PLAN DE EMPRESA PARA UN RESTAURANTE DE COMIDA TEX-MEX

ANDRS QUINTERO YEPES

JULIA M. ROMERO VELASQUEZ


Trabajo de grado para optar al ttulo de Magster en
Administracin de Empresas

Director:
Mara del Pilar Rivera


UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS
SANTIAGO DE CALI, OCTUBRE DE 2011

2

CONTENIDO


Pg.

1. RESUMEN . 6

2. SINTESIS DEL PLAN. 9

2.1. DESCRIPCION IDEA DEL NEGOCIO. 9

2.2. MISIN. 10

2.3. VISIN. 10

2.4. CAUSAS Y RAZONES DE XITO EMPRESARIAL. 10

2.5. MECANISMOS Y ESTRATEGIAS A UTILIZAR PARA LOGRAR LAS METAS
PREVISTAS. 11

3. ANLISIS DEL MERCADO. 12

3.1. ANALISIS DEL SECTOR. 12
3.2. CLIENTES. 14
3.3. DEFINICION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. 14
3.4. ANLISIS COMPETIDORES. 18
3.5. TAMAO DE MERCADO. 20
3.6. ESTRATEGIAS DE MERCADO Y PLAN DE VENTAS 21
4. ANLISIS TCNICO 25
4.1. PROCESOS PRODUCTIVOS. 25
4.2. PROVEEDORES 28

3


Pg.

4.3. SISTEMAS DE CONTROL 29

4.4. DISTRIBUCION DE PLANTA/OFICINAS Y DE EQUIPOS 31

4.5. REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO 32

4.6. PRESTACION DEL SERVICIO Y DE COMPRAS 33

5. ANLISIS ADMINISTRATIVO 34

5.1. PERFIL DEL EQUIPO EMPRESARIALY DEL PERSONAL 34

5.2. ESTRUCTURA Y ESTILO DE DIRECCION 35

5.3. MECANISMOS DE CONTROL 36

5.4. POLTICAS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL 37

6. ANALISIS LEGAL Y SOCIAL 38

6.1. PERMISOS Y MANEJO DE PROPIEDAD INTELECTUAL 38

6.2. REGLAMENTACIONES, LEYES Y OBLIGACIONES 39

6.3. TIPO DE SOCIEDAD 40

6.4. EFECTOS SOCIALES Y RESPONSABILIDADES 41

7. ANALISIS DE VALORES PERSONALES 41

7.1. ETICOS Y MORALES 41

7.2. DE GUSTO PERSONAL Y DE CARRERA EMPRESARIAL 42

8. ANALISIS ECONOMICO 43


4

Pg.

8.1. NECESIDADES DE INVERSION EN ACTIVOS FIJOS Y CAPITAL DE
TRABAJO 43

8.2. INGRESOS Y PROYECCIONES DE INGRESOS, COSTOS Y GASTOS 43

8.3. NECESIDADES DE RECURSOS 44

9. ANALISIS FINANCIERO 44

9.1. NECESIDADES EN MONTO Y TIEMPO DE RECURSOS FINANCIEROS 44

9.2. BALANCE GENERAL 45

9.3. ESTADO DE RESULTADOS. 45

9.4. FLUJO DE CAJA. 46

10. ANALISIS DE RIESGOS. 46

10.1. RIESGOS DE MERCADO 46

10.2. RIESGOS ADMINISTRATIVOS 47

10.3. RIESGOS LEGALES. 48

10.4. RIESGOS ECONOMICOS. 48

10.5. RIESGOS TECNOLGICOS 48

11. EVALUACION DE PROYECTO. 49

11.1. TASA INTERNA DE RETORNO. 49

11.2. VALOR PRESENTE NETO. 49

11.3. BALANCE DEL PROYECTO. 49


5

Pg.

11.4. PUNTO EQUILIBRIO ECONOMICO. 50

12. ANALISIS DE SENSIBILIDAD 50

13. CONCLUSIONES. 52

ANEXOS. 54

TABLA 1. CALCULO POBLACION OBJETIVO 54

RESULTADOS INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA 54

TABLA 2. PRESUPUESTO INVERSION ACTIVOS FIJOS. 56

TABLA 3. PRESUPUESTO MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA. 57

TABLA 4. PROYECCION DE VENTAS. 58

TABLA 5. PRESUPUESTO GASTOS DE OPERACIN. 58

TABLA 6. PRESUPUESTO GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS. 59

TABLA 7. PRESUPUESTO DE COMPRA MATERIAS PRIMAS E INSUMOS 59

TABLA 8. BALANCE GENERAL. 59

TABLA 9. ESTADO DE RESULTADOS. 60

TABLA 10. FLUJO DE CAJA. 61

TABLA 11. FLUJO DE CAJA NETO. 62

TABLA 12. ANALISIS DE COSTOS. 62

TABLA 13. ANALISIS DE SENSIBILIDAD 63

BIBLIOGRAFIA 64



6

1. RESUMEN.

En Colombia, en los ltimos cinco aos, la industria gastronmica ha crecido
6,1% anualmente, segn la Asociacin Colombiana de la Industria Gastronmica
(Acodres). De esta forma que la gastronoma ha despertado un nuevo segmento
de negocios y ha dado vida a un mercado caracterizado por consumidores
exigentes y selectivos. La tendencia de la comida saludable, la cocina como
espacio social y la originalidad, continuarn siendo jugadores importantes para
este sector.

Este plan de empresa est orientado a demostrar la viabilidad y la gran
oportunidad, que se est presentando hoy en da en la ciudad de Santiago de Cali,
para la constitucin de un restaurante tipo gourmet en la zona de Granada, debido
a que Cali ha especializado esta zona a tal punto que se ha convertido en un foco
de fomento de la industria gastronmica a nivel nacional.

La propuesta que ser presentada a continuacin en el documento, es acerca
de la creacin de un restaurante tipo TEX MEX, en la zona de Granada y cuyo
target son personas jvenes entre 24 y 50 aos, de estratos 5 y 6 de la ciudad de
Cali y sus alrededores.

El proyecto requiere una inversin inicial de sesenta y un millones quinientos mil
pesos m/cte ($61.500.000), la cual generar en el primer ao de ventas (2012)

7

una utilidad de $22,334,811, recuperando en el segundo ao, la inversin de
capital realizada por los socios, con una tasa de retorno del 58,33%.

Para el xito de este negocio sern implementadas polticas de trabajo en
equipo, de empoderamiento y controles de calidad de insumos y productos
terminados. Sin embargo los principales riesgos que se corren actualmente son
los problemas de cierre de vas por las megaobras que causan una disminucin en
el ingreso de clientes y la penetracin de reconocidos restaurantes internacionales
en esta rea.

PALABRAS CLAVE: Industria gastronmica, plan de negocios, empoderamiento

ABSTRACT

In Colombia, over the past five years, the restaurant industry has grown 6,1%
annually, according to the Colombian Association of Foodservice Industry
(Acodres). In this way, the cuisine has attracted new business segment and has
given life to a market of consumers demanding and selective. The trend of healthy
food, cooking as social space and originality, will continue to be major players for
this sector.

This business plan aims to demonstrate the feasibility and the great opportunity
that is being present today in the city of Santiago de Cali, for establishment of a

8

gourmet restaurant in Granada, because Cali has been specialized this area to the
point that has becomes a focus to encouragement the restaurant industry to
national wide.

The proposal will be presented below in the document, its about the creating a
TEX-MEX restaurant in Granada, whose target is young people between 24 and 50
years with a high socioeconomic level from the city of Cali and surrounding

The project requires an initial investment of sixty one million five hundred
thousand Colombian pesos (COP$61.500.000), which generated in the first year of
sales (2012) earnings for COL$22,334,811, recovering in the second year the
investment.

For the success of this business will be implemented teamwork policies,
empowerment end quality control of inputs and finished products. However, the
main risk involve are roads currently closed for the megaobras, that cause a
decrease in customers, other risk its the penetration if renowned international
restaurants to this area.

KEY WORDS: Restaurant industry, Business Plan, Empowerment.




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2. SNTESIS DEL PLAN

2.1. DESCRIPCIN DE IDEA DE NEGOCIO.

La gastronoma TEX - MEX nace de la fusin de la comida del pueblo nativo de
Texas y la cocina espaola del siglo XVI, en la poca de las misiones espaolas.
Esta gastronoma mezcl ingredientes tradicionales de ambas culturas y crearon
platos con sabores fuertes. Algunos de los platos ms reconocidos son: los
nachos, quesadillas, los famosos burritos, etc. Se utiliza mucho la carne de res,
cerdo y el pollo.

Nuestra idea de negocio es un restaurante que toma como concepto base la
cultura TEX-MEX y ofrece un ambiente agradable para compartir en familia o con
amigos. El Restaurante estar ubicado en el barrio Granada en Cali, lugar que a
travs de los aos ha ido creciendo comercialmente, hasta convertirse en lo que
es hoy, una zona reconocida a nivel nacional e internacional como destino
turstico, gastronmico y comercial. Adems se ofrecer en las horas nocturnas el
servicio de bar, en el cual los clientes podrn degustar diferentes mezclas de
licores derivados de la cultura TEX MEX





10

2.2. MISION

Brindar a nuestros clientes un espacio de calidad en el servicio, que permita
compartir en familia, con sus amigos o compaeros de oficina, momentos
agradables y degustar de los mejores platos TEX MEX.

