Libro Gestión Tecnológica, Conceptos y praticas.J.L. Solleiro y R.Castañón
Libro Gestión Tecnológica, Conceptos y praticas.J.L. Solleiro y R.Castañón
Libro Gestión Tecnológica, Conceptos y praticas.J.L. Solleiro y R.Castañón
En este libro, se ofrece al lector una perspectiva de los principales elementos para
realizar la gestión tecnológica en organizaciones de países como México, donde
no se cuenta con recursos abundantes y experiencia empresarial para la
realización de proyectos de investigación y desarrollo. Se trata de una obra
colectiva en la que participan destacados especialistas y a la que se ha tratado de
dar un sentido práctico.
2
para su gestión integral, de tal forma que dicha gestión se convierta en un aliado
para el logro de los objetivos económicos que persiguen las empresas o centros
de investigación, públicos o privados.
3
Conceptos básicos
Introducción
La estructura del tema que se presenta a continuación muestra en primer lugar las
definiciones más significativas sobre conceptos básicos como tecnología,
innovación, paquete tecnológico, gestión tecnológica, sistema nacional de
innovación y competitividad. Brinda además elementos para identificar las
determinantes de competitividad de los países a través de sus sectores
productivos y aquellos elementos que generan competitividad en las empresas,
esto es, su relación con la tecnología y la innovación. Por último, se observa una
explicación acerca de las estrategias genéricas que toman las empresas para
competir y la importancia de definir una línea de acción que conduzca los
esfuerzos hacia el éxito. Estos elementos se presentan en esta sección como
parte introductoria a los temas más avanzados de gestión tecnológica.
El concepto de tecnología
1
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
2
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
4
Como se observa, la tecnología surge a partir del conocimiento y se conjuga con
elementos de tipo técnico, organizativo, administrativo, económico y social para
realizar actividades productivas. Los objetivos principales de la tecnología se
traducen en:
a) Reducción de costos.
b) Generación de productos nuevos o mejorados que satisfagan necesidades de
la sociedad o demandas explícitas del mercado.
c) Generación de servicios nuevos o mejorados.
d) Procesos de producción de bienes o servicios nuevos o mejorados que
permiten lograr mayores rendimientos y productividad.
e) Mejoras logísticas que permiten aumentar la eficiencia en el manejo de todo
tipo de materiales y surtir oportunamente los mercados.
f) Reducción o eliminación de contaminantes y desperdicios.
g) Incremento en los márgenes de utilidad.
La importancia de la innovación
5
Figura 1. Modelo de siete etapas del proceso de innovación de producto
Generación de Evaluación y
FILTRADO Evaluación Evaluación Evaluación Evaluación Análisis del control
la idea
INICIAL del negocio después del
concepto lanzamiento
6
La calificación de las empresas como innovadoras se basa en evaluar sus
prácticas de innovación durante los últimos años3; si han introducido innovaciones
en PSP en ese periodo de tiempo, entonces es posible designarlas como
innovadoras (Culebras, 2004). Una empresa innovadora es definida como aquella
que ha introducido al mercado mejoras o nuevas tecnologías en:
a) productos que se encuentran en el mercado, o
b) en procesos a través de sus métodos de producción de bienes o prestación de
servicios.
Los beneficios de la innovación son recibidos por el mercado, es decir, por los
usuarios finales por medio de mejores productos o servicios. Las empresas
pueden ver el retorno de su inversión a través de la creación de nuevos mercados,
incrementos en el margen de utilidad o en las ventas, aumentando su participación
en el mercado. Sin embargo, propiciar la innovación dentro de una empresa o en
un sector industrial requiere la participación coordinada de los distintos actores:
a) el gobierno cuya función primordial es la definición de políticas articuladas y
bien orientadas a la formación de un sector industrial estimulado en prácticas
de innovación;
b) el sector industrial, dispuesto a invertir en el desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos cuyos beneficios se estiman del mediano al largo plazo;
c) los centros de investigación, cuya experiencia en métodos, herramientas,
tecnología y ciencia aportan valor inmediato a las ideas.
3
En España, el periodo de evaluación es de los últimos tres años para considerar a una empresa
innovadora.
7
Figura 2. Modelo Estratégico de General Electric
I = Invierta y crezca
S = Administre selectivamente
D = Retire la inversión o coseche
FORTALEZAS EMPRESARIALES
Destrezas en mercadeo
Destrezas tecnológicas S I I
Destrezas en producción
Destrezas administrativas
Gente disponible
Capital disponible D S I
Control de materiales
Imagen
D D S
8
negociación. Así, estos elementos forman parte de los costos durante la fase de
realización y desarrollo (Paredes, 1992). Consiste en información integrada
acerca de un PSP para estimular las intenciones de inversión en su desarrollo y
comercialización. Esta información integrada está compuesta por distintos
componentes que proveen el detalle relacionado con los siguientes aspectos
(Pérez, 2001):
a) El proceso de transformación y formulación del PSP, insumos, diseño,
empaque, composición, perfil y detalles de uso.
b) Equipo, servicios técnicos e infraestructura para su implantación.
c) Normas de calidad y orientación sobre la industrialización del PSP y el medio
ambiente.
d) Costos de producción y comercialización.
e) Investigaciones de mercado.
CONOCIMIENTOS
PATENTES ESTUDIOS DE
PREINVERSION
INGENIERIA
INFORMACION BASICA
DISEÑO DE NORMAS
EQUIPOS
PAQUETE
INGENIERIA MANUFACTURA
DE DETALLE DE EQUIPOS
CONSTRUCCION NEGOCIACIONES
Y ARRANQUE COMERCIALES
GESTIONES
FINANCIERAS
PAQUETE
ADAPTADO
9
anterior:
10
Tabla 1. Paquete tecnológico de una empresa de servicio (un ejemplo)
11
Tecnología de Ingeniería básica de todas las Metodologías de Listas de verificación.
proceso funciones críticas. enseñanza – Benchmarking.
Metodologías certificadas de aprendizaje. Sistemas de medición
diseño. Programa detallado de y verificación.
Memorias de cálculo de sesiones. Modelos a seguir.
procesos. Diseño de auxiliares Métodos de análisis de
Selección de materiales del aprendizaje datos.
óptimos. (talleres, mesas
Simulación de procesos. redondas, foros de
Tecnologías de recuperación discusión, videos, etc.).
de subproductos.
Sistemas para manejo de
desechos en la operación del
usuario.
Tecnología para manejo de
sustancias tóxicas.
Diagramas de proceso para
medición.
Métodos para diseño de
experimentos.
Métodos para análisis de
datos.
12
Tecnología de Sistemas de calibración y Logística detallada: Administración de
operación homologación de local, inscripciones, contratos.
instrumentos. manejo de materiales, Logística detallada.
Procedimientos de seguridad refrigerios, pasajes, Administración de
para pruebas. viáticos, hospedaje, costos.
Métodos de supervisión de etc. Entrenamiento de
instalación, arranque y Sistema de atención a auditores.
operación. capacitandos. Sistema de evaluación
Sistema de control de calidad Contratos con interna.
de servicio. proveedores y Sistema de
Sistema de asignación de profesores. retroalimentación de
tiempos de equipo crítico. Sistema de gestión de clientes.
Sistema interno de la calidad. Sistema de asignación
formulación de propuestas. Administración de de tiempos de
Sistema de seguimiento y costos. personal.
control de proyectos. Planes de contingencia Sistema interno de
Sistema de retroalimentación (ausencia de formulación de
de clientes y usuarios. profesores, materiales propuestas.
Sistema de respuesta rápida extra, etc.). Sistema de
a quejas de usuarios y Mantenimiento de seguimiento y control
clientes. equipo e instalaciones. de proyectos.
Mantenimiento y limpieza de Sistema de Manejo de archivos
equipo e instrumentos. actualización documentales de
Programas de entrenamiento académica. normas y proyectos.
de ingenieros, técnicos y Archivo técnico de Protección de
personal administrativo. clientes. información
Archivos documentales de Sistema interno de confidencial.
proyectos. evaluación de Archivo técnico de
Protección de información desempeño clientes.
confidencial. (indicadores, comités Sistema interno de
Archivo técnico de clientes. de evaluación, fechas evaluación de
Sistema interno de programadas, desempeño
evaluación de desempeño comunicación de (indicadores, comités
(indicadores, comités de resultados, etc.). de evaluación, fechas
evaluación, fechas programadas,
programadas, comunicación comunicación de
de resultados, etc.). resultados, etc.).
Esta tabla tiene propósito ilustrativo, ya que cada empresa o unidad de negocio
debe adecuar el modelo a sus necesidades específicas.
13
técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar
las ya existentes; el desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo; y la
transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso».
Función Descripción
Inventariar • Recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial
• Conocer las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa que
constituyen su patrimonio tecnológico
Vigilar • Alertar sobre la evolución de nuevas tecnologías
• Sistematizar las fuentes de información de la empresa
• Vigilar la tecnología de los competidores
• Identificar el impacto posible de la evolución tecnológica sobre las
actividades de la empresa
Evaluar • Determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio
• Estudiar posibles estrategias de innovación
• Identificar posibilidades de alianzas tecnológicas
Enriquecer • Diseñar estrategias de investigación y desarrollo
• Priorizar tecnologías emergentes, clave y periféricas
• Definir una estrategia de adquisición de equipo y tecnologías externas
• Definición de proyectos conjuntos o alianzas
• Determinar estrategia de financiamiento a proyectos
Asimilar • Explotación sistemática del potencial tecnológico mediante:
− Programas de capacitación
− Documentación de tecnologías de la empresa
− Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologías genéricas
− Gestión eficiente de recursos
Proteger • Establecimiento de una política de propiedad intelectual:
− Patentes, derechos de autor, marcas, diseños industriales y secretos
14
diferentes actores tiene impacto directo en la creación y uso de las diferentes
tecnologías que usan o proporcionan. Las relaciones entre ellos pueden
manifestarse a través de investigación conjunta, movilidad intelectual,
licenciamiento de equipo, entre otras vías (OECD, 1997).
A lo largo de las últimas décadas, los mercados globales han exigido a las
empresas y a los países mismos, el desarrollo de habilidades de alto nivel para
ofrecer productos y servicios que tengan la capacidad de renovarse
permanentemente a través de prácticas constantes de innovación. Diversos
autores señalan que cualquiera que sea la localización geográfica del mercado, la
innovación permitirá el desarrollo de ventajas sostenibles mientras esta práctica
forme parte de las estrategias prioritarias y de la filosofía de las empresas. De tal
manera, que ser competitivo tiene su base en la capacidad de adaptación a los
cambios que demanda el mercado y en el tiempo de respuesta a esos cambios, ya
que se espera que a menor tiempo mayor oportunidad de ocupar posiciones
competitivas privilegiadas.
15
En el ejercicio de la competencia se genera un ambiente de constante cambio en
el que continuamente aparecen nuevos productos, nuevas formas de
comercializarlos, nuevos procesos de fabricación además de segmentos de
mercado completamente nuevos (Porter, 1991) que dan paso a la competitividad.
16
Figura 4. Determinantes de la Ventaja Competitiva Nacional
Estructura de las
empresas rivales
Condiciones de Condiciones de
los Factores la Demanda
Industrias Conexas
y de Soporte
17
1. Bajo costo. Demanda la búsqueda permanente del costo más bajo de
producción y de entrega al usuario final o cliente. Involucra la eficiencia de las
operaciones productivas, de mercadotecnia y ventas, logística y distribución, así
como la disminución de los gastos de administración y los costos fijos. Esta
estrategia requiere grandes esfuerzos de las empresas para reflejar la mejora de
los costos en bajos precios, asimismo presiona a los competidores a iniciar una
guerra de precios que puede llevar a la quiebra a más de uno. Los expertos
aseguran que competir exclusivamente con base en esta estrategia es
insostenible en el mediano y largo plazos. La aplicación de esta estrategia se
observa frecuentemente en la oferta de productos consumibles para el hogar:
jabones, limpiadores, detergentes, deshechables, etc.
18
Figura 5. Las Tareas Básicas de la Administración Estratégica
Retroalimentación y
ajustes
Referencias bibliográficas
19
Fundación COTEC (1999), Pautas metodológicas en gestión de la tecnología y de
la innovación en empresas, Temaguide Tomo 1, “Perspectiva empresarial”,
Fundación COTEC, Madrid, p. 11
Patel, P. & K. Pavitt (1994), The Nature and Economic Importance of National
Innovation Systems, STI Review, No. 14, OECD, Paris en National Innovation
Systems, Organization for Economic Co-Operation and Development, 1997,
Francia.
20
Global Competitiveness Report, Geneve, pp. 23–45.
21
Planeación estratégica y tecnológica
Arturo García-Torres4
Introducción
4
INNESTEC, S.C.
22
Se presenta un proceso de planeación tecnológica que sigue muy de cerca el
proceso expuesto para la planeación estratégica, dando un espacio especial para
algunos aspectos asociados a las capacidades tecnológicas, al capital humano y a
la cartera de proyectos. Se hace cierto énfasis en el tema de escenarios
tecnológicos en donde se ha logrado avanzar en los últimos años existiendo ya un
mayor número de herramientas que están al alcance de todo tipo de
organizaciones.
Planeación estratégica
a) Asegurar una continua innovación en los modelos mentales en los que se basa
la organización.
b) Dar mucho énfasis a la ejecución de las estrategias y acciones estratégicas
que emanan de estas.
c) Avanzar en la medición del desempeño financiero y sobre todo, el no
financiero.
d) Reforzar el proceso de aprendizaje con herramientas y sistemas de monitoreo
e inteligencia más sólidos.
e) Reconocer que la calidad de una estrategia está en función de las habilidades
23
intelectuales de los directores para la toma de decisiones, así como de su
capacidad para asegurar una impecable ejecución.
f) Enriquecer el proceso de toma de decisiones con métodos más formales.
g) Lograr construir modelos de negocios que faciliten el entendimiento de la
complejidad a la que se enfrentan.
24
varios países.
Fase estratégica
Modelo de
Objetivos Estrategias actuación
Retroalimentación
Planes y
Resultados Ejecución
presupuestos
Fase táctica
25
Tabla 1. Insumos a la planeación estratégica y directrices a la función
tecnológica
26
más alto nivel, y estas ponderaciones reflejan un entendimiento más profundo del
valor del conocimiento en la creación de valor en una organización, el cual está
influenciado por la experiencia individual, por la cultura organizacional y también
por aspectos sociales y culturales nacionales.
Fuente: Dodgson
27
Administración de la innovación tecnológica
4. Estrategia tecnológica. Aspecto toral de este capítulo y que tiene que ver con
la integración entre las estrategias competitivas de la empresa con la variable
tecnológica. La estrategia tecnológica es el vehículo que permite que todas las
áreas de la administración de la innovación tecnológica se integren en un todo
coherente. Comprende la toma de decisiones sobre las capacidades en las
que se deben concentrar los esfuerzos de innovación y adquisición de
conocimientos. Un tema que siempre es motivo de argumentos contrastados
es el grado en que se debe invertir en apoyar el crecimiento (en los negocios
actuales y en otros nuevos negocios) y el grado en que se deben concentrar
los esfuerzos para consolidar lo actual.
5
Un excelente libro en el que se trata no solo la situación de los países líderes, sino también la de
las economías emergentes.
28
5. Colaboración tecnológica. Se reconoce crecientemente la necesidad de la
colaboración con clientes y proveedores, así como con centros de IyD,
universidades y despachos de consultores especializados. Esto es
particularmente importante para empresas en países en desarrollo en donde su
propia evolución tecnológica aún presenta brechas y debilidades relativas que
pueden ser salvadas a través del establecimiento de alianzas inteligentes con
organizaciones líderes en el país y en otras latitudes.
6
Lectura obligada para todos aquellos que trabajan en desarrollo regional y procesos de cambio en
países en desarrollo.
29
Figura 2. Planeación de la administración de la innovación tecnológica
Estrategias de negocios y
Logro de ventajas capacidades tecnológicas
Venture Rol de los competitivas de los competidores
Marcador capital directores
balanceado Corporativo Identificación de Innovación que sustenta
UEN las necesidades versus
Medición del
desempeño Inversión UEF de los clientes innovación perturbadora
Sistemas de
monitoreo e Crecimiento y
Difusión de
Inteligencia
innovación Procesos y Planeación diversificación Propiedad
competitiva y
organización estratégica intelectual
tecnológica Š
SMICT Investigación
y desarrollo Plataformas
Administración
Aprendizaje del conocimiento Evaluación Qué
de proyectos Desarrollo productos
de nuevos
Administración productos
quieren los
Creatividad Análisis de problemas de la Innovación Administración clientes?
y toma de decisiones
Tecnológica de proyectos
Roles - Calidad / QFD
críticos Operaciones - Costos
Capital y producción - Productividad
Trabajo en humano - Lean manufacturing
equipo Proceso de Colaboración Estrategia
comercialización tecnológica tecnológica Frentes
tecnológicos
Procesos
Cómo evitar la Diagnóstico
commoditization Proveeduría Tecnología
tecnológica de la tecnológico
Motivación información Pronósticos y
Propiedad Diseño e escenarios
Definición Innovación implementación tecnológicos
intelectual Transferencia del alcance -
de tecnología abierta de la estrategia
outsourcing tecnológica
Asimilación
de
tecnología
Estrategia y tecnología
30
excelente libro7, que en relación a la variable tecnológica nos encontramos ante
dos situaciones generales:
Varios especialistas en los últimos años han documentado el hecho de que las
empresas dominantes, en general, no son capaces de manejar este dilema. Solo
una en diez de estas empresas logra mantener su crecimiento con base en la
adopción de tecnologías que perturban. Esto se debe a que sus modelos
mentales, sus estrategias y prioridades, recursos, procesos y organización están
dirigidos a sobresalir con base en las tecnologías que permiten preservar sus
modelos de negocios actuales. Sí les es factible efectuar modificaciones
incrementales a estos modelos, pero llevar a cabo transformaciones radicales
requiere de esfuerzos y capacidades que solo unas cuantas empresas pueden
llevar a cabo. Es en este juego, que las empresas de menor tamaño, ubicadas en
el margen, pueden desbaratar las reglas del juego creando nuevos modelos de
negocios en donde ellos eventualmente no solo conmocionan a las empresas
dominantes sino que pueden llegar a ocupar sus posiciones de liderazgo.
7
Clayton M. Christensen (2003), The Innovators’s Solution, Harvard Business School Publishing.
En el Anexo se presenta un diagrama que resume las ideas fundamentales de este importante
libro.
31
Discovery-Driven Planning (DDP)
8
Un libro, publicado en 1997, por el Consortium for Advanced Manufacturing International, que
resulta un aliado importante para esta metodología es el siguiente: Ansari, S. L, et all, Target
Costing: The Next Frontier in Strategic Management.
32
otros eventos se están asumiendo que sucederán y los horizontes de tiempo
que se están asumiendo. El resultado esperado de este documento es que
conforme los planes se instrumentan, las suposiciones incorrectas son
expuestas tan pronto como es posible.
Es importante reconocer estos dos modos, de otra forma los podemos confundir y
utilizarlos de manera equivocada con graves consecuencias para el desarrollo de
nuestras empresas.
