RICHARD BAKER, PRECIDENTE DE ALLIANCE BOOTS Desde hace muchos aos los ingleses han pensado que Alliance

Boots es una farmacia local muy bien surtida, que maneja artculos para la salud, cosmticos y productos para el aseo. Boots es la cadena de farmacias ms grandes del UK e Irlanda y cuent a con ms de 1400 establecimientos. Tambin es una importante marca minorista que es taba a punto de quebrar ante s de que Richard Baker asumiera la presidencia en 2 003. Baker saba que Boots se haba burocratizado demasiado, sus sistemas de distribucin y tecnologa de informacin eran viejos y la empresa tambin tena costos muy altos y pro cesos administrativos muy deficientes, su estructura de precios estaba irremisib lemente estancada en un laberinto de reglas y reglamentos anticuados, sus tienda s estaban abigarradas y tena demasiado personal en su oficina central en Nottingh am. Tambin saba que la cadena de farmacias ms grande estaba afrontando una fuerte c ompetencia de Wal-Mart, que en fecha reciente haba adquirido Asda para convertirs e en una fuerza mayor en el mercado al lado de Tesco. Las tiendas de boots estab an ubicadas en las ciudades y dependa mucho del movimiento de transentes, pero en UK la poblacin se estaba moviendo a los suburbios. Baker saba que no hay soluciones rpidas, pero tambin era necesario cambiar de forma radical la manera de administrar a Boots. Baker haba trabajado antes en Asda, el gigante de descuento con fama de apertura e innovacin. Ah se alentaban las ideas que poda llevar a un cambio til y se pona en p rctica con celeridad. Antes de su llegada a Boots, los cambios eran considerados un enemigo. Segn Baker, Boots opera en un entorno en extremo competido, en el cual el ritmo de la toma de decisiones y la velocidad de la implementacin son fundame ntales para el xito. Baker conoca que Boots haba tenido enorme xito en una poca cuando las personas se contrataban para hacer carrera en una empresa y esperaban ir pa sando con tranquilidad por las filas de la administracin. Boots, con gerentes que haban crecido en casa y tenan una larga tradicin de hacer las cosas de cierta mane ra, se haban vacunado contra los cambios que ocurran en el entorno minorista. Bake r saba que en Boots, 3 o 4 empleados hacan el mismo trabajo que uno solo en Asda. Los altos directivos llevaban aos exhibiendo una tendencia en concentrarse en las utilidades presentes, en lugar de enfocarse hacia el futuro. Baker de inmediato recorto 900 puestos en la oficina matriz para ahorrar ms de 71 millones de dlls. Tambin dio a los gerentes de tiendas la libertad de tomar deci siones acerca de promociones y ordeno a los directivos de la oficina central que pasaran algn tiempo en las tiendas. Tambin decidi concentrarse en el negocio central de Boots, las farmacias y sus medicamen tos internacionales que se venden sin receta mdica. Boots healthcare Internationa l es parte de la empresa, y, en UK, un fabricante lder en medicamentos que no req uieren receta mdica y se venden en 130 pases. Boots haba tratado de extender sus ne gocios a otras reas, como los servicios Wellbeing y los establecimientos minorist as Pure Beauty, pero se haba deshecho de estos negocios y utilizado el dinero de su venta para modernizare las tiendas y concentrarse con mas efectividad en el c liente. Contrato a 300 nuevos farmaceutas y los capacito para que se orientaran al servicio al cliente en lugar de ser tcnicos. Algunas de las tiendas Boots abre n las 24 horas para brindar ms servicios a los clientes. Tambin han lanzado un nue vo sistema para farmacias llamado SmartScript, que mejorara los servicios profes ionales y manejo de inventarios. El nuevo sistema busca que ya no sea necesario manejar grades volmenes de inventario en las tiendas, y con ello permitir que se utilice el espacio de forma ms eficiente. Estos cambios han permitido que las ventas de Boots crezcan ms de 5% al ao y que s us ingresos rebasen los 10,000 millones de dlares. PREGUNTAS 1.- Que enfoque crees que se utilizaba antes que llegara Baker a Boots? (justific a tu respuesta) Enfoque clsico. Porque tiene reglamentos anticuados sus sistemas eran viejos tenan costos muy alt os y procesos administrativos ineficientes, tenan demasiado personal

en las reas administrativas. 2.- Qu enfoques ha utilizado Baker para administrar Boots? Utilizo el enfoque cuantitativo. 3.- Qu limitaciones o factores negativos representan el uso de estos enfoques? Fue que se concentro en vender solo medicamentos dejando a un lado toda la gama de artculos de aseo, cosmticos y artculos para la salud. Y antes maneja van las tre s cosas teniendo as ms fluidez de clientes y de dinero

