PROPUESTA DE PLAN DE CAMBIO DE LA FBRICA DE CARAMELOS Y MERMELADAS WATTS CASAL LTDA.

1.

INTRODUCCIN

El segmento de bombones, caramelos y confites es bastante competitivo; donde existe una clara oferta diferenciada entre los productos de la industria nacional, y aquellos que provienen de importaciones formales e informales. La industria local est claramente dirigida a un segmento de menor poder adquisitivo, y presenta una menor variedad y desarrollo en trminos de innovacin (productos, envases, entre otros).

Si bien en los ltimos aos ha disminuido el nivel de contrabando, es posible encontrar una importante variedad en el mercado informal. Esta situacin tiende a limitar el inters de los importadores formales, que no pueden llegar a competir con los precios a los cuales llegan los productos internados informalmente.

Teniendo presente que ste es un mercado cuya decisin radica fundamentalmente en el precio del producto, para desarrollar otros nichos de mercado, Watts tendr que desplazar la oferta que proviene de otros mercados como Argentina, Chile, Brasil, Per entre otros.

2.

OBJETIVOS

Para atender el requerimiento de la Fbrica de Caramelos y Mermeladas Watts Casal Ltda., hacemos nuestra la necesidad urgente de un cambio organizacional que gue sus actividades hacia el logro de sus objetivos, y por estos medios a la realizacin de su misin promotora del desarrollo regional.

2.1. Objetivo General Apoyar y asesorar a la empresa Caramelos Watts en el proceso de cambio organizacional, mejorando su eficiencia, eficacia y productividad en la gestin administrativa de la empresa.

2.2. Objetivos Especficos a) Diagnosticar la situacin actual. b) Determinar la situacin deseada. c) Determinar las acciones a seguir. (Formular el plan de cambio) d) Ejecutar las acciones. e) Evaluar los resultados.

3.

DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

3.1. Caracterizacin de Watts Casal Ltda. La Fbrica de Caramelos y Mermeladas Watts Casal Ltda. es una empresa boliviana compuesta por una sociedad familiar que fue fundada el 4 de marzo de 1968, dedicada a la fabricacin y exportacin de golosinas; y a travs de sus aos de vida, ha podido llegar a muchos hogares iberoamericanos y algunos europeos.

Cuenta con activos arriba de 200 millones de dlares; brindando oportunidad de trabajo a muchas de personas que encuentran una realizacin personal, profesional y econmica.

Caramelos Watts Casal SRL cuenta con marcas de reconocido prestigio a nivel internacional, las cuales han sido desarrolladas con el fin de satisfacer el exigente paladar del nio y de todos sus clientes.

3.2. Filosofa y cultura organizacional La filosofa de Caramelos Watts est enmarcada bajo los siguientes preceptos: a) Gente capacitada y formada es la esencia de la empresa. b) El dominio personal es el instrumento. c) El objetivo, un bien comn. d) La productividad es slo un medio. e) Es necesario un pacto comn para que se concretice todo lo anterior.
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Algunas actividades que tambin forman parte de la cultura organizacional son: a) Cada Bs. 150.- vendidos, 1 campana. b) Cada Bs. 200.- ganados, 1 estrella. c) Cada 10 estrellas, candidato para ascenso; quedando claro que se hace un anlisis de sinergia y conducta intachable. d) Se promueve una alta motivacin y una cultura de trabajo en equipo con actividades como las siguientes: Cada lunes de 06:30 a 08:00, la empresa dedica a los empleados un espacio para actividades de meditacin, concentracin, respiracin y motivacin a cargo de un psiclogo y/o del gerente. Cada jueves de 17:00 a 19:00, se realizan reuniones para reportar el avance de metas, reportar problemas. Pero tambin para cantar o gritar a manera de reducir los niveles de estrs. e) Cada viernes, se convierte en da de pago por las ventas de la semana anterior. f) Cada da, el sector administrativo a las 10:00 de la maana deja de trabajar por espacio de 10 minutos; donde cada persona toca la campana conforme a objetivos cumplidos.

Al respecto, puede que las metas de ventas no estn bien definidas; tornndose fcilmente alcanzables con una expectativa creada que puede no ser realmente concretizada, creando frustracin y generando un sentimiento de frustracin.

3.3. Clima organizacional El objetivo es obtener la percepcin que tienen los empleados de la empresa Caramelos Watts, en relacin al clima laboral que se vive en la misma, exponiendo resultados comparativos. De manera genrica, dichos resultados son los siguientes: a) Se promueve el desarrollo en equipo. b) Existe un buen espritu de colaboracin. c) El sentimiento de los miembros de la empresa detectado, sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los jefes y de otros empleados del grupo, es buena.
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d) Existe un gran sentido de identidad para con la empresa. Es decir, el sentido de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.

