LA DANZA DEL CAMBIO (PETER SENGLE)resmen

CAPITULO 1. ORIENTACION.

El primer captulo habla acerca de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones los cuales pueden ser cambios tecnolgicos, en medicina, en el medio ambiente, etc. Los cambios deben de estar preparados ante los nuevos retos y buscar crear organizaciones abiertas al aprendizaje, debemos buscar como organizaciones el estar abiertos al cambio y responder rpidamente a cambios externos. El ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio casi siempre fracasan y ah lo dejan en vez de seguir adelante o buscar qu fue lo que no funcion del cambio y tratar de mejorarlo, ya que no existe una buena retroalimentacin, casi todos los proyectos del cambio se quedan a medias porque fracasan y no lo intentan de nuevo. Para esto el lder debe de entender los proceso limitantes capaces de retardar o detener el cambio, para que lo contemple desde un principio. Las personas que buscan sostener el cambio son lderes ya que se empieza localmente y crece con el tiempo. El cambio significativo slo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre. Con esto quiere decir que la alta direccin debe estar involucrada con los cambios y debe ser parte del cambio, tambin para lograr todo esto debe de existir el empowerment (descentralizacin del poder) para poder supervisar todas las actividades y tomar decisiones sin ser operativos. Un lder hroe debe de salir de la compaa no solamente de la cumbre, se debe buscar a gente capaz de enfrentar los cambios tanto internos como externos para sacar a la compaa como a la gente y si crece el crece todo. Un aspecto muy importante del Lder es buscar inversiones a largo plazo para asegurar su futuro, desarrollo y crecimiento. Otro aspecto importante es que cuando el impulso proviene de la cumbre pude ocurrir un cambio poco significativo a diferencia cuando este cambio proviene de todo el sistema. Y un punto importante es que necesitamos un flujo de informacin que fluya en ambos lados y con ideas que puedan mejorar el sistema, para que el cambio ocurra en toda la organizacin. La idea de que lo nico constante es el cambio es muy cierto ya que existen y existirn cambios internos y externos que van a afectar de una manera positiva o negativa a nuestra organizacin. En la actualidad la palabra cambio significa, reorganizacin, rengeniera, etc. Que son cambios en la organziacin para mejorar procesos, flujos, etc. En este captulo se refiere a cambios profundos y esto quiere decir que son cambios internos de los valores de la gente, sus aplicaciones, conductas, y los cambios externos como en procesos, estrategias, prcticas y sistemas. Para todo cambio necesitamos aprendizaje, son nuevas formas de trabajar y conocer el entorno para mejorar internamente. Un lder se ha vuelto sinnimo de alto directivo, y en este libro se habla de la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y especificamente

para sostener los procesos de cambio. Liderazgo es Visin. 1.- Hacia un atlas de cambio organizacional. El libro comienza con la siguiente pregunta: Espera alguien que en los prximos veinte aos sean menos turbulentos que los ltimos veinte?. Dados los cambios que se esperan en tecnologa, biologa, medicina, valores sociales,demografa, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales, cmo ser el mundo que va a tener la humanidad ante s? Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente segura: que retos continuos seguirn poniendo a .prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. Y continua con el siguiente reto, si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas tensiones; ms desconexin y competitividad interna; gente que trabaja ms en lugar de aprender a trabajar mejor; y problemas cada vez ms insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organizacin. Un lder organizacional, a cualquier nivel en que tenga que ver a fondo con estos retos, est comprometido en una gran aventura de exploracin, riesgo, descubrimiento y cambio, sin mapas comprensivos que lo guen. Continua haciendo una comparativa historica. Durante la mayor parte de la historia, intrpidos exploradores han emprendido sus viajes de descubrimiento sin mapas comprensivos. Nadie esperaba de ellos otra cosa que una gua muy general. Los que primero hicieron un atlas, coleccionando esas cartas y notas en forma de libros y carpetas, cambiaron la historia. A partir de lo anterior, los autores lanzan su principal desafi: Aspiramos igualmente a establecer una manera sencilla y sistemtica de organizar las diversas experiencias de los exploradores del cambio organizacional en un todo coherente. Adems hacen una anlisis de la situacin actual en la que, a primera vista, parecera que los que buscan dicho cambio tienen miras muy distintas. Unos buscan la compaa aceleradora, visionara o inteligente; otros, la innovadora, viva, adaptable o transformable. Ensayan calidad total, reingeniera de procesos, borrar fronteras, alianzas estratgicas o planeacin por escenarios. Buscan crear organizaciones abiertas al aprendizajes. Pero a pesar de las distintas denominaciones, aspiraciones comunes guan sus esfuerzos. Estn tratando de responder rpidamente a cambios externos y piensan en forma ms imaginativa en el futuro. Quieren mejores relaciones , con menos juego de azar y ms confianza y apertura. Quieren dejar en libertad el talento y entusiasmo natural de los empleados. Esperan poderse acercar ms a sus clientes. Con todo esto se proponen dar forma a su destino y as alcanzar a largo plazo mayor xito financiero. Terminan reafirmando su desafo y el porque de este. La literatura corriente sobre administracin esta llena consejos y sugerencias, pero carece de una manera de organizar eficientemente los diversos conceptos. El marco que referencia que aqu se desarrolla representa una alternativa , una cuadricula sencilla. Sin duda, tendr sus fallas. Es imposible prever qu medida de xito alcanzar este nuevo esfuerzo de cartografa; pero sin mapas mejores, es sumamente improbable que los esfuerzos de cambio organizacional se puedan sostener. Cada nueva aventura ser la primera.

2.- Ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio

Este inciso comienza citando tres estudios, los cuales llegan a una conclusin. La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan. Se ve muy claro que los negocios no tienen antecedentes de cambio significativo sostenido. Esa incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos de todo tipo dedicados al esfuerzo. Para entender por qu sostener un cambio significativo es tan difcil debemos pensar menos como gerentes y ms como biologos. Las practicas inovadoras propuestas por la iniciativa crecen durante un tiempo y luego dejan de crecer. Tal vez se suspenden del todo, o tal vez persiste a bajo nivel. En ambos casos el crecimiento potencial no se realiza. Es comprensible que muchas prcticas novedosas no se extiendan porque nunca llegan a producir suficientes beneficios, pero las que s y mueren en flor. En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interaccin entre procesos impulsores y procesos limitantes. La semilla contiene la posibilidad de un rbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso emergente impulsor de crecimiento. De la semilla se desprenden sensores, o raicillas primitivas que buscan agua y nutrientes. Pero hasta dond progresa, depende de muchos factores limitantes: cantidad de agua y nutrientes que haya en el suelo, espacio, calor, etc. El planteamiento anterior de la semilla, nos lleva a dos conclusiones. Primero, sugiere que la mayora de las estrategias de liderazgo estn de antemano condenadas al fracaso. Los lideres que predican el cambio son como hortelanos que imploran a sus plantas: Crece! Haz un esfuerzo! Tu puedes crecer ms! No hay ningun hortelano que quiera convencer a la planta que quiera crecer. Segundo, sugiere que los liderez se deben concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio. Pero en el contexto empresarial cules son esas limitantes para sostener el cambio significativo?. Las ms serias iniciativas de cambio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro actual sistema de administracin. Se incluyen en ellas el compromiso de los administradores con el cambio siempre que no los afecte a ellos; los temas que no se discuten porque son demasiado arraigados; y el hbito de atacar los sintomas sin hacer caso de las causas sistemicas de los problemas. Nos vemos limitados para entendernos por nuestras capacidades colectivas de aprendizaje. Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla slo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas. Si las capacidades bsicas de aprendizaje son deficientes, eso constituye una restricin fundamental para el cambio sostenido. Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de grupos de trabajo y metas reales de negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento. Activar el compromiso autoenergizante y la energa de las personas en torno a los

cambios que les interesan profundamente ha sidola clave de los muchos xitos que se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece sinausencia de procesos limitantes y hemos prestado muy poco atencian a estos. Se requiere cambiar nuestra manera de pensar para lograr al fin sostener el cambio. 3.- Liderazgo de cambio profundo En este mundo de hoy, esta idealizacin del gran liderazgo lleva a una busca interminable de figuras heroicas capaces de salvarnos a los de ms de instituciones recalcitrantres, no competitivas. Frente a la necesidad prctica de cambio significativo, optamos por el lider hroe en lugar de dasarrollar capacidad de liderazgo en toda la organizacin.

Muchas de las grandes estrategias del lder nunca se llevan a la prctica sino que la gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se liberan energas para crear nuevos productos o nuevas formas de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados estan demasiado preocupados compitiendo unos con otros por complacer a los jefes. El mito del jefe hroe crea un crculo vicioso de cambio drstico impuesto desde la cumbre y disminucin de la capacidad de liderazgo en la organizacin, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y ms lderez hroes. En el mundo de los negocios este circulo se extiende a la comunidad inversionista. Las presiones de los inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva ms agresiva. Surgen nuevos liderez hroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general excluyen inversiones a largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendimientos sean mediocres. Estos planteamientos anteriores llevan a los autores de este libro a dos conclusiones. En primer lugar, la gente, especialmente en las compaas grandes, se ha vuelto muy escptica en cuanto a modas pasajeras de administracin. En segundo lugar, aprecia las diferencias sustanciales entre cumplimiento y compromiso. La palabra compromiso se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de alto compromiso son ms productivos y probablemente tambin porque muchos directivos no se sienten comodos ordenandoles a los empleados que cumplan con las directivas de la administracin. Pero lo cierto es que la mayor parte de los esfuerzos de cambio impulsados por la administracin no requieren compromiso. Se basan en el cumplimiento. Sabindo que es difcil discernir entre visiones y rdenes, los directivos cuerdos cuando bajan por la jerarqua utilizan el poder de su posicin con mucho ms cuidado porque buscan fomentar ms que slo cumplimiento. Hoy en los negocios la palabra lider se ha vuelto sinnimo de alto directivo. Esto presenta dos problemas. Primero, implica que los que no estn en una posicin de alta direccin no son lideres. Segundo, nos deja sin una definicin real de liderazgo, pues si es simplemente una posicin en la jerarqua, nohay una deficnicin independiente de liderazgo. En el libro lo ven como la capacidad de una comunidad humana para dar forma asu

futuro, y especificamente para sotener los procesos de cambio que para ello se requieren. El liderazgo nace de la capacidad de mantener tensin creativa, la energa liberada cuando las personas especifican una visin y dicen la verdad acerca de la realidad corriente. Existen tres tipos de Lderes: Lideres locales de linea - Son las personas con responsabilidad por los resultados y son suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local. Trabajadores de red interna - Son personas con la capacidad de moverse por toda la organizacin, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo y ayudar a los lideres locales bien sea directamente o ponindolos en contacto con otros que comparten su pasin y de quienes pueden aprender. Lideres ejecutivos - Son personas vitales para el cambio profundo con esfuerzos por crear un ambiente organizacional de innovacin contunia y generacin de conocimientos. Este inciso termina concluyendo. Lo que hacen los lideres representa una cambio radical de la manera de pensar en los lderes como hroes en la cumbre que impulsan el cambio. Uno no impulsa una planta para que crezca, ni se impulsa a un hijo adolescente. Tampoco el lder impulsa a su corporacin. La organizacin es una comunidad humana. Es un sistema vivo. Nadie la impulsa. Pero hay muchos que cultivan el jardn.

4.- Retos del cambio profundo Los competidores pueden obtener acceso a otros recursos. Pero nadie puede crar, duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organizacin. Ya contamos con muchos aos de experiencia de organizaciones que han buscado especficamente reforzar su capacidad de aprender. Mientras que las ventajas de reducir el tamao de las empresas o despedir empleados (downsizing), hacer reingeniera y recortar a trochemoche a menudo no se pueden sostener, las que provienen de fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y autorreforzadoras. Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del interes, los recursos y las necedidades evidentes del negocio. En otros casos el xito nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo esperan los innovadores, pierden su empleo. Obstaculos al surgir un grupo piloto: No tenemos tiempo para eso No tenemos ayuda Esto no es pertinente No cumplen lo que prometen

El xito del reto es sostener el grupo: Esto de aprender es Esto no esta funcionando Nosotros lo hacemos bien / ellos no nos comprenden Retos de redisear y repensar: Quin esta encargado de esto? Seguimos inventando la rueda Adnde vamos? Y Para qu estamos aqu? A pesar de que los sntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son fundamentalmente interdependientes. El xito en uno de ellos puede hacer ms fcil o difcil, entenderse con los otros. Cuanto ms fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto ms fuertes parecen ser los retos. Al mismo tiempo cuanto ms temprano y claramente se prevean estos, ms difcil ser entenderse con ellos. CAPITULO 2. 1.- Organizacin de un grupo piloto. Todo sistema viviente empieza pequeo. No es distinto el caso de una nueva cultura organizacional. Un grupo piloto puede ser muy pequeo o muy grande. Puede ser transfuncional que trabaje en un proyecto especfico; un grupo funcional, como un equipo de desarrollo de producto; o un equipo del director ejecutivo o de algn otro directivo, dedicados a dirigir por el ejemplo ms bien que por proclamas. El cambio que obedece a una autoridad es ms fcil de organizar y a menudo ms eficaz a corto plazo y ms inmediatamente cmodo para muchos. El xito depende del esfuerzo continuo de un solo lder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Por el contrario un cambio que se inspira en el aprendizaje, necesita ofrecer repetidas oportunidades de acciones pequeas que los individuos puedan disear, iniciar e implementar ellos mismos. Si a mitad de camino desaparece uno de los patrocinadores, la iniciativa puede modificarse un poco pero seguir andando porque su vitalidad no depende de un solo individuo. Una estrategia orientada al aprendizaje aspira a producir cambio sostenido en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo. 2.- El proceso de crecimiento del cambio profundo. Nada puede crecer en una forma autosostenida si no existen procesos de refuerzo que lo apoyen. Existen cuando menos tres procesos fundamentales de refuerzo que sostienen el cambio profundo apoyndose unos en otros: Mejorar los resultados personales. Desarrollar redes de personas comprometidas. Mejorar los resultados del negocio.

El cambio profundo requiere inversiones de tiempo, energa y de recursos. Es por ello que las ms importantes iniciativas suelen tener estas cualidades: Estan conectadas con metas y procesos de trabajo real. Estn conectadas con mejorar el rendimiento. Estn a cargo personas que tiene autoridad para actuar con respecto a esas metas. Buscan equilibrar la accin con la refleccin, conectando la indagacin y la experimentacin. Ofrecen a las personas ms cantidad de espacio blanco: oportunidades para pensar sin la presin de tener que tomar decisiones. Tienen por objeto aumentar la capacidad de las personas, individual y colectivamente. Se concentran en aprender sobre aprendizaje, en situaciones que tienen importancia. Tales esfuerzos de cambo no ven las cuestiones de negocios simplemente como problemas que ocurren una vez. Los ven como sintomticos de cuestiones ms hondas. Las iniciativas de cambio profundo son muy distintas y a menudo estan vinculadas con otros tipos de cambio corporativo. Las iniciativas de cambio ms eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases: Nuevas ideas guas. Innovacin en infraestructura. Teoras, mtodos y herramientas. Al desarrollar las capacidades de aprendizaje definimos a estas como las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades ms amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son verdaderamente importantes para ellas. Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni apresuradas ni impuestas por otros. El aprendiazaje necesita tiempo y prctica. La primera regla de todo aprendizaje es que los aprendices que ms aprenden son los que quieren aprender. En esta etapa el grupo piloto, as como las pequeas races iniciales permiten absorber ms agua y nutrientes, las capaciades de aprendizaje capacitan a un equipo para empezar a producir resultados que a su vez capacitan el crecimiento futuro. Los autores del libro han encontrado que los beneficios personales constituyen la primera fuente de energa de refuerzo para sotener el cambio profundo. Los resultados personales son tan importantes para los hombres como para las mujeres, y para los altos directivos como para los trabajadores de primera lnea. Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no comparten el punto de vista de los seres humanos como recursos. Por el contario, dan por sentado que la clave del mejoramiento significativo de los negocios est en aprovechar el compromiso, la imagiacin, el entusiasmo y la energa de los miembros de una organizacin, y que esto no se pude sostener si se sacrifica la vida personal de los empleados y sus familias. En estudios que se han hecho sobre la manera como las innovaciones se difunden en las grandes organizaciones sealan una y otra vez la importancia de las redes informales de intercomunicacin y las comunidades profesionales. Estas redes, mucho ms que las estructuras formales de administracin, parecen vitales para la manera como los individuos aprenden sobre nuevas ideas, se asesoran los unos a los otros para llevarlas a la practica y compoarten datos prcticos y lecciones.

Pero cmo lleva el aumento de las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio? Se logra principalmente por nuevas practicas. Esto suele empezar con slo eliminar prcticas que causaban desperdicio y a las cuales todo el mundo se haba acostumbrado. Tales resultados prcticos no slo dan credibilidad al equipo piloto ante el resto de la empresa sino que son de una importancia vital para los miembros del equipo mismo. Una iniciativa de cambio no vale el tiempo y eltrabajo que se le destinan a menos que lo lleve a uno ms cerca de sus aspiraciones o de las aspiraciones de la organizacin. Concentrarse en resultados practicos tambin es importante para aprender. Los resultados ofrecen un contexto para experimentacin, adaptacin y retroinformacin. Todos los procesos antes descritos operan simultneamente generando cada uno un juego de fuerzas que sostiene el crecimiento, si bien a distintas velociades debido a los diferentes perodos de espera de cada proceso. Son interdependientes puesto que los cambios en uno fortalecen los efectos de los dems. Pero ver estos procesos por primera vez puede ser desconcertante, sobre todo porque estamos acostumbrados a cuadros simples y solucuines simples. Es por ello que estas son algunas consideraciones bsicas: Si bien nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas. Empezar en pequeo, crecer poco a poco. Resultados y herramientas utiles son ms importantes que un plan detallado. Si el tiempo apremia y usted se ve contra la pared, atianda primero a la crisis. Recuerde que la capacidad de operar est en los lmites y que estos vendrn.