Se plantean a continuación algunos aspectos que nos permitan aclarar estos dos
modos de planear estratégicamente, enfatizando las diferencias en los procesos
de formulación y asignación de recursos para ambos tipos de estrategias.9
9
Es importante que el lector se remitan al trabajo de C. Christensen ya mencionado antes,
especialmente al capítulo 8. Otra fuente importante es el excelente libro producido por los
profesores de la Universidad de Wharton sobre la administración de tecnologías emergentes: Day,
G. S., et all (2000), Wharton on Managing Emerging Technologies. John Wiley & Sons.
33
calidad, capacidad de innovar, resultados financieros y no financieros). Este
proceso tiene un inicio, un desarrollo en el tiempo y un fin, dando como resultado
un documento a partir del cual se inicia la etapa de ejecución de “arriba hacia
abajo”.
Inversiones en
Proceso de nuevos
Valores Estrategia
asignación de productos,
organizacionales real
recursos servicios y
adquisiciones
Dos factores
influencian los valores Oportunidades,
que guían las Estrategia Problemas y éxitos no
decisiones de emergente anticipados
Asignación de recursos
34
diarias de tipo táctico efectuadas por la gerencia media sin que estos ingenieros,
vendedores, administradores, …le presten necesariamente gran atención a la
visión futura de la organización.
Las estrategias emergentes son la forma como los decidores aprovechan las
oportunidades o enfrentan los problemas que no fueron identificados en el proceso
de planeación formal o de tipo deliberado.
Asignación de recursos
35
incentivos de la fuerza de ventas; los propios clientes que tienen capacidad de
influenciar con base en las iniciativas que les resultan más atractivas a ellos
mismos; y los competidores que indirectamente también pueden ejercer cierta
presión por sus propias acciones competitivas.
El resultado de todo esto son las acciones estratégicas que reciben recursos
financieros y de otro tipo. Todo estratega debe tratar de entender este proceso de
asignación de recursos y aprender a cómo ejercer influencia sobre el mismo. Lo
importante no es en realidad la intención sino la asignación.
36
Se requiere de una muy buena habilidad por parte de los ejecutivos para lograr
administrar el proceso de desarrollo de estrategias para un rango de negocios en
varias etapas de madurez.
Planeación Tecnológica
37
• Planeación para equipos de trabajo asociado a un proyecto. Cuando el
proyecto lo amerita, se puede utilizar la metodología.
• Planeación personal. Igualmente, se puede utilizar la metodología para una
reflexión personal que permita un desarrollo profesional y personal.
1. Lineamientos corporativos
2. Propósito básico
3. Diagnósticos y escenarios
a. Capacidades tecnológicas
4. Objetivos
5. Estrategias
6. Modelo del negocio tecnológico
7. Recursos y capacidades para innovar
8. Capital humano y organización
9. Análisis de consistencia
10. Acciones estratégicas
11. Métrica de desempeño (marcador balanceado para la función de innovación
tecnológica)
12. Planes operativos
13. Presupuestos
14. Seguimiento y control
1. Lineamientos corporativos
38
2. Propósito básico
39
3. Diagnósticos y escenarios. Capacidades tecnológicas
40
Grado de dominio alcanzado. Tanto por la operación (manufactura, logística,
compras, etc.) como por la propia función tecnológica. Se busca dimensionar el
grado que la tecnología se entiende y utiliza por los que la tienen que utilizar o
mejorar.
41
Otro elemento asociado a los diagnósticos es el tema de los escenarios. Un
escenario es una secuencia de eventos justificados y que pueden rastrearse y que
puede imaginarse que ocurrirán en el futuro con cierta plausibilidad. La
construcción de escenarios y pronósticos tecnológicos requiere utilizar
metodologías que se están bien documentadas en la literatura. De especial
utilidad resultan las siguientes herramientas10:
10
Coyle, G. (2004), Practical Strategy. Structured Tools and Techniques, Pearson Education
Limited, Capítulo 3.
42
comportamientos de los consumidores. 2) Fuerzas impulsoras. Se
identifican las fuerzas significativas políticas, económicas, sociales y
tecnológicas que impactan esos factores. 3) La historia. Se escribe con
base en una lógica o tema. El número de escenarios elaborados debe
corresponder al número de incertidumbres que rodean la decisión
describiéndolos con nombre representativos y memorables (“Ganadores y
Perdedores”, “Apertura Total”, …). 4) Implicaciones. Se evalúan las
implicaciones de cada escenario. También puede resultar conveniente
establecer los indicadores precursores a monitorear en el tiempo.
a) Formar una visión del futuro en la que la decisión deberá darse. En este
caso se trata de visualizar el futuro de manera general solicitando a los
especialistas la elaboración de análisis cortos sobre los diferentes aspectos
asociados al futuro que afectan la decisión o pregunta estratégica. Una
buena sugerencia es el uso de mapas mentales para generar los factores.11
11
De los varios programas que existen en el mercado, el autor ha utilizado Inspiration. Se puede
bajar este programa para su prueba en el sitio de esta firma (http://www.inspiration.com). Una
ventaja de este programa es que permite adicionar notas a cada elemento del diagrama.
43
Otra sugerencia es que los temas principales o sectores no pasen de siete y
se describan con una sigla recordable – DEPC en el caso del ejemplo.
44
Tabla 5. Matriz DEPC de sectores / factores
D1 0 2 3 2 1 0
D2 2 1 0 1 1 2
D3 3 0 0 0 1 3
E1 0 1 2
E2 1 1 1
E3 3 2 0
45
4. Objetivos
46
Figura 7. Mapa estratégico – objetivos y algunas de sus principales
relaciones
Retorno en la
inversión en
innovación
Perspectiva tecnológica
financiera Ventas y Ventas y
utilidades de los utilidades de
nuevos productos las NON
Costos de
producción Nuevos Nuevos
Calidad de los productos para
Perspectiva productos para
productos nuevos
de clientes los negocios
actuales negocios
Costo de actuales
resina
Desarrollo de
Perspectiva Asesoría a Planeación Alianzas nuevos
de procesos las plantas tecnológica estratégicas productos
5. Estrategias
47
Figura 8. Matrices de posicionamiento
Importancia
Atractividad
de la
del negocio
tecnología
Capacidad Nivel
actual de tecnológico
competir relativo
48
Figura 9. Modelo de negocio de una organización tecnológica
Grado de
globalización
Sistema nacional
Clima de Tendencias tecnológicas y Proveedores de innovación
competencia dinámica del cambio tecnológico de tecnología tecnológica
Productos / servicios y
procesos / operaciones
nuevos / mejorados
Demanda Búsqueda y
Mayores Evaluación, selección
ventas pronósticos Adquisición
y escenarios y protección
Mayores
Competencias Capacidades Ejecución
utilidades
tecnológicas de innovación
Alineamiento
Recursos estratégico
financieros Aprendizaje Integración
para invertir Coordinación
Imagen Planeación
estratégica
Candidatos externos
de calibre
Ventajas Consolidación,
competitivas crecimiento,
diversificación
49
8. Capital humano y organización
9. Análisis de consistencia.
En esta etapa del proceso se lleva a cabo un análisis del grado de solidez de los
resultados alcanzados hasta este momento. Algunas preguntas que guían esta
reflexión son las siguientes:
• ¿Reflejan las estrategias un pensamiento novedoso y único?
• ¿Son factibles dados los recursos existentes?
• ¿Es aceptable el grado de riesgo que se plantea?
• ¿Es confiable la base de información utilizada?
• ¿Pueden las estrategias responder en forma adecuada a los varios
escenarios planteados?
• ¿Son aceptables al cuerpo directivo?
• ¿Son aceptables a la propia organización tecnológica?
• ¿Permitirán satisfacer las necesidades de los clientes?
• ¿Lograrán construir / mantener / avanzar ventajas competitivas
sostenibles?
50
responsable y la fecha para su revisión posterior.
13. Presupuestos
Cartera de Proyectos
51
• Beneficios adicionales: construcción de capacidades competitivas
adicionales, formación de capital humano, …
• Recursos financieros
• Recursos humanos
• Horizontes de tiempo
• Objetivos técnicos
• Estrategia: tipología
• Responsables y participantes
• Organizaciones externas que participan
• Responsable del proyecto
• Organización del proyecto
• Posibilidad de lograr propiedad intelectual
• Riesgos – comercial y tecnológico
• Implicaciones de no tener éxito
• Puntos de control
• Proceso decisorio - razones que nos llevaron a su elección
• Aprendizaje que se llevará paralelo al proyecto
Conclusiones
12
Ver el muy interesante libro de William J. Bernstein (2004), The Birth of Plenty, McGraw-Hill.
Especialmente el capítulo 3. En el anexo se presenta un diagrama elaborado a partir del texto de
este capítulo.
52
que se requiere adecuar las herramientas e imprimir una alta dosis de
liderazgo y desafío profesional.
6. Nuevas estructuras organizacionales y sistemas de control que permitan ciclos
más rápidos en diseño, fabricación, ensamble y prueba.
7. El entendimiento profundo y sofisticado de los clientes y distribuidores hace la
diferencia en la elaboración de los proyectos de desarrollo.
8. La colaboración con otras organizaciones para poder competir es parte del
nuevo modelo de innovación abierta.
9. Los sistemas de monitoreo e inteligencia competitivos y tecnológicos permiten
la destrucción de paradigmas y son base del desarrollo del capital humano.
10. Una articulación macro a nivel nacional puede facilitar los esfuerzos de las
cadenas productivas y de las regiones.
Referencias bibliográficas
53
La inteligencia tecnológica competitiva como herramienta básica
de gestión tecnológica
Introducción
Sin lugar a dudas, hoy en día todas las empresas y organizaciones públicas y
privadas de cualquier género, orientación y tamaño, requieren tomar conciencia
de la necesidad de emprender proyectos de excelencia enfocados a facilitar
cambios estratégicos en concordancia con las transformaciones y retos que
acompañan al proceso de globalización.
Esta herramienta fue desarrollada en la década de los 80’s, por investigadores que
deseaban ver los avances tecnológicos en áreas temáticas específicas (por
ejemplo, materiales) a través de documentos de patente. Sin embargo, es en los
inicios del Siglo XXI cuando comienza a tener una mayor difusión y empleo al
coincidir el desarrollo de los siguientes elementos: a) bases de datos de
información técnica, en general, y de patentes, en particular, mucho más
accesibles (en formato y precio); b) la existencia de programas de cómputo que
permiten procesar la información detectada en bases de datos (minería de datos);
c) el uso de Internet que permite el acceso a bases de datos así como de
13
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
14
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
54
especialistas en prácticamente todos los campos; d) una actividad promotora muy
efectiva de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual para difundir el uso
de los documentos de patente como fuente de información; e) automatización de
las bases de datos de patentes de las oficinas de patentes más importantes del
mundo; y f) el creciente interés de empresas por vigilar su entorno tecnológico,
con el fin de normar sus criterios para tomar decisiones en materia de desarrollo y
adquisición de tecnología.
La ITC puede apoyar perfectamente las siguientes actividades, todas ellas de gran
relevancia dentro de las organizaciones: 1) Definición de prioridades de IyD; 2)
Definición del estado del arte de una determinada técnica con el fin de acortar y
hacer más eficientes los procesos de IyD; 3) Evaluación de las innovaciones
realizadas por la organización para medir su potencial; 4) Determinación de
estrategias de protección del acervo intelectual de la organización; 5)
Enriquecimiento del conocimiento que la empresa posee a través de la
incorporación de nuevos elementos que están presentes en la literatura de acceso
público.
Así, dada la importancia de la ITC para lograr una mejor gestión de los recursos
tecnológicos en las empresas, el objetivo de este texto es aportar conceptos y
herramientas prácticos para el desarrollo de trabajos básicos de ITC dentro de
cualquier organización. Su formulación esta basada en literatura relevante en
esta área y, desde luego en la experiencia previa de los autores en el desarrollo
de proyectos de ITC y programas de vigilancia tecnológica para diversas
organizaciones mexicanas.
Por ello, traducir información y datos en inteligencia activa que permita la toma de
decisiones se ha convertido en una de las herramientas de gestión más
importantes de nuestra época. La inteligencia competitiva es un programa
sistemático para identificar, colectar y analizar información sobre el entorno y las
55
actividades propias de una organización, así como para hacer uso oportuno de tal
información para la toma de decisiones.
Paso 3:
Manejo de
decisiones
El sistema
Paso 2: de la
Análisis Inteligencia
de datos Seguridad
Análisis: El arte y
Paso 1: la disciplina
Construcción de
Fundamentos Fuentes
Establecimiento de los fundamentos
guías y remisiones
56
Figura 2. Conversión de datos en inteligencia
Datos
Información
Agrupación de conocimientos
Análisis
Información filtrada destilada y evaluada dentro de un contexto de interés para la
institución
Inteligencia
15
“No me basta con estar al día sobre las patentes o la literatura de mi área de actividad, lo que
necesito es conocer entre las distintas líneas de investigación cuáles pueden suponer negocio”
(Manuel Pérez- Sistemas Genómicos) citado por en Palop, F y Vicente, J. (1999). Vigilancia
tecnológica e Inteligencia competitiva: su potencial para la empresa española. Fundación Cotec en
http://www.cotec.es
57
Los objetivos de la ITC
Es importante resaltar que la ITC establece una excelente base para cumplir con
las funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos de la institución.
Dichas funciones básicas se ilustran en el Cuadro 2.
Función Descripción
Inventariar • Recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial
• Conocer las tecnologías utilizadas y dominadas por la empresa que
constituyen su patrimonio tecnológico
Vigilar • Alertar sobre la evolución de nuevas tecnologías
• Sistematizar las fuentes de información de la empresa
• Vigilar la tecnología de los competidores
• Identificar el impacto posible de la evolución tecnológica sobre las
actividades de la empresa
Evaluar • Determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio
• Estudiar posibles estrategias de innovación
• Identificar posibilidades de alianzas tecnológicas
Enriquecer • Diseñar estrategias de investigación y desarrollo
• Priorizar tecnologías emergentes, clave y periféricas
• Definir una estrategia de adquisición de equipo y tecnologías externas
• Definición de proyectos conjuntos o alianzas
• Determinar estrategia de financiamiento a proyectos
58
Asimilar • Explotación sistemática del potencial tecnológico mediante:
• programas de capacitación
• documentación de tecnologías de la empresa
• desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologías genéricas
• Gestión eficiente de recursos
Proteger • Establecimiento de una política de propiedad intelectual:
• patentes, derechos de autor, marcas, diseños industriales y secretos
Hasta hoy, es frecuente encontrar que las actividades de ITC se han realizado de
manera informal y, frecuentemente, como respuesta a iniciativas individuales en
las organizaciones. Sin embargo, actualmente la explosión en cuanto a los
sistemas de información y la dinámica que han adquirido la competencia y el
avance científico y tecnológico imponen la necesidad de organizar y formalizar
dichas actividades.
Los sistemas más efectivos de ITC se basan en redes de empleados que juegan
el papel crítico de actualizadores (llamados en lengua inglesa “gatekeepers”) que
obtienen, evalúan y comunican información tecnológica, económica y de negocios,
no como una asignación de tiempo completo sino como una actividad parcial y
complementaria a sus actividades principales. Normalmente, esta red es
administrada por un pequeño grupo central de profesionales que se dedican
tiempo completo a la inteligencia, cuyas actividades están encaminadas a:
59
sistema.
OBSERVACIÓN
Comerciales Compras
RED DE OBSERVADORES
Actualizador Documentalistas
Procesos
Marketing
RED DE Calidad D3
D1
DECISIONES D2
60
• Opciones para mantenimiento, reparación y sustitución de equipos para la
investigación.
• Las expectativas de los usuarios son demasiado amplias, o bien el resultado esperado es la
solución exacta a un problema. No hay que perder de vista que la ITC es una ayuda pero no
un sustituto del trabajo de los investigadores y tomadores de decisiones.
• El objetivo no se define claramente por lo que se corre el riesgo de dispersarse demasiado en
las etapas de acopio y selección de materiales, lo que lleva a gastos excesivos.
• El objetivo del proceso es demasiado restringido lo cual puede provocar que los resultados no
correspondan a las necesidades reales.
• La identificación de las necesidades clave de los usuarios debe, entonces, ser un proceso
iterativo a lo largo de todas las actividades de ITC.
61
Para organizar los esfuerzos de recolección, análisis y difusión de información, el
plan de ITC debe incluir una estrategia mediante la cual se seleccionen las áreas
tecnológicas de interés, decidiendo cómo monitorearlas, identificando blancos de
información científica y tecnológica generales, seleccionando las fuentes de
información e integrando el equipo de trabajo en función del presupuesto y el
tiempo disponibles.
Definición y Estrategia de
evaluación de búsqueda
Fuentes y recursos
Necesidades del
Acopio y
usuario selección de Subproductos
• Oportunidad Información
Estrategia
• Problema Objetivo
del SMT
• Exploración s
• Duda No
Sí Análisis
Herramientas
Acciones - Bibliometría
¿Cumple de - Análisis de
? corrección - contenido
Informe Evaluación - Pronósticos
Almacenamiento
de impacto - Tendencias
Difusión de los
resultados
Fuente: Adaptado de Castañón, R., 1996
Estrategia de
Propiedad
Intelectual
62
Figura 5. Modelo para identificar las tecnologías de la empresa
(Ejemplo de una empresa farmacéutica)
Anticoagulantes Antibacterianos
Vacunas
Productos Antivirales
Hormonas
Subsectores
Anti-infecciosos
Sectores
Biológicos Químicos
Diseño y Manufactura
Potencial tecnológico e
de Moléculas para
Industrial
uso terapéutico
Medicina
Tecnologías
Farmacia Genéricas
Química
Biología Molecular
Inmunología
Cultivo de Células
Fisiología
63
Cuadro 4. Bases de decisión para emplear una determinada fuente de
información
• Relevancia
• Confiabilidad y veracidad de los datos
• Oportunidad
• Costo
• Tiempo requerido para la recolección de la información
• Claridad de los datos
1. Defina las preguntas y asegúrese de que usted y, más importante, sus usuarios las
tengan claras
2. Estudie la estructura de la industria en la que opera
3. Conozca sus fuentes potenciales de información. Pregúntese qué otras fuentes
pueden ser eficientes y productivas
4. Haga una búsqueda bibliográfica, usando base de datos
5. Explore las bibliotecas y consiga los artículos
6. “Ordeñe” los artículos
7. Prepare una estrategia, discriminando las diferentes fuentes de información e
identificando los prospectos más útiles y precisos para generar inteligencia
8. Comience un proceso de entrevistas con individuos y expertos clave
9. Elabore un primer reporte, difúndalo con los usuarios y almacene los resultados
10. Evalúe resultados y defina la estrategia de continuación
64
Cuadro 6. Objetivos de la etapa del análisis
La difusión de los resultados es fundamental para que éstos puedan usarse por la
gerencia para la toma de decisiones. Pueden emplearse múltiples formas de
difusión como mapas tecnológicos, boletines de alerta, noticias, informes y talleres
técnicos, etc. La emisión de boletines, bases de datos y resúmenes son los
métodos de divulgación más comunes aunque no necesariamente los más
efectivos por lo que se recomienda el empleo de medios múltiples de
comunicación los cuales deben ser seleccionados en función de las características
del usuario.