2.3. VISION

Ser en el 2015 uno de los mejores restaurantes a nivel nacional de cocina TEX .
MEX.

2.4. CAUSAS Y RAZONES DE XITO EMPRESARIAL.

En la industria gastronmica, un restaurante dej de ser un espacio pblico
donde sirven y consumen alimentos y bebidas y se paga por ellos. Actualmente es
un escenario creativo, un cmulo de experiencias y sensaciones adaptadas a las
necesidades del consumidor, un negocio responsable que enfrenta el reto de
interpretar en forma eficiente y sostenible las oportunidades del entorno y de la
poca, con un equipo de trabajo altamente comprometido y alineado con las
estrategias de la compaa.

Con esta propuesta se pretende cautivar al pblico amante de esta cultura no
solo por la comida sino tambin por el lugar, ambientado, con msica americana y

11

pantallas gigantes de televisin. La decoracin hablara de los grandes conos del
cine y de la msica.

2.5. MECANISMOS Y ESTRATEGIAS A UTILIZAR PARA LOGRAR LAS METAS
PREVISTAS.

Los mecanismos a implementar para lograr las metas previstas son los
siguientes:

Empoderar a cada uno de los colaboradores de la empresa, permitindoles
la libre participacin y opinin en la toma de decisiones, de esta forma se
logra un mayor compromiso que garantice el mejoramiento y sostenibilidad
en el tiempo del negocio.

Realizar un estudio de mercado el cual nos brinde una idea sobre
preferencias de los consumidores, tendencias del mercado y tamao del
mismo. De igual forma no ayudara a entender a la competencia y sus
fortalezas. De esta forma mantendremos informados sobre nuevas
tendencias, necesidades o exigencias de nuestro segmento meta.





12

Desarrollar una cultura organizacional de participacin y colaboracin, entre
el personal y las directivas, de tal forma que se logre involucrar a cada uno
en los procesos productivos y de servicio al cliente.

Realizar al inicio de cada jornada laboral una lluvia de ideas con los lderes
de los quipos de trabajo, en la cual se pueda tener en cuenta el aporte de
cada uno de los miembros del a organizacin para mejorar la calidad del
servicio prestado.

3. ANLISIS DEL MERCADO

3.1. ANLISIS DEL SECTOR
El Sector gastronmico en Colombia muestra una dinmica positiva, ya que se
evidencia tendencias hacia la formalizacin, a mejoras en la concepcin de los
negocios y aumento en el consumo. Hoy se encuentran empresas ms
profesionales, con estructuras ms fuertes que han permitido el desarrollo de
cadenas e inversiones millonarias. El sector gastronmico es un negocio que
requiere capitales importantes, segn confirman empresarios del sector. Montar un
restaurante de primer nivel en Bogot puede costar entre 700 y 1.000 millones de
pesos. En las zonas donde se concentran, el metro cuadrado tiene altos precios;
en la zona G de Bogot, por ejemplo, el arriendo de una casa de 250 metros
cuadrados cuesta ms de 30 millones de pesos mensuales. El metro cuadrado en

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el parque Lleras de Medelln cuesta entre 3,5 y 5 millones de pesos, mientras que
en la carretera de Las Palmas, entre 5 y 7 millones. En Cali, en sectores como
Ciudad Jardn y Granada, estos arriendos oscilan entre 2 y 3 millones y en
Cartagena, en la ciudad amurallada, entre 7 y 9 millones de pesos. En la actividad
de restaurantes y servicio de comidas, Cartagena tiene la tarifa de industria y
comercio ms baja, 7 por mil, Cali 8,8 por mil, mientras que en Bogot y Medelln
es del 10 por mil. En las grandes ciudades del pas, la gente trabaja lejos de sus
casas y encuentra en el restaurante un espacio para socializar y hacer negocios.

Segn el Presidente de ACODRES, se estima que en Colombia hay 61.538
restaurantes de todas las categoras, de los cuales 861 son de lujo. Anualmente el
sector presenta un crecimiento promedio del 7%, sin embargo, la firma del TLC
representar una amenaza como un reto para los restaurantes colombianos por la
llegada de franquicias de restaurantes norteamericanos.

De acuerdo con la firma especializada en el estudio del consumidor colombiano,
RADDAR, una persona asigna en promedio 5,9% de su consumo total a la
categora de los restaurantes, es decir unos treinta y cuatro mil pesos ($34.000)
mensuales en promedio; en la ciudad de Santiago de Cali, se cuenta con un
pocket share de 5,95% lo que equivale a unos noventa y cinco mil quinientos

14

catorce pesos ($95.514) per cpita, siendo la ciudad ms alta en Colombia con
este ndice.

Segn el DANE, en el trimestre mvil noviembre 2010-enero 2011, la rama de
actividad que concentr el mayor nmero de ocupados fueron comercio,
restaurantes y hoteles, aportando el 26,6% de la tasa. Estos sectores tambin
ocuparon el tercer lugar entre las actividades de mayor crecimiento (5,4%),
despus de la explotacin minera y la industria manufacturera con 14,9% y 8,4%,
respectivamente.

3.2. CLIENTES

El segmento meta del restaurante ser: Personas jvenes entre 24 y 50 aos, de
estratos 5 y 6, de la ciudad de Cali y sus alrededores, profesionales jvenes o
trabajadores que deseen compartir con su familia, amigos compaeros de oficina
o estudio un momento agradable, degustando platos tpicos y coctelera TEX MEX

3.3. DEFINICION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

Los productos que sern ofrecidos en el men estn determinados por los
siguientes siete (7) grupos: APPETIZERS, TEX MEX food, FRIENDS & GRILL,

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SALADS, BURGERS, DESERTS and COCTAILS, que sern descritos a
continuacin.

APPETIZERS

FRIED WINGS: Seis alitas de pollo tostaditas baadas en salsa BBQ o miel
mostaza.
MOZZARELLA STICKS: Seis deditos de queso mozzarella apanado
acompaados con salsa de maracuy.
CHICKEN FINGERS: Exquisitas tiritas de pollo apanado con ajonjol
acompaado con papas a la francesa.
FRIED CALAMARI: Calamares apanados, acompaados con salsa de miel
mostaza.
ONION RINGS: Aros de cebolla crujientes y dorados, acompaados con
salsa de la casa.

TEX - MEX FOOD

NACHOS: Totopos con frijol refrito, pollo o chile, queso, guacamole,
jalapeos, sour cream y pico de gallo.
FAJITAS: Cuatro tortillas de harina con queso, championes, vegetales,
guacamole, sour cream, frijol refrito y pico de gallo.

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QUESADILLAS: Tres tortillas de harina con pollo o lomo, championes,
queso, vegetales, guacamole, frijol refrito y pico de gallo.
MEXICAN SOUP: Sopa de tomate, pollo. Aguacate, tortillas de maz y
jalapeos.

FRIENDS & GRILL

FRIENDS CHICKEN: Pechuga de pollo a la parrilla, acompaada de la
salsa de su preferencia: BBQ, championes o miel mostaza.
FRIENDS RIBS: Deliciosas costillas baadas en salsa BBQ.
NEW YORK STEAK: Lomo de caracha asado a la plancha.
LOMO FRIENDS: Medallones de lomo viche, salteado en cebolla y tomate,
acompaado de salsa picante (opcional).

SALADS

FRIENDS SALAD: Variedades de lechugas, queso holands, tomate
cherry, mazorca baby, jamn, tiras de pollo apanado y trocitos de tocineta,
acompaada de vinagreta.
MEXICAN SALAD: Seleccin de lechugas frescas, aguacate, pechuga de
pollo apanado, nachos, almendras, maz tierno, jalapeos, acompaados
de vinagreta y salsa ranchera.

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CESAR SALAD: Lechuga romana, cubitos de pan tostado, queso
parmesano y vinagreta a base de anchoas.

BURGERS

FRIENDS BURGER: Hamburguesa de res con queso holands,
mozzarella, tocineta, acompaada con aros de cebolla apanados.
BBQ BURGER: Hamburguesa de res con queso mozzarella, queso
holands, tomate, lechuga y salsa BBQ.
MEXICAN BURGER: Hamburguesa de res con frijol refrito, totopos, pico de
gallo, sour cream, guacamole, queso y jalapeos.
MINI FRIENDS BURGER: Cuatro pequeas hamburguesas de res con
queso holands y queso mozzarella.

DESSERTS

APPLE CREPE: Crepe relleno de manzana y nutella, acompaado con
helado de vainilla.
TIRAMISU: Postre a base de caf.
MILKSHAKE: Batido de helado de fresa, oreo, vainilla o chocolate.



