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Gran parte de las empresas conciben, aún hoy, a las decisiones de precios como una tarea intuitiva y rutinaria, de
carácter netamente táctico. La   


 
se reduce en muchos casos a la aplicación de reglas muy
simples como:

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 (mark-up), o directamente aplicar un
multiplicador al costo para obtener el precio final. Por ejemplo, es habitual que los bares y restaurantes
determinen el precio de la bebida multiplicando, al menos por tres, su costo. Según este enfoque el precio
es fundamentalmente una herramienta para cubrir costos.

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, o mantener una diferencia constante en términos porcentuales
respecto de lo que cobran los competidores. Según este enfoque, el precio es fundamentalmente una
herramienta para competir, donde el éxito se relaciona en gran medida con la participación de mercado que
alcanza la empresa.

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 hasta cerrar la venta. Según este enfoque, el precio
es fundamentalmente una herramienta para negociar, que puede utilizarse de manera discrecional para
generar ventas, muchas veces obstaculizadas por una política comercial demasiado rígida.

Sin embargo estos enfoques, si bien tienen como ventaja la simplicidad, son muy parciales y
 












 




 
. Es así que no pueden asegurar que realmente se estén
aprovechando todas las oportunidades para incrementar los resultados de la empresa.

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El panorama internacional de los negocios había llegado, a fines de los años '90, a un punto de inflexión. Las
empresas de Estados Unidos, mercado que habitualmente era el inspirador de las nuevas tendencias para el mundo
occidental, se encontraban con el siguiente panorama en la búsqueda constante de instrumentos para incrementar la
rentabilidad:

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. La aplicación de
medidas de reducción de costos y eficiencia operativa como reestructuraciones, reingenierías, calidad total y
nuevas técnicas de manufactura, tenían un impacto cada vez menor en los resultados. Por supuesto que
siempre existía espacio para reducir algo más los costos, pero estas reducciones requerían un análisis más
cuidadoso, asumiendo mayores riesgos para las operaciones de la empresa.
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. Los líderes de ventas en muchos mercados no eran las empresas con mejores resultados. De
hecho, muchas compañías de indiscutible liderazgo comenzaban a exhibir problemas económicos y
financieros, en ocasiones debido a años de promociones de precios para defender su porción de mercado.
Este era el caso de las Big Three del sector automotriz estadounidense (GM, Ford y Chrysler), que
aplicaban a menudo agresivas promociones de precios, como por ejemplo "vender a precio de empleado" a
todos los clientes. Toyota, que se mantenía al margen de estas promociones, exhibía mejores resultados.

De esta forma, a fines de los '90, primaba un consenso en el ambiente de negocios que los constantes recortes de
costos y la búsqueda permanente de mayor participación de mercado, ya no reportaban los resultados esperados. En
este contexto, algunas empresas comenzaron a indagar en nuevos instrumentos para impulsar los resultados. Así,
una corriente de consultores empresariales de los Estados Unidos, comenzó a llamar la atención de la comunidad de
los negocios acerca de la  


 



 




 


 





 



 

  

 
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El Pricing entonces comienza a ocupar un lugar cada vez más relevante en la agenda de las empresas, proponiendo
un 
 




 

  . Mediante la utilización de recursos y herramientas
especializadas permite centralizar e integrar información proveniente de diferentes sectores de la empresa para tomar
mejores decisiones de precios.


 


  

Un estudio realizado por la consultora McKinsey comprobó, sobre una muestra de 1.200 empresas a nivel global,
que 





  






 

 
 





















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 , manteniendo
todo lo demás constante. A la luz de estos resultados, es sorprendente que muchas empresas sigan obsesionadas
por reducir costos y ganar participación de mercado mientras prestan escasa

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Si bien el despegue del Pricing como disciplina independiente se produjo en los años '90, los inicios del enfoque
científico de las decisiones de precios pueden rastrearse hacia fines de los años '70.




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En 1978, la desregulación del mercado del transporte aéreo en los Estados Unidos autorizó a las aerolíneas
comerciales a fijar libremente sus precios. En una industria de altísimos costos fijos, la viabilidad del negocio
dependía de la capacidad de cada empresa de maximizar sus ingresos. Y el precio fue concebido como la
herramienta fundamental para cumplir con este objetivo.