Sin embargo: e) En referencia al componente estructural, entendido como el conjunto de personas y actividades que conforman la empresa, si las bases y la planificacin de la misma son sostenibles, si los roles y las responsabilidades, procesos, funciones y recursos estn bien definidos; podemos indicar que la misma es deficiente. Pues en el afn de desligarse del compromiso de pago de beneficios sociales, se reestructur la empresa, recurriendo a franquicias en lugar de prevendedores y distribuidores. Situacin percibida como un engao. f) Producto de la situacin anterior, se denota una elevada rotacin de personal, particularmente del sector profesional.

3.4. Lnea de productos La lnea de productos que ofrece la Fbrica de Caramelos y Mermeladas Watts Casal Ltda. es la siguiente:

Dulces
1) Frutux (375 gr.) 2) Frutux (150 gr.) 3) Artic (375 gr.) 4) Artic (150 gr.) 5) Caf expreso 6) Caf expreso (375 gr.) 7) Duro surtido (1000 gr.) 8) Duro surtido (500 gr.) 9) Relleno surtido (1000 gr.) 10) Relleno surtido (500 gr.) 11) Duro frutilla (1000 gr.) 12) Duro frutilla (500 gr.) 13) Buter cream (500 gr.) 14) Leche coco (1000 gr.) 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Chicles
Quique tutty Quique menta Quique tatuaje tutty Quique tatuaje menta Lubagumabum cajita Lubagumabum bolsa Megamebagoma cajita 8) Lubagomamnt cajita 9) Gominamigomi tutty 10) Gominamigomi menta 1) 2) 3) 4) 5)

Chupetes
Chupete especial Cola pops Pinta boca azul Pinta boca rojo Chocomani 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Otros
Chocomania Tofee de leche en caja Tofee de leche en bolsa Gominolas Gositos Mentolitas

Las campaas promocionales para ste tipo de productos, se dan generalmente a travs de publicidad televisiva. Con altas inversiones en horarios dirigidos a nios y adolescentes, as como programas musicales.

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3.5. La competencia De manera referencial, Arcor es una de las compaas ms grandes de produccin de caramelos en el mundo y est presente en Bolivia desde el ao 1990, a partir de la constitucin de la empresa La Serrana S.R.L. En 1998. El Grupo Arcor adquiri el 100% del paquete accionario y en el ao 2007 la Sociedad de Responsabilidad Limitada se transform a Sociedad Annima.

Durante sus inicios contaba con oficinas en las ciudades de Santa Cruz y La Paz. Luego se instal con nuevas oficinas en el eje troncal del pas: La Paz, Cochabamba pero manteniendo su oficina central en la ciudad de Santa Cruz. Adems cuenta con un moderno centro de distribucin.

Las lneas de productos que se comercializan en Bolivia son galletas, golosinas, chocolates, alimentos y helados. Entre las marcas con mayor presencia en este mercado se encuentran Arcor, Bagley, LIA y La Campagnola, con una cartera total que supera los 700 productos.

El ao 2012 sus ventas superaron los $us 3.300 millones y sus productos llegan a 120 pases. En Bolivia, prev invertir $us 3 millones en la ampliacin de nuevas categoras de productos y mejora en los procesos internos, segn revel Wlter Prez, gerente general de Arcor en el pas1.

Estimativamente, la participacin de mercado de stas dos empresas en el contexto nacional es la siguiente:

Publicacin peridico El Deber; 16 Abril 2013 Pg. 5 de 13

PARTICIPACIN DE MERCADO

Watts 35% ARCOR 65%

3.6. Gestin de Procesos a) La gestin administrativa es guiada por los Manuales de Procedimientos respectivos, as como las normas y polticas empresariales. Sin embargo, se detectan cuellos de botella con relativa frecuencia, en el caso de entrega de promociones incumplidas debido a una falta de comunicacin. b) Por otro lado, se ha comprado maquinaria nueva para la lnea de chicles muy parecida a la de Clorets; la cual ha comenzado a producir desde el mes de diciembre, aunque an se sigue utilizando la maquinaria antigua (de hace aproximadamente 30 aos). c) De igual manera, la cadena de distribucin en cuanto a la cobertura geogrfica de Santa Cruz y Cochabamba, no es de las ptimas; por cuanto los desplazamientos desde stas dos ciudades hacia el resto de los departamentos denota una mala planificacin.