Por otro lado, en relación con la protección del conocimiento generado, debe
contarse con una estrategia explícita para evitar la fuga de información. Dicha
estrategia debe combinar el uso de diversos títulos de propiedad intelectual como
patentes, diseños industriales, modelos de utilidad, marcas, derechos de autor y
secretos industriales. El Cuadro 7 presenta una propuesta de organización de la
información y recomendaciones para su protección mediante títulos de propiedad
intelectual.
65
Cuadro 7. Organización de la información y recomendaciones para su
protección mediante títulos de propiedad intelectual
66
Fuente: Morales, V. y Castañón, R. (1994), “La gestión de la información en la
empresa: su manejo y protección por medio de títulos de propiedad
intelectual”, en Sbragia, Marcovich & Vasconcellos Gestao de Inovaçao
Tecnologica. Anais do XVIII Simpósio de Gestao da Inovaçao
Tecnologica, 459-469, Sao Paulo: USP/NPGCT/FIA/PACTO.
Así, la primera etapa del sistema de ITC implica identificar las necesidades de los
usuarios mediante un conjunto de entrevistas directas con ellos mismos que
permitan establecer, con suficiente nivel de detalle, la utilidad potencial de la
información y las fuentes más fiables para el proceso de colecta. El Cuadro 8
presenta una tipología de los usuarios del sistema de ITC y sus necesidades
típicas de información.
Políticas Economías
Clientes
Proveedores
Distribuidores
Financiadores Reguladores
Competidores
Tecnologías Sociedad
67
Cuadro 8. Usuarios del sistema de ITC y sus necesidades de información
Usuario Información
Investigadores • Proyectos y metodologías de investigación
• Datos específicos de procesos
• Contactos en otros centros de investigación y empresas
• Normas técnicas y especificaciones
• Resultados y avances de investigaciones relevantes
• Fuentes importantes de información para actividades de
vigilancia
Directores Técnicos • Estrategias de investigación y desarrollo.
• Fuentes alternativas para adquisición de tecnología
• Fuentes de financiamiento
• Posibles alianzas
Directores de • Elementos de productos o servicios de la competencia
Comercialización • Información sobre ventas de productos
• Precios y costos
• Ubicación de la demanda
• Estrategias de comercialización
Directores Generales • Noticias técnicas
• Tendencias de investigación y desarrollo
• Contactos con técnicos e investigadores
• Anuncios de alianzas estratégicas, nuevos productos, programas
gubernamentales, iniciativas internacionales, etc.
Responsables del • Políticas e instrumentos de promoción de ciencia y tecnología
establecimiento de • Nuevos enfoques
políticas • Programas de financiamiento
• Regulaciones
68
Figura 7. Contenido tecnológico de los diferentes elementos de la cadena del valor
A
Infraestructura
C Tecnología de sistemas de información
de la empresa
T Tecnología de planificación y presupuesto
I Tecnología de oficina
MA
V
Administración
RG
I Tecnología de entrenamiento
EN
de recursos Investigación de motivaciones
D
A Tecnologías de sistemas de información
D
Desarrollo
E Herramientas de desarrollo
tecnológico
S Tecnología de producto de software
Diseño con ayuda de Tecnología de sistemas de
Abastecimiento
D ordenador información
E Tecnología piloto/ planta
•Tecnología de sistemas de información
A
•Tecnología de sistemas de comunicación
P
•Tecnología de sistemas de transporte
O
Y •Tecnología de •Tecnología de proceso •Tecnología de •Tecnología de
•Tecnología de
O transporte básico transporte medios diagnóstico y pruebas
•Tecnología de •Tecnología de •Tecnología de •Tecnología de
•Tecnología de sistemas
manejo de materiales materiales manejo grabación de de comunicación
•Tecnología de •Tecnología de de materiales audio y video
•Tecnología de sistemas
almacenamiento y herramientas de máquina •Tecnología de •Tecnología de
de información
Preservación •Tecnología de manejo envasado sistemas
•Tecnología de de materiales •Tecnología de de comunicación
•Tecnología de envasado •Tecnología de
MA
sistemas sistemas
de comunicación •Métodos de mantenimiento de comunicación sistemas
RG
•Tecnología de •Tecnología de pruebas •Tecnología de de información
EN
pruebas •Tecnología de diseño/ sistemas
•Tecnología de •Operación de edificios. de información
sistemas •Tecnología de sistemas
de información de información
Actividades primarias
69
Otro elemento fundamental a considerar cuando se define el plan de ITC es el
diagnóstico de los recursos humanos, fuentes de información y recursos
informáticos con los que cuenta la institución.
Si los recursos humanos son escasos, lo más seguro es que una vigilancia
continua en múltiples áreas científico técnicas con un análisis a profundidad sería
poco exitoso. Sin embargo, un ITC con búsquedas de información específica y un
análisis sencillo sí puede realizarse de manera simple.
70
Cuadro 10. Principales fuentes de información para el sistema de ITC.
Tipo Características
Observaciones de campo Proporciona datos de excelente calidad, y es información confiable. La obtención de éstos es generalmente la
más cara pues requiere gastos de viajes y grandes compromisos de tiempo por parte del personal clave de la
empresa. La ingeniería en reversa o el desmembramiento con el propósito de evaluar las características
técnicas u operativas.
Vinculación con universidades Las universidades como generadoras de conocimiento poseen acervos muy completos, especializados, difíciles
de encontrar en otro lado y, la mayoría de las veces, a precios bastante accesibles. Asimismo, dentro de estas
instituciones se localizan expertos en casi todas las áreas del conocimiento, quienes pueden ser contratados
como asesores.
Expertos La segunda fuente más confiable la constituyen los contactos personales de individuos que tienen nexos
directos con el área de interés. Ejemplos de este tipo de fuentes son los consultores, colegas trabajando en la
misma área, etc.
La asistencia a diversos eventos tales como conferencias, simposia, etc. es un método útil para hacer
contactos que estén estrechamente relacionadas con el campo de conocimiento de interés. Se establecen
relaciones de largo plazo si las relaciones profesionales se fortalecen.
Intermediarios tecnológicos y Los principales criterios de selección son:
consultores • Reputación
• lista de clientes
Exposiciones y conferencias Este método puede ser útil para detectar tecnologías novedosas pero es ineficiente, caro, consumidor de
tiempo y útil sólo para un número restringido de aplicaciones.
Se consideran tanto los documentos publicados (documentos formales) como los no publicados. Este tipo de
Literatura técnica material es útil cuando se quiere información técnica detallada.
Desafortunadamente esta información no es siempre la más actualizada, los tiempos de publicación retrasan la
disponibilidad del material.
Entre las barreras encontradas para el empleo de este tipo de material se encuentran: el esfuerzo de
búsqueda, disponibilidad del documento, limitaciones de contenido y traducciones. La literatura de CyT es una
fuente de información intensiva en trabajo.
Considera las membresías a asociaciones internacionales u organizaciones industriales que permiten a los
Contactos organizacionales usuarios recibir información periódica.
Generalmente los datos deben confirmarse a través de otras fuentes.
Por este medio se identifica a consultores técnicos, expertos y otros intermediarios con conocimiento en las
áreas de ciencia y tecnología que son de interés para la organización.
71
Proveedores No necesariamente proveedores de materias primas sino también de servicios. Las principales desventajas de
esta fuente son: número limitado de opciones y divulgación involuntaria del conocimiento.
Redes Pueden dar excelentes resultados aunque no se recomienda su uso de manera exclusiva, sino como
complemento a otras técnicas y herramientas. En general las redes son más efectivas con empresas grandes
o medianas.
Personal de la empresa Las reuniones periódicas del personal de diversas áreas para discutir situaciones de interés para la empresa
es, generalmente una manera valiosa de lograr un intercambio de ideas, las cuales una vez debidamente
estructuradas, aportan elementos de interés para la compañía.
72
En relación con los recursos informáticos, el equipo de cómputo debe incluirse
como un elemento fundamental para el sistema de ITC, principalmente, por las
siguientes razones:
Por otro lado, existen cada vez más opciones de software para el manejo de
textos, análisis morfológico, sintáctico y semántico de documentos, filtrado de
información con análisis de vectores contextuales y extracción de mensajes en
textos.
Existe software para manejo de textos con diversas aplicaciones, las cuales han
sido agrupadas en siete categorías generales, éstas se muestran en el Cuadro 11.
73
Estructuras organizacionales típicas para un sistema de ITC
74
Híbrida La distribución de la Puede ser más costosa que
información puede ser más las otras dos estructuras.
eficiente.
Posibles problemas
Combina la estructura formal
Administración más eficiente interpersonales si los expertos
del sistema centralizado con la
de los recursos tienen que obedecer las
red de “gatekeepers".
instrucciones de alguien
diferente a su área.
Grandes necesidades de
coordinación y gestión.
Aunque los dos elementos anteriores son importantes para garantizar la calidad
del sistema de ITC, la retroalimentación por parte de los usuarios lo es aún más.
Deben emplearse diversos medios para obtener las impresiones de los usuarios
respecto a la utilidad, precisión y oportunidad de la información entregada; éstos
pueden incluir críticas escritas libres o en formatos establecidos, discusiones en
grupo, correo electrónico, etc.
Colecta de información
Las fuentes necesarias para el ITC dependen de múltiples factores entre los
cuales destacan el área técnica, el alcance y la profundidad que requieren los
usuarios en la información, los recursos disponibles, etc.
Los tipos y fuentes de información son muy variados y existen diversos enfoques
para clasificarlas (ver Cuadro 13).
75
Cuadro 13. Morfología de las fuentes de información
TIPO • PUBLICADAS • NO
PUBLICADAS
ORIGEN • EXTERNAS • INTERNAS
CANAL • FORMAL • INFORMAL
CONTENIDO • TECNOLOGIA • MERCADO • INDUSTRIA • ENTORNO
COBERTURA • INTERNACIONAL • NACIONAL • LOCAL
OPORTUNIDAD • ALTA • MEDIA • BAJA
CONFIABILIDAD • ALTA • MEDIA • BAJA
COMPLEJIDAD • ALTA • MEDIA • BAJA
CLASIFICACION • TERCIARIAS • SECUNDARIAS • PRIMARIAS
ALCANCE • ESTRATEGICA • TACTICA
FORMA • REVISTA • REPORTE • PATENTE • RESUMEN
Normalmente, se considera que las fuentes directas son muy confiables salvo en
aquellos casos en que exista una actitud deliberada de mentir por parte del
emisor.
Por otro lado, las fuentes secundarias ofrecen información con cierto nivel de
procesamiento, ya que generalmente parten de información primaria y la modifican
al elaborarse índices, resúmenes, análisis, etc. Las fuentes secundarias pueden
ser excelentes bases de información, sobre todo cuando se desea comenzar a
desarrollar una visión global sobre el objeto de estudio.
Primarias Secundarias
Informes anuales Periódicos
Documentos publicados por el Gobierno Revistas
Conferencias Libros
Entrevistas Informes de analistas
Informes financieros de las empresas Índices
Observaciones personales
76
fuentes publicadas y no publicadas. Las primeras proporcionan datos impresos y
que, al ser del dominio público, están disponibles. Estos datos son fáciles de
adquirir.
Las fuentes no publicadas, por su parte, suelen ser muy útiles al proveer datos
que no están disponibles en el dominio público. La adquisición de datos de estas
fuentes tiende a ser más difícil y consume más tiempo y esfuerzo. La estrategia
para trabajar óptimamente con las fuentes no publicadas ha sido identificada con
el concepto de inteligencia humana que se analiza en el siguiente capítulo de este
manual.
El punto de partida para la colecta de información siempre debe ser el objetivo del
proceso de ITC. Así, la elección de las fuentes de información depende de
factores tales como el ámbito de actuación de la institución, los recursos
disponibles y el nivel de esfuerzo que se pretende asignar al proyecto.
Una ayuda adicional para la elaboración de la estrategia de colecta de información
es definir los pasos en función del grado de conocimiento que se tiene sobre la
materia. Los niveles de familiaridad determinan el tipo de acciones a emprender
para acopiar y seleccionar la información. El Cuadro 15 presenta la relación de los
niveles de familiaridad en los temas con las estrategias de ITC. De cualquier
forma, debe subrayarse que en el proceso de colecta debe documentarse
técnicamente sobre el área objeto de la ITC.
Una base de datos electrónica permite el acceso a cualquier término que esté
almacenado utilizando para ello un software que busca las palabras y términos
deseados en todos los registros de la base. La automatización permite indicar
especificidad en la búsqueda a través de la formación de conjuntos, empleando
los descriptores deseados y combinándolos con los operadores booleanos and, or
y not. Sin embargo, aunque las bases de datos permiten una recuperación rápida
de información, es importante mencionar que algunas de ellas no son actualizadas
con frecuencia por lo que es muy importante verificar este dato antes de acceder a
las fuentes.
77
Cuadro 15. Niveles de familiaridad con las áreas de interés y su relación con la estrategia de ITC
78
Inteligencia Humana
• Redes de expertos
• Colegios invisibles
• Conferencias, seminarios, ferias y exposiciones
Por otro lado, las redes externas son enlaces que se establecen fuera de la
organización; los miembros de éstas pueden ser investigadores universitarios,
profesionistas que pertenecen a asociaciones, colegas que laboran en áreas
técnicas similares, etc.
En ambos casos, las metas perseguidas por una red de expertos incluyen las
siguientes:
79
El establecimiento de redes de expertos es útil para el proceso de ITC,
particularmente, en las fases de colecta de información, análisis y difusión. Con
respecto a la colecta, a través de las redes se pueden obtener datos que alerten a
la organización sobre acontecimientos que pueden afectarla. En la fase de
análisis, las redes auxiliarán en la verificación de los datos y asegurar su validez;
también se podrán obtener diversas opiniones sobre un tema lo que permitirá
fortalecer las bases para lo toma de decisiones. En la etapa de difusión, se
obtendrá la retroalimentación sobre el valor del proceso de ITC al mostrar los
hallazgos logrados. Los principios básicos de la operación de las redes se
muestra enseguida:
• Identificar expertos.
• Obtener datos “frescos” sobre los avances técnicos relevantes para la
organización.
80
• Obtener muestras y/o información comercial de los productos de interés.
• Identificar gente que está en el mismo negocio o área de investigación.
• Detectar soluciones nuevas para diversos problemas.
• Mantenerse actualizado.
La participación en este tipo de eventos debe hacerse siempre con una mentalidad
abierta y disposición a aprender, estas dos características permitirán obtener un
mayor aprovechamiento de los tópicos discutidos.
Por otro lado, ser un buen colector de inteligencia humana requiere que se tenga
un buen conocimiento de la industria o el área de investigación en cuestión,
buenos contactos y una actitud abierta para escuchar y organizar la información
que se va obteniendo.
Análisis de la información
81
debe hacerse en un marco estratégico que conduzca a reforzar su cadena de
conocimiento integrada por los siguientes elementos:
Esta fase es la más compleja de ITC, pues son pocas las formas existentes para
estandarizar el análisis y hay un amplio rango de herramientas para desarrollarlo.
Entre las más conocidas se incluyen las siguientes:
• Cienciometría
• Mapas tecnológicos
• Construcción de escenarios
• Prospectiva tecnológica
• Métodos de análisis grupal
• Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
82
La cienciometría parte de la base de que los resultados de las investigaciones
científicas y tecnológicas se plasman en forma escrita a través de artículos de
revistas, patentes, memorias de congresos, etc., así como de ciertas regularidades
en el comportamiento de tales publicaciones que permiten identificar paradigmas.
Un paradigma es el elemento organizacional que regula las prácticas de una
comunidad científica y se hace evidente no por el incremento de publicaciones en
un campo sino por el rápido crecimiento de las citas simultáneas a un pequeño
número de artículos científicos fundamentales. Así, la cienciometría es definida
como “el conjunto de estudios que tratan de cuantificar el proceso de la
comunicación escrita y la naturaleza y evolución de las disciplinas científicas
mediante el recuento y análisis de diversas características de dicha
comunicación”. (Amat, 1994)
En otras palabras, este método ayuda a identificar las palabras que se asocian
más frecuentemente, conduciendo así al reconocimiento de temas de
83
investigación y, consecuentemente, a una clasificación de contenido. Esto se
logra al formar conglomerados (clusters) mediante procesamiento estadístico
de las palabras contenidas en los artículos.
84
La contabilización de la co-ocurrencia de palabras clave permite elaborar mapas
en los que el tamaño de los caracteres de cada palabra indica la frecuencia
relativa de esta palabra. Las distancias entre las palabras y el grueso de las
líneas de unión están basados en los valores de los índices de proximidad y de
inclusión para parejas de palabras.
TEMPERATURA DE TRANSICIÓN
SUPER CONDUCTORES DE ALTA TECNOLOGÍA
ANÁLISIS DE RAYOS X
CORRIENTE CRÍTCA
DENSIDAD DE CORRIENTE COMPUESTOS DE CALCIO
SÍNTESIS PROPIEDADES ELECTRÓNICAS
SOLIDOS
DEFRACCIÓN DE RAYOS X
CUPRATOS DE ITRIO Y BARIO
EFECTOS MAGNÉTICOS
MODELOS MATEMÁTICOS TRANSICIONES DE FASE
PROPIEDADES MAGNÉTICAS
PELÍCULAS SUPERCONDUCTORAS
DEPENDENCIA A LA TEMPERATURA
MAGNETIZACIÓN ELECTRONES
MATERIALES CERÁMICOS ANISOTROPÍA
85
También pueden elaborarse mapas tecnológicos a partir del análisis de patentes
(Figura 10). Utilizando esta poderosa fuente de información, se pueden medir:
Imitador
Pionero
0.8 Protege
Proporción
de 0.7
Autocitas Kodak
0.6
Fuji
0.5
0.4
ITT
0.3
Mitsubishi
AT & T
0.2
Hitachi
Siemens
0.1
Phillips
IBM Thomson
Xerox
Enseña
0
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8
Proporción de Citas
La técnica de análisis de escenarios es un proceso formal mediante el que se
intenta describir el futuro a través de características o eventos hipotéticos. Los
escenarios se construyen para entender las relaciones causales y los resultados
de posibles situaciones futuras. Los tomadores de decisiones pueden evaluar sus
posibilidades ante escenarios alternativos que pueden ser predichos a partir del
conocimiento sobre el comportamiento probable de una variable independiente.
Por ejemplo, realizando pronósticos de aspectos como el tamaño del mercado, el
crecimiento de la población, la inversión en un determinado sector, etc. Se
pueden pronosticar también posibles implicaciones para las variables de interés al
simular las relaciones que ocurrirán en el futuro entre ellas.
87
Figura 11. Jerarquía de variables en la prospectiva tecnológica
SOCIEDAD
•Valores y objetivos
•Impactos
SISTEMAS SOCIALES
•Normas y Patrones
•Cadenas productivas
•Problemas y Oportunidades
RECURSOS TECNOLÓGICOS
•Tecnologías Básicas
RECURSOS CIENTÍFICOS
•Teorías y Principios
88
Los aspectos a considerar en un análisis FODA, incluyen los siguientes:
• Productos y servicios
Calidad
Posición en el mercado
Desempeño
• Aspectos financieros
• Tecnología
Ciclo de vida
Protección por títulos de propiedad intelectual
Estado del arte
Nuevos procesos de manufactura y equipos
• Alianzas
Convenios de colaboración
Coinversiones
Relaciones interempresariales en el sector
• Comercialización
• Regulaciones
Normas y especificaciones
Leyes y programas gubernamentales relevantes
89
• El proceso de análisis debe concluir con resultados en la forma y detalle
necesarios para que el usuario pueda tomar decisiones.
