcciones: en primer lugar, ampliando su base de distribucin a otras zonas de Buenos Aires y GBA, a las ciudades de Rosario, Crdoba y del Partido de la Costa. Este crecimiento se organizar por reas geogrficas exclusivas para cada distribuidor partner. La segunda forma de crecer ser realizando la integracin vertical con una inversin en una planta procesadora y envasadora de sidra.
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Desde el inicio del proyecto, los distribuidores contarn con el apoyo y el impulso de la compaa para su labor, a travs de campaas de difusin, contactos con los clientes de bares, material de trade marketing y un plan integral de comunicacin hacia el consumidor final. El plan de marketing incluir una fuerte inversin en los rubros construccin de marca, comunicacin y plaza. El timing coincide con una tendencia global de reposicionamiento de la sidra como una bebida de moda en el canal gastronmico para un pblico joven, por su buen sabor y bajo contenido alcohlico. A su vez, coincide con la entrada del grupo CCU en Argentina que adquiri sidra Real y comenz a realizar inversiones para modificar la ocasin de consumo de sidra (cualquier festejo), el modo de consumirlo (vaso con hielo) y quin lo consume (clase media). Entendemos que el objetivo es allanar el terreno para la introduccin de sus marcas Premium internacionales en el canal gastronmico, para un futuro. El proyecto demandar 6 meses de desarrollo con el aporte de un capital semilla realizado por los socios fundadores e inversores ngeles. El lanzamiento est previsto para el verano 2012-2013 en bares y eventos del norte de la ciudad de Buenos Aires y de GBA Norte. Especficamente la produccin del stock inicial estar lista en agosto 2012 y los primeros lotes estarn disponibles para el consumidor final en los bares y eventos hacia el mes de septiembre 2012. Se emplearn 2 personas full time abarcando las reas Comercial, por un lado y Administracin de Supply Chain y Finanzas, por el otro. La inversin inicial de los socios fundadores e inversores ngeles ser de U$100.000. El perodo de recupero es de 22 meses. Se espera alcanzar el punto de equilibrio tras el primer ao de operaciones, con una facturacin estimada de $457.000.

II. La oportunidad de negocios

Introduccin
El proyecto Dickens Apple Ciderse trata de un negocio de nicho, que consiste en comercializar sidra Premium en botellas de 330ml, con un packaging diferenciado, para ser consumida en el canal on trade, que incluye boliches, bares, pubs, after offices, eventos sociales (casamientos, eventos corporativos, etc.) La presentacin del producto tendr un packaging atractivo, con alto

diseo y tendr una marca especial que los diferencie de las dems bebidas alcohlicas como RTDs (ready to drink) y cervezas en porrones/latas, ya que compiten por el mismo consumidor y principalmente en los mismos momentos de consumo. En el Anexo 1 se presenta un listado de las definiciones de bebidas alcohlicas segn Euromonitor International. En cuanto al mercado, por un lado se observa que hay una tendencia global de reposicionamiento de la sidra en el canal gastronmico para un pblico joven. Por ejemplo, en Inglaterra, en Canad, en el norte de Europa, en Australia y en Sudfrica, la sidra se est reposicionando como la bebida de moda que los jvenes eligen en los bares por su buen sabor y bajo contenido alcohlico1. Entre los jvenes argentinos, existe un mercado potencial consumidor de bebidas alcohlicas que est ms abierto a descubrir nuevas opciones como vodkas, whiskys, espumantes, cervezas y aperitivos, que los remita a lugares donde desean estar o de donde tienen buenos recuerdos. Dickens Apple Cider buscar ocupar un lugar dentro de esta categora ofreciendo una bebida alcohlica suave, donde incluso las mujeres la preferirn por su sabor dulce y suave, porque no generar saturacin por amargor ni por la graduacin alcohlica que tienen las dems bebidas mencionadas. A su vez hay una oportunidad en el timing, puesto que el grupo CCU est realizando inversiones en el pas para reposicionar la marca sidra Real, como un producto que se puede consumir servido en un vaso con hielo y en cualquier
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Consumer trends Euromonitor International - Alcoholic Drinks April 2010

momento que la persona tenga algn motivo para festejar2. La campaa incluye medios grficos, como ser avisos en la Revista La Nacin3. De esta manera, destinan recursos econmicos para revalorizar la sidra, probablemente con el fin de introducir en el mediano plazo, las marcas Premium internacionales que tiene el grupo accionista Heineken4. Estos esfuerzos de revalorizacin del producto y cambio de hbito del consumo, sirven como palancas de marketing y posicionamiento del producto que puede aprovechar Dickens Apple Ciderpara ingresar como un producto Premium y diferenciado.

La estrategia
La estrategia consiste en ofrecer una bebida alcohlica Premium, elegida por personas que buscan productos diferenciados para compartir buenos momentos, fiestas, casamientos, espacios de diversin, etc. De esta manera, la estrategia de Dickens Apple Cider apunta a que su pblico tenga una experiencia emocional positiva, cumpliendo con la afirmacin de Rolf Jesen (Jensen 2001): A medida que la informacin pasa a los ordenadores, la sociedad da ms valor a la nica capacidad humana que no se puede automatizar: la emocin. Siguiendo el modelo de ocanos azules (Kim y Mauborgne 2005) se puede afirmar que se trata de una estrategia de innovacin en el valor, enfatizando el valor y la innovacin de igual manera: El valor ofrecido es un lujo accesible y la innovacin ofrecida es incorporar un hbito diferente para el consumo de sidra y convertirla en un producto Premium. Segn los autores, en los ocanos rojos, los lmites ya son naturales, estn conocidos y aceptados por todos; la batalla se da alrededor del precio y el crecimiento presiona contra las ganancias. En los ocanos azules, en cambio, la competencia es disruptiva con toda la industria. De esta forma, la industria es inexistente y los mercados estn sin

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http://www.youtube.com/watch?v=-jJhsdfPRTk&feature=related (Consultado el 25/04/12) Anexo 3 4 http://www.heinekeninternational.com/cerveceriaccuchileltda.aspx(consultado el 25/04/2012)

explotar. Siguiendo este anlisis, se observa que la propuesta de Dickens Apple Cider no se trata de la industria de la sidra, sino de la industria de bebidas Premium que se consumen en reuniones sociales donde se genera una experiencia emocional positiva. El desafo consiste entonces en ofrecer una propuesta de valor diferenciada, trabajando en la creacin de la demanda, educando a travs de catas, de eventos, de participacin en los medios y distribuyndolo en lugares donde la oferta es ms personalizada. De ser exitoso, se podr trabajar en la formacin del precio de este producto, cuidando la estructura de costos y aumentando el valor al comprador.

Tamao de mercado
De acuerdo al Informe elaborado para la revista Alimentos Argentinos5, se estima un consumo aparente de sidra de 33.725.000 litros anuales, en todo el pas, concentrados en un 80% principalmente entre octubre y diciembre y con picos en las fiestas. Sin embargo, como estamos frente a un ocano azul donde el mercado est por crearse, se puede abordar su estudio desde el consumo de los productos sustitutos, que sern los principales competidores. Estos son las cervezas y los RTDs que se venden en porrones en el canal on trade. A su vez, como el negocio est definido en la zona geogrfica norte de Capital Federal y GBA, el anlisis se focalizar solamente en este segmento. En el siguiente cuadro se presenta una estimacin del tamao de la oportunidad, para la venta de porrones en el canal on trade del norte de Capital Federal y GBA. En el Anexo 4 se presenta informacin adicional que

complemente este estudio:

http://www.alimentosargentinos.gov.ar/contenido/revista/ediciones/52/productos/r52_09_Sidra.pdf Autor: Lic. Amalie Ablin (consultado el 25/04/2012)

Concepto

Hectolitros

Fuente
INDEC y CICA

Consumo total Argentina de cervezas

17.500.000 34% 30% 7%

5%

Consumo GBA y Capital

5.950.000 Nielsen 1.785.000 CASA Isenbeck 2010 125.210 Nielsen 6.261 Ratio: Euromonitor, resto del mundo

Consumo cervezas GBA y Capital on trade

Consumo de porrones en GBA y Capital on trade

Mercado sidra: Ratio "Sidras /Cervezas"

Precio promedio del porrn en canal on trade al CF

$
$

25,00
47.428.048,10

Relevamiento bares de GBA y Capital

Mercado total en pesos

El objetivo del proyecto consiste en Introducir a Dickens Apple Cider en el mercado de bebidas de baja graduacin alcohlica en envases de 330cm3, para competir directamente con cervezas y RTDs. Por este motivo, el estudio del tamao del mercado se realiz en funcin al mercado de cervezas, que es el dominante de la categora. El cuadro est armado en funcin a la relacin existente en la actualidad, entre el consumo de cerveza y sidra, en el resto del mundo, siguiendo la investigacin de Euromonitor International del ao 20106. El ratio entre estos parmetros es del 5% al 10% en mercados totalmente desarrollados, por lo que se decidi tomar el 5% como porcentaje de prudencia. De esta forma, se aplic el 5% al consumo actual de cervezas en porrones en el canal on trade de GBA y Capital, que son los lmites geogrficos definidos para el proyecto en la etapa inicial cuando el mismo est desarrollado. Se obtuvo as el tamao potencial del mercado de 6.261 hectolitros al ao. Finalmente, para cuantificarlo en trminos econmicos, de la investigacin de mercado realizada en bares y caterings, se obtuvo que el precio promedio del porrn al consumidor final es de $25 (veinticinco pesos), valor que se aplic al total de 6.261 hectolitros, para llegar a la cifra final de $47.428.048,10.

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III. La industria y la empresa

La industria
Descripcin Para analizar la estructura de la industria de Dickens Apple Cider y los actores que la componen, se utilizar el modelo de las cinco fuerzas competitivas (Porter 1980). La industria en la que se ubica el proyecto es el consumo de bebidas alcohlicas en reuniones sociales, donde los amigos se renen para compartir, por lo general alegras personales o simplemente buenos momentos. Si bien el producto genrico es sidra, el producto final es una bebida suave y de bajo contenido alcohlico, con marca Premium y con un envase especial que ser elegida para el consumo en encuentros sociales emocionalmente positivos. El anlisis de la industria se realizar en base a esta definicin del producto.

Competidores existentes Las principales marcas de sidra que se comercializan en Argentina se enumeran en el Anexo 2. Sin embargo, estas marcas apuntan a otro segmento de mercado de poder adquisitivo bajo, presentndolo en envases de 750cm3 y cuyo momento de consumo es el brindis en poca de fiestas y en los hogares. Por estos motivos, estos productos no pueden considerarse como

competidores existentes. Existe en el mercado un competidor actual, Familia Amaya, considerado como producto Premium, que comercializa su producto, sidra artesanal, en botellas de 330cm3 y de 750cm3, en mltiples ciudades de Argentina, a travs de distribuidores, colocndolo incluso en restaurantes Premium como el del Hotel

Alvear de Recoleta, Buenos Aires. Su cobertura es amplia y est tanto en el canal on trade como en el canal off trade especializado de vinotecas7. Sin embargo, la sidra Familia Amaya no se encuentra en el segmento de bares, after offices y eventos de la zona geogrfica elegida para Dickens Apple Cider. En estos canales de comercializacin, los principales competidores que se encuentran en el mercado son, al menos para los primeros aos, las cervezas y las RTDs que se venden en botellas de 330cm3 y estn orientadas al mismo perfil consumidor. En funcin a la definicin de la industria realizada al inicio del captulo, los principales competidores identificados son el grupo Cepas Argentina con sus productos Gancia One, Pronto Shake y Dr. Lemon y las 3 cerveceras industriales que manejan este negocio (AB-Inveb, SABMiller y CCU). Sin embargo, en el caso de las cerveceras, tienen como principal objetivo

quedarse con la cuota de mercado de sus rivales por lo tanto no estn enfocados en productos de nicho. A continuacin se resumen las ventajas y desventajas de la competencia existente:

www.familiaamaya.com.ar/ver-nota.php?id=17 (consultado el 25/04/2012)

Sidra Familia Amaya

Cervezas

RTDs

Ventajas

Mercado

6 aos de trayectoria Presencia en el canal on trade

Altamente desarrollado Presencia en canal on trade. Posicionamiento en el momento de consumo y en el consumidor objetivo

Desarrollado Presencia en canal on trade. Posicionamiento en el momento de consumo y en el consumidor objetivo

Producto

Producto y packaging Premium

Puro Elaboracin simple Genuino Para el consumo casual

De consumo urbano Energtico Unisex Moderno Innovador Sabor frutal y dulce

Bebida de elaboracin artesanal y respetando la calidad de MP

Desventajas

Mercado

Falta de claridad del segmento objetivo.

Mercado de ocanos rojos

Mercado de ocanos rojos

Comunicacin confusa Ocasin de consumo variada

Producto

En ocasiones, falta de cuidado de la imagen final del producto, del control de calidad, del packaging .
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Masculino Pesado e hincha Genera sueo Es amargo Es tradicional

Producto artificial Produccin industrial Se asocia al pblico joven y adolescente

En el comercial la etiqueta est rayada http://www.youtube.com/watch?v=-hgqj0cTU5k (consultado el 25/04/2012)

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Competidores Sustitutos Son las bebidas alcohlicas de graduacin media y alta como los licores, tragos que combinan bebidas espirituosas (Ron, Whisky, Vodka, etc.) con gaseosas o jugos, vinos, champagne y otras bebidas espirituosas, que puedan ser ofrecidas en el canal on trade.

Competidores Potenciales El grupo CCU, ingres al mercado argentino obteniendo ms del 50% del mercado actual de sidra, al comprar las marcas Real y La Victoria. Para el verano 2011-2012, realiz una campaa en los medios9 de relanzamiento de sidra Real, para el canal off trade y para el canal on trade, especficamente bares ms exclusivos de Buenos Aires. En la campaa comunican una nueva ocasin de consumo, apuntan a un nuevo pblico y presentan el producto de forma diferente (sidra tirada). Por los pasos que van dando, se entiende que CCU est cumpliendo etapas de un plan de Marketing de largo plazo. As buscan revalorizarla sidra Real e introducirla en un nuevo pblico allanando el camino para la introduccin futura de las marcas Premium internacionales de sus accionistas Heineken, en el canal on: Strongbow, Scrumpy Jack, Bulmers/ Magners y Woodpecker10. Otros competidores potenciales son los productores actuales de sidra que busquen ingresar en este nuevo mercado, ofreciendo un producto similar en presentacin y construyendo la marca Premium.

