Este documento describe la elaboración de indicadores de gestión para el área comercial de Alkosto S.A. con el objetivo de fortalecer el seguimiento y logro de objetivos. Presenta el tema de investigación, planteamiento del problema, formulación del problema, sistematización del problema y objetivos del estudio. Además, incluye el marco teórico sobre gestión, procesos de control, control de gestión, estrategias, cuadro de mando integral e indicadores de gestión. El documento provee la metodología del estudio y describe
Este documento describe la elaboración de indicadores de gestión para el área comercial de Alkosto S.A. con el objetivo de fortalecer el seguimiento y logro de objetivos. Presenta el tema de investigación, planteamiento del problema, formulación del problema, sistematización del problema y objetivos del estudio. Además, incluye el marco teórico sobre gestión, procesos de control, control de gestión, estrategias, cuadro de mando integral e indicadores de gestión. El documento provee la metodología del estudio y describe
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1
ELABORACION DE INDICADORES DE GESTION PARA EL
AREA COMERCIAL DE ALKOSTO S.A.
Angela Maria Sorzano M. Ricardo Paez S.
Asesora en Investigacin Nelcy Cruz
UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS ESPECIALIZACIN EN GERENCIA COMERCIAL CHIA, JUNIO 10 DE 2006
2 ELABORACION DE INDICADORES DE GESTION PARA EL AREA COMERCIAL DE ALKOSTO S.A.
Trabajo de Grado para optar al ttulo de Especialista en Gerencia Comercial
Director
UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS ESPECIALIZACIN EN GERENCIA COMERCIAL CHIA, JUNIO 10 DE 2006
3 Nota de Aceptacin __________________________ __________________________ __________________________
__________________________ Presidente del Jurado
_______________________ Jurado
_______________________ Jurado
Cha, Cundinamarca, Junio de 2006
4 TABLA DE CONTENIDO
Pg. INTRODUCCIN 4
1. TEMA DE INVESTIGACION 5
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
3. FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 7
4. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA 7
5. OBJETIVOS 8
5.1 Objetivo General 8
5.2 Objetivos Especficos 8
6. MARCO TERICO 9
6.1. Gestin 9
6.2. Procesos de Control 10
6.2.1. Caractersticas de los procesos 11
6.2.2. Control de Gestin 12
6.3. Estrategias 14
6.3.1. Herramientas para implementar 14 una estrategia
6.4. Cuadro de mando Integral 15
6.5. Indicadores de Gestin 17
6.5.1 Estructura de los indicadores 18
6.5.2. Caractersticas de los indicadores 19
6.5.3. Indicadores de Babson 19
5 6.6. Por que es importante medir los Resultados? 22
7. METODOLOGIA 24
7.1. Determinacin de la Poblacin 24
7.2. Instrumentos para obtener informacin 25
8. ENCUESTA Y RESULTADOS 26
9. DIAGNOSTICO 30
9.1. Anlisis de Resultados 30
9.2. Anlisis DOFA 32
10. ANALISIS DE RESULTADOS 33
10.2. Balanced Scorecard 36
11. CONCLUSIONES 40
12. RECOMENDACIONES 44
13. BIBLIOGRAFIA 45
6
INTRODUCCIN
ALKOSTO inici sus operaciones en el ao 1989, como una respuesta moderna a la distribucin, para atender las necesidades de grandes consumidores, entendiendo por gran consumidor, al tendero, instituciones, empresas, hoteles, restaurantes y grandes consumidores. Es un desarrollo comercial con lineamientos Colombianos.
Objeto Social : Area de Negocio: Retail (minorista) Clase de Negocio: Hiperbodega y Tiendas de tecnologa Tamao: Mediano. Ventas anuales aprox. COL (MM) $ 752.353 Ubicacin: Tres regiones geogrficas. Centro del pas, Llanos Orientales y Suroeste del pas (Almacenes en Bogot, Villavicencio, Pasto e Ipiales) Nmero de almacenes: Bogot: 3 Alkosto, 4 K-Tronix, Villavicencio 1 Alkosto, Pasto 2 Alkosto, Ipiales 1 Alkosto.
Un aspecto muy importante en el mundo laboral actual es el concepto de logro de objetivos y/o trabajo sobre resultados, esto implica que se debe trabajar en un entorno con alto grado de motivacin y compromiso para llegar a cumplir las metas deseadas y planeadas por las organizaciones. Para Desarrollar lo anterior, es indispensable construir un norte y compartirlo con cada miembro de la compaa de tal manera que el futuro, es decir, a donde se quiere llegar este muy claro para todos y el trabajo del da a da permita cumplirlo a cabalidad. Para esto es indispensable que una empresa trabaje bajo parmetros medibles por reas, que sean controlables y se permita en caso dado realizar correcciones que al final permita que se logre lo planteado.
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1. TEMA DE INVESTIGACION
Elaborar indicadores de gestin en el rea comercial de Alkosto, con el fin de hacer seguimiento a los resultados de planes y estrategias propuestos y as facilitar el cumplimiento de metas y objetivos determinados para un periodo de tiempo por la administracin.
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Alkosto S.A es una empresa mediana con sedes en Bogot, Villavicencio e Ipiales dedicada a realizar negocios y ventas al detal de productos. El rea Comercial esta conformada por 10 personas que deben responder por los resultados y cumplimientos de objetivos planteados por ellos mismos segn el plan estratgico de la gerencia para ser evaluados al final de cada periodo. No se cuenta con una herramienta clara en el rea que permita controlar, hacer seguimiento, evaluar y planear el presente y futuro del plan de negocios de la compaa. Se carece de una herramienta eficaz para la toma de decisiones por la falta de comunicacin entre todos los niveles de la organizacin. . Sntomas: - Desorganizacin administrativa. - Operacin cada da ms compleja y de mayor tamao. - Falta de controles permanentes en la medicin de objetivos. - Cultura organizacional informal. - Falta de Parmetros gerenciales para la toma de decisiones. - Comunicacin inadecuada entre los niveles de la organizacin. - Falta despliegue del plan de negocios entre los empleados.
La medicin de objetivos (por lo menos los del rea comercial) han sido evaluados de manera informal en los ltimos tiempos. El tamao y la complejidad de la operacin actual requiere que se desarrolle e implemente una herramienta eficaz para la medicin y el cumplimiento de objetivos.
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3. FORMULACION DEL PROBLEMA
Como determinar y garantizar que por medio de indicadores en el rea comercial se cuente con informacin real que permita una mejor toma de decisiones para cumplir con los objetivos planteados de ventas, Market Share y lneas de producto.
4. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
Cul es la informacin relevante y necesaria para alimentar los indicadores comerciales a evaluar? Cuales son los indicadores comerciales necesarios y adecuados para este tipo de negocio (Financieros, de productividad, de eficacia)? Que expectativas de gestin y de resultados se tiene para cada indicador? La construccin de indicadores se puede convertir en una ventaja competitiva?
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5. OBJETIVOS
5.1. Objetivo General
Elaborar los indicadores de Gestin para el rea comercial de Alksoto S.A. con el fin de fortalecer el seguimiento y el logro de objetivos planteados por la compaa en un periodo determinado.
5.2. Objetivos Especficos
1. Identificar los procesos claves de las reas comerciales de la organizacin. 2. Definir los resultados esperados de cada proceso tanto cuantitativa como cualitativamente. 3. Disear el indicador de gestin necesario para el facilitar la operacin de cada actividad. 4. Establecer las tareas o planes de accin que permiten realizar seguimiento continuo a los indicadores.
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6. MARCO TEORICO
6.1 Gestin:
Una organizacin es un conjunto de personas que trabajan juntas para conseguir objetivos comunes. Las organizaciones estn lideradas por una jerarqua de directivos, luego directores de las unidades de negocio, departamentos, secciones y as sucesivamente hasta llegar a las categoras inferiores del organigrama de la organizacin. Esto nos indica que en cualquier nivel de la organizacin hay superiores y subordinados, es decir, todos, hasta en los niveles ms altos dependen de alguien ms arriba en la organizacin. Esto hace que a los niveles ms altos de la organizacin (junta directiva) se formulen los principales objetivos y estrategias que debe cumplir la empresa durante un perodo determinado. As mismo y sujeto a aprobacin de un nivel superior las diferentes reas disean y llevan a cabo estrategias que soporten el cumplimiento de estos objetivos. Esto se da en cada unos de los niveles jerrquicos de la organizacin. El proceso de control de gestin permite que los directivos a todos los niveles se aseguren que las estrategias formuladas en todos los niveles sean implantadas. Podemos decir que el control tiene su origen con el individuo por su misma necesidad de medir, planificar y regular sus recursos y acciones. Con el pasar del tiempo, con los grandes cambios y desarrollos de la sociedad y del amplio mundo competitivo en el que vivimos, los controles se han desarrollado de la misma manera y han llevado a la aparicin de trminos como el de gestin. La gestin entonces, es el medio utilizado por las organizaciones y por los individuos que les permite planear, organizar, guiar y distribuir sus recursos con el objetivo de conseguir los resultados esperados. Si unimos estos dos 12 trminos que adems estn directamente relacionados encontramos otro trmino muy importante en nuestro entorno que es el Control de Gestin. El control de gestin nace y debe ir encaminado con las estrategias de la compaa y con la estructura organizacional. Aqu la importancia de tener metas claras, personal altamente involucrado y con pleno conocimiento de lo esperado por la organizacin de su trabajo especfico y a nivel general.
6.2. Procesos de Control
Los elementos que conforman un sistema de control son:
Detector: Este indicador mide lo que ocurre en cada momento del proceso que est siendo controlado. Evaluador: Determina que est ocurriendo y lo compara contra los estndares de lo que debera estar ocurriendo. Ejecutor: Debe alterar el comportamiento si es necesario dependiendo de lo que encuentre el evaluador. Red de comunicaciones: Transmite la informacin entre los elementos del sistema.