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COCKTAILS

TRADITIONAL MARGARITA: Coctel a base de tequila, jugo de limn y sal
FROZEN MARGARITA: Coctel granizado a base de tequila, jugo de limn y
sal
FLAVORED MARGARITA: Coctel a base de tequila, saborizado a su
gusto: fresa, manzana, sandia, pia, mango, mandarina.
TEQUILA SUNRISE: Tequila, zumo de naranja, granadina.
TOM COLLINS: Coctel a base de ginebra, jugo de limn, azcar, soda,
cereza y naranja.
CAIPIROSCA: Coctel a base de vodka con limn.
COSMOPOLITAN: Vodka, triple sec, jugo de limn y esencia de lima

3.4. ANLISIS COMPETIDORES.

En la ciudad de Cali, actualmente existen los siguientes restaurantes que
ofrecen comida TEXMEX y son considerados nuestra competencia:

TACOS Y BBQ: Es una cadena de restaurantes con 17 aos de
experiencia en el sector alimenticio, lder en el concepto de comida
mexicana y Bar-BQ en la modalidad Fast-Food (Comida Rpida). En la
actualidad cuenta con 30 puntos de venta franquiciados, los cuales se

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caracterizan por tener presencia en las FOOD COURT de los principales
centros comerciales del pas y por ofrecer sus productos a bajo precio.
TACOS Y BAR-BQ maneja 5 lneas de productos que son (Bar BQ,
Mexicana, Ensaladas, Combos y Antojitos). El precio de un plato fuerte
oscila entre $12,000 y $20,000 pesos

MR. WINGS: Aunque su nombre no indica que se ofrezcan platos
TEXMEX, en su carta podr se podr encontrar gran variedad de estos
platos, y a diferencia de TACOS Y BBQ, Mr. WINGS aade a su carta
coctelera y tiene locales propios ubicados en sectores exclusivos de la
ciudad. El precio de un plato fuerte oscila entre $15,000 y $20,000 pesos.

CHARLIES: Este restaurante est ubicado en el barrio Granada y busca
crear un espacio de cocina americana para la familia. Se especializa en
carnes a la parrilla, pollo, res y langostinos, tambin tiene algunos platos
mexicanos (quesadillas, nachos) acompaados por 25 cocteles, adems de
las bebidas y licores. En la carta se destacan los platos como las Costillas
de Cerdo, la Sopa de Tortilla, la Hamburguesa Mexicana y la
especialidad de la casa: las Alitas de Pollo con opcin de salsa BBQ,
bfalo o miel mostaza. El servicio del lugar se caracteriza porque cuenta
con un mesero para cada cinco mesas, quienes conocen bien el men y
tamaos de los platos. El ambiente es clsico americano, la decoracin

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habla de los grandes conos del cine y la msica norteamericanas. El precio
de un plato fuerte oscila entre $12,000 y $20,000 pesos.

DTOLUCA: Un pequeo rincn mexicano ubicado en Granada que rompe
con el comn denominador de la zona. Este es un espacio pensado para
visitar antes o despus de la rumba. Tiene convenios con bares de
Granada quienes ofrecen una carta especial de entradas para acompaar
los tragos o cocteles ofrecidos en sus establecimientos. DTOLUCA ha
implementado una estrategia de promocin, la cual consiste en realizar
descuentos temticos dependiendo en da de la semana.


3.5 TAMAO DE MERCADO

Segn el DANE, en su informe anual CALI EN CIFRAS (2010), proyecta para el
2011 una poblacin total en la ciudad de Cali de DOS MILLONES DOSCIENTOS
SESENTAY NUEVE MIL QUINIENTOS TREINTA Y DOS (2.269.532), compuesta
por 1.067.156 de hombres y por 1.165.901 de mujeres.

El tamao de mercado de caleos entre los 24 y 50 aos de estrato 5, 6 son
aproximadamente CIENTO SESENTA Y CINCO MIL DOSCIENTOS VEINTE Y
SIETE (165.227), como se muestra en el ANEXO 1.


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El restaurante tendr un espacio para 15 juegos de mesa y sillas, es decir
tendr la capacidad para atender 60 personas al tiempo y el precio de los platos
principales oscilaran entre $12,000 y $18,000, por lo tanto y segn La revista
Catering Edicin 18 el restaurante estara catalogado entre los restaurantes de
Estrato 5 y 6, que tienen ventas mensuales promedio entre 34 y 50 millones de
pesos mensuales.

Si consideramos que el restaurante abrir los 30 das del mes y que tendr una
rotacin diaria del 0.7% en el primer mes, atenderemos 1280 clientes, es decir
0.8% de la poblacin objetivo, caleos entre los 24 y 50 aos de estrato 5 y 6.

Segn Acodrs, despus de Bogot, la capital del Valle es la que registra el
mayor nmero de restaurantes en Colombia, con 4.297, que generan ventas
anuales de $580.352 millones, y tienen una participacin de 20% en el total
nacional.

3.6 ESTRATEGIAS DE MERCADO Y PLAN DE VENTAS

Las estrategias del mercado y plan de ventas han sido elaborados teniendo en
cuenta la investigacin cualitativita que se realiz, mediante la cual se pudo
establecer e identificar tendencias y preferencias de consumo del segmento meta,
tal como se ilustra en el ANEXO 2.

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Estrategia de precio.
El precio de los platos ofrecidos en el restaurante, estarn acordes a los
precios del mercado establecidos por el promedio de los precios de la
competencia, ofrecindole al cliente un producto de mejor calidad al mismo
precio. A continuacin se presenta el rango de precios para cada grupo de
productos ofrecido en el men:
RANGO DE PRECIOS
PRODUCTO MINIMO MAXIMO PROMEDIO
APPETIZERS 6.000 10.000 8.000
TEX-MEX FOOD 8.000 18.000 13.000
FRIENDS & GRILL 12.000 18.000 15.000
SALADS 12.000 13.000 12.500
BURGERS 12.000 13.000 12.500
DESERTS 5.000 5.000 5.000
COCTAILS 15.000 20.000 17.500

Se implementar un sistema de descuentos especiales para los clientes
que deseen celebrar fechas especiales en nuestro restaurante (celebracin
de cumpleaos, grados, reuniones empresariales, etc)
La tasa de crecimiento de los precios estar determinada
proporcionalmente por el incremento del IPC anual


Estrategia promocional.

El nombre que se sugiere para el restaurante es: RIO BRAVO, debido a
que el RIO BRAVO o Rio Grande desde el ao 1948 ha marcado la frontera

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entre Mxico desde las ciudades de El Paso, Texas y Ciudad Jurez,
Chihuahua, hasta el golfo de Mxico.

LOGO: El logo est compuesto por colores y tipografa inspirada en el Viejo
Oeste.


Se implementaran cupones las cuales ofrecern al cliente diferentes
promociones de acuerdo al da de la semana. Con este sistema de cupones
se garantizar la rotacin de clientes y fidelizacin de los mismos.

Por otro lado se realizarn alianzas estratgicas con empresas
ofrecindoles descuentos especiales a sus empleados que deseen visitar el
restaurante. De esta forma se posiciona el restaurante y se cautivan nuevos
clientes.


24

Se realizarn eventos promocionales dependiendo de la temporada, tales
como da de la madre, da del padre, halloween, navidad, etc. Durante
estos eventos el restaurante estar decorado acorde a la ocasin y se
ofrecern suvenires a los clientes.

Para promocionar los diferentes eventos se implementaran estrategias de
comunicacin masiva por medio de las redes sociales: Facebook y Twitter,
por medio de las cuales se contactaran a los clientes brindndoles una
breve resea sobre el evento e invitndolos hacer parte del mismo.

El restaurante contar con material P.O.P. tales como copas, vasos,
servilletas, los cuales tendrn impreso el logo del restaurante y tendrn la
funcin de servir como souvenir a sus visitantes, lo cual generara en el
cliente recordacin.


Estrategia de distribucin.

El restaurante implementar servicio a Domicilio para atender pedidos con
un radio de accin de 20 cuadras.




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Estrategias de producto / servicio

Ofrecerle al cliente un producto terminado de excelente calidad hecho con
materia prima fresca, para lo cual se tendrn en cuenta las polticas de
calidad, anteriormente mencionadas.

Se prestar un servicio personalizado y gil a cada una de las mesas
atendidas, de tal forma que se coordinara los procesos de produccin para
que los platos no tarden ms de ocho (8) minutos en ser servidos.


Cada mesero deber conocer la carta y los productos ofrecidos en la
misma, para poder realizar sugerencias acertadas de platos, en caso que el
cliente llegara a requerirlas.

4. ANLISIS TCNICO

4.1. PROCESOS PRODUCTIVOS.
El proceso productivo del restaurante tendr como inicio la recepcin de los
clientes por parte de los meseros, ofrecindoles una ubicacin cmoda y acorde a
sus expectativas y necesidades.

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Despus de ubicado el cliente y sus acompaantes, se presentarn las cartas, las
cuales contienen los diferentes platos y se ofrecer un tiempo prudencial para que
puedan realizar su eleccin.
El mesero se encargar de tomar los pedidos y ofrecer a los clientes unos chips
con salsas de la casa gratuitos y acompaados con las bebidas solicitadas por el
cliente, mientras esperan les sea servido su pedido.
El mesero luego de tomar el pedido se dirigir a la cocina con la orden, donde se
establece un tiempo lmite de 8 minutos para su preparacin y entrega, luego de
recibida la orden. Pasado este tiempo el mesero servir el pedido en la mesa del
cliente y deber estar pendiente de cualquier solicitud adicional, tal como
servilletas, pedido de salsa adicional, bebidas, cubiertos, etc.
Para finalizar el proceso, el mesero llevar la cuenta al cliente, quien cancela su
pedido con cualquiera de los medios de pago disponibles.
Tal proceso se ilustra en el siguiente diagrama de flujo.