Clientes La industria de cervezas y RTDs tiene dos sistemas de ventas: directa y a travs de distribuidores.
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http://www.youtube.com/watch?v=-jJhsdfPRTk&feature=related (consultado el 25/04/2012) http://www.heinekeninternational.com/cerveceriaccuchileltda.aspx(consultado el 25/04/2012)

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El sistema de venta directa, se suele aplicar en plazas donde hay alta concentracin de puntos de venta para el consumidor final. La ventaja del sistema est en el manejo propio de las variables de marketing, de la logstica y una llegada ms directa con el minorista. Sin embargo, implica tener disponible una estructura de rodados, depsitos, un sistema de logstica, un sistema de cobranzas y la fuerza de ventas especial. Todo esto implica una inversin en costos fijos ms altos y la disponibilidad de capital para solventarlos. En el sistema de distribuidores, ellos son los clientes del productor. A diferencia del sistema anterior, el nivel de inversin requerido y los costos fijos son menores. Econmicamente aumentan los costos variables, dado que los

distribuidores cobran un porcentaje de las ventas por realizar la distribucin. La desventaja del sistema consiste en la integracin de un jugador adicional a la cadena de valor y la dependencia del mismo, pero generando alianzas comerciales beneficiosas para ambas partes, se logra mitigar esta desventaja aprovechando las oportunidades que el sistema brinda. Para Dickens Apple Cider se optar por el sistema de venta a travs de distribuidores. Los clientes son los distribuidores, que luego colocan el producto en el canal on trade para llegar al consumidor final. Se firmarn contratos de exclusividad de zonas de distribucin, formando alianzas estratgicas con cada uno de ellos. Es fundamental establecer clusulas de win- win en el contrato y controlar su cumplimiento, para asegurar el xito del modelo. En la primera etapa se trabajar con un distribuidor que actualmente opera en el canal de eventos y bares de zona norte. Siendo un nico cliente, disminuye el poder de negociacin con l y aumenta el riesgo si a futuro no se logra incorporar otro cliente. De incorporar nuevos clientes en otras zonas o

subdividiendo la zona, el poder de negociacin de Dickens Apple Cider quedar ms balanceado.

Proveedores La sidra se elabora con jugo de manzanas. En cuanto a la tecnologa disponible, existe en Argentina un nmero importante de establecimientos
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productores de sidras y de manzanas a lo largo del centro y sur del pas, pero con especial concentracin en las provincias de Mendoza y Ro Negro. A su vez, hay proveedores profesionales y desarrollados de larga trayectoria de botellas, etiquetas y tapitas corona. De acuerdo a la Subsecretara de Comercio Internacional de la Cancillera, Argentina es el 5 productor mundial de jugo concentrado de manzana y es el lder en el Hemisferio Sur11. Del informe surge que las exportaciones argentinas son el 10% del comercio mundial, siendo el 4 exportador en orden internacional. La produccin nacional de jugo de manzana es de 88.000 tn, utilizando medio milln de tn de manzanas, es decir ms de la mitad de la produccin. El 95 % de la produccin se exporta, fundamentalmente a los EEUU. Existen 14 empresas que operan 16 plantas industriales. La capacidad instalada es de aproximadamente 100.000 toneladas. Segn un informe preparado por la Secretara de Agricultura, Ganadera y Pesca12, se estima que en el ao 2010, la produccin nacional de sidra fue de 40 millones de litros, con una relacin de 1.5 kgs de fruta por litro, 90% manzana y 10% pera. La sidra se comprar a un productor actual de la bebida, con quien se firmar un contrato de exclusividad con clusulas de calidad y entrega, formando una alianza estratgica. Este sistema requerir un control exhaustivo en la calidad de la materia prima, del proceso productivo y de la entrega del producto en el depsito de los distribuidores. Se mantuvieron entrevistas con dos productores de sidra y en todos los casos, se mostraron abiertos a establecer una relacin comercial trabajando a fazn, porque para ellos representa una mayor venta y contribucin marginal que les ayuda a cubrir los costos fijos de su capacidad instalada. A su vez, la falta de posicionamiento de sus marcas y el segmento en el que compiten actualmente hace que no vean al proyecto Dickens Apple Cider como una amenaza para sus porciones de mercado.

11 http://www.argentinatradenet.gov.ar/sitio/supermercado/31.htm Preparado por la Direccin de Normativa y Logstica de la Subsecretara de Comercio Internacional de la Cancillera, en base a informacin de la Direccin de Industria Alimentaria de la Secretara de Agricultura, Ganadera, Pesca y Alimentacin. (consultado 25/04/2012) 12 http://www.alimentosargentinos.gov.ar/contenido/revista/ediciones/52/productos/r52_09_Sidra.pdf Autor: Lic. Amalie Ablin (consultado el 25/04/2012)

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Respecto a la provisin de los insumos de packaging, en el mercado existe un cuasi monopolio del proveedor de botellas para la industria (Rigolleau 13), que se diferencia por la cantidad de lneas de productos, calidad y costos. Respecto a los proveedores de etiquetas y tapas coronas, las opciones disponibles son mltiples. En todos estos casos, sern seleccionados de acuerdo al cumplimiento de normas de calidad de produccin, costos y agilidad en los ciclos operativos.

Resumen de la Cruz de Porter La cruz de Porter aplicada a Dickens Apple Cider sera la siguiente:
Poder medio
CCU:Strongbow, Scrumpy Jack, Bulmers/ Magners yWoodpecker Otros productores de sidra

Productores de sidra existentes, proveedores de insumos.

Familia Amaya Cervezas - RTDs

Distribuidores y canal minorista

Poder bajo

Poder alto

Poder alto

Tragos, champagne Bebidas espirituosas de graduacin alcohlica media y alta

Poder medio

Barreras de entrada Las barreras de entrada son bajas puesto que los competidores existentes y los potenciales pueden modificar su producto ofrecindolo en la misma presentacin que el de Dickens Apple Cider y crear una marca competitiva. Esperamos que una vez que sea lanzado, el mercado reaccione

moderadamente y aparezcan competidores que apunten al mismo nicho,

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http://www.rigolleau.com.ar(consultado el 25/04/2012)

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aunque tal vez en distintos segmentos geogrficos. Frente a esta reaccin, la defensa se apoya en los siguientes pilares: Lograr el posicionamiento de la marca Premium en la mente del consumidor del rea geogrfica objetivo, asocindola con una experiencia emocional positiva: buenos momentos, amistad, diversin, distensin. Para esto es clave estar presente en las oportunidades donde los consumidores pueden vivir estas experiencias: casamientos, after offices y otros eventos sociales. Desarrollar alianzas comerciales con los distribuidores, incentivndolos no solo a ofrecer exclusivamente Dickens Apple Cider en la categora, si no tambin a estar dispuestos a comunicarlo y venderlo. Incentivar econmicamente a los caterings, bares y after offices a tener la exclusividad de Dickens Apple Cideren la categora. Desarrollar una excelente relacin de partnership con el productor, asegurando los niveles de calidad del producto y la entrega puntual.

Momento (Timing) El lanzamiento de este proyecto coincide con el crecimiento de la tendencia mundial de que jvenes consuman sidra como una bebida social. Como se mencion en la introduccin, en Argentina, el grupo chileno CCU obtuvo en diciembre 2010 ms del 50% del mercado, al adquirir las fbricas y marcas de Sidra La Victoria y Sidra Real. Desde entonces, manifest intenciones de desestacionalizar el consumo y prosigui lanzando una campaa de televisin abierta, en noviembre de 201114, donde jvenes de clase media consuman la sidra servida con hielo en vasos de una pinta (equivalente a 473ml), tal como se consume en el Reino Unido. El estilo del comercial era el tpico de cerveza y la frase que comunicaban era No importa cul sea el motivo para festejar, lo importante es que sea real. De esta manera, CCU introduce un nuevo sentido para el consumo de sidra, la consume la clase media y alta, en vaso con hielo y en un momento de celebracin pero que no necesariamente tienen que ser las fiestas de fin de

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http://www.youtube.com/watch?v=-jJhsdfPRTk&feature=related (consultado el 25/04/2012)

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ao: el estar con amigos, otros eventos importantes, cualquiera sea el motivo, etc. La campaa se complementa con medios grficos, como ser los avisos en la Revista La Nacin del 20-11-2011 y del 31-12-201115. Se observa as el comienzo de una inversin en el cambio de tres paradigmas: la ocasin de consumo (cualquier festejo), el modo de consumirlo (vaso con hielo) y quin lo consume (clase media). Por otro lado, uno de los accionistas de CCU es la compaa holandesa Heineken, lder mundial en el rubro, a travs de marcas como Strongbow, Scrumpy Jack, Bulmers/ Magners y Woodpecker16, que suponemos sern introducidas en el futuro en el mercado argentino. Dickens Apple Cider puede apalancarse en estos esfuerzos CCU y ofrecer un producto que se diferencie de ellos por su elaboracin artesanal y marca Premium de primer nivel para un consumidor ABC1 C2, lo cual aumentar el valor percibido de la sidra, permitiendo ofrecerla a un mayor precio.

La empresa
Descripcin El proyecto Dickens Apple Cider es un negocio de nicho, que consiste en comercializar sidra Premium en botellas de 330ml, con un packaging diferenciado, en el canal on trade del norte de la Cdad. de Buenos Aires y GBA.

Necesidad De acuerdo a los informes sobre las tendencias de consumo de bebidas en el mundo de Euromonitor International17 y a los resultados obtenidos de la Investigacin de Mercado de este Plan de Negocios segn se explica en el captulo IV, existe una preferencia de la clase media y media alta por
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Anexo 3 http://www.heinekeninternational.com/cerveceriaccuchileltda.aspx(consultado el 25/04/2012) 17 Consumer trends Euromonitor Alcoholic Drinks April 2010

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espirituosos espumosos y por bebidas frescas fabricadas con productos naturales, para disfrutar en reuniones sociales asociadas a un buen momento y con las que se puedan identificar un determinado estilo de vida. As se explica el crecimiento del consumo de cervezas premium y de bebidas energizantes18. Dickens Apple Ciderse introducira en el mercado como respuesta a esta bsqueda de bebidas nuevas y de moda para disfrutar entre amigos, ya sea en bares, after office o en eventos. La Investigacin de Mercado revela tambin que las mujeres prefieren bebidas alcohlicas de menor graduacin de alcohol y ms suaves, lo cual indica que esta bebida ser preferida por ellas, por su sabor dulce y suave, que no generar saturacin por amargor y por el contenido de alcohol bajo que est en el orden de los 5 a 7.

Misin Siguiendo las recomendaciones de Hax y Majluf (Hax y Majluf 1997) para definir la misin de la empresa, que en este caso coincide con la del negocio por tratarse de un proyecto start up, se define la misin de la empresa Dickens Apple Cider como la creacin de una marca de sidra Premium para disfrutar y compartir en reuniones sociales, consumindola sola o acompaando las comidas, estableciendo relaciones de partnership con los distribuidores que llegarn al pblico ABC1 C2de la Ciudad de Buenos Aires y del GBA, colocando el producto en el canal on trade de su rea de distribucin.

Visin Segn Armando Bertagnini (Bertagnini 2009), la visin expresa el equilibrio asumido para la bsqueda de resultados, asegurando la sustentabilidad de la compaa, es decir, la capacidad de seguir siendo competitivo a travs del tiempo. La visin de Dickens Apple Cider ser ser la principal marca de sidra Premium argentina que los grupos de amigos eligen para consumir en cualquier ocasin en la que se renan para compartir y disfrutar de la amistad.

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Product Trends - Canadean-Global Beverage Forecasts-2010-09

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El Modelo de Negocios Esta seccin se analizar siguiendo el modelo de negocios desarrollado por Alexander Osterwalder (Osterwalder 2009), que resume los 9 elementos necesarios para tener un diagrama completo de cmo se genera valor

La propuesta de valor, el qu Dickens Apple Cider es una sidra Premium que se vende en porrones de 330cm3 y se podr encontrar en el canal gastronmico del norte de la ciudad de Buenos Aires y del GBA. Esta sidra se diferencia por su elaboracin artesanal, por la seleccin de la materia prima que se traduce en un sabor especial y por su packaging. De esta manera, el consumidor obtendr de

Dickens Apple Cider una bebida ideal para disfrutar con amigos, pasando buenos momentos sociales, ya sea para acompaar todo tipo de comidas o simplemente para disfrutar de un buen refresco.

Los clientes objetivos, a quines Los clientes son los distribuidores en el canal on trade. Estos distribuidores realizarn las ventas a los bares y caterings, quienes realizarn la venta al consumidor final. Los consumidores son los jvenes a partir de los 25 aos de edad, de clase ABC1, en reuniones con amigos con experiencias emocionales positivas como ser eventos, casamientos, cumpleaos, salidas, encuentros. Adems este
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pblico viaja y conoce lugares nuevos, o al menos est en contacto con personas que s lo hacen y tienen la aspiracin de ir en algn momento o disfrutar parte de las experiencias que se podran vivir si lo hicieran. De esta manera, es un pblico abierto a probar lo que consumen sus pares en esos lugares que visitan, y en el caso de Europa, habrn probado las sidras y perries (sidra de pera) que compiten con cervezas y RTDs en ese continente. El

recuerdo de esas ocasiones, as como la aspiracin de regresar o viajar a dichos lugares, son las palancas emocionales con las que este pblico podr asociar esta bebida. Adems, la encontrarn con un nombre, una presentacin y un packaging que los remitir emocionalmente a esos lugres aspiracionales.

Relacin con clientes Los clientes, en el modelo de negocios de Dickens Apple Cider son los distribuidores, por lo tanto se debern desarrollar relaciones de partnership con un suficiente atractivo econmico para que el distribuidor se encuentre lo suficientemente motivado a tener un contrato de exclusividad en la categora y un inters en realizar las ventas a los consumidores finales. Con el consumidor final de la cadena de valor, el vnculo es emocional. El producto se consume entre amigos, en momentos de placer, festejo y relax y se diferencia de los ofrecidos en el mercado en que se trata de un producto Premium en su sabor, su packaging y en la experiencia de sentir que los remite a los lugares de Europa a los que aspiran estar.

Actividades claves Las actividades claves del modelo de negocios de Dickens Apple Cider son: Supply Chain: Para el correcto funcionamiento de las actividades a travs de la cadena de valor. Debe asegurar que el producto sea entregado en el depsito del distribuidor, segn el tiempo y los estndares de calidad establecidos .Adems, debe asegurar que la distribucin se realice de

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manera peridica y a tiempo satisfaciendo el canal on trade, para que el producto est disponible para el consumidor final. Marketing y comunicacin: Comunicar el producto con un packaging y una presentacin Premium, que se logra con un nombre sofisticado pero recordable, que remita a Europa donde se bebe este tipo de sidra, que sea artesanal. Se debe posicionar el producto en el consumidor final objetivo.