El control de gestin es el proceso por el cual los directivos empujan a otros miembros de la organizacin a implantar las estrategias de la organizacin 2
2 Sistemas de control de Gestin, R. Anthony & V. Govindarajan, 2003, McGraw Hill Pag. 16 13
6.2.1. Caractersticas de los Procesos:
El estndar no esta predeterminado: El resultado se da gracias a una planificacin previa. La direccin de la empresa es la que decide que es lo que debera hacerse y cuando el resultado ya es real lo compara contra los planes propuestos El control de gestin no es automtico: hay sistemas rutinarios para comparar lo que esta ocurriendo en los estndares de control versus lo que debera ocurrir pero lo importante es que el directivo debe desarrollar por s mismo una funcin de valoracin para decidir si las diferencias entre el resultado real y el estndar son lo suficientemente significativas para decidir que acciones tomar y como hacerlo dentro de la organizacin. FORMULACION DE ESTRATEGIAS CONTROL DE GESTION CONTROL DE OPERACIONES MEDICION DE EFICACIA Y EFICIENCIA IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS OBJETIVOS, ESTRATEGIAS & POLITICAS FIGURA 1 14 El control de gestin requiere coordinacin entre individuos: La armona entre todas las partes que interactan en la empresa es indispensable para llevar a cabo exitosamente fines comunes. La relacin entre la percepcin de la necesidad de actuar y la decisin sobre las medidas a tomar para obtener el resultado puede no ser clara: No se sabe con exactitud que decisin tomar un directivo y si esta tendr la respuesta esperada por la organizacin. Una gran parte del control de gestin es autocontrol: Este factor debe ser cultural en la empresa, el control no se mantiene si seguimos nuestras propias decisiones en vez de seguir las instrucciones de un superior.
6.2.2. Control de Gestin:
El control de gestin es el proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la organizacin para que implanten las estrategias de la organizacin 3
* Actividades del control de gestin:
Planificacin: Lo que la organizacin debera hacer. Coordinacin: Entre las distintas partes de la organizacin. Comunicacin: De la informacin por todos los niveles de la organizacin. Evaluacin: de los resultados de esta informacin
3 Sistemas de control de Gestin, R. Anthony & V. Govindarajan, 2003, McGraw Hill 15 Decisin: de las acciones a tomar. Influencia: Para que las personas cambien su comportamiento.
El proceso de control de gestin esta compuesto por los siguientes elementos:
1. Definicin de los criterios de medicin: aqu bsicamente se deben definir los objetivitos, (donde estamos hoy y a donde queremos llegar) e identificar las reas crticas. 2. Comparacin de resultados: lo real versus lo esperado. Aqu nace la necesidad de establecer los indicadores de gestin cuantitativos y cualitativos que sern los que realmente permitirn identificar el cumplimiento o no de lo establecido. Como herramienta de medicin estn los cuadros de mando. 3. Establecer modelos predictivos: permite adelantarnos a los acontecimientos, actuar con rapidez y ser competitivos. 4. Anlisis de causas que impiden lo esperado y acciones a seguir
6.3. Estrategias:
Los planes que formula una organizacin estn basados en las circunstancias del momento en que se formularon. Si estas circunstancias cambian en el momento de la implantacin los resultados recogidos dejan de ser los esperados en el plan inicial. De ah la importancia de anticipar las condiciones futuras pero si no se puede se deben buscar alternativas para
16 adecuar la organizacin a estos cambios. Si hay alternativas, el control de gestin no debe ser un obstculo para cambiar a nuevos planes que lleven a la exitosa realizacin de los objetivos propuestos.
6.3.1. Herramientas para implantar una estrategia:
El control de gestin es la herramienta que los directivos utilizan para implantar las estrategias deseadas pero las estrategias tambin se implantan a travs de la estructura de la organizacin, la direccin de RRHH y la cultura organizacional.
Figura 2 Mecanismos de implantacin de estrategia
ESTRATEGIA Estructura de la organizacin Control de Gestin Cultura Direccin De Recursos Humanos RESULTADOS 17 6.4. Cuadro de Mando Integral:
Conocido tambin como balanced scorecard o tablero de comando es un conjunto de medidas derivadas de la estrategia cuidadosamente seleccionadas por los lderes de la empresa para comunicar a los empleados y a las partes interesadas, los indicadores que utilizar para lograr cumplir sus objetivos y por ende su misin. Es fundamental contar con un sistema de informacin avanzado que permita a los directivos bajar la informacin hasta los nivelas mas bajos del organigrama. El cuadro de mando se define como tres cosas: sistema para medir, sistema de gestin estratgica y herramienta de comunicacin 4
El cuadro de mando integral sirve para traducir la estrategia de la empresa, enfocando la medicin no slo en los controles financieros sino que permite traducir la visin y la estrategia de la compaa a un lenguaje comprensible para todos los empleados de tal manera que logren identificar los aspectos claves para cumplir la estrategia que los llevar al cumplimiento de los objetivos a mediano y largo plazo. Esta herramienta utiliza las medidas financieras pero las complementa con otras de aspectos intangibles igualmente importantes, como procesos con el cliente, procesos internos y desarrollo de sus empleados tanto profesional como personal. El cuadro tiene un atributo de gran importancia que es el de la comunicacin, si el cuadro est bien diseado logra describir la visin y la estrategia en unas cuantas medidas precisas y objetivas elegidas para hacer la medicin.
4 Sistemas de control de Gestin, R. Anthony & V. Govindarajan, 2003, McGraw Hill Pag. 35 18 Hoy en da el trabajador espera recibir conocimiento y cuando se comparte este cuadro se logra que los empleados discutan sobre las medidas, entiendan que ocurre, hagan planteamientos, den ideas sobre nuevos procesos o acciones y entiendan para donde va la empresa y como pueden aportar para el cumplimiento de la estrategia y por consiguiente de los objetivos planteados por la misma.
El cuadro de mando integral convierte las estrategias en objetivos, indicadores, metas e iniciativas que deben estar enmarcadas en el cliente, en los procesos internos, desarrollo humano (aprendizaje y crecimiento) y en los parmetros financieros. Como sistema de gestin estratgica se pueden vincular procesos tan importantes como presupuestos, compensacin y coordinacin, tambin permite lograr un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros, aspectos internos y externos de la empresa e indicadores histricos y futuros (balanced scorecard).
Ventajas:
Involucra variables cuantitativas y cualitativas. Facilita la toma de decisiones. Brinda informacin veraz, simple, sistematizada y oportuna en el momento indicado y a todo nivel. Es de implementacin rpida y aplica para objetivos a corto y largo plazo. Involucra el rea operativa y el rea estratgica.
19 Todo lo anteriormente descrito no funcionara sin la parte fundamental de todo esto que es el Controller (Contralor) o persona encargada de la administracin del cuadro, es quien mejor lo conoce y lo interpreta . Tambin tiene acceso a toda la informacin y esta en la capacidad de hacer diagnsticos.
6.5. Indicadores de Gestin:
El desempeo de una empresa debe ser medido por sus resultados. Los resultados se expresan en Indicadores de Gestin. Estos indicadores son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo frente a metas, objetivos y responsabilidades propuestos al inicio de una actividad.
Los indicadores miden tres aspectos claves de la organizacin:
- La eficiencia: Utilizacin de recursos. - La eficacia: Mide el cumplimiento de los objetivos propuestos. - La efectividad: Resultado de objetivos propuestos vs. aprovechamiento de recursos.
El cuadro de mando integral (balanced scorecard) esta compuesto por una serie de indicadores que se clasifican de la siguiente manera:
- Ejecucin presupuestal: Miden los rubros ms importantes del presupuesto.
- De Impacto: Miden el cumplimiento de los objetivos y metas especficos de las tareas.
20 - De actuacin: Miden el esfuerzo, actividad o gestin y el uso adecuado de los recursos empleados.
- De Equidad: Miden la justicia o imparcialidad con la que la empresa le responde a sus grupos de inters.
- De Impacto estratgico: Determinan la competitividad de la empresa, aseguran su supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Pueden ser financieros o no financieros.
6.5.1. Estructura de los indicadores:
Un indicador debe ser compuesto por:
* Nombre: Como se va a llamar. * Propsito: Para que sirve, que se va a obtener. * Forma de clculo: Identifica sus factores y como se interrelacionan. Se expresan en razones (relacin entre datos), Tasas (Cantidades expresadas en cantidades diferentes), porcentajes y promedios y por lo general se utilizan frmulas establecidas para su clculo. * Unidades: Identificacin de la forma como se expresa el valor. * Glosario: Explicacin y documentacin de los factores que inciden en el clculo.
Los indicadores se pueden presentar en porcentajes, grficas, tendencias, valores, grficos de control de proceso.
21 6.5.2. Caractersticas de los indicadores:
1. Origen de los datos: Se establece donde y quien origina la informacin. 2. Ejecutor: Responsable de la gestin y medicin. 3. Responsable: Quien responde por el seguimiento. 4. Periodicidad: Cada cuanto se debe medir el indicador.
6.5.3. Indicadores de Babson:
Los indicadores BABSON, son parmetros de control que permiten medir el avance generado o las mejoras ocasionadas en la gestin realizada con los inventarios, el rea y el recurso humano.
Caractersticas
Fcil manejo y comprensin. Son comparativos y muestran tendencias. Confiables y oportunos (informacin mensual) Son anualizados, siempre se presentan 12 meses
Funcionalidad
Realizar un seguimiento a la gestin de los recursos y permitir la comparacin (Benchmarking) entre la informacin de diversas agrupaciones de almacenes (Distrito, Cadena, Formato y Compaa) y de esta manera identificar variables crticas, tomar correctivos oportunos y mejorar el desempeo.