Así, se desarrolló un sistema de fijación de precios dinámico conocido como 
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 (en español:
"administración o gestión de ingresos"). Se trata de un sistema de segmentación temporal de precios, basado en
algoritmos matemáticos, y asistido por la utilización de software especializado. Permite ajustar los precios en tiempo
real, de acuerdo a la capacidad de la oferta (asientos disponibles) y a diversas variables que afectan la demanda
(época del año, destino, etc.) . Esto otorga gran flexibilidad a la política de precios, llegando eventualmente al extremo
de aplicar un precio diferente a cada pasajero.

Todo aquel que haya viajado en una aerolínea comercial, ha experimentado personalmente el Revenue Management,
al momento de sacar un pasaje de avión. Para un cierto destino, dentro de una misma categoría, la tarifa a pagar no
será la misma según la anticipación con que realizan la reserva, el día de la semana en que se elige viajar, el mix de
pasajeros de negocios y turistas en la ruta elegida, y otros factores que hacen que el precio tenga un rango de
variabilidad muy importante. Esta experiencia también se ha aplicado exitosamente en otros sectores, como por
ejemplo hotelería, alquiler de vehículos e inclusive las empresas que ofrecen viajes en cruceros. El Revenue
Management se ha transformado hoy en día en una de las subespecialidades más importantes de la fijación de
precios.




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A partir del año 1984, la disciplina comienza a organizarse, y gana entidad propia con la fundación, en Estados
Unidos, de la 

 
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 (
 liderada por Eric Mitchell, un ex ejecutivo de Pricing de Ford y
Xerox. Esta asociación, que reúne a profesionales del Pricing de diferentes partes del mundo, se ha convertido en
una de las usinas principales de los nuevos enfoques y herramientas en la especialidad. Entre sus principales
actividades se encuentra la organización de congresos internacionales tanto en Estados Unidos como en Europa, y la
edición de publicaciones especializadas, como el Journal of Professional Pricing.

En 1987 se lanza la primera edición del best seller "Estrategias y tácticas para la fijación de precios", del autor
)

0
. Este libro, que ha sido traducido a múltiples idiomas, es utilizado como referencia, tanto por
profesionales del tema, como por estudiantes de negocios de grado y posgrado. Nagle se convirtió, desde entonces,
en uno de los principales gurúes internacionales en fijación de precios, llevando a cabo gran parte de su trabajo a
través su propia consultora: el Strategic Pricing Group, que fuera adquirida en 2006 por el Monitor Group.




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En los '90, en virtud de la evolución de esta disciplina y la demanda de muchos clientes, algunas

 



  

 



 
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  .
Asimismo, nacen muchas pequeñas consultoras, lideradas por ex ejecutivos con experiencia en el tema gracias a su
paso por el mundo corporativo.

Desde fines de los '90, gracias a los avances tecnológicos, surgen en el mercado gran cantidad de empresas que
ofrecen -

 





  . Esta tendencia alcanza dimensión tal que los gigantes del sector del
software comienzan a tomar posiciones en este incipiente mercado, mediante la adquisición o el joint venture con
firmas especializadas. De este modo SAP, líder mundial en aplicaciones de negocios, adquiere en el año 2005 a
Khimetrics, una firma especializada en software de Pricing, y a la vez realiza un joint venture con Vendavo, otra firma
pionera en este tipo de aplicaciones. Oracle, por su parte, adquiere, también en 2005, a Profit Logic, otra firma
especializada en el tema. Microsoft, por otro lado, se asocia en 2006 con la empresa KSS para expandir sus
aplicaciones de Pricing para mercados de consumo minoristas (retail).

De esta forma, a través de una evolución que tiene ya tres décadas, se ha formado un creciente mercado de know
how, productos y servicios en materia de fijación de precios. Si bien el eje de este nuevo mercado ha sido Estados
Unidos, Europa gradualmente comienza a incorporar las nuevas herramientas, y sin dudas América Latina será el
próximo destino. La avanzada la han realizado las empresas multinacionales radicadas en América Latina, con casa
matriz en Estados Unidos o Europa, que ya comienzan a aplicar este tipo de enfoques.