Socios claves Los socios claves son los distribuidores (clientes) y el proveedor del producto final, con quienes se desarrollarn relaciones de partnership, segn se detalla en el Captulo VI dentro de la descripcin del ciclo operativo. El distribuidor (Jorge). Se mantuvo una primera entrevista con el distribuidor potencial, quien estara dispuesto a formar la alianza estratgica. Su modelo de negocios actual es el siguiente: Tiene un depsito de 400mts2 ubicado en Olivos y un camin propio. Trabajan bajo relacin de dependencia un Cuando la

encargado de depsito, un chofer y un ayudante de chofer.

demanda alcanza picos estacionales, subcontrata otro camin. Actualmente sus clientes son los bares y los caterings ms importantes del corredor norte de Gran Buenos Aires y Capital Federal. El principal producto que vende es la cerveza para ambos canales, aunque en los caterings incluye otras bebidas alcohlicas, segn se detallan en el Anexo 5. La rotacin de stocks es semanal, realizando los das martes y mircoles la entrega a los caterings y bares. Si bien los mrgenes normales para los distribuidores son del 20%, en su caso, obtiene un 30% total porque adems realiza la promocin y comunicacin. El productor. Se mantuvieron distintas entrevistas con dos productores de sidra, de los cuales preseleccionamos el potencial que tiene su planta en Pilar. El modelo de negocios actual de este productor consiste procesar las manzanas Grany y Red Delicius, provenientes del Valle del Uco, Mendoza, y embotellar la sidra en su planta de Pilar. Envasan en botellas de 750cm3 y de 330cm3, con su propia marca y etiqueta. La distribucin la realizan a travs de
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distribuidores en todo el pas. El traslado del producto terminado desde la planta hasta el depsito del distribuidor puede estar a cargo del productor o del distribuidor, segn las distancias y los contratos establecidos. Por las conversaciones mantenidas, tienen suficiente capacidad ociosa para poder procesar los volmenes estimados de venta de Dickens Apple Cider.

Canales Canal gastronmico, especficamente en eventos y bares de pblico ABC1C2 del cordn norte de Buenos Aires y GBA.

Recursos claves Sidra artesanal de alta calidad y packaging con diseo: tapitas corona, etiquetas y botellas transparentes. Recursos humanos con experiencia, capacidad de aprendizaje y compromiso.

Flujo de ingresos La empresa percibir los ingresos de su cliente, el distribuidor. Pero el

consumidor final, que est dispuesto a pagar el Premium Price, es quien finalmente contribuye al ingreso total de la cadena de valor.

Estructura de costos, precios y contribucin marginal La estructura del precio en toda la cadena de valor, por canal, es la siguiente:
Ecuacin cadena de valor final Precio final Impuesto al consumo Margen minorista Margen distribuidor Margen Dickens Apple Cider Costo Adquisicin Catering 6,00 100% 1,35 22% 1,15 19% 1,05 18% 0,95 16% 1,50 25% Bares 30,00 100% 6,74 22% 6,46 22% 6,80 23% 8,50 28% 1,50 5%

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El precio sugerido al pblico es en el canal catering $6 y en bares $30. Este precio incluye IVA (21% sobre el costo) e Impuestos internos (8% sobre el costo), que intrnsecamente representan un 22% del precio sugerido. El margen para los dueos de caterings es el 19% del precio al pblico y para los dueos de bares es el 22%. En el cuadro siguiente se muestra la ecuacin de rentabilidad de caterings y bares, con sus contribuciones marginales.
Ecuacin minorista Precio sugerido al pblico Precio sugerido sin impuestos (21%+8%) Costo de adquisicin del canal al distrib. Sin imp Contribucin marginal del canal Catering 6,00 4,65 100% 3,50 75% 1,15 25% Bares 30,00 23,26 100% 16,80 72% 6,46 28%

Respecto al distribuidor, el margen del precio al pblico es del 18% y 23% para los canales catering y bares respectivamente. La contribucin marginal que le deja cada canal es del 30% y 40% respectivamente, segn el siguiente cuadro:
Ecuacin distribuidor Precio de venta Costo adquisicin Contribucin marginal Catering 3,50 100% 2,45 70% 1,05 30% Bares 16,80 100% 10,00 60% 6,80 40%

Finalmente, Dickens Apple Cider, adquiere el producto a $1.50, con lo que la contribucin marginal es del 39% en canal caterings y 85% en el canal bares, lo que representa un 16% y 28% del precio al pblico, respectivamente.
Ecuacin Dickens Apple Cider Precio al distribuidor Costo adquisicin Contribucin marginal Catering 2,45 100% 1,50 61% 0,95 39% Bares 10,00 100% 1,50 15% 8,50 85%

Anlisis FODA Oportunidades Mercado de ocano azul. Contexto inflacionario promueve el consumo de pequeos lujos accesibles. Tendencia cultural del consumidor objetivo en buscar bebidas para compartir con amigos que lo vinculan emocionalmente con momentos memorables (viajes, aspiraciones, eventos sociales positivos, etc).
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Inversin de CCU en revalorizar la sidra y en cambiar hbitos de consumo. Disponibilidad en el mercado de productores de sidra artesanal Premium y sidra industrial, dispuestos a establecer relaciones comerciales.

Amenazas Existencia de sustitutos muy posicionados en la mente del consumidor. Mala imagen de la sidra en la actualidad, en el mercado objetivo. Surgimiento de competidores potenciales. Bloqueo de CCU para el ingreso de Dickens Apple Cider en on trade. Producto orientado a un pblico de bajo recursos y para una ocasin de consumo en poca de fiestas de fin de ao. Posibilidad de que la percepcin del consumidor sobre el producto genrico ofrecido (sidra) no cambie, ni modifiquen sus hbitos de consumo.

Fortalezas Experiencia del equipo emprendedor en el mercado de bebidas alcohlicas Premium y en lanzamiento de empresas start up y direccin general. Compromiso y capacidad de aprendizaje del equipo emprendedor. Conocimiento del mercado. Agilidad de reaccin y operaciones por ser empresa chica. Relacin pre-existente del equipo emprendedor con el distribuidor potencial.

Debilidades Carencia de la planta productora para desarrollar el producto propio. Inexperiencia en la produccin de sidra. Empresa joven, sin trayectoria en el mercado.

Objetivos y estrategias De corto plazo Venta de productos en el canal eventos y bares desde la obtencin del primer lote de produccin. Para lograrlo, se harn reuniones con los
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dueos de los caterings clientes del distribuidor potencial, donde se har una presentacin del producto, con muestras, en las que se explicar la manera en que debe ser consumido, las propiedades del producto, la historia y el concepto. Optimizacin de procesos operativos. Para lograrlo, uno de los socios

emprendedores estar presente en cada etapa del ciclo operativo, de acuerdo a la descripcin realizada en el Captulo VI, recopilando datos de las observaciones, para establecer los modelos de los procesos productivos, de logstica, de distribucin, de venta al mayorista y del

consumo por el consumidor final en bares y eventos. Contratos de partnership con el distribuidor potencial y con el productor potencial. En los contratos se establecern las clusulas de win-win que regirn la relacin comercial. Para lograrlo, se llevarn adelante reuniones previas con los partners, de donde surgirn las necesidades de cada parte para establecer este tipo de relacin. Reconocimiento del producto por los consumidores finales. Para lograrlo, se realizar un plan estratgico de marketing descripto en el captulo V.

De mediano plazo Posicionamiento del producto como bebida de moda en los casamientos y eventos sociales. Se trabajar en el trade marketing, acompaando la labor de los caterings, estando presente en los eventos, ofreciendo incentivos para la venta, entregando muestras a los quienes contratan el servicio, etc. Creacin de una comunidad online y offline fiel a la marca y al producto. Se trabajar en realizar un blog y un website, con actividades sencillas y aplicaciones de marketing digital que apunten a la difusin de la pgina web entre conocidos de quienes probaron el producto.

Estrategia de entrada La estrategia de entrada consiste en ingresar simultneamente en dos canales on trade complementarios entre s: caterings y bares, especficamente aqullos
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que son los clientes existentes del distribuidor potencial, en el corredor norte de la Ciudad de Buenos Aires y GBA. Los eventos sociales son momentos que se asocian a la amistad, a la alegra, a dar pasos, a obtener logros. Por lo tanto, es esencial estar presente en el momento de la contratacin del catering, porque es la oportunidad en que se puede dar a conocer el producto, explicar el concepto, darlo a degustar en el perfect served, entregar muestras. Al lograr la inclusin del mismo en el

evento, ser dado a conocer los invitados, consumidores finales del producto. Luego ser necesario que el consumidor final encuentre el producto en otros lugares que frecuenta, asociados a experiencias emocionales positivas para lograr una conciencia del mismo y una difusin de boca en boca. El canal complementario donde podr encontrarlo adicionalmente ser en los bares, donde tambin ser servido de acuerdo a las instrucciones de perfect served. Se har una fuerte inversin de marketing apoyando la generacin de las ventas de los minoristas al consumidor final, segn se detalla en el captulo VI.

Estrategia de crecimiento A largo plazo, el proyecto crecer en dos direcciones. En primer lugar, ampliando su base de distribucin a otras zonas de Buenos Aires y GBA y a las ciudades de Rosario, Crdoba y del Partido de la Costa. En segundo lugar, podr crecer realizandola integracin vertical a travs de la inversin en una planta procesadora y envasadora.

Localizacin La oficina de Dickens Apple Cider se ubicar en la zona norte de Capital Federal o GBA, para estar cerca de las operaciones que se desarrollarn en: el depsito de Olivos del distribuidor potencial, el canal on trade donde se comercializar el producto en la primera etapa. la planta de produccin de Pilar (GBA) del proveedor potencial de sidra.
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IV. Investigacin de mercado y segmento objetivo

Investigacin de Mercado
El objetivo de la investigacin fue comprender la necesidad del consumidor y el mundo de la cerveza, que es la categora ms cercana al producto a ofrecer de sidra Premium. Especficamente buscamos entender la necesidad y el comportamiento del consumidor objetivo de Dickens Apple Cider e identificar el tamao de la oportunidad de negocio, segn se estableci en el Captulo II. Se utilizaron fuentes primarias y secundarias de informacin, a saber: Fuentes primarias: 1. Entrevista con emprendedores del sector: distribuidores de cerveza, dos productores de sidra y un ex ejecutivo de M&A de CASA Isenbeck. 2. Observacin directa: Trabajo de campo realizado de enero a marzo de 2012, bajo una metodologa descriptiva, siguiendo el comportamiento del consumidor objetivo en los lugares donde el producto se comercializara y en situaciones de relajacin y diversin social. El trabajo se estructur siguiendo una gua de preguntas que se detallan en el Anexo 7. 3. Relevamiento de precios de bares de Capital Federal y GBA norte. Fuentes secundarias: 1. Estudios realizados por Euromonitor International sobre las tendencias de los consumidores de Bebidas Alcohlicas. 2. Estudios realizados por la Institucin Alimentos Argentinos perteneciente al Ministerio de Agricultura de la Nacin. 3. Estadsticas obtenidas del INDEC, de la CICA (Cmara de la Industria Cervecera Argentina) y de la Auditora Nielsen. De la investigacin de mercado realizada, llegamos a las siguientes conclusiones: 1. El tamao de la oportunidad es de $47.428M y 6.261 hlts, segn Anexo 4.

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2. Existe estacionalidad del consumo: baja en los meses de junio y julio y entre octubre y marzo se consume el 58% del total anual. 3. Hay una tendencia global de reposicionamiento de la sidra en el canal gastronmico para un pblico joven. En Inglaterra, en Canad, en el norte de Europa, en Australia y en Sudfrica, la sidra se est reposicionando como la bebida de moda que los jvenes eligen en los bares por su buen sabor y bajo contenido alcohlico19. 4. El consumidor de sidra Premium pertenece a un nivel socio econmico ABC1 C2 y tiene una edad entre 22 a 30 aos. 5. La motivacin por la cual se consumir este tipo de producto es la afiliacin, porque es un producto que estar presente en las reuniones de amigos. 6. Las palancas emocionales asociadas a la sidra Premium son los viajes por Europa realizados o que aspiran realizar, el pblico objetivo o su entorno. 7. Las mujeres prefieren bebidas alcohlicas de menor graduacin de alcohol y ms suaves. 8. Actualmente, la sidra en la Argentina se la asocia a producto de mala calidad, para consumir en las fiestas de fin de ao, orientada a un pblico de clase baja.

Segmento objetivo
Las bases consideradas para segmentar el mercado objetivo son: 1. Geogrficas: Tamao y densidad de poblacin. 2. Demogrficas: Edad y nivel de ingreso. 3. Socio cultural: clase social 4. Psicolgica: Estilo de vida El segmento objetivo es el joven de 20 a 30 aos, clase ABC1 C2, que se mueve en grupo tomando decisiones para pertenecer al mismo. Consume alcohol por necesidades sociales y emocionales, segn la Pirmide de Necesidades de Maslow (Maslow 1943), fundamentndose en cmo se quiere sentir y cmo quiere ser visto. Este joven suele beber cerveza y RTDs

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Consumer trends Euromonitor International - Alcoholic Drinks April 2010

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nacionales e importados durante los after office, que son los momentos en que se renen con amigos para compartir experiencias sociales positivas. En este segmento competir Dickens Apple Cider posicionndose como una bebida alcohlica fresca para pasar buenos momentos inolvidables con amigos.

Market Share objetivo Si bien los consumidores potenciales se ubican en todo el pas, se focalizar el lanzamiento y la primera etapa del proyecto en los consumidores ubicados geogrficamente en la zona norte del Gran Buenos Aires y Capital Federal. El tamao de mercado potencial de sidras Premium en el canal on trade de GBA y Capital Federal norte, estimado en el Captulo II es de 6.261 hectolitros. El market share al que apuntaremos en los primeros aos del proyecto est determinado por la alianza estratgica con el distribuidor potencial y sus clientes. Se buscar incentivarlos econmicamente para que ofrezcan el

producto en el momento de la contratacin del servicio catering, durante el evento y en los bares. Para ello, se ofrecern mrgenes suficientes que incentiven realizar acciones de promocin del producto. Analizando la ganancia actual del distribuidor por venta de porrones de cerveza, su mercadera principal, apuntaremos a colocar la cantidad de porrones de sidra que la iguale. De acuerdo a los clculos del Anexo 5, esta ganancia se obtiene colocando el 50% de porrones que hoy coloca de cerveza. Siguiendo este razonamiento, se calcula en el Anexo 5, la participacin de mercado objetivo, que es de 195 mil porrones de sidra por a: Eventos 66,5mil, con un promedio de 343 porrones por evento (50% de lo que se consume de cerveza) Bares 128.5 mil

Esperamos alcanzar este market share en el tercer ao de operaciones. En el primer ao esperamos alcanzar un 20% de este valor y para el segundo ao un 65%. Los clculos y la estacionalidad se encuentran en la estimacin de

ventas del Anexo 9.