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Las variables para el clculo de los indicadores tienen las siguientes caractersticas:
Figura 3 Caractersticas de las variables para el clculo de indicadores
rea rea Ponderada rea Total (Mt 2 ) 12 = = Meses funcionamiento x Inventario Inventario promedio a la venta Inventario 13 meses 13 = = Ventas Ventas netas 12 meses 12 = Personal F.T.E F.T.E Ponderado Nmero F.T.E 12 = = x Meses funcionamiento Nota: Este clculo solo se utiliza para almacenes que lleven en funcionamiento menos de 12 meses, de lo contrario el rea ponderada ser igual al rea real. Nota: Este clculo solo se utiliza para almacenes que lleven en funcionamiento menos de 12 meses, de lo contrario el rea ponderada ser igual al rea real.
A
B
C
D Nota: Este clculo solo se realiza con los valores de precio a la venta 23 INDICADOR OBJETIVO FORMULA INDICADORES DE EFICIENCIA MIDEN EL NIVEL DE APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS RESPECTO A VENTAS 1. Rotacin Inventario Conocer las veces que el inventario es convertido en efectivo durante un periodo. Se calcula con las ventas de los doce meses dividido el inventario promedio a la venta (sumatoria de 12 meses de inventarios finales mas el inicial dividido 13).
2. Intensidad del inventario: Medir el valor del inventario que en promedio y durante un periodo de tiempo se tiene por cada metro cuadrado. Se obtiene de la relacin del inventario promedio a la venta y el rea ponderada del almacn.
3. Ventas por Metro 2 : Medir las ventas que se realizan en promedio por cada metro cuadrado de rea de ventas.
4. Intensidad del Personal: Medir la eficiencia de los empleados por metro cuadrado, es decir, cuanto personal se tiene asignado para atender un metro cuadrado de ventas. Los empleados son contabilizados por F.T.E (full time employee), lo que significa, el nmero de empleados de ti
5. Ventas por F.T.E: Medir las ventas por cada empleado tiempo completo (FTE).
INDICADORES BABSON MIDEN EL NIVEL DE APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS RESPECTO A UTILIDADES GMROI Gross Margin Return On Inventory NMROI Net Margin Return On Inventory Equivale a cuantos pesos de utilidad bruta se generan por cada peso de inventario.
Cuantos pesos de utilidad operativa genero por cada peso de inventario.
GMROS Gross Margin Return On Space NMROS Net Margin Return On Space Cuantos pesos de utilidad bruta se generan por cada metro cuadrado de rea de ventas.
Cuantos pesos de utilidad operativa genero por cada metro cuadrado de rea de ventas.
GMROL Gross Margin Return On Labor NMROL Net Margin Return On Labor Cuantos pesos utilidad bruta se generan por cada empleado F.T.E.
Cuantos pesos de utilidad operativa genero por cada cupo FTE.
Utilidad Oper. Inventario b
Utilidad Oper. rea c
Utilidad Oper. FTE d
Utilidad Bruta Inventario Utilidad Bruta Area Utilidad Bruta FTE Ventas a Inventario b
Inventario b
rea c
Ventas a rea c rea c
FTE d
Ventas a FTE d
Figura 4 Indicadores de Babson
Los resultados de los indicadores BABSON se basan en el modelo estratgico de gestin de recursos, la cual parte del Margen Bruto, pasando por las variables de gestin Inventarios, rea y Empleados para calcular la rentabilidad que deja cada una.
Ventas a Inventario b Inventario Area Ventas Area Area FTE Ventas FTE Utilidad bruta Inventario Utilidad bruta Area Utilidad bruta FTE Utilidad Oper. Inventario Utilidad Oper. Area Utilidad Oper. FTE 24 6.6. Porque es importante medir los resultados?
Medir los resultados es muy importante para una compaa. Esta medicin proporciona un panorama de cmo se encuentra la compaa y que tan bien est utilizando sus recursos. No tener un adecuado sistema de medicin de resultados puede estar dando un panorama errneo a los directivos para la toma de decisiones, a los accionistas sobre la realidad de la empresa y al mercado porque no se identifica claramente como se est frente a la competencia que cada da es ms radical.
Hay muchos factores que no permiten que la empresa cumpla con sus objetivos como el que no utilice adecuadamente sus recursos y pierda tiempo frente al alto desarrollo que pueda presentar el mercado y su competencia. El factor ms relevante es no tener claro (en todos los niveles de la empresa) que es lo que quiere la compaa, es decir, cual es su visin y su misin. Cuando no se unen esfuerzos comunes a una misma causa es muy difcil tener xito en la consecucin de la misma. El plan de negocios debe ser conocido por todos los niveles de la organizacin ya que proporciona un panorama claro de la visin y misin de la empresa para un periodo determinado.
Los indicadores de gestin nacen en las organizaciones como una respuesta a una necesidad fundamental de controlar. Estos controles deben garantizar que una compaa obtenga los resultados que espera.
El principal beneficio buscado por cualquier organizacin es la rentabilidad. Por esto encontramos a nivel de indicadores de gestin predominio en los relacionados con el rea financiera. Los indicadores financieros son claves en cualquier proceso pero no son nicos e indiscutibles. Hoy en da es 25 necesario pensar en las dos vas, es decir, los objetivos financieros no deben dejar de lado los comerciales y viceversa.
Muchas veces, por mostrar resultados financieros en el corto plazo se cae en problemas de fondo en los de largo plazo como por ejemplo sacrificar calidad, y por ende ventas, se bloquea el desarrollo de ideas innovadoras que impliquen inversin, estrategias nuevas que diferencien a la compaa de la competencia. Es muy importante que las dos reas tengan un camino comn donde se cubran los aspectos bsicos en los cuales la compaa quiere tener xito (producto, servicio, calidad, liderazgo, Market Share y Rentabilidad).
En la organizacin siempre existir una difcil relacin entre la gerencia financiera y la gerencia comercial, una con un objetivo claro de rentabilidad y la otra con un objetivo claro de Market Share. Lo importante es que hoy en da deben existir objetivos cruzados entre las reas, es decir, que el rea comercial debe tener objetivos de rentabilidad y el rea financiera de Market Share.
26 7. Metodologa
Los pasos que seguimos en la elaboracin de este trabajo fueron:
* Levantamiento de la informacin acerca de los indicadores de gestin obtenidos en libros especializados en el tema e Internet. * Realizamos entrevistas a las personas involucradas de la siguiente manera: Nivel operativo (compradores y jefes de lnea) Nivel Gerencial
7.1 Determinacin de la poblacin:
Dada la cantidad de personas que trabajan en el rea comercial que es de 10 a nivel operativo y 4 personas a nivel gerencial, escogimos el 100% de la poblacin para realizar las encuestas. Por consiguiente no tendremos muestras ni mtodo muestral.
Caractersticas de la encuesta para nivel operativo: * Nmero de personas: 10 * Area de la empresa: Comercial * Cargos de los encuestados: Directores de lnea, Compradores, compradores Junior, asistentes de comprador. * Antiguedad promedio en la compaa: 4 aos * Nmero de preguntas de la encuesta para compradores: 9
Caractersticas de la encuesta para nivel gerencial: * Nmero de personas: 4 * Area de la empresa: General / Comercial / Financiera & Logstico * Cargos de los encuestados: Gerentes * Antiguedad promedio en la compaa: 9 aos 27 * Nmero de preguntas de la encuesta para gerentes: 9
7.2. Instrumentos para obtener la informacin:
- Encuesta por persona: El objetivo de esta encuesta en determinar el conocimiento y aplicacin de los indicadores de gestin del rea comercial de Alkosto. - Descripcin: Cuestionario elaborado con preguntas puntuales en trminos cuantitativos y porcentuales. - Tipos de preguntas: Para la elaboracin de las preguntas de la encuesta como: Dicotmicas: Ofrece slo dos posibilidades de respuesta (Si o No) Seleccin Mltiple: Aquellas que ofrecen la posibilidad de escoger ms de una opcin de respuesta
* Se tabularon los resultados de la encuestas. * Se realiz in diagnstico con la ayuda de la herramienta del DOFA * Se obtuvieron las conclusiones y recomendaciones
28 8. Encuesta y resultados
Formato Entrevista de Dignostico (Nivel Gerencial) Alkosto S.A
Fecha : Nombre : Cargo : Antigedad en la compaa :
1. Cree importante medir los objetivos trazados por la compaa? Si No 2. Si es as, utilizan indicadores para medir estos los objetivos de sus empleados? Si No 3. Tiene claro que aspectos se deben medir y como medirlos? Si No 4. Como se trazan los objetivos para los periodos siguientes? 5. Hay un despliegue de plan de negocios para el prximo ao? Si No 6. Si hay este despliegue, llega a todos los empleados de la empresa? Si No 7. Cuanto tiempo le dedica la gerencia actual a medir los resultados? 1 da al mes 1-3 das/mes mas 3 das/mes
29 8. La gerencia comparte los resultados de esta medicin con los empleados? Si No 9. Los recursos que tiene la compaa son suficientes para trabajar en esta medicin de resultados? Si No
30 Formato Encuesta de Dignostico (Nivel Operativo) Alkosto S.A
Fecha : Nombre : Cargo : Antigedad en la compaa :
1. Sabe usted que es un indicador de gestin? Si No
2. Entre las actividades bsicas de su cargo est la medicin de resultados? Si No
3. Tiene claros los objetivos que la empresa espera de su cargo? Si No
4. Traza usted objetivos en su trabajo o la empresa se los traza? Yo La Empresa
5. Mide usted el cumplimiento de estos objetivos? Si No 5.1. La empresa lo hace? Si No
6. Cree que es importante medir su gestin? Si No 7. Cuales de estos temas deberan tener indicadores de gestin para medir su desempeo? (Escoja 2) 31
Participacin de mercado Rentabilidad Ventas Crecimiento de segmentos Calidad Servicio
