17 de Febrero, 2009

Este es un resumen del libro indicado. Estos resmenes son enviados, sin costo, a las personas inscritas a Intesys Consulting

18 Grandes Errores en la Administracin de Proyectos y como evitarlos

INTRODUCCION
Volumen 09-02

INFORMACION SOBRE EL LIBRO

Ttulo Original del Libro: The Project Management Advisor: 18 Mayor Project Screw-Ups, and How to Cut Them Off at the Pass Autor: Lonnie Pacelli Fecha de Publicacin: 24 de Agosto 2004 Editorial: Financial Times Prentice Hall N Pginas: 167 ISBN: 0131490478

Tenemos proyectos en nuestra vida personal, en nuestros trabajos, como empresarios y como ejecutivos. Pero no importando si son proyectos personales o empresariales, la gran mayora de ellos no se terminan, o si lo hacen no logran muchos de sus objetivos y como regla general siempre superan el costo que estimbamos invertir. Por eso es dulce saborear las mieles del xito cuando un proyecto sale a pedir de boca, pero son las meteduras de pata las que nunca se olvidan. En sus veinte aos de experiencia en proyectos, Lonnie Pacelli no slo ha cosechado numerosos xitos, sino que tambin ha aprendido de sus errores y

son precisamente estos ltimos los que quiere compartir con el lector en su libro The Project Management Advisor: 18 Mayor Project Screw-Ups, and How to Cut Them Off at the Pass (El Consejero de Direccin de Proyectos: 18 Grandes Meteduras de Pata y Cmo Frenarlas en Seco) Se trata de un libro dirigido a todos los que administramos proyectos, ya sean personales o empresariales. Estamos seguros que todos sacaran buen partido de los trucos que se ofrecen en la obra para mejorar su trabajo. Pacelli ha concebido el libro no como un volumen ms que adorne las estanteras de la oficina, sino como una obra de consulta a la que el director de proyecto pueda referirse. Adems, en la pgina web siguiente, el lector encontrar ejemplos, informes, planes de comunicacin y listas de verificacin: WWW.PROJECTMANAG EMENTADVISOR.COM

Contenido:
Introduccin 1. El problema correcto 2. Diseamos lo que no 3. Tecnologa equivocada 4. Mal cronograma 5. Deficiente patrocinador 6. Equipo no congeniaba 7. Gente incorrecta 8. Mala comunicacin 9. Atencin a riesgos 10. Sobrepasar el costo 11. Informe del progreso 12. Ofrecer demasiado 13. Pruebas insuficientes 14. Mala capacitacin 15. Detener el proyecto 16. Incumplir fecha fin 17. Proveedor no cumpli 18. Plan de contingencia?
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EL AUTOR
Lonnie Pacelli posee ms de veinte aos de experiencia en proyectos a los que se ha dedicado desde varias facetas: como director, como desarrollador, diseador de pruebas, analista, formador, consultor y propietario de una empresa. En sus once aos de trabajo para Accenture realiz labores de consultora para empresas en la lista Fortune 500, (Las 500 empresas ms grandes de los Estados Unidos de Amrica), entre las que destacan Motorola, Hughes Electronics y NorthropGrumman. Adems, durante ms de nueve aos en Microsoft dirigi el desarrollo de varios sistemas internos clave, dirigi el grupo de Aprovisionamiento Corporativo y fue director del grupo de Planificacin Corporativa.

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Las grandes meteduras de pata 1. No estbamos tratando el problema correcto

Todo proyecto entraa la necesidad de resolver un problema, ya se trate de una barrera que nos impide avanzar o de una oportunidad para hacer algo mejor. Muchos de estos problemas tienen consecuencias muy importantes y tangibles, por lo que las personas se preocupan de asegurarse de que este problema no llegue a aparecer. Es justamente este objetivo de atacar claramente el problema, lo que contribuye a evitarlo. Pacelli ofrece como ejemplo de ello el sndrome del milenio, el Y2K, que al entrar en el ao 2000 devolvera los ordenadores al ao 1900. Se emple tanto dinero y tanto esfuerzo que, finalmente, aquel histrico 1 de enero los contratiempos fueron mnimos. Entre las razones por las que, en muchos proyectos, no se ataca el autntico problema, el autor aduce: a) La misin del proyecto no est articulada de forma realista, b) No se comprende claramente la dimensin de la crisis porque cada grupo tiene su propia visin de la misma o c) Porque hay conflictos ms graves y urgentes a los que prestar atencin inmediata. Se ve venir que nos acercamos a un

resulta vital asegurarse de que el proyecto responde a las prioridades del patrocinador ...

