Quick Response Manufacturing
Quick Response Manufacturing
Quick Response Manufacturing
Ejemplo: Una empresa incumple la mayoría de sus pedidos para los que habían prometido 8
semanas, al examinar que se están utilizando al máximo los recursos y las eficiencias están muy
altas, resuelven seguir prometiendo 12 semanas para entregar el producto y así no sufrir
incumplimientos. Pero después de un tiempo, estos pedidos también empiezan a retrasarse.
El motivo de esto es que al dar un horizonte de tiempo mayor, el pronóstico y la planeación de
producción se vuelven más inexactos, por lo cual se afecta a medida que se metan más órdenes
urgentes, es decir, se da más tiempo para que se cambien las cosas.
Esta sería la espiral de tiempo de respuesta para un ambiente make to order.
Los “enemigos” de una planeación exacta son:
- Trabajos urgentes
- Retrasos
- Cambios en las especificaciones del producto
- Errores de cálculo en la complejidad de elaboración
- Las órdenes y los productos recorren un muy largo camino para ser completados
- Los bajos niveles de conocimiento requerido para la tarea generan problemas de calidad y
así reprocesos y desperdicios.
- La preferencia por trabajar con tamaños de lote más grandes para disminuir costos genera
mayores tiempos de entrega.
2. Reorganizando la producción:
En muchas empresas se falla en la implementación de células por que no se cambian las políticas
tradicionales ni las formas antiguas de hacer las cosas (ver células de manufactura).
Las células son grupos de máquinas y personas en las cuales se fabrica todo el producto.
Características:
- La célula empieza con una materia prima y termina con un producto terminado.
- Todos los recursos se ubican cerca los unos de los otros
- Se tiene mano de obra con amplias habilidades1
- Se le da el “poder” de la célula a los trabajadores
- La célula solo se dedica a un grupo de productos
1
Se crean grupos autónomos para cada célula de manera que el equipo toma todas las decisiones, por ejemplo que
persona trabaja en que máquina. Para esto los trabajadores de la célula (operarios y administrativos) deben tener
múltiples habilidades y cada uno pueda desempeñar diferentes habilidades (lo cual permite que no se pare por
ausentismo; motiva a los trabajadores; aumenta productividad).
A medida que transforma la fábrica en células orientadas al producto, será posible reemplazar la
compleja, centralizada planeación, programación y control con simples procedimientos locales de
programación; cada célula programa y controla su producción. Ahora la función del sistema central
se convierte en asignar los programas de entrega, ordenar y localizar material y coordinar entre
células. Todo esto reduce costos en la planeación.
Para mejorar el desempeño de las células se debe considerar temas organizacionales, tecnológicos
y de recursos humanos.
Encuentre una
familia de producto
Asegúrese de que la
familia sea autónoma
Cree una fuerza de
trabajo para la célula
Dedique en un área todos los recursos
necesarios para completar todas las
operaciones en esta familia
3.1.2 Paso 2: Encontrar una familia de producto que hará una salpicadura.
Seleccionar una familia donde se pueda alcanzar una ventaja significativa.
Si se trabaja bajo pedido, la clave es enfocarse en las operaciones comunes requeridas por los
productos
Significa que hay una dependencia mínima de la célula en operaciones fuera de ella. Por ejemplo,
que no haya un horno que sirva a la célula y a otros centros por que llegaría el momento en que la
célula se atrase debido a que hay otro trabajo.
Los administrativos y operarios deben entender las relaciones entre 1) alistamientos, tamaños de
lote y tiempos de entrega y 2) utilización de la capacidad y tiempos de entrega. Una educación
básica en estos puntos puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Cree la fuerza de trabajo de la célula a través de voluntarios; se debe explicar a todo el mundo las
cosas.
3.2.1 Los equipos y personas dedicados a una célula reducen la utilización de estos recursos?: No
existe problema alguno con que algún recurso esté utilizado a la mitad, al contrario, esto demuestra
la efectividad de la célula.
“Para tener éxito en la implementación de la célula, es prioridad mantener la integridad de la
célula”, es decir, por ningún motivo se debe cambiar la política que dice que el equipo de la célula
programa su propio trabajo y no permita que un trabajo ajeno se haga allí para evitar problemas.
Se debe trabajar en una familia consistente de partes y el flujo de producto debe ser mantenido;
cualquier intento por interrumpir el flujo para mejorar la eficiencia debe ser eliminado.
3.2.2 Los trabajadores con múltiples habilidades serán menos eficientes? El enriquecimiento en el
trabajo lleva a satisfacción más alta y mejor calidad, los grupos de trabajadores multi-entrenados en
una célula pueden llevar a mejoras en la productividad.
En el diseño de programas de entrenamiento cruzado para manufactura celular, no
intente entrenar a los trabajadores en todas las habilidades necesarias por cada
operación. Enfoque los esfuerzos del entrenamiento en las habilidades específicas
requeridas por un equipo para procesar un producto a través de todas sus operaciones.
3.2.3 Resistirá este cambio la unión laboral? (sindicato): Los problemas más grandes son: 1)
cambiar las clasificaciones en el trabajo 2) definir escalas de pago para las nuevas clasificaciones.
La clave para solucionar estos asuntos es entender y aceptar que la administración es parte del
problema como la unión laboral y ambos lados deben trabajar juntos para su resolución.
3.2.4 Qué pasará con los supervisores? La organización QRM es más delgada que una tradicional,
así que habrá pocas capas de administración entre el piso de producción y el presidente; las
personas que han trabajado como supervisores tienen más habilidades útiles para la organización y
hay maneras de mantener estas personas en la empresa (como negociadores de un grupo; para
entrenamiento)
Una célula no es una mini réplica de sus operaciones existentes. Cuando se planea una
célula, repiense todo lo que hace para hacerlo más ameno para las operaciones de la
célula. Batalle el costeo convencional y las nociones de eficiencia para implementar
soluciones que mantengan la integridad de la célula.
Este re-pensamiento no está confinado a manufactura. Usted puede reexaminar el diseño del
producto, los materiales usados, las necesidades de los clientes.