• Los métodos cuantitativos de análisis involucran la compilación de datos, su
registro en medios electrónicos y el desarrollo de modelos relativamente
complejos.
• Todos los factores pertinentes deben ser considerados en el modelo
cuantitativo y, una vez que se hayan hecho las mediciones debe derivarse
una expresión matemática y gráfica que represente la relación entre
factores.
• Los métodos cualitativos se basan en la organización de diversas piezas de
información para generar una visión general de lo que está realizando la
competencia y, por comparación, la posición relativa de nuestra institución.
• Para los análisis cualitativos, el analista tendrá que especular por lo que el
examen cuidadoso y la colaboración con otros especialistas son
fundamentales.
• El analista ideal de ITC debe contar con una formación pertinente al sector
bajo estudio y un conocimiento amplio sobre la industria y las actividades de
investigación..
• Es frecuente requerir apoyo de consultores externos para efectuar el
proceso de análisis. Lo fundamental es contratar a dichos consultores con
base en términos de referencia precisos en cuanto a las tareas a realizar,
los resultados a entregar y los plazos que hay que cumplir.
Diseminación de resultados
Como en todas las fases del proceso, la distribución de los resultados de la ITC
depende de las necesidades de los usuarios. Por ello, la comunicación con el
cliente sigue siendo fundamental para decidir la forma, extensión, lenguaje y
contenido del informe.
90
También suele ser importante organizar presentaciones orales de los resultados
cuyo contenido debe ser muy similar al de los resúmenes ejecutivos.
Esto último significa no solamente que hay que identificar nuevos proyectos y las
vías de continuación de los que se concluyen, sino también que el equipo de ITC
capitalice las experiencias anteriores y entre en un proceso acumulativo de
aprendizaje.
91
Conclusiones y recomendaciones generales
Entre las recomendaciones más importantes para lograr un sistema de ITC exitoso
se pueden señalar las siguientes:
92
Referencias bibliográficas
Dicicco, R.L. (1988) “Sourcing technology from small firms in chemical field”. Les
Nouvelles; pp. 196-199.
Prescott, J.E. and Smith, D. (1989), “The largest survey of leading-edge competitor
intelligence managers”, Planning Review, Mayo-junio, 6-13.
93
Formulación y gestión de proyectos de I+D e innovación
Introducción
El concepto de proyecto
Diversos autores han afirmado que los proyectos constituyen los bloques básicos
con los que se construye el desarrollo; pues “sin su exitosa identificación,
preparación y ejecución, los planes de desarrollo no son más que deseos” (Aldana
et.al., 1990). Efectivamente, para que la planeación estratégica de cualquier
institución pueda llevarse a la práctica, se requiere una fase operativa en la que el
plan se traduce en proyectos.
Tipo de proyectos
16
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
94
documento, merecen los proyectos de investigación y desarrollo y los de
innovación.
95
Figura 1. Perspectiva del proceso de desarrollo de productos
96
Cuadro 1. Fases del ciclo de vida del proyecto
a) La fase conceptual
Como en toda gestación, hay características del ambiente que pueden propiciarla.
Para el caso de los proyectos de innovación, consideramos a tres elementos como
fundamentales para dicha gestación: la creatividad de los participantes, la
existencia de un ambiente y recursos organizacionales adecuados17 y el acceso a
información científica, técnica y de mercado, a través de medios efectivos de
comunicación interna y externa.
17
El clima o ambiente de la organización es generado por los individuos, sus interacciones con
otras personas de la propia organización y algunas de fuera, y las reglas que la organización
imponga. Un buen clima organizacional tiene también que ver con aspectos emocionales que
impactarán el desempeño del equipo (Prince, 2003).
97
Contando con los tres elementos mencionados, el gerente del proyecto está en
condiciones de definir el problema a abordar, para esta definición, es altamente
recomendable buscar interactuar con el o los posibles usuarios de los resultados
tecnológicos del proyecto. Esto permitirá, desde la concepción misma del
proyecto aumentar la probabilidad de aceptación de sus resultados y anticipará un
mejor ambiente para la transferencia de tecnología.
Existen herramientas muy útiles para poder caracterizar con mayor precisión las
necesidades tecnológicas que se busca satisfacer. Entre ellas destacan la
realización de análisis prospectivos, los cuales permiten vislumbrar tendencias de
las tecnologías relevantes y de la demanda por bienes y servicios relacionados
con el proyecto; la auditoría o diagnóstico tecnológico ofrece una metodología
para la evaluación sistemática e integral de los problemas y el potencial
tecnológicos de una empresa y, como tal, es un auxiliar excelente para definir
objetivos relevantes para el proyecto.
98
oligopólico que pueden ejercer algunas empresas las cuales tratarán de impedir el
surgimiento de competidores.
• Título del proyecto, el cual deberá ser claro y conciso y reflejar el objetivo
principal.
• Justificación del proyecto en función de su relevancia económica, técnica,
social e institucional, así como de la viabilidad de su ejecución y de que sus
resultados sean utilizados efectivamente.
• Objetivos del proyecto, junto con una reflexión sobre la compatibilidad que
tengan con los de la institución que lo patrocinará.
18
Algunos autores denominan a la propuesta preliminar como “concept paper” o documento
conceptual (Ayala y Jaramillo, 1998).
99
• Identificación de posibles clientes o usuarios de los resultados.
• Áreas de conocimiento que deberán ser involucradas para la integración del
equipo.
• Programa tentativo de actividades que refleje el enfoque metodológico que
se adoptará.
• Características de los resultados esperados y cuáles serán los elementos
entregables cuando se termine el proyecto.
• Primera estimación de los recursos requeridos.
Definición del objetivo. En este sentido, debe tomarse en cuenta que los
objetivos de un proyecto deben ser concretos, mesurables, alcanzables y
retadores. Además, deben definirse dentro de un contexto temporal muy claro el
cual expresará el plazo para la ejecución. Una recomendación práctica adicional
es evitar a toda costa caer en la frecuente confusión entre objetivos y actividades
del proyecto.
Tiempo. Esto se refiere al plazo que se determina para la realización del proyecto
y las diferentes actividades que lo componen, poniendo siempre atención a la
necesaria oportunidad comentada líneas arriba.
Costo. Esta variable se relaciona con todos los recursos requeridos para la
realización del proyecto y su expresión monetaria. Estos recursos están
íntimamente ligados con el objetivo a cumplir y dentro de ellos hay que resaltar la
importancia del equipamiento mayor requerido por algunas actividades así como
100
las eventuales necesidades de subcontratación para acceder a dispositivos y
capacidades tecnológicas específicas. Los principales rubros a presupuestar son:
Costos de investigación:
Personal profesional, técnico y de apoyo.
Adquisición y uso de equipo de laboratorio, plantas piloto u otras
instalaciones.
Reactivos y materiales diversos.
Contratación de consultores.
Adquisición de información.
Análisis y pruebas específicas.
Estudios específicos (análisis de mercado, factibilidad técnica, etc.).
Viajes (transporte y viáticos).
Costos de desarrollo:
Personal profesional, técnico y de apoyo
Personal de promoción y comercialización.
Fabricación de lotes piloto del producto.
Utilización de infraestructura.
Capacitación de personal y del usuario.
Toda propuesta será evaluada en función del cumplimiento con ciertos criterios.
Actualmente, la mayoría de los apoyos que se canalizan hacia actividades de IyD
tecnológico siguen la lógica de maximizar el desempeño de programas y
proyectos, principalmente con el objetivo de mejorar la competitividad empresarial.
Al tomar la competitividad como la base racional para el análisis, pasa a un primer
plano la evaluación del impacto económico de dichas actividades. Se trata
entonces de ver a la IyD como una inversión y, como tal, se busca medir su tasa
de retorno (Solleiro, 1994). Así, la asignación de recursos toma en cuenta la
mayoría de los siguientes criterios:
101
• Competitividad esperada de los resultados frente a tecnologías y
soluciones existentes.
• Potencial de transferencia y aplicación de los resultados.
• Impacto ambiental.
• Relación beneficio – costo
• Potencial de generación de productos comercializables y posible valor
de mercado de dichos productos.
b) La fase de estructuración
102
c) La fase de ejecución
En esta fase las prioridades radican en vigilar la evolución del proyecto dentro de
los costos y plazos contemplados originalmente y en asegurar el cumplimiento de
los resultados técnicos programados. De hecho, de acuerdo con López (1994),
los elementos a controlar para una gestión efectiva de proyectos de IyD son:
103
d) La fase de conclusión
Aparentemente, esta fase sería la más sencilla. Sin embargo, esto no es así,
puesto que todavía quedan diferentes actividades por cumplir, pero difícilmente se
habrá mantenido el entusiasmo inicial que caracteriza el desafío de un proyecto
nuevo. Entre las actividades características de esta fase, se incluyen algunas que
pueden ser percibidas como burocráticas, particularmente la necesaria
elaboración del reporte final y la realización de una autoevaluación de los logros y
su sometimiento a la consideración de autoridades y patrocinadores.
Por otro lado, en esta fase debe realizarse un análisis de las posibilidades de
transferencia tecnológica. No hay que olvidar que el proyecto se inició con el
objetivo de solucionar problemas de un cliente o usuario. Este análisis no es
trivial, pues el proyecto entrará en una etapa competitiva, con alto riesgo
económico, aunque con menor incertidumbre técnica. Como resultado de este
análisis deberá demostrarse que el proyecto tiene claras ventajas técnico
económicas y que éstas se reflejarán en una evaluación favorable de la factibilidad
técnico económica de la aplicación de los resultados en el ambiente productivo del
usuario.
Referencias bibliográficas
104
Ayala, J. y Jaramillo, L. J. (1998), Gestión de proyectos de investigación y
desarrollo, Programa ICFES – TECNOS, Editora Guadalupe Ltda., Santa Fé de
Bogotá
Prince, G.M. (2003), How the emotional climate (field) impacts performance,
Creativity and Innovation Management, vol. 12, no. 4, pp. 240 – 246.
105
Administración de proyectos de Investigación y Desarrollo
Introducción
Sin embargo, esta flexibilidad no se debe interpretar como una “licencia para el
libertinaje”. Los proyectos de investigación científica, aún los más “teóricos”
pueden tener un marco de planeación y control adecuados a su naturaleza. Un
ejemplo de ello son los programas doctorales. Aún cuando son considerados
como de investigación científica para avanzar el estado del arte, en cualquier
universidad del mundo tienen una frontera inicial de 3 o 4 años. Si bien es cierto
que personas muy destacadas logran hacer el doctorado en menos de tres años, y
que otras personas lo realizan en hasta 10 años, existe un marco de referencia en
cuanto al horizonte de planeación. Más aún, los organismos patrocinadores de la
investigación son cada vez menos tolerantes en cuanto al manejo de discrecional
de sus recursos, cuya causa se había justificado anteriormente bajo el lema de “la
investigación no se puede controlar”.
19
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey
20
Para propósitos de clarificación, en la terminología en inglés este tema se refiere a “Research
and Development (R&D) Project Management
106
ha presentado el caso de que una fundación europea requirió que un equipo
internacional de investigadores contratara personal exclusivamente para la
administración del proyecto.
Este capítulo tiene como enfoque principal mostrar técnicas adecuadas al tipo de
proyectos que se están desarrollando, por lo que está organizado de la siguiente
manera. Primero se aborda brevemente lo que es la administración de proyectos
y tipos de proyectos más comunes. Posteriormente se trata el tema de los
proyectos de investigación y desarrollo y las diferencias principales con respecto a
otro tipo de proyectos. A continuación se abordan los temas centrales de
planeación, programación, control y cierre de proyectos donde se presentan las
herramientas y técnicas principales asociadas a estas etapas. Finalmente, se
hace una breve referencia al aspecto humano de la administración de proyectos
de I y D, hablando específicamente de las características del líder del proyecto y
del equipo de trabajo.
21
www.pmi.org
22
www.ipma.ch
107
ejemplo los de construcción civil, de desarrollo de sistemas, de mejora continua y
desde luego, los de I y D.
Idea Proceso de
innovación o
Investigación desarrollo de
nuevos
Desarrollo productos
Ingeniería
Manufactura
Mercadotecnia
Introducción
del producto
Ahora bien, una vez que una idea ha sido llevada hasta su lanzamiento al
mercado, por ejemplo el famoso “Walkman” de Sony, el productor generalmente
continúa fabricando el producto, hasta que deje de ser demandado. Sin embargo,
para mantenerse competitivo, se deben incorporar nuevas características al
producto, repitiéndose así el ciclo de I y D o de innovación en un producto
existente. Este ciclo o este tipo de proyectos se les conoce como “desarrollo de
nuevos productos”. En resumen, hay tres tipos de proyectos que están
estrechamente relacionados, los de I y D, los de innovación y los de desarrollo de
108
nuevos productos. Para los propósitos de este capítulo, se hablará principalmente
de los proyectos de I y D, que son los que conformarían el ciclo más largo.
Características
•Incertidumbre de los
resultados
•Intangibilidad del proyecto
•Riesgo de Cancelar
Necesidad de Administración:
Max •Flexibilidad
Características
•Número de personas
•Costo
•Presión de Tiempo
Necesidad de
Administración:
•Integración
Tiempo
Min
Inv. Inv. Desarrollo Ingeniería Producción Servicio
Básica Aplicada (Piloto) de
producto y
procesos
109
donde el resultado puede ser totalmente diferente al originalmente planeado, el
producto normalmente es “conocimiento” y el riesgo de que el proyecto no pase a
una siguiente etapa es alto. Por otra parte, existen varias características cuyo
valor va aumentando conforme avanza el proyecto, por ejemplo, el número de
personas participando, el costo y la presión de tiempo. Estas tres variables
tienden a ser relativamente menores en la etapa de investigación básica mientras
que para la etapa de producción son de gran importancia.
110
Planeación
111
que en las etapas de desarrollo industrial. Básicamente, es deseable que una
especificación contenga los siguientes puntos (López-Miranda A., 2004):
• Cliente o patrocinador
• Necesidades o descripción del problema
• Objetivo (s)
• Beneficios o justificación
• Productos a entregar
• Alcance (qué se va a cubrir y qué no se va a cubrir)
• Metodología o breve descripción de actividades
• Recursos humanos y materiales
• Duración o fecha de inicio y terminación
• Presupuesto o costo estimado
• Líder del proyecto
• Contacto de parte del cliente o patrocinador
• Riesgos
• Autorizaciones
Nuevo
Proceso 1
Proyecto
Experimentos Experimento
Paquetes de trabajo
A 121 B 122
La EDT se desglosa hasta formar los paquetes de trabajo (PT) que son los que se
asignan a los diferentes miembros del equipo, departamentos, o compañías
112
externas para su ejecución. Es decir, los paquetes de trabajo son prácticamente
especificaciones de los componentes del proyecto. Por ejemplo, en la figura 3,
habría que elaborar dos especificaciones, la del experimento A y la del
experimento B. Estos documentos deben contener, al menos la siguiente
información:
113
y conocimiento en México eran prácticamente nulos (Lopez-Miranda, 1994). Sin
embargo, después de haber dado varios talleres de aplicación de esta técnica a
investigadores mexicanos, la respuesta ha sido positiva en el sentido de que la
consideran como una herramienta apropiada.
Matriz de responsabilidades
1. Desarrollar el proceso R
La MR permite una definición clara de quién hace qué en el proyecto por lo que
una vez elaborada, aceptada por todos los miembros y difundida, reducirá los
problemas de evasión de responsabilidades, mismos que se dan en gran parte por
desconocimiento.
114
proyectos pequeños, con una o dos personas participando la herramienta puede
ser omitida.
Programación
Diagramas de Gantt
115
productos tangibles que se generan a partir de actividades. Por ejemplo, metas
típicas en proyectos de I y D serían el reporte del estado del arte, un artículo,
reporte de experimentos, una patente, un diseño, un prototipo, etc. Nótese que en
todos los casos se hace referencia a un sustantivo, para hacer énfasis en que la
meta debe ser tangible y entregable, a diferencia de las actividades, mismas que
se escriben normalmente con verbos como elaborar, diseñar, estimar, etc.
Una vez que se definen las metas más importantes que se van logrando a lo largo
del proyecto, incluyendo la meta final, estas se representan con una duración de
cero en un diagrama de Gantt (figura 6). De esta manera, el diagrama de metas
intermedias va indicando lo que se va a lograr en cada una de las partes del
proyecto, independientemente de las actividades que lo generan. Esto permite
flexibilidad en la administración, ya que los participantes del proyecto se pueden
orientar a los resultados (las metas intermedias).
Las redes de proyectos son diagramas gráficos cuya utilidad principal es mostrar
la secuencia de actividades en un proyecto. Para ello, las redes se componen de
nodos y flechas, donde los nodos representan actividades y la flecha indica la
secuencia23 (figura 7).
23
También se puede representar las actividades en las flechas y los nodos solamente indican
secuencia pero este tipo de representación es menos utilizado.
116
Figura 7. Representación de un diagrama de redes
1 4
Act Descripción
1 Construir equipo piloto
2 Experimento A
3 Experimento B
4 Elaborar reporte
Sin duda el concepto más importante que un administrador de proyecto debe tener
en cuenta es la ruta crítica de la red. La ruta crítica define la duración más larga
del proyecto cuando dos o más actividades se realizan en paralelo. Por ejemplo,
la figura 8 indica la ruta crítica de la red del proyecto de la figura 7. Por lo tanto,
los recursos del proyecto se deben priorizar de acuerdo a las actividades críticas
(1, 3, 4 en la figura 8) ya que las actividades no críticas (la 2 en la figura 8) tienen
cierta holgura y por lo tanto pueden sufrir un retraso sin que se afecte la duración
total del proyecto.
d=5
2
d=3 d=4
1 4
d=8
117
proyecto. Igualmente, el software muestra las holguras de las actividades no
críticas.
PERT y simulación
La técnica PERT, que por sus siglas en inglés quiere decir Program Evaluation
and Review Technique, es en términos prácticos una pieza de museo de la
administración de proyectos, por lo que no se le va a invertir mucho espacio en
este capítulo.
Aunque el resultado final podría ser importante para la administración del proyecto
(duración esperada y probabilidad), la manera de obtenerla es fundamental, de
118
otra manera los datos son estadísticamente incorrectos. Es decir, la duración
pesimista, optimista y realista se deben basar en actividades previamente
realizadas y con ciertas suposiciones preliminares. Por esta razón, el PERT pasó
de ser prácticamente una moda en la programación (todo mundo quería usar el
PERT para cualquier tipo de proyectos) a ser una pieza de museo.
Se cancela el
Evaluación de
Una de las técnicas más comunes paradiferentes
este tipo de actividades es el GERT, desarrollado por
proyecto
Se procesa el
Los diagramas de planeación para la investigación o DPI responden también energéticoa sólido
la necesidad
de modelar ciclos y rutas de acción alternas, sin embargo, su construcción es un poco
F – Número de actividades predecesoras que deben completarse (ciclos) para la
diferente y parecida a los diagramas de flujo
primera realización que se elaboran para programas de
del nodo
S – Número requerido de realizaciones
computadora. Una representación típica de estos diagramas subsecuentes (ciclos) se esquematiza en la figura 10
119
Figura 10. Representación de un diagrama de planeación en la investigación
No
¿Es rentable?