conflicto cuando no conseguimos convencer al responsable ( patrocinador, partes interesadas), de que se trata de un problema grave y hay que hacer algo, o bien cuando el equipo de trabajo no sabe exactamente cul es la dificultad que el proyecto pretende resolver o tambin cuando el equipo solamente se dedica a resolver los problemas que le van saliendo al paso (el da a da), perdiendo as la perspectiva del asunto. (slo se ven los rboles y no el bosque) El autor aconseja articular claramente la misin del proyecto, haciendo constar qu es lo que hay que hacer, cundo hay que hacerlo y cmo se medirn los resultados. Adems, considera necesario visitar y comunicar reiteradamente la misin durante todo el proyecto para asegurarse de que se est haciendo lo correcto o, en caso de que el problema cambie, modificar tambin la misin. Asimismo, resulta vital asegurarse de que el proyecto responde a las prioridades del patrocinador, y en caso contrario, reconocer sin complejos, que es algo que por el momento no le interesa a este patrocinador y dedicar los recursos a otros proyectos.

2. Diseamos lo que no era

La mayora de los proyectos comienza con el diseo del

producto final lo ms pronto posible. Cuanto mayor sea la participacin del cliente en el diseo, mayores sern las probabilidades de xito. Sin embargo, suele ocurrir que los equipos de trabajo se apresuran a realizar el diseo para luego descubrir que ciertos detalles se han hecho de forma errnea o se han omitido por completo. Las razones por las que esto sucede son que el proyecto no estaba delineado correctamente en todas sus dimensiones (funcional, geogrfica, organizativa y de expectativas concretas), no se ha dejado participar al cliente como es debido, se ha presionado demasiado al equipo de trabajo en el proyecto para que "trabaje de verdad" y muestre algo productivo, se ha perdido algn eslabn al transformar los requisitos en diseo, existe ya un proceso automatizado con el cual se consigue hacer las cosas mal ms rpido y, por ltimo, no existen posibilidades de realizar cambios sobre el diseo porque en el proceso no se ha contemplado dicha posibilidad. Ya se advierte que algo va mal cuando el cliente no tiene ni voz ni voto en el proyecto, cuando se siguen los procesos actuales sin intencin alguna de mejorarlos de cara al futuro (pues se incluirn todas las ineficiencias presentes), cuando los clientes no tienen claro cmo van a efectuar su trabajo con el nuevo

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diseo, cuando este contina cambiando en las etapas ms avanzadas del proyecto y cuando los clientes pierden inters en el proyecto y dejan de participar. La solucin es promover la participacin del cliente en su justa medida, escuchar lo que tiene que decir, disminuir la velocidad de su avance o parar el proyecto definitivamente, para asegurarse de que el diseo cumple con las necesidades de la empresa y mantenerse fieles a la finalidad del proyecto, evitando cualquier distraccin. Para ello resulta positivo fijar el alcance del proyecto haciendo constar qu cuestiones tratar y cules no y obtener el visto bueno antes de comenzar. Por otra parte, fijar unos lmites se torna esencial, como tambin estar preparado para cambiarlos segn las necesidades del negocio. El autor adems aconseja, por un lado, que a lo largo del camino se establezcan hitos que indiquen que se van completando etapas y, por otro, que la posibilidad de utilizar prototipos se considere seriamente para poder as reflejar los requisitos y modelar los diseos del sistema o del proceso.

del entorno en que la empresa se desenvuelve. Sin embargo, existen una serie de consideraciones generales que debemos tener en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de tecnologa. En primer lugar, el autor previene sobre aquellas nuevas tecnologas cuya eficacia no ha quedado an demostrada y confiesa que, personalmente, siempre que puede prefiere aprender de la experiencia de otros que ya la hayan experimentado. Otro riesgo, que suele darse por ejemplo, con los paquetes de software, es que la tecnologa no cubra las necesidades funcionales de la empresa, y sin embargo, asumiendo que los procesos empresariales son similares en cualquier sector, alguien decida implantarla. Asimismo, puede darse el caso de elegir la tecnologa adecuada pero el personal que debe manejarla carezca de las aptitudes necesarias. Por ltimo, podra pasar que la tecnologa no pueda hacer frente al creciente volumen de negocios. Hay indicios de que estamos utilizando la tecnologa equivocada cuando, durante el proyecto, esta no deja de fallar, cuando los clientes se quejan constantemente de ella, cuando el equipo que trabaja en el proyecto tarda ms de lo debido en solucionar problemas y cuando se escuchan promesas de que una determinada funcin aparecer "en la prxima

versin", pues podra ser as pero tambin, ms interesado en vender, el fabricante se est comprometiendo primero para averiguar cmo hacerlo despus. El autor recomienda probar la tecnologa hasta asegurarse por completo de que va a funcionar, tener claro que el personal cuenta con las aptitudes necesarias para trabajar y desarrollar la tecnologa y que, si se aprecia de forma clara que esta tecnologa no va a funcionar, se abandone el proyecto cuando an se est a tiempo, ya que por muy poco deseable que resulte, es mejor reaccionar de este modo mientras an se puede que permitir que el cliente se vea afectado.