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V. Plan de Marketing

Producto
La sidra Segn el Cdigo Alimentario Argentino, la sidra es la bebida que resulta exclusivamente de la fermentacin alcohlica normal del jugo recin obtenido de manzanas sanas y limpias, de uso industrial, con o sin la adicin de hasta un 10% de jugo de peras obtenido en idnticas condiciones que el jugo de manzana y fermentado en forma conjunta o separada. Su graduacin alcohlica mnima ser de 4,5% en Vol.0,3 a 20C. Bsicamente existen dos tipos de sidras: las sidras en las que la gasificacin proviene de la fermentacin natural de los azcares de las materias primas y las sidras en las que la gasificacin es agregada externamente. El primer tipo se lo conoce como sidra natural y es tpico de Espaa, mientras que el segundo tipo es el que ms difusin tiene en el resto del mundo20.

Atributos del producto La estrategia del producto se har con el fin de establecer la base de diferenciacin por la cual el consumidor final har su eleccin para satisfacer su necesidad. De esta manera, se har hincapi en determinados atributos, enumerados a continuacin: Produccin Artesanal: Se seleccionar un productor que elabore el producto artesanalmente, logrando un producto de fermentacin natural y calidad superior por su sabor, textura, color y espuma. El sabor: Tendr un sabor frutal, basado en la manzana, pero por su elaboracin natural, no ser tan dulce como las sidras conocidas en
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http://www.alimentosargentinos.gov.ar/contenido/revista/ediciones/52/productos/r52_09_Sidra.pdf Autor: Lic. Amalie

Ablin (consultado el 25/04/2012)

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Argentina. Se diferencia de las cervezas porque no tiene saturacin por amargor y de las dems espirituosas por la baja graduacin alcohlica. Apta para celacos: La sidra es libre de gluten convirtindose en una bebida alternativa de bajo contenido alcohlico similar a la cerveza.21 Packaging y etiquetas: La presentacin se har en botellas transparentes de 330cm3, con diseo de porrn de cerveza. El rol ser diferenciarse de competidores directos, sustitutos y potenciales, con etiquetas de diseo innovador y vanguardista, que comunique promesas de exclusividad, sofisticacin y autenticidad para soportar los atributos de procedencia, sabor y calidad sensorial. Construccin de marca Premium: Los atributos a comunicar para construir la marca Premium son la superioridad del producto, su proceso de elaboracin, la materia prima seleccionada y que es libre de gluten. La eleccin del nombre en ingls remite a los lugares deseados (Reino Unido Europa), es corto y fcil de pronunciar para evitar barreras lingsticas y permite imaginar una historia detrs. El estilo de la botella, el de la etiqueta y llamarla Apple Cider en lugar de sidra contribuirn a que el producto se despegue de la imagen actual que el consumidor objetivo tiene de la sidra.

Plaza
El canal seleccionado para la comercializacin de los productos es el gastronmico y especficamente bares y caterings que se complementan mutuamente. El objetivo de la eleccin de este canal es que el producto sea protagonista al permitir a sus consumidores vivir una experiencia en un ambiente distendido y con sus afectos. La eleccin de estos canales cumple con tres funciones: Transaccional: en ellos se realiza la operacin de compra y venta.

Por esta caracterstica, la sidra tuvo un crecimiento del volumen total de ms de 2% en los EE.UU en 2009, cuando la tasa compuesta anual era menos del 2% en 2004-2009.Mendoza Online: http://www.mdzol.com/mdz/nota/262177/, (consultado el 28-12-10)La Nacin Online:http://www.lanacion.com.ar/1367357-sidra-no-solo-para-brindar-en-lasfiestas, (consultado el 24-04-11)

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Promocional: en ellos se implementarn las actividades de promocin y comunicacin del producto. De servicio: en ellos habr suficiente cercana con el consumidor final de producto, para darle distintos servicios relacionados con el consumo, como ser la explicacin del perfect served, que en este caso es bien fra y con hielo, los maridajes, atributos del producto, etc.

Distribuidor El distribuidor seleccionado, atiende los dos canales, con un mix en volumen de 27% para Catering y un 73% para bares y un mix de valor de 20% en Catering y 80% en Bares. 1) Canal caterings: El negocio de este canal es de corto plazo, ya que el objetivo es obtener el mejor margen de compra abastecindose de supermercados mayoristas y aprovechando sus descuentos. La decisin de compra est impulsada por el menor precio ms que por la fidelidad a la marca. Por lo tanto este canal tendr precios especiales ms bajos. Para Dickens Apple Cider este canal es fundamental porque el pblico final al que llega (jvenes que contratan el servicio de catering para su casamiento, cumpleaos, reuniones empresariales, etc) son los consumidores objetivos. El objetivo es que Dickens Apple Cider est presente en los eventos y vaya ganando protagonismo, de manera tal que el consumidor lo incorpore entre sus opciones de bebida de estilo para pasar buenos momentos con sus amigos. 2) Canal bares: En este canal la decisin de compra se basa en la fidelidad de la marca, tanto del dueo del bar como del pblico consumidor. Se tendr que trabajar en los beneficios y promociones para el dueo del bar y en el material de comunicacin para el consumidor final. El precio ms alto generar

mrgenes suficientes para solventar los gastos de promocin de este canal. Los dos canales se complementan mutuamente en la optimizacin de la logstica de distribucin y en la presencia del producto para el mismo pblico objetivo.

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Precio
Siguiendo a Dvoskin22, los objetivos identificados para definir la poltica de precios son: la supervivencia, la rentabilidad, el crecimiento, el desarrollo de una imagen de marca y generar barreras de entrada. Al tratarse del lanzamiento de un producto, no tenemos informacin histrica de las ventas, por lo que la determinacin de los costos totales es difcil. Pero utilizamos el punto de equilibrio y el mark up, segn se detalla en el captulo VII, para que el precio calce con los costos estimados. El objetivo de Dickens Apple Cider es entrar en un mercado con demanda inelstica, por lo que el precio sugerido al pblico es alto, de nicho, comparable con productos importados y artesanales por los cuales los consumidores estn dispuestos a pagar ms. Los precios de venta de Dickens Apple Cider al distribuidor y del distribuidor al canal on trade, sern diferentes segn el canal especfico. Para el canal caterings, el precio ser de $2.45 ms impuestos y el precio al pblico sugerido ser de $6.00. El objetivo en este canal es que el producto se incluya en eventos para que se d a conocer en momentos memorables. Este precio cubre los costos variables dejando una contribucin marginal del 39%. Para el canal bares, el precio ser de $10 ms impuestos, con el objetivo de llegar al consumidor final a $30. La contribucin marginal ser de un 85% para la empresa, con el fin de generar recursos suficientes para poder realizar actividades de promocin que posicionen el producto en el nicho seleccionado.

Promocin
El objetivo de la estrategia de promocin es cambiar la imagen del producto genrico y que Dickens Apple Cider sea elegida para pasar buenos momentos sociales.

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Material entregado en Curso Marketing Estratgico 2010 Universidad de San Andrs, Buenos Aires

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La primera etapa consistir en dar a conocer el producto con una comunicacin racional. Se comunicarn cules son sus atributos diferenciales, se contar una historia detrs, se mostrarn smbolos que lo distingue como Premium (color de etiqueta, sello, tipo de botella) y se generar un ritual de consumo. La estrategia se apoya en tres ejes: Comunicacin en bares: Se har trade marketing, exhibiendo la marca con material POP y realizando eventos de la marca, para que el consumidor la conozca, la pruebe y la asocie con el momento de consumo. Este canal es el que ms margen deja, por lo que se destinarn la mayor proporcin del presupuesto. Comunicacin en las oficinas de venta de caterings: Se entregar material POP, heladeras con el logo de la marca, sampling, se har una degustacin en el momento de la contratacin del servicio explicando cmo se sirve y se entregar un pack para que lo sigan consumiendo en sus hogares. El

objetivo es que se incluya el producto en el evento para darlo a conocer, por lo tanto, desde la perspectiva econmica el objetivo es generar una mnima rentabilidad sobre el costo variable del producto. Comunicacin a travs de va pblica: Se harn inversiones en carteles con la marca en va pblica de zona norte de GBA y Buenos Aires, para lograr visibilidad en el pblico consumidor objetivo en su camino a los bares y eventos de la zona geogrfica de influencia. El presupuesto total para las acciones de promocin se detalla en el Anexo X. Dentro de estos totales se incluyen los siguientes tems: Costo estimado de los avisos en va pblica iluminados en el corredor norte de GBA y Ciudad de Buenos Aires: $2.500 por mes. Costo estimado cada heladera con el logo de la marca: $4.500. Los costos del material POP son menores dentro del presupuesto. Realizacin de eventos en bares: de $5.000 a $10.000 por evento segn si se contratan promotoras y barmans.

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VI. Ciclo operativo y plan de produccin

Grfico del ciclo operativo

Descripcin del ciclo operativo

Etapa de generacin de la orden de pedido El proceso comienza con la generacin de la orden de pedido de parte de los clientes/ distribuidores. La orden podr enviarse por e-mail con firma digital a la oficina de la empresa. Las rdenes de pedidos se recibirn los das

mircoles, en funcin a lo que el distribuidor (cliente) recopile de los pedidos del canal on trade (que son recopilados, de acuerdo a su modelo de negocios, los das martes y mircoles). Sin embargo, se atendern casos urgentes, pero se trasladar al cliente el costo adicional que genere. A partir de las rdenes de pedido de distintos distribuidores, se generar una orden unificada de pedido de envasado, que ser enviada el da mircoles por la tarde al productor, tambin por medios electrnicos. El productor demora dos das para tener el pedido listo, es decir, hasta el viernes por la tarde. A su vez, en funcin al sistema de control de inventarios, se harn pedidos mensuales a los proveedores, calculados con sistemas de lote ptimo, de los siguientes insumos de produccin: envases, tapitas corona y etiquetas. Los mismos sern enviados directamente a la planta del productor.

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Etapa de produccin La sidra ser producida a fazon, por un productor de Pilar, Buenos Aires, a quien se le enviar las botellas, las tapitas y las etiquetas para el envasado. La cantidad a producir ser determinada en la orden de pedido. El proceso de produccin demora 2 das desde recibida la orden, con lo cual, el da viernes a la noche, se podra despachar la mercadera hacia el depsito. Para construir la ventaja competitiva con la cadena de suministros, se buscar tener una orientacin cooperativa (Krajewski, Ritzman y Malhotra 2008). De esta manera, durante el proceso de produccin el Gerente de Supply Chain visitar la planta para supervisar el proceso productivo y aconsejar sobre mejoras en las operaciones. Se realizarn tambin controles peridicos de muestras extradas durante el proceso productivo que sern enviados a un laboratorio para su anlisis y cuyo resultado estar listo a los dos das de enviada la muestra. Antes de que el pedido salga de fbrica, el Gerente de Supply Chain realizar el control del estado del pedido en planta. Este control se realiza con el fin de detectar a tiempo los errores que pudieran existir en el lote ya sea de packaging, roturas o con relacin a la orden de pedido.

Etapa de entrega del pedido Por transporte terrestre, el productor enviar las botellas al depsito de Olivos del distribuidor los das viernes, sbados y/o lunes de cada semana. En el momento en que llega el pedido al depsito del distribuidor, el Gerente de Supply Chain deber estar presente para controlar la orden y firmar que fue recibido con conformidad. En ese momento, la venta queda perfeccionada desde el productor a Dickens Apple Cider. Luego, Dickens Apple Cider entrega un remito al distribuidor quien lo firma como recibido con conformidad, perfeccionndose la venta al distribuidor. Los martes y mircoles, el distribuidor realizar su venta y distribucin a los bares y caterings de zona norte de Capital Federal y GBA, quienes luego lo distribuirn en el canal on trade, principalmente los jueves, viernes y sbado.

Poltica de Cobranza y condiciones comerciales La poltica de cobranzas y pagos deber estar calzada. Se buscar generar un
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sistema alineado al ltimo eslabn de la cadena de valor: el canal on trade. De esta manera, el ndice de das de rotacin de capital de trabajo no debera exceder los 30 das mensuales.

Lnea del tiempo con tiempos de ejecucin del ciclo

El tiempo que el producto demora en estar disponible al consumidor es de 8 a 9 das desde la recepcin de la orden de pedido.
TIME TO MARKET: 8 a 9 das

ORDEN DE PEDIDO

PRODUCCIN

RECEPCIN DE PEDIDOS

DISTRIBUIDOR

A BARES Y CATERINGS

DISPONIBLE AL CONSUMIDOR

Mier

Jue-Vier

Sb - Dom Lun

Mar Mier

Mier o Jue

Fuente: Elaboracin propia

Ventaja competitiva con la cadena de suministros. Partnership.

En la primera etapa del proyecto, la empresa no invertir en una planta ni en un depsito. Sin embargo, realizar la inversin de esfuerzos y recursos en crear una ventaja competitiva con su cadena de suministros (Krajewski, Ritzman y Malhotra 2008). Se har hincapi en las siguientes caractersticas: 1) Coordinacin de las actividades del ciclo operativo acompaando activamente a los jugadores en cada una de ellas. 2) Relacin con el productor de sidra con orientacin cooperativa: El nfasis est en generar una relacin de tipo socios, con un compromiso de largo plazo, realizando esfuerzos mutuos en la calidad del producto y mejora de los procesos de produccin. El responsable de Supply Chain de Dickens

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Apple Cider visitar la planta con el fin de cultivar la relacin, el espritu colaborativo y realizar control de calidad de los insumos y productos. 3) Disear una cadena de suministro eficiente: ya que el ambiente en el que se trabaja tiene una demanda previsible, sin variedad de productos y busca mantener la calidad constante costos controlados y entrega a tiempo.