3.- Repensar el tiempo. Nos inclinamos a menospreciar el poder de los procesos de reforzar el crecimiento porque nos hemos habituado a pensar en funcin de compases discontinuos de tiempo del reloj, mecnico y lineal. El tiempo de la naturaleza es distinto, es inseparable de los procesos por los cuales la naturaleza produce cambio. La naturaleza crea ciclos. El tiempo en la naturaleza crece de forma exponencial, mientras que el tiempo que nosotros manejamos es lineal. Pero nada crece para siempre, si bien reforzar el crecimiento exponencial es el vehiculo de la naturaleza para la expansin, nunca opera libre de trabas. 4.- Lmites en el camino. Todo el que haya tomado parte en una iniciativa de aprendizaje o cambio reconocer lo que nos hace sentir un reto. Despus de un brillante comienzo, con alta demanda, cruza uno un umbral y de sbito se dice: Ya no nos estamos moviendo nada!. Est es una situacin comn en los sistemas, conocida como lmites al crecimiento o al xito. Las situaciones de limites al crecimiento ocurren cuando un proceso de refuerzo se

encuentra con un proceso de balance. Estos procesos son el medio por el cual los sitemas mantienen integridad, continuidad y estabilidad. Los puntos de equilibrio no siempre son obvios o explcitos, pero sin embargo gobiernan los lmites de actividad del sistema. al mismo tiempo, los lmites que impulsan los distintos retos se relacionan entre s. Entrar a un sistema como ste con un esfuerzo programatico simple, de una sola talla para todos, casi con regularidad resultara contraproducente, como el equivalente organizacional de una dieta. Es por eso que el libro sugiere cuatro estrategias a seguir: No presionar demasiado para crecer. Pensar sobre el futuro hoy Realizar experimentos. Identificar las metas examinando sus modelos mentales

CAPITULO 3.- FALTA DE TIEMPO

1.- EL RETO En una gran corporacin un proyecto de aprendizaje que mucho prometa se suspendi abruptamente, por falta de inters segn deca la gente. Pero inters no haba faltado; en toda la compaa se apoyaba decisivamente el aprender. El problema empez porque un alto ejecutivo, el que haba iniciado el proyecto, no poda asistir a la mayora de las reuniones mensuales de trabajo. Toda iniciativa de aprendizaje requiere que personas claves dediquen horas a nuevas actividades: reflexin, planeacin, trabajo en colaboracin y entrenamiento. Equipos bsicos tienen que tomarse el tiempo para disear las siguientes etapas del proyecto. Los grupos de trabajo tienen que disponer de un da o dos al mes para discutir las cuestiones de negocios. Los que se sienten maniatados por falta de tiempo para atender a las demandas corrientes del negocio sienten a menudo que no se pueden comprometer con nuevas iniciativas. El problema fundamental al fin y al cabo, no es la falta de tiempo en s, sino la falta de flexibilidad del tiempo. DINAMICA DE LA FALTA DE TIEMPO Segn esta teora, cuanto mayor sea la inversin en iniciativas de aprendizaje, mayor ser el desarrollo de capacidades de aprendizaje. A medida que se hace ms fuerte una iniciativa de cambio aumenta el tiempo requerido de participar en dicha iniciativa, y puede ocurrir que: o bien el tiempo que se invierte en la iniciativa resultar ineficaz o que las personas no querrn comprometerse porque les parece que no hay suficiente tiempo para eso. A menudo los grupos pilotos encuentran que el tiempo ya no es una limitacin tan

grande porque ellos se han vuelto ms eficientes a medida que han desarrollado capacidades de aprender. Dejan de perder el tiempo que antes se consuma por su ineficiencia y resuelven cuestiones de las que no se podan hablar. Abandonan prcticas dispendiosas como estar contnuamente vigilndose unos a otros y tratando de adivinar ocultamente qu es lo que se proponen los dems, en lugar de indagarlo directamente. ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR EL RETO DE FALTA DE TIEMPO El tiempo que se necesita para una iniciativa de cambio, sobre todo al principio, no se va a contraer. La capacidad de operar est en investigar los supuestos tcitos y actitudes en que descansa la falta de flexibilidad de tiempo; por lo tanto se enuncian las siguientes estrategias: Integrar Iniciativas: Al tomar parte distintas personas en el cambio organizacional proliferan las iniciativas. Cuando empieza una nueva iniciativa, los individuos tienden a asignarle otro pequeo trozo de tiempo. Ms eficiente es combinar varias iniciativas en una, an cuando sean distintos sus iniciadores y participantes Programar Tiempo para Enfoque y Concentracin: gran parte del poder de uno est en reacomodar el tiempo para fomentar enfoque, concentracin y trabajo intensivo. La misma actividad programada. Permitir que cada uno programe su tiempo es una gran manera de crear confianza en una organizacin para sentirse como colaboradores con inters en el futuro de la organizacin. Valorar el Tiempo No Estructurado: Las medidas rgidas de tiempo en el trabajo no tienen en cuenta el amplio espectro de pensamiento, conversacin, toma de decisiones, investigacin e indagacin que constituyen trabajo en las organizaciones de hoy. El resultado neto es inconsecuencia entre tareas flexibles y requisitos inflexibles de tiempo. Crear Capacidades para Eliminar Trabajo Innecesario: Las tareas ms innecesarias slo se hacen obvias cuando las personas discuten entre ellas sus propsitos. Decir No a la Politiquera: Se pasan las horas hablando no de cmo dar ms valor a los clientes, sino de cmo darles a los jefes las respuestas que quieren oir. Rechazar Demandas No Esenciales: Los lderes de lnea pueden verse en el caso de negar deliberadamente solicitudes que vienen de fuera, como pedir los ejecutivos reportes de todo los cuales nunca lean Experimentar con el Tiempo: Si se considera a los directivos y empleados como personas que tienen aspiraciones para el futuro se la organizacin, entonces se espera como cosa natural que ellos mismos asuman el control de su tiempo. 2.- CAMBIO DE CULTURA EN GENERAL ELECTRIC GE trabaja para convertirse en una organizacin que valora el cambio: clientes con nuevas exigencias, competidores nuevos en el mercado, se debe de estar preparado para reconocerlo y responder rpidamente mediante la eliminacin del exceso de trabajo, liberando el tiempo de los empleados, para concentrarse en el aspecto cultural del cambio: ayudar a la gente a cambiar de actitud frente al trabajo y la manera como ven sus oficios. ETAPA 1: WORK-OUT Y LA MATRIZ IARMP (RAMMP= Reports, Approvals,

Meetings, Measures y Policies and Procedures) Se realizaron juntas vecinales y se agrupo al personal en equipos a la diagonal, incluyendo personas que trabajaban juntas a travs de funciones y niveles, porque se saba que las prdidas de tiempo y esfuerzo ocurren a menudo en los puntos donde lindan las funciones, departamentos y niveles. Informes: Es necesario el informe? Aprobaciones: Necesita esta decisin ser aprobada por tantas personas? Reuniones: Es necesaria la reunin? Medidas: Analizar otro tipo de conductas que les gustara ver ms Polticas y Procedimientos: Los planes de remuneracin, incentivos, mtodos de evaluacin y otras polticas ayudan a los empleados a hacer su trabajo con mayor eficiencia o es un estorbo? Si los empleados ven que los lderes escuchan sus ideas y las ponen en prctica, se comportan de una manera muy distinta, ya que ellos conocen los procesos y pueden elevar la productividad, por eso se empiezan por la fruta de las ramas bajas, cambios fciles y sin riesgo, que los lderes del negocio pueden aceptar y que producen xito rpido y satisfactorio. Su jefe puede estar aprendiendo de usted ETAPA DOS: LAS MEJORES PRACTICAS Para eliminar el prejuicio contra todo lo que no se invent aqu en este tipo de cultura, se empez a enviar gente fuera de los negocios propios y de la compaa a buscar mejores ideas. Modificando los incentivos para recompensar a la gente por compartir ideas y no por acapararlas. ETAPA TRES: PROGRAMAS DE PROCESOS Se establecieron metas ensanchadoras en la programacin de procesos: metas suficientemente amplias para obligar a la gente a pensar de otra manera. La mayora de las personas no cambian hasta que se ven en una crisis. Un lder debe crear el sentido de urgencia para que haya tiempo de cambiar antes que sea tarde y para ello se le debe dar a los empleados herramientas, tcnicas y procesos para hacerles frente. ETAPA CUATRO: ACELERACION DEL CAMBIO Se desarroll un cambio administrativo, se pidi a los ejecutivos que vinieran preparados para hablar sobre un proyecto existente estratgico de cambio imprescindible, en el cual un mejoramiento an de slo 1 % parara por el entrenamiento. Se incluy material sobre la importancia del cambio cultural y de nuevas formas de pensar, plantear las ventajas del cambio, desarrollar una visin de mejoramiento fundamental y dar forma al visin de una manera que permita a todos entenderla y conectarla con su propio oficio. ETAPA CINCO: INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Se organiz una serie de iniciativas en profundidad y significativas: desarrollar una nueva competencia o atender a problemas muy difciles. ETAPA SEIS: HACER A LOS CLIENTES GANADORES Se empez a compartir con los clientes algunas de las tcnicas integradas de aprendizadje ETAPA SIETE: CALIDAD SEIS SIGMA Es un proceso integrado de calidad, es conocida como DMAIC (Siglas de las palabras inglesas Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Control.) aporta rigor a la identificacin de defectos, a corregirlos y a controlar los proceso de trabajo como un todo. Un componente clave es el entrenamiento, adems de tcnicas de estadstica y gestin de cambio.

EL PROCESO INTEGRADO DE APRENDIZAJE Hacer participar a todos los empleados, lo mismo que a los clientes, socios y proveedores. No tener fronteras en este empeo: trabajar por obtener soluciones de ganador-ganador en todos los niveles, funciones, negocios y compaas Identificar y transferir las mejores prcticas de dentro y de fuera de la compaa. Mantener sus antenas en sintona con todo el que pueda ayudarle a ser productivo y tener ms xito. Integrar estas iniciativas con prcticas claves de recursos humanos. Es preciso asegurarse de que se contrata personal, se entrena, se evala y se remunera en una forma consecuente con sus objetivos de negocios. Fijar metas incrementales. Una vez que los empleados se vean obligados a abandonar sus ideas convencionales, pueden ser creativos e innovadores para disear nuevos enfoques. Se eleva constantemente la meta

3.- CINCO MANERAS DE CREAR TIEMPO Ordenes: El jefe o lder de equipo tiene todo el poder y toma la decisin. Persuasin: El jefe todava tiene todo el poder pero necesita explicar por qu se tom la decisin sin solicitar aceptacin Prueba: Si los subalternos ofrecen argumentos convincentes en contra, el jefe descartar la decisin tomada y presentar otra. Consulta: El lder presta atencin a la discusin del grupo y al fin dice: Basta ya, me gusta la que propone X, eso es lo que haremos Creacin Conjunta: El proceso de consenso requiere ms tiempo, mayores destrezas interpersonales y ms madurez por parte del grupo. Conviene fijarle tiempo a ste. 4.- INTERVENCION MINIMA (Aprovechar la mximo el tiempo limitado de un grupo piloto)

Se debe de disear el proyecto para obtener mximos resultados con un mnimo de esfuerzo y costo: Parar Alguna Cosa Antes de Iniciar Algo Nuevo: Iniciar una nueva iniciativa significa que tiene que distraer tiempo y atencin del resto de su trabajo, de modo que la primera tarea consiste en liberar deliberadamente energas y recursos, por lo cual se eliminan reglas y reglamentos existentes as como elementos de la infraestructura Silencio en Grupo: El tiempo de silencio se debe aprovechar para reflexionar Comprobacin de Calidad de los Planes de Accin: Se analiza qu se lograr con cada accin, en vista de los propsitos y objetivos. Negligencia Planeada: Se debe de aplazar la accin sobre algunos asuntos durante un tiempo determinado, debido a que por un lado sirve para concentrar energas y por el otro puede ser la causa que se comprometan los resultados, si la gente permite que la visin se pierda. 5.- PERROS QUE LADRAN Y PERROS QUE NO LADRAN ( Campo de Prctica Estratgico) Los lderes de equipo aprenden a tener xito con la prctica, este ejercicio establece un campo de prctica en que los equipos pueden estudiar los problemas antes que se vuelvan crisis, y aprender a operar mas eficientemente. Un equipo de ejecutivos o encargados de grupos piloto se rene con regularidad para hablar con franqueza sobre cuestiones estratgicas del negocio, evaluar posibles amenazas y oportunidades y planear accin colectiva: Perros que Ladran: Cuestiones importantes y urgentes Perros que No Ladran: Cuestiones que son de importancia estratgica pero no urgentes Perros Dormidos: Cuestiones que no se discuten, de las cuales nadie quiere hablar pero que hacen difcil adelante si no se plantean en la conversacin. Los facilitadores externos estn en mejores condiciones para ayudar a las personas a trabajar con tcnicas que no le son familiares y pueden hacer preguntas tontas que revelan contradicciones o cuestiones difciles. Los facilitadores internos aportan conocimiento de la cultura y poltica de la compaa y sus propios perjuicios sirven de contrapeso a los prejuicios de lderes de lnea o ejecutivo. 6.- ADMINISTRACION DE UN CAMPO DE PRACTICA Debe de ser un aprendizaje por gusto por curiosidad para lograr mejores resultados. El lder da la pauta para aprender, as que es muy importante que l estimule y cumpla lo que ha ofrecido, en cuanto se refiere a usar las tcnicas en el trabajo diario. Los facilitadores externos aportan tcnica y habilidad en el desarrollo de procesos, adems de que participe una persona con experiencia en una rea en particular. Un cuarto aparte es vital para el dilogo, un ambiente abierto, cmodo, propio para la reflexin y en donde los empleados se puedan ver unos a otros. Se puede saber si funciona si se celebran conversaciones sobre el tipo de ambiente de trabajo del cual se quiere formar en esta compaa.

7.- INTEGRACION DEL TRABAJO Y LA VIDA PERSONAL EN LA PRACTICA Cuando las exigencias del negocio chocan con las del hogar, el empleado asume que las necesidades personales tienen que ceder. Dedica menos tiempo a su familia, deja de cuidar de s mismo o bien disminuye las horas de sueo. Lo cierto es que la gente puede trabajar con ms eficiencia durante periodos limitados de tiempo, pero no largas horas de trabajo, pues intervienen fatiga, el tramo de atencin y la preocupacin por otras necesidades. Si todos los participantes estn trabajando ms horas de lo que razonablemente eligen trabajar, y el trabajo est organizado en forma ptima, entonces se necesita ms gente. De lo contrario, el rendimiento se perjudicar. Se podra: reestructurar la jornada de la jornada de trabajo en tiempos tranquilos y tiempos interactivos, aumentar la flexibilidad de tiempo y lugar, dando a los empleados ms control sobre las condiciones de trabajo, por lo que los beneficios pertinentes pueden ser tiempo flexible y lugar flexible, oportunidades de compartir oficios y trabajar medio tiempo y licencia de maternidad y enfermedad La flexibilidad puede desarrollar iniciativas, fortalecer creatividad, aprendizaje y producir beneficios estratgicos sin esperarlos

CAPITULO 4: FALTA DE AYUDA (ENTRENAMIENTO Y APOYO) 1.- EL RETO La ayuda puede tomar muchas formas en las iniciativas de cambio. Puede venir de consultores internos o externos, de otros lderes de lnea, de mentores y personas de fuera de la organizacin. Muchas organizaciones difunden la idea de que pedir ayuda es seal de incompetencia, adems de que los gerentes estn acostumbrados a una consultora tradicional de expertos y prcticas de entrenamiento desarrolladas en oficinas descentralizadas y lejos de los lderes locales que las necesitan. Cuanto ms fuerte sea el proceso de crecimiento de cambio profundo es mayor la necesidad de entrenamiento, guia y apoyo: Invertir Temprano en Ayuda: Los lderes de intercomunicacin son los que buscan y proveen la ayuda para la organizacin como un todo y sus diversas iniciativas. Crear Capacidad de Entrenar: Los lderes de iniciativas de aprendizaje necesitan gua experta, comprensiva de personas con experiencia cmo manejar y disear la jornada. Buscar un Socio: Los lderes ejecutivos buscan un socio en quien puedan confiar y a quien le puedan exponer sus tensiones emocionales, dudas sobre cambios efectuados, as pueden ser creativos y con propsitos estrategicos. Llevar Entrenamiento a la Gerencia de Lnea: Los ejecutivos y lderes de lnea se convierten en entrenadores de otros. Actitudes Sobre Buscar Ayuda: Incluye desarrollar confianza en s mismo, tanto a nivel individual como de equipo.

2.- DE GOLF A POLO (El Entrenamiento de Lderes y la Direccin de Entrenadores) Se hace la analoga del juego de golf con los estilos de liderazgo, los cuales pueden ser eficientes, pero existen pocas que parecen inviolables y por lo tanto ciertas destrezas fundamentales que todo lder debe dominar: Amor por el Juego: Si una persona asume el papel de liderazgo por necesidad ser difcil entrenarla. Concentracin en los Resultados Deseados: El lder fija la direccin y los entrenadores deben ayudarle a concentrarse en el futuro de la empresa, en su visin personal y en las aspiraciones de las personas que estn con ellos. Una conexin Limpia y Honrada: Su eficacia depende de la conexin entre los lderes y otras personas, la calidad del entrenamiento de pende de la calidad del lder. Los lderes de alta calidad se sienten responsables, saben qu quieren alcanzar aquellos a quienes entrenan y porqu, manejan con eficiencia el punto de contacto. Adems puede volverse ms observador de su propio comportamiento y aprender a corregirse an cuando no est presente un entrenador. Y su juego depende de la calidad del contacto, la mira puesta en la meta. En el cambio organizacional se difuman los lmites que entrenador y jugador. Los lderes tienen que dar y recibir ayuda, por lo que el entrenamiento es parte vital del juego mismo.

3.- UN CUADRO DE ENTRENADORES El cuadro de entrenadores son organizados para prestarse mutuo apoyo, que es un elemento importante en el cambio organizacional y es vital cuando la compaa deja de depender de asesores externos y organiza sus propios equipos de aprendizadje, A medida que adquieren experiencia en este campo de prctica, su creciente base de conomientos se convierte en una ventaja competitiva estratgica para la compaa. Se renen de 6 a 12 personas con un nivel de madurez en formacin personal, por lo que se reclutan en una combinacin de lderes de intercomunicacin (consultores internos) y gerentes de lnea los cuales se ven como reales debido a que se encuentran en rendimiento comercial y pueden comprobar las ideas y mtodos del grupo aplicados a la prctica. Se necesita tiempo para reforzar sus destrezas y acostumbrarse al entrenamiento recproco: Retiros de dos das cada 6 u 8 semanas y concentrarse durante los 6 a 9 primeros meses en las destrezas, tcnicas y prctica de la conversacin productiva, se utilizan asuntos de negocios como tema de discusin, practicar tcnicas de conversacin, hacer preguntas que pueden ser difciles de hacer en otra parte. Los asistentes llevan a estas sesiones historias de sus esfuerzos de entrenamiento, de suerte que se puedan explorar las intensiones y actitudes ocultas. Los entrenadores tienen que hacerse cargo de distinciones a fin de llegar a un punto de equilibrio entre demasiada intervencin y muy poca, para que no se les vea como los que imponen el cambio.

