Metalquimia S.A.

: Socializar y sistematizar la innovacin

Metalquimia S.A.: Socializing and systematizing the innovation
1. HISTORIA DE METALQUIMIA
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Silvia RodrguezDonaire1 UPC - Universidad Politcnica de Catalunya. IESE Business School, Universidad de Navarra.

Narcs Lagares Corominas junto con dos socios fundaron la Sociedad Metalquimia en el ao 1971. El objetivo principal era dar solucin a mltiples problemas de la industria crnica, concretamente en el desarrollo de tecnologas de proceso para la elaboracin de productos tipo York. En el 2009, la misin de Metalquimia se centra en ofrecer soluciones integrales (maquinaria, procesos, tecnologa y servicio) a sus clientes, en todo el mundo, para la fabricacin de productos cocidos, adobados, marinados y curados.

2. Pilares centrales
A lo largo de todo el proceso de creacin y consolidacin de la empresa, Narcs Lagares aport una mente creativa que, progresivamente, ha hecho de la innovacin el pilar central de la estrategia competitiva de la empresa. Esto se ve reflejado en la: (1) Investigacin y Desarrollo (I+D) de sus productos; (2) resolucin de los mltiples problemas del sector; as como (3) el espritu de internacionalizacin. Fruto de esta mente creativa, Narcs Lagares previ que otro pilar clave de la empresa deba ser la calidad puesto que: (1) mejora cualitativa y cuantitativa la gestin interna de la empresa; (2) contribuye al cambio de mentalidad de los trabajadores sobre temas de calidad y mejora contina; (3) consolida las bases para una posterior gestin ms sistematizada, procesal y planificada de la innovacin; y (4) mejora los procesos en todos sus aspectos. En el proceso de mejora de la innovacin, 1989, se inicia la labor de vigilancia tecnolgica a travs de la inteligencia competitiva tecnoFecha de recepcin y acuse de recibo: 15 de abril de 2009. Fecha inicio proceso de evaluacin: 15 de abril de 2009. Fecha primera evaluacin: 4 de mayo de 2009. Fecha de aceptacin: 2 de julio de 2009.

silvia.rodriguez-donaire@ upc.edu.

Josep Lagares1 Director General de Metalquimia

[email protected]

CDIGO JEL: L10, M10

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RESUMEN del artculo Metalquimia ha creado un modelo de negocio transgresor que reproduce el efecto econmico de una externalidad de red de manera natural promoviendo una cultura de innovacin. Para mantener el equilibrio de este efecto, sta ha sido capaz de: (1) incentivar la innovacin entre sus empleados; (2) aumentar la productividad a unos costes sostenibles; y (3) propiciar un entorno donde se generen ideas, se sistematicen, y se seleccionen aquellas con mayor xito. executive summary Metalquimia has developed a transgressor business model that produces a network externality economic effect in a natural way, which provokes an innovation culture in the organization. To maintain the balance of this effect, the firm has been able to: (1) stimulate the innovation among its employees; (2) increase the productivity with sustainable costs; and (3) foster a context where creates and systematizes ideas, moreover, the ones with high success are selected.

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lgica, prctica pionera en Catalua. Esta actividad se origina como labor de reestructuracin de toda la informacin relacionada con la ciencia de la carne (patentes, competencia, artculos cientficos, etc.) a travs de un sistema electrnico de archivo basado en una base de datos que recoge los diferentes archivos. En la actualidad, el objetivo final se ha dirigido a: (1) la satisfaccin interna de las necesidades de la informacin, y (2) la vigilancia tecnolgica de la competencia mediante la deteccin, implantacin y mejora de aquellos procesos que tienen una cierta prioridad estratgica.