8. Con su actividad normal, tiene usted el tiempo necesario para hacer seguimiento peridico de sus objetivos?
Si No
9. Sus objetivos estn alineados con el plan de negocios de la empresa?
Si No No Sabe
32 9. Diagnstico
9.1 Anlisis de resultados (basado en las encuestas):
a. Alkosto no tiene la cultura de medir resultados: La compaa presenta un bajo nivel de control de resultados a nivel comercial. Existe conocimiento del tema entre las partes pero falta un direccionamiento gerencial que cree un procedimiento, unos estndares y una definicin clara y exacta de que se quiere medir, de que resultados espera la compaa del trabajo realizado por la parte comercial. b. En la gestin de desempeo de los empleados no hay claridad en la definicin de objetivos. c. Los niveles gerenciales no manejan un canal de comunicacin con el rea operativa para dar a conocer los objetivos de la compaa previstos para un periodo determinado. d. No existen procedimientos claros para la medicin de resultados ni un mtodo determinado para este fin. e. Al no haber seguimiento a los resultados la empresa presenta: * Dificultad en el cumplimiento de las metas previstas * Aumento de costos y gastos por el desperdicio de recursos * Prdida de eficiencia y eficacia * Prdida de competitividad * Prdida de rentabilidad
f. El rea comercial enfoca sus esfuerzos en buscar oportunidades de compra exitosa y obviamente de crecimiento en ventas pero descuidan factores claves como la rotacin de inventarios, los mrgenes de rentabilidad por lnea, la efectividad de venta por metro cuadrado entre otros.
33 g. Por el hecho de no tener indicadores de gestin, las reas trabajan de manera independiente ocasionando falta de comunicacin, de informacin y esfuerzos que en determinado momento pueden ser innecesarios.
h. No hay trabajo en equipo entre el rea de logstica, punto de venta y comercial que influye directamente en la valorizacin alta de inventarios, lenta rotacin de mercanca y alto ndices de averas y productos obsoletos.
i. Falta capacitacin al personal de punto de venta en el manejo de traslados de producto entre las agencias lo que reducira el nivel de agotados y mejorara el nivel de rotacin de inventario.
j. No hay seguimiento las negociaciones anuales con cada uno de los proveedores. Estas negociaciones constituyen el 100% de la rentabilidad por concepto de otros ingresos y se puede ver afectada.
k. Existe un P&G al cual solo tienen acceso la parte gerencial No se divulga a cada uno de los compradores y esto hace que el control del negocio que maneja cada uno no sea efectivo.
34 9. 2. Anlisis D.O.F.A
DEBILIDADES FORTALEZAS Niveles altos de inventario. Calidad y servicio en ventas. Falta de polticas de seguimiento de inventarios (en referencias nuevas y viejas). Remates. Carencia de espacio fsico con relacin al volumen de ventas. Organizacin logstica en bodegas. Falta involucrar al punto de venta en los resultados esperados de cada rea comercial. (los resultados son de todos). Seguimiento al manejo y cambio de precios entre sistemas y punto de venta. Crear un plan eficiente de recibo de mercanca a los proveedores. Falta seguimiento a la rentabilidad por proveedor.
Agilidad en las tareas. Seriedad y respeto con los proveedores. Lideres en ventas de electrnica y llantas. Capital humano innovador, creativo y comprometido. Disponibilidad de sistemas de crdito para los clientes. Conocimiento del mercado. Amplio surtido/variedad/importados. Manejo de marcas propias y exclusivas que conllevan a una mejor rentabilidad. Cumplimiento en presupuesto de ventas de la compaa. Precios competitivos. Buen sistema de informacin (software).
AMENAZAS OPORTUNIDADES Apertura de nuevos almacenes de la competencia y entrada de nuevas cadenas. Guerra de precios permanente que afectan directamente la rentabilidad. Si Alkosto no genera cambios en la dinmica comercial (compras, ventas, soporte al cliente, asesoria, logstica, instalacin), la competencia nos alcanzara pronto. Crecimiento de ventas por el canal institucional. Mejorar mrgenes por otros ingresos a travs del plan de accin comercial. (negociacin con proveedores). Diferenciacin, aumento de ingresos, aumento de rentabilidad por venta de productos importados. Expansin de la cadena que permita un aumento en la 35 Fortalecimiento de formatos como K-tronix participacin en el mercado.
10. Anlisis de Resultados
* Proceso de medicin de objetivos:
a. Crear un cargo en la compaa dedicado a la implantacin y medicin de indicadores de gestin: Es necesario que haya un responsable del proceso de implementacin y seguimiento de los objetivos propuestos por la compaa para garantizar que se tenga un anlisis y un monitoreo adecuado. Este cargo debe depender de la gerencia de ventas. b. Definir los objetivos deseados y los resultados que se esperan: Cada empleado del rea comercial de Alkosto debe tener claros los objetivos que la compaa espera de l en un tiempo determinado medidos en variables que el mismo controle. c. Es importante crear un proceso de gestin de desempeo: Este proceso tiene como objetivo monitorear el desempeo del empleado para garantizar el cumplimiento de objetivos y de su desempeo en la empresa. Este proceso esta constituido por tres partes:
- A inicios del ao el empleado debe sentarse con su jefe inmediato y definir conjuntamente los objetivos para la medicin de su gestin durante un periodo determinado. Esto garantiza que el empleado se ponga sus propias metas pero tambin garantiza que el jefe pueda encaminar los esfuerzos necesarios para cumplir los objetivos generales de la empresa. Los objetivos propuestos no deben ser ms de 5 y cada uno tendr una calificacin 36 definida entre las dos partes pero que no pasar del 100% que ser el total de la calificacin. - A mediados del ao se debe hacer una sesin de monitoreo para hacer seguimiento a los objetivos propuestos o realizar cambios en los mismos dependiendo de una nueva condicin de la empresa que se deba tener en cuenta. - A finales del ao se har la revisin final de objetivos en donde se podr medir la gestin de desempeo del empleado y hacer su calificacin final del cumplimiento de objetivos. c. Delegar mayor responsabilidad a las personas encargadas de cada rea: El que cada uno conozca los objetivos requeridos para su cargo permitir que el nivel gerencial pueda delegar responsabilidades y enfocarse en la estrategia de la compaa. d. Es importante crear entusiasmo en el empleado mediante un programa de incentivos por cumplimiento de los indicadores de gestin y objetivos propuestos en la gestin de desempeo.
* Creacin de indicadores y de balanced scorecard para Alkosto:
a. Identificar los factores claves de control: Es importante que se defina cuales con los aspectos claves que necesita medir la empresa. Ac se propone elegir los aspectos de mayor a menor importancia y que vayan totalmente relacionados con el negocio de la empresa.
Los aspectos propuestos son: - Rentabilidad (total y por lneas de producto) - Participacin de mercado (total y por lneas de producto) - Ventas Brutas & netas (total y por lneas de producto) - Inventario - Entusiasmo del cliente 37 - Indicadores de personal - Informativos (Caja, capital de trabajo, inversiones en proyectos etc)
b. Describir cada uno de los indicadores: Es importante que se defina que se quiere de cada indicador y cual va a ser su uso. c. Manejo de indicadores y resultados internos a nivel de comit comercial para el logro de los objetivos globales.
* Comunicacin y plan de negocios:
a. Crear un plan de negocios anual para la compaa: Este plan de negocios es la recopilacin de la operacin de la empresa durante un periodo determinado. Tiene el despliegue de cada una de las reas de la compaa con sus objetivos y estrategias para lograrlos. La idea es que el rea comercial participe activamente de este plan de negocios. b. Compartir la informacin con toda la organizacin: Este plan de negocios debe ser compartido con cada empleado de la compaa para que este entienda para donde va la compaa y que se quiere de l. c. Promover un espritu de equipo ganador y constructivo entre todas las reas de la compaa. * Se recomienda trabajar tambin en los siguientes puntos de comunicacin: a. Divulgar el P&G de la compaa a cada uno de los compradores, adems, cada comprador debe elaborar un P&G para cada proveedor. Esto permitir un mayor control y facilidad de seguimiento. b. Estndares precisos de comunicacin para lograr que haya colaboracin del punto de venta con los traslados internos para evitar agotados y mejorar rotacin. c. Hacer negociacin con el 100% de los proveedores de la compaa para garantizar que ellos tambin tengan claridad sobre el plan de negocios de la compaa y tengan claro que se espera de ellos. 38 10.2 Balanced Scorecard propuesto para Alkosto
Este sera el scorecard propuesto para que Alkosto mida su operacin:
1. Satisfaccin
Indice satisfaccin de servicio: Determina el grado de satisfaccin en los compradores de Alkosto con el servicio prestado en el almacn. Se califica de 1 a 5 donde 5 ser el grado de satisfaccin mximo y 1 el mnimo. Se calificarn los siguientes aspectos: * Atencin del personal * Tiempo de espera en ser atendido
Indice satisfaccin de la compra: Determina el grado de satisfaccin en los compradores de Alkosto con la compra en el almacn. Se califica de 1 a 5 donde 5 ser el grado de satisfaccin mximo y 1 el mnimo. Se calificar el siguiente aspecto: * Calidad del producto
2. Ventas y mercadeo:
Ventas brutas totales: Ventas brutas totales en millones de pesos ($) Ventas brutas electrnica: Ventas brutas totales en millones de pesos ($) Ventas brutas confecciones: Ventas brutas totales en millones de pesos ($) Ventas brutas mercado: Ventas brutas totales en millones de pesos ($)
Ventas brutas hogar: Ventas brutas totales en millones de 39 pesos ($) Ventas brutas automviles: Ventas brutas totales en millones de pesos ($) Ventas brutas ferretera: Ventas brutas totales en millones de pesos ($) Participacin de mercado almacenes de cadena: Determina porcentualmente la participacin de mercado vs. los almacenes de la competencia. Participacipon por segmentos: Determina porcentualmente la participacin de mercado vs. los almacenes de la competencia. en cada uno de los segmentos que se trabajan en el almacn.
