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    Desarrollo Caso Lincoln

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    La cultura organizacional de Lincoln se centra en ofrecer productos a bajos precios a través de la reducción de costos de producción. Fomenta la comunicación y participación de los empleados a través de un consejo asesor y evaluaciones del desempeño, e incentiva la productividad mediante programas de sugerencias y bonos. El control cultural se basa en la alta productividad de los empleados, su estabilidad laboral y sentido de pertenencia a la empresa.

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    La cultura organizacional de Lincoln se centra en ofrecer productos a bajos precios a través de la reducción de costos de producción. Fomenta la comunicación y participación de los empleados a través de un consejo asesor y evaluaciones del desempeño, e incentiva la productividad mediante programas de sugerencias y bonos. El control cultural se basa en la alta productividad de los empleados, su estabilidad laboral y sentido de pertenencia a la empresa.

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    La cultura organizacional de Lincoln se centra en ofrecer productos a bajos precios a través de la reducción de costos de producción. Fomenta la comunicación y participación de los empleados a través de un consejo asesor y evaluaciones del desempeño, e incentiva la productividad mediante programas de sugerencias y bonos. El control cultural se basa en la alta productividad de los empleados, su estabilidad laboral y sentido de pertenencia a la empresa.

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    DESARROLLO CASO LINCOLN

    Elementos de la Cultura Organizacional.

    1. ESTRATEGIA DE LA COMPAA Ofrecer productos a bajos precios teniendo especial nfasis en bajar los costos de produccin. 2. COMUNICACIN Y CONSISTENCIA Se estableca que las personas eran el activo ms valioso de la empresa, deban sentirse seguras, dueas de su destino, importantes y motivadas con fcil acceso a la autoridad. Frente a esta declaracin Lincoln estableci un consejo asesor que permita a los empleados asesorar a los directivos de la empresa an cuando la participacin en la toma de decisiones era nula debido a que los directivos atribuan gran importancia a la autoridad directiva. Por tanto el consejo slo actuaba como un ente que recomendaba sin autoridad directa. El empleado poda sentirse dueo de su destino al tener la posibilidad de decidir, asumiendo que los mejores evaluados tenan la primera opcin, en que rea trabajar tomando en cuenta las variaciones en las tarifas por pieza. Orientacin al Cliente En todo momento exista una constante preocupacin sobre los costos en cuya funcin se estableca el precio. Incluso en un comienzo era parte del incentivo a los empleados consista en recompensarlos con la mitad de los ahorros atribuibles a sus sugerencias enviadas para optimizar los procesos productivos.

    3. ESQUEMAS DE INCENTIVOS El esquema de incentivos para directivos era de larga data y se mantuvo constante en la empresa. A travs del programa de sugerencias los empleados que tenan buenas ideas para optimizar los procesos productivos eran recompensados en principio con dinero y luego con puntos adicionales en la determinacin de la prima anual. Adems de esto los empleados eran evaluados en funcin de 4 aspectos relevantes. En esta evaluacin participaban sus superiores. Sin embargo, en

    sta evaluacin existan castigos que se atribuan a la investigacin realizada al momento de atender los reclamos de algn cliente, lo que perjudicaba la evaluacin del empleado que haba provocado el defecto. 4. CONTROL CULTURAL (SOCIAL) El nivel de productividad de los empleados de Lincoln era muy alto. Al existir instancias participativas, un esquema de remuneraciones definido (basado en nmero de piezas terminadas), beneficios superiores a la media, junto con una remuneracin sobre el mercado y la estabilidad laboral garantizada, exista total conciencia en los trabajadores de la importancia de ser eficientes en su trabajo. Debido a esto trabajaban con total concentracin y cuidado sin perder el tiempo en actividades que no fueran productivas, evitando que cualquier falla en la lnea de produccin incidiera en su evaluacin. No era necesario un control por parte de los superiores.

    PROCESOS DE SELECCION DE PERSONAL El aspecto importante para poder desarrollar este exitoso control social se basaba en la baja rotacin de personal lo que haca innecesario establecer un control profesional. Adems un gran porcentaje de los empleados de la empresa era dueo de acciones. De ah que en los procesos de seleccin y reclutamiento del personal (que no fueran procesos de seleccin interno) no exiga extensas pruebas de seleccin. Exista plena confianza que al ingresar personal nuevo a la empresa este se alineaba de acuerdo al control social existente.

    EVALUACION DE LA CONSISTENCIA En general los incentivos alinean las conductas sobre todo en lo que se refiere a productividad. Sin embargo la baja rotacin y el hecho de que existan ascensos y promociones internas, y el personal nuevo que ingresa a la empresa slo puede partir "desde abajo" genera una cultura organizacional demasiado rgida. Esto puede ser perjudicial en caso de que el mercado cambie, an cuando para el caso del negocio de Lincoln se ha mantenido comercial y tecnolgicamente esttico en los ltimos aos. Otro aspecto que puede ser perjudicial es el ascenso interno. No siempre el mejor empleado de un nivel inferior va a tener el mismo desempeo en el nivel superior. No se observa en el caso que la evaluacin del personal incluya detectar habilidades directivas y tomando en cuenta que salvo en las reas de

    ventas e ingeniera no se exige especializacin (titulo tcnico u Universitario) el ascenso interno puede ir en desmedro del resultado de la compaia.

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