4.2 Use tecnología que permita una implementación en el proceso a menor escala:
Utilice equipos para escalas pequeñas de producción, contrario a lo habitual de grandes máquinas
para aumentar eficiencia y disminuir costos. También, el cambio de material puede servir para
eliminar algunos procesos, por ejemplo de recubrimiento. Estos cambios podrían aumentar el costo
del producto, pero aumenta la capacidad de respuesta hacia el mercado.
El concepto envuelve dedicar a cada grupo particiones de tiempo en cada item de equipo en vez de
ítems dedicados de equipo para los grupos.
Por ejemplo, la producción de tableros de circuitos impresos requiere que la mayoría de máquinas
sean grandes y costosas y difícil de mover. Lo que no hace económico el uso de células. Además,
tienen diferentes clientes, los que requieren diferentes especificaciones. Una forma de atender esta
necesidad es formando equipos de trabajadores para cada mercado y dándoles particiones de
tiempo en cada pieza de equipo (ver figura 6-4).
La asignación actual de particiones de tiempo en operaciones compartidas se puede hacer
fácilmente usando los cálculos de la tabla 6-1.
Ver la tabla 6-2 para una comparación entre TSVC y la programación centralizada.
Este enfoque también es muy útil cuando se sacan prototipos y no se puede dedicar la célula
completa para producirlos sin afectar el tiempo de producción.
Tabla 6-1
Producto Volumen ubicado para este mes
A 102
B 140
C 38
Otros 95
Tabla 6-2
Comparación de programación centralizada con células virtuales con partición de tiempo (TSVC):
Programación centralizada TSVC (time sliced virtual cells)
Generación de programa centralizado El centro solo toma decisiones estratégicas
periódicas sobre la ubicación de las particiones.
Los equipos generan programas y son dueños
totales de ellos. (dentro de sus particiones)
Organización funcional Organización enfocada en el producto
Los cambios crean efectos de onda en todos los Efecto de onda confinado dentro de cada
productos partición de tiempo en el equipo
Conflictos con la mayoría de principios QRM Todos los principios restantes QRM pueden ser
aplicados
4.6 Divida en 2 células
Un enfoque menos efectivo para usar cuando una operación externa es requerida es dividir la célula
en dos (ver figura 6-6). De esta forma, cada célula aún tendrá la propiedad de su segmento de
operaciones desde el inicio hasta el fin.
Llega la Llega la
segunda parte tercera parte
Llega la
primera parte
* *
Maquinado de
segunda tercera
la primera parte Tiempo
(horas)
0 10 12 20 21 24
Sale la tercera
Sale la Sale la parte
primera parte segunda parte
5.1.3 Tiempo de entrega resultante de 8 horas y media: Aquí el tiempo de maquinado es 8 horas
por parte, pero la entrega de partes es variable. El tiempo promedio entre entregas sigue siendo 10
horas pero estos tiempos varían. Como se ve en la figura siguiente, la utilización sigue siendo 80%,
pero ahora el tiempo promedio de espera es 1 hora y media y el tiempo promedio de entrega es 8,5
horas.
Estos ejemplos muestran que al menos otras 2 variables afectan el tiempo de espera: La
variabilidad en el tiempo de proceso y en el tiempo de llegada.
5.1.4 Tiempo de entrega resultante de 11 horas. Considere el ejemplo de 5.1.2, pero ahora suponga
que los tiempos de maquinado son 1 hora más largos por cada parte. La utilización ahora es 90%.
Si no hubiera tiempo de espera, el tiempo de entrega promedio por cada parte sería el mismo de la
máquina, 9 horas. La figura siguiente muestra el tiempo promedio de espera que se convierte en 2
horas y el tiempo promedio de entrega 11 horas.
* *
5.2 Fórmula básica para el tiempo de entrega para un solo centro de trabajo:
Utilizar fórmulas estadísticas (promedio, desviación estándar) para los tiempos de operación y
tiempos entre llegadas.
El cálculo de utilización es: tiempo promedio para la operación / tiempo promedio entre llegadas.
Los otros cálculos son los de teoría de colas.
El tiempo promedio de espera es:
QT= (1/2). V. M. TJ
V: variabilidad total = VRA2 + VRJ2
VRA: variabilidad para llegadas = SA / TA
VRJ: variabilidad para la operación = SJ / TJ
TA: tiempo promedio entre llegadas
SA: Desviación estándar del tiempo entre llegadas
TJ: Tiempo promedio de operación
SJ: Desviación estándar tiempo de operación
M: Efecto magnificador de utilización: U / (1-U)
Tiempo de entrega promedio: LT = QT + TJ
Para ilustrar la fórmula, considere el caso donde usted planea la capacidad para un centro de trabajo
decidiendo cuantos trabajos asignará a este centro.
Suponga que toma 1 turno, 8 horas, procesar un trabajo, en promedio, con una desviación estándar
de 2 horas. Los tiempos entre llegadas son variables. El tiempo de entrega se comportaría como se
ve en la figura 7-5, este comportamiento se da gracias al factor M.
Esto puede sonar a que es muy costoso, pero con el tiempo los costos pueden bajar o las ventas
subir, gracias a menores tiempos y mejor calidad.
Es decir, luego de hacer las mejoras en el tiempo de preparación se debe reevaluar los tamaños de
lote para reducir aun más los tiempos de entrega.
En esta gráfica se ve el impacto que tiene el tamaño del lote del producto 1 sobre los tiempos de
entrega de ambos productos, que comparten un centro de trabajo. Por qué esta situación?:
Cuando el valor de L1 es muy grande, una orden del producto 2 se estanca detrás de la producción
de 1. Si por el contrario el valor L1 es muy pequeño, la utilización es muy alta. Ambas situaciones
resultan en mayores tiempos de entrega.
También existe otro gran efecto: Si los tamaños de lote de los 2 productos son muy diferentes, la
variabilidad en los tiempos de operación también se vuelve significativa. Por ejemplo, si 80% de
las órdenes son para el producto 1, el cual toma 2 horas (preparación y producción), y 20% son
para el producto 2, el cual toma 17 horas, el valor VRJ para este centro es 1,2. En la fórmula del
tiempo de entrega daría 1,44; su impacto es aun mayor.
Así, una regla para el tamaño del lote de múltiples productos sería:
Para reducir la variabilidad en el centro de trabajo, una regla general para múltiples
productos es mantener sus tamaños de lote tales que los valores totales de preparación +
producción (TSU + L x TJ1 por cada producto) estén cerca el uno del otro.