...el autor previene sobre aquellas nuevas tecnologas cuya eficacia no ha quedado an demostrada ...

4. No diseamos un buen cronograma para el proyecto

Al disear el cronograma de del proyecto, en ocasiones se ignoran pasos fundamentales o no se asigna suficiente tiempo a determinadas tareas. En consecuencia, el cronograma luce muy bien sobre el papel, pero se aleja peligrosamente de la realidad. Esto suele suceder cuando este cronograma es demasiado detallado, cuando los detalles escasean, o cuando no refleja la relacin de dependencia entre las distintas tareas; tambin cuando en el proyecto durar mucho tiempo, cuando

3. Utilizamos la tecnologa equivocada

La eleccin de un tipo de tecnologa u otra depende

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algunas de las tareas no producen resultados tiles y cuando el equipo no comprende el plan. Se empezar a comprobar que algo ha fallado en la elaboracin del cronograma cuando las tareas no se completan a tiempo o cuando los miembros del equipo no son conscientes de que deberan estar trabajando en una tarea concreta.

enviar informes de situacin o e-mails individuales recordando qu es lo que hay que realizar y cundo.

Entre algunos de los tiles trucos que presenta estn el no olvidar que todas las actividades de bajo nivel se asignen a alguna persona y que estas no duren ms de cuarenta horas, dividir el proyecto en fases que no La solucin consiste en revi- excedan los tres meses de sar el cronograma de ejecu- duracin, conocer el orden cin del proyecto: Definir con de ejecucin de las tareas claridad las tareas y asignar de principio a fin y asegurara cada una el tiempo necese de que el equipo est sario y reflejando la intercopermanentemente al tanto nexin existente entre ellas. de la evolucin del plan de No vale la pena huir enteacuerdo con la agenda. rrando la cabeza como el avestruz: es ms eficaz revi- 5. No contbamos con sar el cronograma con los el patrocinador miembros del equipo y escu- adecuado char su opinin con el fin de evitar alejarnos de la realiA juicio de Pacelli, resulta dad. Por otra parte, el autor crtico contar con el apoyo advierte del peligro de comde un patrocinador desde el plicar las relaciones de deprincipio. Esta persona se pendencia entre tareas, caracteriza por sufrir directapues existen directores de mente las consecuencias del proyecto que se empean statu quo y se beneficiara en hacerlas siempre simult- enormemente de la realizaneamente, sin verificar precin del proyecto. Este debe viamente si realizarlas en de haber participado activaparalelo es o no factible. Por mente en la elaboracin de ltimo, en esta seccin Pala misin del proyecto, tiene celli insiste en la cuestin de autoridad para tomar decisubrayar las tareas que desiones o reasignar recursos ben ser completadas en las de otros proyectos con el fin prximas una o dos semade completar uno determinanas, pues sabe por expedo, est dispuesto a defenriencia que se dan casos de derlo frente a terceros y a miembros del equipo que, reunirse peridicamente. por falta de costumbre, no Adems del patrocinador, saben leer los cronogramas Pacelli estima muy benefide ejecucin. En estos cacioso el contar con un cosos, su mtodo consiste en

mit timn formado por directores clave de la organizacin, encargados de tomar decisiones en torno a cuestiones que el equipo de trabajo no puede resolver, tales como eliminar las barreras a un proyecto, respaldar los cambios que el proyecto produzca en la organizacin, asesorar y guiar al equipo de trabajo sobre aspectos clave del diseo e implementacin del producto, as como tambin apoyar al director de proyecto en la consecucin de recursos y hacer recomendaciones al patrocinador sobre asuntos que superen la propia autoridad del comit. Que no se ha seleccionado al patrocinador adecuado se hace evidente cuando dicha persona no puede cumplir nuestros propsitos tanto por ostentar un cargo demasiado alto como demasiado bajo en la jerarqua organizativa. Igualmente, cuando le sobrecargan cuestiones que podra resolver el comit timn, cuando hay que reunirse con l demasiado o demasiado poco o cuando se comprueba que tiene que hacer un esfuerzo para lograr comprender el proyecto. Otros signos elocuentes son la cancelacin frecuente de reuniones, ausencia de respuesta a los e-mails, la no devolucin de llamadas, etc., sea todo ello por desinters, por sobrecarga o porque no se cuenta con su respaldo frente a la direccin. Evitar esta trampa implica

...no olvidar que todas las actividades de bajo nivel se asignen a alguna persona y que estas no duren ms de cuarenta horas ...