Para fines del primer ao el grupo debe registrar un aumento de significativo en la calidad de la conversacin y la manera de pensar de los entrenadores. Las personas deben sentir suficiente intimidad y confianza mutua para expresarse sin sentirse amenazadas. Han existido muchas rotaciones de participantes lo cual no importa porque debe de existir un grupo central (pueden ser cuatro incluyendo al consultor externo) que asistan a todas las sesiones y a veces los que se han retirado siguen dando su apoyo compartiendo su experiencia en usar nuevas tcnicas como el dilogo y el pensamiento sistmico, as como tcnicas de conversacin. Cada persona se toma de 10 a 20 minutos para reflexionar sobre razones personalses para tomar parte en la iniciativa del cambio, explicar de la manera ms clara posible, posteriormente ampliar y aclarar la afirmacin, posteriormente hacerlo entre el grupo para analizar las cuestiones e ideas que surgieron. As se llega a las Palabras de Destello las cuales son todos los trminos o frases que pueden provocar reaccin: calidad, aprendizaje, empowerment, capacitacin, etc., Analizar el significado y su interpretacin., y hacerse preguntas valorativas y sin lmites fijos primero en parejas y despus a nivel grupal. 4.- SALIRSE DEL BARRO ( Cmo pueden los Equipos Reflexivos Ayudar a Librarse de los Impases Recurrentes que Uno Mismo Provoca?) Se puede ser analoga con la Escala de la Indiferencia, la cual es un dispositivo conceptual que muestra cmo distintas personas pueden interpretar una misma situacin de manera diferente. Se tiene la imagen de una escalera donde se va a comenzar a subir, el peldao inferior tiene informacin que se puede verificar. Las personas tienden a subir mentalmente a niveles ms abstractos y no verificables, hasta llegar a conclusiones y creencias que estn ms retiradas de la realidad original de la conversacin. Por lo tanto el barro es ms espeso al tope de la escalera. Algunas reglas para salir del barro: Compilar Datos sobre las Cosas que se Dicen y se Hacen: La principal diferencia entre el xito y el fracaso de los grupos de estudio es el uso de una grabadora, debido a que a que la gente tiene tanta habilidad para actuar que es mucho ms probable que recuerde lo que estaba tratando de hacer que lo que hizo. Explicar qu Ocurri:Una vez que se hayan recopilado datos directos, cada uno reflexiona entre los hechos que ocurrieron y por qu ocurrieron de esa forma, algunas preguntas pueden ser: qu resultados obtuve?, qu hice o dije para ayudar a producir esos resultados?, cmo vi la situacin y los dems, adems de cmo afect mis acciones?,qu aspectos de la situacin se encontraron problemticos? Reflexionar con los dems sobre sus Versiones: Ayuda a ver las cosas que cada uno individualmente se haba perdido. Aprovechar el Conflicto: El reto es transformar los conflictos repetitivos en conflictos que requieran que cada persona crezca. Aceptar la Inconsecuencia: Por ms competente que uno se vuelva, siempre habr diferencia entre el comportamiento que preconiza y el que observa en la prctica de la vida real, esto se debe a que el conocimiento que necesita para actuar eficazmente es

mucho ms complejo y exigente que el que se necesita para hablar sobre la accin efectiva. Ser Humilde en el Esfuerzo y Compasivo hacia las Indecisiones, inclusive en las Propias Invertir en ayuda de Fuera: Ver en la asesora una inversin en excelencia.

5.- PRECEPTOS PARA MENTORES y para los que reciben Asesora Al establecer una cultura de autodireccin y trabajo en equipo se aprende el valor de que todos se asesoren entre s. Una relacin fructfera requiere confianza y respeto mutuos. Dos personas resuelven ayudarse la una a la otra con base en su afinidad de intereses y sentimientos. Nadie debe sentirse presionado para someterse a asesora. Existir una demora, tal vez de varios meses, entre el tiempo que recibe el consejo y el momento en que lo pone en obra. Con frecuencia una persona de ms edad tiene ms experiencia conceptual y ha pensado ms en la dinmica de la situacin, pero la ms joven est ms cerca de sta y tiene toda la informacin. Si la una aporta la teora y la otra aporta los ejemplos detallados, entre las dos pueden concebir una solucin que resuelva la dificultad. Cuando se asesora o entrena a otras personas, se les aconseja acerca de su futuro. Para ver si realmente son mentores se puede observar cmo reacciona o se comporta la gente bajo sus rdenes, si esta persona habla de su gente de cmo afrontaron un reto difcil, lo dominaron y de paso cambi su modo de proceder, entonces estn en el camino correcto. Por lo contrario no se debe realizar conexiones polticas a su favor. Un mentor en pocas palabras, debe de ayudar a otros a realizarse.

6.- UNA ESTRATEGIA PARA CREAR COMPETENCIA Se sugiere que la adquisicin de destrezas reflejan un nivel distinto de competencia y son: Novicios: Los nuevos aprendices tienen un comienzo de conciencia sobre la materia y aplican sus nacientes destrezas siguiendo reglas. Principiantes Avanzados: Tienen ms conciencia de la amplitud del tema y reconocen su propia falta de conocimientos sobre la disciplina como un todo. Aprendices Competentes: Ellos han tenido contacto intelectual con todos los conocimientos de la materia, pueden ir ms all que slo aplicar reglas y procedimientos, pueden adaptar sus destrezas a las circunstancias porque han empezado a interiorizarlas. Aprendices Diestros: La experiencia directa de una prctica continua en diversas situaciones ha dado a stos una destreza ya arraigada Expertos: Rompen las reglas y sobrepasan las metas, adems siguen aprendiendo por el trato con otros expertos, en relaciones de mentores y aprendices. Las implicaciones para una organizacin que quiere desarrollar pericia se basan en

que pueden llegar por s mismas a una mayor competencia, por medio de un enfoque estratgico para crearla, Al principio la organizacin llama expertos de fuera e invierte en entrenamiento a nivel de ingreso, esto pone a los empleados en el camino del desarrollo creando primero un grupo de novicios y luego, de las filas de los novicios, un grupo de principiantes avanzados. La organizacin adems necesita desplazar su nfasis a desarrollar un pequeo cuadro de personal interno en la etapa de competentes, que podrn a su vez entrenar a otros para ser novicios y principiantes avanzados y quiz llegar al nivel de competencia. Para desarrollar las capacidades hasta el nivel de expertos, la organizacin tiene que invertir en alguna forma de programa de mentores. Puede matricular a personas claves en programas universitarios de maestra o doctorado o en matricularlas en un programa de desarrollo profesional a largo plazo. Despus stas personas pueden aplicar sus conocimientos para mejorar los resultados y para ayudar a desarrollar las capacidades de otros.

7.- TIPOS DE PENSAMIENTO SISTEMICO SISTEMA: Es cualquier cosa que derive su integridad y forma de la interaccin contnua de sus partes. Compaas, naciones, familias, cuerpos, etc. Los sistemas se definen por el hecho de que sus elementos tienen un propsito comn y se comportan en formas comunes, precisamente porque estn relacionados entre s para ese propsito. Sistemas Abiertos: Buscando insumos, el grupo entendi que los clientes constituan un todo, una gran fuerza que une a los de arriba (ejecutivos,etc) con los de abajo (vendedores), a los clientes les molestaba tener que entenderse con una gran variedad de representantes de ventas. Queran un solo precio, un solo sistema, una sola persona a quin llamar. Y todo esfuerzo hacia la reunin tena que empezar por encontrar la manera de satisfacer las necesidades de la clientela. Sistemas Sociales: Se debe tener capacidad de operar en primer lugar para obtener la participacin de los de arriba para aclarar su propsito comn, luego, reuniones regulares entre los de abjao podran llevar a una mejor coordinacin. Dinmica de Sistemas: La capacidad de operar podra provenir de lograr que todos, incluso los clientes, vieran que estaban trabajando unos contra otros, o tal vez aumentando la posible clientela mediante una ampliacin de la variedad de productos. Sistemas Vivos A dnde quiere ir el sistema? Estaba claro que la organizacin no debe dividirse por lneas de productos, tal vez debera organizarse por lneas regionales. El personal interno y los clientes deban tener la oportunidad de vivir con el nuevo sistema, encontrar en l su camino y acomodarse. Se tiene que continuar aumentando la conciencia. cmo responden los clientes? cmo estn midiendo los resultados y qu significan esas medidas?

8.- AIKIDO PARA LOS LIDERES DE CAMBIO Una fuente de aprendizaje fsico es el AIKIDO, el arte marcial de la paz. El aikido fomenta movimientos deliberados, lentos, atentos. Con el tiempo y la experiencia se desarrolla una actitud relajada, balanceada, dentro del propio organismo, que ni se excita para chocar con una resistencia ni tampoco cede. Las personas desarrollan una gentil manera de comportarse que les permite comprometer la confianza de los dems en tiempo de crisis Para Centrarse y Apoyarse cuando se presenta un Problema: Concentrarse en la respiracin, proceder de forma natural, que la conciencia siga la inspiracin hasta lo hondo del organismo e imaginarse que el aliento est disolviendo cualquier constriccin en el abdomen, al espirar permita que salga tambin del cuerpo la constriccin que se disolvi, continua aflojando y dejando caer los hombros. Gradualmente percibir cmo el cuerpo est entrando estado de relajacin y equilibrio alrededor de su centro. Despus de corto tiempo uno sale de esa prctica con un renovada conciencia de balance y ligereza. Se puede notar claras oportunidades de accin que no habra visto si se hubiera precipitado a generar una solucin. Cuando sus Pensamientos lo Arrastran: En cualquier proceso de centrarse, apoyarse o reflexionar, al mantener la conciencia enfocada en la respiracin observar que surgen en la mente pensamientos, deseos, penas y aprehensiones,. Tomar nota de ellos y dejar que se vayan, mientras se permanece atento a la respiracin.

9.- MUSICA, ESCUCHA Y LIBERTAD Los negocios quieren que las personas sean creativas, pero la creatividad es la capacidad de aproximarse al mundo con inters y curiosidad. La calidad es perceptible en los detalles, Una vez afinado el odo para percibir calidad en la msica, esa misma conciencia se puede aplicar a cualquier otro artculo. Los sentimientos son emociones que se han interiorizado: ansiedad, confianza, etc.funcionan dentro de uno mismo en el momento adecuado. La percepcin con inteligencia sensorial es una cosa nueva, no definida an por la conciencia de la persona. Se percibe por el corazn en el momento de tomar conciencia. Un liderazgo eficaz depende de la capacidad del lder para resistir las sensaciones y aprender de ellas, en lugar de reaccionar con sentimientos inmediatos, para aprender esto se ensea a la gente a aguantar los procesos. Cuando se le puede dar a otra persona la oportunidad de entender lo que realmente quiere decir, se puede alcanzar mucho ms en mucho menos tiempo. Se debe aprender a escuchar palabra a palabra. Antes de una reunin se debe de crea un espacio de escucha. La confianza slo puede haber entre personas que tienen un intenso inters unas en

otras. Tienen que estar en capacidad de distinguir sus respectivas calidades, saber qu aspectos de cada una son esenciales y dignos de confianza., para lograrla se necesita crear una sensibilidad ilimitada. Si realmente se interesa en alguien o en algo, no busca slo los aspectos bonitos o agradables de esa entidad sino que busca todo lo que pueda ver hasta que dicha persona o cosa pase a ser parte de su propia vida, necesaria para su constitucin Slo se puede ayudar a los individuos uno por uno, cada uno a su manera, se sensibiliza aunque sea a una sola persona, la composicin de toda la organizacin cambia exactamente lo mismo cuando se echa una gota de rojo en un bote de pintura amarilla. CAPITULO V

1.- El Reto. No presentar un argumento persuasivo a favor del cambio impide que se desarrolle un impulso significativo. Cuando no existe un dialogo adecuado, los empleados de una entidad nunca se sentirn comprometidos a fondo ya que no tienen claro el impacto que tendr dicha iniciativa de cambio en el negocio. En otros casos la iniciativa muere aun ms rpidamente porque los empleados no creen que haya una justificacin evidente para el cambio ni una estrategia clara detrs de la iniciativa. Afrontar este reto no significa concentrarse exclusivamente en los resultados del negocio, sino establecer un argumento claro, autentico, persuasivo sobre la pertinencia de la iniciativa de cambio. Para sostener un compromiso durante meses o aos, los empleados tienen que estar trabajando en cosas que consideren importantes, no simplemente para si mismos sino para atender las necesidades de los clientes y al bienestar del negocio.

Dinmica del No Pertinente. La pertinencia constituye el tercer reto de iniciacin. Proviene de un requisito bsico para empezar cualquier iniciativa de cambio: el compromiso. A medida que crece la inversin en la iniciativa, los empleados ven el grado de compromiso que se exigir de ellos. Por lo menos esto requiere que puedan conectarse personalmente con la iniciativa de cambio. Necesitan ver que sta est enfocada en necesidades claves. Tambin necesitan entender cmo encajan ellos, cmo pueden contribuir y cmo se beneficiarn. Si no se satisfacen estas necesidades, se produce un vaco de compromiso y no participaran completamente. Este reto es una razn para que sean tan importantes los lideres de lnea para cualquier iniciativa de cambio. Slo ellos la pueden justificar en una forma que sea convincente para los empleados y, por el contrario, esta es un rea en que el poder de los ejecutivos esta sorprendentemente limitado.

Estrategias para afrontar el reto No Pertinente. 1.- Crear conciencia estratgica entre los lideres. Se requiere que los lideres aprendan a pensar como hombres de negocios para poder determinar si sus actividades tendrn xito como un negocio o fracasaran. 2.- Cuestionar abiertamente la pertinencia en el grupo piloto. Es necesario justificar de manera honesta la participacin individual de cada miembro as como tener la capacidad de distinguir en lo se esta correcto y en lo que no debe ser siempre respetando las opiniones de los dems. 3.- Dar mas informacin a los miembros del grupo piloto. .Es importante determinar y dar a conocer la relacin que tiene la iniciativa de cambio con esas metas as como las prioridades de la empresa para que vean dicha relacin. 4.- Mantener el entrenamiento vinculado a resultados comerciales. No es tan importante el lugar del entrenamiento sino promover que este deber traer resultados a corto plazo y que si se realiza de manera optima es probable de obtener mejores resultados. 5.- Investigar la percepcin de que algunos se obsesionan. Tratar de que las tareas asignadas tengan el mismo grado de inters para que sean ejecutadas cada una de ellas y en el tiempo programado ( sin detenerse en algunas de ellas por inters propio). 6.- Comprobar peridicamente la pertinencia. Las metas iniciales de una iniciativa de cambio se orientan con frecuencia a un problema. El equipo debe orientarse hacia aspiraciones de mas largo plazo o de visin y es importante comprobar con regularidad que sea clara la justificacin de esas aspiraciones para el negocio.

2.- Justificacin del Cambio. El xito depende de lo que se aprende y el que se ponga rpidamente en practica, antes que se olvide. Es necesario establecer el sistema para que los gerentes generales pueden adoptar iniciativas de aprendizaje. Para tener xito tenemos que crecer, permanecer a la delantera de los competidores y en algunos casos ponernos al da. La nica manera de lograr eso es aprender mas rpidamente y mejor.

3.- Para Que Estamos Haciendo Esto ? Preguntas para enfocar la transformacin. Por que es urgente el cambio ? Quien quiere que ocurra el cambio ? 3.- Que resultados queremos producir ? 4.- Cmo cambiaremos nosotros ? 5.- Quines tomaran parte ? 6.- Dnde esta nuestro apoyo ? 7.- Que tengo que hacer yo personalmente ?. Propsito: Articular las razones del cambio. Resumen: Una serie de preguntas para que el grupo piloto las discuta. Tiempo: Varias horas. Darle tiempo a la gente para hablar del porque de sus respuestas a las preguntas sobre todo si hay desacuerdo.

4.- Un Toque Ligero y una Visin Dilatada. Es importante bautizar a la iniciativa de tal manera que sea original y que sea exactamente lo que busca la iniciativa de manera directa, breve y sencilla. Por otra parte es importante que los lideres de lnea tengan algn control, que inicien sus proyectos, que realmente desempeen el papel de liderazgo para que tengan inters y se puedan obtener resultados comerciales a corto plazo. La sutileza y la autenticidad son especialmente importantes en el trabajo con organizaciones de aprendizaje, que necesitan que los lideres interioricen nuevos estilos de conducta e interaccin personal. La rapidez con que se deben desarrollar los proyectos es relativa pero en forma general se dice que lo mas importante es la etapa de planeacin en la cual se prev cualquier cambio, situacin emergente, etc. por lo que el tiempo se relaciona con lo anterior. Cuando existe personal nuevo en un proyecto es importante dejar en claro que su actitud debe ser siempre a estar predispuesto a cualquier situacin y que las personas con mas experiencia y que ofrecen resistencia al cambio se den cuenta que la nueva actitud es por el bien de todos. Los recursos que se requieren para que funcionen los primeros esfuerzos son: 1.- Recursos de Facilitacin.- Conversiones informales entre personas claves para impulsar proyectos. 2.- Recursos Financieros. Proveer el mnimo necesario para iniciar la iniciativa y posteriormente que cada lder se las arregle como pueda. 3.- Recursos de Reconocimiento.- Los lideres fuertes debern insistir en que se

reconozcan los resultados de una iniciativa de cambio y se recompensen en las evaluaciones de desempeo.

El tiempo que requiere el proyecto piloto es variable y lo que es importante es el seguimiento desde el inicio hasta el final tanto en calidad de proveedores de entrenamiento como en calidad de asesores personales. Se debe comentar a la brevedad posible de la iniciativa con los altos ejecutivos para la posible obtencin de apoyo corporativo. El departamento de recursos humanos cuentan con personas que pueden ayudar a facilitar y entrenar. El movimiento de organizaciones que aprenden necesitan mejores relaciones estratgicas con R.H., con calidad, liderazgo de procesos y finanzas. Si cada uno de estos grupos se comprometiera a invertir determinada cantidad de dinero, inspiracin y tiempo, el cambio profundo adquirira una especie de espritu federativo.

5.- Estrategia de Piones de Pino. El problema de esta estrategia es el de permanecer insignificantes, por debajo de la lnea de visin. Se necesita fortaleza para preservar. En el cambio organizacional los nuevos desarrollos tienen que extenderse silenciosamente al principio para que puedan crecer cada uno sobre la base de los fracasos y los xitos de los otros. Las consideraciones a tomar para proyectos que prometen: 1.- Sentido de urgencia. Equipos de tamao pequeo a mediano con un proyecto urgente son un ambiente ideal, 2.- Proyectos para los cuales ya existen habilidades comerciales necesarias. Todas las destrezas de aprendizaje no pueden ayudar a un proyecto de reingenieria si los miembros del equipo no estn capacitados para realizar el trabajo necesario. 3.- Autoridad y Autonoma. Poner su esfuerzo donde haya probabilidad real de que ser un factor decisivo. 4.- Proyectos con visibilidad o poder multiplicador en toda la organizacin. Tratar de resolver problemas internos en la organizacin para que el trabajo sea en equipo y que el alcance de este sea mayor.