En la vida real nos enfrentamos a muchos productos, con muchas máquinas y muchas otras
interacciones para lo cual se puede usar un programa de análisis de colas. O usar RMT (rapid
modeling technology), el cual es usado para analizar preparación y reducciones en los tamaños de
lote.
Aunque lo expuesto arriba se ve altamente efectivo, hay unos prerrequisitos para su uso exitoso.
Uno es usando tiempos balanceados a través de la célula, es decir, asegurar que los tiempos de
operación no son ampliamente diferentes entre si.
Otro precursor es asegurarse de que la célula ya está corriendo pequeños tamaños de lote en
conjunto. Si no es así, usted debe reducir tiempos de preparación para permitir que se corran los
pequeños lotes – solo después debe usar el lote de transferencia.
El siguiente ejemplo muestra como el tamaño de lote en conjunto puede tener un mayor impacto
que el lote de transferencia.
El lote de transferencia solo tiene sentido en células donde 1) las máquinas están cerca para que las
piezas sean maquinadas rápidamente, 2) La utilización y programación de los recursos están
controlados así que no hay filas significativas construyéndose frente a las máquinas.
Estas estrategias se detallan más adelante; usted puede usar estas estrategias con los otros
principios de este capítulo. También necesita soportar estas estrategias con nuevas formas de medir
el desempeño.
6. Planeación de materiales y producción:
Esta medida no muestra que hacen los trabajadores en el tiempo restante al de producción (horas
trabajadas), por lo cual, si la eficiencia es baja, no se observa que pudo haberles ocurrido:
- Se gastó tiempo en preparación o reuniones de calidad
- Un trabajo pudo haber tenido dificultades
- Algún material o herramienta no estaba disponible
Principio QRM: Mida y recompense la reducción en el tiempo total de entrega y haga esta la
principal medida de desempeño. Deseche todas las otras medidas de eficiencia y utilización.
Este principio permite que las personas no estén presionadas por cumplir con un estándar y puedan
administrar su trabajo como consideren de manera que vayan rebajando los tiempos de entrega.
Si la meta es reducir los tiempos de entrega, entonces la medida primaria debe enfocarse en esto y
no en eficiencia. Esto no quiere decir que se deje de medir los tiempos de operación o la
utilización, los cuales son útiles para la planeación, si no que se deje de medir a los trabajadores
con estas medidas.
Principio QRM: Cambie para medir y premiar la reducción en el tiempo de entrega total.
Las entregas a tiempo serán un resultado, pero no las use como motivador. Este principio se debe
usar con los mencionados anteriormente para que funciones.
1- Aunque los reportes de MRP II – CRP predicen una sobrecarga de capacidad para
un departamento dado y en una semana dada, no es fácil saber que hacer con esto, ya que en la
práctica posponer o anticipar trabajos en un centro es complicado, pues probablemente sobrecargue
algunos departamentos tiempo después.
2- Los reportes de planeación de requerimientos de capacidad son generados usando
supuestos de capacidad infinita (fixed lead times). Como se ve en la figura, los arribos actuales a un
Como los centros se
área pueden ser diferentes de lo que MRP piensa; así la carga actual en el área puede ser diferente
retardaron, tenemos:
en una semana dada de lo que los reportes de capacidad muestran.
Carga
prevista
deudas del
centro de
trabajo
6.3.3 Efectos físicos de la dinámica MRP:
1. Los departamentos inflan los tiempos de entrega, para que cada uno pueda cubrirse de las
variaciones.
2. WIP aumenta debido a los tiempos inflados, los trabajos se terminan anticipadamente y deben
ser almacenados.
3. Son necesarias soluciones de último minuto, se subcontrata, se paga tiempo extra.
4. El sistema se vuelve inestable, causado por el conjunto de las políticas tradicionales de tamaño
de lote con los supuestos de capacidad infinita. En empresas donde se utilizan órdenes mínimas de
pedido, un pequeño cambio al programa de entrega final resulta en un gran cambio para el
programa publicado para cada departamento. Este fenómeno se llama nerviosismo.
Soldadura
Lead trim
Conformal
coat
test
Arder
Lista de materiales para un suministro de fuerza adentro
Ensamble
Test final
Nivel Número de parte / descripción Cantidad
0 PS – 140 suministro de fuerza 1
1 MC – 140 caja de metal 1
2 Panel trasero 1
3 SS007 Acero inoxidable 1
3 F6612 tirones forjados 1
3 F9091 Remaches 8
2 Panel izquierdo 6
3 … 1
2 ….
3 ….
1 CB-140 ensamble del circuito 1
2 MB801 tarjeta madre 1
3 DB801 SMT tarjeta hija 1
SR727 resistor 2
4
SM525 microprocesador 1
4
….
4
3 AC384 capacitor
3 ….
3 …
3 ….
El producto hecho en cada célula está en el nivel 1, y todos los componentes usados en las células
están en el nivel 2.
Pero nada de esto trabajará si no se tienen células. Así que en la nueva organización con células y
una BOM colapsada, en lugar de mirar los detalles del abastecimiento de materiales y los pasos en
la ruta por cada célula, usted puede estructurar el HL/MRP para considerar cada célula como un
paso en la lógica estándar MRP. Para cualquier producto final como el suministro de fuerza, cada
célula hará un subproducto dado (como los productos en el nivel 1 en la tabla anterior), y todos los
componentes necesarios para este subproducto estará el siguiente nivel más bajo para el propósito
del HL/MRP (como los productos en el nivel 2, de la tabla anterior).
De esta manera, solo hay 3 niveles (0,1,2) y 3 pasos (las 3 células) que el MRP va a programar.
El MRP seguirá explotando la demanda para el producto final para saber la demanda de
componentes a ser entregados a las células, pero solo tendrá que explotar al nivel 2, no al 4. Esto
resulta en un sistema más simple que el MRP regular con departamentos tradicionales que son
organizados por función. ¿Por qué este sistema funciona mejor?