3. Cambio generacional
La direccin de la empresa se cede plenamente en 1996 a El plan estratgico los dos hijos, Josep y Narcs Lagares. En este nuevo mandato se remodelan las estructuras productivas y de gestin gira alrededor de de la innovacin de la empresa. Una de las prioridades se cinco pilares bsicos: centra en la mejora del xito en la introduccin de nuevos la innovacin, la productos al mercado. Ese mismo ao se crea un nuevo departamento, Inteliproductividad, gencia Corporativa, que pretende aumentar el nmero de la calidad, la productos con xito comercial que salen al mercado. El deglobalizacin y el partamento nace con la misin de mejorar las actividades y procesos del negocio as como de establecer unos proceservicio sos ms estructurados en las tecnologas de la informacin y comunicacin, calidad y mejora continua. Adems, ste tambin tiene un papel clave en el trabajo de informatizacin del conocimiento de la empresa con el objetivo de mejorar la informacin interna sobre procesos de la inteligencia competitiva tecnolgica. En el 1998 se crea de manera embrionaria un comit de innovacin para crear un primer plan maestro de innovacin, el cual ayudar a planificar el lanzamiento de los nuevos productos y gestionar de manera fiable el crecimiento sostenible de la compaa. Este plan est constituido por tres ejes: (1) hacer productos vendibles; (2) potenciar la imagen de la empresa; (3) independizarse de la mente creativa del fundador y pasar a la sistematizacin integral de la innovacin. Durante el 2000, la empresa define su primer plan estratgico a cinco aos. ste se centra principalmente en el diseo y fabricacin de maquinaria para el tratamiento de diferentes tipos de carne en segmentos del mercado industrial de prestigio alto y medio-alto, adems de cubrir todas las etapas del proceso hasta llegar a la coc-

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cin.2 Para Josep y la direccin general de la empresa el diseo de la maquinaria se considera una apuesta estratgica en el proceso de innovacin sistemtica, dado que en el mercado del sector crnico se contempla como un factor de competitividad y diferenciacin. Segn palabras de Josep, Director General, el plan estratgico gira alrededor de cinco pilares bsicos: la innovacin, la productividad, la calidad, la globalizacin y el servicio. Estos cinco pilares conforman la estructura de un tetraedro, una de las estructuras ms estables del universo, identificndose como la base de la competitividad de Metalquimia. (figura 1). En el 2001, Metalquimia traslada la produccin regular de la maquinaria a unas nuevas instalaciones. Esto permite habilitar un nuevo espacio en la sede dedicado a complementos para la actividad de investigacin y diseo, como son los estudios de nuevos mecanismos, pruebas pilotos, definicin y montaje de nuevos prototipos, entre otros. Estos cambios facilitan la remodelacin de la sede para convertirla en un centro de inteligencia orientada a la innovacin, por un lado y por el otro, conceden una gran importancia a la sistematizacin de la informacin a travs de un programa de gestin informatizado para extraer las necesidades del mercado y los competidores, los estudios de patentes, avances tcnicos y cientficos.

Palabras Clave modelo de negocio, decisiones estratgicas, gestin de la innovacin, gestin de personas Key Words business model, strategic choices, innovation management, human management

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4. Resultados del cambio generacional

Resultado del constante proceso de gestin del conocimiento y tecnolgica, la empresa registra seis nuevas patentes internacionales Figura 1. Tetraedro de la competitividad

globalizacin servicio

innovacin

calidad productividad

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en el ao 2008, llegando a un total de diecisiete patentes desde el 1996. Esto se ve reflejado en el ejercicio de ese ao, donde aproximadamente el 85 % de las ventas son debidas a productos introducidos o rediseados en los cinco aos anteriores con una rentabilidad sostenida sobre las ventas entre el 9% y el 12%. Metalquimia intenta diferenciar su negocio de dos formas: (1) con una estrategia de innovacin, de diferenciacin y mejora continua de la calidad del producto junto con una oferta de servicios a la medida de las necesidades del cliente; y (2) obteniendo el ndice ms alto de penetracin en el sector crnico mundial (figura 2) debido a la sistematizacin de la innovacin. Estos dos hechos permiten a la empresa convertirse en un referente mundial en la fabricacin y tecnologa de maquinaria para productos crnicos cocidos. Figura 2. Facturacin media
Mercados geogrficos Ventas (%) 16,44 25,85 23,85 19,79 9,16 2,63 1,98 0,31

Espaa Resto de Europa Estados Unidos Amrica Latina Pases del Este Pases rabes Asia Otros

El ndice de penetracin que se observa en la figura 2 se origina a partir de una serie de reestructuraciones en los departamentos de la compaa entre el 2002 y 2006. Estos cambios favorecen la integracin de la gestin sistematizada de la innovacin como parte de un proceso integral y motor fundamental del crecimiento del negocio. Por ejemplo, las acciones de asistencia tcnica del departamento de ingeniera se desplazan a otro nuevo departamento. Esto libera a los ingenieros de estas labores permitindoles una dedicacin exclusiva a la innovacin. La gestin sistematizada de la innovacin permite a la empresa: (1) ampliar el mbito de actuacin en la innovacin de productos,