3. Inventario:
Rotacin de inventario: Determina las veces que el inventario es convertido en efectivo durante un periodo. Intensidad del inventario: Mide el valor del inventario que en promedio y durante un periodo de tiempo se tiene por cada metro cuadrado Ventas por metro cuadrado: Mide las ventas que se realizan en promedio por cada metro cuadrado de rea de ventas. Das de inventario promedio: Determina el nmero de das promedio que el inventario rota en el almacn. Nivel de averas: Mide el nivel de averas que se causan en el almacn para determinar productos y planes de accin necesarios para disminuir estas averas. Nivel de agotados: Mide el nivel de agotados con el objetivo de generar planes de accin para que el estado de producto agotado no se presente.
40
4. Rentabilidad: Margen Bruto total: Determina porcentualmente la utilidad bruta de la operacin de la compaa. Mide utilidad bruta en pesos sobre ventas brutas totales de la compaa.
Margen Bruto por segmentos: Determina porcentualmente la utilidad bruta de la operacin por cada segmento de la compaa. Mide utilidad bruta de cada segmento en pesos sobre ventas brutas de cada segmento de la compaa.
Costo estructural: Mide en millones de pesos los costos estructurales de la compaa. Determina el nivel de los costos (diferentes al costo de ventas) que tiene la empresa.
Costo estructural / ventas: Mide porcentualmente los costos estructurales de la compaa sobre las ventas de la misma. Determina porcentualmente el nivel de los costos (diferentes al costo de ventas) que tiene la empresa.
Margen neto: Mide porcentualmente el margen operativo neto de la compaa sobre las ventas de la misma. Determina el nivel de los costos que tiene la empresa.
* Estos seran slo informativos para el rea comercial:
Inversiones en proyectos: Determina el rubro aprobado para hacer proyectos de inversin en un tiempo determinado.
41 Caja: Determina el nivel de caja con el que termina la compaa un periodo operacional. Indica la capacidad de generar flujo de efectivo y seguir operando sin traumatismos financieros. Capital de trabajo: El capital de trabajo es la cantidad de activos circulantes requerida para hacer frente a las necesidades mnimas a largo plazo.
5. Personal: Nmero de empleados: Mide el nmero de empleados directos de la compaa Das perdidos de trabajo: Mide las incapacidades ocurridas en los empleados operativos en un periodo determinado. Capacitaciones por empleado: Determina las horas de capacitacin recibidas por empleado en un periodo determinado. Rotaciones por empleado: Determina las rotaciones funcionales de empleados con alto potencial en otras reas de la compaa. Sugerencias implantadas: Mide el nmero de sugerencias implantadas por empleado durante un periodo determinado.
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CONCLUSIONES
Para que una organizacin bien sea pequea, mediana o grande pueda obtener los resultados esperados es indispensable que desarrolle un plan de medicin, seguimiento y control. De lo contrario los esfuerzos se dispersan y apuntan al logro de metas individuales y no globales. Los indicadores de gestin son una buena herramienta que controla, sirve de alarma y ayuda a prevenir escenarios futuros negativos. En la medida que cada comprador de negocio entienda y concentre sus esfuerzos en el logro de resultados, la rentabilidad esperada ser ideal para la compaa. Es indispensable compartir informacin a todo nivel. Al realizar comits comerciales una vez al mes donde se compartan las cifras mensuales por negocio, se esta enriqueciendo la compaa ya que cada persona involucrada tendr muy claros los resultados, los objetivos, las fallas que se estn cometiendo y las acciones que se deben seguir para el mejoramiento y para hacer mas fuertes las acciones que demuestran ventajas competitivas frente a la competencia. Es todo este proceso es clave el trabajo en equipo. No sacamos nada teniendo una excelente herramienta de medicin si no se trabaja a nivel corporativo para aplicarla. Cada rea de la organizacin es una pieza clava en la cadena de desempeo y de logros. Si estas piezas no se conectan el sistema nunca funcionara. Como soporte indispensable se debe contar con un programa sistematizado que obtiene informacin, la procesa, la actualiza y la hace asequible a todo aquello que la requiera. En el momento Alkosto 43 cuneta con la herramienta People Soft que aunque es ideal para este tema, se debe estar actualizando permanentemente. El manejo de indicadores es una oportunidad para la compaa de incrementar la rentabilidad por concepto de otros ingresos (aportes para publicidad, aportes para logstica, codificaciones de nuevos productos, espacios en la tienda para exhibicin, aperturas de nuevas tiendas y rebate) en negociaciones con los proveedores. Se deben tener objetivos generales pero se debe implementar planes de accin a nivel local. Cada agencia es diferente y al medir cada proceso clave se puede pensar tambin en obtener soluciones locales. Es decir, no se podr tapar resultados puntuales mostrando un resultado global. Cada agencia tendr su propia herramienta y seguimiento. Se cumpli con el alcance y los objetivos planteados en el trabajo, no slo con los objetivos personales sino con el aporte empresarial de la informacin que se le entrega a Alkosto.
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12. RECOMENDACIONES
Una vez implementado el scorecard de la compaa es importante seguir con planes adicionales enfocados al cliente que es otro aspecto descuidado en Alkosto. Se debera tratar con planes adicionales de mercadeo e implementar programas de CRM y departamentos de servicio al cliente que permitan focalizar esfuerzos en la fidelizacin de clientes. Es importante tener en cuenta, a pesar de estar fuera del alcance del proyecto, utilizar indicadores adicionales como los inductores que permitan conocer ms a fondo los tiempos en el desarrollo de tareas especficas. Otro aspecto importante es que como se propone un cambio cultural sera muy bueno complementarlo con un plan enfocado a la capacitacin de los empleados para afrontar este radical cambio.
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13. BIBLIOGRAFIA
Robert S. Kaplan / David P Norton. Cuadro de Mando integral (The balanced Scorecard). Barcelona 1997. Editorial Gestin 2000.
Niven R Paul. El cuadro de mando Integral paso a paso. Barcelona 2003. Editorial Gestin 2000.
Martinez Rivadeneira, Ricardo. Balanced Sorecrad, Sistema de Comunicacin, Control y Aprendizaje Estratgico. Bogota 1999.
Biasca, Rodolfo Eduardo. El Tablero del Comando, Los 10 Pasos para Construirlo. El Ejemplo de una PYME. R. Bsica & Asociados.
Kaplan, Robert, Norton David. Using The Balanced Socrecard as a Startegic Management System. Harvard Business Review. Enero Febrero 1996.
Kume. H. Herramientas Estadsticas Bsicas para el manejo de Calidad. Editorial Norma.
Lorino, Philippe. Control de Gestion Estrategico. La Gestion por Actividades. Editorial Alfaomega Marcombo.
1o. Sabe usted que es un indicador de gestin? % PERSONAS SI 90% 9 NO 10% 1 TOTAL 10 El 90% de los encuestados sabe que es un indicador de gestin, el 10% de los encuestados no sabe que es un indicador de gestin. SABE USTED QUE ES UN INDICADOR DE GESTION? 90% 10% SI NO 2o. Entre las actividades bsicas de su cargo est la medicin de resultados? % PERSONAS SI 0% 0 NO 100% 10 TOTAL 10 El 100% de los encuestados no tiene dentro de las actividades de su cargo la medicin de resultados. Esta actividad no est contemplada en el manual de funciones. ENTRE LAS ACTIVIDADES DE SU CARGO ESTA LA MEDICION DE RESULTADOS? 0% 100% SI NO 3o.Tiene claros los objetivos que la empresa espera de su cargo? % PERSONAS SI 30% 3 NO 70% 7 TOTAL 10 El 70% de los encuestados no tiene claridad acerca de sus objetivos y de lo que la empresa espera de su cargo, as mismo el 30% de los encuestados tiene claridad de lo que se espera de su cargo y por consiguiente de sus objetivos TIENE CLAROS LOS OBJETIVOS QUE LA EMPRESA ESPERA DE SU CARGO? 30% 70% SI NO 4o. Traza usted objetivos en su trabajo o la empresa se los traza? % PERSONAS YO 90% 9 LA EMPRESA 10% 1 TOTAL 10 El 90% de los encuestados trazan sus propios objetivos, el 10% de los encuestados reciben sus objetivos de la empresa ENTRE LAS ACTIVIDADES DE SU CARGO ESTA LA MEDICION DE RESULTADOS? 