Relaciones de partnership Segn Lambert (Lambert 2008), en el ambiente competitivo actual, con organizaciones ms esbeltas, es necesario crear relaciones ms cercanas con los proveedores, clientes y terceros claves. El objetivo es crear una ventaja competitiva a travs del partnership. Se realizarn las reuniones necesarias para establecer las condiciones del contrato que beneficien a las dos partes, entre las que se incluirn: planificacin conjunta de las rdenes, control de operaciones, sistemas de comunicacin, clusulas de exclusividad, acuerdos para compartir resultados. El inters en ser partners de Dickens Apple Cider responde a: Distribuidor: Su negocio es la distribucin. Le interesa trabajar con el producto y tener la exclusividad porque le generar una rentabilidad equivalente a la renta que hoy da le genera el 65% de sus ventas totales de cerveza. Adems, confa en la capacidad del equipo para desarrollar el producto y la marca. Productor de sidra: No reconoce en Dickens Apple Cider un competidor potencial, porque entiende que los segmentos de mercados son diferentes. Por otro lado, entienden que la sidra se revalorizar y todos los esfuerzos que hagan jugadores nuevos en el mercado servirn para apalancar la revalorizacin del producto que ellos ofrecen. Tambin hay una ventaja

econmica: como tienen capacidad ociosa durante todo el ao, producir para terceros les genera mayores ventas y mayor contribucin marginal que ayuda a absorber los costos fijos. Finalmente, tambin encuentran un valor agregado en trabajar en conjunto para aprender con el equipo emprendedor y de la experiencia en el mercado.
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VII. Costos y Finanzas

Presupuesto Integral
En el Anexo 9, se presentan los presupuestos econmicos y financieros para los tres primeros aos del proyecto. Las bases para confeccionarlos son: Valores constantes. Los nicos activos no monetarios son los bienes de uso (notebooks y celulares), pero como su incidencia es inmaterial, no se calcula el ajuste. Proyeccin de ventas segn los objetivos de market share presentados en captulo IV y respetando la estacionalidad, segn la informacin del distribuidor potencial. En el Anexo 9 se presenta el volumen de ventas presupuestado abierto por canal (caterings y bares). Precios de venta al distribuidor, sin impuestos: caterings $2.4 y bares $10 Los costos variables incluyen: o Insumos (botellas, tapas y etiquetas): $0.50. o Sidra a fazn, puesta en el depsito del distribuidor: $1.00. Los gastos variables incluyen: o ITF 0.6% por dbitos bancarios y 66% del 0.6% por crditos bancarios. Se aplica sobre los movimientos con impuestos incluidos. o IIBB 3%. o Gastos de marketing: 50% de ventas en ao 1 y 15% en aos 2 y 3. Los costos fijos incluyen: o Honorarios del equipo emprendedor que se ocuparn de las reas Marketing y SCM/Administracin: $10.000 cada uno. Los gastos impositivos (monotributo o autnomos) estn a cargo de cada socio. o Honorarios contables: Fee mensual de $800 y auditora anual $2000. o Honorarios legales por gastos constitutivos: $3200+$1000. o Celulares, internet y mantenimiento dominio web: $400/mes. o Gastos administracin: librera, generales, bancarios: $200/mes. o Seguros contratados: $2400/ ao. o Alquiler oficina 15mts2 y gastos: $1300/mes.
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o Movilidad y viticos: $400/mes. o Amortizacin de equipos celulares y computadoras: 3 aos. o ITF por los costos fijos erogables. Presupuesto financiero: el IVA ventas supera el IVA compras en el tiempo, por lo que no se considera porque ser ingresado al fisco inmediatamente. Cobranzas y pagos calzadas dentro del plazo de 30 das. El impuesto interno ser trasladado, por lo que no se considera como costo. Aporte inicial U$100.000 a TC $4.5/U$. Los excedentes de fondos se

colocarn en inversiones temporarios de bajo riesgo en tanto se reinviertan. Los presupuestos resumidos son los siguientes:
PRESUPUESTO ECONMICO Total Ao 1 2012/13 Ventas IIBB Comisiones Ventas Netas Costos Variables Sidra a fazn Botellas-tapita-etiqueta Costo variable Contribucin Mg Gastos Marketing Resultado despus de gtos com Resultado despus de ITF Costos Fijos Erogables Amortizacin equipos Total Costos Fijos Resultado Operativo antes imp IG Rdo Final Saldo a favor IG Total Ao 2 2013/14 Total Ao 3 2014/15

434.705 100% 13.041 421.664 97% 58.566 29.283 87.849 333.815 217.353 116.462 111.931 285.889 4.000 289.889 -177.958 -177.958
62.285 13% 7% 20% 77% 50% 27% 26% 66% 1% 67% -41% -41%

941.859 100% 28.256 913.603 97% 126.894 63.447 190.341 723.262 141.279 581.983 574.559 283.673 4.000 287.673 286.886 100.410 186.476
13% 7% 20% 77% 15% 62% 61% 30% 0,4% 31% 30% 11% 20%

1.449.013 100% 43.470 1.405.542 97% 195.222 97.611 292.833 1.112.709 217.352 895.357 883.936 283.673 4.000 287.673 596.262 208.692 387.570
13% 7% 20% 77% 15% 62% 61% 20% 0,3% 20% 41% 14% 27%

PRESUPUESTO FINANCIERO Total Ao 1 Total Ao 2 Total Ao 3 2012/13 2013/14 2014/15 Fondos generados por las operaciones Cobranzas por ventas Pago proveedores Gtos MKT ITF Costos fijos erogables Pago impuesto Ganancias Supervit/Dficit operativo Fondos por actividades de inversin Fondos actividades de inversin Flujo de Fondos Libres Fondos por actividades de financiacin Deudas Aportes ITF crd Fondos por actividades de financiacin Supervit/Dficit del mes Saldo Acumulado 421.664 -87.849 -217.353 -7.764 -283.800 -175.102 913.603 -190.341 -141.279 -11.976 -281.600 -33.584 254.823 1.405.542 -292.833 -217.352 -17.308 -281.600 -204.879 391.570

-12.000 -187.102

254.823

391.570

450.000 -2.700 447.300 260.198 260.198

254.823 515.021

391.570 906.591

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La ecuacin de rentabilidad para la empresa operativa es la siguiente:

El precio promedio de venta es de $7.42 y la contribucin marginal promedio es $4.67. Se alcanzar el punto de equilibrio en el segundo ciclo operativo, con una facturacin de $457.428.

Proyecto de inversin: VAN, TIR, PAYBACK

La TIR del proyecto es 67.28% anual y el perodo de recupero 22 meses. El VAN se determin utilizando el Free Cash Flow y una WACC del 15,21%
Flujo fondos oper+inversin Perpetuidad FNF total FNF descontados WACC 15,21% VAN TIR anual 67,28% 0 1 $ (189.802) $ 254.823 $ (189.802) $ 254.823 $ (189.802) $ 221.181
$2.265.931

2 $ 391.570 $ 2.574.427 $ 2.965.998 $ 2.234.552

TIR

368%

Los pasos y las fuentes utilizadas para determinar la WACC se detallan en el Anexo 10. Los parmetros bsicos son: Beta del mercado de Bebidas de EEUU Tasa del bono del Tesoro Americano 2012: 1.8% Premio de mercado del argentino neto del riesgo pas, segn Damodaran. Riesgo pas argentino actual: 10% Nivel de endeudamiento de proyecto: 0 por ser start up.

El anlisis de sensibilidad considerando un entorno con un riesgo pas de 8%, la WACC disminuye a 13.21% y el VAN aumenta a $2.653M.
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VIII. Inversin requerida y propuesta de financiamiento

Inversin inicial
Se har una inversin de capital semilla por la suma de U$100.000. El equipo emprendedor aportar un 20% del capital, quedndose con el 70% de la participacin en la compaa y los inversores ngeles completarn el aporte, quedndose con el 30% restante de la compaa. Con el capital aportado se financiarn los siguientes conceptos: Creacin de la SRL en la ciudad de Buenos Aires e inscripcin en los distintos organismos de control. Diseo del logo de marca e inscripcin en el Registro de Marcas y Patentes. Produccin de los lotes de productos para 6 primeros meses del proyecto. Desarrollo e implementacin de campaa de Marketing para el lanzamiento. Formacin del equipo bsico:Comercial y Administracin-Supply Chain Compra de dos notebooks, una impresora, 2 celulares smartphones.

Post lanzamiento
Se espera el proyecto genere los fondos para su autofinanciamiento y cubrir: Un pulmn financiero de capital de trabajo para los picos y valles demanda. Costos fijos de estructura, segn Presupuesto Econmico Anexo9. Campaa de Marketing para el crecimiento de la marca. Produccin de lotes para satisfacer el mercado.

Estructura de financiamiento
El objetivo es maximizar el valor de la firma y para ello, es necesario establecer cul es la mezcla ptima de financiacin. La estructura de financiamiento est
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planteada para que se realice en un 100% con capital propio, dado que, al tratarse de un proyecto start up, el acceso al capital de terceros es restringido y de costo alto, por el alto riesgo que implica para el financiador. Sin embargo, se trabajar en la generacin de disponibilidad de lneas crediticias para la empresa, con el fin de asegurarle la disponibilidad de fondos que sern utilizados en caso de necesitar crditos puentes para financiar capital de trabajo, o bien para aprovechar el surgimiento de lneas de promocin a las Pymes, a tasas subsidiadas o financieramente ventajosas. Por estas razones, se abrirn dos cuentas bancarias en: En un banco privado de reconocida trayectoria con orientacin a las Pymes. En un banco estatal, con el fin de facilitar el acceso a las lneas crediticias de promocin de la SePyME., como por ejemplo el PACC23, para emprendedores, o crditos con tasas subsidiadas24.

Estrategia de salida
Se estima que la empresa se podr vender en el 4to ao, cuando la marca est consolidada y tenga una relacin afectiva estable con el consumidor final. El mercado de las bebidas tiende a concentrarse a nivel mundial, tal como surge de los grficos de concentracin de marcas y jugadores presentados en el Anexo 8. Quien tiene la distribucin y las marcas tiene el negocio25.De esta forma, se estima que, luego de desarrollar una marca de alta afiliacin con el pblico, surja la posibilidad de vendrsela a CCU u otra empresa del sector que desee participar de este nicho. En caso de no prosperar la venta, ya sea por decisin propia de los socios o por falta de acuerdo entre las partes, los socios podran quedarse con el negocio de nicho, generando un sistema atractivo de reparto de utilidades.

23

http://www.sepyme.gob.ar/programas/pacc-emprendedores/(consultado el 24-04-12) http://www.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/170000-174999/173906/norma.htm (consultado el 24-04-12) 25 Fuente: Entrevista con ex ejecutivo de M&A de CASA Isenbeck.
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IX. El equipo emprendedor

El equipo emprendedor est formado por las siguientes personas: Sebastin Garca Aleman, a cargo de la Comercializacin y la Comunicacin. Tiene ms de 11 aos de experiencia en el rea de Marketing de compaas de consumo masivo y selectivo, con foco en la construccin de marcas. En los ltimos 4 aos se desempe como gerente de Marcas Premium en

multinacionales de bebidas alcohlicas. Como aficionado del rubro, recorri el Reino Unido y Alemania para investigar sobre la oferta de sidras Premium y crear contactos con responsables de marcas locales de la regin con el objetivo de tener bases para realizar los benchmarks del negocio. En los primeros aos del proyecto, Sebastin se ocupar del posicionamiento del producto, de coordinar las actividades de marketing y ventas, as como de la comunicacin con los distribuidores y vendedores en cada etapa de la cadena de valor. Trabajar en la construccin de la marca y el posicionamiento en el consumidor final. Mara de los Milagros Montell, a cargo de la Administracin y de las Finanzas del proyecto. Tiene ms de 13 aos de experiencia en el rea de

Administracin y Finanzas de empresas Pymes Argentinas, ocupando posiciones gerenciales dentro de las empresas y externamente como consultora en Management Estratgico. A lo largo de su carrera, impuls la creacin de distintos proyectos start up a los que hoy da acompaa dndoles una orientacin estratgica del negocio. Con su aporte profesional, ayud a los emprendedores a construir sus empresas, dndoles forma desde los aspectos administrativos, contables, impositivos, financieros y de toma de decisiones de direccin estratgica y de generacin de rentabilidad. En los primeros aos del proyecto, adems de la administracin y las finanzas, Milagros se ocupar de la coordinacin de operaciones de la cadena de valor, generando alianzas estratgicas con el productor y con los distribuidores, asegurando que el producto llegue al consumidor final de acuerdo a los estndares de calidad definidos y en el tiempo esperado.

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Los partners
Con el fin de mantener los costos fijos controlados y reducir el riesgo financiero y operativo, se trabajar en formar relaciones de partnership con los siguientes integrantes de la cadena de valor: Distribuidores: Se establecern contratos de exclusividad con los

distribuidores que trabajarn en la zona asignada. Como son los clientes clave del proyecto, y quienes realizarn parte de la difusin del producto, se les abonar un porcentaje del precio de venta en concepto de promocin. A su vez, contarn con el apoyo de la compaa en actividades de promocin y posicionamiento del producto, que realizar implementando el Plan de Marketing. Productor de sidra: Socio estratgico clave, con quien se firmar un contrato de exclusividad de provisin, con clusulas sobre especificaciones del producto, sobre la calidad constante, sobre los ciclos operativos y sobre el cumplimiento de las normas legales.

Perfiles a sumar en el largo plazo

Con el fin de mantener los costos fijos controlados y una estructura dinmica, el equipo de Dickens Apple Cider se mantendr pequeo, pero con amplia experiencia en las reas claves del negocio. En el largo plazo, se debern incorporar los recursos humanos necesarios para cubrir los siguientes puestos: Community Manager: Ser el encargado de gestionar las relaciones entre los consumidores con el producto y su identificacin con la marca. Deber trabajar coordinadamente con el diseador y webmaster, bajo la supervisin del Gerente Comercial. El rol de este recurso es de suma importancia para que logre potenciar la comunicacin entre los consumidores finales y la marca. Debe ser un perfil creativo, con experiencia en el uso de los canales virales y estar capacitado para crear aplicaciones sencillas pero

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suficientemente atractivas para lograr que el usuario interacte con la marca. (recurso no identificado) Supply Chain Manager: En la etapa de crecimiento a travs de la incorporacin de nuevos distribuidores, el SCM ser el responsable de construir y mantener las relaciones de partnership con los nuevos distribuidores y con el productor. Segn Lambert (Lambert 2008), una relacin de partnership debe estar basada en confianza mutua, apertura, riesgo compartido y resultados compartidos que son mayores por estar juntos de lo que hubieran sido si ambas compaas trabajaban en ausencia de este tipo de relacin. El Supply Chain Manager, deber de esta manera trabajar en crear los modelos de partnership de tipo III tanto con el distribuidor (cliente) como con el productor (proveedor clave), y relaciones de partnership del tipo I II con los dems proveedores de insumos (botellas, tapas, etiquetas), asegurando la eficiencia y efectividad de los procesos, para agregar valor a toda la cadena.