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procesos y servicios; (2) consolidar y potenciar todas las fases del proceso de innovacin; (3) buscar mejoras para el aumento de la creatividad y productividad innovadora; (4) implantar un programa de gestin de la cartera de productos de la innovacin; y (5) consolidar alianzas estratgicas establecidas con sus clientes. El resultado de la sistematizacin de la innovacin se ve reflejado en la cuenta de resultados de la empresa. Por un lado, la introduccin sostenida de nuevos productos en el mercado a lo largo de estos ltimos cinco aos ha sido cercana al 47% anual. Por otro lado, en estos ltimos diez aos ha doblado la facturacin realizada en el mercado internacional, de un 35% a un 85-90%, y se ha extendido en ms de 70 pases alrededor del mundo. Adems, de manera directa o indirecta, el 31% del personal se ha involucrado en el proceso de innovacin y todos sus clientes son empresas de primer orden en cada uno de los diferentes mercados mundiales.

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5. Decisiones estratgicas que refuerzan la robustez del modelo de negocio: 5.1. (A) Gestin del proceso de innovacin
Para poder gestionar de manera sistematizada y planificada la socializacin de la innovacin3, Metalquimia ha definido una poltica de accin que trabaja todos los aspectos necesarios para impulsar, sistematizar y socializar la innovacin en la compaa, as como incentivar la generacin de nuevas ideas desde dentro4 y desde fuera (innovacin abierta5). Primer paso, la direccin general asesorada por el comit de innovacin prioriza todas las ideas aparecidas en los diferentes caminos de generacin segn unos criterios que identifican el grado de valor aadido de cada una de ellas y la oportunidad del mercado. Para que un proyecto se ponga en marcha ste debe superar la puntacin establecida segn el comit de innovacin, adems de tener una masa crtica de consumidores suficiente para poder invertir en ella, y evaluar la posibilidad real de llevar a cabo alianzas con clientes cercanos para poder probar con garantas el primer prototipo. Este proceso de priorizacin se lleva a cabo a partir de los criterios establecidos por un sistema novedoso de gestin PPM (Project Portfolio Management). Este sistema propietario gestiona la cartera de proyectos de innovacin evaluando el valor aadido que aportan los nuevos productos al cliente final, la facilidad de imitacin del producto por parte de los competidores, la patentabilidad, el nivel

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de inversin inicial de desarrollo, el volumen de ventas futuras, entre otras muchas variables. Segundo paso, confeccin de un plan maestro de innovacin donde se planifica de manera flexible y adaptada el conjunto de proyectos seleccionados para los prximos tres aos. El objetivo es obtener un goteo constante de nuevos productos con un porcentaje de xito muy elevado. Desde el ao 1996, Metalquimia introduce entre 9 y 10 productos/ao con un ndice de acierto comercial del 88%. Dato excepcional en el sector dado que el ndice de fracaso supera el 60%. Tercer paso, una vez acabada la fase de planificacin y ensayo, todos los proyectos siguen el procedimiento fijado con una clara asignacin de responsabilidades, trminos y recursos. Todas estas tareas de diseo, desarrollo y asignacin de recursos del proyecto estn sistematizadas y reflejadas en procedimientos e impresos de acuerdo con las pautas dadas por la direccin general y el comit de proyecto. Para continuar aumentando el rendimiento innovador, Metalquimia busca constantemente alianzas estratgicas con clientes, proveedores, centros tecnolgicos y universidades. Estas acciones pretenden potenciar el modelo de innovacin abierta y compartida en contraposicin al modelo de innovacin cerrada. El paradigma de la innovacin abierta intenta desarrollar la innovacin dentro de un entorno turbulento donde los cambios son rpidos, los ciclos de vida de los productos cada vez son ms cortos, y el tiempo y costos de desarrollo son ms largos y altos. Por todas estas razones Josep cree que es necesario ms que nunca este concepto de innovacin abierta y compartida siempre que el valor de abrir la innovacin hacia fuera de Metalquimia sea ms grande que el valor de cerrarlo hacia dentro de ella. Tal y como dice Josep Lagares la mejor forma de prever nuestro futuro es inventndolo.

SINERGIA Valor (Metalquimia, P1, P2 ... PN) << Valor (Metalquimia + P1 + P2 +...+ PN) P1, P2, ... PN hace referencia a los Partners.