90% 10% YO LA EMPRESA 5o.Mide usted el cumplimiento de estos objetivos? % PERSONAS SI 30% 3 NO 70% 7 TOTAL 10 El 70% de los encuestados miden ellos mismos el cumplimiento de los objetivos, as mismo el 30% de los encuestados no mide el cumplimiento de los objetivos MIDE USTED EL CUMPLIMIENTO DE ESTOS OBJETIVOS ? 30% 70% SI NO 5.1o. La empresa lo hace? % PERSONAS SI 40% 4 NO 60% 6 TOTAL 10 Al 60% de los encuestados la empresa no les mide los objetivos, al 40% de los encuestados la empresa si les hace medicin de objetivos LA EMPRESA LO HACE? 40% 60% SI NO 6o.Cree que es importante medir su gestin? % PERSONAS SI 100% 10 NO 0% 0 TOTAL 10 El 100% de los encuestados creen que es importante medir su gestin CREE QUE ES IMPORTANTE MEDIR SU GESTION? 100% 0% SI NO 7o. Cuales de estos temas deberan tener indicadores de gestin para medir su desempeo? (Escoja 2) PARTICIPACION RENTABILIDAD VENTAS SEGMENTOS CALIDAD SERVICIO 20% 30% 25% 0% 10% 15% 4 6 5 0 2 3 El 30% de los encuestados creen que el tema ms importante para medir es la rentabilidad, el 25 % piensan que son las ventas, el 20% la participacin de mercado, el 10% la calidad y el 15% restante el servicio. Ninguno cree que el crecimiento de los segmentos sea importante para la medicin TEMAS TEMAS A MEDIR 20% 30% 25% 0% 10% 15% PARTICIPACION RENTABILIDAD VENTAS SEGMENTOS CALIDAD SERVICIO 8o.Tiene el tiempo necesario para hacer el seguimiento peridico de sus objetivos? % PERSONAS SI 30% 3 NO 70% 7 TOTAL 10 El 70% de los encuestados no tienen el tiempo necesario para hacer seguimiento peridico a su gestin, el 30% resatante si tiene el tiempo adecuado para hacerle seguimiento a su gestin TIEMPO NECESARIO PARA MEDIR SU GESTION? 30% 70% SI NO 9o.Sus objetivos estn alineados con el plan de negocios de la empresa? % PERSONAS SI 0% 0 NO 20% 2 NO SABE 80% 8 TOTAL 10 El 80% de los encuestados no saben si sus objetivos estn alineados al plan de negocios de la empresa, el 20% dice que no est alineado OBJETIVOS ALINEADOS AL PLAN DE NEGOCIOS DE LE EMPRESA? 0% 20% 80% SI NO NO SABE 1o.Cree importante medir los objetivos trazados por la compaa? % PERSONAS SI 100% 4 NO 0% 0 TOTAL 4 El 100% de los encuestados creen que es importante medir los objetivos trazados por la compaa CREE IMPORTANTE MEDIR LOS OBJETIVOS TRAZADOS POR LA COMPAIA? 100% 0% SI NO 2o. Utilizan indicadores para medir los objetivos de sus empleados? % PERSONAS SI 25% 1 NO 75% 3 TOTAL 4 Al 75% de los encuestados no utilizan indicadores de gestin para medir los objetivos trazados a sus empleados el 25% restante si utiliza indicadores de gestin para medir los objetivos de sus empleados UTILIZAN INDICADORES PARA MEDIR LOS OBJETIVOS? 25% 75% SI NO 3o.Tiene claro que aspectos se deben medir y como medirlos? % PERSONAS SI 25% 1 NO 75% 3 TOTAL 4 Al 75% de los encuestados no tienen claro que aspectos medir y como medirlos, el 25% restante si sabe que aspectos medir y como hacerlo. TIENE CLARO QUE ASPECTOS MEDIR Y COMO MEDIRLOS? 25% 75% SI NO 4o. Hay un despliegue de plan de negocios para el prximo ao? % PERSONAS SI 0% 0 NO 100% 4 TOTAL 4 El 100% de los encuestados contest que no hay despliegue del plan de negocios para el prximo ao. HAY DESPLIEGUE DEL PLAN DE NEGOCIOS PARA EL PROXIMO AO? 0% 100% SI NO 5o.Que mtodos utilizan para trazar los objetivos de los peridos siguientes? HISTORICOS CRECIMIENTO ECONOMIA VENTAS COMPETENCIA 100% 0% 0% 4 0 0 El 100% de los encuestados utilizan el mtodo de histricos para trazar sus objetivos METODOS METODOS PARA TRAZAR LOS OBJETIVOS 100% 0% 0% HISTORICOS CRECIMIENTO ECONOMIA VENTAS COMPETENCIA 6o.Si hay este despliegue, llega a todos los empleados ? % PERSONAS SI 100% 4 NO 0% 0 TOTAL 4 El 100% de los encuestados creen que es importante medir los objetivos trazados por la compaa LLEGA EL DESPLIEGUE DEL PLAN DE NEGOCIOS A TODOS LOS EMPLEADOS? 100% 0% SI NO 7o. Cuanto tiempo le dedica la gerencia actual a medir los resultados? DIAS ENCUESTADOS SI 1 DIA/MES 75% TOTAL 3 DIA/MES 25% MAS 3 DIA/MES 0% El 75% de les encuestados dedican 1 da de trabajo a medir resultados, el 25% restante utiliza tres das para medir resultados y ninguno de los encuestados dedica ms de 3 das de trabajo para esta medicin. TIEMPO DEDICADO A MEDIR RESULTADOS 75% 25% 0% 1 DIA/MES 3 DIA/MES MAS 3 DIA/MES 8o.La gerencia comparte los resultados de esta medicin con los empleados? % PERSONAS SI 0% 0 NO 100% 4 TOTAL 4 El 100% de los encuestados no reciben retroalimentacin de los resulatdos por parte de la gerencia. LA GERENCIA COMPARTE LOS RESULTADOS CON LOS EMPLEADOS? 0% 100% SI NO 9o.Los recusos de la empresa son suficientes para trabajar en esta medicin de resultados? % PERSONAS SI 100% 4 NO 0% 0 TOTAL 4 El 100% de los encuestados dicen que los recursos de la empresa son suficientes para trabajar en la medicin de resultados LOS RECURSOS DE LA EMPRESA SON SUFICIENTES PARA TRABAJAR EN LA MEDICION? 100% 0% SI NO 1 INDICADORES DE GESTION AREA COMERCIAL Especializacin en Gerencia Comercial Universidad de la Sabana Bogot D.C. Julio 2006 Angela Mara Sorzano Ricardo Pez S. ALKOSTO inici sus operaciones en el ao 1989, como una respuesta moderna a la distribucin, para atender las necesidades de grandes consumidores (Familias grandes, Instituciones) Area de Negocio: Retail (minorista) Clase de Negocio: Hiperbodega y Tiendas de tecnologa Tamao: Mediano. Ventas anuales aprox. COL (MM) $ 752.353 Ubicacin: Tres regiones geogrficas. Centro del pas, Llanos Orientales Suroeste del pas (Almacenes en Bogot, Villavicencio, Pasto e Ipiales) Nmero de almacenes: Bogot: 3 Alkosto, 8 K-Tronix, Villavicencio 1 Alkosto,Pasto 2 Alkosto, Ipiales 1 Alkosto. DESCRIPCION DE ALKOSTO S . A 2 DESCRIPCION DE ALKOSTO S . A Contribuir a la satisfaccin de necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes, mediante la educacin sobre la cultura del ahorro, asegurando: -Transparencia en cada proceso, -La mejor relacin calidad, precio y garanta para los productos y servicios y -El compromiso de innovacin permanente en planes de pago, generando as en cada compra una experiencia positiva para nuestros clientes y la sensacin clara de haber hecho el mejor negocio. Una Hiperbodega colombiana para los Colombianos. La Hiperbodega Alkosto debe ser lder en el desarrollo e implementacin de estrategias que contribuyan de forma positiva al mejoramiento de la calidad de vida de los Colombianos. Lo logramos, fortaleciendo al equipo humano de la compaa, y buscando siempre ser partcipes de una mejor calidad de vida para la comunidad y la superacin de las expectativas de los clientes, con un crecimiento sostenido y armnico de la organizacin. Buena fe y tica comercial. Honestidad, Respeto y solidaridad, Innovacin, Servicio, Relaciones Gana-Gana con proveedores y clientes. Trabajo en equipo Visin Valores Misin Tema de Investigacin Elaborar indicadores de gestin en el rea comercial de Alkosto, con el fin de hacer seguimiento a los resultados de planes y estrategias propuestos y as facilitar el cumplimiento de metas y objetivos determinados para un periodo de tiempo por la administracin 3 Planteamiento del Problema Area Area Comercial Comercial HO HAY UNION DE FUERZAS MALA INFORMACION NO SE CONOCEN OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA DESORGANIZACION ADMINISTRATIVA NO HAY GESTION DE DESEMPEO DESMOTIVACION DE PERSONAL NO EXISTE PLAN DE NEGOCIOS INEFICIENCIA No se cuenta con una herramienta clara que permita controlar, hacer seguimiento, evaluar y planear el presente y futuro del plan de negocios de la compaa. Se carece de una herramienta eficaz para la toma de decisiones por falta de comunicacin entre todos los niveles de la organizacin. Objetivos Elaborar los indicadores de Gestin para el rea comercial de Alkosto S.A. con el fin de fortalecer el seguimiento y el logro de objetivos planteados por la compaa en un periodo determinado General 4 Objetivos Especficos: Identificar los procesos claves de las reas comerciales de la organizacin Definir los resultados esperados de cada proceso tanto cuantitativa como cualitativamente Disear el indicador de gestin necesario para facilitar la operacin de cada actividad Establecer las tareas o planes de accin que permiten realizar seguimiento continuo a los indicadores. Gestin Que es? * Es el medio utilizado por las organizaciones y por los individuos para planear, organizar, guiar y distribuir sus recursos con el objetivo de conseguir los resultados esperados * El control de gestin nace y va encaminado con las estrategias de la compaa y con la estructura organizacional, por eso es importante tener metas claras, personal altamente involucrado y con pleno conocimiento de lo esperado por la organizacin de su trabajo especfico y a nivel general. 