Colaboradores profesionales
Al tener una estructura pequea y flexible, Dickens Apple Cider, deber tercerizar ciertos trabajos contratando especialistas que podrn estar organizados como unipersonales o como empresas. Estos proveedores de servicios, que brindarn asesoramiento profesional y desarrollarn las tareas profesionales necesarias para el proyecto, son: Agencia de MKT: brindar el apoyo necesario en la materia y trabajar bajo la supervisin del Gerente Comercial en el Plan de MKT, en las campaas de comunicacin y en el posicionamiento del producto, aportando los recursos humanos necesarios, que incluyen promotoras para los eventos y promocin. (recurso no identificado) Diseador y webmaster: Se encargar del diseo e implementacin de la pgina web, pgina de Facebook, blogs y redes sociales, as como de su administracin y actualizacin. Su trabajo ser coordinado con el Gerente Comercial. (recurso no identificado)

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Estudio contable e impositivo: Bsicamente brindar el asesoramiento profesional de su incumbencia, realizando a su vez las tareas profesionales relacionadas con los registros contables y presentaciones impositivas.

Asesora legal: Al igual que el estudio contable, brindar el asesoramiento profesional de su incumbencia, cuando sea solicitado.

Organigrama en la etapa consolidada del proyecto

Los ejes fundamentales son MKT y Comunicacin, por un lado y Produccin y Distribucin, por el otro. En el largo plazo, la empresa se podr organizar alrededor de ellos, con el apoyo de Administracin y Finanzas. consolidado el proyecto, el organigrama quedara del siguiente modo: Una vez

E. Contable

Direccin Gral (socios)

Asesor legal

Gerencia Comercial

Gerencia Administ y Finanzas

SCM

Asesora MKT (externo)

Community Manager

Diseador y webm (externo)

Produccin (externo)

Distribuidor (externo)

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X. Aspectos legales e impositivos

Tipo societario
La sociedad se constituir en Argentina, con el tipo de sociedad de responsabilidad limitada, de acuerdo a la Ley de Sociedades Comerciales. Se eligi este tipo societario ya que es el que mejor se adapta a las necesidades de los socios, dado que es un tipo de sociedad mixta(de personas y de capital), donde la responsabilidad de los socios se limita al capital aportado y cuya administracin es ms simple que en una sociedad annima. La distribucin ser: 30% los socios ngeles y 35% cada socio emprendedor.

Aspectos impositivos
Los impuestos que afectan la actividad son los siguientes: Impuesto a las Ganancias (IG): Recaudado por el Gobierno Nacional. Este impuesto grava las ganancias obtenidas por personas fsicas o jurdicas. Por tratarse de una persona jurdica, la alcuota a aplicar es del 35%. Impuesto a la Ganancia Mnima Presunta (IGMP): Recaudado por el Gobierno Nacional. Este impuesto grava los activos de las empresas argentinas con una tasa del 1%. El impuesto ingresado por el impuesto a las ganancias constituye un pago a cuenta del IGMP, de manera tal que, si el IG determinado es mayor que IGMP, se abona solamente el primero. Pero si el IGMP fuera mayor que el IG, se deber ingresar el excedente. A su vez, en el ltimo caso, el excedente queda como un pago a cuenta del IG que puede ser utilizado por 10 aos, para compensar los futuros excedentes del IG sobre el IGMP. Impuestos internos: Recaudado por el Gobierno Nacional. Impuesto selectivo al consumo, que incluye a las bebidas alcohlicas. La ley establece que quien encomienda elaboraciones a terceros de productos gravados, es sujeto del impuesto, por lo tanto, Dickens Apple Cider debe inscribirse en este tributo. A su vez, el caso de elaboraciones por cuenta de
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terceros, la ley prev la posibilidad de cmputo del pago a cuenta, gravando la base imponible a medida que corresponda a los bienes vendidos. Segn la graduacin alcohlica, la sidra es una de las "bebidas que tengan menos de 10 GL de alcohol en volumen" gravadas con una alcuota del 8%. ITF: Impuesto a la transferencias financieras. Recaudado por el Gobierno Nacional. Grava los dbitos y los crditos bancarios, con una alcuota del 6%0 sobre el importe transado. El 34% del impuesto a los crditos puede ser tomado como pago a cuenta del IG y del IGMP. Impuesto sobre los Ingresos Brutos: Recaudado por el Gobierno Provincial. Impuesto a las ventas, cuya alcuota general es del 3% tanto en la Ciudad de Buenos Aires como en la provincia de Buenos Aires. Otros regmenes: Bienes Personales Responsable Sustituto, SICORE y, al inscribirse como empleador, los Regmenes de la Seguridad Social.

Inscripcin en Registros correspondientes

Se realizar el registro de marca y logo de la misma, ante el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial, de acuerdo a la ley 22.362 y sus modificatorias. Por tratarse de un producto producido por terceros, no corresponde que la sociedad realice su inscripcin en el ANMAT, ya que la misma deber ser realizada por el productor contratado. Los nmeros de RNE (Registro Nacin de Establecimientos) y de RNPA (Registro Nacional de Producto Alimenticio) que se imprimirn en los envases sern los del productor de sidra.

Seguros a contratar
Se contratarn los siguientes seguros, orientados principalmente a la comercializacin y traslado del producto:

De responsabilidad civil con el fin de asegurar el riesgo de Control Sanitario y Calidad del producto y la posibilidad de retirada del producto. Contra riesgo de robo
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XI. Plan de implementacin

En el siguiente diagrama de Gantt, se puede observar el cronograma de tareas a implementar para el lanzamiento de actividades. MES (comenzando en junio 2012) 1 J Inscripciones y registros Inscripcin de la sociedad Registro de marca Inscripcin impositiva Seleccin de proveedores Seleccin de proveedores producto Seleccin de proveedores de insumos Seleccin webmaster. Actividades de MKT Diseo de logo de marca y sello Diseo de campaa de comunicacin Produccin material de comunicacin Diseo del sitio web Actividades de produccin Produccin de primeros lotes Seleccin de personal de promocin Lanzamiento de promocin y 1ras. ventas de contador, agencia MKT, 2 J 3 A 4 S 5 O 6 N 7 D 8 E

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XII. Factores crticos y riesgos

El xito del proyecto depende de ciertos factores crticos para el xito y la mitigacin de ciertos riesgos que se puedan presentar.

Factores crticos para el xito

Resulta crucial el trabajo de introduccin de la marca y del producto, as como su posterior posicionamiento, entre los dueos de caterings y bares y entre los consumidores finales. Por otro lado, como se trata de un proyecto con estructura reducida, con contratacin de la produccin, de la venta y de la distribucin, tambin son claves las actividades de supply chain para coordinar y controlar el funcionamiento del todo el ciclo operativo desde que se realizan los pedidos en el canal on trade hasta que el producto llega al consumidor final con los estndares de calidad definidos. Finalmente, un adecuado contrato de partnership con los productores y con los distribuidores, donde se coordinen las actividades para que el trabajo en conjunto agregue un valor significativo a todas las partes.

Riesgos

Riesgos del ciclo productivo: Fallas en la calidad del producto de manera que los ingredientes y los atributos no estn a la altura de los beneficios emocionales que queremos comunicar, generando ruido en la comunicacin. Para mitigarlo, como

condicin en el contrato de partnership, se incluir la posibilidad de

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supervisar el proceso productivo, realizando las observaciones de mejoras, que benefician indirectamente su negocio. controles de calidad en laboratorios. Demoras en entregas o entregas con altos ndices de rotura. Para mitigarlo, se realizar un control en el proceso productivo y otro control previo a que la mercadera salga de planta, con el fin de detectar tempranamente las fallas. Adems se realizarn los

Riesgos de marketing y ventas: Que no sea aceptada la sidra Premium debido a que el consumidor no logre despegarse de la imagen de productos para bajo recursos, rechazndola totalmente. Si no logramos posicionar el producto, la estrategia de salida ser la venta estacional para las fiestas. Que CCU no realice la inversin necesaria para el cambio de hbito del consumo de la sidra, costndonos ms tiempo y recursos poner al Dickens Apple Cider de moda. Falta de foco de mozos y vendedores de catering a la hora recomendar la bebida. Forma de solucionarlo: generar incentivos de venta, por ejemplo

darle una comisin a los mozos por cantidad de chapitas que juntaron. Que CCU bloquee el ingreso de bares irlandeses, ya que all se venden cervezas de su grupo. Tendremos que buscar bares donde los

competidores de CCU tengan la exclusividad.

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XIII. Bilbiografa
Libros
BERTAGNINI. Armando. 2009. Management: Cmo entenderlo, aplicarlo y aprenderlo. Editorial Pearson. BYGRAVE, W. and ZACHARAKIS A. 2008. Entrepreneurship, Cap 4. Understanding your Business Model and Developing your Strategy. USA. John Wiley &Sons. BYGRAVE, W. and ZACHARAKIS A. 2008. Entrepreneurship, Cap 3. Opportunity Recognition, Shaping and Reshaping. USA. John Wiley &Sons, Inc. DAMODARAN, A. 1999. Applied Corporate Finance: A Users Manual, Wiley Series in Finance DVOSKIN, Roberto. Poltica de Precios. Universidad de San Andrs. DVOSKIN, Roberto. 2004. Fundamentos de Marketing. La Investigacin de Mercado, Captulo 5. Editorial Granica. DVOSKIN, Roberto. 2004. Fundamentos de Marketing. La Estrategia de Marketing, Captulo 6. Editorial Granica. HAX, Arnoldo y MAJLUF, Nicols. 1997. Estrategias para el Liderazgo Competitivo. Editorial Granica. HOWARD, John. 1993. El comportamiento del consumidor en la estrategia de marketing. Editorial Daz de Santos. JENSEN, Rolf. 2001.The Dream Society: How the Coming Shift from

Information to Imagination Will Transform Your Business. McGraw-Hill. KRAJEWSKI, L., RITZMAN, L. y MALHOTRA M. 2008. Administracin de Operaciones 8e. Procesos y Cadenas de Valor. Editorial: Pearson Prentice Hall. LAMBERT, Douglas M.: 2008. Supply Chain Management, Processes, Partnerships, Performance. Third Edition. Fisher College of Business The Ohio State University,Editorial: The Hartley Press. MASLOW, A. 1943. Una teora sobre la motivacin humana. PORTER, Michael. 1985. Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. New York. The Free Press
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TIMMONS, Jeffry. 2009. A New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st. Century, 7th Edition. USA. McGraw-Hill, W. CHAN, Kim y MAUGORGNE, Rene.2005.Blue Ocean Strategy.How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Harvard Business School.

Fuentes
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Sitios Web
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53

CANCILLERA: http://www.argentinatradenet.gov.ar/sitio/supermercado/31.htm Preparado por la Direccin de Normativa y Logstica de la Subsecretara de Comercio Internacional de la Cancillera, en base a informacin de la Direccin de Industria Alimentaria de la SAGPyA. (consultado 25/04/2012)

CICA: http://camaracervecera.com.ar (consultado 23/04/2012) CLARN: 2010. Poltica. http://www.clarin.com/politica/cervecera-chilenacompra-Real-Victoria_0_398360261.html (consultado 25/04/2012) DAMODARAN: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/ (consultado el 20/04/2012) ERREPAR: http://www.errepar.com.ar (consultado 25/04/2012) FAMILIA AMAYA www.familiaamaya.com.ar/ver-nota.php?id=17 Updated data

(consultado el 25/04/2012) HEINEKEN International: About Heineken http://www.heinekeninternational.com/cerveceriaccuchileltda.aspx (Consultado: 25/04/2012). INFOLEG: http://www.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/170000174999/173906/norma.htm (consultado el 24-04-12) LA NACIN: 2011. Edicin Impresa. http://www.lanacion.com.ar/1367357sidra-no-solo-para-brindar-en-las-fiestas (consultado: 24/04/2011). MENDOZA ONLINE. http://www.mdzol.com/mdz/nota/262177/, (consultado el 28-12-10) OSTERWALDER Alex. 2009. Canvas de Modelo de Negocios. Villareal http://alexosterwalder.com (consultado 20/04/2012) REGISTRO DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL: http://www.inpi.gov.ar/templates/index.asp (consultado 25/04/2012) RIGOLLEAU: http:// http://www.rigolleau.com.ar/ SEPYME: http://www.sepyme.gob.ar/programas/pacc-

emprendedores/(consultado el 24-04-12) YOUTUBE:2012.http://www.youtube.com/watch?v=jJhsdfPRTk&feature=related(Consultado el 25/04/12) YOUTUBE: 2012. http://www.youtube.com/watch?v=hgqj0cTU5k(Consultado el 25/04/12)

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Anexo 1: Definiciones de bebidas alcohlicas: Beer: An alcoholic drink usually brewed from malt, sugar, hops and water and fermented with yeast. Some beers are made by fermenting a cereal, especially barley, and therefore not flavoured by hops. Alcohol content for beer varies anything up to and over 14% ABV (alcohol by volume), although 3.5-5% is most common. Beer is often loosely classified by the nature in which it is made: Top fermented (i.e. ales, bitters, wheat beers, stouts, porters, etc.) Bottom fermented (i.e. all lagers). Note: pre-mixed beers such as beer/lemonade, beer/whisky or beer/tequila mixtures are excluded from the data. These are included in flavoured alcoholic beverages (FABs). This is the aggregation of lager, dark beer, stout and LABs/NABs. Wine: This is the aggregation of still and sparkling light grape wines, fortified wine and vermouth and non-grape wine. In terms of alcohol content, light wine usually falls into the 8-14% ABV bracket while fortified wine ranges from 14-23% ABV. For this study low and non-alcoholic wine is also included in the data (attributed to each sector as appropriate). Spirits: This is the aggregation of whisk(e)y, brandy and Cognac, white spirits, rum, tequila, liqueurs and other spirits. Cider/Perry: Cider is made from fermented apple juice while perry is made from fermented pear juice. Both artisanal and industrial cider/perry are included. RTDs/High-Strength Premixes: This is the combination of RTD and highstrength premixes. RTD stands for ready-to-drink. Other terms which may used for these products are FABs, alcopopsand premixes. The RTDs sector is the aggregation of malt-, wine-, spirit-and other types of premixed drinks. These drinks usually have an alcohol content of around 5% but this can reach as high as 10% abv. Premixes containing a high percentage of alcohol of around 15%+ combined with juice or any other soft drink are included here. These are usually marketed as a product to be drunk neat with ice, to mix with an energy drink and/or to make cocktails.