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4.2. PROVEEDORES
Materia Prima: Teniendo en cuenta la poltica de calidad del restaurante, la
materia prima de todos los productos que son ofrecidos en la carta sern
adquiridos en lugares certificados por el ministerio de salud e Invima. Estos
lugares son: Supermercados SUPER INTER, Supermercados la 14 y
MAKRO.
Equipos: Son todos los implementos necesarios para la elaboracin de los
diversos platos y ccteles como utensilios para medir y preparar tales como
tazones, tazas, cucharas y balanzas; equipos como batidoras, licuadoras,
estufa, hornos, microondas, nevera y congelador, utensilios como
cernidores, ollas, sartenes, abrelatas, cuchillos, extractor de jugos,
recipientes para almacenar los ingredientes, esptulas, tenedores, tabla de
picar, etc. Estos equipos podrn ser adquiridos en lugares autorizados para
la venta de los mismos.
Tecnologa: Nuestro principal proveedor de recursos tecnolgicos es RDB
(anteriormente REDEBAN), quienes sern los encargados de instalar el
sistema de pago por medio de tarjetas dbito y crdito. En la parte de las
telecomunicaciones, EMCALI ser nuestro proveedor para el sistema de
internet y telefnico.

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Recurso Humano: El principal proveedor de recurso humano, para los
cargos administrativos y gerenciales ser la firma MANPOWER o ACCION,
las cuales son firmas especializadas para procesos de seleccin de
personal. Para los cargos de cocina se consultara las bolsas de empleo de
institutos o academias gastronmicas, tales como la Escuela Gastronmica
de Occidente (EGO).

4.3. SISTEMAS DE CONTROL

Los sistemas de control que se ejercern para que los productos ofrecidos en el
restaurante cumplan con la poltica de calidad, sern los siguientes:

Los alimentos debern de ser preparados con ingredientes frescos, por lo
que el encargado de compras deber de llevar un control riguroso de
inventarios para poder establecer una rotacin adecuada que garantice la
conservacin de las materias primas.

Todos los alimentos servidos debern ser preparados bajo las recetas
propias del restaurante, las cuales debern permanecer en custodia de los
cocineros y solo ellos son los nicos autorizados para hacer uso de ellas.

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Los alimentos y las porciones servidas estarn debidamente pesadas para
evitar desperdicios y ofrecer a los clientes porciones de un tamao
adecuado de acuerdo al valor del plato.

En el momento en que un cliente presente un reclamo se verificar la falla y
se mejorar.

Se tendr precocido partes de los platos para que no se demoren ms de 8
minutos en servir luego de haber realizado el pedido.

Se realizar cierres de inventario a diario, para conocer al final del que
cantidad de materia prima se necesita para el siguiente da, lo cual se
registrar en el formato de control de inventario y pedido de suministros.

Mensualmente se realizar una pequea encuesta de satisfaccin a los
clientes, la cual se adjuntar a la cuenta. Este estudio de mercado mostrar
cules son los puntos a mejorar en cuanto a la prestacin del servicio,
presentacin de los platos, variedad de los mismos, instalaciones,
expectativas y preferencias. Todos estos resultados sern tenidos en
cuenta para generar valor en los productos y servicios ofrecidos por el
restaurante.


31

El siguiente diagrama de flujo ilustra el proceso de control:


4.4. DISTRIBUCION DE PLANTA/OFICINAS Y DE EQUIPOS
El restaurante estar ubicado en el Barrio Granada, preferiblemente en un local
esquinero con una entrada posterior a proveedores y empleados, deber de tener
aproximadamente entre 200 y 300 mt2., para contar con espacio suficiente para
dos depsitos, cocina, 16 juegos de mesas, dos terrazas, baos y bar. Tal como
se muestra en el siguiente plano:

32











4.5. REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO
Inicialmente se realizar a los empleados recin contratados una presentacin
escrita del negocio, misin y visin, as como la descripcin del cargo y las tareas
a desempear, carta de platos y ccteles, plano del negocio, horario laboral y
documentos legales como contrato y beneficios.

TERRAZA
TERRAZA
BAR
CAJA
COCINA
BAO
BODEGA
BAO

33

4.6. PRESTACION DEL SERVICIO Y DE COMPRAS
El plan de prestacin de servicio se detalla a continuacin:
Compra y recepcin de materias primas
Se escogen y agrupan los ingredientes necesarios para la preparacin de
cada plato y coctel.
El cliente escoge su plato y bebida, el mesero escribe el pedido y lo lleva al
Jefe de Cocina y/o al Barman, segn sea el caso.
El Jefe y los Ayudantes de Cocina se encargan de la preparacin del plato
y/o el Barman de la preparacin del coctel solicitados por el cliente.
El mesero recibe el pedido del Jefe de Cocina y/o Barman y lo lleva a la
mesa.
Los meseros deben estar pendiente de cualquier necesidad del cliente para
atenderlo.
El cliente solicita la cuenta, se realiza el registro del pedido en la caja, se
entrega la cuenta al cliente y se realiza la factura final.
Se descarga del inventario los productos consumidos por el cliente.

34

El encargado de compras descarga el inventario al final del da y realiza un
cierre conociendo cuales materias primas necesita para el otro da.

5. ANLISIS ADMINISTRATIVO

5.1. PERFIL DEL EQUIPO EMPRESARIALY DEL PERSONAL

Gerencia: La gerencia del restaurante estar conformada por los cuatro
socios capitalistas, quienes nombraran en la Asamblea de Accionistas a un
representante legal, el cual har a su vez la funcin de gerente quien ser
el encargado de direccionar la empresa hacia los objetivos corporativos
establecidos e incentivar a todos sus colaboradores a ser parte de este
proceso.

Perfil Administrador: Profesional en administracin o ramas afines, con 3
aos de experiencia en manejo y coordinacin de restaurantes, con edad
entre 30 y 45 aos.

Perfil Jefe de Cocina: Graduado en Culinaria con 2 aos de experiencia
en el mismo cargo, con edad entre 28 y 45 aos.


35

Perfil Barman: Estudios secundarios con cursos de actualizacin en
coctelera y 2 aos de experiencia en el mismo cargo, con edad entre 25 y
40 aos.

Perfil Asistentes de Cocina: Estudios secundarios y curso tcnico de
cocina, con dos aos de experiencia en cargos similares, con edad entre 20
y 45 aos.

Perfil Meseros: Secundaria y carrera tcnica o cursos de capacitacin con
experiencia previa en restaurantes, con edad entre 20 y 45 aos.

Perfil Personal de Aseo: Secundaria, con edad entre 18 y 45 aos.

5.2. ESTRUCTURA Y ESTILO DE DIRECCION

La estructura organizacional y estilo de direccin ser de tipo horizontal, debido
a que se realizarn una serie de tareas compartidas dentro del restaurante, que se
tendrn que ejecutar mediante la conformacin de equipos de trabajo cuyo fin ser
coordinar esfuerzos, conocimientos, habilidades y actividades para el logro de los
objetivos corporativos. De igual forma se aplicar la teora del empowerment en
cada uno de estos equipos de trabajo, para que as el proceso de toma de
decisiones sea ms rpido, eficiente y este orientado con la poltica de calidad del

36

servicio, en busca de la descentralizacin del poder y la creacin de un ambiente
participativo, de compromiso, de mejoramiento y de sostenibilidad del negocio por
parte del colaborador.

El restaurante contara con tres (3) equipos de trabajo, cada uno con un lder
que har la funcin de vocero en las reuniones diarias que se realizaran al inicio
de la jornada, con el fin de implementar polticas de mejoramiento. Los tres (3)
equipos estarn formados por personas que desempeen tareas en comn o
complementarias, por lo tanto los equipos de trabajo seran los siguientes: equipo
de trabajo servicio al cliente (conformado por los meseros, barman, personal de la
caja, recepcionista y limpieza), equipo de trabajo produccin (conformado por el
chef, los cocineros y compras), equipo de trabajo administrativo (conformado por
el personal administrativo del restaurante).

5.3. MECANISMOS DE CONTROL

Los mecanismos de control a implementar para mantener la calidad en el
servicio sern los siguientes:

Se realizarn cada dos meses evaluaciones de desempeo, las cuales
sern calificadas por el lder del grupo. Estas evaluaciones tendrn como
finalidad, conocer las debilidades de cada uno de nuestros colaboradores
para poder implementar actividades de mejoramiento y as brindar un mejor

37

servicio. Estas evaluaciones sern realizadas de acuerdo al cumplimiento
de las actividades indicadas en el manual de cada cargo.

El administrador tendr como funcin principal de control la medicin y
evaluacin de los estndares de calidad, tiempo y costos de los productos
ofrecidos por el restaurante.

5.4. POLITICAS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL

Teniendo en cuenta que la Misin del restaurante est orientada a la prestacin
de un servicio de calidad, es importante tener en cuenta las siguientes polticas de
administracin de personal:

Se seleccionar personal de acuerdo a los perfiles de cada cargo, teniendo
en cuenta su capacitacin, compromiso y liderazgo, adems se
establecern manuales de funcin, los cuales especificarn detalladamente
las actividades propias y su alcance.

Como se mencion anteriormente, se conformar equipos de trabajo los
cuales contarn cada uno con un lder. Este lder ser seleccionado por su
grupo teniendo en cuenta su perfil, su personalidad y su nivel de liderazgo y

38

ser el encargado de establecer las funciones y tareas de cada uno de los
miembros de su equipo teniendo en cuenta las habilidades requeridas.

El administrador ser el encargado de velar que cada lder de equipo de
trabajo est delegando y distribuyendo correctamente las tareas a los
miembros de su equipo para crear y conservar cooperacin creativa y
relaciones laborales cordiales.