5 Control Procesos de control * El control de gestin es el proceso por el cual los directivos empujan a otros miembros de la organizacin a implantar las estrategias de la organizacin Elementos que conforman el sistema de control Este indicador mide lo que ocurre en cada momento del proceso que est siendo controlado Determina que est ocurriendo y lo compara contra los estndares de lo que debera estar ocurriendo Debe alterar el comportamiento si es necesario dependiendo de lo que encuentre el evaluador Transmite la informacin entre los elementos del sistema Detector Detector Evaluador Evaluador Ejecutor Ejecutor Red Red Com Com, , Control Procesos de Control FORMULACION DE ESTRATEGIAS CONTROL DE GESTION CONTROL DE OPERACIONES MEDICION DE EFICACIA Y EFICIENCIA IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS OBJETIVOS, ESTRATEGIAS & POLITICAS 6 Control Actividades del control de gestin PLANIFICACION COORDINACION COMUNICACION EVALUACION RESULTADOS PARA TODOS LOS NIVELES ENTRE LAS PARTES QUE HACER DECISION INFLUENCIA ACCIONES A TOMAR CAMBIOS EN COMPORTAMIENTO Control de Control de Gesti Gesti n n Control El proceso de control de gestin esta compuesto por los siguientes elementos: Definicin de los criterios de medicin: aqu bsicamente se deben definir los objetivos, (donde estamos hoy y a donde queremos llegar) e identificar las reas crticas. Comparacin de resultados: lo real versus lo esperado. Aqu nace la necesidad de establecer los indicadores de gestin cuantitativos y cualitativos que sern los que realmente permitirn identificar el cumplimiento o no de lo establecido. Como herramienta de medicin estn los cuadros de mando. Establecer modelos predictivos: permite adelantarnos a los acontecimientos, actuar con rapidez y ser competitivos. Anlisis de causas que impiden lo esperado y acciones a seguir. 7 Cuadro de Mando Integral El balanced scorecard o tablero de comando es un conjunto de medidas derivadas de la estrategia cuidadosamente seleccionadas por los lderes de la empresa para comunicar a los empleados y a las partes interesadas, los indicadores que utilizar para lograr cumplir sus objetivos y por ende su misin El cuadro de mando integral sirve para traducir la estrategia de la empresa, enfocando la medicin no slo en los controles financieros sino que permite traducir la visin y la estrategia de la compaa a un lenguaje comprensible para todos los empleados de tal manera que logren identificar los aspectos claves para cumplir la estrategia que los llevar al cumplimiento de los objetivos a mediano y largo plazo Cuadro de Mando Integral Ventajas: Involucra variables cuantitativas y cualitativas Facilita la toma de decisiones Brinda informacin veraz, simple, sistematizada y oportuna en el momento indicado y a todo nivel Es de implementacin rpida y aplica para objetivos a corto y largo plazo Involucra el rea operativa y el rea estratgica 8 Cuadro de Mando Integral Esta herramienta utiliza las medidas financieras pero las complementa con otras de aspectos intangibles igualmente importantes, como procesos con el cliente, procesos internos y desarrollo de sus empleados tanto profesional como personal El cuadro de mando se define como tres cosas: sistema para medir, sistema de gestin estratgica y herramienta de comunicacin El cuadro de mando integral convierte las estrategias en objetivos, indicadores, metas e iniciativas que deben estar enmarcadas en el cliente, en los procesos internos, desarrollo humano (aprendizaje y crecimiento) y en los parmetros financieros. Indicadores de Gestin El desempeo de una empresa debe ser medido por sus resultados. Los resultados se expresan en Indicadores de Gestin. Estos indicadores son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo frente a metas, objetivos y responsabilidades propuestos al inicio de una actividad Que miden los indicadores de Que miden los indicadores de Gesti Gesti n? n? Eficiencia Eficiencia Eficacia Eficacia Efectividad Efectividad Uso Recursos Uso Recursos Cumplimiento Cumplimiento Objetivos Objetivos Resultados Resultados 9 Clasificacin de los Indicadores Ejecuci Ejecuci n n Presupuestal Presupuestal De Impacto De Impacto De Actuaci De Actuaci n n De Equidad De Equidad De Impacto De Impacto Estrat Estrat gico gico Miden los rubros ms importantes del presupuesto Miden el cumplimiento de los objetivos y metas especficos de las tareas Miden el esfuerzo, actividad o gestin y el uso adecuado de los recursos empleados Miden la justicia o imparcialidad con la que la empresa le responde a sus grupos de inters Determinan la competitividad de la empresa, aseguran su supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Pueden ser financieros o no financieros Estructura de los Indicadores Indicador Propsito Glosario Forma de Clculo Unidades Nombre Un indicador debe estar compuesto por.... 10 Indicadores de Babson Los indicadores BABSON, son parmetros de control que permiten medir el avance generado o las mejoras ocasionadas en la gestin realizada con los inventarios, el rea y el recurso humano Caractersticas: Fcil manejo y comprensin Son comparativos y muestran tendencias Confiables y oportunos (informacin mensual) Son anualizados, siempre se presentan 12 meses Indicadores de Babson
rea rea Ponderada rea Total (Mt 2 ) 12 = = Meses funcionamiento x Inventario Inventario promedio a la venta Inventario 13 meses 13 = = Ventas Ventas netas 12 meses 12 = Personal F.T.E F.T.E Ponderado Nmero F.T.E 12 = = x Meses funcionamiento Nota: Este clculo solo se utiliza para almacenes que lleven en funcionamiento menos de 12 meses, de lo contrario el rea ponderada ser igual al rea real. Nota: Este clculo solo se utiliza para almacenes que lleven en funcionamiento menos de 12 meses, de lo contrario el rea ponderada ser igual al rea real.
A
B
C
D Nota: Este clculo solo se realiza con los valores de precio a la venta 11 Metodologa * Levantamiento de la informacin acerca de los indicadores de gestin obtenidos en libros especializados en el tema e Internet * Realizamos entrevistas a las personas involucradas de la siguiente manera: Nivel operativo (compradores y jefes de lnea) Nivel Gerencial * Determinacin de la poblacin: Dada la cantidad de personas que trabajan en el rea comercial que es de 10 a nivel operativo y 4 personas a nivel gerencial, escogimos el 100% de la poblacin para realizar las encuestas. Por consiguiente no tendremos muestras ni mtodo muestral Encuestas Caractersticas de la encuesta para nivel operativo: Nmero de personas: 10 Area de la empresa: Comercial Cargos de los encuestados: Directores de lnea, Compradores, compradores Junior, asistentes de comprador. Antiguedad promedio en la compaa: 4 aos Nmero de preguntas de la encuesta para compradores: 9 Caractersticas de la encuesta para nivel gerencial: Nmero de personas: 4 Area de la empresa: General / Comercial / Financiera & Logstica Cargos de los encuestados: Gerentes Antiguedad promedio en la compaa: 9 aos Nmero de preguntas de la encuesta para gerentes: 9 12 Encuestas & Metodologa Encuesta por persona: El objetivo de esta encuesta es determinar el conocimiento y aplicacin de los indicadores de gestin del rea comercial de Alkosto. Descripcin: Cuestionario elaborado con preguntas puntuales en trminos cuantitativos y porcentuales. Tipos de preguntas: Dicotmicas: Ofrece slo dos posibilidades de respuesta (Si o No) Seleccin Mltiple: Aquellas que ofrecen la posibilidad de escoger ms de una opcin de respuesta Se tabularon los resultados de la encuestas. Se realiz un diagnstico con la ayuda de la herramienta del DOFA Se obtuvieron las conclusiones y recomendaciones Encuesta (Operativo) Formato Encuesta de Dignostico (Nivel Operativo) Alkosto S.A
Fecha : Nombre : Cargo : Antigedad en la compaa :
1. Sabe usted que es un indicador de gestin? Si No
2. Entre las actividades bsicas de su cargo est la medicin de resultados? Si No
3. Tiene claros los objetivos que la empresa espera de su cargo? Si No
4. Traza usted objetivos en su trabajo o la empresa se los traza? Yo La Empresa
5. Mide usted el cumplimiento de estos objetivos? Si No 5.1. La empresa lo hace? Si No 13 6. Cree que es importante medir su gestin? Si No 7. Cuales de estos temas deberan tener indicadores de gestin para medir su desempeo? (Escoja 2)
Participacin de mercado Rentabilidad Ventas Crecimiento de segmentos Calidad Servicio