6.- Aprender Cuanto Valemos. Ciclo de aprendizaje de tres etapas:

1.- Comprensin intelectual. No cerrarnos de la mente, es decir, no tratar de imponer nuestras ideas sino por el contrario, tratar de aprender de la dems gente que cuenta con otro tipo de conocimientos y experiencia. Tambin es importante tratar de establecer un compromiso emocional. 2.- Compromiso Emocional. Desde el inicio del proyecto es importante establecer este compromiso sin miedo de parecer dbil o blando dentro de la organizacin. Tener una conciencia limpia de tal manera de no tomar ideas ajenas ya que esto demuestra falta de competencia, es decir demostrar respeto. Por otro lado es importante manejar la comunicacin a nivel sentimiento, es decir, tratar de decirlo que realmente sentimos moderando la forma de hacerlo para no agredir a la persona. 3.- Accin Sostenida. Se necesita encontrar la conexin entre la pasin y las proposiciones de valor de nuestro negocio. Este modelo es una serie de formulas y procedimientos para hacer crecer el negocio e incrementar la productividad; hacer que los aspectos financieros de nuestro trabajo sean evidentes para cualquiera en la organizacin. Con lo anterior se genera un ciclo que aumenta las posibilidades de xito ya que estimula intelectualmente, se compromete emocionalmente y se cuenta con energa para la accin. Como valor agregado es el valorar el trabajo y realizarlo con gusto y nimo.

7. Administracin de Libro Abierto. En esta administracin se empieza por capacitar en conocimientos financieros, extendidos a todos los empleados. Todos los equipos interpretan los nmeros que revelan las maneras de cmo su unidad realiza una utilidad. Comparar costos y otros datos numricos sobre una base transfuncional permite a individuos de distintas reas de la organizacin llegar a decisiones conjuntas. En este sistema cada uno asume la responsabilidad de sus acciones y su paga es proporcional pero no es econmica sino dndole un genuino inters en la accin. Primero es posible que se dediquen a hacer que los nmeros resulten favorables para su unidad, posteriormente considerar la rentabilidad de la divisin, o de la organizacin y al fin la capacidad de esta para cuidar de sus empleados y de la comunidad, como si ellos fueran los responsables por el todo.

8.- Despus de Remediar la Crisis. Cuando existen crisis laborales, lo nico que importa en ese momento es resolver el problema sin realizar grandes reflexiones. Una vez que se resuelve, es necesario tomar calma y poner en practica la siguiente dinmica:

Propsito: Este ejercicio tiene por objeto reflexionar en un grupo piloto para prevenir crisis futuras. Participantes: La totalidad del grupo trabajando en un problema. 1.- Qu sucesos estn ocurriendo en la realidad actual?. 2.- Qu patrones de conducta revelan estos sucesos?. 3.- Cul es la estructura sistmica en esta situacin?. 4.- Qu modelos mentales continan reforzando la estructura sistmica?. 5.- Cul es la visin que quiere crear?. 6.- Qu visin esta guiando su conducta?. 7.- Cul es entonces la visin de servicio que un observador podra deducir de sus actos, aun cuando no lo haya escogido explcitamente?. 8.- Si tuviera Ud. una organizacin seriamente dirigida a crear su visin deseada qu modelos mentales tendran que estar presentes?. 9.- Estructuras sistemas deseadas, patrones de conducta y sucesos: si Ud. avanzara en su visin qu conductas podra ver?.

9.- El Mapa Histrico. Propsito: Crear una comprensin compartida de las circunstancias y fuerzas que llevaron a esta iniciativa de cambio. Ambiente: Una o mas paredes cubiertas con una fila de hojas de papelgrafo de dos hojas de altura y por lo menos de diez hojas de largo, de manera que se pueda trazar una lnea cronolgica y leerla de izquierda a derecha. Tiempo: Veinticinco minutos a varias horas. Materiales: papelgrafo, marcadores, notas autoadhesivas. 1.- Cmo empez este problema o proyecto?. 2.- Cmo era al principio?. 3.- Que ocurri enseguida?, De quien fue la idea?, Cul era el propsito que se persegua?. Despus de este ejercicio los equipos tendrn un sentido mas agudo de su propsito comn.

10.- Cuatro Futuros de una Iniciativa de Cambio. Es importante contestar las siguientes preguntas: 1.- Qu esta tratando de realizar?. 2.- Cul es la fecha de vencimiento del plazo de que dispone?. 3.- Que nuevas destrezas y capacidades se necesitaran?. 4.- Cambiaran suficientes personas?. 5.- Hablaran los empleados abiertamente?.

Dependiendo de las respuestas se conocer el posible futuro del grupo y la tendencia: Suficientes personas No cambian a tiempo cambian a tiempo suficientes personas Suficientes personas Escenario 1 Escenario 2: hablan del problema Adelante a todo vapor Bote Salvavidas No hablan sobre ello Escenario 3: Escenario 4: suficientes personas Areas de xito Ordenes y control autoritarios.

Lo ideal es situarse en el escenario 1. 11.- Practica de Pertinencia. Los principios siguientes pueden ser valiosos para cualquier grupo piloto que lleve a cabo conversaciones encaminadas a direcciones viables. 1.- Exponer en privado la justificacin del cambio antes de ir a la reunin del grupo. 2.- Empezar las reuniones sin un orden del da preconcebido. 3.- Empezar con comprobaciones. 4.- Escoger un ambiente apropiado. 5.- Improvisar eternamente.

CAPITULO VI

CAPITULO VII Temor y Ansiedad Aprender a desprenderse y tomar conciencia de cmo nuestros actos crean problemas en las estructuras de la organizacin. Es necesario tener la capacidad adaptacin y la cultura del cambio, tomando en cuenta que uno de los principales problemas cuando se realizan esto cambios en las organizaciones, es la resistencia que se da entre el personal de la organizacin. Esto se da cuando en las organizaciones se altera la armona que convencionalmente s tenia, en las organizaciones es comn que no exista una confianza para poder expresar las ideas de las personas por temor a una represara o burla de los dems compaeros, por lo que siempre los comentarios se dan fuera de la oficina y generalmente, no se le hace a la persona indicada, es por esto que es necesario, una apertura hacia la discusin de los problemas que concierne al trabajo, para que se pueda cumplir con esta apertura es necesario desarrollar capacidades colectivas de

aprendizaje, es como baja el nivel de agua de una rio hasta que se desaparece la superficie tranquila y salen ala luz las rocas que antes que estaban bajo el agua. Esto nos permite conocer cuales son los defectos que se tienen como conjunto o grupo de trabajo

ESTRATEGIAS PARA EL RETO DE TEMOR Y ANCIEDAD Es posible tener eficacia sobre el proceso limitante de temor y ansiedad en varias formas: Reducir el vaco de apertura acelerando el desarrollo de la seguridad y la capacidad de apertura. Debilitar las consecuencias de un vaco de apertura una vez que ste se presenta. Existen algunas estrategias para reducir el temor y la ansiedad. Empezar en pequeo e ir tomando impulsos antes de afrontar cuestiones difciles. Como lo observa Jennifer Kemeny de Innovation Associates el simple anuncio que vamos a llegar al fondo de los peores abusos que estn cometiendo aqu puede aumentar el temor y la ansiedad y por tanto dificultar ms an entenderse con las cuestiones en la prctica. Hay personas que se les dificulta hacerles frente por vergenza, y se sienten amenazados porque si hacen algn comentario puede que supuesto este en juego. Es mucho ms eficaz dar pasos incrementales en tendindose con los pequeos temores y ansiedad y construyendo poco a poco la capacidad de poder afrontar los grandes. Se utilizan tcnicas de reflexin y averiguacin para poder explicar las cosas sencillas, como diferencias en la interpretacin de los comentarios que se hagan, esto puede ayudar a la larga a los empleados de obtener la capacidad de afrontar algo realmente como las causas del pobre desempeo en una forma que los haga sentir seguros de la franqueza de sus comentarios. Evitar ataques frontales. No se puede ordenar no exhortar al miedo para que desaparezca ni se puede mandar que aparezca la seguridad. La nica manera de obtener la seguridad psicolgica es crear un ambiente propicio para ella, en el cual los empleados gradualmente vayan sintiendo ms confianza recproca, esto para poder crear este ambiente se necesita tiempo y dedicacin, lo cual puede ser una razn de que el temor y la ansiedad sean tan comunes en las organizaciones. Lo esencial en cualquier proceso de aprendizaje es la confianza pero no se puede crear directamente, solo se pueden crear las condiciones que llevan a ella. Dar ejemplos de apertura. Es importante que los lderes de las organizaciones puedan dar ejemplo de esta apertura mostrando que la vulnerabilidad es un elemento muy importante del liderazgo. Un lder de un equipo en un proyecto de varios aos comenta se necesitaron ocho meses para que los jefes pudieran aprender a dejar de ser jefes, queriendo decir con esto que deben saber reconocer cuando se equivocan y reflexionar su actitud, sabiendo escuchar a sus subalternos, siendo que esto tienen

conocimiento de sus actividades y pueden aportar una solucin a los problemas que se presentan. Aprender a ver la diversidad como un activo. Es importante que en las reuniones se respete los diferentes puntos de vista, destrezas y estilos de aportar sus puntos de vista, siendo que existen diferentes formas de expresar lo que uno piensa, esto permite que se escuchen ambos puntos de vista y se considere el comentario sin darle importancia a la forma en la que se realiz Aprovechar las interrupciones como oportunidades de aprender. Para un lder de talento, una interrupcin imprevista del trabajo ofrece al lder la oportunidad de demostrar verdadera confianza. Esto da como resultado que los trabajadores o empleados tengan la confianza de decir cuando una mquina ha sido averiada y compartir la responsabilidad de la solucin, ya que al no ser sancionados por esta avera esto da por resultado un ambiente de confianza y un compromiso en el trabajo. El trabajador hablara con franqueza al explicar el porque de este problema dando una pronta solucin. Hacer todo lo posible para que la participacin en grupos pilotos e iniciativa de cambio sea voluntaria. El sentido de seguridad y confianza se basa en la percepcin de que hay libertad de eleccin, an cuando esto pueda parecer que retarda un proceso de cambio a corto plazo. Es bueno que los lderes puedan impulsar la participacin de los empleados no utilizando la fuerza, ya que esto puede ocasionar que se sientan obligados a asistir a estas reuniones trayendo como consecuencia poca participacin. Recordar que las destrezas son importantes. Haga todo lo posible por ayudar a los empleados a desarrollar mejores destrezas de apertura y averiguacin. Necesitan enseanza y apoyo apara desarrollar consciencia de sus propios actos y de la manera que estos son vistos. Como jefe, trabajar por desarrollar un marco terico comn en torno a visin y realidad. Haga saber a los empleados que usted reconoce el vaco entre donde queremos estar y donde estamos. Haga saber a los empleados que usted espera progreso continuo pero que sabe que habr tropiezos en el camino. Consulte con ellos del como juzgar del xito y el fracaso y cuando buscar pruebas del xito. Con actuar en forma contraproducente. Cuando existen temores y ansiedad los ejecutivos tienden a presionar a sus empleados, dicindoles que sera malo que no hiciramos nada. Algunos jefes para sacar a la superficie todas nuestras cuestiones que no se puedan discutir, hasta pueden exigir que los empleados ofrezcan voluntariamente informacin sobre sus sentimientos escondidos y sus pasados errores. O puede insistir en afrontar resueltamente las cuestiones difciles, como diversidad, dao ambiental o costos legales.

Recordar y recordarles a los empleados que el temor y la ansiedad son reacciones naturales a los precario de una situacin de aprendizaje. Es importante que los empleados puedan aprender en forma voluntaria, descubrieron las cosas en medida en que se avanza. Otra forma es que los lderes creen un ambiente en el cual los empleados se sientan parte de la organizacin. Los ejecutivos pueden desempear papeles importantes de asesores para los lderes de lnea que tratan de entender las necesidades de seguridad y estar luchando por equilibrar las urgentes necesidades de negocios con el tiempo que se necesita pata crear capacidad de apertura.

SELLOS GRISES Es importante que en todos los negocios la gente que ha tenido experiencia, ha afrontado situaciones en las cuales los resentimientos o rencores a sus jefes han repercutido a su desempeo laboral, a estos se les conoce como sellos grises. Generalmente en las juntas se busca un culpable y nadie reconoce los errores, muchas veces los empleados culpan a sus compaeros y esto es causa de generar un resentimiento en esta persona, cuando estos no son solucionados lo ms pronto posible van creando en la persona un sello gris, y as en muchas otras ocasiones puede pasar la misma situacin, trayendo como consecuencia que pueda desquitarse con la gente que no tiene culpa, lo recomendable es poder solucin a estos problemas en el instante en que se presentan y los grupos de trabajo buscar la solucin del problema no dando tanta importancia al responsable. CONTROL UNILATERAL Muchos individuos cuando sienten temor y ansiedad, su primer principio es asumir el control unilateral, es decir, hacer lo que sea necesario para encargarse de la conversacin, para hacer que la amenaza desaparezca. Control unilateral es contraproducente; bloque la apertura. Pero uno no puede lograr que los empleados dejen esa conducta predicndoles. Ellos (y ustedes) tienen que estar genuinamente interesados en cambiar este comportamiento y las normas de grupo que lo sostienen. CUANDO LO BUENOS HACEN COSAS ESPANTOSAS Por lo menos en media docena de compaas he visto la misma atencin. Los ejecutivos de mayor jerarqua en la organizacin buscan siempre estar como los lderes de alto nivel en la organizacin. Si habla de cualquier cambio importante o le presentan malas noticias se lanza a una diatriba o los humilla delante del pblico. Como no le penden hablar directamente, intrigan, lo adulan y manipulan las situacin para que el jefe haga lo que ellos quieren, comnmente conocida como gerencia hacia arriba. No existe franqueza ante los supervisores por miedo a una humillacin o a un despido, no se le comentan sus errores aunque estos san perjudiciales para la empresa. Esto trae como consecuencia la intimidacin al personal y destruye las

aptitudes de los empleados. Las compaas que tienen este problema no se lo pueden permitir por tres razones; la primera, las actitudes de que es una conducta aceptable en el lugar de trabajo estn cambiando. Los mejores directivos y empleados encontraran otras cosas que hacer en lugar de seguir trabajando en una situacin humillante. Segunda, las organizaciones que anulan a la gen las cosas tal como son y la actitud sea treceptiva. Debe existir una apertura al dilogo que se profundice gradualmente hasta expresar los puntos importantes del dilogo. No existe una metodologa para esto, o ms difcil es que haya confianza y empata para el dilogo un buen consejero que la gue. Supuestos que definen una visin de la realidad: La realidad tiene que desenvolverse. Para poder hacer que exista una apertura es conveniente que sean realizadas por personal externo de la empresa. Todo tiene primaca. El todo debe de considerar lo ms importante para el individuo de la organizacin no buscar cuales son los departamentos ms importantes. Los seres humanos estn dispuestos buscar significado en la vida. Buscar siempre la autenticidad y la transparencia de nosotros mismos, para sentir la seguridad que nosotros mismos somos. La realidad que se desenvuelve no es controlable pero si dirigible. Es importante que el consultor no busque esta situacin sino ms bien manejar las discusiones y dirigirlas, para que los empleados sientan la confianza de expresar lo que sienten. La jerarqua es simblicamente importante. Buscar que el cambio perme a los niveles inferiores para que de legitimidad a esta conducta. La gente tiene integridad. Buscar y manejar de hacer ver a las personas de su comportamiento y que vaya de acuerdo con los valores que profesan. UN LUGAR SEGURO PARA NO SABER "La pequea hora sagrada". La franqueza de reconocer que no siempre se conoce todo es parte fundamental del crecimiento de los individuos. Para poder aprender es preciso saber cunto no se sabe por ejemplo, cuando los estudiantes vienen a verme yo tengo la esperanza y creo saber algo que me permitan ayudarles pero tambin supongo que tengo mucho que aprender acerca de la experiencia de ellos y acerca de cmo les puedo ayudar. El recurrir a otra persona para poder discutir diversos temas es parte importante para seguir creciendo en el conocimiento y establecer tiempo para esto es fundamental. Un buen empleado es el que sigue aprendiendo de los nuevos retos y no el que ya sabe como hacer todo perfectamente. La franqueza para exponer los distintos puntos es lo ms importante en este tipo de grupos y dar la critica en el momento adecuado, el reconocer que uno puede tener un concepto o actitud equivocado cuando se hace mencin, cultiva y engrandece. Este tipo de actividades sirve de forma paralelo a la organizacin y sentirse parte de la misma, adems apoyado y seguro de s mismo. MODOS HEROICOS

Existen modos heroicos que determinan la manera virtual en que las personas luchan por lograr integracin e integridad, haciendo frente a la ansiedad y tratando de llegar hasta el prjimo. Desde muy temprana edad se valen del hroe que todos llevan en el interior para enfrentarse al dolor y el conflicto que son parte de la condicin humana. El sobreviviente (acepto y aguante) Es la persona que aguanta todo el sufrimiento por no exponentes a los dems, desva cualquier pltica que le cause dolor y cuando se siente en esta situacin de peligro abandona vnculos emocionales y tiende a cerrarse por temor de ser lastimada. El remediador. En toda situacin los remediadores dicen: " Yo lo har ". Resuelven problemas, restablecen la armona y todo lo arreglan. Son reformadores y visionarios orientados a las metas; son el tipo de personas que tiene el ojo el premio. Proveen de energa, conceptos y la fuerza pura para salvar barreras. En sus mejores momentos hacen frente y resuelven problemas que para los dems parecan imposibles. Hacen sentir a la gente segura y protegida. Pero cuando descienden a la zona de sombras, s poder desciende tambin, de vencer obstculos, a obligar a las personas a resolverlos y ofenderlas. Tal vez insisten tanto en realizar sus propios deseos que pierde de vista los intereses, sentimientos y armona de los dems. El protector. No me voy a quedar mano sobre mano presencindole sufrimiento y fingiendo que no existe. Uno de sus mejores dones es el identificar el rea de dolor dentro de si mismos y de otros, de tener empata. APRENDER A ESCUCHAR Y VER ESTOS SISTEMAS. Para ver estas estructuras ms claramente es necesario salirnos de la pompa del jabn de la vida diaria. Los papeles y posturas que asumimos sin pensarlo, simplemente porque es lo que se espera que hagamos para seguir marchando. Es necesario ver nuestro comportamiento desde otro punto de vista, y as darnos cuenta, de que es lo que estamos haciendo por inercia, al identificarlo debemos de tener la capacidad y la apertura necesaria para poder cambiarlo. Asisten a cortos talleres de trabajo y se regresa muy confiado de poder poner en prctica las ideas; pero en campos complejos como ste, la confianza es seal de que no han aprendido. Cuando ha habido aprendizaje, el individuo acta en forma ms insegura. Su actitud, muchas veces no expresada en palabras, lleva esta idea: " Algo se ha sacudido en la manera de cmo yo vero el mundo".