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5.2. (B) Gestin de las personas

Josep Lagares nos cuenta que para l el capital ms importante para Metalquimia es el capital intelectual, humano y estructural (procesos y tecnologas de la informacin). Para dotar a la empresa de una herramienta de gestin y estrategia de la gente desde la direccin general se elabora un sub-plan estratgico de gestin de personas a partir del cual la empresa puede gozar de unos profesionales ms motivados y contentos, un mejor ambiente de trabajo, una comunicacin fluida y una mejor gestin de los talentos. Josep persigue que el vnculo del trabajador con Metalquimia no slo sea contractual sino que haya un acuerdo de identificacin con los valores, la misin, y los cinco pilares. Este compromiso con y para el personal se ha traducido en unas lneas concretas de actuacin dentro del sub-plan estratgico (ELISA Excelencia, Laboriosidad, Iniciativa, Sencillez, y Austeridad). Josep pretende que sus trabajadores no busquen slo el xito personal sino que tambin se preocupen de lo que puedan hacer los dems. Por ello, la gestin de la empresa se ha llevado con unidad, trata a los trabajadores como parte de la familia Lagares. Consciente de la aparicin de un sentimiento de conformismo y comodidad, Josep intenta actualizar y reinventar constantemente los pilares bsicos. Anualmente, reparte el 20% de los beneficios obtenidos en el ejercicio del ao anterior entre todos sus trabajadores. La filosofa de reparticin de los beneficios sigue una jerarqua de resultados de acuerdo con el compromiso, la responsabilidad y la dedicacin de cada uno. Pero tambin saben que factores como la implicacin, la aportacin de nuevas ideas y la generacin de nuevos proyectos influyen en el incremento de los resultados.

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5.3. (C) Internacionalizacin de productos

Desde sus inicios, primero Narcs y despus su hijo Josep, ha basado la continuidad y el xito de la empresa en la entrada de nuevos productos y la formalizacin de la innovacin siendo estos unos de los pilares alrededor de los cuales giran el resto de las actividades. Toda esta creatividad, innovacin y apuesta de futuro estn basadas en una primera directriz enfocada a la creacin de valor para y con los clientes. Para ello, Metalquimia intenta establecer una alianza y/o una relacin de simbiosis con los clientes donde el grado de implicacin por ambas partes es total.

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Por ejemplo, el 27 de abril del 2007, IRTA (Institut de Recerca i Tecnologia), Metalquimia y Casademont firmaron una alianza para la investigacin y desarrollo de un nuevo sistema revolucionario de secado y curado acelerado de productos crnicos, QDS. Este innovador proceso permite reducir drsticamente los tiempos totales de elaboracin de dos meses en slo 72 horas, eliminando las interminables estancias en los secadores, simplificar la produccin obteniendo as una eficiencia energtica y optimizar el impacto medioambiental del proceso productivo a la vez que permite el desarrollo de nuevos productos crnicos inditos hasta el momento. El primer prototipo industrial ha sido instalado en las instalaciones del CENTA (Centre de Noves Tecnologies i Processos Alimentaris). Metalquimia se ha preocupado desde sus inicios por ofrecer unos productos de alta calidad, que posean una tecnologa puntera en el sector junto con un servicio incondicional. Todo esto ha derivado en otro pilar clave de la empresa, la globalizacin de la actividad comercial.6 La internacionalizacin de los productos se lleva a cabo a travs de una red de representantes y distribuidores exclusivos en cada zona geogrfica. Estos deben cumplir las siguientes condiciones: no vendan productos de la competencia y tengan un amplio conocimiento del mercado y de los clientes. Cada representante o distribuidor es gestionado por un director de ventas (rea manager). El representante o distribuidor establece la primera toma de contacto con el cliente y a partir de aqu el rea manager de cada zona sigue la negociacin de comercializacin. Tanto los directores de venta, como los tecnlogos e ingenieros viajan constantemente por todo el mundo para ensear los nuevos productos y tecnologas, proporcionar el soporte, el servicio tcnico y la tecnologa requeridos por los clientes. Segn palabras de Josep Lagares Metalquimia es reconocido por hacer Ferraris en la fabricacin de maquinas de proceso de jamn cocido. Las empresas competidoras se focalizan nica y exclusivamente en el desarrollo de productos a bajo costo, mientras que Metalquimia an y ofrecer un precio ms elevado que stas, sus clientes estn dispuestos a pagar ms por la oferta integral que ofrecen: el diseo, la calidad, la durabilidad y la fiabilidad del paquete tecnolgico que acompaa el producto con un servicio de consultora tecnolgica.