Source: Consumer trends Euromonitor Alcoholic Drinks April 2010

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Anexo 2 Marcas de Sidra en el Mercado Argentino 1. Los Amaya 2. Real 3. La Princesa 4. Tunuyn 5. Rama Cada 6. Farruca 7. Saenz Briones 1888 8. Zapiain (se vende en Humberto Primo 319 San Telmo) es vasca. 9. El Gaitero 10. La Quintana (Planta en Pilar) http://www.sidralaquintana.com.ar/ 11. Del Valle 12. La Victoria 13. Cooperativa La Reginense

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Anexo 3 Foto tomada en un bar de Escocia en agosto 2011, de Sidra Magners (Bulmers en Irlanda del Norte), perteneciente al grupo Heineken.

Fuente: Revista La Nacin del domingo 20-11-2012

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Fuente: Revista La Nacin 31-12-2011

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Anexo 4: Pasos para la determinacin del tamao de la oportunidad

1 - Estacionalidad En el siguiente grfico, se visualiza el porcentaje de cada mes, en el total de la venta anual. Se deduce que entre octubre y marzo, se consume el 58% del total anual.

Fuente: Nielsen 2 Mercado de cervezas en Argentina, de acuerdo al INDEC y a la Cmara de la Industria Cervecera Argentina (CICA).

59

3 Porcentaje del consumo en GBA y Capital Federal Considerando que Nielsen no realiza la Auditora del canal On Trade, asumimos el porcentaje utilizado para el canal off trade, del 34%. 4 - Relacin porrones/calibres de cerveza consumidos en el canal on trade de GBA Calibre Porrn Otras Total Bares 1.963 21.125 23.088 Restaurante 2.173 33.702 35.875 Total 4.136 54.827 58.963 Column1 7,01% 92,99% 100%

Fuente

Nielsen: Bars y Restaurantes GBA y Capital Federal Audit 2010

5 Mercado total
Concepto

Hectolitros 17.500.000 INDEC y CICA

Fuente

Consumo total Argentina de cervezas

Consumo GBA y Capital

34% 30% 7% 5% $ $

5.950.000 Nielsen 1.785.000 CASA Isenbeck 2010 125.210 Nielsen 6.261 Ratio: Euromonitor, resto del mundo 25,00 Relevamiento bares de GBA y Capital 47.428.048,10

Consumo cervezas GBA y Capital on trade

Consumo de porrones en GBA y Capital on trade

Mercado sidra: Ratio "Sidras /Cervezas"

Precio promedio del porrn en canal on trade al CF

Mercado total en pesos

60

Anexo 5: Entrevista con el distribuidor potencial El distribuidor potencial actualmente tiene 10 caterings fijos y 5 rotativos, que se dedican principalmente a casamientos. En cada casamiento hay un promedio de 300 personas, con un promedio de venta de 2 porrones de cerveza por persona. De acuerdo a estos datos, por casamiento se venden 600 porrones, que equivalen a 25 packs de 24 unidades cada uno. Traducido en pallets (estructura de 100 packs de 24 unidades), llegamos a de pallet por evento. A su vez, por semana hay un promedio de 6 casamientos en los 6 meses pico de ao (oct, nov, dic, feb, mar, abr). En temporada baja la demanda es cero (jun y jul) y el resto del ao, la demanda equivale a un 30% de la temporada alta. La demanda de caterings y bares, se resume entonces en los siguientes cuadros.
Demanda de bares

Demanda

Meses

Cant Meses

Consumo 1/2 pallets por mes

Consumo pallets x temporada

Consumo Consumo en Ganancia total en pesos porrones distribuidor a $4/porrn

$ Alta Media Baja Total Oct-Dic/ FebAbr Ago/Sep/ Ene/May Jun-Jul 6 4 2 12 30 9 4,5 180 36 9 225 432.000 86.400 21.600 540.000

4,00

20% $ 345.600 $ 69.120 $ 17.280 $ 432.000

$ 1.728.000 $ 345.600 $ 86.400 $ 2.160.000

Demanda de caterings
Consumo total en pesos a $2/porrn $ Alta Media Baja Total Oct-Dic/ FebAbr Ago/Sep/ Ene/May Jun-Jul 6 4 2 12 27 8,1 0 0,25 0,25 0,25 41 8 0 49 97.200 19.440 116.640 2,00

Demanda

Meses

Cant Meses

Cant de eventos x mes

Consumo pallets x evento

Consumo pallets x temporada

Consumo en porrones

Gcia distribuidor

30% $ 58.320 $ 11.664 $0 $ 69.984

$ 194.400 $ 38.880 $0 $ 233.280

61

Consumo alcohol en eventos

Bebida alcohlica Cerveza Champagne Vino tinto Vino Blanco Whisky Fernet Ron Vodka Botellas 600 132 84 48 10 12 15 15 916 Lt/botella 0,33 0,75 0,75 0,75 1 1 1 1 Litros 198 99 63 36 10 12 15 15 448 Share of throat 44% 22% 14% 8% 2% 3% 3% 3% 100%

Ecuacin de rentabilidad
Compra distribuidor Venta sponsoreo a Cervezera Margen Margen del precio de venta $ $ $ $ -1,50 1,00 0,80 0,30 30%

62

Estimacin del segmento objetivo en funcin a los datos aportados por el distribuidor:

Demanda de bares
Consumo total en pesos a $4/porrn $ Alta Media Baja Total Oct-Dic/ FebAbr Ago/Sep/ Ene/May Jun-Jul 6 4 2 12 4,00 Equivalente gcia distribuidor en porrones de sidra $ 16,8 102.857 20.571 5.143 128.571

Demanda

Meses

Cant Meses

Ganancia distribuidor

20% $ 345.600 $ 69.120 $ 17.280 $ 432.000

$ 1.728.000 $ 345.600 $ 86.400 $ 2.160.000

Demanda de caterings
Consumo total en pesos a $2/porrn $2 Alta Media Baja Total Oct-Dic/ FebAbr Ago/Sep/ Ene/May Jun-Jul 6 4 2 12 27 8,1 0 $ 194.400 $ 38.880 $0 $ 233.280 Equivalente gcia distribuidor en porrones de sidra $ 3,5 55.543 11.109 66.651

Demanda

Meses

Cant Meses

Cant de eventos x mes

Gcia distribuidor

30% $ 58.320 $ 11.664 $0 $ 69.984

Para obtener la cantidad de porrones de sidra a vender que igualen la ganancia que hoy obtiene el distribuidor de la venta de cerveza, se dividi la ganancia de venta de cerveza por el 20% o 30% segn se trate de bares o caterings, para obtener el total de facturacin esperado. Al dividir este total por el precio al que el distribuidor vendera en cada canal, se obtiene la cantidad de unidades a vender.

63

Anexo 6

64

Anexo 7 Gua de observacin

Zona: Capital y Zona Norte Da: Viernes y Sbado Horario: 19hs a 00hs Lugares: o Capital: The Kilkenny (Retiro), Carnal (Palermo), Godoy (Palermo), nico (Palermo) e Isabel (Palermo). o Zona Norte: Kansas (San Isidro), Mercado Central (Vicente Lpez), Per Beach (San Isidro)

Casos: 24 observaciones obtenidas en 8 lugares con una frecuencia 3 veces por lugar.

Comportamiento a Observar:

SI Consume solo? Con amigos? Con parejas? Se divierten? Cenan? Repiten el consumo de cerveza? Pasan a tomar tragos? Porcentaje en la mesa que toma cerveza o RTDs Precio del porrn de cerveza

NO

% $

Fuente: propia trabajo de cambo durante los meses de enero a marzo 2012

65

Anexo 8 Concentracin de marcas en pocos jugadores globales

Fuente: Consumer trends Euromonitor International Alcoholic Drinks April 2010

66

Presupuesto Econmico - valores constantes

jun-12
0 833 833 2777 2777 2777 2777 833 2777 2777 833

jul-12

ago-12

sep-12

oct-12

nov-12

dic-12

ene-13

feb-13

mar-13

abr-13

may-13

Total Ao 1 19994 38572

Ventas

Q en catering

$ sin impuestos

Q en eventos

$ sin impuestos

Ventas

IIBB

3%

Comisiones

Ventas Netas

2 771 10 7.710 231 7.479

2 771 10 7.710 231 7.479

2 1.543 10 17.471 524 16.947

2 1.543 10 17.471 524 16.947

2 5.143 10 58.234 1.747 56.487

2 5.143 10 58.234 1.747 56.487

2 5.143 10 58.234 1.747 56.487

2 5.143 10 58.234 1.747 56.487

2 1.543 10 17.471 524 16.947

2 5.143 10 58.234 1.747 56.487

2 5.143 10 58.234 1.747 56.487

2 1.543 10 17.471 524 16.947

Costos Variables

Sidra a fazn

1,00

Anexo 9: Presupuesto Econmico

Botellas-tapita-etiqueta

0,5

Costo variable

1,50

Contribucin Mg

Gastos Marketing

Resultado despus de gtos com

ITF crd

0,40%

ITF db

0,60%

Resultado despus de ITF

771 386 1.157 6.322 3.855 2.467 39 38 2.390

771 386 1.157 6.322 3.855 2.467 39 38 2.390

2.376 1.188 3.564 13.383 8.735 4.647 89 93 4.465

2.376 1.188 3.564 13.383 8.735 4.647 89 93 4.465

7.920 3.960 11.880 44.607 29.117 15.490 297 310 14.882

7.920 3.960 11.880 44.607 29.117 15.490 297 310 14.882

7.920 3.960 11.880 44.607 29.117 15.490 297 310 14.882

7.920 3.960 11.880 44.607 29.117 15.490 297 310 14.882

2.376 1.188 3.564 13.383 8.735 4.647 89 93 4.465

7.920 3.960 11.880 44.607 29.117 15.490 297 310 14.882

7.920 3.960 11.880 44.607 29.117 15.490 297 310 14.882

2.376 1.188 3.564 13.383 8.735 4.647 89 93 4.465

Costos Fijos

Honorarios Mkt+SCM

Honorarios contables y legales

Celulares+internet+fee dominio

Gtos grales+librera+bancarios

Seguros mercaderas

Alquiler+oficina

Movilidad y viticos

Amortizacin equipos

ITF db costos fijos

0,60%

Total Costos Fijos

Resultado Operativo antes imp

20.000 4.000 400 200 200 1.300 400 333 195 27.028 -24.638

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -21.415

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -19.340

20.000 1.800 400 200 200 1.300 400 333 179 24.812 -20.347

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -8.923

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -8.923

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -8.923

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -8.923

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -19.340

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -8.923

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -8.923

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -19.340

IG

Rdo Final

67

Saldo a favor ITF operativo

-24.638 20

-21.415 20

-19.340 46

-20.347 46

-8.923 153

-8.923 153

-8.923 153

-8.923 153

-19.340 46

-8.923 153

-8.923 153

-19.340 46

434.705 13.041 421.664 58.566 29.283 87.849 333.815 217.353 116.462 2.221 2.310 111.931 240.000 13.800 4.800 2.400 2.400 15.600 4.800 4.000 2.089 289.889 -177.958 -177.958 1.144

Presupuesto Econmico - valores constantes Total Ao

jun-13
0 0 1805 1805 6017 6017 6017 6017 1805 6017 6017

jul-13

ago-13

sep-13

oct-13

nov-13

dic-13

ene-14

feb-14

mar-14

abr-14

may-14
1805

Ventas

Q en catering

43.322 83.572

$ sin impuestos

Q en eventos

$ sin impuestos

Ventas

IIBB

Comisiones

Ventas Netas

2 1.671 10 16.710 501 16.209

2 1.671 10 16.710 501 16.209

2 3.343 10 37.852 1.136 36.717

2 3.343 10 37.852 1.136 36.717

2 11.143 10 126.172 3.785 122.387

2 11.143 10 126.172 3.785 122.387

2 11.143 10 126.172 3.785 122.387

2 11.143 10 126.172 3.785 122.387

2 3.343 10 37.852 1.136 36.717

2 11.143 10 126.172 3.785 122.387

2 11.143 10 126.172 3.785 122.387

2 3.343 10 37.852 1.136 36.717

Costos Variables

Sidra a fazn

Botellas-tapita-etiqueta

Costo variable

Contribucin Mg

Gastos Marketing

Resultado despus de gtos com

ITF crd

ITF db

Resultado despus de ITF

1.671 836 2.507 13.702 2.507 11.196 85 40 11.070

1.671 836 2.507 13.702 2.507 11.196 85 40 11.070

5.148 2.574 7.722 28.995 5.678 23.317 193 106 23.018

5.148 2.574 7.722 28.995 5.678 23.317 193 106 23.018

17.160 8.580 25.740 96.647 18.926 77.721 645 352 76.724

17.160 8.580 25.740 96.647 18.926 77.721 645 352 76.724

17.160 8.580 25.740 96.647 18.926 77.721 645 352 76.724

17.160 8.580 25.740 96.647 18.926 77.721 645 352 76.724

5.148 2.574 7.722 28.995 5.678 23.317 193 106 23.018

17.160 8.580 25.740 96.647 18.926 77.721 645 352 76.724

17.160 8.580 25.740 96.647 18.926 77.721 645 352 76.724

5.148 2.574 7.722 28.995 5.678 23.317 193 106 23.018

Costos Fijos

Honorarios Mkt+SCM

Honorarios contables y legales

Celulares+internet+fee dominio

Gtos grales+librera+bancarios

Seguros mercaderas

Alquiler+oficina

Movilidad y viticos

Amortizacin equipos

ITF db costos fijos

Total Costos Fijos

Resultado Operativo antes imp

20.000 2.800 400 200 200 1.300 400 333 186 25.819 -14.749

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -12.735

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -787

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -787

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 52.920

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 52.920

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 52.920

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 52.920

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -787

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 52.920

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 52.920

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -787

IG

Rdo Final

Saldo a favor ITF operativo

-14.749 44

-12.735 44

-787 100

-787 100

52.920 332

52.920 332

52.920 332

52.920 332

-787 100

52.920 332

52.920 332

-787 100

941.859 28.256 913.603 126.894 63.447 190.341 723.262 141.279 581.983 4.811 2.613 574.559 240.000 11.600 4.800 2.400 2.400 15.600 4.800 4.000 2.073 287.673 286.886 100.410 186.476 2.479