DESATAR LOS NUDOS DE SU "FAMILIA DE ORIGEN" La teoria familiar de origen postula que muchos problemas crnicos de la conducta humana tienen sus races en los patrones de relaciones familiares, y va a sugerir que uno puede cambiar esa conducta, como adulto, reviviendo y dando nueva forma a alguna de tales relaciones en forma cuidadosamente diseadas. Por ejemplo si uno aclara cuestiones de autoridad con sus padre, sus propios problemas de autoridad

puede desaparecer. La forma de patrones de conducta van pasando a las sucesivas generaciones y pueden intensificarse en cada paso. Los sentimientos que uno experimenta y las conductas que observa automticamente hoy pueden ser muy inapropiadas para las circunstancias actuales. Es importante tener una reflexion que nos lleve a recordar cuales son los nudos familiares que afectan nuestra conducta en el trabajo, ya identificado estos patrones es necesario explorar el origen para adquirir la capacidad de efectuar en las relaciones actuales. El propsito es cambiarlo a nosotros, no a los dems. Cambiar los patrones de acuerdo al la informacin obtenida en los pasos anteriores, reflexionar sobre ello y usarla para modificar la conducta en el trabajo. Se cree que uno mismo puede explorar los nudos de la familia de origen, siempre que tenga en cuenta que esta experimentando. MAS ALLA DE LOS GANADORES Y PERDEDORES Cuando el marginar a las personas por su fsico o nacionalidad es muy comn en las empresas, tiende a dar privilegios a algunos departamentos y provoca la incorformidad en los dems departamentos. Cuando se siente esta dicha marginacin, o si sta surgiendo por la apertura de su iniciativa de cambio, probablemente se ver llevado a establecer maneras de hacerle frente. Hay dos formas principales de enfocar este problema: La escuela de la equidad, con races en el movimiento de los derechos civiles, se preocupa por situacin de los grupos especficos, busca equidad, justicia, igualdad de oportunidades y la distribucin equitativa de los recursos. Su propsito es dar a todos, por desaventajados que sean, acceso equivalente a las mismas oportunidades de todos los dems. La escuela de "resultados comerciales", se concentra en el impacto de los cambios estructurales y culturales puedan tener sobre la vida econmica de una organizacin. Estas personas piensan en el fondo: " Acjanse las diferencias entre las personas y as se podrn resolver los problemas de la organizacin. Hasta ahora ninguno de los dos campos ha podido producir resultados sostenibles. En realidad, a menudo lo que han hecho es esconder el problema o inflamar la resistencia, con gran costo para las compaas. Porqu? Porque estas prcticas se basan en modificar la conducta y solo la conducta. El racismo y otros "ismos" no desaparecern por completo porque la mentalidad que los cre es probablemente parte de la psiquis humana. TRABAJANDO CON LA TENSIN Las destrezas y prcticas del aprendizaje organizacional da a la gente una serie de tcnicas sin precedentes para entenderse con la diversidad. Infortunadamente el vinculo con la diversidad y aprendizaje no se realizan con suficiente frecuencia. La diversidad nos solo radica en la raza y en el sexo, como muchos empleados as lo piensan. La idea de que la diversidad era distinta de igualdad de oportunidad o accin afirmativa fue difcil de entender para algunas personas. Por otra parte, los lderes de iniciativa de aprendizaje y cambio, aun cuando hayan sido muchas las cuestiones difciles que han sacado a la superficie, con frecuencia parecen parar en seco cuando se ven ante la cuestin de diversidad.

PONERLO EN PRCTICA. Qu podemos hacer entonces para organizar nuestros grupos pilotos y proyectos de aprendizaje a fin de ayudar a los empleados a resistir la voz hipntica de la cultura que les susurra " Tu no eres parte de una elite y no puedes lograr lo que quieres ". Es posible que usted ya ste haciendo la mayor parte de los que necesita hacer. Las disciplinas de aprendizaje, como maestra persona, modelos mentales, pensamientos sistmico y visin compartida son la misma cosa que le permiten afrontar la dinmica de la diversidad.

CAPITULO VIII. Evaluacin y medicin El reto. La mayora de los directivos innovadores creen tcticamente en la teora de " una mejor trampa de ratones ", la cual sugiere que si una prctica innovadora produce resultados prcticos, ser vista como de xito y " todo el mundo acudir a su puerta ". Ciertamente si las prcticas innovadoras nunca producen beneficios prcticos, no se ve por qu se difunde tanto. En efecto, el mejoramiento en los resultados comerciales y el aumento de la credibilidad son bsicos procesos de crecimientos reforzados del cambio profundo. El problema se presenta por que hay otros proceso limtrofes que impiden que operen esta fuente de crecimiento. Un proceso que limita especialmente retador comprende problemas bsicos de medicin y evaluacin: Cmo juzga uno solo algo nuevo est funcionando? Las expectativas, lo mismo que la observacin, influyen en la evaluacin. Considrese la innovacin de un equipo de desarrollo de nuevos productos que si tuvo xito fue el desarrollo de una norma segn la cual los ingenieros habla francamente de los problemas que no saba cmo resolver, documentando dichos problemas en el sistema de computadores de la compaa. Esta innovacin economiza grandes cantidades de dinero y de tiempo, aun cuando produjo altos niveles de visibles " cambios en ingeniera ", lo cual les hizo creer a las personas de afuera que el equipo haba perdido el control. Lo que pasaba era que sus problemas, siendo ahora ms evidentes para el publico, provocan juicios desfavorables para la compaa. Estos juicios negativos sobre el equipo ya haban calado micho en el resto de la empresa cuando el proyecto de completo. Es importante recordar que en el sistema de medir el xito ha evolucionado en el transcurso de muchos con el transcurso de muchos aos. DINAMICA DE LA EVOLUCIN Y MEDICIN Dos procesos limitantes operar en este reto, uno principalmente dentro del equipo piloto el otro en la organizacin general. Ambos se refieren a la evaluacin de resultados comerciales. Poco despues de iniciativa de cambio, algunos esperan ver mejoramiento en los resultados comerciales. Sin embargo, hay demoras significativas desde unos pocos meses hasta aos. ESTRATEGIAS PARA EL RETO DE EVALUACIN Y MEDICIN

Las estrategias ms eficaces para este reto giran en torno cambios importantes en los limites subyacentes de horizontes de tiempo, a cambios en las medidas tradicionales de tiempo, a cambio en las medicinas tradicionales, o a la creacin de capacidades de evaluacin en los equipos innovadores para juzgar mejor de su propio progresa e informar mejos ye informan mejor acerca de l para que puedan juzgan mejor de sus propio progreso e informar mejor acerca de l a los de fuera del equipo. Apreciar los tiempos de espera inherentes al cambio profundo. No juzgar el xito final o el fracaso de sus esfuerzos basndose en los progreso resultados. Desarrollar nuevas capacidades en cuestin de disciplina, de prctica constante con tcnicas o mtodos especiales en los cursos de los aos. Asociarse con lideres ejecutivos para evaluar los procesos de evaluacin. Como anota Edwing Baker, antiguo director de estrategias de calidad para la Ford, las medidas convencionales representan una trampa que mata el cambio y las iniciativas de aprendizaje, por exigirles informar de sus resultados en una forma en que impide la innovacin futura. Si los costos son ms altos o las quejas que los clientes han aumentado, o los ndices de productividad han bajado, las directivas de la empresas llegan inmediatamente a la conclusin de que el rendimiento del equipo no es satisfactorio. Puesto que a la mayora de las corporaciones tienen mtodos anlogos, y por tanto igualmente sospechosos, para evaluar el desempeo, es muy importante obtener la colaboracin de muchas organizaciones entorno a evaluar la evaluacin. Aprender a reconocer el progreso a medida que va ocurriendo. Una de las tares ms importantes para cualquier lder de cambio es ayudar a los empleados a sentir que realmente estn progresando. Hay varios pasos iniciales para ayudar a los empleados a medir el progreso: Establecer metas temporales que les permitan medir el progreso a medida que va avanzando. Vigilar reacciones que no se esperaban, con frecuencia las realizaciones ms importantes ni se haban previsto ni se aprecian cuando ocurren. Levar relacin escrita de las modificaciones que ocurren con el tiempo en el punto de vista de la gente. Hacer de la evaluacin y el desarrollo de nuevas capacidades de evaluar una prioridad entre los partidarios del cambio. Aprender a evaluar las consecuencias de la iniciativa del cambio es un territorio nuevo y complejo, a menudo no atendido por los lderes de esas iniciativas. La clave est en poner la medicin y la evaluacin al servicio de los que aprenden, en lugar de que la teman como un instrumento de evaluacin. Crear nuevas capacidades de evaluacin para aprender un territorio complejo pero hay maneras de empezar. Iniciar desde el principio conversaciones sobre los criterios del xito y el fracaso. Cunto tiempo se debe de esperar antes de ver resultados? Cmo sabr su equipo si ha ganado o perdido? Vincular el conocimiento de negocios con nuevas maneras de pensar sobre los nmeros. Recordar a todos que no toda evaluacin ser agradable ni indicar progreso. En toda innovacin se comenten errores y habr muchos fracasos.

No fusilar al mensajero. Si un miembro del equipo expresa dudas sobre la rapidez del progreso, no hay que criticarlo ni desterrarlo ni considerarlo desleal. Mediar entre las diversas interpretaciones de una misma medida para conciliarlas. Aguas arriba de las mediciones La disputa suba hasta los lderes ejecutivos de la compaa, quienes con frecuencia respaldaban a los contadores empeados en reducir los gastos. Al fina sin embargo, las compaas abandonan innecesariamente mercados y tecnologas vitales, a cambio de lo cual esperaban que subiera la rentabilidad, pero no suba. Una forma de poder ayudar a los fabricantes a aclarar la confusin de los contadores estaban Reducir costos no significa reducir trabajo? Si reducimos demasiados costos ya no quedara nada que hacer. Los estilos Japoneses de administracin y el movimiento de calidad. Decan que si el trabajo se gua por la calidad, los costos cuidarn de si mismos. Las condiciones econmicas de costos no provenan de jornales ms bajos ni de inventarios ms reducidos, si no de la manera como organizaban el trabajo. Los sistemas de produccin y de manufactura de Toyota les facilitaba a los trabajadores identificar y corregir los errores a medida que se cometan y toda la compaa confiaba en el talento de los trabajadores para resolver problemas y efectuar mejoras.

CAPITULO IX.- VERDADEROS CREYENTES E INCRDULOS. 1.- El Reto. Hace varios aos un equipo de produccin en una refinera de petrleo en Estados Unidos reorient las operaciones en torno al aprendizaje continuo. El resultado fue una serie de reformas autogeneradas, entre ellas un nuevo sistema de mantenimiento del equipo de trabajo. Jonh, lder de la iniciativa con tan solo 30 aos de edad, se dedic a dictar conferencias dentro de la refinera y fuera de ella, para dar a conocer el xito de sus resultados y convencer a todo mundo. Su proyecto no fue del todo bien visto, y Jonh cambia de actitud y enfoque hacia los nuevos proyectos. El ahora se dedica a buscar las necesidades de otras refineras y se la vive viajando por todo el mundo. Haciendo alusin al caso, en el libro The True Believer ( Harper & Row, 1963 ), el autor Hoffer analiza que muchos de los lderes ms comprometidos andan por el borde del fanatismo, y muchos ms son vistos den esa forma. Cuanto ms tiempo dediquen los miembros de un grupo piloto a tratarse slo unos con otros y cuanto ms desarrollen sus propias maneras de operar, tanto ms se aslan y se distancian del resto de la organizacin. La dinmica de uno y otro lado refuerza ese aislamiento y abre ms la brecha. Ellos son los que tienen la razn, los dems estn equivocados. Si el grupo piloto tropieza, eso se ve como prueba de que ha sido engaado por algn embeleco de la administracin. Sin contina ganando impulso, su xito se ve como una crtica implcita a las maneras aceptadas de trabajar. De cualquier forma se convierten en extraos en una tierra extraa. Por su parte los del grupo piloto se sienten como si hubieran sido rechazados por la organizacin general,

menospreciados e incomprendidos. Como en el caso de Saturn y Nummi ( asociacin Toyota dentro de GM ) o el grupo de computadoras personales dentro de IBM Lockheed ( taller clandestino ). Muchas veces el celo y el aislamiento son las consecuencias de la iniciativa al cambio. Cuanto ms profundos y eficaces sean los cambios de un grupo piloto, tanto ms fcilmente entra ste en conflicto con la organizacin. Dinmica de los Verdaderos Creyentes e incrdulos En este reto entran en juego e interactan varios procesos de equilibrio. Como en el reto de evaluacin y medicin, estos procesos se presentan cuando el grupo piloto interacta con la organizacin general. All se refieren a un creciente distanciamiento que se puede desarrollar entre el grupo piloto y la organizacin general, desarrollando cada punto de vista distintos. Existen gran variedad de fuerzas que se encuentran en juego, que tienen que considerarse al desarrollar estrategias de alto poder. Amenazas percibidas por los que no hacen parte del equipo.- Nuevas conductas, nuevas prcticas de negocios y mejores resultados comerciales. El vaco de participacin o Estn actuando como si fuera un culto.- Las crticas al grupo piloto tambin se pueden ver como solicitudes de mejor comprensin. Ellos no nos comprenden .- La gente tiende a interpretar la informacin que recibe a la luz de sus habituales modelos mentales. Nosotros lo estamos haciendo bien .- Presiones para retraerse y desconectarese. La trampa de la mentalidad de sitio.- El equipo se siente menos preciado e incomprendido. Estrategia para el reto de Verdaderos Creyentes e incrdulos Buscar eficacia en medio de las complejas fuerzas que desata este reto no es fcil. Requiere comprensin de los diversos marcos cronolgicos en que se desarrollan y de las maneras como se pueden mitigar los respectivos procesos de equilibrio. Convertirse en Biculturales.- los lderes locales ms eficientes parecen ser los que saben vivir en dos mundos: el de su subcultura innovadora y el de la cultura de la corriente central de la organizacin. Ser mentor.- muchos lderes de lnea, cierran los ojos a los problemas del sistema inmunolgico organizacional. Crear capacidad del grupo piloto para hacer participar a todo el sistema desde el principio Cultivar apertura reflexiva Respetar las inhibiciones ajenas sobre cambio personal No hay necesidad de convencer a nadie. Emplear el lenguaje a conciencia Sentar una base de valores trascendentales.

2.- Cmo Preparar el terreno para un cambio de la cultura organizacional.

Los que tratan de cambiar las organizaciones suelen tropezar con actitudes al parecer incambiables. Crear una cultura nueva no es posible. Se necesita proponer nuevos valores, nuevas maneras de hacer las cosas, nuevas conductas, es decir, preparar el terreno para implementar una evolucin en la cultura. Una cultura Para contribuir a la comprensin de la evolucin cultural, se muestran los siguientes pasos: Aclarar el propsito.- Para qu cambiar la cultura?. Buscar una razn justificada. Reunir a un grupo de Estudiantes culturales.- Los supuestos culturales no se detectan por medios de investigacin individual, encuestas, cuestionarios o entrevistas. Los que tienen cultura son los grupos, no los individuos. Artefactos: Lista de lo Visible.- Seales del modo de vivir de la organizacin. Todos pueden convenir que existen, aunque no estn de acuerdo en ello. Los Valores adoptados: Su justificacin.- tratar de establecer el razonamiento en que se sustentan los artefactos. Qu llev al personal de la organizacin a hacer las cosas as ? Supuestos Culturales: Fuentes de significado y Contradiccin.- Con una lista de artefactos y otra de valores adoptados, se inician los supuestos incorporados en la cultura. Sealar las inconsecuencias. Limitar el Diagnstico Cultural.- tratar de obtener una comprensin colectiva de las contradicciones de la cultura. Intervencin Formal.- Iniciacin del Cambio Cultural.- Qu resultados y nuevas maneras de trabajar quiere usted crear ? 3.- Compromiso Contagioso. Es interesante pensar que el mecanismo de difusin por ejemplo, del virus de la gripe gobierne tambin en las organizaciones, la diseminacin de las ideas. Este mecanismo es ms eficaz cuando se usa en intervenciones de grupo. Los equipos hablan sobre sus supuestos con respecto al cambio organizacional y se comprometen con una estrategia. 4.- Tcticas Herejes. El propsito de un hereje no debe ser imponer una verdad contraria sino abrir las mentes a nuevas posibilidades. Ser eficiente significa evitar actos o lenguaje de tal forma que se aisle de la corriente principal de la compaa. Una herramienta poderosa que poseen los herejes es el acto reversible. Una vez que se ejecuta ese acto, no se puede volver atrs. 5.- Peligros de los ideales compartidos. En el fondo del cambio organizacional hay una tremenda paradoja. Por una parte, no podemos producir un cambio sin tener una imagen de lo que buscamos, de nuestras aspiraciones. Al dedicarnos a una imagen abstacta de nuestras aspiraciones,

corremos el riesgo de perder contacto con las oportunidades reales de alcanzar lo que se quiere. Las caras de la locura.- locura, es un fenmeno comn, no slo en las corporaciones sino tambin en los gobiernos y en la conducta individual. Es tan comn y tan importante como una fuerza en los asuntos humanos. Memoria, Idolatra... y pensamiento.- Idolatra es la percepcin de la memoria como pensamiento. Los individuos con frecuencia no reconocen la manera como ellos mismos contribuyen a crear dolos fcilmente observables con su propia conducta y la conducta de los que los rodean. Certeza, Quietud... y Movimiento.- el problema general se puede remediar con conciencia del movimiento del cambio, mediante la Reflexin de accin. Incluye ver las cosas desde otro punto de vista. Juicio, Violencia... e inclusin.- un problema final del pensamiento se relaciona con el juicio. Defendemos nuestras interpretaciones buscando pruebas de que tenemos razn y no haciendo caso de las pruebas de que estamos equivocados. CAPTULO X.- GOBIERNO ORGANIZACIONAL. 1.- El Reto. El mundo de los negocios est rodeado por corrientes cruzadas relativas a la filosofa y prctica de cmo se han de gobernar. Las corporaciones industriales tradicionales concentraban el poder en la alta administracin, sin embargo muchas empresas han ejecutado cambios radicales en sus sistemas de gobierno. Dinmica del reto de gobierno.- el reto de gobierno organizacional se presenta en tres procesos limitantes impulsados por otras tantas limitaciones subyacentes. El reto suele presentarse primero a los grupos pilotos en la forma de choques por su autonoma. Al desarrollar tales grupos capacidades de aprendizaje, adquieren confianza, sentido de poder y mayor capacidad de autogobierno. Estrategias para el reto de Gobierno Organizacional .- se requiere de dos series de estrategias. Una es para el grupo piloto de la iniciativa de cambio que trabaja en la actual estructura de gobierno. Para ste la eficacia consiste en aumentar sus capacidades, para su gobernarse a s mismo, para manejar la interdependencia y para hacer frente a posibles choque de poder que puedan surgir de las estructuras formales de gobierno. La otra serie de estrategias, es para los lderes ejecutivos que pueden iniciar el rediseo del gobierno. Estrategias para el grupo piloto.- se enfrentan a la resistencia de las empresas que muchas veces creen que la nica manera de salir adelante es proponer un rediseo total de la estructura de gobierno. Entre otras estrategias, estn las sigueintes: Atender a las Fronteras, y cuando se crucen, tener un fin estratgico. Exponer la justificacin del cambio en funcin de resultados comerciales.