8. Con su actividad normal, tiene usted el tiempo necesario para hacer seguimiento peridico de sus objetivos?
Si No
9. Sus objetivos estn alineados con el plan de negocios de la empresa?
1. Cree importante medir los objetivos trazados por la compaa? Si No 2. Si es as, utilizan indicadores para medir estos los objetivos de sus empleados? Si No 3. Tiene claro que aspectos se deben medir y como medirlos? Si No 4. Como se trazan los objetivos para los periodos siguientes? 5. Hay un despliegue de plan de negocios para el prximo ao? Si No
14 Encuesta (Gerencial) 6. Si hay este despliegue, llega a todos los empleados de la empresa? Si No 7. Cuanto tiempo le dedica la gerencia actual a medir los resultados? 1 da al mes 1-3 das/mes mas 3 das/mes 8. La gerencia comparte los resultados de esta medicin con los empleados? Si No 9. Los recursos que tiene la compaa son suficientes para trabajar en esta medicin de resultados? Si No
Resultados Encuesta 1o. Sabe usted que es un indicador de gestin? % PERSONAS SI 90% 9 NO 10% 1 TOTAL 10 SABE USTED QUE ES UN INDICADOR DE GESTION? 90% 10% SI NO 15 Diagnostico Alkosto no tiene la cultura de medir resultados: Existe conocimiento del tema entre las partes pero falta un direccionamiento gerencial que cree un procedimiento, unos estndares y una definicin clara y exacta de que se quiere medir, de que resultados espera la compaa del trabajo realizado por la parte comercial En la gestin de desempeo de los empleados no hay claridad en la definicin de objetivos Diagnostico Los niveles gerenciales no manejan un canal de comunicacin con el rea operativa para dar a conocer los objetivos de la compaa previstos para un periodo determinado No existen procedimientos claros para la medicin de resultados ni un mtodo determinado para este fin Al no haber seguimiento a los resultados la empresa presenta: * Dificultad en el cumplimiento de las metas previstas * Aumento de costos y gastos por el desperdicio de recursos * Prdida de eficiencia y eficacia * Prdida de competitividad * Prdida de rentabilidad 16 Diagnostico El rea comercial enfoca sus esfuerzos en buscar oportunidades de compra exitosa y obviamente de crecimiento en ventas pero descuidan factores claves como la rotacin de inventarios, los mrgenes de rentabilidad por lnea, la efectividad de venta por metro cuadrado entre otros Por el hecho de no tener indicadores de gestin, las reas trabajan de manera independiente ocasionando falta de comunicacin, de informacin y esfuerzos que en determinado momento pueden ser innecesarios. No hay trabajo en equipo entre el rea de logstica, punto de venta y comercial que influye directamente en la valorizacin alta de inventarios, lenta rotacin de mercanca y alto ndices de averas y productos obsoletos Diagnostico Falta capacitacin al personal de punto de venta en el manejo de traslados de producto entre las agencias lo que reducira el nivel de agotados y mejorara el nivel de rotacin de inventario No hay seguimiento a las negociaciones anuales con cada uno de los proveedores. Estas negociaciones constituyen el 100% de la rentabilidad por concepto de otros ingresos y se puede ver afectada Existe un P&G al cual solo tienen acceso la parte gerencial No se divulga a cada uno de los compradores y esto hace que el control del negocio que maneja cada uno no sea efectivo. 17 Diagnstico ( DOFA ) * Agilidad en las tareas * Seriedad y respeto con los proveedores * Lideres en ventas de electrnica y llantas * Capital humano innovador, creativo y comprometido * Disponibilidad de sistemas de crdito para los clientes * Conocimiento del mercado * Amplio surtido/variedad/importados * Manejo de marcas propias exclusivas que llevan a una mejor rentabilidad * Cumplimiento en presupuesto de ventas de la compaa * Precios competitivos * Buen sistema de informacin Software Fortalezas Fortalezas * Niveles altos de inventario * Calidad y servicio en ventas. * Falta de polticas de seguimiento de inventarios (en referencias nuevas y viejas). Remates * Carencia de espacio fsico con relacin al volumen de ventas * Organizacin logstica en bodegas * Falta involucrar al punto de venta en los resultados esperados de cada rea comercial. (los resultados son de todos) * Seguimiento al manejo y cambio de precios entre sistemas y punto de ventas * Crear un plan eficiente de recibo de mercanca a los proveedores * Falta seguimiento a la rentabilidad por proveedor Debilidades Debilidades Diagnstico ( DOFA ) * Apertura de nuevos almacenes de la competencia y entrada de nuevas cadenas * Guerra de precios permanente que afectan directamente la rentabilidad * Si Alkosto no genera cambios en la dinmica comercial (compras, ventas, soporte al cliente, asesoria, logstica, instalacin), la competencia nos alcanzara pronto * Fortalecimiento de formatos como K-tronix Amenazas Amenazas * Crecimiento de ventas por el canal institucional * Mejorar mrgenes por otros ingresos a travs del plan de accin comercial. (negociacin con proveedores) * Diferenciacin, aumento de ingresos, aumento de rentabilidad por venta de productos importados * Expansin de la cadena que permita un aumento en la participacin en el mercado Oportunidades Oportunidades 18 Recomendaciones a. Crear un cargo en la compaa dedicado a la implantacin y medicin de indicadores de gestin: Es necesario que haya un responsable del proceso de implementacin y seguimiento de los objetivos propuestos por la compaa para garantizar que se tenga un anlisis y un monitoreo adecuado. Este cargo debe depender de la gerencia de ventas b. Definir los objetivos deseados y los resultados que se esperan: Cada empleado del rea comercial de Alkosto debe tener claros los objetivos que la compaa espera de l en un tiempo determinado medidos en variables que el mismo controle Recomendaciones c. Es importante crear un proceso de gestin de desempeo: Este proceso tiene como objetivo monitorear el desempeo del empleado para garantizar el cumplimiento de objetivos y de su desempeo en la empresa. Este proceso esta constituido por tres partes: - A inicios del ao el empleado debe sentarse con su jefe inmediato y definir conjuntamente los objetivos para la medicin de su gestin durante un periodo determinado. Esto garantiza que el empleado se ponga sus propias metas pero tambin garantiza que el jefe pueda encaminar los esfuerzos necesarios para cumplir los objetivos generales de la empresa - Los objetivos propuestos no deben ser ms de 5 y cada uno tendr una calificacin definida entre las dos partes pero que no pasar del 100% que ser el total de la calificacin 19 Recomendaciones - A mediados del ao se debe hacer una sesin de monitoreo para hacer seguimiento a los objetivos propuestos o realizar cambios en los mismos dependiendo de una nueva condicin de la empresa que se deba tener en cuenta - A finales del ao se har la revisin final de objetivos en donde se podr medir la gestin de desempeo del empleado y hacer su calificacin final del cumplimiento de objetivos d. Delegar mayor responsabilidad a las personas encargadas de cada rea: El que cada uno conozca los objetivos requeridos para su cargo permitir que el nivel gerencial pueda delegar responsabilidades y enfocarse en la estrategia de la compaa Recomendaciones e. Es importante crear entusiasmo en el empleado mediante un programa de incentivos por cumplimiento de los indicadores de gestin y objetivos propuestos en la gestin de desempeo Creacin de indicadores y de balanced scorecard para Alkosto: a. Identificar los factores claves de control: Es importante que se defina cuales con los aspectos claves que necesita medir la empresa. Ac se propone elegir los aspectos de mayor a menor importancia y que vayan totalmente relacionados con el negocio de la empresa. 20 Recomendaciones Los aspectos propuestos son: - Rentabilidad (total y por lneas de producto) - Participacin de mercado (total y por lneas de producto) - Ventas Brutas & netas (total y por lneas de producto) - Inventario - Entusiasmo del cliente - Indicadores de personal - Informativos (Caja, capital de trabajo, inversiones en proyectos etc) b. Describir cada uno de los indicadores: Es importante que se defina que se quiere de cada indicador y cual va a ser su uso c. Manejo de indicadores y resultados internos a nivel de comit comercial para el logro de los objetivos globales Recomendaciones Comunicacin y plan de negocios: a. Crear un plan de negocios anual para la compaa: Este plan de negocios es la recopilacin de la operacin de la empresa durante un periodo determinado. Tiene el despliegue de cada una de las reas de la compaa con sus objetivos y estrategias para lograrlos. La idea es que el rea comercial participe activamente de este plan de negocios b. Compartir la informacin con toda la organizacin: Este plan de negocios debe ser compartido con cada empleado de la compaa para que este entienda para donde va la compaa y que se quiere de l 21 Recomendaciones c. Promover un espritu de equipo ganador y constructivo entre todas las reas de la compaa d. Se recomienda trabajar tambin en los siguientes puntos de comunicacin: e. Divulgar el P&G de la compaa a cada uno de los compradores, adems, cada comprador debe elaborar un P&G para cada proveedor. Esto permitir un mayor control y facilidad de seguimiento f. Estndares precisos de comunicacin para lograr que haya colaboracin del punto de venta con los traslados internos para evitar agotados y mejorar rotacin g. Hacer negociacin con el 100% de los proveedores de la compaa para garantizar que ellos tambin tengan claridad sobre el plan de negocios de la compaa y tengan claro que se espera de ellos. Scorecard Propuesto
ALKOSTO COLOMBIA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst ENTUSIASMO DEL CLIENTE INDICE SATISFACCION DE SERVICIO De 1 a 5 INDICE SATISFACCION DE LA COMPRA De 1 a 5 VENTAS & MERCADEO VENTAS BRUTAS TOTALES $ COL VENTAS BRUTAS ELECTRONICA $ COL VENTAS BRUTAS CONFECCIONES $ COL VENTAS BRUTAS MERCADO $ COL VENTAS BRUTAS HOGAR $ COL VENTAS BRUTAS FERRETERIA $ COL VENTAS BRUTAS AUTOMOVILES $ COL PARTICIPACION ALMACENES DE CADENA % PARTICIPACION X SEGMENTO % 2.88 INVENTARIO ROTACION INVENTARIO DIAS INTENSIDAD DEL INVENTARIO $ COL NIVEL DE AGOTADOS % NIVEL DE AVERIAS % VENTAS POR METRO2 $ COL DIAS DE INVENTARIO PROMEDIO DIAS RENTABILIDAD MARGEN BRUTO TOTAL % MARGEN BRUTO ELECTRONICA % MARGEN BRUTO CONFECCIONES % MARGEN BRUTO MERCADO % MARGEN BRUTO HOGAR % MARGEN BRUTO FERRETERIA % MARGEN BRUTO AUTOMOVILES % COSTO ESTRUCTURAL TOTAL $ COL COSTO ESTRUCTURAL / VENTAS % MARGEN NETO % INVERSIONES EN PROYECTOS $ COL CAJA $ COL CAPITAL DE TRABAJO $ COL PERSONAL NUMERO DE EMPLEADOS # DIAS PERDIDOS DE TRABAJO (INCAPACIDADES) DIAS CAPACITACIONES X EMPLEADO # ROTACIONES FUNCIONALES VECES SUGERENCIAS IMPLANTADAS # 2004 2006 Alkosto Scorecard (Area Comercial) 2005 TOTAL 2006 22 Scorecard Propuesto ALKOSTO AV. 68 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst Fcst 2.88 INVENTARIO ROTACION INVENTARIO DIAS INTENSIDAD DEL INVENTARIO $ COL NIVEL DE AGOTADOS % NIVEL DE AVERIAS % VENTAS POR METRO2 $ COL DIAS DE INVENTARIO PROMEDIO DIAS RENTABILIDAD MARGEN BRUTO TOTAL % MARGEN BRUTO ELECTRONICA % MARGEN BRUTO CONFECCIONES % MARGEN BRUTO MERCADO % MARGEN BRUTO HOGAR % MARGEN BRUTO FERRETERIA % MARGEN BRUTO AUTOMOVILES % 2004 2006 Alkosto AV. 68 Scorecard Area Comercial 2005 TOTAL 2006