1- Solo hay 3 pasos, como la figura anterior, no 16 como la de más arriba que se necesitan
para programar y controlar
2- Usando el enfoque de la siguiente sección, le dará a las células metas realistas
Demanda HL/MRP
Programación de la
célula Tiempos de entrega actuales,
no viabilidades del programa
Célula 1 Célula N
Decisiones de
tamaño de lote…
Basado en estos programas de entregas, cada célula desarrolla su propio corte aproximado del
dimensionamiento del lote y políticas de trabajo para alcanzar los programas deseados.
Si el equipo de la célula detecta periodos cuando no puede alcanzar los objetivos de producción, o
cuando sus tiempos de entrega difieren de los usados por el sistema HL/MRP, le da la
retroalimentación al HL/MRP. Basado en esto, el sistema desarrolla un programa modificado. El
proceso se repite después. Es importante que se mantenga esta relación entre la célula y el
HL/MRP para resolver problemas.
6.5 Usar reducciones en el tiempo de entrega para la mejora continua de los procesos:
Para lograr un ambiente de mejora continua se debe motivar a los equipos de las células a enfocarse
en el tiempo de entrega. El primer paso es desechar las viejas mediciones basadas en el costo y usar
la reducción en el tiempo de entrega como la principal medida de desempeño. El siguiente paso es
darle a los equipos de la célula las herramientas para analizar su operación y buscar formas de
mejorar.
7.1.1 Push: En este sistema, cada departamento sigue su propio programa, empujando trabajos al
siguiente departamento, sin saber si este tiene la capacidad de trabajar en ello.
7.1.2 Pull: El establecimiento de este sistema hace parte del JIT con un mecanismo Kanban (el
cual es para control y abastecimiento) para asegurar que no se produzca más de lo que pide el
mercado.
Una ventaja de este sobre “push” es que da calidad y mejora la confiabilidad. Los bajos niveles
WIP y fuertes controles en este sistema requieren una alta calidad y confiabilidad de la máquina
(en un ambiente JIT usted debe implementar TPM y sistemas de mejora para que el kanban sea
efectivo)
Uno no puede nivelar el programa a través múltiples pasos corriente arriba y abajo a no ser que está
congelado dentro de un horizonte de tiempo. Así, se necesitan un programa congelado y una
planeación de nivel. Una parte de la planeación de nivel en JIT es encontrar formas de reducir los
tiempos de alistamiento y correr menores tamaños de lote. Aquí QRM y JIT concuerdan. Pero
QRM difiere en que reconoce que las variabilidades pueden ser incrustadas en el negocio. La
organización QRM está diseñada para hacer frente con estas variabilidades sin afectar
negativamente los tiempos de entrega.
Otro tema con la implementación del takt time se da cuando una fábrica necesita componentes de
proveedores con largos tiempos de entrega. Si la demanda se incrementa, aun si el takt time es
recortado dentro de la fábrica, estos componentes no estarán disponibles. Los enfoques típicos de
manufacturan intentan solucionar esto colocando cercas flexibles, las cuales son rangos de
aumentos de demanda que un proveedor debería ser capaz de proveer en corto tiempo. Como estas
cercas flexibles están definidas frente al tiempo, los proveedores usualmente alcanzan esto
manteniendo un buffer suficiente para manejar la cerca flexible y terminan llenándose de
inventarios. Esto para QRM no es práctico, ya que el enfoque es por productos demanda muy
variable o productos personalizados, de manera que el proveedor no podrá mantener altos
volúmenes de inventario.
7.5 Resumen de las desventajas de los métodos pull y push para QRM:
Usted podría decir: notaremos cuando la demanda crezca y anticiparemos la necesidad de más
producción incrementando el número de tarjetas kanban en la primera estación mucho antes de que
se presenten los problemas anteriores. Pero esto es una estrategia push!, lo que demuestra que el
sistema pull puro no funciona para QRM y algunos elementos de push serán necesarios.
Para servir estos y otros mercados variados a través de una estrategia QRM, CFP ha creado varias
células.
Primero hay dos células de impresión: P1 se enfoca en impresión screen, P2 en litografía. Cada
célula contiene unas funciones y máquinas, como equipo para producir platos fotográficos o
pantallas, impresoras de varios tamaños y variedad de 2 a 6 colores, hornos térmicos o UV y
laminadoras.
Las células de impresión empiezan con un stock de placas de aluminio o plástico y completan todas
las operaciones de impresión requeridas por el producto, pero siguen en forma de hoja.
Luego hay 3 células de fabricación, F1, F2, F3, las cuales convierten las hojas impresas en platos
individuales con las características deseadas. Las operaciones hechas aquí incluyen perforación de
huecos, ranuras y muescas; cortar las hojas en tiras y luego cortar las tiras en platos individuales, y
producen ángulos o curvas en los platos.
Cada orden es servida utilizando la combinación apropiada de células necesarias para imprimir,
fabricar y ensamblar la orden. Las órdenes pueden tener diferentes requerimientos dentro de las
células.
Para servir su nicho de mercado, CFP tiene 3 requerimientos clave para su sistema de manejo de
materiales: 1) la habilidad para conducir productos a través de diferentes combinaciones de células
según se necesite para una orden; 2) dentro de una célula, la habilidad de los productos de usar
máquinas en diferentes secuencias; 3) flexibilidad en términos de requerimientos de capacidad por
cada operación en una célula.
7.6.2 Como trabaja POLCA para QRM
Este es un sistema de control de material que opera en el contexto de: 1) Sistema de planeación de
requerimientos de materiales de alto nivel (HL/MRP), 2) Organización celular, 3) BOM planas
(flan).
POLCA tiene 4 características clave incorporando aspectos de MRP y kanban que permiten a la
compañía personalizar sus productos mientras le da un control sobre la congestión y WIP excesivo:
La figura muestra los flujos de las tarjetas POLCA para una orden particular en CFP. Esta ruta va
desde P1 a F2, luego a A4 para ensamble y finalmente a S1 para embarque. Entonces esta orden
procederá a través de los circuitos P1/F2, F2/A4 y A4/S1.
El HL/MRP imprime una hoja de ruta (también llamada “tiquete”) por cada trabajo que lance al
sistema. Esta hoja acompaña al trabajo y contiene información típica como la secuencia de
operaciones, componentes a añadir (si los hay), y otras instrucciones especiales. Esta hoja enuncia
la secuencia de células que el trabajo visitará , en este caso la lista dirá P1, F2, A4, S1.