3.7. Atencin al Cliente Los clientes se encuentran segmentados de la siguiente manera: a) Mayoristas. Se cubre principalmente lo que es la parte del eje troncal de Santa Cruz, Cochabamba y La Paz, en las reas urbana y provincial. b) Minoristas. Tiendas de barrio, kioscos, supermercados y otros como Bancos, Cooperativas, Peluqueras, Moteles, Flotas, Transportadoras, Colegios y toda empresa de servicio. En ste mismo segmento, est el grupo de viajeros,
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quienes realizan viajes al Chapare, Oruro y Potos, una vez cada dos semanas. En Santa Cruz se cubre alrededor de 12,000 tiendas, en Cochabamba 6,000 y en La Paz unas 10,000. c) Ventas Directas. Visitadores que salen a las provincias de Cochabamba (valle alto, valle central y valle bajo) una vez por semana.

Como parte de la poltica de incentivos a los clientes est la de que por la compra de cada 2 triler con productos de Caramelos Watts, se les otorga un triler de regalo con producto.

Con la finalidad de fidelizar y mantener una buena relacin con los mejores clientes, la empresa Caramelos Watts realiza las siguientes actividades: Se enva flores al cliente en la fecha de su cumpleaos. Es invitado a la fiesta de aniversario de la empresa.

3.8. Tecnologa de la Informacin En Cochabamba existe un sistema de almacenes y uno de contabilidad. Pero que no estn integrados entre s, ni a ningn otro sistema en la central de Santa Cruz.

3.9. Organizacin y Recursos Humanos La fbrica central est ubicada en la ciudad de Santa Cruz, desde donde se cubre el mercado de La Paz y Potos. Asimismo, Cochabamba se convierte en una sucursal abarcando las zonas de Sucre, Tarija y Desaguadero.

La parte de exportacin es manejada directamente desde fbrica; contando con agencias internacionales en Chile, Paraguay, Per, Ecuador y Cuba; haciendo pedidos especiales para Brasil.

La composicin general de sus recursos humanos en las diferentes reas funcionales de la empresa es la siguiente:

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REA Administracin Tcnicos Produccin Ventas TOTAL

Pers. 20 2 100 130 252

En Cochabamba, est conformada por un plantel de alrededor de 60 personas donde su estructura orgnica es la siguiente:

GERENTE GENERAL

SUBGERENTE DE ADMINISTRACIN

SUBGERENTE COMERCIAL

ENCARGADO DE ALMACEN

ENCARGADO DE RECURSOS HUMANOS

CONSULTOR MAYORISTA

CONSULTOR MINORISTA

CONSULTOR DE VENTAS DIRECTAS

CONSULTOR JR. DE TIENDAS

CONSULTOR JR. DE EMPRESAS

La distribucin bsica de actividades y del tiempo de trabajo de los cargos, particularmente del sector comercial, es la siguiente: a) Visitador: 100% dedica a ventas. b) Consultor Junior: 50% construye y trabaja con su grupo y 50% dedica a ventas. c) Consultor: 50% lidera a sus consultores junior y 50% dedica a ventas. d) Subgerente: 75% lidera a sus consultores y 25% dedica a ventas. e) Gerente: 75% lidera a sus subgerentes y 25% dedica a las ventas.

Al respecto, se detecta las siguientes falencias: a) Fuga de talentos por incumplimiento de pago de sus beneficios sociales. b) Las normas y polticas han sido redactadas a conveniencia de la empresa.

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c) Al ser una empresa tpicamente de carcter familiar, puede que las recomendaciones emanadas del asesoramiento profesional especializado, no sean asimiladas en su totalidad. d) Para una empresa de alrededor de 260 personas, existe un excesivo nmero de niveles jerrquicos (5) desde el gerente hasta el prevendedor; tornando extensa la cadena de mando. Comparativamente una empresa de aproximadamente 900 personas, cuenta con 5 niveles jerrquicos.

4.

DETERMINACIN DE LA SITUACIN DESEADA

Para la determinacin de la situacin deseada, identificaremos los aspectos positivos de la organizacin Caramelos Watts. a) Logros. Apertura de mercados a nivel nacional. b) Oportunidades estratgicas c) Fortalezas del producto. Higiene en el producto acabado. Los productos frutax, artic y caf. d) Innovaciones e) Emociones positivas f) Momentos cooperativos g) Competencias esenciales h) Visiones de posibilidades. Mejoramiento de productos y ampliar la lnea de productos. i) Tradiciones y valores j) Relaciones con clientes Sobre la base de la descripcin de los aspectos positivos de Caramelos Watts, la situacin deseada puede describirse de la siguiente manera:

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5.