Pf
Sí Pe
Éxito
Pe Probabilidad de fracaso
Pf Probabilidad de éxito
Asignación de recursos
Existe una técnica para estimar la carga de recursos y procurar que esté
balanceada entre todos los miembros del equipo. Ésta se conoce el diagrama de
120
carga de trabajo. Para describirla es mejor utilizar un ejemplo. Se supondrá que
se tiene un programa de trabajo representado por el diagrama de Gantt de la
figura 11. Cada actividad va a ser realizada por ciertos recursos, cuyas iniciales
son AZ, JP y RP. También se supondrá que cada uno de estos recursos fue
asignado al proyecto solamente medio tiempo, es decir, 4 horas al día.
En la parte inferior del diagrama de Gantt, y utilizando los mismos ejes de tiempo,
se construye una cuadrícula que contiene en el eje “y” las horas asignadas a cada
recurso (ver figura 11). En esta cuadrícula se proyecta la carga de trabajo de cada
uno de los recursos que realizarán las actividades del diagrama de Gantt. Por
ejemplo, la actividad Búsqueda Bibliográfica será realizada por AZ durante una
semana e invirtiendo cuatro horas al día. Esto se representa por una barra con
rayas inclinadas hacia la derecha (símbolo que representa a AZ) en la cuadrícula
inferior. La altura de la barra es de 4 horas y el largo es de una semana. La
siguiente carga de recursos a representar en el diagrama es Diseño de la
Metodología, en la cual participa AZ y JP. Por lo tanto, se utiliza una barra con
rayas inclinadas a la derecha (símbolo de AZ), la altura es de 4 horas y la longitud
equivale a una semana y dos días, que es el tiempo que dura la actividad.
Después se asignan las horas de trabajo de JP representándolas con una barra
con rayas inclinadas hacia la izquierda (símbolo de JP) con una altura de 4 horas y
una longitud equivalente a la actividad en cuestión (Diseño de la Metodología), en
este caso, una semana y dos días. Debe notarse que la barra representando la
carga de JP se representa encima de la de AZ. Así se procede sucesivamente
llenando el diagrama con barras cuya altura corresponde a las horas y cuya
longitud a la actividad en cuestión. El diagrama siempre se llena de abajo hacia
arriba.
121
horas, los dos primeros días de la semana 3, el último día de la misma semana y
el primer día de la semana 4. En este caso, la “sobre asignación” se debe a que
las actividades 3 y 4, así como la 4 y 5 se traslapan y en ambas está asignado AZ.
Entonces el o la coordinadora del proyecto deberán resolver el conflicto y las
posibilidades son varias, por ejemplo, asignando horas extras, negociando con AZ
y su jefe para que pueda trabajar 8 horas esos dos días o asignando a otro
recurso. Otra manera común de resolverlo es programar las actividades de
manera secuencial, en lugar de en paralelo, aunque necesariamente esto
alargaría la duración del proyecto.
De esta manara, el diagrama de carga de recursos (figura 11, parte baja) muestra
gráficamente la asignación de cada recurso en el proyecto a lo largo del mismo.
Si se construye manualmente puede ser muy tardado, pero el software comercial
de administración de proyectos lo hace de manera muy sencilla, solamente
alimentando el tiempo disponible de cada recurso y la actividad a la que está
asignado. Así como se asignan personas se puede asignar equipo de laboratorio,
computadoras, simuladores, y todos aquellos recursos que son limitados y que
podrían en determinado momento retrasar el proyecto porque no se tienen
disponibles cuándo se necesitan.
El uso de esta técnica es más frecuente en los proyectos de desarrollo que en los
de investigación. Probablemente la razón sea porque los investigadores
normalmente “estiran” sus horas de trabajo y si es necesario trabajar por encima
del tiempo normal, lo hacen por vocación. En cambio, en los proyectos de
desarrollo trabaja personal técnico u obrero, o se utiliza equipo limitado, por lo que
en estos casos no es tan fácil “estirar” el recurso.
Presupuesto
122
Ejemplos más representativos de costos indirectos son: papelería, personal
administrativo, luz, teléfono y rentas de oficinas.
Experimento A Experimento B
$150,000 $200,000 122
121
Costo directo:
Equipo: $120,000
Técnicos: $ 25,000
Consumibles: $ 5,000
Total Dir $150,000
123
Figura 13. Diagrama de flujo de efectivo y curva acumulada de costos
Control
124
Porcentajes de avance
El diagrama de Gantt ofrece una buena opción para revisar el estado de avance
del proyecto y tomar decisiones adecuadas para corregir en caso necesario (lo
que no ofrece el criterio de porcentajes). En este caso, se utilizan barras de
diferente color a las utilizadas para la planeación (línea base) para mostrar el
avance en la actividad así como su reprogramación en caso necesario.
125
fecha en la cual se está reportando el avance es el 6 de febrero (representado por
la línea punteada gruesa). A esa fecha, las actividades “Elaborar” y “Adquirir” se
realizaron conforme a lo programado (la barra de avance es igual que la barra de
línea base). La actividad “Instalar” (Equipo piloto) se realizó aproximadamente
una semana antes de lo programado, por lo que las actividades “Conectar” y
“Probar” también se realizaron antes de lo programado. Aunque la actividad
“Experimento A” comenzó antes de lo planeado, aún no ha terminado, pero de
acuerdo a su barra de reprogramación (barra con líneas inclinadas) se terminará
antes de lo planeado. Finalmente, la actividad “Experimento B” no pudo comenzar
como estaba planeado, por lo que se ha reprogramado y su terminación parece
que será después de lo planeado originalmente.
Como se podrá notar, el diagrama de control de la figura 14 ofrece una revisión del
cumplimiento de las actividades que ya han terminado, de las que se están
haciendo actualmente, y presenta un pronóstico de terminación de las actividades
pendientes. Estas tres indicaciones (pasado, presente y futuro) permiten tomar
acciones con más y mejor información al coordinador o la coordinadora del
proyecto y al equipo de trabajo. Evidentemente requiere de más información
también para su elaboración por lo que el equipo de trabajo debe llevar registro de
cuándo inició sus actividades, cuándo las terminó y cuándo piensa terminar las
pendientes. En los dos primeros casos (cuándo inició y cuando terminó) el reporte
se facilita si se lleva una bitácora de trabajo (común en proyectos de
investigación). En el tercer caso (pronóstico) la estimación es a veces difícil por la
inclinación natural a no querer comprometer una fecha futura de terminación, por
lo que los ejecutivos y el coordinador o la coordinadora del proyecto deben motivar
al equipo de trabajo estableciendo claramente que este pronóstico no va
necesariamente ligado a un castigo en caso de incumplimiento.
El uso de software comercial facilita mucho este tipo de diagramas, por lo que no
se ve impedimento en llevarlo a cabo en prácticamente cualquier etapa del
proyecto de I y D. En una encuesta llevada a cabo en México, se obtuvo que esta
técnica era la más utilizada para propósitos de control (López-Miranda, 1994).
126
Control por metas intermedias
El control por metas intermedias es similar al control por Gantt pero más flexible y
su elaboración requiere menos datos (menos necesidad de integración). Para
elaborar los diagramas de control se requiere evidentemente haber hecho una
planeación por metas intermedias como la representada en la figura 6. A partir de
dicha planeación y utilizando una simbología similar a la del diagrama de Gantt, se
realiza el diagrama de control por metas intermedias (figura 15). El diagrama es
muy sucinto y objetivo, solamente hace referencia a las metas logradas, las no
logradas y su reprogramación. En el ejemplo de la figura 15 dos metas han sido
logradas y la tercera (Reporte de Experimentación) se pretende lograr
aproximadamente una semana después de lo indicado por la meta de línea base.
Existe otro tipo de control por metas intermedias conocidos como “slip charts”
(Brooke, 1973). Su construcción es muy sencilla pero también se requiere llevar
un control de fecha de inicio y terminación de la meta, así como un pronóstico de
conclusión de las metas pendientes. La figura 16 ilustra el uso de esta técnica. El
diagrama se basa en un triángulo donde se realiza una cuadrícula y se representa
en ambos catetos la escala de tiempo a utilizar (meses en el ejemplo).
Posteriormente se calendarizan las metas intermedias de acuerdo al plan original,
por ejemplo, en la figura se indica que las metas se planean lograr a fines de
Febrero, a mediados de Marzo y a fines de Abril. Cada cierto tiempo, por ejemplo
cada mes, se realiza un reporte de avance. Si el avance es conforme a lo
programado y no se pronostica retraso o adelanto en el cumplimiento de la meta,
se dibuja una línea vertical gruesa que parte de la meta programada hasta la línea
de la fecha de corte. Si para esa fecha ya se han cumplido metas, estas se
representan con un símbolo diferente sobre la hipotenusa del triángulo. Por
ejemplo, la meta 1 se logró conforme a lo programado (a fines de Enero). Si se
pronostica que la meta no se va a lograr en el tiempo programado, entonces se
“recorre” (slip) la fecha probable de terminación representando el corrimiento con
una barra inclinada cuya extremo final indica la nueva fecha. Por ejemplo, en la
figura 16 la meta 2 se recorrió para lograrse a finales de Marzo en lugar de a
mediados. La meta 3 se recorrió para lograrse a finales de Mayo, en lugar de
finales de Abril y como la fecha de reporte es a finales de Marzo, no se dibuja
todavía la meta lograda.
127
Figura 16. Diagramas de control tipo “slip charts”
E F M A M
M Fecha de
reporte
A
Control de costos
Para cubrir estas deficiencias, las curvas S proporcionan una buena solución. Su
construcción es muy sencilla, como se vio en la parte de planeación. Durante la
fase de ejecución del proyecto lo único que se tiene que hacer es construir la
curva de gastos reales y dibujarla en la misma gráfica de la curva de gasto
programado para propósitos de comparación.
128
pronosticarse un gasto en el proyecto mayor al programado, por lo que se podrían
tomar algunas acciones correctivas antes de que esto suceda.
Presupuesto Gasto
$160,000
$140,000
$120,000
$100,000
$80,000
$60,000
$40,000
$20,000
$-
E F M A M J J A S O N D
Una razón probable del bajo nivel de utilización podría ser (al igual que en el caso
de los “slip charts”) la falta de conocimiento de la técnica. Según la encuesta de
Dunne (1983) y López-Miranda (1994), el nivel de conocimiento que se tiene de
esta técnica es reducido. Por lo tanto, se espera que este capítulo contribuya a
una mejor utilización de la técnica para incrementar las probabilidades de éxito de
los proyectos de I y D.
Reuniones de control
129
pertinentes. Si se lleva a cabo convenientemente, la reunión se convierte en un
foro que propicia el común entendimiento e intercambio valioso de información,
mismo que se necesita sobre todo cuando los proyectos son realizados por
personal geográficamente distribuido.
Cierre
Como parte de las lecciones aprendidas se tiene que evaluar necesariamente los
indicadores de calidad del producto, así como el tiempo y costo del proyecto. Sin
embargo, no debe olvidarse que el comparativo debe hacerse contra los
indicadores iniciales. Por ejemplo, registrar que el proyecto concluyó en seis
meses es de poco valor si no se registra también cuál era la duración estimada
original. Se debe asentar sobre todo el porqué se considera que el proyecto se
demoró de manera que no se incurra en los mismos errores en proyectos futuros.
Una de las acciones más importantes que se debe hacer durante el cierre del
proyecto es definir cómo se va a dar seguimiento a los resultados de manera que
los beneficios establecidos en el modelo de negocio o la propuesta del proyecto
sean medidos. Esto es particularmente valioso para proyectos de I y D, ya que su
éxito muchas veces se refleja en el largo plazo, no necesariamente al terminar el
proyecto. Un ejemplo se puede observar en el caso del avión supersónico
Concorde, cuyo proyecto fue relativamente exitoso si se considera el tiempo de
realización y su costo (Morris, 1987). Sin embargo, aunque dejó de operar por un
130
fatal accidente, su cancelación pudiera tener más bien una razón financiera, ya
que nunca fue lo rentable que se esperaba.
131
En cuanto al equipo de trabajo, este ya no estará integrado solamente por
científicos o personas cuya mayor motivación sean las publicaciones científicas.
Habrá personas con diferentes intereses, monetarios, de imagen, políticas, etc.
Por lo que habrá que trabajar fuertemente en conciliar intereses y concretar
objetivos comunes. Estos equipos de proyectos requieren una mayor preparación
en administración de proyectos, trabajo en equipo, motivación y talleres de “puesta
en común”. De lo contrario, podría suceder que los diferentes grupos de interés
no se pusieran de acuerdo y el proyecto, aunque se concluya a tiempo y en costo,
no logre la aceptación del mercado meta porque no satisface necesidades
específicas. Esto sucedió recientemente, por ejemplo, con el parque temático
espacial de Bremen, el cual tuvo que cerrar ocho meses después de terminado.
Una de las principales razones que se aducen es precisamente la diversidad de
intereses de los grupos de interés, misma que llevó a concluir un proyecto que no
satisfizo las necesidades específicas para las cuales el parque había sido
originalmente planeado. Igualmente probable debe haber sido la ausencia de un
líder de proyecto con las habilidades suficientes para lograr un consenso de
intereses en función de un objetivo común: la satisfacción de las necesidades del
cliente.
Por lo tanto, los ejecutivos a cargo de grupos de innovación tecnológica deben ser
sensibles a este cambio natural del ciclo de innovación y a la naturaleza y
composición de los equipos de trabajo. Deben por lo tanto reaccionar con las
debidas medidas organizacionales para garantizar el éxito del proyecto.
Referencias bibliográficas
Brooke, O.G. (1973), The use of Slip Charts to review research projects, R&D
Management, Vol. 4, No. 1, pp. 9-11.
132
López-Miranda, A. (2004), Manual del curso-taller de Coordinación Efectiva de
Proyectos, Centro de Innovación y Diseño en Tecnología, Tecnológico de
Monterrey.
Morris P.W.G. (1997), The Management of the Projects, Paper back Ed., primera
publicación 1993. Thomas Telford, London.
Morris, P.W.G., Hough, G. H. (1987), The Anatomy of Major Projects, John Wiley
& Sons.
Shenhar, A.J., Dvir, D. (2004), Project Management Evolution: Past History and
Future Research Directions, PMI Research Conference, 11-14 Julio, London.
133
La protección de los resultados de investigación: modalidades,
gestión y apoyo
Introducción
24
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
25
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
26
Conjunción de oportunidades de mercado y capacidades tecnológicas para la producción de
bienes y servicios
134
La retirada paulatina del financiamiento estatal a las actividades de investigación y
desarrollo es un hecho adicional que ha fomentado el liderazgo del sector privado
en la generación y difusión de tecnologías. Las cuantiosas inversiones requeridas
para desarrollar nuevas tecnologías hacen que los innovadores busquen garantías
para la recuperación de sus inversiones y evitar que eventuales imitadores tengan
ventajas al acceder a la tecnología sin incurrir en el costo asociado a su
desarrollo. Como consecuencia de estos factores ha surgido un fenómeno que ha
acompañado la transformación tecnológica de la producción: la privatización del
conocimiento.
La propiedad intelectual se refiere a un régimen que crea los medios legales para
la apropiación del conocimiento. Así nacen los derechos de propiedad intelectual,
los cuales son conferidos por la sociedad a individuos u organizaciones como una
recompensa por su trabajo creativo: invenciones, obras literarias y artísticas, y
símbolos, nombres, imágenes y diseños usados en el comercio. Los títulos
legales derivados dan al creador el derecho temporal a impedir que otros hagan
uso de su propiedad. La propiedad intelectual es definida como el conjunto de
conocimientos que han sido descritos o codificados por el personal de una
institución, por los cuales se ostenta un título de propiedad otorgado por la
sociedad a través de la oficina de patentes o derechos de autor de algún país.
135
Recientemente, con el advenimiento de la llamada sociedad del conocimiento, la
protección de la propiedad intelectual ha adquirido mayor importancia, dado que
es ampliamente reconocido que el conocimiento es la fuente principal de ventajas
competitivas para una determinada organización. En tales condiciones, cada vez
es más frecuente encontrar que los creadores de conocimiento deseen obtener
derechos de PI, para así salvaguardar sus intereses.
Por otro lado, la propiedad intelectual surge como un mecanismo, empleado por el
Estado, para promover la generación y difusión del conocimiento garantizando, al
mismo tiempo, la protección para los autores de innovaciones y creaciones
intelectuales de posibles plagios a sus obras.
Patentes
Modelos de utilidad
Propiedad Industrial Secretos
Diseños Industriales
Derechos de obtentores
vegetales
Circuitos integrados
Marcas
Nombres y avisos
Propiedad intelectual comerciales
Denominaciones de origen
Literarios y artísticos
Obras cinematográficas
Derechos de autor Algoritmos, fórmulas
Esquemas de administración
Software
136
Derechos de autor 28
Los derechos de autor protegen formas originales de expresión que pueden incluir
ideas, procedimientos y conceptos matemáticos; los derechos de autor son
ampliamente usados para proteger obras relacionadas con creaciones artísticas
(videos, pinturas, esculturas) y literarias (libros, obras teatrales, guiones
cinematográficos). Esta figura ha recibido, en las últimas décadas especial
atención porque es a través de ella que se logra protección para los paquetes
informáticos (software) y aunque hoy en día aún se discute si ésta es la mejor
opción, el hecho es que hasta el momento no existe otra forma de protección para
estos sistemas, si bien hay ya algunos casos de software protegido por patentes
en los que el soporte lógico se integra a dispositivos industriales. En estos casos,
el software está protegido solamente dentro del contexto de dicho dispositivo y no
de manera independiente.
Para que una obra pueda ser objeto de protección a través de derechos de autor
es indispensable que ésta se encuentre en un medio material (papel, cinta
magnética, etc.). Este tipo de protección es relativamente sencilla de obtener
pues no existe un examen previo para determinar si ya existe algo similar; el
derecho de autor, se basa en el principio de “declaración de verdad” por parte del
autor que reclama los derechos.
La vigencia del derecho autoral se extiende durante toda la vida del autor y, al
menos cincuenta años más. En el caso de México, por ejemplo, la vigencia
comprende toda la vida del autor y 75 años más.
Propiedad industrial
28
El tratado que sienta las bases para un sistema internacional sobre los derechos de autor es el
Convenio de Berna, firmado en 1886, y cuyo objetivo es “proteger del modo más eficaz y uniforme
posible los derechos de los autores sobre obras literarias y artísticas”. El Convenio está en
conformidad con la Declaración Universal de los Derechos Humanos, la cual consagra el principio
de que los derechos morales y económicos de los autores deben protegidos como derechos
humanos que son (Gómez, 1995).
137
protección otorgada a invenciones con aplicación industrial; b) signos distintivos
relacionados con la identificación y fidelidad del consumidor a un producto o
servicio; y c) protección de variedades vegetales.