La ruta empieza en P1. Si hay materia prima disponible, y la tarjeta P1/F2 está presente al inicio de
esta célula, el trabajo es lanzado a la célula P1. Ver figura 9-5.
Después de que el producto es lanzado en la célula P1, tenemos la primera salida desde un sistema
kanban. Aunque la tarjeta POLCA se queda con el trabajo a través de la célula, el flujo de
materiales entre estaciones de trabajo en la célula no es controlado por esta tarjeta.
La información en una tarjeta POLCA es muy simple (ver figura 9-6). Lo más importante es el
acrónimo para las células donde se va a usar esta tarjeta – P1/F2 en este caso. Esto debe hacerse en
letras grandes, ya que debe ser visible para todos los trabajadores. Luego hay dos líneas
describiendo el par de células. Finalmente, hay un número de serie, el cual no es usado por
trabajadores de planta. Este número es usado por los que planean el material quienes controlan el
número de tarjetas POLCA de un tipo y modifican este número durante los ejercicios de planeación
periódica. Los planeadores mantienen un exceso de estas tarjetas en su oficina y el número de serie
puede ayudar a rastrear cuantas tarjetas de un tipo están sobresaliendo (en planta).
Después de que la célula de impresión ha completado sus operaciones, el trabajo y la tarjeta P1/F2
van al buffer de entrada de la célula de fabricación F2; ver figura 9-7.
Este movimiento puede ser responsabilidad del equipo de la célula P1 o de un operario de
materiales. Si es necesario usar personas diferentes para este manejo, no se necesitan más tarjetas o
señales (kanban usa una “tarjeta de movimiento” separada), todo lo que el equipo P1 necesita es
localizar el trabajo completo en su área de buffer de salida con la tarjeta adjunta y visible.
Los operarios de materiales al hacer las rondas verán que hay un trabajo en esta área del buffer y
luego verán en la tarjeta que el destino de este trabajo es el buffer de entrada de la célula F2.
Luego que el trabajo llegue a la célula F2, como está destinado para la célula de ensamble A4, el
equipo de F2 necesita tener una tarjeta F2/A4 disponible antes de que pueda iniciar el trabajo.
Como muestra la figura 9-7, las 3 tarjetas F2/A4 están en cualquier parte: una está con un trabajo
esperando en el buffer de entrada en A4, una está a la salida de A4, esperando a ser retornada a F2.
Cuando una de las tarjetas F2/A4 regresa a F2, el trabajo es lanzado a F2. Ver figura 9-8.
Ahora tenemos la segunda salida desde kanban. En un sistema kanban, la primera tarjeta (P1/F2)
sería removida del trabajo y devuelta a la primera célula. En POLCA, esta tarjeta se queda con el
trabajo a través de la segunda célula. Esto significa que los trabajos en la segunda célula cargarían
dos tarjetas con ellos como parte de 2 circuitos de tarjetas. Por ejemplo, cada trabajo en F2 cargará
2 tarjetas: una que viene con el trabajo y para la cual F2 es la segunda célula en el par, y una tarjeta
que permite que el trabajo sea lanzado a F2 y para la cual F2 es la primera célula en el siguiente par
(F2/A4 en el ejemplo). De aquí el término circuitos superpuestos de POLCA. En general, todas las
células, excepto esas que están al principio o al final de una ruta, tendrán 2 tarjetas adjuntas a
trabajos que están en progreso en la célula. Con 2 tarjetas en la célula se contribuye a un alto nivel
de flexibilidad. Cuando el trabajo es completado por F2, dos cosas ocurren:
1- El sistema HL/MRP se ejecuta para el horizonte de planeación (por ejemplo 3 meses), esto
incluirá órdenes firmes a la mano así como pronósticos de productos por familias agregadas. El uso
de estos productos en QRM es diferente al uso de estos para MRP: QRM usa los pronósticos solo
para planeación de capacidad y para decidir el número de tarjetas POLCA. La diferencia clave es
que no se lanza material al sistema basado en los pronósticos. Los pronósticos (por familias de
productos) son usados únicamente para predecir las rutas que los productos seguirán junto con los
tiempos aproximados de operación para las necesidades anticipadas de los clientes. En contraste, en
MRP, el material es lanzado basado en los pronósticos
2- El HL/MRP luego alimenta a los equipos de las células con las cargas predichas para cada
célula, quienes usan sus herramientas de planeación descritas anteriormente para responder con sus
tiempos de entrega estimados.
3- El número de tarjetas POLCA por cada circuito puede ser puesto ahora usando una
aplicación de little´s law (cap 6). LT(A) y LT(B) denotan el tiempo de entrega promedio estimado
(en días) de las células A y B sobre el horizonte de planeación. NUM(A,B) equivale al número
total de trabajos que van de la célula A a la B durante el horizonte de planeación. El número de días
trabajados en el horizonte de planeación es D:
# de tarjetas A/B = (LT(A) + LT(B)) x NUM (A,B) / D
redondear hacia arriba
Idealmente, cada tarjeta POLCA debe corresponder a una orden del cliente. A veces las
órdenes pueden ser demasiado grandes, resultando en largos tiempos de entrega para todos
los trabajos. Usted puede necesitar correr trabajos en cantidades más pequeñas, cada una
con su propia tarjeta. Para determinar esta cantidad (limite el tamaño asociado con una sola
tarjeta), en el paso 2 anterior los equipos de la célula deben usar sus herramientas de
planeación para probar diferentes valores del quantum, y transmitir hacia atrás a los
planeadores de HL/MRP cual es su cantidad total. Los planeadores trabajando con el
sistema HL/MRP usarán esta información para establecer la cantidad de tarjetas para el
horizonte de planeación dado
Primero, el uso de tarjetas POLCA asegura que cada célula solo trabaje en trabajos que están
destinados para células corriente abajo quienes también podrán trabajar en estos trabajos en poco
tiempo.
Segundo, el uso de tiempos de autorización también previene la construcción de inventario
innecesario.
Tercero, al contrario al sistema kanban donde las estaciones de trabajo están fuertemente acopladas
dentro de la célula y entre células vía las tarjetas kanban, las tarjetas POLCA fluyen en circuitos
más largos; hay acople de células, pero es más flexible.