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Tabla 1. Elecciones clave del modelo de negocio de Metalquimia

Decisiones agregadas Descripcin de las decisiones

20% participacin de beneficios Elevada inversin en I+D+i Desarrollo internacional Comit de Innovacin Inteligencia Corporativa Implicacin de la DG Expansin internacional Precio elevado Solucin integral y personalizada Distribuidores exclusivos Subcontractacin de piezas Alianzas estratgicas Gestin sistematizada de innovacin Cultura ELISA Premios Gestin del talento

Reparticin de un 20% de sus beneficios entre todo el personal que demuestra un cierto grado de implicacin y generacin de nuevas ideas. Invierte entre un 10% hasta un 15% de los beneficios de la empresa al desarrollo de I+D+i. Intenta estar presente en todos los pases a travs de una ampliacin de su red comercial. Direccin General (DG) de la empresa designa un Comit de Innovacin multidisciplinario, a travs del cual se valoran las nuevas ideas aportadas por los trabajadores. Es un departamento que se encarga de recoger toda la informacin de las diferentes fuentes del sector para poder realizar un benchmarking y saber cules son las tendencias. En todo el proceso de generacin de ideas, informacin y filtraje est presente la DG. Tiene presencia en ms de 70 pases, tiene muchos clientes a nivel nacional y internacional. El precio de la maquinaria ofertada es elevado, sta se encuentra dentro de la gama media-alta. Es el nico proveedor del sector que ofrece una solucin integral (consultara especializada, ingeniera, y maquinaria) de una manera personalizada en el formato de llaves en mano. Cuenta con una cartera amplia de distribuidores exclusivos en los diferentes mercados internacionales, para hacer la primera toma de contacto con el cliente. Subcontrata un gran nmero de proveedores de mecanizado de piezas. La mayor parte de estos proveedores son de carcter local. Mantiene acuerdos de colaboracin y cooperacin con diferentes entidades (clientes, centros tecnolgicos, distribuidores, etc.) Gracias a la ayuda de los programas informatizados de gestin inteligente la empresa consigue un monitoreo competitivo de la generacin de ideas. Lneas concretas de actuacin dentro del Plan Estratgico de Metalquimia. E Excelencia; L Laboriosidad; I Iniciativa; S Sencillez; A Austeridad. Otorga premios por la generacin de nuevas ideas. Gestin del talento a travs de reuniones peridicas con sus empleados. Reuniones con todas las personas de la empresa, para poder hacer un seguimiento de las aportaciones generadas por cada una de ellas y explicar los nmeros de la empresa, fomentando el clima de fidelizacin adems de poseer una Intranet con todas las noticias de la empresa.
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Comunicacin

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6. Discusin del modelo de negocio

Todas las decisiones que muestra la tabla 1 giran entorno de los cinco pilares bsicos de la estrategia competitiva de la empresa. El eje central de esta estructura es la innovacin, pero para continuar creciendo sosteniblemente, anticiparse al futuro y evolucionar es necesario potenciar, complementar y consolidar cada uno de los lazos existentes en el tetraedro de la figura 1. La consolidacin de los lazos de la estructura estratgica permite crear y capturar valor con el cliente, adems de aadir valor a los productos ofrecidos siendo as una estructura difcil de imitar. De todas las decisiones agregadas de la tabla 1 cabe destacar las tres primeras: 1. el 20% de reparticin de beneficios; 2. la elevada inversin en I+D+i; y 3. la comercializacin y/o dinamismo internacional.

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1.

20% reparticin de beneficios personal motivado Cultura de innovacin generacin de ideas sistematizacin de la innovacin Cartera de productos diferenciados e innovadores Alta DAP (Disponibilidad A Pagar) precio elevado ganancias 20% reparticin de beneficios

2.

Dinamismo internacional clientes internacionales Monitorizacin de clientes inteligencia corporativa conocimiento Cultura de innovacin generacin de ideas sistematizacin de la innovacin Cartera de productos diferenciados e innovadores Alta DAP (Disponibilidad A Pagar) precio elevado ganancias Dinamismo internacional

3.