El restaurante realizar capacitaciones constantes para que el grupo de
empleados conozca y adopte el conocimiento impartido en sus labores
diarias y de esta forma aumentar su potencial y desarrollo personal

6. ANALISIS LEGAL Y SOCIAL

6.1. PERMISOS Y MANEJO DE PROPIEDAD INTELECTUAL

Las recetas que se utilizarn para la preparacin de los platos ofrecidos en
nuestro restaurante son una adaptacin de las recetas existentes y que son de
libre acceso, sin embargo, el restaurante se reserva el derecho del know how a
sus colaboradores y les har firmar una clusula en el contrato, basados en la
decisin 344 del Acuerdo de Cartagena sobre secretos industriales y patentes. En

39

caso que sus colaboradores desarrollen una nueva receta, esta ser patentada a
nombre del restaurante.

6.2. REGLAMENTACIONES, LEYES Y OBLIGACIONES

Para poder poner en funcionamiento el restaurante, se debe cumplir con las
siguientes reglamentaciones, leyes y obligaciones:

USO DE SUELO, lo expide la Secretaria de Planeacin Distrital y su
funcin es verificar el uso del suelo con las curaduras urbanas.

NOMBRE DEL NEGOCIO, lo expide la Cmara de Comercio y su objetivo
es confirmar si el nombre del negocio no est siendo utilizado por otro
establecimiento, para esto se solicita un antecedente marcario. Si el
nombre est disponible, se registra ante la Cmara de Comercio mediante
la matricula mercantil.

REGISTROS SANITARIOS, lo expide la Secretara de Salud, su objetivo
es solicitar los registros sanitarios los cuales son otorgados mediante las
visitas de funcionarios del Estado, con ellos se certifica el cumplimiento de
las condiciones de higiene y dotacin de los negocios.


40

USO DE LA MUSICA ENTIDAD SAYCO Y ACINPRO, quienes cobran una
tarifa anual por el uso de la msica o pago por derechos de autor.

ACTIVIDAD COMERCIAL, se debe informar a PLANEACION DISTRITAL
sobre la apertura del establecimiento mediante una carta en la que se
especifiquen la actividad comercial y los horarios de atencin.

CERTIFICADO DE BOMBEROS, se debe concertar con los bomberos del
rea una visita de supervisin a las instalaciones elctricas y de gas, a las
vas de evacuacin en caso de emergencia y el estado de los extintores,
entre otros aspectos de seguridad.

REGLAMENTACION DEL DAGMA, se deben implementar sistemas que
permitan controlar el nivel de ruido segn los decibeles permitidos por el
DAGMA.

6.3. TIPO DE SOCIEDAD

El tipo de sociedad es una Sociedad por Acciones Simplificada, S.A.S, dicha
sociedad est conformada por 4 socios, los cuales poseern el mismo porcentaje
de participacin en las acciones.


41

6.4. EFECTOS SOCIALES Y RESPONSABILIDADES

Nuestra responsabilidad social estar basada en la conservacin del medio
ambiente y los recursos naturales, para lo cual se implementaran las siguientes
acciones:

Se clasificar y reciclar adecuadamente cada uno de los desechos que el
restaurante origine.

Se ofrecer un men en braille para los clientes invidentes

Al final del ao se realizarn campaas con los empleados para repartir
mercados en zonas de exclusin social.

Se brindarn cursos de culinaria a desplazados, o personas incapacitadas
de bajos recursos, teniendo en cuenta que por medio de la comida
podemos expresar sentimientos y ser felices.

7. ANALISIS DE VALORES PERSONALES

7.1. ETICOS Y MORALES
Los valores que se manejarn en nuestro restaurante sern los siguientes:

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Trabajo en equipo: Todo el personal deber tener actitud de trabajo en
equipo y cooperacin.

Responsabilidad

Participacin

Respeto entre colaboradores y con el cliente

Todos los empleados deben trabajar enfocados a que el cliente es lo primero,
logrando la excelencia a travs del mejoramiento continuo, tener sentido de
pertenencia, trabajar en equipo, la conducta debe ser ticamente responsable y se
debern desarrollar habilidades de liderazgo en cada cargo

7.2. DE GUSTO PERSONAL Y DE CARRERA EMPRESARIAL

Crecimiento personal: El restaurante incentivar a cada uno de sus
colaboradores el crecimiento personal y profesional, brindndole
capacitaciones en procesos productivos y charlas de crecimiento personal.

Compromiso: Cada colaborador debe estar comprometido con la labor
desempeada.

43

8. ANALISIS ECONOMICO

8.1. NECESIDADES DE INVERSION EN ACTIVOS FIJOS

La inversin total de activos fijos ser igual a sesenta y un millones cincuenta
mil pesos m/cte ($61.050.000) y sern los artculos necesarios para la operacin
del restaurante, como se muestra en la Tabla 2. De los cuales cuarenta millones
de pesos m/cte ($40.000.000), sern capital proveniente de los socios y los veinte
y un millones cincuenta mil pesos m/cte ($21.050.000) financiacin por medio de
entidades crediticias o fondos de emprendimiento.

8.2. INGRESOS Y PROYECCIONES DE INGRESO, COSTOS Y GASTOS

Para el ao 2012, se estima tener unos ingresos de trescientos cincuenta y
ocho millones novecientos setenta y tres mil seiscientos pesos ($358,973,600) y
se proyecta para el 2013 y 2014 y unos ingresos de trescientos noventa y nueve
millones quinientos treinta y siete mil seiscientos diez y siete pesos ($399,537,617)
y cuatrocientos cuarenta y cuatro millones seiscientos ochenta y cinco mil
trescientos sesenta y siete pesos ($444,685,367), respectivamente; como se
muestra en la Tabla 4.

Respecto a los gastos de operacin, estos suman para el ao 2012, 2013 y
2014 el valor de $75.312.175, $78.796.236 y $82.471.464, respectivamente, como

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se ilustra en la Tabla 5. De igual forma los gastos de administracin y ventas
suman para el ao 2012 un valor de $25.323.208, para el ao 2013 un valor de
$26.916.329 y para el ao 2014 un valor de $28.665.771, como se muestra en la
Tabla 6.

El presupuesto para compra de materias primas e insumos para el ao 2012 es
igual a $134.267.228, para el 2013 fue $149.439.424 y para el 2014 de
$166.326.079, como lo muestra la Tabla 7.

8.3. NECESIDADES DE RECURSOS

Como se mencion anteriormente, para tener estos excedentes de capital, se
requiere una inversin inicial de $40.00.000 por parte de los socios, ms
$21.050.000 los cuales sern financiados por medio de entidades crediticias a 36
meses o por medio de los microcrditos de emprendimiento que empresas como
la Fundacin Coomeva otorga a los nuevos empresarios.

9. ANALISIS FINANCIERO

9.1. NECESIDADES EN MONTO Y TIEMPO DE RECURSOS FINANCIEROS

Segn el anlisis realizado, con el capital aportado por los socios de cuarenta
millones de pesos ($40.000.000), ms una financiacin de veinte un millones

45

cincuenta mil pesos m/cte ($21.050.000) con un plazo a 36 meses, se tendrn
unas ventas proyectadas promedio de veinte y nueve millones novecientos catorce
mil cuatrocientos sesenta y siete pesos m/cte. ($29.914.467) mensuales en el
primer ao.

9.2. BALANCE GENERAL

En la Tabla 8 se ilustra el balance general, donde se observa un crecimiento
continuo de los activos, principalmente en la cuenta de caja, lo que resulta positivo
para la compaa. Los pasivos no crecen a lo largo de los tres aos, manteniendo
una razn de endeudamiento que no sobrepasa el 19%. Se observa un
crecimiento continuo del patrimonio de la compaa.

9.3. ESTADO DE RESULTADOS

El estado de resultados tal como se muestra en la Tabla 9, para el ao 2012,
presenta una utilidad de $22.334.811, para el ao 2013 se proyecta una utilidad de
$31.119.422 y para el ao 2014 una utilidad de $41.070.601, lo cual quiere decir
que en los primeros tres aos, resulta una utilidad mayor al capital invertido.





46

9.4. FLUJO DE CAJA

El flujo de caja demuestra que se tiene una disponibilidad de efectivo al final del
2012 de $56.674.898, para el 2013 y 2014 se proyecta un flujo de caja de
$104.508.482 y $165.579.135, respectivamente. Lo cual demuestra que durante
los primeros aos de operacin se tendr ingreso lo suficiente para cubrir las
obligaciones mensuales y generar utilidad. Tal como se presenta en la Tabla 10

10. ANALISIS DE RIESGOS

10.1 RIESGOS DE MERCADO

Los riesgos que podemos encontrar en el mercado son los siguientes:

Crecimiento en el nmero de restaurantes en la ciudad de Cali, lo cual
genera que el cliente tenga mayores opciones para elegir dnde ir a comer.
Para contrarrestar este riesgo el restaurante deber implementar campaas
de fidelizacin a sus clientes y mantenimiento de los mismos.

Incursin en el mercado local de restaurantes mundialmente reconocidos y
posicionados en el mercado global. Para evitar la migracin de clientes a

47

estos nuevos restaurantes se debe ofrecer a los clientes valor y cultivarles
la idea de que el comprar es nuestro restaurante es comprarle al Pas.