Ejemplo:
Considere los productos que van desde F2 a A3 y desde F2 a A4. Una alternativa a este sistema
sería tener tarjetas marcadas F2, A3, y A4. Estas tarjetas trabajarán así:
En la célula F2,un trabajo necesitaría una tarjeta F2 disponible antes de poder ser lanzada a F2.
Esta tarjeta se quedaría con un trabajo a través de F2. Cuando el trabajo era completado y
abandonaba el buffer de salida de F2 para la siguiente célula, la tarjeta F2 retornaría al principio de
la célula para estar disponible para lanzar otro trabajo. Y similarmente para las tarjetas A3 y A4
para las células A3 y A4.
Digamos que la planeación de capacidad dicta la necesidad para 4 tarjetas F2, 2 tarjetas A3 y 2
tarjetas A4. En un día dado, suponga que las células F2 y A3 están operando un poco más rápido de
lo planeado, pero una máquina de ensamble automática en la célula A4 se ha vuelto un cuello de
botella; no solo por tiempos para los trabajos más altos de lo normal, si no también por la alta
variación en los requerimientos de ensamble de los trabajos que se procesan ese día. Las dos
tarjetas A4 pueden no ser suficientes para mantener la célula operando a una capacidad razonable.
Por ejemplo, cuando un trabajo con altos tiempos de ensamble se trabaja en A4, un segundo trabajo
que ha entrado a la célula terminará esperando en esta máquina. Así ambas tarjetas A4 estarán en la
estación de ensamble en A4. Cuando termina la operación larga, el primer trabajo abandonará y se
irá a otras operaciones en la célula. El segundo trabajo tiene un tiempo corto de ensamble así que se
hace rápidamente y también se va a otras operaciones en la célula. Como ambas tarjetas están con
los 2 trabajos, no se pueden lanzar nuevos trabajos en la célula, esto hace que la operación que es
cuello de botella se tenga ociosa ya que no pueden llegar trabajos a ella.
Ahora consideremos que pasaría con los circuitos traslapados. Suponga que con la planeación, se
ubican 4 tarjetas en el circuito F2/A3 y 4 son ubicadas en el F2/A4. Como la célula F2 está
trabajando más rápido de lo planeado, los trabajos no se mantendrán allí. Así, todas las 4 tarjetas
pueden estar activas en la célula A4. Así la estación cuello de botella tiene un trabajo esperando
frente a ella, en lugar de quedarse ociosa.
Si se presentan problemas, por ejemplo que un centro de trabajo se quede ocioso sabiendo que
habrán otros trabajos por hacer pero no hay tarjeta disponible, no se debe permitir que se rompan
las reglas establecidas; se deben tomar estas situaciones como oportunidades de mejora, donde el
equipo trabaje sobre mejoramiento. Aquí se acogen el diseño y la disciplina.
En cuanto a la descentralización, es esencial que se les de a las células la libertad de escoger sus
propias estrategias de control. Esta estrategia varía dependiendo de la estructura de cada célula.
Por ejemplo:
- Una célula que hace componentes de gran volumen para otras células puede adoptar una
línea de ensamble sin necesidad de otros métodos de control de material.
- Otra célula que tenga máquinas como molinos y tornos que requieren alistamientos, pero
con todos los productos teniendo la misma ruta lineal, podría usar producción por pequeños lotes
con cajas parecidas a las de kanban entre cada máquina y una estrategia pura de halar dentro de la
célula
- Una célula con muchas máquinas, pero productos que van a las máquinas en diferentes
secuencias, podría usar modelos de colas para planear la capacidad, usando trabajadores multi
entrenados para moverse alrededor y aliviar cuellos de botella, controlando el WIP total vía el uso
de tarjetas POLCA
- Una célula con diversos productos y rutas variadas puede usar software de programación de
capacidad finita para decidir como correr sus trabajos cada día.
- Una célula podría decidir usar el método de la persecución del conejo usado en el sistema
de costura (sewing system) de Toyota, donde los operarios migran de arriba abajo en la línea.
A diferencia de los capítulos anteriores, que se concentraban en el flujo interno, en este capítulo se
analiza el flujo externo.
De esta figura se ve que los proveedores deben también abandonar sus estrategias basadas en el
costo y aproximarse a QRM.
Principio QRM: Eduque a sus proveedores en QRM y motívelos para que implementen
esta estrategia. A través de los métodos QRM, podrán producir lotes más pequeños a un
costo más bajo, con mejor calidad y con un tiempo de entrega más corto.
Para esto se requiere que se tengan unas fuertes relaciones y duraderas en el tiempo
Al igual que JIT, QRM busca el desarrollo de unos pocos proveedores clave; la estrategia debe
buscar trabajar con los proveedores para reducir sus tiempos de entrega, no solo mejorar calidad y
reducir costos. Esto tiene implicaciones para la evaluación del proveedor y medición del
desempeño. Los criterios clave para la evaluación del proveedor actualmente son:
. Calidad (% de partes defectuosas)
. Costo (unitario)
. Entrega (% de entregas a tiempo)
Otras estrategias que usted necesita implementar como parte de la asociación con los proveedores
son:
- Invierta en la mejora del proveedor: Por ejemplo, enviar personas de la empresa, con todo
pago, a la planta del proveedor para buscar mejoras, estas mejoras se deben enfocar en QRM
- Cree sistemas que permitan a los proveedores aprender como apoyar sus (your)
necesidades. Por ejemplo, para la producción del Ford Taurus, a los proveedores se les enviaba el
producto final para que visualizaran el aporte que ellos le hacían a este, además los trabajadores del
proveedor daban ideas de mejora al producto. Esto permitía a los proveedores aprender acerca de
sus necesidades.
- Incluya la proximidad del proveedor como un factor en la evaluación.
Principio QRM: Eduque a sus clientes en su programa QRM. Forme una asociación con
ellos, la cual incluye un programa (calendario) de mover hacia tamaños de lote más
pequeños a precios razonables, mientras usted implementa el programa QRM.
Explique a sus clientes como en el largo plazo tendrán el beneficio de sus lotes más pequeños a un
costo más bajo, ellos deben ser pacientes mientras usted entra a QRM, y no continuar ordenando
lotes grandes.