10-15% inversin I+D+i Cultura de innovacin generacin de ideas sistematizacin de la innovacin Cartera de productos diferenciados e innovadores Alta DAP (Disponibilidad A Pagar) precio elevado ganancias 10-15% inversin I+D+i

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Las dos primeras se derivan de las ganancias obtenidas en la comercializacin de nuevos productos. Este dinamismo comercial permite que la empresa tenga presencia en la mayora de pases de todo el mundo, consiguiendo un elevado nmero de clientes internacionales de primera lnea en el mercado de carnes procesadas. Estos clientes no slo hacen la funcin de compradores, sino que colaboran estrechamente en el diseo de ingeniera y en la creacin de nuevas maquinarias. Esto contribuye al incremento de conocimiento e identificacin de nuevas tendencias existentes en el mercado. Estos tres crculos (color negro en la figura 3) generan el eje central del modelo de negocio y le dan consistencia: En el primer crculo retroalimentado, el origen de la lnea que va de la consecuencia personal motivado a cultura El modelo de negocio de innovacin viene generada por: (1) los incentivos rese desarrolla a partidos entre el personal de la empresa y (2) el conjunto de decisiones complementarias (cultura ELISA, buen partir de una visin ambiente de trabajo, gestin del talento, conocimiento, de actividades de entre otros), las cuales son motivadas desde la alta dialto contenido y de reccin de la empresa a travs del sub-plan de gestin de las personas que potencia la aparicin de idees inno- alto valor aadido vadoras que nos permiten justificar la relacin entre es- integradas dentro de tas dos consecuencias. la empresa (I+D+i, El segundo crculo, el origen de la lnea que va de la consecuencia conocimiento a cultura de innovacin vie- socializacin y ne generada por: (1) el dinamismo comercial que alimen- sistematizacin de la ta la base de datos interna de la empresa a travs de innovacin, gestin la colaboracin entre sus clientes y (2) el conjunto de decisiones complementarias (monitorizacin clientes in- del conocimiento, ternacionales, inteligencia corporativa, biblioteca, entre comunicacin entre otros), las cuales son motivadas desde la alta direccin departamentos, gestin de la empresa y representan la informatizacin de los datos internos, justificando la relacin entre las dos con- de personas, servicio secuencias. post-venta, entre otros) El tercer crculo es un crculo puramente econmico (crculo de color gris de la figura 3). Todas las ideas comercializadas con xito contribuyen al aumento de la cartera de productos generando un incremento en las ganancias de la empresa. Estos beneficios vienen originados por: (1) el elevado xito de comercializacin y (2) la alta disponibilidad a pagar (DAP) del cliente. Pero para que sea competitiva en el mercado sta debe conseguir unos costos

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Figura 3. Modelo de negocio

Servcio personalizado Distribuidores exclusivos Volumen

Soluciones integrales Alta DAP Cartera de productos diferenciados e innovadores Alto % de xito

Implicacin de la Direccin General Gestin sistemizada de innovacin Generacin de ideas PPM

Subcontratacin proveedores

Economas de escala Costos sostenibles

Precio elevado

Premios

Comit de innovacin

Ganancias

10-15% inversin I+D+i 20% partipacin en beneficios

CULTURA DE INNOVACIN

Personal motivado RSC Creativa Cultura ELISA Buen ambiente de trabajo Gestin del talento

CONOCIMIENTO

Biblioteca

Inteligencia corporativa Comunicacin

Ferias

Desarollo internacional

Clientes internacionales

Monitorizacin clientes internacionales

sostenibles a lo largo de la cadena de produccin y diseo. Para ello, Metalquimia ha incorporado unas tecnologas que mejoran la comunicacin entre los departamentos de produccin e ingeniera. Estas le permiten controlar y optimizar los costos variables de produccin, as como el tiempo de desarrollo de los productos.

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En los tres crculos existe una lnea que une la consecuencia cultura de innovacin y cartera de productos diferenciados e innovadores. Esta lnea se genera a partir de: (1) la implicacin de la direccin general en todos los procesos de la empresa y que junto con (2) un comit de innovacin controlan el proceso de sistematizacin de las ideas generadas a partir de un sistema informtico (PPM), el cual les permite gestionar eficientemente la cartera de productos. La figura 3 muestra el modelo de negocio completo de Metalquimia, donde los tres crculos retroalimentados argumentados anteriormente contribuyen al crecimiento sostenible de la empresa. Esta robustez viene reforzada por las decisiones complementarias, las cuales ayudan a entender mejor la relacin entre las diferentes consecuencias del modelo. Estas consecuencias (cartera de productos, cultura innovadora, cartera de clientes, personal motivado y conocimiento) refuerzan la sostenibilidad de las principales ventajas competitivas del modelo.