Principales figuras
Áreas Observaciones
jurídicas
Invenciones Se refiere a creaciones intelectuales con Patente
29
industriales una clara aplicación industrial Secreto industrial
30
Signos distintivos Son elementos que permiten al fabricante Marcas
otorgar al consumidor una garantía de la Nombres comerciales
calidad del bien o servicio y a través de
ellos crear una fidelidad entre sus clientes
Protección de Se protege el material de propagación de Derechos de obtentor
variedades vegetales las plantas: la semilla
a) Patentes
29
Otros elementos de la propiedad industrial que han adquirido relevancia en los últimos tiempos
son: los modelos de utilidad y los diseños industriales.
Los modelos de utilidad son figuras de la propiedad industrial que aplican a innovaciones
mecánicas menores y que protegen objetos, utensilios, aparatos o herramientas.
El diseño industrial está orientado a la protección de formas ornamentales originales
bidimensionales (por ejemplo el estampado de una tela) y tridimensionales (la carrocería de un
auto, por ejemplo).
30
Dentro de los signos distintivos, la denominación de origen merece mención aparte. La
denominación de origen se refiere al nombre de una región geográfica de un país que sirve para
designar el producto originario de la misma y cuya calidad y características se deben
exclusivamente al medio geográfico (por ejemplo la denominación Champagne para el vino blanco
espumoso que se produce en esa región de Francia). Con ésta se pueden designar productos
alimenticios, bebidas y artesanías. A diferencia de otros títulos de propiedad industrial, la
denominación de origen pertenece al ESTADO.
138
GATT, a partir de 1986, comenzaron a sentar las bases hacia la armonización
mundial de la legislación en este rubro31.
La patente es el derecho que otorga el Estado a un inventor para la explotación
comercial (producción, uso o venta) de su invención32 de manera exclusiva,
durante un tiempo determinado; a cambio de ese monopolio temporal el inventor
debe divulgar el contenido técnico de su invención para permitir el flujo de
conocimiento y con ello establecer un mecanismo que permita el avance técnico y
científico de la humanidad. Con la armonización de las legislaciones resultante del
ADPIC, el periodo de protección otorgado a través de patentes es de 20 años.
Quien posee una patente puede impedir que un tercero comercialice su invento;
sin embargo, es muy importante mencionar que la obtención de una patente NO
otorga automáticamente a su titular el derecho a comercializar el producto o
proceso, pues esto requiere, generalmente, del cumplimiento de legislaciones
sanitarias, ambientales e industriales, entre otras.
Los requisitos para el otorgamiento de una patente son básicamente tres (Diario
Oficial de la Federación, 1994):
31
En la década de los ochenta, en las negociaciones de la Ronda de Uruguay del GATT (hoy
Organización Mundial de Comercio) se incluyó por primera vez un capítulo específico sobre
propiedad intelectual. El objetivo central de ese capítulo fue buscar estándares internacionalmente
aceptados para una protección eficaz y suficiente de los conocimientos involucrados en la
fabricación de bienes y servicios . En 1994, como resultado de estas negociaciones, se adoptó el
Acuerdo sobre los Aspectos de Derechos de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio
(mejor conocido por sus siglas en inglés: TRIPS, Trade Related Intellectual Property Issues). Los
principales elementos de TRIPS son:
a) Sus principios básicos:
* La propiedad intelectual debe contribuir a la innovación tecnológica y el bienestar social y
económico
* Todo país miembro debe tratar a otros países como a sí mismo, sin ningún tipo de
discriminación.
b) ¿Qué debe ser protegido?
*Las invenciones en todas las áreas de la tecnología, excepto: métodos para terapias
humanas y animales; plantas y animales, y los procesos esencialmente biológicos para su
producción.
*Los microorganismos y los procesos biológicos
*Las variedades vegetales
32
Invención: Toda creación humana que permita transformar la materia o la energía que existe en
la naturaleza para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer sus necesidades concretas. No
se consideran invenciones: los descubrimientos, juegos, métodos matemáticos, los programas de
computación, la yuxtaposición de invenciones y las formas de presentación de información.
33
Estado de la técnica: se refiere al conjunto de conocimientos técnicos que se han hecho
públicos mediante una descripción oral o escrita o por cualquier otro medio de difusión en un país
dado o en el extranjero.
139
3. Aplicabilidad industrial: es decir, que la invención, además de ser
reproducible, sea útil.
Las patentes pueden ser tanto de proceso como de productos, siempre y cuando
cumplan con los requisitos señalados arriba.
b) Secreto industrial
140
c) Derecho de obtentor34
Los derechos de obtentor son una forma de protección exclusiva para variedades
vegetales. Mediante esta modalidad de la propiedad industrial, se protege el
material de propagación de las plantas; es decir, la semilla.
Los derechos de obtentor son derechos otorgados por el Estado a los mejoradores
de variedades vegetales, por un periodo de 15 a 20 años. Bajo el sistema UPOV,
una variedad vegetal resulta protegible sólo cuando existe físicamente y siempre
que cumpla los cinco requisitos siguientes (Solleiro, 1996):
34
Los derechos de obtentor surgen a partir de la Convención denominada Union pour la Protection
des Obtentions Végetales (UPOV) firmada el 2 de diciembre de 1961. A la fecha esta Convención
ha tenido tres revisiones: en 1972, 1978 y 1991.
141
Cuadro 2. Comparativo de la materia protegible por patentes, secreto
industrial y derechos de obtentor: alcances y limitaciones
Sin duda alguna, el primer paso hacia la protección de los resultados debe ser una
política de gestión de propiedad intelectual en dónde se señalen los lineamientos
generales aplicables a la organización y a partir de ellos solicitar y obtener las
figuras de propiedad que mejor satisfagan sus necesidades.
142
Cuadro 3. Principales elementos a considerar para la gestión de la
propiedad intelectual
143
Cuadro 4. Principales resultados de IyD y su protección mediante títulos de
propiedad intelectual.
144
Hacia un concepto amplio de gestión de la propiedad intelectual35
35
Una gestión eficaz de la propiedad intelectual permite a las empresas utilizar sus activos de
propiedad intelectual para aumentar su competitividad y su ventaja estratégica. Obtener protección
para la propiedad intelectual equivale a dar un paso inicial decisivo, pero administrar eficazmente la
propiedad intelectual significa algo más que proteger las invenciones, marcas, dibujos y modelos
industriales o el derecho de autor de una empresa. También supone la capacidad de la empresa
para comercializar esas invenciones, lanzar al mercado sus marcas, conceder licencias sobre sus
conocimientos técnicos, realizar transacciones conjuntas y celebrar otros acuerdos contractuales
de propiedad intelectual, así como ejercer y supervisar eficazmente sus derechos de propiedad
intelectual. De hecho, el conjunto de los elementos de propiedad intelectual de una empresa debe
considerarse como una colección de activos fundamentales que le añaden un valor significativo
(OMPI, 2002).
La efectiva gestión de la propiedad intelectual es la maximización económica de los conocimientos
propios (derivados del esfuerzo de I+D, o de la experiencia), de conocimientos ajenos (el uso legal
de derechos de PI de otros) y de conocimientos del dominio público.
145
§ Licenciamiento hacia fuera para contar una estrategia de comercialización de activos
intelectuales que permita capitalizar beneficios.
§ Vigilancia de su patrimonio intelectual para contar con un sistema de alerta sobre posibles
infringimientos de derechos o fugas de información.
§ Organización y recursos para posibles litigios, de manera que se puedan enfrentar procesos
legales para aquellos caso en que no se consiga una solución amigable ante infringimiento de
derechos.
Referencias bibliográficas
Castañón, R., Almanza, S., Díaz, C., Solleiro, J.L. (2000), Políticas públicas en
biotecnología: propiedad intelectual, Asociación Americana de Soya – United
Soybean Board – CamBioTec, México.
WIPO (2001), Intellectual Property Handbook: Policy, Law and Use, Sitio en
Internet http://www.wipo.int/about-ip/en/iprm/pdf
146
Gestión de la propiedad intelectual en un contexto global
Mauricio Jalife-Daher36
Katya Luna López37
Introducción
Aún así, ante el indiscutible surgimiento del conocimiento como la nueva divisa del
poder, la revaloración del sistema, en sí mismo y dentro de la cultura empresarial,
se plantea como impostergable. La protección de patentes y el régimen de los
derechos de autor y de los secretos industriales enfrentan el desafío de conservar
su raigambre monopólica, en un mundo en el que los monopolios son combatidos
en todas sus formas. La propiedad intelectual ha perdido su carácter accesorio
para irrumpir de lleno en el primer plano de la política económica en el mundo. En
este escenario, la propiedad intelectual ha pasado, súbitamente, de peón a reina.
Por todo ello, hoy más que nunca, para que la propiedad intelectual siga
cumpliendo una función social eficiente, es necesario tener claro que el sistema
está soportado sobre principios que equilibran el interés particular del creador
frente a los intereses sociales, consistentes en disponer de la revelación de la
creación y de su posterior disposición colectiva.
36
Jalife y Asociados, S. C.
37
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
147
La propiedad en el nuevo entorno competitivo
148
nación más favorecida (igualdad de trato para los nacionales de todos los
interlocutores comerciales en el marco de la OMC) y la protección equilibrada.
Hito Año
Fuente: http://www.wipo.int/treaties/es/index.html
149
Estrategia de protección de la propiedad intelectual
Forma de
Derechos Duración Requisitos Obligaciones
protección
Novedad Explotación
Patente de Nivel inventivo Comercialización
Patente 20 años
invención Aplicación Registro de
industrial licencias
Explotación
Novedad
Modelo de Comercialización
Registro 10 años Aplicación
utilidad Registro de
industrial
licencias
Aplicación
Diseños
Registro 15 años industrial Pago de tasas
industriales
Novedad
Valor comercial de
la información,
medidas
razonables para
Secretos Contrato de Plazo Administración
mantener el
industriales confidencialidad indeterminado eficiente
secreto, no
conocida ni
fácilmente
accesible
Suficientemente
distintivos,
Uso y pago perceptibles y Uso y pago de
Marcas Registro
de tasas susceptibles de tasas
representación
gráfica
150
Fuente: Luna, 2004.
Las leyes de patentes en general exigen que para que pueda concederse una
patente respecto a una invención, ésta deberá divulgarse de manera suficiente
para que una persona versada en la materia pueda ponerla en práctica, es decir,
que cualquier tercero preparado en tal rama industrial, oficio o campo tecnológico,
debe poder ejecutar o reproducir la invención a partir de la divulgación que
hubiese hecho el inventor para obtener el resultado de la patente. Esto se conoce
como el requisito de "repetibilidad" o de "suficiencia de la descripción de la
invención”, y si esta condición no se cumple, la patente no puede concederse. El
estudio de la evolución de las leyes y de la jurisprudencia de los países en los
cuales se producen actualmente gran parte de las invenciones de la "nueva"
tecnología, demuestra una tendencia hacia la apertura del sistema de patentes a
campos y materias que antes quedaban excluidos de este tipo de protección. Si
bien las normas y criterios básicos del sistema de patentes se han mantenido,
ellos se interpretan de manera más flexible; se les reconoce la amplitud necesaria
151
para que dicho sistema cumpla uno de sus objetivos inmediatos, que es el de
recompensar la obtención de nuevos resultados tecnológicos útiles para el
desarrollo productivo.
152
La titularidad de la propiedad intelectual debe definirse en una política en la que se
establezca, a quién pertenecerán los resultados de investigaciones financiadas por
una empresa (en el caso de centros de investigación), aquellas financiadas con
recursos públicos o los casos en que el desarrollo haya sido realizado por dos o
más instituciones. Más aún, definir a quién pertenecerán los desarrollos
realizados por los inventores en su tiempo libre (o fuera de su horario de trabajo)
en los que hayan utilizado recursos de la institución (aún de forma parcial); al igual
que los desarrollos de estudiantes que realizan estancias de investigación en
empresas o centros de investigación.
En México es poco común que las empresas protejan sus invenciones (en
particular las PYMES) lo cual las priva de gozar del monopolio temporal que
implica la posesión los títulos. Ante la imposibilidad de establecer un departamento
dedicado a cuestiones de propiedad intelectual, es necesario recurrir a externos
para la redacción de las solicitudes de títulos, sin embargo, es importante
establecer dentro de la empresa mecanismos de detección temprana de
desarrollos susceptibles de protección y la utilización del secreto industrial
(evidentemente económico) como forma de resguardo de dicha información.
153
hace más de doscientos años. Es un lugar común afirmar que históricamente el
sistema internacional de patentes ha jugado un papel significativo como estímulo a
la inventiva y como promotor de la comercialización de nuevas tecnologías.
Como derecho exclusivo por excelencia, las patentes siguen siendo hoy, a más de
cuatro siglos de su concepción, el medio de estímulo a la creatividad industrial, y
el recurso más eficiente hacia la competitividad y el liderazgo.
Cada vez con mayor frecuencia se recurre a las noticias que los índices de
patentes revelan respecto de la situación tecnológica de una empresa, un sector o
un país. Las patentes actualmente dibujan un mapa que permite reconocer
caminos y tendencias tecnológicas. De hecho, la información de patentes permite
determinar la estrategia que en materia de investigación debe observarse; facilita
conocer los activos intangibles con que cuenta una empresa (capital intelectual),
identificar posibilidades de adquisiciones o fusiones y precisar cuales empresas
cuentan con innovaciones potencialmente poderosas para lograr éxito financiero.
Los índices de patentes constituyen, en muchos campos, el punto neurálgico del
análisis de la competencia.
154
tipo de innovación de que se trata y optan por mantener reservadamente sus
nuevas conquistas.
Este doble efecto, casualmente muy olvidado por nuestros industriales, representa
un inestimable valor, derivado de tres factores básicos:
Cabe mencionar que frecuentemente las patentes caen al dominio público al poco
tiempo de haber sido concedidas, por factores tales como ausencia de solicitudes
nacionales que reivindiquen las solicitadas en el extranjero, falta de explotación,
omisión del pago de los derechos anuales para mantenerlas vigentes, y otras
variadas razones.
155
tecnologías únicas de la cual poseen el monopolio temporal, se convierte en la
mejor ventaja competitiva frente a la competencia.
156
El propósito final del sistema de patentes, según McDonough (1993), es de
naturaleza económica. El sistema motiva a individuos y organizaciones a inventar;
ante incentivos que son comercialmente atractivos, bajo el supuesto de que el
talento de inventores será utilizado para mejorar el bienestar colectivo por medio
del progreso tecnológico.
Con las prácticas industriales de hoy, la correlación que existe entre las patentes y
los objetivos económicos de una nación parece bastante evidente, en la medida
en que las decisiones son de naturaleza cada vez más tecnológica. Hoy más que
nunca, concluye McDonough, la innovación tecnológica se ve como un factor
crítico en el crecimiento económico y la prosperidad social de una nación, y la
información de patentes como una fuente esencial de información tecnológica a
disposición de industriales e investigadores. En la medida en que la competencia
en el comercio internacional se hace más intensa, el valor de la información de
patentes se vuelve más significativa para quienes están forzados a competir. El
valor económico de la información de patentes radica fundamentalmente en su
potencial para proporcionar a industriales e investigadores lo último en materia de
desarrollos tecnológicos e información, que puede ser utilizada en su provecho
con fines comerciales o de inteligencia industrial. Finalmente, esa información es
importante para que recursos escasos en investigación y desarrollo sean
aprovechados con mayor eficiencia al evitar duplicaciones en proyectos. En el
cuadro 3 se muestran algunos de los sitios Web de bancos de patentes.
157
menos del 6% de la tecnología registrada había sido publicada en otro tipo de
literatura que no fueran los asientos de patentes.
158
Consideraciones sobre secretos industriales
Todos podemos fácilmente reconocer que existe cierto tipo de información que
bajo ciertas condiciones puede resultar especialmente provechosa para quien la
posee. En muy diversos tipos de legislación existen disposiciones para preservar
la confidencialidad de cierta información, y para evitar su utilización indebida o
privilegiada. Este tipo de regulaciones es particularmente conocido en el campo
financiero y bursátil, en que la confidencialidad es una condición indispensable
para cualquier entidad o persona que pretenda cumplir alguna función en ese
sector.
Son muchos los casos que en el mundo se reportan en los que se involucran
secretos industriales. En lo que hace a conservar como confidencial la
información, suele recurrirse, para ejemplificarlo al muy conocido caso de "Coca
Cola", cuya fórmula ha sido mantenida secreta por más de 100 años. La empresa
ha tomado, a través del tiempo, todas las medidas necesarias para preservar la
confidencialidad de la información, guardando la fórmula en una bóveda de alta
seguridad, y no permitiendo que una sola persona tenga acceso a todo el proceso
de fabricación, entre otras medidas.
Lo anterior resalta una de las grandes ventajas del régimen de los secretos
industriales frente a la protección que deriva de una patente, por el hecho de que
en este último caso, al transcurrir el término de protección de la invención, ésta
ingresa al dominio público pudiendo, por consecuencia, ser explotada libremente
por cualquier persona.
En el caso de los secretos, mientras el poseedor tome todas las providencias para
que se conserven en situación confidencial, no existe término para su protección,
siempre y cuando, a través de medios lícitos o por simple superación tecnológica,
la información sea divulgada o conocida por terceros.
159
Este ejemplo nos permite destacar dos características muy significativas del
régimen de los secretos industriales. La primera, que para la protección de los
secretos no se requiere de registro oficial alguno, sino de que el titular adopte las
medidas necesarias para preservar la confidencialidad de la información; y la
segunda, de que se trata de información que puede ser licenciada a terceros.
160
en esta materia, representa una defensa primordial de activos fundamentales de la
empresa y, al mismo tiempo, la conformación de una plataforma para dimensionar
las potencialidades y destrezas de la empresa.
161
Cuadro 6. Elementos que conforman la gestión de la PI
Fomento de la inventiva
Selección y administración de proyectos
Política de Inteligencia tecnológica competitiva
propiedad Adquisición de licencias para la investigación
intelectual Estrategia de protección
Valuación de la propiedad intelectual
Licenciamiento de la tecnología propia
Auditoría de propiedad intelectual
Vigilancia del patrimonio tecnológico
Fomento de la inventiva
38
Al artículo 30 de la Ley de la Propiedad Industrial señala como un derecho de los creadores,
figurar en la categoría de inventores en las solicitudes de títulos.
162
Tabla 1. Políticas de recompensa a inventores en universidades
% Departamento
Universidad Montos % Inventor
Investigación
Universidad de sobre los primeros
50% -
California 100,000USD
sobre los siguientes
35% -
400,000USD,
de los siguientes 500,000
20% -
UDS
Universidad de
ingreso total 33.3% 33.3%
Stanford
Universidad de sobre los primeros
40% 20%
Columbia 100,000USD
si excede los 100,000 UDS 20% 20%
Universidad de
ingreso total 20% 15%
Wisconsin
Universidad de sobre los primeros
100% -
Washington 10,000USD
entre 10,000 y 40,000 USD 40% 18.75%
mayor a 40,000 USD 30% 15%
Universidad Estatal de los primeros 1,000 UDS 100% -
sobre los siguientes 100,000
Michigan 33.3% 33.3%
USD
sobre los siguientes
30% 30%
400,000USD,
sobre los siguientes 500,000
20% 20%
USD
más de 1 millón 15%
Universidad Estatal de
ingreso total 33.3% 33.3%
Iowa
Instituto Tecnológico
ingreso total 28. 3% 71.70%
de Massachussets
sobre los primeros
Universidad de Florida 50% -
100,000USD
mayores a 100, 000 USD 40% -
mayores a 200, 000 USD 30% -
sobre los primeros
Universidad de Harvard 35% 15%
50,000USD
mayores a 50,000 USD 25% 20%
Universidad Cornell primeros 100,000 50% 35%
mayores a 100, 000 USD 25% 35%
resto ingresos - -
Universidad de
ingreso total 25% -
Colorado
UNAM 40%
Fuente: Modificado a partir de Luna, 2004
163
desarrollos. Existen casos como en la Universidad de Wisconsin que por el solo
hecho de solicitar una patente a nombre de la universidad se le otorga al
investigador 1,500 dólares como estímulo a la inventiva. En la tabla 1 resumimos
las políticas de recompensa otorgadas a los inventores en algunas universidades
de Estados Unidos y el caso de la UNAM en México.