CONCEPTOS Y TERMINOS DE: Mercadotecnia y globalizacin La mercadotecnia es un proceso en el cual intervienen dos factores El cliente y la empresa, la mercadotecnia es una relacin que se da entre estos dos factores pa ra as crear una relacin estrecha, entre ambos y generar un valor hacia el cliente. Pero por otra parte tenemos que tener conocimiento de la globalizacin la cual es el "acelerado" proceso de cambio que, a nivel mundial, se ha venido desarrollan do en todos los mbitos humanos, pero particularmente en lo referente a lo militar , lo econmico, el comercio, las finanzas, la informacin, la ciencia, la tecnologa, el arte y la cultura. Estos dos fenomenos que han ocurrido en la humanidad son d e gran impacto para nuestra sociedad ya que a diario formamos parte de cada una de ellas. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en difere ntes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial(utilizando m etodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consi ste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resol ver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto late nte). Estilos de Liderazgo: Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un lder autocrtico, es que entonces es democrtico. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro. A continuacin se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes co mpetentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas. En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el lder no solicita la op inin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben ll evar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. E ntre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este signifi ca uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es ci erto. En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a l os subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes to man la decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordin ados experimentados. El deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, p or lo que sus componentes tienen una motivacin extraordinaria para ponerlo en mar

cha. En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autor idad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos sub ordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear un a experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su a utoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue sie ndo responsable en ltimo trmino. En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional. El transformacional "transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por enci ma de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento indi vidual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin . Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de su bordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una mi sin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subo rdinados son inexpertos. Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza tcnicas como la de mot ivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con casti gos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solame nte lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el comp romiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin. Departamentalizacin Es el resultado de la divisin del trabajo y de la necesidad de coordinacin. Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales. La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a qu e ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivac in laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tip o de incentivos les da merito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la comp aa que quizs podrn generarle xito a la organizacin. Se llama responsabilidad social a la carga, compromiso u obligacin que los miembr os de una sociedad ya sea como individuos o como miembros de algn grupo o tienen tanto entre s como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una val oracin -positiva o negativa- al impacto que una decisin tiene en la sociedad. Esa valorizacin puede ser tanto tica como legal, etc. Generalmente se considera que la responsabilidad social se diferencia de la responsabilidad poltica porque no se limita a la valoracin del ejercicio del poder a travs de una autoridad estatal. En resumen: la responsabilidad social viene a ser un compromiso u obligacin que l os miembros de una sociedad, ya sea como individuos o como miembros de subgrupos , tienen con la sociedad en su conjunto; compromiso que implica la consideracin d el impacto, positivo o negativo, de una decisin. Los Valores Laborales ayudan a obtener respuestas a muchas preguntas sobre activ idades o situaciones que las personas valoran en el trabajo. El nfasis se concent ra en aquellos valores donde el aspecto principal del mismo es el tipo de meta o motivacin expresados por dicho valor. El modelo muestra un buen grado de validez

estructural, ya que los tipos de valores que se encuentran vecinos uno al otro en la Ventana estn relacionados entre s, mientras que los que estn en lados opuesto s de la Ventana no estn relacionados. El modelo puede aplicarse tanto a valores i ndividuales como a valores organizacionales. Determine todos los problemas que existen o se presentan en este caso: Sus sistemas de distribucin y tecnologa de informacin eran viejos y la empresa tamb in tena costos muy altos y procesos administrativos ineficientes, Su estructura de precios estaba irremisiblemente empantanada en un laberinto de reglas y reglamentos anticuados, Sus tiendas estaban abigarradas y tena demasiado personal en su oficina central d e Nottingham. Sus tiendas estaban ubicadas en las ciudades y dependan mucho del movimiento de t ransentes, pero se estaban mudando a los suburbios. Tenan ideas lentas, y los cambios en la empresa estaban considerados un enemigo. No obtenan cambio ya que los encargados y gerentes eran los mismos, hacan carrera ah y esperaban ir pasando con tranquilidad por las filas de la administracin. Estaban a costumbrados a realizar las cosas de una sola manera. Anlisis de los problemas y cosas buenas del caso: En primer plano sus problemas antes mencionados no permitan el crecimiento y soli dificacin de la misma empresa ya que teman a los cambios y no exsistia persona atr evida que inovara para lograr mejores resultados. Faltaba encontrar soluciones que pudieran aportar para competir con las otras em presas. No exista visin a futuro, solo en el presente y no se daban cuenta de que exista de masiado personal que entorpeca y alentaba el trabajo y las utilidades. En pocas palabras exista un estado de confort en los lideres los cuales vean su be neficio y no el de la empresa. Las cosas a favor en las que interviene Baker es la libertad de expresin y decisin a los gerentes ya que sus inventarios son diferentes y las decisiones en cada s ucursal son muy diferentes. As tambin las visitas de directivos ya que determinan puntos que a lo mejor no ven los empleados por ceguera de taller, es decir que se vuelven comunes en los que da a da estn en las farmacias. Dio libertad a la venta ya que hubo medicamentos que se vendieron sin receta, ex tendi el negocio y de los negocios desechados modernizo las tiendas. Invirti en la capacitacin de sus nuevos farmacuticos para enfocarlos al servicio al cliente y elimino a los llamados dinosaurios de sus farmacias que solo se negab an a los cambios. Yo pienso que actu bien ya que los resultados se reflejaron independientemente de las decisiones tan tajantes que se aplicaron. Lo principal es la utilidad, esta bilidad y servicio al cliente que ofrecen.