Adoptar las prioridades de los lderes ejecutivos como parte del pensamiento creativo de su equipo. Experimentar con equipos transfucionales a travs de las fronteras si se puede lograr que la jerarqua patrocine. Estrategias para los lderes ejecutivos Empezar por el principio: con ideas de gobierno. Implantar con mucho juicio las nuevas reglas. No subestimar el poder de cambios pequeos en situaciones complejas, si son los cambios Correctos. Prepararse para un viaje largo y no embarcarse solo.

2.- Comunidad de Compaas. Sinergia verdaderamente increble entre organizaciones, que dan como resultado un sistema de gobierno organizacional que no se limita a permitirnos crecer y prosperar, sino que tambin nos permite dar a los empleados oportunidades y cuidar de ellos.

3.- Interdependencia en la Shell. La compaa Shell Oil pas por uno de los cambios ms grandes y abruptos de que se tenga noticia, de administracin centralizada a descentralizada. La estructura de gobierno en la compaa dependen de la autoridad. Paso a la Independencia.- el poder qued en manos de entidades independientes con responsabilidad por prdidas y ganancias. Completando el ciclo de interdependencia.- el mejor rendimiento comercial provendra de un control ms rgido e instrucciones de arriba abajo. Result que el rendimiento de Shell Oil floreci ms all de todas las expectativas en los aos que siguieron al cambio de estilo de gobierno. 4.- De Control a Claridad. Cuando hay perfecta claridad de metas, reglas y expectativas, incluso la responsabilidad de los gerentes por el rendimiento de sus subalternos, el aprendizaje es virtualmente automtico. 5.- Visa Internacional. Una red de agentes independientes.- el producto de Visa es coordinacin: armona de los esfuerzos de centenares de instituciones que son miembros, sin que ninguna tenga la responsabilidad nica. Visa concede mucha autonoma a los bancos miembros. Una estructura federativa con frenos y cortapisas.

Equilibrio entre cooperacin. Innovaciones no planeadas. Conducta de polica. Poder del usuario final. Jerarqua flexible.

6.- Accionistas que aprenden... Accionistas: influencias por investigacin.- si se es accionista a largo plazo, su contribucin ms valiosa es cuestionar los supuestos de los lderes corporativos. La junta directiva: crear su propio legado. Gerentes financieros: dar informacin sobre capital humano. Lderes ejecutivos: dar ejemplo con su propia inversin. Todos nosotros: fomentar empleados accionistas. 7.- Debida diligencia cultural. Identidad.- Cmo influir en la nueva entidad la cultura de cada grupo ? Control.- La cultura de cul de los grupos dominar ? Accin .- Cul es el destino de la nueva organizacin ?

8.- Rediseo de un avin en pleno vuelo. Un proceso de rediseo.- estos cambios generalmente hay que realizarlos mientras la organizacin continua cumpliendo sus compromisos con sus clientes y las expectativas de los inversionistas. El negocio no se puede detener mientras se redisea. Existen otros factores adicionales a considerar: Aspiraciones compartidas Responsabilidad por los resultados Recursos y toma de decisiones Competencias y destrezas Mediciones e incentivos Fronteras permeables y orientaciones mltiples

CAPITULO XI Difusin Una de las quejas ms frecuentes que con mayor frecuencia se oye a los directores ejecutivos es la dificultad de lograr que la organizacin aprenda de sus propios miembros. En las compaas norteamericanas hay muchos ejemplos de talleres informales , pequeos equipos dinmicos, medio aislados que producen verdaderos avances decisivos en desarrollo de productos o diseo de procesos, pero son menos las compaias que hayan tomado esos mtodos y herramientas inventados por tales grupos y les hayan dado amplia difusin en la compaa. Los sntomas del reto de difusin van ms all de los fracasos de los sistemas de

informacin en la administracin del conocimiento. Incluyen el aislamiento, competitividad y desconfianza que experimentan unos grupos de trabajo respecto a otro especialmente la actitud desconsolada de los miembros de grupos pilotos que se sienten , menospreciados, incomprendidos y ofendidos por que los dems no se interesan en las realizaciones. Existen una serie de problemas que se presentan entre los grupos de trabajo de una compaa y son: Volvemos a inventar la rueda. Se presenta cuando un equipo de trabajo se enfrenta al problema de saber de que su trabajo ya haba sido desarrollado antes sin xito alguno y nadie se los haba informado. Esto no se invent aqu. Cuando un equipo escucha de algunas prcticas de otros equipos automticamente descartan las ideas pensando que no se pueden implementar en su departamento. Arrogancia. El individuo da por sentado que no necesita aprender nada porque ya sabe todo lo que necesita saber. Es importante entender que a pesar de las dificultades de la difusin, las ideas a veces si se extienden y las prcticas nuevas si se inician en una parte de la organizacin y al cabo se ven en todas partes. En el centro de investigacin de xerox ocurre un caso en que aparecen comunidades de practica, que son mecanismos naturales de trabajo por los cuales las ideas se extienden en los ambientes de trabajo .los esfuerzos por introducir equipos o grupos de trabajo a fin de fortalecer las prcticas de aprendizaje o de trabajo se basan a menudo en el supuesto de que sin el mpetu de arriba los miembros de una organizacin se configuran asi mismos como individuos. La verdad es que los empleados trabajan y aprenden cooperando entre si y que contantemente se estn formando y reformando vitales comunidades de prctica. Una infraestructura eficiente de aprendizaje organizacional necesariamente aumentar las operaciones naturales de las comunidades informales de prctica que ya existen, as como una eficiente infraestructura de aprendizaje de equipo tiene que aumentar las necesidades cotidianas de los equipos de trabajo. La capacidad de una organizacin para difundir las prcticas innovadoras depende de: Capacidad de instruccin individual. Gran parte de la difusin ms eficaz proviene de dar a los empleados oportunidades para cruzar las fronteras tradicionales y trabajar unos con otros. Permeabilidad de fronteras organizacionales. Infraestructura de informacin. En toda organizacin los trabajadores necesitan saber a quien acudir y que preguntar antes de que puedan aprender por la experiencia de otros grupos. Una cultura de aprendizaje que estimule la mutualidad, cooperacin, curiosidad y reflexin a travs de fronteras internas y externas y una infraestructura eficiente de aprendizaje.

Estrategias para el reto de difusin

Legitimar y valorar a los lderes de intercomunicacin interna como portadores de nuevas ideas y como asesores. Poner mucha atencin a las comunidades de prctica existentes. Dar informacin sobre las innovaciones ms libremente. Reunir todo el sistema en un saln. Disear medios ms eficaces para el intercambio de informacin interna. Cultivar indagacin apreciativa; otras personas tal vez no sean tan locas como parecen. Hacer a los ejecutivos responsables por la investigacin. Desarrollar capacidad gerencial para la investigacin, sobre todo entre los lderes de lnea. Recordar que todas las fronteras son arbitrarias.

El ciclo de aprendizaje organizacional. Amplia generacin de informacin. La etapa de recoger t crear conocimientos. Muchas compaias llevan a cabo esta funcin por medio de equipos especializados en investigacin que pasan sus informes a los tomadores de decisiones. Pero en este ciclo los que pueden actuar sobre esa informacin son las mismas personas que la recogen. Todo el mundo de la compaa, trabajadores en lnea, gerentes, vendedores, directivos, representantes de servicio al cliente, profesionales de contadura, pasa buena parte de su tiempo de trabajo concentrado en adquirir y generar nueva informacin que le permita entender y desempear mejor su oficio. Infraestructura para avanzar. A fin de pasar de recoger la informacin e intregarla y examinarla como conocimientos, las organizaciones pueden invertir en atravesar fronteras, es decir, configurar sistemas que pasen la informacin a travs de barreras organizacionales. Los medios electrnicos han aumentado grandemente la capacidad de las personas para comunicarse entre s pero no es siempre obvio como servirse de esta maravilla cuerda y juiciosamente. Integracin y diseminacin: reformar informacin en contexto. La informacin que los individuos y los equipos generan no puede ser completamente entendida en aislamiento del resto del sistema. Para ser socios de verdad, los individuos y los equipos tienen que entender el propsito de toda la organizacin, lo mismo que las relaciones de cada tarea con el todo. Interpretacin colectiva: reuniones de muchas mentes. Los individuos dan sentido a su propia vida con base en su experiencia personal, pero eso no es fcil en una organizacin, en la cual la experiencia se ha dispersado entre todos los empleados. Algunos han venido acopiando informacin hablando con los clientes; otros han estado experimentando; otro han venido analizando las equivocaciones y los xitos, u otros en fin han estado tratando con los proveedores,. Todas estas perspectivas se pueden hacer pesar en crticas cuestiones organizacionales, pero slo mediante conversaciones deliberadas. Autoridad para asumir responsabilidad de actuar: disear experimentos.La experiencia con la rueda de aprendizaje deja en claro que los individuos slo pueden aprender cuando pueden actuar con base en su propia experiencia. Pero para el aprendizaje organizacional la experiencia individual no basta.La organizacin no puede aprender si los individuos o los grupos actuan nicamnete basados en sus propias conclusiones, sin estar informados de los conocimientos y perspectivas de otros.Por esta razn para que los miembros de la organizacin puedan actuar en

forma responsable, tienen que disponer de suficiente autonoma para efectuar cambios cuando los necesiten. IDEAS PARA DISEAR SISTEMAS COMPUTARCOMPUTARIZADOS DE FORTALECER LA ORGANIZACIN ABIERTA AL PARENDIZAJE.

Apoyar la transicin de documentos pasivos a una activa base de conocimientos .Informes, sitios web, planes de proyecto y otros documentos estn evolucionando en dinmicas bases de conocimientos que las redes de intercomunicacin toman y filtran conocimientos, que de las redes de intercomunicacin toman y filtran conocimientos del mundo exterior pertinentes al propsito de su grupo de trabajo integrando ese material en una biblioteca en continua evolucin y aprendiendo continuamente de sus usuarios. Crear capacidades de automejoramiento Un sistema de intercambio de informacin debe manejar tres tipos de actividad gerencial. Primero la actividad necesaria para dirigir la organizacin, segundo el trabajo que se necesita para mejorar las capacidades de la organizacin y tercero mejorar uno mismo su capacidad para mejorar. Proveer retroinformacin reflexiva en tiempo real. Incluir a extraos. Eso significa promover operaciones altamente integradas: su sistema de computadoras trabajar ms eficientemente a altas velocidades si cuenta con el mayor nmero posible de computadores, estaciones de trabajo, servidores, programas electrnicos y dispositivos de comunicacin de propiedad de sus muchos asociados. Hacer conocer mejor la informacin. Fomentar vnculos orientados a la investigacin entre equipos de alto rendimiento y el mundo exterior. Las limitaciones del medio electrnico en el cual las personas se comunican nicamente de palabra oculta muchas cosas, inclusive sus supuestos. Esta ocultacin puede ser beneficiosa puesto que le permite a un individuo decir cosas que tal vez se sentira demasiado tmido para exponer en persona, y permite tambin tomarse el tiempo para pensar en su contribucin. HISTORIAS DE APRENDIZAJE

Las historias de aprendizaje se desarrollaron para atender la necesidad de aprender de otros, en forma consecuente con la naturaleza del aprendizaje organizacional. Una historia de aprendizaje es un documento que narra una experiencia crtica de la organizacin en las palabras de muchas personas que tomaron parte, cada uno desde su propio punto de vista. El documento que puede estar escrito en papel o en la Intranet es un objeto de transicin, un instrumento que permite iniciar conversaciones reflexivas abiertas en el resto de la organizacin. Una historia de aprendizaje se puede usar para evaluar el impacto y valor de una iniciativa de cambio profundo, pero es ms elaborada que una evaluacin convencional. Mas bien se parece a una consulta estratgica a plena escala, salvo que la organizacin se esta consultando asi misma.

LA CASA DE VIDRIO

Durante la transicin de una organizacin jerarquica de mando y control a una empresa ms abierta, los empleados naturalmente esperan que sus supeiores les indiquen la direccin sobre todo cundo se trata de impalntar una nueva conducta de cambio profundo. En esta situacin los lderes tiene que adoptar instantneamente una conducta autntica reflexiva y consiente, sabiendo que por ella sern juzgados. LOS TRES HERMANOS-

Cuando una organizacin sufre un gran cambio identificamos tres tipos de reacciones entre los empleados a quienes se les pide que cambien. No es que haya tre tipos de personas. Por el contrario las reacciones pueden coexistir en una misma persona, en cualquier grupo de edades y a todods los niveles de la jerarqua. El hermano mayor. Ambicioso responsable, entra al juego del cambio tan pronto como este se convierte en el orden establecido, por lo cual recibe recompensas y reconocimiento por las innovaciones. El hermano medio. Se compromete con la idea del cambio aun cuando solo sea por que al fin las cosas van a cambiar aqu, esta dispuesto a asumir riesgos y experimentar, pero, al final, se siente no reconocido ni recompensado. El hermano menor, espera ser protegido, es consiente de las necesidades humanas y de la comunidad y se resiste a las alteraciones del cambio. La historia de aprendizaje es un puente entre diversas disciplinas que puede a larga hacer ms eficiente la investigacin administrativa del negocio- Las historias de aprendizaje llevan a los directivos a todas estas maneras de pensar de una manera relativamente indolora. Vinculan directamente la necesidad de resultados comerciales con la capacidad de generar ms honda comprensin de las fuerzas que estn en juego con el sistema. Como usar historias de aprendizaje. No es necesario esperar hasta tener una historia sobre su propia compaa. En efectivo algunas de las sesiones ms eficientes se han valido de documentos relativos a otras empresa. Como en este caso los empleados se sienten ms alejados del grupo, posiblemente se sentirn ms cmodos aplicando ideas de la historia a su propia situacin. RITOS ORGANIZACIONALES: MANEJO DEL PROCESO DE SUCESIN. Para los agentes de cambio o lideres dar forma y estructura a los ritos de iniciacin es una ocasin de intervenir con gran eficacia. Anticipndose a estos momentos y preparndose para ellos, los lderes pueden expresar las cuestiones colectivas que se presentan y disear diversos tipos de conversaciones y prcticas para destacar los problemas de cada una. Por ejemplo: Mirar al futuro. Peridicamente las organizaciones sostienen conversaciones estratgicas reuniendo a la gente para planear el futuro a corto y a largo plazo.

Revisiones de responsabilidad y desempeo. Despidos y reducciones de tamao. Desarrollo de liderazgo.

CAPITULO XII ESTRATEGIA Y PROPOSITO EL RETO Cuando le el libro de Paul Hawken, The ecology of comerse, fue como si me hubiera enterrado una lanza en el pecho, dice Ray Anderson, presidente fundador de Interface Corporation, de Atlanta, la mayor fabricante de alfombras en los Estados Unidos, y agrega, entonces comprend cun destructivo del ambiente natural era todo nuestro negocio. Comprend que tenamos que cambiar nuestra manera de trabajar y hasta el concepto del mismo negocio. Tenamos que abandonar la economa de tomar, hacer y desperdiciar, y adoptar una economa de restaurar. En los ltimos aos Interface ha introducido una serie de innovaciones basadas en su nuevo concepto de propsito; llevar a la industria norteamericana a una tica de reciclaje ciento por ciento, empezando por el material de sus alfombras. La compaa ha diseado y desarrollado un programa muy popular de arrendar las alfombras para los edificios de oficinas en lugar de venderlas. Las alfombras de los clientes se reemplazan, cuadro por cuadro, a medida que se van gastando, e interface recicla los cuadros viejos para fabricar nueva alfombra en lugar de tirarlos a la basura. Al mismo tiempo se est incrementando la utilizacin de energa solar en las fbricas, y la compaa ha invertido en procesos de manufactura de circuito cerrado que no producen emisiones txicas ni queman combustibles fsiles. Este enfoque ambientalista ha resultado no slo econmicamente viable sino tambin rentable para la compaa. Como lo descubren muchas compaas, lleva grandes ahorros en costos de materiales y costos de hacer llevar desechos al muladar. Tambin fomenta la participacin de los empleados. La prxima revolucin industrial se deber llevar a cabo en el corazn de la gente para hacer lo que se deba hacer. Ahora bien, poner a la gente a pensar en hondas cuestiones de propsito y estrategia plantea muchos retos porque abre la puerta del santuario tradicionalmente cerrado de la alta administracin. Se dio el caso en 1996 en los laboratorios de AT&T cuando el investigador David Isenberg, en un proyecto de composicin de lugar sobre el futuro de las telecomunicaciones, puso en duda que la direccin estratgica de la compaa fuera adecuada para el cambio tecnolgico que se estaba operando. AT&T estaba creando redes de intercomunicacin digital cada vez ms sofisticadas para suministrar servicios telefnicos sin precedentes por medio de sus oficinas centrales; pero Isenberg vea que la empresa tena ms eficacia potencial e mercado no creando una red inteligente sino integrando internet con una red bruta, es decir, ofrecer un conducto digital confiable, simple, general, rpido, internacional mediante el cual las compaas independientes y los clientes pudieran conectarse fcilmente. Isenberg public un pequeo ensayo sobre su idea en internet. El ensayo circul y volvi a otros como un jarrn de agua fra en la cara. Se le invito a Isenberg a discutir su idea de la red bruta en la revista Forbes pero los directivos de AT&T no se lo permitieron argumentando que no tenia el nivel jerrquico para representarlos.