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ponerse a la bsqueda de un patrocinador interesado, bien informado y activo a la hora de brindar su apoyo, que aclare sus expectativas respecto al proyecto y escuche y comprenda con claridad qu es lo que se precisa para que el proyecto obtenga buenos resultados. En caso de llegar a retirar su apoyo al proyecto, debera haber quedado establecido de antemano la posibilidad real de que este llegue a paralizarse por completo. 6. El equipo no congeniaba Al igual que una orquesta, un equipo de trabajo bien estructurado es aquel en el que cada miembro comprende su papel en la ejecucin del proyecto y lo desempea de forma adecuada. La orquesta que es el equipo de trabajo, desafina cuando la organizacin del proyecto no es clara y los papeles no estn bien trazados, cuando se producen rias entre sus miembros y se culpan en pblico de los errores, cuando no se cuenta con un lema que acte como un mantra y gue toda accin, y cuando no se responsabiliza a los miembros del equipo de su trabajo mal ejecutado ni el equipo celebra las victorias como debera. Signos que advierten de ello son la confusin reinante en el equipo de trabajo respecto a las tareas que cada miembro debe realizar, las discusio-

nes improductivas y la falta de cooperacin entre los partcipes del equipo.

trmino; los segundos son bastante variados (personal tcnico, consultores, proveedores de software, etc.). Al Dar un vuelco a la situacin disear el proyecto, debeempieza por reunir a puerta mos reflexionar seriamente cerrada al equipo de trabajo sobre las personas que dehasta que cada elemento ben tomar parte en el misregrese a su papel en el pro- mo. Sucede que no hemos yecto, o sacarlo del lugar de involucrado a la gente adetrabajo para congregarlo en cuada cuando podemos obun ambiente ms distendido servar en el grupo que no que ofrezca la posibilidad de existe una definicin clara de una charla amistosa sobre el quin es el cliente, cuando proyecto. Puede que uno de no se recurre a personas los participantes se compor- que podran contribuir con te de manera conflictiva y su ayuda en asuntos especest arruinando el trabajo, lo ficos del proyecto y cuando que obliga inexcusablemen- no se ha identificado a aquete a un encuentro cara a llos que pueden catapultar el cara que solvente el probleproyecto hacia el xito o el ma lo antes posible. Es funfracaso. Podemos advertir damental que el director del que no vamos por buen caproyecto funcione como un mino cuando partes intereelemento aglutinador y de sadas hacen demasiadas fuerza, lo que no quita que el preguntas, o cuando se prehumor tenga tambin un sitio sentan en reuniones partes en la misin y que un direcinteresadas que no haban tor sea capaz de rerse de s sido invitadas o cuando tarmismo. damos ms de la cuenta en resolver determinados as7. No involucramos a la pectos del proyecto. Lo ms gente adecuada aconsejable es recurrir a una comunicacin permanente e Seguramente en su carrera ininterrumpida. En lugar de como director de proyecto adoptar la postura del llanealguna vez se haya cruzado ro solitario, es recomendable con alguna persona que, al buscar a alguna persona no ser incluida en el proyec- que nos ayude a salir del to, ha provocado la ruina del atolladero, quiz el propio mismo o, al menos, ha conpatrocinador. Asimismo, seguido atrasarlo. En todo debemos estar abiertos a proyecto existen dos tipos realizar ajustes en el enfode partes interesadas. Una que y alcance del proyecto si son los clientes a los que advertimos que no hemos ayudamos y otra los provee- incluido desde el principio a dores que nos ayudan. Los las partes mas primeros son los que juzconvenientes. garn el producto en ltimo
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En lugar de adoptar la postura del llanero solitario, es recomendable buscar a alguna persona que nos ayude a salir del atolladero, quiz el propio patrocinador

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8. No comunicamos adecuadamente lo que estbamos haciendo Un buen plan de comunicacin debera parecerse a los anuncios de televisin que son capaces de condensar en treinta segundos el conocido principio de marketing AIDA (Atencin, Inters, Deseo y Accin). Elaborar y ejecutar un plan de comunicaciones slido va a resultar determinante para que el proyecto alcance buenos resultados. Para ello, lo primero es identificar al pblico objetivo y definir qu es lo que van a necesitar de nosotros, con qu frecuencia y cmo se lo vamos a dar. A juicio del autor, los mejores planes de comunicacin comienzan con una matriz de comunicaciones que se plasma en una sola pgina. La matriz refleja claramente el pblico objetivo, el tipo de comunicaciones que este va a recibir, el propsito de la comunicacin, quin la emite, la frecuencia con que se realizarn las comunicaciones y el medio que se utilizar (e-mail, reunin u otros). En cuanto al contenido de la comunicacin, debera trasladar el objetivo con el menor nmero de palabras posible ajustndose al pblico que va a recibirlo, utilizar el medio adecuado y expresar claramente qu se espera que haga el receptor. El autor confiesa su preferencia