Alternativas de Solucin a los Problemas. Sistemas de distribucin y tencologia de informacin obsoleta. En la vida actual existen sistemas de distribucin modernos como ejemplo:Los Canal es para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se considera n los ms usuales: Productores Consumidores: esta es la va mas corta y rpida que se utiliza en este t

ipo de productos. La forma que ms se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por telfono. Los intermediarios qued an fuera de este sistema. Productores minoristas consumidores: este es el canal ms visible para el consumid or final y gran numero de las compras que efecta l publico en general se realiza a travs de este sistema. Ejemplos de este canal de distribucin son los concesionari os automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el product or cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contac to con los minoristas que venden los productos al publico y hacen los pedidos de spus de lo cual los venden al consumidor final. Productores mayoristas minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza p ara distribuir productos tales como medicina, ferretera y alimentos. Se usa con p roductos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor. Productores intermediarios mayoristas consumidores: este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contact os; por esa razn, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto e s muy frecuente en los alimentos perecederos. Y as adaptar el que mejor convenga a las necesidad de la distribucin segn el rea en la que se encuentra la farmacia. En el aspecto de tecnologa de informacin propongo capacitacin general para lograr e l buen uso de los equipos de informacin as como actualizacin en los software que ut iliza la empresa para agilizar decisiones y comunicados. Al notar que su personal es cerrado al momento de tomar decisiones realizara junt as semanales para involucrar al personal y hacer lluvia de ideas para democratic amente y en equipo buscar soluciones diferentes a las que en su momento se daran. Recuerde que si haces cosas diferentes...obtendrs resultados diferentes. Conclusiones y Recomendaciones: En conclusin, el caso Baker demuestra la decisin y experiencia aplicada de un lder hacia una empresa estancada en sus decisiones viejas las cuales no dejaban crece r a la misma. Se innov en sus distribuciones, estabilizo la plantilla para cada una de las farm acias. Realizo contrataciones nuevas, capacito, involucro a los directivos y enfoco pri ncipalmente a la empresa al servicio al cliente. Las recomendaciones finales a mi parecer son la capacitacin constante del persona l, anlisis de ingresos, gastos, plantilla, costos, etc... Esto con el fin de llevar una medicin que a su vez nos aporte buscar soluciones a nticipadas a problemas futuros. Preguntas y Respuestas 1.-Que enfoques ha utilizado Richard Baker para administrar Boots? Cuales son algu nas de las limitaciones de estos enfoques? El enfoque del servicio al cliente y la actualizacin de mtodos de informacin. El en foque de servicio tiene pocas limitaciones si sabemos mediar el tiempo del acomo do y anlisis de inventario con el servicio. Su limitante es cuando perdemos el se rvicio por enfocarnos al acomodo y orden.

2.- Cuales son algunas de las competencias gerenciales de Baker que ilustra este caso?

La coordinacin, la independencia gerencial, as como el saber hacer, el querer hace r y el poder hacer, liderazgo. 3.- Como puede usted aprender las competencias que necesitara para trabajar con un a persona como Baker? Pienso que puedo aprender con la experiencia, comenzando a dirigir con liderazgo , empezando a realizar las actividades laborales en equipo y dejar que nuestra g ente empiece a ser su propio director delegando responsabilidades y supervisando los