Isenberg actu como un verdadero creyente, mortific a algunos directivos pero el consideraba que esto era importante. Infortunadamente renuncio y AT&T perdi la oportunidad de plantear interrogantes crticos sobre su estrategia de una forma abierta y no amenazante. Al hacer frente al reto, la meta no e volverle la espalda a las utilidades. Alcanzar resultados de negocios es condicin previa para la supervivencia organizacional. Hoy el campo de estrategia y planeacin est en un estado de turbulencia. Tradicionalmente era del dominio de los mas altos ejecutivos, planeadores y consultores, pero en los ltimos aos ha habido. Henry Mintzberg sostena hace 20 aos que la estrategia es tan emergente como planeada y que los directivos tenan que aprender a crearla, no simplemente a implantarla. Un nmero creciente de voces han pedido acabar con el monopolio del poder que ejercen los altos ejecutivos en torno a la estrategia. Gary Hamel, quin junto con su colega C. K. Parlad ha aportado ideas muy influyentes como la de intencin estratgica y la de competencias bsicas, dice que el cuello de botella esta en la cumbre. Sin embargo, a pesar de sus crticos, la estrategia sigue siendo del dominio de los planeadores y altos dirigentes. Muchas compaas siguen concentradas en su plan, y el proceso de hacer presupuestos y planear sigue siendo esencialmente mecnico y esttico. Pocas personas sienten que tienen la oportunidad de preguntar sobre la estrategia y propsito de la firma, para no decir nada de influir en ellos. Esta es la razn de que los grupos pilotos innovadores que plantean nuevas aspiraciones imaginativas para el negocio encuentren por lo general poco inters en su ideas. Escribe Druker la teora del negocio tiene que ponerse continuamente a prueba. No esta grabada en piedra. Es una hiptesis. Y es una hiptesis acerca de cosas que estn en flujo constante: la sociedad, los mercados, los clientes, la tecnologa. As pues, es preciso incorporar en la teora del negocio la capacidad de cuestionarse a s misma. Tal vez la idea de Druker podra formar parte de una sntesis ms amplia. un cambio fundamental est ocurriendo a medida que los lderes comprenden que el proceso de estrategia no es slo una cuestin de ideas sino de liberar energa. DINAMICA DE ESTRATEGIA Y PROPSITO. Cuando los grupos pilotos tiene xito para sostener un cambio profundo durante algn tiempo, invariablemente surgen nuevas aspiraciones. Esto se debe al aumento de competencia y confianza pero tambin al aumento de capacidad de reflexin. A medida que los grupos pilotos desarrollan capacidad de aprender, dedican ms tiempo a cuestionar supuestos bsicos, incluso supuestos sobre la naturaleza de su negocio y del mercado. Tambin empiezan a vivir las cuestiones bsicas del proceso creativo. Pero las nuevas ideas chocan con lmites tan sutiles como tenaces. Hasta cierto punto, estos lmites se relacionan con los lmites del reto de gobierno organizacional: si los grupos locales formulan nuevas visiones del negocio, esto puede interpretar como un abuso de su mandato. En otras palabras, puede haber poca tolerancia por parte de la administracin para semejante nivel de autonoma. Esto es especialmente cierto en las compaas en que el proceso estrategia se ve como dominio exclusivo de la alta administracin. Nuevas ideas estratgicas que provengan de otra parte no son bienvenidas, sobre todo si se formulan en pblico. Pero tambin hay otras limitaciones. Los grupos pilotos pueden

cuestionar supuestos sobre mercados, tecnologa, competidores o reglamentos, supuestos que antes nadie haba pensado en cuestionar. A menudo no es que haya una reaccin negativa de la administracin sino que no hay reaccin ninguna. Ese cuestionamiento radical del propsito y la estrategia crea un potencial significativo, tanto para el cambio como para la desilusin. En efecto, pone en tela de juicio la capacidad de la organizacin para renovarse a s misma. El reto de estrategia y propsito se presenta a los grupos pilotos innovadores cuando esa capacidad es baja. Si el cuestionamiento profundo sobre propsito estratgico se restringe y no se le presta atencin, los innovadores internos se descorazonan o se retiran. Llegan a la conclusin de que sus ideas no tienen acogida en la empresa. Se sienten frustrados porque no pueden ejercer su pensamiento estratgico al servicio de su carrera. Esto no quiere decir que todas las ideas que surjan en el grupo piloto sean buenas. Muchas no lo son. Pero si a los grupos que han demostrado su capacidad produciendo avances significativos y que tienen un profundo sentido de responsabilidad para con el negocio no se les da campo para ampliar su pensamiento hacia nuevas ideas fundamentales de estrategia y propsito, se pierde una fuente importante de innovacin. Aqu el lmite subyacente es la capacidad colectiva de volver a pensar y crear. Esta capacidad est en el corazn de toda estrategia. Va mas all de l inteligencia o el reconocimiento de cambios ambientales. Se deriva de una masa crtica de liderazgo que puede realmente cuestionar y aun descartar supuestos previamente aceptados sin discusin, y luego actuar sobre la base de ideas totalmente nuevas. Es en extremo difcil expresar en palabras esa capacidad colectiva, y nosotros vacilamos en simplificarla demasiado tratando de reducirla a no pocos conceptos; pero algunas organizaciones parecen tenerla, por lo menos durante un tiempo: la habilidad de renovar su estrategia y de paso volver a descubrir o extender su sentido de propsito. Intel hizo algo parecido veinte aos despus, cuando los mandos medios acosaron al directos ejecutivo Andrew Grove, afirmando que el futuro de la firma estaba en el microprocesador, no en su actual producto, chips de memoria. Grove, presto odos a esos argumentos subversivos que a menudo son reprimidos en la mayor parte de las corporaciones, los discuti y se convenci de que tenan razn. En los prximos aos los microprocesadores fueran la base de la estrategia de Intel. Esto no quiere decir que todas las ideas estratgicas nuevas revitalicen un negocio. Por el contrario, muchas ocurren al margen y su impacto slo se acumula a lo largo de los aos. Lo que importa es si las compaas poseen o no la capacidad de cuestionar la ortodoxia de renovarse, bien sea en unos pocos pasos grandes o en muchos pequeos. Esto es la esencia de la capacidad colectiva de volver a pensar y crear. ESTRATEGIAS PARA EL RETO DE ESTRATEGIA Y PROPSITO La eficacia para hacer frente a este reta est en aumentar la capacidad de la organizacin para volver a pensar y crear, y en mejorar el proceso de conversacin que lleva a los individuos a formular y refinar sus aspiraciones y estrategia. Valerse de la planeacin por escenarios para investigar puntos ciegos y seales de hechos inesperados. Todas las organizaciones tienen puntos ciegos. Uno de los retos bsicos de volver a pensar es : cmo evitan las organizaciones la decadencia? Esto implica aprender a mantener conciencia de las seales externas, especialmente las que tienden a ser sistemticamente pasadas por alto. Es importante que los lderes ejecutivos, sobre todo, aprendan a introducir ideas potencialmente retadoras en los

procesos de planeacin y toma de decisiones sin provocar entre el personal actitudes defensivas. Combinar la planeacin por escenarios con exploracin del propsito organizacional. En los procesos convencionales de planeacin no se tienen en cuenta lo que la gente realmente quiere crear. Pero la combinacin de planeacin no se tiene en cuenta y la visin compartida pone de relieve las alternativas que se le presentan a la compaa y el impacto que pueden tener. Adoptar la custodia del bien pblico como tica y prctica organizacional. Ryuzaburo Karu, presidente que fue durante largo tiempo de Canon y hoy presidente honorario de su directiva, describe esta estrategia como una manera de pensar llamada kyosei: promover el bienestar de todos los componentes de la sociedad donde quiera que sea ello posible, incluso el de sus competidores, como una manera de lograr un negocio abierto y sin trabas. De acuerdo con esta teora, Canon desech la inversin en investigacin y desarrollo para chips de memoria porque otras compaas ya haban invertido en esa tecnologa y Canon no quera robarles el negocio. Desarrollo, en cambio, impresin de chorro de tinta que result una inversin de gran xito. Ocupar continuamente al personal con la estrategia y el propsito de la organizacin. Comprometer a todo el personal de la compaa a desarrollar una clara visin de las opciones y limitaciones. Esto crea capacidad de pensar en estrategia y propsito en toda la organizacin. No significa que la alta administracin abdique; los lderes ejecutivos siguen teniendo la responsabilidad de la direccin estratgica, pero lo hacen permaneciendo abiertos a las ideas de toda la empresa. Exponer y poner a prueba los supuestos de su estrategia actual. La planeacin estratgica convencional es un ejercicio de prediccin: extrapolar con base en las cifras actuales para proyectar los ingresos y utilidades del prximo trimestre o ao. Pero esto es como decir que el futuro va a ser igual al pasado. Aunque haya inters por ahondar un poco ms, es cosa muy difcil. Concentrarse en desarrollar mejor pensamiento estratgico y tico. Aprender a poner atencin a los cambios sutiles en el sentido de la posibilidad. Si bien todos tenemos el potencial de escuchar lo que est emergiendo, pocos nos hemos preocupado por desarrollar esa capacidad. GESTION DEL HORIZONTE Mirando adelante, qu porcentaje de su tiempo dedica usted a hablar de planes a largo plazo, de tres a cinco aos? qu porcentaje a hablar de planes para el mes entrante o el trimestre entrante? La porcin entre estos dos tipos de conversacin debe ser una cuestin de eleccin, no un prctica habitual. Esto se aplica particularmente cuando se est preparando una iniciativa de cambio que va a afectar las prioridades comerciales de una parte importante de la organizacin. Dibuje en un pliego de papel un diagrama como el que aparece aqu. Visin 3 Visin 2 Visin 4 Visin 1

La visin 1 representa una opcin de rpida rentabilidad. Los miembros del equipo imaginan salir del hoyo por cualquier medio posible. En la prctica eso significara forzar la promocin para generar nuevos negocios y requerira aprendizaje en equipo entre los componentes del negocio. Yo les recomiendo a los directores ejecutivos que, sobre todo al principio, lleven a cabo sus conversaciones sobre la visin 4 en privado con una o dos personas muy escogidas, o con personas de fuera, para no perder credibilidad con las personas cuya atencin est concentrada en la visin 1. ms adelante muchos llegarn a la visin 4, aun cuando puedan necesitar algn tiempo para ello. HACER GRANDES PREGUNTAS. UN CATALIZADOR PARA LA EVOLUCIN DE LA ESTRATEGIA. No preguntes tanto, oyen decir muchos nios en su casa. No me hagas preguntas, deme respuestas, oyen mucho los estudiantes en la escuela. No me interesa or lo que usted no sabe, quiero or lo que usted sabe, oyen mucho los empleados en el trabajo. Disuadir a la gente de preguntar es cosa muy comn hoy en las familias, en la educacin y en el trabajo. Esto es infortunado porque hacer preguntas importantes es una de las principales maneras que tenemos, empezando desde la niez, de poner a funcionar nuestras naturales capacidades de organizarnos para conversar en forma creativa, explorar, indagar y aprender. Hacer preguntas es indispensable para crear los futuros que queremos en lugar de estar obligados a vivir los futuros que nos tocan. Cuando la exploracin estratgica se plantea en forma de preguntas y no como preocupaciones o problemas, empiezan una conversacin en la cual todos pueden aprender algo nuevo en lugar de tener las acostumbradas discusiones estriles. Los empleados empiezan a ver el mapa del territorio juntos. Las preguntas los estimulan a pensar qu las dice ese mapa, en vez de seguir adelante con ideas preconcebidas. Qu significara ser el mejor laboratorio industrial del mundo? Uno de los mejores ejemplos corporativos de la manera como una gran pregunta, una pregunta realmente estratgica, produce un conversacin colectiva, participacin y accin, ha ocurrido en HP. El director de laboratorios de esa empresa se preguntaba por qu stos no estaban considerados como los mejores del mundo, y pensando en ello se dio cuenta de que l no saba qu significaba realmente ser el mejor laboratorio de investigacin industrial del mundo. Se design entonces a una funcionaria de la plana mayor para que encabezara un proyecto encaminado a averiguarlo. En lugar de buscar respuestas fuera de la compaa, ella inst al director para que compartiera su gran pregunta con todos los empleados de los laboratorios de HP en diversas partes del mundo. En vez de organizar un retiro de altos ejecutivos para concebir y luego difundir una visin, foment en toda la organizacin redes de investigacin y conversaciones informales, preguntando a los empleados qu significara para ellos y para su oficio ser los mejores, y qu se necesitara para llegar a serlo. Invit a toda la compaa a participar en la exploracin y aprovecho igualmente las encuestas internas formales y la infraestructura de comunicacin. El director de laboratorios reconoci que l no saba

y con ello se abri un campo donde podran ser odos muchos interesados y perspectivas. La conversacin se prolong durante varios meses. Sbitamente haba surgido una pregunta verdaderamente grande: qu significara para laboratorios HP ser los mejores del mundo y para el mundo? Un ingeniero cre una imagen de lo que para el mundo significaba para l. Era una conocida foto de los fundadores de HP mirando el interior del garaje donde se inici la compaa. Agreg una hermosa foto del planeta Tierra colocada en el centro. Esa imagen se convirti en el smbolo de HP para el mundo.

GRANDES PREGUNTAS Y PENSAMIENTO ESTRATGICO Este mtodo de describir y formular las grandes preguntas se basa en el supuesto de que los interesados en cualquier sistema ya poseen el buen juicio y la creatividad para hace frente a los ms difciles retos. Dados del contexto y el apoyo apropiados, los miembros de una comunidad organizacional presienten donde estn las posibilidades estratgicas y las oportunidades para la accin. Descubrir preguntas estratgicas es como lavar arena en busca de oro. Hay que tener inters en encontrarlo, hay que ser curiosos y tener fe en que se va a descubrir, aun cuando nadie sepa por anticipado dnde podra encontrarse. Uno se dirige al territorio donde cree que puede haber oro, con sus mejores herramientas, su experiencia y sus instintos. Para evocar pensamiento estratgico basndose en descubrir poderosas preguntas, varias actividades pueden resultar tiles. Tal vez no todas se apliquen a todas las situaciones y quiz no siempre sigan el mismo orden; pero sugieren maneras en que evolucionan procesos formales e informales para sostener a los individuos y a los equipos en descubrir el oro por si mismos. Evaluar el panorama. Examine el contexto amplio en que est operando; escudrie el horizonte, lo mismo que los contornos del panorama comercial y organizacional a cualquier nivel o en cualquier proyecto en que se encuentre. Descubrir preguntas bsicas. Cuando crea que ya posee la mayor parte de las preguntas pertinentes busque patrones. Este no es un proceso mecnico aun cuando si puede ser disciplinado y sistemtico. Crear imgenes de posibilidades. Desarrollar estrategias viables. Las estrategias viables empiezan a surgir en respuesta a preguntas perentorias y a las imgenes de posibilidades que tales preguntas evocan. Muchas organizaciones se ven atrapadas en una orientacin de resolver problemas cuando de estrategias se trata. Parece que no pueden abandonar la concentracin en remediar los problemas inmediatos. 4.PLANEACION POR ESCENARIOS PARA CAMBIAR EL MUNDO. El enfoque de estrategia en las corporaciones se encuentra en una encrucijada en la cual todos tenemos la eleccin sobre la manera de mirar el futuro. Seremos ms eficientes tratando de adaptarnos a lo que est ocurriendo en el mundo que nos rodea, o eligiendo participar en dar forma al futuro?. EL HOMBRE DE LAS RESPUESTAS La manera de llegar a ser una estrella era tener listas las respuestas para las preguntas del jefe. Kees van der Heijden, enseaba que el propsito de la planeacin

por escenarios era observar el mundo y ayudar a las organizaciones a adaptarse a l; y que hablar de una forma idealista sobre el futuro que quisiramos era no slo impropio sino peligroso, pues por estar pensando en lo que uno deseara para el futuro, se pierden importantes seales que no se ajustan a sus deseos. Como deca van der Hijden: si uno vuela en un planeador slo tiene escenarios para la direccin el viento; y si se pone a hablar sobre opciones para dicha direccin, como si sus deseos pudieran influir en ella, se expone a un grave accidente. Esta es mi primera leccin: yo fui ms eficiente cuando deje la arrogancia de saber y la reemplac con una posicin de asombro y reverencia. LA ZONA GRIS En el trabajo que sigui me olvid casi inmediatamente de la primera leccin. Me volvi la antigua arrogancia, aprend menos y empec a considerarme como la ddiva del norte para Sudfrica. En 1994 empec a trabajar en un proyecto de planeacin por escenarios para el gobierno canadiense. Como la mayora de las entidades pblicas, el gobierno del Canad nunca haba hecho este tipo de trabajo. para que se necesita tal cosa cuando uno controla la suerte del pas y puede simplemente escoger el futuro que quiere? Pero ahora este supuesto de control se cuestionaba. tenemos estas palancas que como servidores pblicos hemos sido entrenados para usar. Pero las palancas parece que ya no estn conectadas con nada. Al mismo tiempo, yo trabajaba en Sudfrica con varios foros colaborativos compuestos por representantes de los negocios, del gobierno, los partidos de oposicin, los sindicatos y las organizaciones comunitarias, que se reunan para tratar de encontrar juntos una manera de reformar las instituciones del pas. En los foros los asistentes bromeaban que haba una solucin prctica y una milagrosa. La prctica es que todos nos levantemos de nuestros asientos, nos ponemos de rodillas y oramos para que venga una legin de ngeles a resolver este problema. La solucin mgica es que nos quedamos aqu, trabajamos juntos y encontramos nosotros mismos la solucin. Aprend mi segunda leccin del contraste entre estas dos experiencias. Los individuaos parecan mucho ms eficientes cuando abandonaban la ilusin de tener el control y en cambio trataban de resolver las cosas en cooperacin con los dems. Cuando insistan en tratar solo de lo que tenan bajo control, eran ineficientes: operaban en un mundo real. Los sudafricanos, en cambio, actuaban en una zona gris entre el control completo, por una parte, y ninguna influencia, por la otra: un dominio generativo en que tenan menos control de lo que quisieran pero ms influencia de la que esperaban.