39
El ingreso bruto son los fondos obtenidos de la comercialización de tecnología bajo un convenio
de licencia. El ingreso bruto puede incluir cuotas de la licencia, los pagos, los mínimos de regalías
anuales, la participación accionaria, equipo o reembolso de gastos patentes y cuotas. El ingreso
neto es igual al ingreso bruto menos los gastos no reembolsados de I+D para la solicitud de
patente y los gastos asociados con una licencia.
40
Art. 163 LFT: “la atribución de los derechos al nombre y a la propiedad y explotación de las
invenciones realizadas en la empresa, se regirán por las normas siguientes: I.-El inventor tendrá
derecho a que su nombre figure como autor de la invención. II- Cuando el trabajador se dedique a
trabajos de investigación o perfeccionamiento de los procedimientos utilizados en la empresa, por
cuenta de ésta la propiedad de la invención y el derecho a la explotación de la patente
corresponderán al patrón. El inventor, independientemente del salario que hubiese percibido,
tendrá derecho a una compensación complementaria, que se fijará por convenio de las partes o por
la Junta de Conciliación y Arbitraje cuando la importancia de la invención y los beneficios que
puedan reportar al patrón no guarden proporción con el salario percibido por el inventor y III.- En
cualquier otro caso, la propiedad de la invención corresponderá a la persona o personas que la
realizaron, pero el patrón tendrá un derecho preferente, en igualdad de circunstancias, al uso
exclusivo o a la adquisición de la invención y de las correspondientes patentes.”
164
puedan reportar al patrón no guarden proporción con el salario percibido por el
inventor”, que es la salvedad que contempla la ley para el otorgamiento de una
recompensa económica. En general, en las empresas mexicanas, al igual que en
los centros de investigación y universidades, no se tienen políticas de recompensa
como las señaladas en este apartado, lo que puede considerarse como un freno
para la innovación, al desalentar a los creadores a desarrollar invenciones que
tengan usuarios concretos que llevan al mercado sus creaciones, favoreciendo así
que se complete el proceso de innovación.
165
Para complementar lo anterior se sugiere que al revelar o divulgar una invención,
el inventor debe proporcionar una descripción formal de la misma, lo cual debe
hacerse confidencialmente por el inventor a la institución (al menos a su jefe
directo). Se trata de redactar un documento que proporcione la información sobre
el inventor o inventores, lo que se inventó, las circunstancias que llevan a la
invención y hechos que involucran las actividades subsecuentes, de manera que
suministre las bases para determinar su forma de protección y la información
técnica para delinear una solicitud. También puede proporcionar información
sobre la tecnología que no puede ser protegida por medio de patente, pero puede
protegerse por otros medios como derecho de autor o secretos industriales
(WIPO, 2002).
166
forma, debe tenerse claro el tipo y alcance de licencias que se adquieren y los
usos que se les pretenda dar, ya sea para apoyo administrativo o de investigación,
así como definir de quién serán los derechos en caso de mejorar la tecnología
adquirida -cuestión que el titular de los derechos puede impedir o estar sujeto a
negociaciones posteriores.
Para las PYMES, el adquirir una licencia puede convertirse en una opción real de
asimilación de tecnología novedosa emanada de algún instituto de investigación a
partir de la cual realizar las actividades complementarias necesarias
(experimentación en planta, escalamiento industrial, pruebas industriales) a fin de
implementar alguna novedad tecnológica.
Para conocer exactamente cual es la propiedad intelectual con la que cuenta una
institución es necesario llevar a cabo una auditoría de los títulos de PI que permita
tener información sobre el patrimonio tecnológico que posee.
167
sujeto al acuerdo debe identificarse claramente, así como debe tratar de entender
sus alcances.
En el caso de las alianzas, por su parte, ofrece una muestra del poder que
representa la propiedad intelectual para corporaciones que llegan a poseer, por
ejemplo, marcas de alto posicionamiento, que pueden utilizar su dominio del
mercado para participar a otros fracciones de ese poder a través de alianzas o
franquicias que expanden de manera geométrica la presencia de la marca y la
empresa en mayores dimensiones.
168
Es conveniente que se cuente con una estructura legal para llevar a cabo dichos
procesos que pueden ser facilitados por la unidad de inteligencia tecnológica, así
como con la participación de los investigadores en dicho proceso para consolidar
el aprendizaje institucional de resguardo del patrimonio tecnológico. Parte
ineludible de la adopción de una política de vigilancia del patrimonio tecnológico es
que la institución cuente con un presupuesto determinado para ser utilizado en los
casos en que se requiera iniciar un litigio.
Conclusiones
Finalmente, uno de los rubros que no pueden desconocerse como ligados al área
de actividades propia de quienes administran derechos de propiedad intelectual en
las empresas, es la relativa a la difusión y entrenamiento del personal en relación
a este tipo de temas. Es evidente que para la adecuada creación, conservación y
explotación de derechos de este tipo se requiere que cada persona dentro de la
empresa, ligada a estos temas, posea toda la información necesaria, y sea capaz
de ponerla en práctica para detectar los riesgos y prevenirlos, así como identificar
los beneficios y estar en condiciones de materializarlos. El empleado debe
conocer los procedimientos, canales e instancias existentes dentro de la empresa
para observarlos, así como estar plenamente identificado con las bases
normativas del sistema y las figuras legales, para ser capaz de actuar de manera
informada en cada situación particular con la que tenga que lidiar en sus
actividades cotidianas.
169
Referencias bibliográficas
WAITRO (1996), WAITRO Report. Best practices for management of research &
technology organizations, By David Grier, Ed. Saskatchewan Research Council.
170
WIPO (2004), Tratados sobre protección de la propiedad intelectual, [en línea]
http://www.wipo.int/treaties/es/index.html, [acceso el octubre 2004].
171
El proceso de transferencia de tecnología
Introducción
41
Universidad de McGill
172
organización, a otra organización dónde es adoptada y usada. Lundquist agrega a
ésta definición el requerimiento de que el desempeño de la tecnología, durante la
transferencia, debe ser demostrado de acuerdo con indicadores de desempeño
acordados previamente.
173
En la transferencia de tecnología al interior de una misma organización, como el
caso de empresas grandes con intensa actividad de investigación y desarrollo, la
transferencia de tecnología puede definirse como el proceso por el cual las ideas,
pruebas de concepto y prototipos se mueven de las fases de investigación a las
fases de desarrollo del producto y de producción.
174
investigación únicamente para la obtención de beneficios económicos sería
incompatible con los objetivos universitarios. Asimismo, las universidades afirman
los principios de libertad de investigación y de publicación de la información
generada.
175
5. Establecimiento de canales y mecanismos de comunicación.
6. Incentivos y reconocimiento para el personal académico involucrado.
176
El objetivo principal de la OTT es el cuidar la propiedad intelectual de la
universidad y el comercializar esa propiedad intelectual para obtener los mayores
rendimientos económicos posibles. Los profesionales que trabajan en las OTTs
deben comprender la cultura y la función de la universidad, así como la cultura y
necesidades del sector industrial.
La declaración de la invención
Verificación inicial de la declaración
Evaluación de la tecnología
Evaluación interna de la tecnología:
Análisis del proyecto
Búsqueda de información
Encuentro con el investigador
Evaluación de la tecnología
Evaluación externa de la tecnología
Integración de las evaluaciones
Generación de recomendaciones y plan general de comercialización de la tecnología
Presentación al comité de evaluación de la OTT
Depósito de una solicitud de patente
Selección del agente de patentes
Elaboración de la solicitud de patente
Cesión de los derechos de propiedad intelectual del investigador a la universidad
Depósito de la demanda de patente
Administración del portafolio de patentes
Verificación dirigente básica
Estudio de los documentos y cesiones
Plan detallado de comercialización de la tecnología
Licencias y cesiones
Preparación de la información que describe la tecnología
Contacto con los posibles licenciantarios
Negociación de los términos de referencia de la licencia
Negociación del contrato de licencia
Creación de una nueva empresa o spin-off
177
Elaboración de un modelo de negocio con el investigador
Creación de la empresa y elaboración del plan de negocios preliminar
Negociación de un acuerdo entre accionarios y otros acuerdos necesarios
Búsqueda de financiamiento externo
Seguimiento
Declaración de la invención
178
Otros inventores de instituciones diferentes. Esta información permite identificar
otras instituciones, normalmente universidades o centros de investigación y
desarrollo que participaron en la generación de la invención. Cuando otras
instituciones participan, es necesario hacer acuerdos interinstitucionales que
determinen cómo serán administrados aspectos como la propiedad intelectual, la
confidencialidad, las publicaciones, etc.
Publicaciones. Incluye las fechas y lugares donde se han publicado los resultados
de la investigación. Las publicaciones pueden ser artículos, tesis, presentaciones
orales, resúmenes o posters. Este aspecto es muy importante pues las
publicaciones pueden quitar la “novedad” a la invención la cual es uno de los
criterios de patentabilidad. En algunos países como Estados Unidos y Canadá se
tiene un período de gracia de un año después de la publicación para poder
solicitar una patente.
179
acelerar la redacción y presentación de solicitudes de patente para proteger la
invención antes de publicar.
Contactos previos con empresas. En este punto, interesa saber si los inventores
han proporcionado información a empresas y si han firmado acuerdos de
confidencialidad antes de dar detalles sobre la invención. También sirve para
identificar posibles usuarios de la tecnología o socios en el desarrollo.
180
Antes de preparar el plan de comercialización, la tecnología es evaluada por la
oficina de transferencia de tecnología, los aspectos que son evaluados y las
preguntas que se busca responder se incluyen en el Cuadro 3.
Riesgo tecnológico
¿Cuál es el nivel de desarrollo de la tecnología?
¿Cuáles son los costos y el tiempo necesario para tener un producto o tecnología
comercializable?
¿Tienes el proyecto suficientes recursos para llegar a los resultados esperados?
¿Cuáles son los beneficios generados por la tecnología? (Reducción de costos, mejoras en la
calidad y desempeño, otros).
¿Cuáles son las limitaciones o deficiencias de la tecnología?
¿Cuáles son las tecnologías que compiten con la tecnología propuesta?
¿Cuáles son las tecnologías que competirán en el futuro?
¿La tecnología depende de otras tecnologías existentes?
¿Cuál es el ciclo de vida de la tecnología?
Riesgo de mercado
¿Cuál es el mercado que se desea ganar? ¿Existente o latente?
¿Cuáles son las características del mercado? (Tamaño, barreras de entrada, potencial de
crecimiento, tiempo necesario para el acceso)
¿Cuáles son los productos que ya están en el mercado y sus características?
¿Cómo es la competencia en el sector? (Características de la industria, compañías existentes y
su porcentaje del mercado)
181
¿Cuál es la ventaja competitiva de la tecnología en el mercado?
¿Cuál es la posición de la tecnología en la cadena de valor?
¿Cuáles son las leyes o normas que tiene incidencia en el proyecto? (Existentes o futuras)
Riesgo de ejecución
¿Cuáles son las expectativas del investigador con relación a la comercialización de la
tecnología?
El investigador principal y su equipo:
¿Tienen experiencia tecnológica reconocida?
¿Tienen visión sobre el proyecto o futura nueva empresa?
¿Tienen liderazgo y compromiso?
¿Tienen conocimiento del mercado?
¿Tienen las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a la tecnología a través de las
diferentes etapas de desarrollo y comercialización?
¿Tienen visión financiera?
¿Tienen otros proyectos que se relacionan o complementan la tecnología?
¿Tienen contactos y experiencia previa en transferencia de tecnología? y
¿Tienen colaboración con empresas?
Recursos financieros
¿Cuáles son los recursos financieros del proyecto?
¿Se tiene socios industriales o contactos ya establecidos?
¿Cuál es el capital requerido para el proyecto?
¿Existen fondos disponibles para las diferentes etapas de desarrollo de la tecnología?
¿Es posible tener acceso a capital de riesgo?
¿Cuál es la relación costo/beneficio delproyecto?
Estrategia de comercialización
¿Cuál es la estrategia de comercialización que más conviene a la tecnología? (Licencia, spin-
off)
¿Se tienen ya identificados posibles licenciatarios para la tecnología?
¿Es posible que una nueva empresa tenga una ventaja competitiva sostenible?
Interés de la OTT
¿Existe sinergia con otros proyectos del portafolio de tecnologías?
¿Cuál es la posición del proyecto en comparación con otros proyectos del portafolio?
¿La OTT tiene la capacidad y los recursos necesarios para ayudar en la comercialización de la
tecnología?
¿Cuáles son los beneficios, actuales y futuros, para la OTT?
182
Evaluación de la tecnología
183
todas las decisiones relacionadas con la comercialización. Generalmente el
comité de la OTT se reúne una vez por semana para evaluar los proyectos.
El obtener patentes por una tecnología es una señal de que la institución tiene
serias intenciones de comercializar y de que reconoce las necesidades de
protección comercial de las empresas. Esto es reconocido por empresas ya
establecidas, nuevas empresas y por los inversionistas de capital de riesgo
quiénes son atraídos por el potencial de la tecnología patentada y están
dispuestos a invertir y participar en el desarrollo y/o transferencia.
184
del agente de patentes es bien utilizado, sobre todo cuando el agente trabaja con
el investigador, pues los honorarios del agente son muy elevados.
Una vez que la solicitud de patente esta lista, ésta es depositada en los países
dónde se quiere proteger la tecnología. Comúnmente se deposita una patente
provisional en los Estados Unidos, para tener una fecha de prioridad, después se
establecen etapas claves en el proyecto dónde se decidirá, de acuerdo a los
resultados obtenidos, si se continúa o no con el proceso de protección de la
tecnología, depositando patentes completas o solicitando patentes dentro del
“Patent Cooperation Treaty” (PCT).
185
• Verificar si existe la divulgación de la invención, si está firmada y completa.
• Verificar y confirmar la existencia e identidad de toda persona que haya
contribuido intelectualmente a la generación de la tecnología.
• Verificar y confirmar el estatus de los investigadores en sus universidades
respectivas, en caso de colaboraciones institucionales.
• Obtener la confirmación del porcentaje que le corresponde a los
investigadores de acuerdo a su aporte inventivo.
• Redactar y hacer firmar los convenios de cesión de derechos de propiedad
intelectual de la tecnología de los investigadores a la universidad.
• Hacer convenios de co-propiedad si es necesario.
• Confirmar si hubo convenios de confidencialidad cuando la tecnología se
presentó a terceros.
• Obtener y verificar la información sobre las fuentes de financiamiento de la
tecnología.
• Verificar si se hicieron evaluaciones internas o externas de la tecnología.
• Verificar cuáles patentes han sido depositadas/otorgadas y las fechas
claves en el proceso de obtención de patentes.
• Revisión de los contratos de investigación firmados.
• Revisión de opciones de licencias firmadas.
• Revisión de otros acuerdos o contratos existentes.
• Revisión de la documentación de nuevas empresas creadas: documentos
de constitución de la sociedad; situación financiera; bienes, derechos y
obligaciones de la sociedad (Patentes, cesiones de derechos por parte de
los empleados, acuerdos de confidencialidad, hipotecas, contratos de
servicios, etc.); seguros; recursos humanos de la sociedad, permisos
ambientales, litigios, etc.
• Revisión del acuerdo de repartición de ingresos entre el investigador y la
universidad
Licenciamiento
186
licencia, informes y registros requeridos, límites mínimos de ventas requeridos,
duración de la licencia, confidencialidad, responsabilidades e indemnizaciones,
patentes y mejoras a la tecnología y garantías, entre otras.
Estas nuevas formas, aunque son más riesgosas, generan, además del ingreso
por licencias, entradas por la venta de acciones cuando la nueva empresa es
adquirida por otra o cuando la empresa participa en el mercado público de
acciones (Powers, B. J., 2004).
187
Roberts, E. B. y Malone, D. E. (1996) identifican a cuatro actores principales que
participan en el proceso de creación y maduración de un spin-off:
188
2) Fase de estructuración de la oportunidad. En esta fase, el investigador y la
oficina de transferencia de tecnología trabajan en la evaluación del valor la
oportunidad para justificar el esfuerzo necesario para la continuar con la
comercialización. Este proceso de evaluación incluye inicialmente la evaluación
de la tecnología para asegurar que hay suficiente evidencia de que funciona y es
prometedora para aplicarse fuera del laboratorio. Después se evalúa la
oportunidad comercial al identificar los mercados, las aplicaciones que deben ser
desarrolladas y la mejor manera de acceder a los clientes usuarios de la
tecnología.
Cuando una empresa nueva llega a hacer la oferta pública inicial, es decir, la
venta al público de sus acciones, es considerada como una empresa con cierta
189
madurez y exitosa. Este punto es clave en el desarrollo de la empresa y
representa un medio para obtener capital de manera importante.
Siegel, D.S., et al. (2003 y 2004) sugieren las siguientes medidas para mejorar la
transferencia de tecnología universitaria:
190
Características de los participantes o socios:
Características de la innovación:
Sistema de administración:
Objetivos Claros:
• Compatibilidad en las expectativas de las partes. Definición clara de lo que
se va a transferir y cómo.
• Momento propicio para la transferencia de la tecnología, relacionado a la
estrategia y a la oportunidad en el mercado.
• Comprensión de las estrategias global y de producción de la empresa y de
la cadena de valor.
• Definición de la tecnología a transferir, los procedimientos de apoyo
(Manuales, conceptos alternativos) y otras tecnologías o instrumentos
necesarios.
• Definición del nivel de desarrollo necesario en la tecnología para la
transferencia.
• Capacitación e intercambio de personal.
Revisión
• Revisiones técnicas y de la alta dirección.
191
Como conclusión se puede mencionar que los aspectos más importantes a
considerar en la transferencia de tecnología son: el entendimiento entre las partes
involucradas; las características de la tecnología, del mercado y del investigador;
los fondos disponibles durante todas las etapas de desarrollo y comercialización;
la estrategia, visión y sistema de administración para la comercialización de la
tecnología; y la experiencia comercial y de transferencia de los participantes en el
proceso.
Referencias bibliográficas
Jensen, R. A., Thursby, J.G., y Thursby, M.C. (2003), “Disclosure and licensing of
university inventions: “The best we can do with the s**t we get to work with”,
International Journal of Industrial Organization 21, pp. 1271-1300.