por el correo electrnico personalizado y su costumbre de incluir la informacin en el cuerpo del mensaje, nunca en archivos adjuntos. Entre las razones de una comunicacin defectuosa destacan el no definir con claridad al pblico objetivo o no circunscribirse a l adecuadamente, disear un gran plan de comunicaciones que no se sigue o que la comunicacin no la lleve a cabo la persona adecuada. Los indicios de que algo no marcha bien son las preguntas que el pblico objetivo hace sobre cuestiones que ya han sido explicadas, la repeticin de una misma pregunta desde diferentes fuentes o el no obtener respuesta a las peticiones que se formulan al pblico objetivo, pues ello significa que no estn leyendo el correo ni escuchando los mensajes que se les dirigen. 9. No prestamos atencin a los riesgos del proyecto, ni a las cuestiones de administracin En todo proyecto se dan riesgos y asuntos varios. Ciertos riesgos, por lo general, ya se conocen al comenzar el proyecto y otros pueden surgir en un momento determinado o persistir hasta el final. Su peligro radica en que pueden influir en el resultado del proyecto si se convierten en realidad. Para salir bien librados, debemos

a toda costa, intentar prever los riesgos, definiendo aquellos que supondran una amenaza seria para el proyecto y preparando estrategias para hacerles frente. Los "asuntos" (en ingls: issues), por su parte, se diferencian de los riesgos en que no se pueden prever y no persisten durante todo el proyecto, aunque al igual que estos requieren que la direccin tome medidas. El peligro que riesgos y asuntos del proyecto suponen, no se ha manejado adecuadamente cuando no se ha elaborado una lista de todos ellos, no existe un plan para hacerles frente cuando surjan y no se cuenta con una persona que pueda resolverlos, si es que el patrocinador y el comit timn no han sido considerados como salvavidas para casos de naufragio. De manera que todas estas carencias debern ser subsanadas si queremos salir airosos. 10. El proyecto cost mucho ms de lo que se esperaba En algunos proyectos se invierte ms dinero de lo previsto y, aunque ello redunde en beneficio de los mismos, dado que sus resultados tambin mejoran ms de lo esperado, la credibilidad del director de proyecto puede quedar en entredicho al no cumplir lo prometido desde el punto de vista

la credibilidad del director de proyecto puede quedar en entredicho al no cumplir lo prometido

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econmico. El director de proyecto debe saber manejar su presupuesto de forma que las variaciones temporales no afecten al resultado final, para lo cual es bueno estimar tanto la variacin actual como la variacin total al completar el proyecto. Sin embargo, a veces ocurre lo inevitable: el director an no posee suficiente experiencia para ajustar las variaciones finales, los recursos que se utilizan no son los mismos para los que se haba realizado el presupuesto o no se prepar un fondo de emergencia. Hay situaciones en las que no queda otro remedio que solicitar ms fondos, en cuyo caso es aconsejable que el director de proyecto tenga una versin clara de los hechos, verifique si se pueden hacer recortes y cuente con una estimacin realista y creble del gasto final. Algunos indicios de que se va a rebasar el presupuesto inicial son el aumento de las variaciones a medida que el proyecto avanza, el tener que realizar trabajos inesperados que no habamos presupuestado y el no saber qu cantidad del fondo de emergencia hemos consumido ni en qu lo hemos empleado

pletar el proyecto y, en caso de tener que solicitar ms fondos, hacer los clculos de manera que ello se repita el menor nmero posible de veces. 11. No comprendimos ni informamos del progreso de acuerdo con el plan Cuanto ms conciso sea un informe de situacin, ms eficaz resultar para comunicar con claridad a todas las partes interesadas en qu punto del proyecto nos encontramos. Con el paso de los aos, Pacelli ha aprendido a centrarse en cuatro reas clave de gestin: el programa, los riesgos, los imprevistos y los costes. El lector puede encontrar ejemplos de cmo el autor plasma estas cuatro reas en sus respectivos documentos en www. projectmanagementadvisor.com . Por otra parte, el autor considera una perfecta utopa aquel proyecto en el que todo se desarrolla segn lo planeado, no se producen problemas de costes ni imprevistos en la gestin y ninguno de los riesgos identificados llega a producirse.