68

Presupuesto Econmico - valores constantes Total Ao

jun-14
0 0 2777 2777 9257 9257 9257 9257 2777 9257 9257 2777

jul-14

ago-14

sep-14

oct-14

nov-14

dic-14

ene-15

feb-15

mar-15

abr-15

may-15

Ventas

Q en catering

66.650 128.572

$ sin impuestos

Q en eventos

$ sin impuestos

Ventas

IIBB

Comisiones

Ventas Netas

2 2.571 10 25.710 771 24.939

2 2.571 10 25.710 771 24.939

2 5.143 10 58.234 1.747 56.487

2 5.143 10 58.234 1.747 56.487

2 17.143 10 194.110 5.823 188.286

2 17.143 10 194.110 5.823 188.286

2 17.143 10 194.110 5.823 188.286

2 17.143 10 194.110 5.823 188.286

2 5.143 10 58.234 1.747 56.487

2 17.143 10 194.110 5.823 188.286

2 17.143 10 194.110 5.823 188.286

2 5.143 10 58.234 1.747 56.487

Costos Variables

Sidra a fazn

Botellas-tapita-etiqueta

Costo variable

Contribucin Mg

Gastos Marketing

Resultado despus de gtos com

ITF crd

ITF db

Resultado despus de ITF

2.571 1.286 3.857 21.082 3.857 17.226 131 62 17.033

2.571 1.286 3.857 21.082 3.857 17.226 131 62 17.033

7.920 3.960 11.880 44.607 8.735 35.872 297 162 35.412

7.920 3.960 11.880 44.607 8.735 35.872 297 162 35.412

26.400 13.200 39.600 148.686 29.116 119.570 992 541 118.037

26.400 13.200 39.600 148.686 29.116 119.570 992 541 118.037

26.400 13.200 39.600 148.686 29.116 119.570 992 541 118.037

26.400 13.200 39.600 148.686 29.116 119.570 992 541 118.037

7.920 3.960 11.880 44.607 8.735 35.872 297 162 35.412

26.400 13.200 39.600 148.686 29.116 119.570 992 541 118.037

26.400 13.200 39.600 148.686 29.116 119.570 992 541 118.037

7.920 3.960 11.880 44.607 8.735 35.872 297 162 35.412

Costos Fijos

Honorarios Mkt+SCM

Honorarios contables y legales

Celulares+internet+fee dominio

Gtos grales+librera+bancarios

Seguros mercaderas

Alquiler+oficina

Movilidad y viticos

Amortizacin equipos

ITF db costos fijos

Total Costos Fijos

Resultado Operativo antes imp

20.000 2.800 400 200 200 1.300 400 333 186 25.819 -8.787

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 -6.772

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 11.607

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 11.607

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 94.232

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 94.232

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 94.232

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 94.232

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 11.607

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 94.232

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 94.232

20.000 800 400 200 200 1.300 400 333 172 23.805 11.607

IG

Rdo Final

Saldo a favor ITF operativo

-8.787 68

-6.772 68

11.607 153

11.607 153

94.232 511

94.232 511

94.232 511

94.232 511

11.607 153

94.232 511

94.232 511

11.607 153

1.449.013 43.470 1.405.542 195.222 97.611 292.833 1.112.709 217.352 895.357 7.402 4.020 883.936 240.000 11.600 4.800 2.400 2.400 15.600 4.800 4.000 2.073 287.673 596.262 208.692 387.570 3.813

69

Presupuesto de ventas: en volumen Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Total

Estimacin del volumen de ventas por canal

Catering Objetivo % alcance ao 2012/13 % alcance ao 2013/14 % alcance ao 2014/15 30% 65% 100% 0 0 0 0 0 0 0 0 2777 833 1805 2777 2777 833 1805 2777 9257 2777 6017 9257 9257 2777 6017 9257 9257 2777 6017 9257 9257 2777 6017 9257 2777 833 1805 2777 9257 2777 6017 9257

9257 2777 6017 9257

2777 833 1805 2777

19.994 43.322 66.650

Bares Objetivo % alcance ao 2012/13 % alcance ao 2013/14 % alcance ao 2014/15 30% 65% 100% 2.571 771 1671 2571 2.571 771 1671 2571 5.143 1543 3343 5143 5.143 1543 3343 5143 17.143 5143 11143 17143 17.143 5143 11143 17143 17.143 5143 11143 17143

17.143 5143 11143 17143

5.143 1543 3343 5143

17.143 5143 11143 17143

17.143 5143 11143 17143

5.143 1543 3343 5143

38.572 83.572 128.572

70

Presupuesto Financiero

Presupuesto financiero

10

11

12

jun-12
$ $ $ $ $ (17.247) $ (10.317) $ (11.324) $ 20.374 $ 20.374 $ 20.374 $ 269 $ 23.300 $ 400 $ 23.300 $ 407 $ 24.300 $ 933 $ 23.300 $ 933 $ 23.300 $ 933 $ 23.300 $ 933 $ 23.300 $ 7.479 $ 1.157 $ 16.947 $ 3.564 $ 16.947 $ 3.564 $ 56.487 $ 11.880 $ 56.487 $ 11.880 $ 56.487 $ 11.880 $ 56.487 $ 11.880 $ 16.947 $ 3.564 $ 400 $ 23.300 $

jul-12

ago-12

sep-12

oct-12

nov-12

dic-12

ene-13

feb-13

mar-13
56.487 $ 11.880 $ 933 $ 23.300 $ 20.374 $

abr-13

may-13
56.487 $ 11.880 $ 16.947 3.564

Fondos generados por las operaciones Cobranzas por ventas $ 7.479 Pago proveedores $ 1.157 Gtos MKT $ 217.353 ITF $ 293 Costos fijos erogables $ 26.500 Pago impuesto Ganancias Supervit/Dficit operativo $ (237.823) 20.374 $ (10.317) $

933 $ 400 23.300 $ 23.300 $ 20.374 $ (10.317)

Fondos por actividades de inversin Fondos actividades de inversin $ (12.000) $ (10.317) $ (11.324) $ 20.374 $ 20.374 $ $ $ $ $ $ $ 20.374 $

$ 20.374 $ (10.317) $

$ 20.374 $

20.374 $ (10.317)

Flujo de Fondos Libres

$ (249.823) $ (17.247) $

Fondos por actividades de financiacin Deudas aportes $ 450.000 ITF crd $ (2.700) Fondos por actividades de financiacin 447.300 $ $ $ $ $ $ -

Supervit/Dficit del mes Saldo Acumulado

$ 197.477 $ (17.247) $ $ 197.477 $ 180.230 $

(10.317) $ (11.324) $ 20.374 $ 20.374 $ 20.374 $ 20.374 $ (10.317) $ 20.374 $ 20.374 $ (10.317) 169.913 $ 158.588 $ 178.962 $ 199.336 $ 219.710 $ 240.084 $ 229.767 $ 250.141 $ 270.515 $ 260.198

71

Presupuesto financiero

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

jun-13
$ $ $ $ $ $ (14.460) $ (12.445) $ (553) $ (553) $ 52.921 $ 52.921 $ 25.300 $ 23.300 $ 23.300 $ 23.300 $ 23.300 $ 23.300 $ 355 $ 341 $ 570 $ 570 $ 1.500 $ 1.500 $ 1.500 $ 23.300 $ 52.921 $ 2.507 $ 2.507 $ 5.678 $ 5.678 $ 18.926 $ 18.926 $ 18.926 $ 2.507 $ 2.507 $ 7.722 $ 7.722 $ 25.740 $ 25.740 $ 25.740 $ 16.209 $ 16.209 $ 36.717 $ 36.717 $ 122.387 $ 122.387 $ 122.387 $ 122.387 $ 25.740 $ 18.926 $ 1.500 $ 23.300 $ 52.921 $

jul-13

ago-13

sep-13

oct-13

nov-13

dic-13

ene-14

feb-14
36.717 $ 7.722 $ 5.678 $ 570 $ 23.300 $ (553) $

mar-14
122.387 $ 25.740 $ 18.926 $ 1.500 $ 23.300 $ 52.921 $

abr-14
122.387 $ 25.740 $ 18.926 $ 1.500 $ 23.300 $ $ 52.921 $

may-14
36.717 7.722 5.678 570 23.300 33.584 (34.137)

Fondos generados por las operaciones

Cobranzas por ventas

Pago proveedores

Gtos MKT

ITF

Costos fijos erogables

Pago impuesto Ganancias

Supervit/Dficit operativo

Fondos por actividades de inversin $ $ (14.460) $ (12.445) $ (553) $ (553) $ 52.921 $ $ $ $ $ $ $ 52.921 $ $ 52.921 $ $ 52.921 $ $ (553) $ $ 52.921 $ $ 52.921 $ (34.137)

Fondos actividades de inversin

Flujo de Fondos Libres

Fondos por actividades de financiacin

Deudas

aportes $ $ $ 245.738 $ 233.293 $ (14.460) $ (12.445) $ (553) $ 232.740 $ $ $ $ $ (553) $ 232.187 $ $ 52.921 $ 285.107 $ $ 52.921 $ 338.028 $ $ 52.921 $ 390.949 $ $ 52.921 $ 443.870 $ $ (553) $ 443.317 $ $ 52.921 $ 496.238 $ $ 52.921 $ 549.158 $ (34.137) 515.021

ITF crd

Fondos por actividades de financiacin

Supervit/Dficit del mes

Saldo Acumulado

72

Presupuesto financiero

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

jun-14
$ $ $ $ $ $ (8.521) $ (6.506) $ 11.787 $ 11.787 $ 94.055 $ 94.055 $ 25.300 $ 23.300 $ 23.300 $ 23.300 $ 23.300 $ 23.300 $ 447 $ 432 $ 785 $ 785 $ 2.215 $ 2.215 $ 3.857 $ 3.857 $ 8.735 $ 8.735 $ 29.116 $ 29.116 $ 29.116 $ 2.215 $ 23.300 $ 94.055 $ 3.857 $ 3.857 $ 11.880 $ 11.880 $ 39.600 $ 39.600 $ 39.600 $ 24.939 $ 24.939 $ 56.487 $ 56.487 $ 188.286 $ 188.286 $ 188.286 $

jul-14

ago-14

sep-14

oct-14

nov-14

dic-14

ene-15
188.286 $ 39.600 $ 29.116 $ 2.215 $ 23.300 $ 94.055 $

feb-15
56.487 $ 11.880 $ 8.735 $ 785 $ 23.300 $ 11.787 $

mar-15
188.286 $ 39.600 $ 29.116 $ 2.215 $ 23.300 $ 94.055 $

abr-15
188.286 $ 39.600 $ 29.116 $ 2.215 $ 23.300 $ $ 94.055 $

may-15
56.487 11.880 8.735 785 23.300 204.879 (193.092)

Fondos generados por las operaciones

Cobranzas por ventas

Pago proveedores

Gtos MKT

ITF

Costos fijos erogables

Pago impuesto Ganancias

Supervit/Dficit operativo

Fondos por actividades de inversin $ $ (8.521) $ (6.506) $ 11.787 $ 11.787 $ $ $ $ $ $ $ 94.055 $ $ 94.055 $ $ 94.055 $ $ 11.787 $ $ 94.055 $ $ 94.055 $ (193.092)

Fondos actividades de inversin

Flujo de Fondos Libres

94.055 $

Fondos por actividades de financiacin

Deudas

aportes $ $ $ 506.500 $ 499.994 $ (8.521) $ (6.506) $ $ $ $ $ 11.787 $ 511.781 $ 523.567 $ $ 94.055 $ 617.622 $ $ 94.055 $ 711.677 $ $ 94.055 $ 805.732 $ $ 94.055 $ 899.787 $ $ 11.787 $ $ 94.055 $ $ 94.055 $ (193.092) 911.573 $ 1.005.628 $ 1.099.683 $ 906.591

ITF crd

Fondos por actividades de financiacin

Supervit/Dficit del mes

11.787 $

Saldo Acumulado

73

Papeles de trabajo presupuesto

Determinacin Impuesto a las ganancias anual Ao Resultado antes de impuesto IG 35% ITF a favor por operaciones ITF a favor por aportes Saldo a favor perodo anterior Saldo a pagar Saldo a favor 1 -177.958 -62.285 -1.144 -918 2 286.886 100.410 -2.479 0 -64.347 33.584 0 3 596.262 208.692 -3.813 0 204.879 0

0 -64.347

Conciliacin Resultado Financiero con Econmico Resultado Econmico Acum IG determinado ao 2 y 3 Saldo a favor IG 1 ao Aportes recibidos Saldo a favor ITF por aportes Resultado Financiero Acum 705.190 -309.102 62.285 447.300 918 906.591

74

Pasos para determinar la WACC

Anexo 10 WACC

1) Desapalancamiento Beta de Industria de Bebidas en EEUU Beta Asset / (1+(1-t)xD/E) Fuente: Damodaran.com "Levered and Unlevered Betas by Industry - US" 2012 0,88 0,265 0,735 19,34% 68,16%

Beta Nivel deuda Nivel Equity IG Beta desapalancado (a)

2) Apalancamiento de Beta de Dickens Apple Cider Beta Asset x (1+(1-t)xD/E) 68,16% 0 100 35% 68,16%

Beta desapalancado (a) Nivel de deuda Nivel de Equity IG Beta apalancado (b)

3) Ke: Frmula: tasa libre riesgo + (premio mercado x Beta apalancado) + riesgo pas

Tasa libre de riesgo Premio mercado Beta apalancado (b) Riesgo pas Total Ke

1,80% Fuente: Damodaran.com Tbonds obtenido de "Annual Returns on Stock, T.Bonds and T.Bills: 1928 - Current" Ao 2012 5% Fuente: Damodaran.com. "Risk Premiums for Other Markets 2012". Surge de sustraer el premio pas de 9% al premio total de Argentina 15%. 68,16% 10% Fuente: Estimacin en funcin a datos de 1 trimestre 2012 para Argentina 0,152

4) Ki: Frmula: deuda descontado efecto IG: (1-40%) x d + riesgo pas 35% 25% Fuente: Estimacin propia por observacin Sistema Bancario Arg. 10% Fuente: Estimacin en funcin a datos de 1 trimestre 2012 26%

IG d Riesgo pas Total Ki

5) WACC

Frmula: Ke x E/Activos + Ki x (1-t) D/Activos 0,152 100% 0,2625 35% 0% 15,21%

75

Ke E/ Activos Ki IG: t D/ Activos WACC