Benchmarking y Empowerment
Benchmarking y Empowerment
Benchmarking y Empowerment
El Benchmarking es, bsicamente dos cosas: 1. Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros y 2. Lo que es ms importante, aprendiendo haciendo. El benchmarking es mucho ms importante para: descubrir, analizar e implantar el como las empresas lideres hacen sus procesos exitosos para determinar o fijarse metas cuantitativas.
QUE ES BENCHMARKING?
Un
* Proceso
* * * * *
Para
* * * * *
Los/Las
* * * * * *
De las
Que son
Como
Con el propsito de
* Hacer una comparacin organizacional * Realizar mejoras organizacionales * Igual o superar las mejores practicas industriales * Desarrollar objetivos de productos/procesos * Establecer prioridades objetivos, metas
En las races del benchmarking existe un enorme fondo comn de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo y que compartirlo puede significar un incremento en la productividad de la sociedad en su conjunto.
As se evitan los posibles desperdicios de recursos invertidos en el aprendizaje (concepto con el que se puede disentir en su forma de expresin y en el riesgo de aplicarlo en situaciones extremas).
El objetivo del benchmarking ser entonces explorar ese mar de conocimientos y experiencias acumuladas y utilizar sus descubrimientos en mejorar las organizaciones. Tres son las razones bsicas que respaldan la aplicacin del benchmarking: 1. Es un medio muy eficiente para introducir mejoras. Asimismo evita e aprendizaje por tanteo y parte de procesos de efectividad probada y se concentra en su adaptacin a la realidad de cada empresa.
2. Ayuda a la organizacin a introducir mejoras ms rpidamente. En un mercado donde el tiempo de adaptacin a los cambios es un factor crtico, la posibilidad de partir de etapas ms avanzadas quemando algunas de ellas puede transformarse en un hecho importante.
3. Posibilita revelar las prestaciones colectivas de las empresas (en su caso hace referencia a las empresas norteamericanas); es una forma que cada empresa sea una eleccin de los mejores procesos usados en el mercado.
Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevara a que no reciba el nivel de atencin capacitacin apoyo y financiacin que realmente necesita.
TIPOS DE BENCHMARKING
Tipo Interno Definicin Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, pases, etc. Ejemplos *Practicas de fabricacin en EE.UU. frente a practicas de Xerox en fuji, Japn. *Estrategias de marketing por divisin (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo). *Canon *Kodak
Competitivo
Competidores directos que venden a la misma base de clientes Organizaciones acreditadas por tener lo mas avanzado en productos / servicios / procesos
Funcional (genrico)
*Almacenamiento *Rastreo del estado de despachos (Federal Express). * Servicio a cliente (American Express)
CONCLUSIN
EL BENCHMARKING ES
Un proceso continuo. Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa. Un proceso para aprender de otro. Una bsqueda pragmtica de ideas.
EL BENCHMARKING NO ES
Un evento que se realiza una sola vez. Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas. Copiar, imitar.
Un trabajo que consume tiempo. Rpido y fcil Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocio. Una moda.
LA TENDENCIA HACIA EL EMPOWERMENT Una jerarquizacin vertical ha sido una caracterstica distintiva, ste enfoque est cambiando. La idea de estimular a los empleados a participar plenamente en la organizacin recibe el nombre de Empowerment (facultacin) o delegacin de autoridad.
El Empowerment establece una base de ventaja competitiva sostenible en diversas formas. Por una parte, incrementa la cantidad total de poder de la organizacin.
Cuando los ejecutivos deciden que la delegacin de autoridad es importante, se puede lograr el proceso en tres etapas. La primera es diagnosticar las condiciones en la organizacin que hacen que los subordinados carezcan la autoridad.
La segunda es participar en prcticas de delegacin de autoridad que incrementen el poder a niveles inferiores. La tercera etapa significa retroalimentar a los empleados, lo que refuerza su xito y sensacin de efectividad.