vel, cuya duracin es inferior a las 40 horas, se pueden asignar a una sola persona. Para l, resulta fundamental actualizar el cronograma reflejando todos los avances, pero sin acosar al personal para que informe sobre la situacin de sus tareas. Por otra parte, es esencial ser realistas al evaluar lo que en ingls se suele denominar con las siglas ETC (Estimate To Complete), que hace referencia al trabajo que se necesita para completar una tarea. Tras integrar el ETC de las tareas en el programa y haber determinado el adelanto o retraso respecto a lo establecido, el autor suele organizar una reunin de la que sale un informe de situacin. Pacelli expresa su preferencia por celebrar dichas reuniones con una periodicidad de dos veces por semana y, adems, siempre solicita la asistencia de un representante de cada uno de los equipos asignados. De entre las razones por las que no se comprendi ni inform del progreso realizado segn el plan, Pacelli seala el error de no llevar un registro de aquello que se ha realizado o no mantenerlo actualizado, no celebrar las reuniones semanales ni preparar, en consecuencia, los informes de situacin y, por ltimo, no tomar medidas inmediatas cuando surge un problema. Todo ello deriva en situaciones anormales en las que los

Afrontar sin contemplaciones la situacin actual de costes es lo ms eficaz para superar este atolladero,

Pacelli da una gran relevancia tanto al orden en que se Afrontar sin contemplaciones realizarn las tareas, como la situacin actual de costes al tiempo que se tardar en completar cada una de ellas. es lo ms eficaz para En su opinin, comprender superar este atolladero, comprobando en qu puntos el detalle significa conocer qu actividades de bajo nise puede ceder para com-

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miembros del equipo de trabajo u otras partes interesadas interrogan con frecuencia sobre el avance del proyecto, o que ante la aparicin de un problema nadie tenga claro quin debe resolverlo ni la fecha lmite para hacerlo.

con trabajo adicional y entonces la gota colma el vaso. Prestando una fina atencin, puede advertirse que algo no marcha bien cuando, una vez congelado el diseo del producto, se oyen excesivos desiderativos del tipo "si el producto pudiera hacer tal o cual cosa...". Para evitar Tener siempre una actitud caer en la trampa, consoliderealista y mantenerse ojo mos el alcance del proyecto, avizor ante los problemas aprendamos a decir y manque en cualquier momento tener un "no" y revisemos podran hacer su aparicin, programa y presupuesto adems de realizar un segui- para poder acomodar los miento continuo pegados al imprevistos que pudieran terreno, son la clave para surgir modificando el alcansalvar escollos de este tipo. ce del proyecto.

de pruebas que se deben efectuar (de unidad de producto, de resistencia, de aceptacin del cliente), dividen el proceso de prueba en fases o ciclos, hacen constar los resultados que espera lograr para demostrar con contundencia que la prueba ha sido un xito y, asimismo, especifican las personas, tiempo y recursos necesarios para llevar a cabo las pruebas. Puede preverse un fracaso sin paliativos cuando no existe un plan de pruebas, cuando este s existe, pero no se sigue, cuando no se ha definido con claridad cmo se medir el xito, 12. Intentamos hacer 13. No realizamos cuando no se ha incluido al demasiado cliente en el proceso de suficientes pruebas pruebas y cuando el equipo El deseo de "complacer al Los simulacros de incendios de trabajo da por supuesto cliente", aquello por lo que son ejemplos de pruebas que algo funcionar sin algunos llegan a prometer que tienen por objeto asegu- haberlo ensayado previaimposibles, es una de las rarse de que todo aquello mente. Es entonces cuando razones por las que con fre- que tiene que suceder, suce- las pruebas de producto cocuencia los proyectos fraca- de tal y como se planea. Sin mienzan ms tarde de lo que san. Algunos se comprome- embargo, como consecuen- proyectbamos, cuando el ten a hacer mucho ms de lo cia de dedicar excesivo tiem- cliente encuentra dificultades que es sensato y llegado el po a las tareas previas a las que el equipo de trabajo demomento cumplen poco, mal pruebas, en muchos proyec- bera haber detectado muy a destiempo. Es cierto que tos las propias pruebas sue- cho antes de que aqul las las culpas pueden repartirse len condensarse o restringir- encontrara o, finalmente, entre los clientes con deseos se. A veces la situacin se cuando estando a punto de poco realistas o directores solventa asignando recursos finalizar las pruebas segn de proyectos demasiado extraordinarios de forma que lo planeado, no se han loambiciosos. De cualquier las pruebas se puedan reali- grado buenas calificaciones modo, se llega a una situazar ms rpidamente y as para los criterios cin en la que el trabajo aca- ganar tiempo, pero en ocaestablecidos. ba sobrepasando todos los siones no queda otro remelmites, pues el alcance del dio que saltarse las pruebas En los casos en que excesiproyecto no se ha calibrado vos contratiempos vayan y, al final, es al cliente a de forma adecuada, el equi- quien le toca sufrir las conapareciendo en esta fase, el po de trabajo no sabe cun- secuencias. autor aconseja retroceder a do debe poner fin a su tarea una fase anterior del proceo, peor an, se intentan reA juicio del autor, los mejoso de pruebas para cerciollenar las horas disponibles res planes exigen los tipos rarse de que no todo es
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El deseo de complacer al cliente, aquello por lo que algunos llegan a prometer imposibles, es una de las razones por las que con frecuencia los proyectos fracasan.