10.2. RIESGOS ADMINISTRATIVOS

El gran riesgo administrativo que se puede correr en el restaurante, es que
exista una disfuncionalidad entre los miembros que conforman cada uno de
los equipos de trabajo. Sin embargo, el restaurante para contrarrestar esta
situacin deber ser riguroso y metdico en su proceso de seleccin, ya
que una de las principales cualidades del perfil del empleado es que tenga
la capacidad de trabajar en equipo con actitud orientada a la colaboracin y
al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Un riesgo que se puede presentar a nivel de la contratacin del personal, es
la alta rotacin de los meseros, ya que muchos de ellos trabajan freelance y
generalmente por su experiencia tienen diferentes formas de trabajar y
suelen tener enfrentamientos con la administracin por su estilo de
direccin. Por esta razn, como se mencion anteriormente se buscaran
bolsas de empleo o empresas especializadas en el tema de contratacin de
personal para garantizar que cada uno de los colaboradores del restaurante
cumpla con el perfil requerido por el puesto.


48

10.3. RIESGOS LEGALES

El riesgo legal del restaurante puede estar relacionado con el
incumplimiento de las normas establecidas por manipulacin de alimentos y
conservacin de los mismos. Para mitigar este riesgo la compaa
implementar sistemas de control que garanticen que la manipulacin de
alimentos est siendo realizada de acuerdo a las normas establecidas por
el Ministerio de Salud, adems realizara jornadas de capacitacin a sus
colaboradores sobre estos temas.

10.4. RIESGOS ECONOMICOS

Aumento en la tasa de desempleo, lo cual origina una disminucin de la
demanda y bajan los precios.

10.5. RIESGOS TECNOLOGICOS

El mayor riesgo tecnolgico que puede ser de alto impacto para el
restaurante es la ruptura o mal funcionamiento de alguno de los equipos
esenciales para la preparacin de los productos, tales como hornos,
fritadoras, neveras, etc. que eventualmente retrasaran los procesos o los
haran ms costosos. Ante este eventual riesgo el restaurante contara con

49

un servicio de mantenimiento sistemtico para garantizar la funcionalidad
de sus equipos.

11. EVALUACION DE PROYECTO

11.1. TASA INTERNA DE RETORNO
La tasa interna de retorno tiene un valor al ao de 58.33% por lo cual se considera
el proyecto viable, ya que da una mayor rentabilidad que la rentabilidad mnima
requerida para su funcionamiento (36%), como se muestra en la Tabla 11

11.2. VALOR PRESENTE NETO

El valor presente neto es veinte millones doscientos cuarenta y cinco mil
setecientos catorce pesos m/cte. ($20.245.714) a diciembre de 2011. Como se
muestra en la Tabla 11.

11.3. BALANCE DEL PROYECTO

Segn la Tabla 11, al finalizar el ao 2012 y 2013, se presentara un balance
negativo del proyecto por valor de $42.548.211 y $7,625,097 respectivamente, sin
embargo a partir del ao 2014 se presentar un balance positivo de $50.927.202.



50

11.4. PUNTO DE EQUILIBRIO ECONOMICO

Como se ilustra en la Tabla 12, el punto de equilibrio se logra con volumen de
ventas de 18.508 unidades para el ao 2012, 18.402 para el ao 2013 y 22.182
para el ao 2014. En otras palabras para el ao 2012 se debe vender
aproximadamente 51 platos por da para poder pagar los gastos de operacin y
fabricacin.

12. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DEL PROYECTO

Dentro del proyecto existen variables que debido a factores externos o internos al
manejo de la empresa pueden afectar sensiblemente los flujos de efectivo y la
rentabilidad de la compaa. Este es el caso del volumen de ventas para el cual
una disminucin del 25% puede hacer que la tasa interna de retorno sea negativa
(-5.5%) y que la inversin inicial no se alcance a recuperar en los primeros tres
aos de operacin. En el caso de que se presente esta situacin los 4 socios
debern ejercer la funcin de administradores rotativos para eliminar los gastos
generados por esta funcin.

En el caso de que el volumen de ventas se incremente en un 10% la tasa interna
de retorno pasara de un 58.33% anual a 82.43% anual y la inversin inicial de
$40,000,000 realizada por los socios se recuperara en el primer ao. En caso de

51

que esta situacin se presentara el restaurante tendra que contratar un mesero
adicional, costo que no influye en la tasa de retorno obtenida en este caso.

El plan de negocio es sensible al precio por lo tanto si los precios de venta de
todos los platos disminuyeran en un 10%, la tasa de interna de retorno seria del
18.38% anual, tasa menor frente a la tasa mnima de retorno establecida por los
socios del 36% anual. Tanto el valor presente neto en el 2011 como el balance del
proyecto en el 2014 seran negativos, $-14,990,657 y -$-37,708,339
respectivamente, haciendo que el plan de negocio no sea viable en tres aos,
tiempo mximo establecido para recuperar la inversin inicial de $40,000,000
realizada por los socios, tal como se muestra en la tabla 13. En el caso de que el
restaurante deba bajar los precios por ingreso de otros restaurantes al mercado
con variedad de platos a menores precios, se deber iniciar un plan de reduccin
de costos no solo de costos fijos sino tambin de costos variables, como el factor
de uso de los ingredientes en cada plato, ahorros de energa con la
implementacin de bombillos ahorradores, etc.








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13. CONCLUSIONES

Es evidente el crecimiento de la industria de restaurantes gourmet en la
ciudad de Cali en los ltimos aos, que ha convertido la zona del barrio
Granada en un clster especializado en ofrecer una variedad de
restaurantes.

El xito de un restaurante est basado en el buen servicio al cliente y la
satisfaccin del mismo, ya que por medio de esto se cautiva y fideliza al
cliente y se obtienen nuevos clientes por medio del voz a voz.

Para este tipo de negocios es importante implementar la metodologa de
trabajo en equipo y de empoderamiento para la toma de decisiones y
ejecucin de tareas.

Para el xito de este negocio es importante que exista un alto nivel de
compromiso tanto de los colaboradores, como de los accionistas y que
cada una de las policitas adoptadas por la empresa est orientada con los
objetivos organizacionales.

El resultado del anlisis financiero muestra una tasa de retorno del 58.33%
siendo muy superior a la tasa mnima del 36% establecida por los socios, lo

53

cual evidencia que los flujos generados por la empresa son capaces de
recuperar la inversin inicial en menos de dos ao.

Como conclusin general se puede afirmar que el negocio es rentable, por
que el nivel de ingresos sobre las ventas se incrementa cada ao,
generando utilidades cada vez mayores para los socios. Adicionalmente
existe la posibilidad de mejorar la poltica de compra a proveedores ya que
el plan se elabor pagando contra pedido, es decir no hay crditos.
















54

ANEXOS
TABLA 1. CALCULO POBLACION OBJETIVO
POBLACION %
EDADES 25-50 838.741 36,96%
COMUNAS 2,17,19,21 447.085 20,02%
Datos: DANE Cali en cifras 2010

POBLACION
OBJETIVO
165.227


Tomamos en cuenta las comunas 2, 17, 19 y 21 que son las que su poblacin tiene
un nivel de ingreso para comprar los productos del restaurante, y los rangos de
edades para hallar la proporcin porcentual promedio de la poblacin en general.

RESULTADO INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA.

FICHA TECNICA INVESTIGACION DE MERCADOS
Tipo de investigacin: Cualitativa
Tcnica empleada: Entrevista en profundidad
Tamao muestra: 12 personas
Caractersticas muestra: hombres y mujeres entre 25 32 aos de estratos 5-6
Lugar del muestreo: BARRIO GRANADA
Aspectos evaluados: Ambiente, Men (Variedad productos ofrecidos), Calidad
de los productos, Rapidez en el servicio, Amabilidad del personal, Ubicacin,
Precios, Frecuencia con que comen por fuera de la casa.

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RESULTADOS RELEVANTES:

La mayora de las personas espera que los restaurantes ofrezcan un
ambiente agradable, cmodo, tranquilo y acorde a los platos ofrecidos.
Tambin se identific que es importante tener una carta o men que
explique cada uno de los platos ofrecidos en cuanto sus ingredientes y que
estos estn disponibles sin importar la temporada del ao.
Para todos los entrevistados es evidente que cuando ingresan a un
restaurante tipo gourmet y que este ubicado en el barrio Granada, esperan
que los platos servidos sean elaborados con materias primas de calidad y
que sean bajos en grasa.
La mayora de los entrevistados prefieren que el tiempo que transcurre
entre el momento que se ordena el plato al mesero al momento que se
sirve no sea mayor en promedio a quince (15) minutos.
Tambin se encontr que es importante que el personal sea amable y que
conozcan muy bien los productos ofrecidos, para poder brindar una buena
opcin al cliente en caso de requerir una orientacin.
La mayora de los entrevistados concuerdan en que un restaurante tipo
gourmet debe estar ubicado en el barrio Granada, ya que esta zona es
reconocida a nivel nacional por la variedad de restaurantes. Sin embargo,
una pequea parte de los entrevistados opina que se debe considerar
como opcin el barrio Ciudad Jardn.

56

Los entrevistados estn dispuestos a pagar por un plato fuerte
aproximadamente entre $15.000 y $18.000.
Respecto a la frecuencia con que los entrevistados comen por fuera de la
casa se puede apreciar que la tendencia entre los das de semana es el
almuerzo, sin embargo a partir del da jueves y fines de semana
(exceptuando el da domingo) tiene una tendencia a cenar en restaurantes
gourmets, ya sea por motivos laborales, celebraciones o por compartir un
espacio con sus parejas o familias.