Usted puede seguir ofreciendo los descuentos por cantidad, usando el concepto de orden por
adelantado para suplir la demanda “blanket order”, donde el cliente garantice cierta cantidad en el
año, pero ordena las partes en lotes más pequeños. El descuento por cantidad puede ser basado en el
tamaño de la orden adelantada, en lugar del tamaño de lote individual.
8.4 Su programa QRM puede apoyar sus esfuerzos de mercadeo.
Una vez que el cliente se de cuenta de que sus tiempos de entrega son más cortos y confiables,
tienen beneficios como inventarios más bajos y mejor capacidad de respuesta a sus clientes.
A continuación se muestra un ejemplo de los beneficios que se pueden mostrar para “promocionar”
la empresa:
Buenas razones para comprarle a ____:
1. Gasta menos esfuerzos en pronósticos
2. Su ciclo de planeación se vuelve más suave
3. Reduce sus costos de programar
4. Acelera el desarrollo de nuevos productos
5. Menores costos debido a menores fallas
6. Planee sus tiempos más acertadamente
7. Menores inventarios
Comunicar todas las estrategias nombradas (de proveedores y clientes) arriba y abajo en la cadena.
“ cortar los tiempos de entrega de los clientes acelerando los flujos de información no reducirá
significativamente los inventarios en la cadena de abastecimiento. Al contrario, mucha evidencia
sugiere que cortar los tiempos de entrega sin reducir los tamaños de lote en tránsito y en planta
causa aumentos en los inventarios en la cadena”
Ejemplo: Lámparas vendidas por una cadena de minoristas. Una tienda vende en promedio 10 por
semana; son empacadas en cajas de 40, así que la tienda coloca órdenes de 40 cada 4 semanas. En
una semana se tiene una orden de 160 lámparas, las órdenes deben ser colocadas en estibas, una
tiene 300 lámparas. Mientras le embarcan la orden, el administrador del transporte para la fábrica
necesita llenar un camión, así que convence al gerente regional de que cargue 2 estibas. Así que en
esta semana, una demanda por 10 lámparas en una tienda ha llevado a una orden de 600 lámparas
para la fábrica.
Usted necesita adoptar muchas estrategias para reducir el efecto de latigazo, como primera entre
ellas es que entre múltiples escalones (tiers) se planee de forma conjunta en lugar de cada
proveedor haciendo su propio pronóstico y planeación
Esta planeación cooperativa de múltiples escalones se llama planeación concurrente. Esto se logra
así:
Primero, los productores finales deben estar de acuerdo con compartir sus pronósticos, no solo con
sus proveedores de primer grado / primer escalón. También con toda la cadena.
Segundo, los grupos planeadores (gestores) (y los representantes de mercadeo/ventas) de toda la
cadena deben convenir periódicamente para desarrollar planes y pronósticos compartidos.
En compañías de manufactura, las actividades de oficina que afectan el tiempo de entrega son:
Solicitud de cotizaciones (RFQ – request for quotations), procesamiento (todas las actividades
relacionadas con capturar una orden); procesamiento de órdenes (desde recepción hasta su
lanzamiento para producción); y diseño y desarrollo de nuevos productos.
De esta forma, los administradores de cada departamento necesitan planear hacia delante por 3
razones. Primero para tener los trabajos hechos para sus fechas de entrega. Segundo, para ver que
trabajos van a llegar a su departamento, así que puedan planear sus necesidades de recursos.
Finalmente, para ver que compromisos de fechas pueden tomar para nuevos trabajos.
Cambios en los requerimientos del cliente, nuevos trabajos inesperados, o errores y retrabajo causan
efectos de onda invalidando los planes originales.
Los administradores de cada departamento, insertan márgenes de seguridad en los tiempos que
planean. Como resultado, el tiempo total de entrega para un trabajo es más largo de lo necesario y
los trabajos son empezados más temprano de lo necesario.
A pesar de estos tiempos de seguridad, se empiezan a ingresar trabajos urgentes al sistema
devastando todo el programa de producción.
Enfoque QRM: Encuentre nuevas formas de completar un trabajo, con el enfoque primario
en la minimización del tiempo de entrega
Después de mirar estos principios, no se puede tratar de aplicarlos todos inmediatamente, se deben
estudiar e implementar de a uno y despacio para tener mejores resultados
9.3.3 Identifique los pasos del procesamiento en la oficina requeridos para este producto
9.3.5 Determine si este subsegmento representa una oportunidad significativa del mercado
Con el subsegmento que se ha mejorado, pregúntese si hay mercado para explotar estas mejoras.
Este subsegmento se llama un subsegmento objetivo de mercado (FTMS – focused trade market
subsegment)
- Multifuncional:
En contraste con la organización funcional tradicional, donde cada función mayor es
desempeñada en un departamento diferente, la Q-ROC desempeñará múltiples (ojalá todas)
funciones necesarias para este subsegmento. Significa esto que se necesita un representante
de cada departamento de la compañía? Como se determinan las funciones necesarias? Esto
es un proceso iterativo. Empiece identificando los pasos centrales necesarios en el proceso
para servir el segmento meta. Esto puede lograrse usando 2 procedimientos: Primero, revise
su trabajo previo identificando el conjunto de pasos en la oficina necesarios para servir al
mercado objetivo. Segundo, use el método de análisis de valor añadido, descrito en el
siguiente capítulo, para decidir si un paso dado merece pertenecer al conjunto de pasos
centrales. Después de esto, las tareas que quedan en los pasos centrales definen las funciones
que usted necesita.
- Cross trained:
Para que Q-ROC sea efectiva, es importante que sus miembros tengan múltiples habilidades
para desempeñar múltiples funciones requeridas por el segmento meta. Por ejemplo, en
lugar de estar sentado todo el día frente a un computador ingresando datos de órdenes de
compra, puede ir a través de un ciclo de hablar a un cliente, entrar datos a una pantalla y
haciendo algún trabajo sobre la orden actual. “Cada hand-off en la oficina añade al menos
un día al trabajo. Por lo tanto todo hand-off que elimine ahorra al menos un día de tiempo de
entrega”
- Collocated:
Luego de decidir los miembros de la célula, es crítico que estén ubicados juntos en un área
de la oficina. Sin importar las estructuras organizacionales o los límites funcionales.