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producto de un fallo previo. Uno de sus trucos es hacer que todo el equipo se concentre en conseguir una meta en un tiempo determinado de forma que todos se esfuercen en pasar las pruebas. Pero si los obstculos que surgen acaban por casi impedir la continuacin de las pruebas, lo ms sensato es abandonarlas e iniciar nuevamente. El autor reconoce que es preciso un gran coraje para dar este paso, pero aun as, es mejor renunciar a las pruebas que terminar fabricando un producto mediocre. 14. No supimos capacitar al cliente

centrarla demasiado en el producto sin tener en cuenta el contexto empresarial ni los cambios de poltica, desarrollar un tipo equivocado de formacin o hacerla demasiado terica relegando la prctica a un segundo plano, emplear a unos instructores que comprenden el producto pero no el negocio (siendo as incapaces de ganarse al cliente) y, por ltimo, los fallos constantes del producto mientras el cliente recibe la formacin. Enseguida acabar por advertirse que los clientes empiezan a faltar a las sesiones formativas o que, acudiendo a ellas, continan estancados y sin saber cmo utilizar o sacar partido del producto.

victoria, y saber cundo ha llegado ese momento es un arte que el director de proyecto debe cultivar, pues contribuye a cimentar su reputacin de persona objetiva, racional y digna de credibilidad. Algunas de las razones para saltar del tren son saber que el beneficio del proyecto no se materializar, que los costes se han vuelto bastante superiores a lo que se esperaba, que otros proyectos son ms urgentes o que el diseo propuesto no responde a las necesidades del cliente. Para el autor, la decisin de detener un proyecto debe tomarla todo el equipo, encabezado, eso s, por el director de proyecto. Se puede llegar a esta situacin cuando no se fijan unos puntos de verificacin a lo largo del camino para determinar si se van a cubrir las necesidades del cliente al coste estipulado y en el tiempo prometido, o cuando el equipo an espera un milagro que salve un proyecto atacado por una enfermedad terminal. Que algo no marcha bien puede percibirse cuando el cliente o patrocinador del proyecto pierden el inters en el mismo, cuando cambia el patrocinador, cuando se generan situaciones de gravedad que pueden terminar con el proyecto o cuando su viabilidad comienza a generar cierto escepticismo en el cliente, en el patrocinador o en otra parte interesada.

La formacin tiene que hacerse eco de las necesidades reales, ha de ser relevante y tiene que ofrecerse en el momento adecuado.

La formacin tiene que En determinados proyectos hacerse eco de las necesi(como en los de tecnologa) dades reales, ha de ser relela capacitacin al cliente es vante y tiene que ofrecerse un componente fundamenen el momento adecuado. tal, mientras que en otros Los miembros del equipo de (como en la construccin de trabajo deberan tomar parte viviendas) supone un eleen el programa de formacin mento secundario. Desarro- y el feedback sobre la calillar y llevar a cabo un prodad de la instruccin tendra grama de formacin de que ser inmediato, de modo clientes resulta beneficioso a que las sesiones puedan la hora de reducir el apoyo detenerse y redisearse si que el cliente necesitar se detecta que algo no cuando comience a utilizar el funciona de la manera producto, as como para esperable. despejar sus dudas y temores al tiempo que se fomenta 15. No detuvimos el una imagen positiva del pro- proyecto cuando ducto. deberamos haberlo Las principales causas de fracaso en la formacin de clientes son el no tener claro quin necesita la formacin, hecho En opinin del autor, una retirada a tiempo es una

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Por ello, y para evitar llegar a esta situacin, establecer puntos de verificacin que confirmen que el proyecto va por buen camino es esencial, tanto como la determinacin de frenar un proyecto cuando se detectan elementos serios que lo estn dejando sin esperanzas de continuar. 16. Tropezamos en la fecha de conclusin Una de las meteduras de pata que ms cuesta asimilar en un proyecto es que todo vaya por buen camino y de pronto, justo al final, suceda algo que lo eche por tierra todo, casi a modo de castigo divino por haber cantado victoria demasiado pronto. Es por ese motivo que el autor ha aprendido que, durante las ltimas semanas del proyecto, es cuando menos hay que bajar la guardia, es cuando ms que nunca hay que estrechar las comunicaciones y resolver cualquier imprevisto que surja.