3. LA DIMENSION DEL CORAZON el arzobispo Desmond Tutu se haba retirado y Winston Ndugane, su sucesor, quera hacer planes para el futuro de la iglesia. Vimos que este iba a ser un taller de trabajo muy especial desde el primer cuarto de hora cuando preparbamos el reglamento para la reunin. Alguien sugiri: debemos escucharnos unos a otros. Esto no era nada ordinario; esa regla se propona siempre. Pero otro obispo dejo; yo creo que tenemos que escuchar enfticamente, y un tercero agreg: no, tenemos que escuchar lo que llevamos de sagrado dentro de nosotros mismos. Aprend mi tercera leccin comparando estas tres experiencias. El trabajo de estrategia no es nicamente trabajo de la mente sino tambin trabajo del corazn y

del espritu. Sin la aceptacin abierta del corazn y el espritu no es posible tener conexiones verdaderas. 4. CAMBIAR EL MUNDO

Tenemos que abandonar el supuesto de que somos impotentes, de que slo podemos reaccionar ante el mundo y que somos pasivos frente a el. Si tenemos el valor de salir al frente, podemos ayudar a que nazca el futuro. Podemos crear escenarios y estrategias generativas, en el sentido de contribuir a definir un futuro que est de acuerdo con nuestras ms altas aspiraciones. Podemos ser mas eficientes si dejamos a un lado la arrogancia de saber y nos acercamos al asombro y la reverencia; si nos alejamos del enfoque del blanco o negro, de querer controlar las cosas, y entramos en la zona gris de mayor apertura e influencia; si ponemos a contribucin no slo nuestramente sino tambin otras partes de nuestro ser, incluso el corazn y el espritu; y si a cambio de una actitud pasiva de adaptarnos y reaccionar adoptamos una actitud intencional y generativa. 5.LA ESTRATEGIA COMO CONVERSACION un camino para aprender a ser estrategas en toda la empresa La mayora de las organizaciones viven en tensin entre inventar nuevos negocios y conservar lo viejos que han tenido xito. En el pasado los directivos y los departamentos de planeacin fijaban la estrategia, pecando generalmente por el lado de la estabilidad. En los ltimos aos, habiendo llevado esto al estancamiento, las directivas han invitado a algn nuevo lder carismtico y fogoso, que peca por el lado del cambio. Empieza con una hoja en blanco, consumiendo activos como loco, imponiendo ideas nuevas a la compaa a veces hasta agotarla. Ambos enfoques se basan en una ideologa de mando y control, de estrategia como direccin: la idea de que solo el que est en la cumbre puede fijar el derrotero de la organizacin. Las organizaciones acaban en guerra consigo mismas, con los generales visionarios de un lado, y del otro la tropa de ejecucin. Una alternativa es el concepto de estrategia como conversacin, basado en al idea de que las organizaciones ya estn pobladas por personas inteligentes y conscientes, empeadas en la busca colectiva de significado en la direccin de la empresa. Compromete a ms cabezas a intervenir en la busca de nuevas maneras de definir y crear valor para los clientes, buscando y ocupando nuevo espacio competitivo, hallando maneras de cambiar las reglas del juego en su favor, levantando el estndar para s mismos y para la competencia. Exploracin. En esta actividad los miembros de la organizacin en todas sus dependencias se preparan para explorar el mundo continuamente: creando y manteniendo una conciencia objetiva de la compaa y su ambiente, buscando seales en las palabras y los actos de clientes, abastecedores u otras entidades, que pudieran tener consecuencias estratgicas. Pensamiento. Est es la actividad de poner a prueba bajo presin las explicaciones corrientes de la realidad y los modelos de negocios, y desarrollar y explorar alternativas. Eleccin. Esta es el paso ms crtico en la estrategia y quiz el menos bien comprendido. Implica resolver sobre un nuevo punto de vista relativo al futuro del

mercado y cmo competir en l. Cuando se elige se acepta la responsabilidad d poner sobre la mesa recursos valiosos asumiendo riesgos bien meditados. Esta actividad no es para los temerarios ni para los tmidos porque la eleccin puede tener un impacto de vida o muerte sobre la organizacin. Planeacin. Ahora viene la tensin de hacer operativas las elecciones. La planeacin como conversacin significa abrir el plan a todo el que se puede beneficiar participado. Con frecuencia las organizaciones se preocupan tanto por mantener el secreto que su misma gente no conoce la estrategia. Esto es ms peligroso a la larga que dejar caer el plan estratgico en manos de los competidores. Implantacin. Est no consiste en seguir las rdenes. Consiste en ejecutar en forma inteligente las acciones en que la organizacin ha convenido y que estn documentadas en el plan estratgico.

6. TRANSFORMACIN ESTRATEGICA EN ROYAL DUTCH/SHELL La Royal Dutch/Shell prosperaba excepcionalmente bien en 1995, cuando empieza esta historia; pero los lideres no estaban contentos y resolvieron cambiar la estructura de gobierno para reformar las maneras en que las personas se tratan entre si y a sus clientes, y para dar mayor nfasis al proceso de desarrollo de liderazgo como una manera de revitalizar la iniciativa de todos, la innovacin y la responsabilidad financiera en todo el grupo. No tomaron esta determinacin por desesperacin ni porque temieran una futura crisis sino por una conviccin: crean que las capacidades y la direccin que hasta all les haban dado el xito no podan continuar produciendo el mismo nivel de xito. Obsrvese que la transformacin incluy una respuesta basada en visin al dao que sufri la reputacin de Shell a raz de los incidentes de la plataforma Brent Spar y de una controvertida ejecucin en Nigeria a fines de los 90. Esto ocurri despus y no antes del nfasis en mejorar el rendimiento y transformar la mentalidad del negocio. ANATOMIA DE LA REESTRUCTURACION Empezamos por las compaas de servicio en Londres y en la Haya que eran las encargadas de la coordinacin entre las compaas operativas, a las cuales les prestaban servicios en todo el mundo. Nosotros los de las oficinas centrales ramos duchos en decirles a las compaas operativas que su rendimiento no era satisfactorio, pero dbamos la impresin de que creyramos que esas mismas necesidades de rendimiento no eran aplicables para nosotros. Entonces vimos que tenamos que llevar a las compaas de servicio a hacer lo que las compaas operativas ya estaban haciendo: ser mas eficientes y eficaces, con mas productividad y menos burocracia. Siguiendo en parte el ejemplo de Shell Oil, reemplazamos esa burocracia por una estructura en la cual los negocios individuales tenan su cuota adecuada de responsabilidades. Ya no podamos cometer el error de creer que desde nuestras oficinas centrales podamos manejar una compaa operativa en Australia. Siempre llegaramos demasiado tarde y siempre estaramos desautorizando a los que estaban en el terreno. Queramos una estructura que reflejara nuestra intencin: desarrollar una relacin bien definida entre nuestras ideas y las personas que estaban en contacto con los clientes y realizando el trabajo.

CAMBIOS DE MENTALIDAD Herkstroter: la transformacin requiere entrenamiento continuo porque, si bien los empleados gustan de la autoridad adicional que se les da, no siempre entienden que ella conlleva responsabilidades. Yo creo que si hoy despierto a cualquier empleado de Shell a medianoche y se le pregunta cul es el rendimiento mnimo sobre el capital que debemos obtener, sabr dar la respuesta. Hace 3 4 aos esto no era as. Hubo una creciente y penosa conciencia de que la reputacin de una compaa es la suma total de la manera como la ven diferentes personas. Tambin comprendimos que hay enormes ventajas en una reputacin de grado A de alta calidad. Desarrollamos el concepto de una cuenta corriente, a la cual tenamos que ir haciendo abonos porque de tiempo en tiempo habra inevitables retiros. Finalmente, el cliente determina nuestro xito o fracaso. La estructura del negocio ha cambiado y contina cambiando tanto que ya no podemos confiar en la superioridad tcnica. Por primera vez en nuestra historia empezamos a conversar sobre estas cuestiones. Es absolutamente crtico liberar la creatividad de los equipos sin llegar simplemente a un caos. El liderazgo suele expresarse como la confianza que uno tiene en uno mismo para navegar por las aguas desconocidas. 7.INNOVACION SOSTENIBLE. La idea de un desarrollo sostenible es todava relativamente nueva en el mundo de las corporaciones y es escasa la evidencia de su impacto en los negocios. Sin embargo, estudios y evaluaciones de la rentabilidad de acciones destacan el valor de las estrategias y nuevas prcticas que reflejan amplias cuestiones e inquietudes ambientales. Las compaas que emplean estos mtodos han venido superando siempre en rendimiento al promedio del mercado en unos dos puntos porcentuales. Una compaa que se preocupe por la ecologa hace uso eficiente de sus recurso y eso tal vez es fuerte indicio de que est, en general, bien manejada. Segn nuestra experiencia, los siguientes elementos del aprendizaje organizacional son esnciales para el xito del desarrollo sostenible: Visin compartida y maestra personal. Una visin convincente que conecte con lo que es importante para los empleados es un ingrediente poderoso para el cambio. Aprendizaje en equipo y modelos mentales. Las compaas que quieren desarrollo sostenible tendrn necesidad de nuevos modelos mentales para pensar sobre sus negocios y nuevas maneras de atravesar fronteras internas y externas. Esto es difcil sobre todo porque el poder de arrastre del desarrollo sostenible rene diversos grupos de personas en una colaboracin que requiere romper viejas fronteras. Pensamiento sistmico. El desarrollo sostenido depende de una apreciacin innata de los sistemas, particularmente de las relaciones interdependientes de causa y efecto entre las esferas econmica, ambientalista y social. Medicin y retroinformacin. Los conocimientos y destrezas en estas nuevas reas pueden crear conciencia de los impactos sistmicos generales, pero no llevan necesariamente a la accin. La mayora de las organizaciones todava conservan sistemas de medicin y retroinformacin que refuerzan el foco a corto plazo y recompensan acciones que optimizan las partes en lugar del sistema total. Pero las compaas que han modificado su enfoque de la medicin han obtenido conocimientos que las han llevado a mas innovaciones. APRENDIZAJE Y XITO SOSTENIDO.

Estas historias ilustran las recompensas y retos que afronta cualquier compaa que quiera poner de acuerdo sus principios y actividades comerciales con las metas de desarrollo sostenible. Su clave del xito ha sido la voluntad de seguir aprendiendo de las experiencias de perseguir una meta sostenible. Al fin y al cabo, el desarrollo sostenible no puede alcanzarse sin innovacin, y la innovacin se realiza mejor en una cultura que abrace y promueva el aprendizaje y el cambio. 8.DESPUS DE LA SELVA. Tachi Kiuchi, presidente hasta 1997 de Mitsubishi Electric America, subsidiaria norteamericana de Mitsubishi, es conocido por su visin persuasiva para combinar imperativos econmicos con ideales ambientalistas. Su discurso lo que yo vi en la selva es considerado una de las mejores declaraciones ambientalistas hecha por un eminente lder corporativo. Trata de que la selva no tiene activos productivos como lo entendemos nosotros pero que a pesar de esto la selva continua generando los nutrientes necesarios para que las especies que viven en ella subsistan. Y que nosotros deberamos aprender de ella y mejorar, pensando mas como humanos que como mquinas. HABLAR PERSONALMENTE: Tachi Kiuchi. A menos que los empleados tengan un fuerte interesen aprender, no sirve de nada tratar de motivarlos. Por esa razn yo sigo hablando personalmente acerca de mi experiencia en la selva y acerca del panorama general tal como yo lo veo. Los empleados no se entusiasmaran si les hablara sobre cuestiones ambientales en abstracto. INTEGRAR AMBIENTALISMO EN EL TRABAJO. Savage. Pasamos de hablar sobre prcticas ambientales porque la ley requiere hablar de los rendimientos para la compaa en cuanto a valor se refiere. Por ejemplo, una empresa de Atlanta nos dijo que si desmenuzbamos nuestro material de empaque llamado espuma de estireno, nos lo compraran, lo procesaran y volveran a hacerlo espuma de estireno, entonces instalamos una desmenuzadora. As economizamos una gran cantidad del costo de nuestra corriente de desperdicios y obtuvimos un doble impacto desde el punto de vista ambientalista: la espuma de estireno no es biodegradable y estbamos en un rea rural de Georgia donde haba preocupacin muy grande porque el relleno de tierras se estaba llenando. 9. ELECTRICIDAD PARA TODOS. PENSAR EN EL PROPSITO DE UNA GRAN EMPRESA DE SERVICOS PUBLICOS. Cuando yo fui director de Eskom les enseaba una fotografa de un casita alejada del pueblo y les preguntaba: Si queremos llevar electricidad a esa casa qu creen ustedes que es lo primero que tenemos que hacer?. Eskom era una compaa de tecnlogos e ingenieros y no les faltaba soluciones que proponer; pero la respuesta que yo quera era una sola: Debemos ir a la casa, llamar a la puerta y preguntar a los habitantes que necesitan. APRENDER A PREGUNTAR. Empec a entender esta prctica a principios de los 70, cuando despus de una reorganizacin me encargaron de todas las centrales de energa. Haba hecho toda mi

carrera en Eskom, ascendiendo desde el ms bajo empleo como aprendiz de mecnico ajustador, y saba que no poseamos las destrezas necesarias para el futuro y que tenamos que empezar a preparar a los negros para trabajos calificados. Me puse, pues, a preguntar a diversas personas qu pensaban de ese cambio, presentando mi punto de vista y escuchando el de ellas. Fui de una central a otra para hablar con sindicatos y gerentes por igual. La mayora no estaba de acuerdo conmigo, pero yo persist en hacerles preguntas sobre sus preocupaciones. Un gerente de central de energa de los ms conservadores me llam por telfono a mi casa y me dijo: usted me tiene despierto por las noches y empiezo a creer que tiene razn. En adelante me acompaaba cuando yo iba a hablar con los gerentes e ingenieros de Eskom. VISITAS A LOS MUNICIPIOS. La electricidad de Eskom se llevaba por bloques y era distribuida por concejos locales. Pocos eran los que podan darse el lujo de tener energa elctrica, y a mi me haban dicho algunos blancos que los negros no queran electricidad porque crean que no era ms que un embeleco para sostener el sistema apartheid. Aun antes de ser nombrado director ejecutivo resolv verificar esto directamente con la gente, tenia que ir y preguntrselo. No conoca a nadie que me pudiera ayudar. Pero un domingo por la noche, por recomendacin de un husped que tuvimos en casa, fui a la iglesia a la cual nunca haba ido. El ministro era un veterano activista blanco llamado Peter Storey; en el sermn dijo que todos tenamos que hacer lo que pudiramos para ayudar a los afligidos bajo el sistema apartheid. Terminado el servicio, fuimos a tomar una taza de te, y l convino ayudarme a planear una reunin. Yo lleve conmigo slo a un gente de Eskom; nadie ms se enter de mi plan. As, si la polica me detena, podran decir: ese pobre Mcrae ha perdido el seso, y la compaa no se vera por mi causa en ninguna dificultad. Peter Storey me presento diciendo que l confiaba en mi, lo cual me abri la puerta para plantear mis preguntas: Quieren ustedes electricidad? . Me dijeron que todo lo que queran era una empresa que prestara buen servicio y en el cual pudieran confiar. Si ustedes nos dan eso les aseguramos que recibirn su pago. Les ped que me concedieran un tiempo para pensarlo mejor y volver despus con ideas ms claras. Era lo ms que poda ofrecer. Por ley la electricidad, a Eskom le estaba prohibido distribuir directamente la energa a los habitantes de los municipios, y en esa reunin nadie me dijo que aun cuando las leyes no cambiaran, queran de todas maneras que nosotros entrramos. DOS VISIONES DEL FUTURO DE ESKOM. El presidente de la junta directiva y muchos altos directivos ya haban concebido una visin: que Eskom deba ser la mejor empresa de servicios pblicos, una organizacin de servicios de la ms alta calidad. En efecto, ya estbamos avanzados en esa direccin, reduciendo el nmero de empleados, mejorando las utilidades y abasteciendo a nuestros clientes industriales. Pero yo como director ejecutivo propuse la idea de electricidad para todos. Algunos empezamos tambin a hablar de electricidad para la paz porque habamos aprendido que podamos utilizar el suministro de energa como base para la colaboracin entre Sudfrica y sus vecinos comunistas hostiles. Si uno es un directivo y quiere saber qu busca de su compaa el pblico, no hay

una manera ms fcil de obtener una respuesta autntica. Hay que ir y preguntrselo uno mismo antes que las cosas lleguen a un punto de crisis. Si quiere Que su organizacin sobreviva en una crisis, cualquiera que sea, tiene que estar preparado para actuar reflexivamente a base de las respuestas que reciba.

10. VIGILANCIA CONSIENTE UNA DISCIPLINA DE CUSTODIA ORGANIZACIONAL. A principios de 1998 John Browne, director ejecutivo de British Petroleum (BP), declar que una preocupacin central de la junta directiva de la compaa era cuidar del bienestar econmico y social de las aldeas, pueblos y ciudades donde BP tiene negocios. Tan profunda es su conviccin que se dice que ha hecho de la inversin social a largo plazo una importante variable para fijar la compensacin de los empleados de la empresa en todo el mundo. Algunos proyectos resultantes son el desarrollo de tecnologa computarizada para controlar los daos de una inundacin, reforestacin de un bosque, etc.. CONTEXTO DE LA VIGILANCIA CONSCIENTE. Ya existe una larga tradicin de vigilancia consciente en las organizaciones. Es un aspecto significativo, aunque poco expresado, de la vida de cualquier comunidad en que se espere que est vive ms largo tiempo que cualquiera que sus integrantes. Saber cmo actuar en cualquier situacin y sentir ese tipo de responsabilidad con el futuro son 2 aspectos de la vigilancia consciente. La palabra consciente sugiere deliberacin. El que la practica se detiene en medio del bullicio de la actividad cotidiana para reflexionar sobre el sistema y la situacin desde distintas perspectivas y con diversas maneras de pensar. Adems, la disciplina busca conscientizar a la organizacin, llevar deliberacin constante al marco de referencia de todos y darles tiempo, permiso, mtodos y apoyo para adoptar una visin a largo plazo en medio de la toma de decisiones y de la generacin de resultados comerciales. Cuando la vigilancia consciente se convierte en parte del carcter de una comunidad, habr una organizacin lder. La comunidad habla por boca de todos sus miembros y cualquiera de ellos puede salir a actuar como lder cuando se necesite. SEIS INTELIGENCIAS. Por inteligencia fiscal entiendo la capacidad de entender y actuar segn las corrientes, los procesos y los procedimientos financieros; por ejemplo, reconocer las presiones externas que actan en las oscilaciones de la oferta y la demanda. La inteligencia social a menudo se tacha de sensiblera. Sin embargo, se ha demostrado desde hace tiempo, que la calidad de las relaciones tiene impacto directo sobre la productividad. La inteligencia notica se concentra en la capacidad de pensar y aprender, particularmente en grupos, y en esta forma levantar el cociente intelectual colectivo. Si una organizacin ha de sobrevivir y prosperar, los individuos tienen que tener la capacidad de percibir los cambios de su entorno en tiempo oportuno y crear inteligencia compartida de los nuevos datos y conocimientos en toda la organizacin. A la inteligencia emocional se ha concedido atencin en los ltimos aos. Esta inteligencia se concentra en detectar y sacar a la superficie emociones en tiempo oportuno e identificar el mensaje que ellas transmiten. La inteligencia ambiental presta atencin al entorno fsico, un elemento obvio del

bienestar total del grupo de personas, que sin embargo suele pasarse por alto. Los gerentes planean y miden la seguridad, examinando maneras en que el ambiente material y las prcticas administrativas apoyan una conducta sin riesgo; pero no pensamos en el aire que respiramos en un edificio cerrado o en la calidad de la luz en nuestros espacios de trabajo abiertos. La inteligencia espiritual bien puede ser el aspecto de la vigilancia consciente que incomoda ms a los lideres. Sin embargo, yo he encontrado en los ltimos aos que es el tema sobre el que estn ms ansiosos de hablar. Consultores y otras personas estn escribiendo libros y artculos, celebrando seminarios y diseando retiros internos para administradores, todo esto dedicado al alma y la tica del trabajo