TABLA 2. PRESUPUESTO DE INVERSION DE ACTIVOS FIJOS

EQUIPOS CANT. VR.UNITARIO
VR. TOTAL
CATEGORIA PERIODO
AO 0

Nevera-Congelador 1 7.000.000 7.000.000 Depreciable 3
Campana Extractora 1 5.000.000 5.000.000 Depreciable 3
Plancha Asadora 1 1.500.000 1.500.000 Depreciable 3
Estufa con horno 1 2.000.000 2.000.000 Depreciable 3
Freidor 1 2.000.000 2.000.000 Depreciable 3
Mesas de Trabajo 2 1.000.000 2.000.000 Depreciable 3
Lavaplatos 1 2.000.000 2.000.000 Depreciable 3
Horno Microondas 2 200.000 400.000 Depreciable 3
Utensilios para medir 1 2.000.000 2.000.000 Depreciable 3
Utensilios varios 1 2.000.000 2.000.000 Depreciable 3
TOTAL EQUIPOS 25.900.000
MUEBLES Y ENSERES
Barra-Cava en madera 1 15.000.000 15.000.000 Depreciable 5
Mesas y asientos 15 600.000 9.000.000 Depreciable 5
Equipo de Computo con
programa 1 3.500.000 3.500.000 Depreciable 5
Televisores 3 1.050.000 3.150.000 Depreciable 5
Lmparas 6 500.000 3.000.000 Depreciable 5
Cuadros 15 100.000 1.500.000 Depreciable 5
0 0 0 Depreciable 5
TOTAL MUEBLES Y
ENSERES 35.150.000

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INVERSION AMORTIZABLE
Amortizable 1 0 0 0 AMORTIZABLE 3
Amortizable 2 0 0 0 AMORTIZABLE 3
TOTAL INVERSION
AMORTIZABLE 0
TOTAL INVERSION EN
ACTIVOS FIJOS 61.050.000
GASTOS INICIALES
Escritura De Constitucin 0 GASTOS DIF
Registro Mercantil 0 GASTOS DIF
Certificado De Seguridad
(Bomberos) 0 GASTOS DIF
TOTAL GASTOS 0
TOTAL INVERSION FIJA 61.050.000

TABLA 3. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA

CARGO CONCEPTO 2.012 2.013 2.014
ADMINISTRADOR
Salario bsico mensual 800.000 840.000 882.000
Salario anual 9.600.000 10.080.000 10.584.000
Prestaciones soc.49.465% 5.747.712 6.035.098 6.336.852
JEFE DE COCINA
Salario bsico mensual 700.000 735.000 771.750
Salario anual 8.400.000 8.820.000 9.261.000
Prestaciones soc.49.465% 5.029.248 5.280.710 5.544.746
BARMAN
Salario bsico mensual 650.000 682.500 716.625
Salario anual 7.800.000 8.190.000 8.599.500
Prestaciones soc.49.465% 4.670.016 4.903.517 5.148.693
ASISTENTE DE
COCINA
Salario bsico mensual 600.000 630.000 661.500
Salario anual 7.200.000 7.560.000 7.938.000
Prestaciones soc.49.465% 4.310.784 4.526.323 4.752.639
Subsidio de transporte 0 0 0
MESEROS (2)
Salario bsico mensual 600.000 630.000 661.500
Salario anual 7.200.000 7.560.000 7.938.000
Prestaciones soc.49.465% 4.310.784 4.526.323 4.752.639
Subsidio de transporte 0 0 0
ASEO
Salario bsico mensual 600.000 630.000 661.500
Salario anual 7.200.000 7.560.000 7.938.000
Prestaciones soc.49.465% 4.310.784 4.526.323 4.752.639
Subsidio de transporte 0 0 0
TOTAL SALARIOS MENSUALES 2.750.000 2.887.500 3.031.875
TOTAL SALARIOS ANUALES 33.000.000 34.650.000 36.382.500
TOTAL PRESTACIONES ANUAL 19.757.760 20.745.648 21.782.930
TOTAL SUBSIDIO TRANSPORTE 0 0 0
TOTAL COSTO MANO DE OBRA 52.757.760 55.395.648 58.165.430

58

PRIMA JUNIO 1.374.450 1.443.173 1.515.331
PRIMA DICIEMBRE 1.374.450 1.443.173 1.515.331
VACACIONES DICIEMBRE 1.382.700 1.451.835 1.524.427
CESANTIA FEBRERO 2.748.900 2.886.345 3.030.662
INTERESES CESANTIA ENERO 329.868 346.361 363.679
PAGOS OTROS MESES 45.547.392 47.824.762 50.216.000
PAGO FIJO MENSUAL
3.795.616 3.985.397 4.184.667

TABLA 4. PROYECCION VENTAS
ITEM
Total Total Total
2012 2013 2014
VALOR TOTAL DE VENTAS ($) 309.460.000 344.428.980 383.349.455
IVA 49.513.600 55.108.637 61.335.913
Retefuente 0 0 0
TOTAL VENTAS CON IVA 358.973.600 399.537.617 444.685.367

Ventas al contado sin IVA ni Retefte 309.460.000 344.428.980 383.349.455
Ventas a plazos sin IVA ni Retefte 0 0 0
Ingresos por ventas de Contado 358.973.600 399.537.617 444.685.367
Recuperacin de Cartera 0 0 0
Ingresos Efectivos 358.973.600 399.537.617 444.685.367
Cuentas por Cobrar 0 0 0

TABLA 5. PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN
MES 2.012 2.013 2.014

Arriendo 4.200.000 50.400.000 52.920.000 55.566.000
Servicios Pblicos 1.096.000 13.152.000 13.809.600 14.500.080
Seguro 62.000 744.000 781.200 820.260
Impuestos Locales 0 2.382.842 2.652.103 2.951.791
Bomberos 0 0 0
Registro Mercantil 0 0 0 0
Depreciacin Equipos 0 8.633.333 8.633.333 8.633.333
Amortizacin 0 0 0 0
TOTAL GASTOS DE FABRICACION 75.312.175 78.796.236 82.471.464
GASTOS DE FABRICACION FIJOS 72.929.333 76.144.133 79.519.673
GASTOS DE FABRICACION
VARIABLES 2.382.842 2.652.103 2.951.791



59

TABLA 6. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS
MES 2.012 2.013 2.014
Gastos De Publicidad 10.769.208 11.986.129 13.340.561
Asesora Contable 535.000 6.420.000 6.741.000 7.078.050
Gastos Transporte 92.000 1.104.000 1.159.200 1.217.160
Gastos Papelera 0 0 0 0
Depreciacin Muebles Y Enseres 7.030.000 7.030.000 7.030.000
TOTAL GASTOS DE ADMON Y VTAS 25.323.208 26.916.329 28.665.771
GASTOS DE ADMINISTRACION FIJOS 13.450.000 13.771.000 14.108.050
GASTOS ADMINISTRACION VARIABLES 11.873.208 13.145.329 14.557.721

TABLA 7. PRESUPUESTO DE COMPRA MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
ITEM
Total Total Total
2012 2013 2014
Costo Materias Primas 115.747.610 128.827.090 143.384.551
IVA 18.519.618 20.612.334 22.941.528
Retefuente 0 0 0
Costo Total Materias Primas 134.267.228 149.439.424 166.326.079
Egreso Contado 134.267.228 149.439.424 166.326.079
CxP Proveedores Periodo 0 0 0
Pago Cuentas Por Pagar 0 0 0
Egresos Efectivos 134.267.228 149.439.424 166.326.079
TOTAL CUENTAS POR PAGAR 0 0 0

TABLA 8. BALANCE GENERAL
ACTIVO 0 2.012 2.013 2.014

ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 0 56.674.898 104.508.482 165.579.135
Cuentas por Cobrar- Clientes 0 0 0 0
Anticipo para Impuesto de Renta (
RETEFUENTE) 0 0 0 0
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 0 56.674.898 104.508.482 165.579.135

ACTIVO FIJO
Activos depreciables 61.050.000 61.050.000 61.050.000 61.050.000
Depreciacin acumulada 0 15.663.333 31.326.667 46.990.000
Activos amortizables 0 0 0 0
Amortizacin acumulada 0 0 0 0
Gastos diferibles 0 0 0 0

60

TOTAL ACTIVOS FIJOS 61.050.000 45.386.667 29.723.333 14.060.000

TOTAL ACTIVOS 61.050.000 102.061.565 134.231.815 179.639.135

PASIVO

PASIVOS
Prestaciones Sociales por Pagar 0 3.078.768 3.232.706 3.394.342
Cuentas por pagar- Proveedores 0 0 0 0
Impuesto de Renta por Pagar 0 13.362.707 18.618.458 24.572.154
Impuestos locales por pagar 262.108 221.009 245.983
Iva por pagar 0 6.508.192 5.749.384 6.399.064
Obligaciones finacieras 21.050.000 14.033.333 7.016.667 0
TOTAL PASIVO CORRIENTE 21.050.000 37.245.109 34.838.223 34.611.543


PATRIMONIO

Capital 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000
Revalorizacin del Patrimonio 0 0 0 0
Resultados de Ejercicios Anteriores 0 0 22.334.811 53.454.233
Utilidades o Prdidas del Ejercicio 0 22.334.811 31.119.422 41.070.601
Reserva Legal 2.481.646 5.939.359 10.502.759
TOTAL PATRIMONIO 40.000.000 64.816.456 99.393.592 145.027.593