llegando incluso a interferir en la comunicacin entre los miembros del equipo. Puede empezar a suceder que de pronto comience una reasignacin de los partcipes a otros proyectos o que los clientes se pongan a solicitar cambios de ltima hora que no son esenciales para el producto. Ante estas seales de confusin solo cabe mantener la perspectiva, reanudar la comunicacin entre los miembros del grupo y estabilizar el producto rechazando todo cambio que no sea absolutamente necesario. 17. El vendedor no cumpli con lo que deba

prometido. Signos que nos permiten ver que algo no marcha como debera son que el vendedor no cesa de retrasar las fechas, libera a gente del proyecto antes de lo que se anticipaba, intenta vender ms utilizando para ello a los miembros del equipo de trabajo, su tarea no cumple con las expectativas fijadas o utiliza personal sin experiencia para labores que requieren de ella. La forma de anticiparse a estos contratiempos es solicitar del vendedor que emplee personas con la cualificacin necesaria o, en su defecto, formarlas para que puedan cumplir con su misin como es debido, nunca dejar de realizar controles peridicos, frecuentes y detallados, contener las ambiciones del vendedor cuando este descuida nuestro proyecto y asegurarse de que se esfuerza en sacarlo adelante, recordndole, si es necesario, que con ello tambin l saldr ganando. En situaciones lmite, nunca hay que dudar en sustituirlo.

Entre los motivos por los que el proyecto se descarrila en el ltimo momento se encuentra el que alguien realiza un cambio de ltima hora en el producto

Existen momentos embarazosos tanto para el cliente como para el vendedor, como por ejemplo aquel en que se descubre que lo que se haba prometido no se va a cumplir, con lo cual el vendedor pierde su credibilidad, los beneficios en el contrato actual y la posibilidad de hacer negocios en el futuro, Entre los motivos por los que mientras que, por su lado, el el proyecto se descarrila en cliente ha malogrado su el ltimo momento se entiempo y su dinero porque el cuentra el que alguien realiproducto no est listo. za un cambio de ltima hora en el producto, y ese cambio La metedura de pata es tiene efectos secundarios achacable al vendedor cuanque repercuten en algn otro do exagera las prestaciones punto. Otra explicacin se del producto o recurre a la encuentra en el exceso de tctica del anzuelo, propopresin que se suele ejercer niendo al cliente algo que sobre el equipo para termiluego habr que cambiar nar el proyecto cuando an con el fin de cumplir con lo no se est listo para ello,

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18. No tenamos un plan B por si el producto fallaba En opinin del autor, es esencial tener un plan de contingencia listo por si las cosas se tuercen, con el fin de que todo el equipo sepa cmo reaccionar y el cliente sienta confianza. Al elaborar el plan de contingencia hay que tener en cuenta qu tipo de implementacin se utilizar. Podemos enumerar tres: a) Big Bang o cambio radical, b) implementacin por fases y c) implementacin en paralelo. Los mejores planes de contingencia delinean claramente tanto los problemas que podran surgir, como los cursos de accin que seguir en cada caso. De todos modos, lo ms importante es que miembros del equipo, partes interesadas y patrocinador estn de acuerdo sobre las medidas que cada traba requiere. A pesar de todo, no deja de ser sorprendente que uno de los "descuidos" ms frecuentes sea la inexistencia de un plan de contingencia o que, en caso de existir, se ignore y no se sigan sus directrices. Pacelli subraya que la responsabilidad del director de proyecto no termina cuando el producto est en manos del cliente, ya que a este podran asaltarle diferentes gneros de dudas. Por ello, un director de proyecto no debe retirarse hasta que el cliente est en condiciones

de utilizar con soltura el nuevo producto. No es extrao el hecho de que los clientes sigan teniendo preguntas sobre qu pasar si la implementacin del nuevo producto no funciona, o bien que el equipo de trabajo no sepa qu hacer si las cosas no salen bien. Son evidencias de que desarrollar un plan de contingencia y ponerlo a prueba no es algo que pueda pasarse por alto. Para finalizar, un cliente no debe ser abandonado hasta que no se sienta completamente seguro frente al nuevo producto.

A pesar de todo, no deja de ser sorprendente que uno de los descuidos ms frecuentes sea la inexistencia de un plan de contingencia o que, en caso de existir, se ignore...

Conclusin
Pacelli presenta y analiza dieciocho grandes meteduras de pata, aunque no cabe duda de que existen muchas ms. Antes de finalizar su obra, el autor coloca frente a frente a un director de proyecto y a un director de orquesta, cuyas misiones son lograr que todos los recursos interaccionen de la forma ms armoniosa posible. Las decisiones de ambos han de ser las ms apropiadas para que sus respectivos fines lleguen a realizarse, aunque muchas de esas resoluciones no siempre habrn de ser bien acogidas. Disfrutar en el trabajo y emplear la risa hacen el camino ms llevadero y mantienen al equipo unido en los buenos y en los malos tiempos.

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