CREACIN DEL SENTIDO DE URGENCIA DEL PLAN DE CAMBIO

Bienvenidos, nosotros somos la empresa consultora BEST IDEAS, y a continuacin les presentaremos nuestro plan NEW WATTS. Contamos con un equipo interdisciplinario, de larga trayectoria en el campo de la consultora. Lo que lograremos ser convertir a la empresa Watts en la lder en el mercado nacional a travs de un cambio organizacional en la misma. Hemos podido observar que existe la oportunidad de realizar mejoras en la relacin con los integrantes de la empresa y en el trabajo en equipo, para solucionar la alta rotacin de personal y el bajo crecimiento de la empresa. Nuestra empresa puede ofrecerle una amplia experiencia en consultora y optimizacin, en las mejoras empresas de Bolivia. Poseemos documentos audiovisuales sobre nuestra labor en dichas empresas, pudiendo as mostrarles un mejor panorama de nuestro trabajo y de los resultados obtenidos. Cumpliremos con los objetivos planteados a travs de constantes capacitaciones y reuniones con los directivos y empleados de la empresa. Sin decir ms nada y con ganas de empezar a trabajar inmediatamente nos despedimos.

6.

FORMULACIN DEL PLAN DE CAMBIO

Con los insumos generados en la fase de diagnstico, as como la determinacin de la situacin deseada, se proceder a formular el plan de cambio organizacional, donde se instrumente la operatoria a seguir que describa las fases, actividades, resultados, tiempos, responsables y costos de la propuesta.

7.

PARADIGMA USADO EN EL PROYECTO

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Formulacin integral del proyecto: Paradigma Azul

8.

COMO TRATAR LA RESISTENCIA

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis; tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar algunas formas de resistencia: confusin, crtica, negacin, hipocresa, sabotaje, distraccin, silencio, etc.

Entre las formas tradicionales que podramos utilizar para tratar la resistencia al cambio podemos mencionar:

8.1. Educacin y Comunicacin La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad.

Algunas actividades a desarrollar pueden ser: programar eventos de capacitacin para demostrarles la importancia de cambio interno y la necesidad de estar acorde a las nuevas exigencias del entorno. reunirse una vez a la semana con los gerentes, jefes y agentes de cambio para actualizarlos sobre el proceso de transformacin; y que stos a su vez, transmitan la informacin al resto del personal trabajando en la capacitacin respectiva.

8.2. Participacin La gente se resiste a un cambio cuando se le impone sin ser informada sobre sus causas, beneficios o el costo que tendr en su dinmica. Sin embargo, es difcil que la gente se resista a un cambio en el que ha participado desde sus orgenes.

Algunas actividades a desarrollar pueden ser:

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indicar en qu consistir el proceso de cambio, el porqu de la decisin y qu rol jugar cada trabajador; explicar convincentemente la necesidad del cambio sin olvidar al trabajador en este aspecto; estimular la participacin, o cuando menos la sensacin de participacin, en la formulacin del mtodo propuesto.

8.3. Facilitacin y apoyo Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente percibe la obtencin de beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito.

Algunas actividades a desarrollar pueden ser: conseguir, demostrar y transmitir el compromiso que tiene la alta direccin respecto a la necesidad de implementar un cambio organizacional; facilitar y canalizar los esfuerzos y recursos necesarios para apoyar el proceso.

8.4. Negociacin Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para la organizacin.

Una actividad a desarrollar puede ser la de negociar algn tipo de incentivo no monetario a cambio de una participacin activa y eficiente en el proceso de cambio organizacional; tales como memorndums de felicitacin, tiempos libres, crdito de consumo segn convenio con otras empresas, involucrar a las familias de los trabajadores para algn tipo de actividad extralaboral, etc.

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8.5. Manipulacin La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio.

Algunas actividades a desarrollar pueden ser: designar al personal que se opone al cambio, con el rol de lder de un equipo altamente motivado; a fin de que se sienta presionado por la gran conviccin de logro del equipo. utilizar maneras socialmente aceptadas para poner en evidencia pblica al personal que se opone al cambio y esperar a que la presin social los inmovilice.

8.6. Coercin Es la aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos.

Esta es una de las decisiones menos sencillas, con la generacin de mayor riesgo y que tienen problemas legales y de tica.

Una actividad a desarrollar pueden ser la de imponer la decisin de cambio organizacional en sujecin a alguna poltica o instrumento de coercin; como por ejemplo, el Reglamento Interno.

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