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7. Conclusin
Metalquimia, empresa de capital 100% familiar, intenta dar solucin a los problemas de la industria crnica del siglo XXI a travs de una estrategia de innovacin, de diferenciacin y de mejora continua en la calidad de sus productos y servicios. Progresivamente ha ido ligando sus servicios con las necesidades de sus clientes, ofrecindoles una tecnologa puntera propietaria para la elaboracin de productos cocidos, marinados adobados y curados. El modelo de negocio se desarrolla a partir de una visin de actividades de alto contenido y de alto valor aadido integradas dentro de la empresa (I+D+i, socializacin y sistematizacin de la innovacin, gestin del conocimiento, comunicacin entre departamentos, gestin de personas, servicio post-venta, entre otros). Todas estas actividades han permitido que la empresa se convierta en un autntico centro de estudios de investigacin y tecnologa de la carne. La integracin de la socializacin y sistematizacin de la innovacin como un proceso integral y motor fundamental del crecimiento del modelo de negocio hace que sta pueda cubrir todos los escalones de la gestin de la cartera de proyectos de innovacin y procesos productivos. Estos escalones hacen referencia desde la traduccin de la necesidad inicial del cliente en un concepto

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de producto, la realizacin de ensayos de procesos tecnolgicos, la transferencia de resultados a mayor escala industrial, hasta un compromiso de garanta en los resultados en casa del cliente. Esta sistematizacin permite: (1) controlar y optimizar los costos variables de produccin; (2) evaluar el valor aadido que aportan los nuevos productos al cliente final; y (3) consolidar las alianzas estratgicas establecidas con los clientes. Estas alianzas refuerzan el compromiso de la organizacin de producir nueva maquinaria orientada a la creacin de valor para sus clientes, el incremento de conocimiento y la identificacin de nuevas tendencias del mercado. Todas estas caractersticas apuntan a una alta interdependencia con el cliente. Por contra, la interdependencia con los competidores es baja ya que estos compiten por precio. Una conclusin importante que se puede extraer es la creacin de un crculo virtuoso de retroalimentacin positiva que reproduce el efecto econmico de una externalidad de red7 a travs de la fuerte cultura de innovacin, as como del conocimiento de sus clientes y del crecimiento de la cartera de proyectos de innovacin. Parte de la robustez de estos crculos virtuosos viene dada por el refuerzo de decisiones que es complementan mutuamente.

notas
1. Autora de contacto: UPC - Universidad Politcnica de Catalunya; C/ Colom, 11, 08222; Terrassa (Barcelona); Espaa. 2. Etapas de los procesos: preparacin de salmueras, la inyeccin, el marinado, el tenderizado, el masaje, el embutido, el clipaje y la coccin. 3. La socializacin se podra definir como el proceso mediante el cual los trabajadores aprenden e interiorizan una serie de valores, formas y normas de percibir la innovacin como tal. Gracias al espritu innovador que se respira en la empresa sus trabajadores llegan a adquirir una serie de habilidades intelectuales y emocionales que hacen posible la sistematizacin y una estructura especfica orientada a la gestin de sta. 4. A efectos de potenciar el espritu innovador del personal, a partir del ao 2002, Josep Lagares institucionaliz los Premios a la Innovacin Tecnolgica, que tienen como objetivo reconocer y premiar a todas aquellas personas innovadoras que hayan aportado ideas o productos innovadores y que hayan triunfado en el mercado. 5. La innovacin abierta es una clara poltica impulsada desde la direccin general a partir del ao 2007. sta quiere ser una posible palanca y multiplicador del crecimiento de la empresa, as como anticiparse al futuro. 6. Primero impulsada en el territorio nacional con marcas como Campofro, ELPOZO, Revilla, Casademont, Casa Tarradellas, entre otras, y posteriormente en el mercado internacional (Portugal Carnes Nobre (1976), Amrica Latina (1977-1980), Estados Unidos, Inglaterra y Europa (1980-1985), entre otros).

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7. La externalidad de red se produce en un sector si la cantidad de demanda del mercado depende de la cantidad ya vendida a otros consumidores. Por ejemplo, cuantas ms personas ya tengan un producto en el mercado, ms aumentar la demanda de este producto. Por tanto, cuantas ms personas utilicen este producto ms personas lo necesitarn.

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