- De circuito cerrado:
Para mejores resultados, la Q-ROC debe ser capaz de completar todos los pasos del proceso
necesarios para servir el subsegmento. Idealmente, el trabajo no debe abandonar la célula.
También se le debe dar a la Q-ROC autoridad para tomar decisiones; la idea de delegar la
toma de decisiones puede ser difícil para algunos administradores, particularmente cuando
hay grandes cantidades de dinero, pero se pueden poner unos límites. Por ejemplo, poner un
límite de $50.000 a la célula, si van a hacer algo que sobrepase este valor, se debe consultar
con los superiores.
Si el número de pasos requeridos para garantizar un circuito cerrado es tan grande que se
requieren 20 o 30 personas, lo primero que se puede hacer es preguntarse si el subsegmento
puede ser más estrechado. Segundo, considere si a través del cross training se pueden hacer
más pasos por una persona.
Si luego de hacer esto, la célula sigue siendo poco manejable, entonces debe partir el
proceso en conjuntos, con una Q-ROC por cada uno. Los objetivos de crear esta partición
deben ser:
o Cada Q-ROC debe tener claro cual es su producto
o Cada Q-ROC debe tener circuito cerrado con respecto a ese producto
o Cada Q-ROC debe tener total autoridad para entregar ese producto a las otras Q-
ROC
- Principio 1: Logre que los empleados estén motivados y quieran participar en el etiquetado:
La reacción de los empleados a este ejercicio es decir que la administración está buscando
ineficiencias, o que cuando se analicen los datos, serán llamados por errores o demoras. Si la
empresa no elimina estas preocupaciones, el ejercicio de etiquetado no servirá
La única forma de aliviar esta preocupación es a través de una discusión franca y abierta
sobre la necesidad de la reducción en los tiempos de entrega. Es importante que se enfatice
en que esto no será otro estudio sobre eficiencia y no habrá cacería por empleados
ineficientes.
Analizando los datos etiquetados: Que tipo de datos se debe buscar? Estos son los principales
análisis que se deben realizar desde los datos etiquetados:
- Que secuencia siguieron en realidad los trabajos?
- Cuanto tiempo fue utilizado en cada paso?
- Que fracción de tiempo los trabajos estuvieron esperando?, que fracción de tiempo fue
utilizado para añadir valor?
- Cuales fueron las razones por los que los trabajos esperaron?
- Cuales fueron las fuentes mayores de problemas o errores y sus frecuencias?
- Cuantas veces los trabajos volvieron a visitar un departamento o paso?
- Los trabajos pueden ser divididos en subsegmentos, con diferentes tiempos de respuesta o
rutas por cada subsegmento?
- Que entendimiento puede ganarse de los datos anecdóticos, independientemente del análisis
estadístico?
Además de eso, como el personal de ventas tenía un alto nivel de conocimiento técnico, se les
permitió hacer la aplicación del producto y las decisiones de tiempos de manufactura ellos mismos.
La tercer idea fue tener una Q-ROC con solo 2 personas en ella (que manejarían el proceso de 80
pasos y por 12 departamentos), la figura 12-6 muestra la recomendación.
Estos principios son necesarios para obtener una reducción en los tiempos de entrega más efectiva
que si se usan solo los principios de los anteriores capítulos.
11.6 Reduzca los tiempos de alistamiento de las tareas y minimice los lotes:
Permitir el procesamiento de datos en línea en lugar de almacenarlos
Esto tiene dos implicaciones: Primero, las células deben tener algunas capacidades de
superposición. En términos de recursos humanos esto implica que una vez que los trabajadores han
sido entrenados en diferentes habilidades necesarias para la célula, las compañías deben entrenar
también entre diferentes células. En términos de maquinaria, esto significa que debe haber alguna
superposición entre las capacidades de las máquinas en varias células. Segundo, implica que en la
medida de lo posible, los trabajos deben ser diseñados para permitir el uso de tiempo de una célula
si se requiere.
Las compañías deben entrenar personas – flotadores quienes pueden trabajar en muchas áreas.
Regularmente estas personas son las más experimentadas.
Uno de sus objetivos, además de añadir capacidad, es entrenar los trabajadores de las células en
habilidades más avanzadas.
Una alternativa es traer a los temporales solo para los trabajos que requieren pocas habilidades,
para atender los trabajos complejos, se debe entrenar a los permanentes en múltiples habilidades;
así, cuando sube la demanda, los empleados “migran” hacia estas tareas complejas y su trabajo lo
hace un temporal (ver figura)
Un ejemplo se muestra en la siguiente figura
Se puede presentar la objeción de que se tienen los trabajadores muy calificados para tareas que no
lo requieren y que no se les pagaría bien; sin embargo, en la empresa se debería pagar por las
habilidades y no por el cargo / puesto. Además se podrían rotar las tareas durante temporada baja.
Otra objeción es que en temporada baja esta estrategia es más costosa que la tradicional; pero en
temporada alta es al contrario.
Un producto es nuevo cuando usa nuevos procesos, tecnologías, conceptos de diseño o nuevas
opciones.
12.4.3 Estandarización
Hay muchas áreas donde la estandarización puede ser efectiva, no solo usar la misma parte,
también en componentes, subensambles, geometrías, características de diseño, procesos y materias
primas
La tecnología de grupos (GT) es una técnica que puede ayudar a la estandarización. Para que GT
sea aplicada efectivamente un sistema formal debe existir para identificar similitudes de partes,
estos sistemas comúnmente se llaman sistemas de clasificación y código (CC)
Adicionalmente, la mayoría de los sistemas GT también incluyen sistemas para planeación de
procesos asistidos por computador (CAPP), los cuales permiten producir planes de proceso
rápidamente con poca asistencia del diseñador.
12.4.4 Explotar la interacción entre el diseño del producto y la lista de materiales (BOM)
Una estrategia se llama diferenciación retrasada, la idea es que la producción de múltiples
versiones del producto empieza con un sencillo ensamble base (posponer la terminación del
producto lo más que se pueda) – Se pospone el tiempo en que el producto asume identidades
únicas, aumentando la flexibilidad.
El número QRM será mejor entre más grande de, ya que los empleados reaccionan mejor a los
números que crecen y no los que decrecen, así que motiva.
Esta medida también tiene la ventaja de que puede ser utilizada por toda la empresa.