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 61.050.000 102.061.565 134.231.815 179.639.135

TABLA 9. ESTADO DE RESULTADOS
ITEM 2.012 2.013 2.014

VENTAS NETAS 309.460.000 344.428.980 383.349.455
COSTOS de Materia prima 115.747.610 128.827.090 143.384.551
Costo mano de Obra 52.757.760 55.395.648 58.165.430
Gastos de Fabricacin 75.312.175 78.796.236 82.471.464
Gastos de Administracin y Ventas 25.323.208 26.916.329 28.665.771
Gastos diferidos 0
Gastos financieros 2.140.083 1.298.083 456.083
Correccin Monetaria 0 0 0
UTILIDAD GRAVABLE 38.179.163 53.195.594 70.206.155
Menos: Impuesto de Renta 13.362.707 18.618.458 24.572.154
UTILIDAD NETA 24.816.456 34.577.136 45.634.001
RESERVA LEGAL 2.481.646 3.457.714 4.563.400
UTILIDAD PERIODO 22.334.811 31.119.422 41.070.601

61

TABLA 10. FLUJO
DE CAJA
Diciem
bre
2012 Total Total Total
2011 Enero
Febrer
o
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
Septie
mbre
Octubr
e
Novie
mbre
Diciem
bre
2.012 2.013 2.014
Caja Inicial
0 0 145.41
5
1.116.9
16
136.47
8
4.264.1
84
5.069.1
25
9.789.9
08
16.362.
393
27.610.
749
27.335.
960
41.562.
203
45.225.
372
0 56.674.
898
104.508
.482
Ingresos Netos
19.580.
800
21.100.
400
23.026.
000
25.775.
200
26.912.
000
28.605.
600
36.540.
000
36.540.
000
28.605.
600
39.486.
400
33.315.
200
39.486.
400
358.973
.600
399.537
.617
444.685
.367
TOTAL DISPONIBLE
0 19.580.
800
21.245.
815
24.142.
916
25.911.
678
31.176.
184
33.674.
725
46.329.
908
52.902.
393
56.216.
349
66.822.
360
74.877.
403
84.711.
772
358.973
.600
456.212
.515
549.193
.849


Inversiones en activos fijos
61.050.
000
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Egresos por compra de materia
prima
0 7.962.1
12
8.531.4
98
9.068.5
78
10.038.
918
10.390.
398
10.887.
690
13.616.
753
13.616.
753
10.887.
690
13.649.
627
11.967.
581
13.649.
627
134.267
.228
149.439
.424
166.326
.079
Egresos por mano de obra
0 3.795.6
16
3.795.6
16
3.795.6
16
3.795.6
16
3.795.6
16
5.170.0
66
3.795.6
16
3.795.6
16
3.795.6
16
3.795.6
16
3.795.6
16
6.552.7
66
49.678.
992
55.241.
710
58.003.
795
Egresos por gastos de fabricacin
5.358.0
00
5.358.0
00
5.358.0
00
5.358.0
00
5.358.0
00
5.358.0
00
5.358.0
00
5.358.0
00
5.358.0
00
5.358.0
00
5.358.0
00
5.358.0
00
64.296.
000
67.510.
800
70.886.
340
Egresos por gastos de admn. Y
ventas
1.524.4
34
1.524.4
34
1.524.4
34
1.524.4
34
1.524.4
34
1.524.4
34
1.524.4
34
1.524.4
34
1.524.4
34
1.524.4
34
1.524.4
34
1.524.4
34
18.293.
208
19.886.
329
21.635.
771
Egresos por gastos diferibles
0
Egresos iva
0 0 0 3.336.2
19
0 4.095.6
83
0 4.722.6
91
0 6.323.6
54
0 6.007.5
42
0 24.485.
790
35.255.
111
37.744.
704
Egresos retefuente
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Egresos por gastos financieros
210.50
0
204.65
3
198.80
6
192.95
8
187.11
1
181.26
4
175.41
7
169.56
9
163.722 157.87
5
152.02
8
146.18
1
2.140.0
83
1.298.0
83
456.083
Egresos por pagos de Capital
584.72
2
584.72
2
584.72
2
584.72
2
584.72
2
584.72
2
584.72
2
584.72
2
584.722 584.72
2
584.72
2
584.72
2
7.016.6
67
7.016.6
67
7.016.6
67
Egresos impuestos locales
0 0 129.97
6
140.06
3
152.84
5
171.09
4
178.64
0
189.88
2
242.55
0
242.550 189.88
2
262.10
8
221.14
4
2.120.7
34
2.693.2
03
2.926.8
17
Egresos impuesto de renta
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13.362.
707
18.618.
458
TOTAL EGRESOS
61.050.
000
19.435.
385
20.128.
899
24.006.
438
21.647.
494
26.107.
059
23.884.
817
29.967.
515
25.291.
644
28.880.
389
25.260.
156
29.652.
031
28.036.
874
302.298
.702
351.704
.033
383.614
.714
NETO DISPONIBLE
-
61.050.
000
145.41
5
1.116.9
16
136.47
8
4.264.1
84
5.069.1
25
9.789.9
08
16.362.
393
27.610.
749
27.335.
960
41.562.
203
45.225.
372
56.674.
898
56.674.
898
104.508
.482
165.579
.135
Aporte de Socios
40.000.
000
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Prestamo
21.050.
000

Distribucion de Excedentes
0 0
CAJA FINAL
0 145.41
5
1.116.9
16
136.47
8
4.264.1
84
5.069.1
25
9.789.9
08
16.362.
393
27.610.
749
27.335.
960
41.562.
203
45.225.
372
56.674.
898
56.674.
898
104.508
.482
165.579
.135

62

TABLA 11. FLUJO DE CAJA NETO
ITEM 0 2012 2013 2014
Utilidad Neta 0 24.816.456 34.577.136 45.634.001
Total Depreciacin 0 15.663.333 15.663.333 15.663.333
Total Amortizacin 0 0 0 0
Correccion Monetaria 0 0 0
1. FLUJO DE FONDOS NETO DEL PERIODO 40.479.790 50.240.469 61.297.334
Inversiones en Activos Fijos del Perodo 61.050.000 0 0 0
GASTOS PREOPERATIVOS 0
Colchon de efectivo 0 0 0
2. INVERSIONES NETAS DEL PERIODO 61.050.000 0 0 0
3. LIQUIDACION DEL NEGOCIO 0
4. (=1-2+3) FLUJOS DE CAJA TOTALMENTE NETOS -61.050.000 40.479.790 50.240.469 61.297.334

Tasa interna de retorno 58,33% ANNUAL
Valor presente neto 20.245.714
Tasa mnima de retorno 36,00% ANNUAL


Balance de proyecto -61.050.000
-
42.548.211
-7.625.097 50.927.202
Periodo de pago descontado 2,22

TABLA 12. ANALISIS DE COSTOS
COSTOS FIJOS 2.012 2.013 2.014

Gastos Personal 52.757.760 55.395.648 58.165.430
Gastos De Fabricacin 72.929.333 76.144.133 79.519.673
Gastos De Administracin 13.450.000 13.771.000 14.108.050
Gastos Diferidos 0 0 0
TOTAL COSTOS FIJOS 139.137.093 145.310.781 151.793.154

COSTOS VARIABLES
Materia Prima (Sin Iva) 115.747.610 128.827.090 143.384.551
Gasto De Fabricacin 2.382.842 2.652.103 2.951.791
Gastos De Administracin 11.873.208 13.145.329 14.557.721
TOTAL COSTOS VARIABLES 130.003.660 144.624.522 160.894.063

COSTO TOTAL 269.140.753 289.935.303 312.687.217
Numero unidades vendidas 23.870 25.302 26.820
Costo promedio unitario 11.275 11.459 11.659
Costo variable unitario promedio 5.446 5.716 5.999
Precio unitario promedio (Sin Iva) 12.964 13.613 12.842

63

Margen unitario promedio 7.518 7.897 6.843
Punto de Equilibrio 18.508 18.402 22.182

COSTO TOTAL DESEMBOLSABLE 253.477.420 274.271.970 297.023.883
COSTO PROMEDIO DESEMBOLSABLE 10.619 10.840 11.075

TABLA 13. ANALISIS DE SENSIBILIDAD
ITEM 0 2012 2013 2014
Utilidad Neta 0 5.556.439 13.140.737 21.775.289
Total Depreciacin 0 15.663.333 15.663.333 15.663.333
Total Amortizacin 0 0 0 0
Correccion Monetaria 0 0 0
1. FLUJO DE FONDOS NETO DEL
PERIODO
21.219.773 28.804.071 37.438.622
Inversiones en Activos Fijos del Perodo 61.050.000 0 0 0
GASTOS PREOPERATIVOS 0
Colchon de efectivo 0 0 0
2. INVERSIONES NETAS DEL
PERIODO
61.050.000 0 0 0
3. LIQUIDACION DEL NEGOCIO 0
4. (=1-2+3) FLUJOS DE CAJA
TOTALMENTE NETOS
-61.050.000 21.219.773 28.804.071 37.438.622

Tasa interna de retorno 18,38% ANNUAL
Valor presente neto -14.990.657
Tasa mnima de retorno 36,00% ANNUAL


Balance de proyecto -61.050.000
-
61.808.227
-
55.255.118
-
37.708.339
Periodo de pago descontado 10,43







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