Powers, J. B. (2004), “Inside the IPO Black Box: University licensing to companies
that go public”, Journal of the Association of University Technology Managers XVI
(1), pp. 11-27.
192
Roberts, E.B., and Malone, D.E. (1996), “Policies and structures for spinning off
new companies from research and development organizations”, R&D
Management 26 (1), pp. 17-48.
Siegel, D. S., et al. (2004), “Toward a model of the effective transfer of scientific
knowledge from academicians to practitioners: qualitative evidence from the
commercialization of university technologies”, Journal of Engineering Technology
Management 21, pp 115-142.
193
La transferencia de tecnología de las universidades hacia las
empresas
42
Pontifícia Universidad Católica de Rio Grande Dosul
43
Texto de ampliación: Dos Santos, S. A., “Evolución Institucional de la Vinculación de la
Universidad con en Sector Productivo”,. en WAISSBLUTH, M. Vinculación Universidad Sector-
194
En este documento se presentan los principales modelos de interacción entre
universidades, empresas y gobiernos que se han desarrollado y que se
agrupan en las categorías referidas arriba. Para los objetivos de este
documento, el modelo de las oficinas de transferencia de tecnología merece
mención especial.
Fundaciones de apoyo
Productivo. Santiago, Chile: CINDA, 1990. Colección Ciencia y Tecnología, nº 24, pp. 193-
234).
44
Trámites prolongados para la firma de convenios y contratos, dificultades burocráticas para
generar recursos extra-presupuéstales –inhibiendo el establecimiento de asociaciones- son
algunas de las dificultades que enfrentan las universidades en su relación con el sector
productivo y que las llevan a buscar alternativas en la creación de fundaciones de apoyo.
195
instituciones de investigación puedan alcanzar a los consumidores potenciales
(Medeiros et al., 1992).
Para que las incubadoras sean eficaces necesitan, al igual que los otros
modelos interinstitucionales mencionados, de un ambiente propicio para la
creación de nuevas empresas, tecnologías de productos y procesos aptos para
ser transferidos, además de financiamiento y capital de riesgo privado,
condiciones no siempre presentes en la realidad latinoamericana (Dos Santos,
1990).
45
Las incubadoras de empresas de base tecnológica creadas en el ambiente universitario
tienen como principal motivación promover la creación de nuevas empresas que, en la medida
de lo posible, incorporen las tecnologías generadas en la universidad, contribuyendo a la
aplicación de los resultados de investigación existentes.
196
Un polo tecnológico es definido por un conjunto de cuatro componentes: a)
Instituciones de educación e investigación con reconocida competencia en
áreas de importancia tecnológica; b) Aglomerado de empresas intensivas en
tecnología; c) Proyectos de innovación tecnológica conjuntos, generalmente
resultantes de acciones integradas entre universidades, empresas y gobierno;
y, d) Estructura organizacional apropiada que permita acciones formales o
informales con participación de las partes (Medeiros et al., 1992)
Tecnopolis
197
Las actividades de los CRCs están orientadas principalmente al desarrollo de
investigación aplicada; así como a la generación de tecnología de base o pre-
competitiva, no propietaria, de uso común y en el interés del conjunto de
empresas asociadas. La competencia por el mercado se da en una fase
posterior, cuando con estas tecnologías básicas se pueda generar productos
diferenciados en las empresas. Al dar énfasis a la tecnología básica, los CRCs
buscan atenuar los problemas de propiedad industrial conjunta que pueden
surgir con esta modalidad de relación (Dos Santos, 1990).
198
transferencia de tecnología puede ser usada para apoyar esta misión primaria
(Mejía, 1998).
199
Figura 1. División cultural de la interacción Universidad-Empresa
UNIVERSIDAD EMPRESA
Conocimiento por el conocimiento mismo Gestión del conocimiento
para el lucro
Enseñanza Lucros
Comercialización de
Investigación tecnologías nuevas y
útiles
Servicios
Producto de la I+D
Desarrollo
Económico
46
Texto de ampliación: OECD – Organization for Economic Cooperation and Development,
Turning Science into Business – Patenting and Licensing at Public Research Organizations,
2003, Paris, Francia, p. 308.
200
Terra (2001, XVII), al analizar el papel de las oficinas universitarias en la
transferencia del conocimiento al mercado, identifica una multiplicidad de
medios, sea a través de los resultados de investigación aplicada o de la
experimentación, la diseminación de la información, de la consultoría, del
entrenamiento, de la educación continua, del apoyo a prácticas supervisadas, a
las empresas de base tecnológica, a las incubadoras de empresas de base
tecnológica, al desarrollo de centros o parques tecnológicos y a las tecnopolis.
47
Empresa Junior es una empresa de consultoría, prestación de servicios y desarrollo de
proyectos ligada a una unidad universitaria, sin fines de lucro, que ofrece productos y servicios
a bajo costo. Administrada por alumnos, principalmente de grado, cuentan con el soporte
técnico de los profesores en todos sus proyectos.
201
Figura 2. El proceso de transferencia de tecnología universidad-empresa
UNIVERSIDAD EMPRESA
Actividades de Propiedad
vinculación Intelectual
ESTABLECIDA EN EL
Servicios
Tecnológicos
MERCADO
(pequeña, mediana o grande)
Licencias de
Servicios de patentes
Capacitación
ESTABLECIDA EN UNA
Servicios de
INCUBADORA DE
Información Licencias de EMPRESAS
software
Proyectos de
I+D ESTABLECIDA EN UN
Licencias de PARQUE TECNOLÓGICO
Derechos de
Proyectos de obtentor
Incubadoras de
Empresas
Transferen-cia
Proyectos de
Empresas
de know-how Companía START-UP
Junior
202
A pesar de reconocer la importancia de estos indicadores para la formulación
de un modelo de buenas prácticas, es preciso tomar en cuenta que en un
contexto donde las actividades de transferencia de tecnología universidad-
empresa por medio del licenciamiento de intangibles presentan un volumen
inexpresivo, como es el caso latinoamericano, el modelo también debe
considerar otras variables respecto a las características y condiciones del
ambiente donde se insertan las OTTs.
203
así como perfeccionar su competitividad y sustentabilidad en el mercado (Grier,
1996).
En el caso específico de las OTTs, las buenas prácticas están muy fuertemente
influenciadas por un patrón de referencia internacional, basado en el hecho de
que, a pesar de ser aún bastante jóvenes, no superando, salvo excepciones,
los veinte años de existencia (OECD, 2003), los resultados exitosos y los
beneficios que han obtenido, demuestran una tendencia internacional en la
forma como las instituciones universitarias realizan la gestión de la
transferencia de tecnología.
204
La organización de investigación tecnológica se crea y dirige a través de
acciones de una autoridad. Los procesos relacionados a este tema son
encauzados al GOBIERNO (1). La organización está constituida de varios
procesos. Los procesos de gestión son examinados por la GESTIÓN
ORGANIZACIONAL (5) y GESTIÓN DE PROYECTO (6). Desarrollar la
concienciación sobre las capacidades de la organización y vender/contratar
servicios es atribución del DESARROLLO DE NEGOCIOS (4). Las actividades
de la organización dirigidas hacia sus clientes y beneficiarios (investigación,
desarrollo, consultoría, pruebas, entrenamiento, etc.) son investigadas por la
CARTERA DE SERVICIOS (3). Estas áreas de proceso, que constituyen el
corazón de la organización, son apoyadas por otros procesos clasificados por
GERENCIA FINANCIERA (2), GERENCIA DE PERSONAL (8) y
DESARROLLO DE CAPACIDADES (7). Los procesos relacionados la
CONSTRUCCIÓN DE REDES (9) y POLÍTICAS y PROGRAMAS (10)
completan la evaluación de los procesos importantes para la gestión de una
organización de investigación tecnológica.
205
Figura 3. Esquema del modelo de buenas prácticas para organizaciones
de investigación tecnológica
CONTEXTO
SOCIAL
Cultura
Ambiente industrial
POLÍTICAS Y
PROGRAMAS
GUBERNAMEN-
TALES
GOBIERNO/
DIRECCIÓN
1
10
ORGANIZACIÓN DE INVESTIGACIÓN
TECNOLÓGICA
CONSTRUC-
CIÓN DE
REDES GESTIÓN
MERCADO
Organizacional
- Colaboradores Proyecto
- Clientes
- Socios 5,6
- Beneficiários
- Colegas - Fundadores
- Competidores
CARTERA DE SERVICIOS
3
206
embargo, es preciso tener en mente que, ante todo, la cultura que permea las
acciones universitarias es, tal vez, el elemento más importante para la
eficiencia en el desempeño de una OTT, aunque el menos tangible. El apoyo a
la transferencia de tecnología y a las asociaciones con el sector industrial y el
modo cómo estas actividades son consideradas por los liderazgos
institucionales son condiciones sine qua non para el éxito y para el
mantenimiento de una OTT.
Así, un modelo de buenas prácticas para una OTT necesita llevar las siguientes
variables organizacionales48:
Marco legal
Misión, la misión debe definir, en una simple frase, el objetivo de la OTT, así
como su campo de actuación, expresando, de este modo, el modelo de
transferencia de tecnología adoptado por la institución.
Modelo jurídico, las OTTs pueden adoptar diferentes modelos jurídicos que
varían de acuerdo con las condiciones propias de cada institución. Lo
importante es que el modelo jurídico adoptado garantice a la OTT la
operatividad de sus actividades de modo ágil y flexible.
48
Texto de ampliación: Santos, M.E.R.; Solleiro, J.L.R.; Lahorgue, M.A.C. (2004), Boas
Práticas de Gestão em Escritórios de Transferência de Tecnologia, XXIII Simpósio de Gestão
da Inovação Tecnológica. Universidade de São Paulo, Curitiba, Brasil, Disco Compacto.
207
Gestión organizacional
Recursos humanos
208
de la universidad. Además, son importantes otros requisitos para el adecuado
desempeño de las actividades, los cuales se describen enseguida.
Tamaño de los equipos, en la mayoría de los países, las OTTs son pequeñas
con menos que 5 personas de tiempo completo. Para suplir las carencias
cuantitativas y cualitativas de los equipos de trabajo, se debe recurrir a la
opción de formar grupos multifuncionales, es decir, integrados por
profesionales capaces de desempeñar varias funciones. Por otro lado, la OTT
debe aprovechar su ubicación en la universidad para superar sus deficiencias
buscando la asesoría eventual de especialistas de los diferentes
departamentos académicos.
Calificación formal de los equipos, en cuanto a este rubro, no hay ningún patrón
establecido. Si bien es deseable una composición del equipo con una
calificación formal diversificada, que permita mayor complementariedad entre
áreas de conocimiento, en la práctica se ha observado que es más importante
la actitud emprendedora ante las oportunidades de negocio que la formación de
los miembros del equipo. Esta actitud se caracteriza en general por una mayor
agilidad y flexibilidad, así como apertura a la colaboración con otros
profesionales, lo cual facilita las relaciones con la industria y rompe con
esquemas burocráticos de la universidad.
209
Gestión de personal, para que los objetivos de una OTT sean alcanzados, no
basta constituir un equipo con todos los requisitos arriba mencionados; se
requiere también una gestión autónoma y flexible que le permita contratar,
seleccionar y promover los equipos, de acuerdo con necesidades y criterios
establecidos por la gerencia y con autoridad para deshacerse del personal que
no cuenta con las capacidades requeridas.
Estrategia de negocios
210
Evaluación de desempeño. Para monitorear las actividades desarrolladas por
la OTT y promover los ajustes necesarios, es recomendable establecer algunos
indicadores que permitan evaluar la evolución de su desempeño. Para el caso
de las OTTs con poco tiempo de funcionamiento o que se encuentran apenas
en consolidación, el desempeño puede medirse mediante análisis beneficio/
costo, tomando en cuenta resultados tangibles e intangibles, aunque no
siempre estén claramente definidos previamente, dado que se trata de
actividades muy novedosas para la universidad.
Factores de éxito
Finalmente, los resultados deben ser vistos como una estrategia de desarrollo,
pues una OTT exitosa debe ayudar a mantener una economía local vital –una
economía que continuará apoyando la misión de investigación y enseñanza de
la universidad.
Referencias Bibliográficas
211
Trabajos y Recomendaciones del Taller de Expertos y Coordinación, Buenos
Aires, UNCTAD. Ginebra, pp 29-38.
Lipscomb, M. & McEwan, A.M. (2001), “The TCS Model an Effective Method of
Technology Transfer at Kingston University, UK”, Industry and Higher
Education, Diciembre de 2001, pp. 393-401.
212
Medeiros, J. A.; Medeiros, L. A.; Martins, T. & Perilo, S.(1992), Pólos, Parques
e Incubadoras: a Busca da Modernização e Competitividade, Brasília: CNPq,
IBICT, SENAI. 312 p.
213
Selección y transferencia de tecnología
Introducción
El valor de uso tiene que ver con la eficacia de una tecnología para resolver un
problema concreto en el ámbito del sector productivo. Por su parte, el valor de
cambio se relaciona con la cantidad que una persona está dispuesta a pagar
por hacer uso de una tecnología que ha sido desarrollada por otra persona,
cual eventualmente se ha apropiado de ella a través de instrumentos diversos
de propiedad intelectual. De hecho, tomando en cuenta esta característica de
la tecnología como mercancía, hay autores como Vaitsos que recomiendan
hablar de comercialización de tecnología y no de su transferencia, puesto que
se trata más de una transacción comercial.
49
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
214
organización hacia otra, con el objeto de que esta última produzca y distribuya
bienes y servicios específicos. Esta incorporación de tecnología al sector,
productivo se realiza mediante operaciones económicas, ya sea por producción
directa, como ocurre en toda unidad económica que utilice la tecnología que
ella misma produce, o por comercio, cuando la unidad económica adquiere la
tecnología ofrecida por otros (Rodríguez y Solleiro, 1991).
215
de desarrollo de proveedores que permiten a estos últimos desarrollar
capacidades importantes.
8 Bibliotecas y centros de documentación.
216
software; y contratación de personal calificado. También se habla de una
transferencia indirecta de tecnología, siguiendo una modalidad de difusión de
conocimiento de acceso libre, a través de las publicaciones que aparecen
libros, manuales, artículos especializados, patentes, normas técnicas, etc. Esta
difusión a través de bibliotecas, centros de información y bases de datos de
acceso electrónico pone a disposición de los interesados información sobre
técnicas maduras y avances científicos y tecnológicos, a costos muy bajos.
217
Figura 1. Proceso de transferencia de tecnología desde el enfoque del
adquiriente
Planeación
estratégica
Análisis
tecnológico de la
Búsqueda de competencia
soluciones técnicas, Búsqueda de Alternativas
patentes, normas, tecnológicas
literatura Pronósticos
tecnológicos
Obtención de datos
Negociaciones de acuerdo
Implementación física
218
Tabla 1. Aspectos críticos para la definición del objetivo de la
transferencia de tecnología
Factores económicos:
1 Ahorros en costos
2 Crecimiento.
3 Generar exportaciones o aprovechar oportunidades de mercado.
4 Mejorar las capacidades internas de la empresa.
5 Solucionar problemas concretos de producción y distribución.
6 Incursionar en nuevos productos.
219
7 Ganar acceso a nuevos mercados
Factores operacionales:
Factores estratégicos:
220
5 Prepararse para alianzas estratégicas.
6 Prepararse para participar en mercados globales.
INICIO
Seleccionar Aspectos
Criterios
Discriminativos Identificar Filtros y Aplicarlos 1
Evaluación
Económico- Financiera Evaluación Matricial
Método?
221
1. Establezca claramente lo que desea lograr. Para esto, es necesario
identificar y articular adecuadamente la pregunta o el problema que se
desea resolver a través de la tecnología seleccionada.
222
5. Ponderación de las diferentes alternativas. En este paso, se realiza una
calificación de las diferentes alternativas tecnológicas encontradas, en
función de su nivel de cumplimiento de los criterios previamente
establecidos. El uso de métodos de “scoring” es muy común para la
elección basada en criterios múltiples. Así, se aplica una evaluación
utilizando la siguiente matriz de calificación de alternativas tecnológica,
ponderando los criterios y calificando cada alternativa tecnológica en
función del nivel de cumplimiento con el criterio en cuestión (se
recomienda una escala simple de 0-10, justificando las calificaciones). La
nota final de cada alternativa tecnológica es la sumatoria de los productos
de su calificación para cada criterio multiplicada por el peso relativo de
cada criterio (tabla 4).
Am
Donde C= calificación de cada alternativa m en función del cumplimiento con el criterio
n
W= ponderación del criterio m por su nivel de importancia para la selección de
tecnología
i=1…m; j=1…n
223
organizacionales, obra civil, instalaciones de seguridad, gestiones ante
autoridades, etc.).
6 Identifique qué funciones serán reforzadas o sustituidas mediante la
tecnología que se incorpore.
7 Establezca los términos de referencia para recibir una propuesta de los
proveedores potenciales de tecnología, haciendo uso de la información
generada en los puntos anteriores.
8 Dedique tiempo suficiente al proyecto para evitar decisiones basadas en
información incompleta o incorrecta.
9 Incorpore sus expectativas sobre la tecnología, con base en los puntos
anteriores, en un buen contrato.
10 Entienda que cada proyecto de adquisición de tecnología debe reflejar
un balance adecuado entre tiempo, dinero y calidad.
224
sujetarse a negociación, la estructura de la propiedad intelectual, los precios
por transacciones similares y el ambiente legal que afectará la transferencia.
Un buen negociador debe ser sensible a las necesidades de su contraparte, lo
cual implica el establecimiento de una comunicación efectiva (ver Figura 3),
que incluya factores no verbales. Por ello, es necesario reunir la mayor
información posible sobre la contraparte: su naturaleza jurídica, su personal
ejecutivo, su solvencia, su prestigio, en que términos financieros ha contratado
con otras personas o instituciones, cuales son las cláusulas que ha aceptado
relativas a propiedad intelectual y, en general, cuál ha sido su experiencia y
desempeño en negociaciones de transferencia de tecnología.
ESTUDIOS
PREVIOS 1
MERCADO
TECNICOS
INVITACION
SOLICITUD SOLICITUD DE
FACTIBILIDAD INFORMACION FORMATO INFORMACION NO
CONFIDENCIAL RESPUESTA BASES CONFIDENCIAL
T
E
2 C
USUARIO
PROPUESTA N
INFORMACION
NO INFORMACION Ó
CONFIDENCIAL
ESPECIFICACIÓN
BASES
RECOMEN - CONFIDENCIAL L
PRELIMINAR DACIÓN
O
G
EVALUADOR
3 O
S
NEGOCIACION
INFORMACION
INTERNAS
EXTERNAS
225
5 Costos de mantenimiento y manejo de subproductos y desechos
6 Personal requerido
7 Condiciones para una licencia
Las necesidades de cada parte son diferentes, por lo que debe hacerse un
esfuerzo por conocer las motivaciones de la contraparte para la negociación del
acuerdo. No debe asumirse que el proceso de negociación es completamente
racional, puesto que en él se han de expresar emociones y sentimientos que
nada tengan que ver con el objeto técnico. Si es posible establecer una
conjetura razonable acerca de cuales son las necesidades del otro, entonces
se puede predecir con mucha certeza lo que sucederá en cualquier relación
con esa persona. Cuando se conocen las motivaciones de la contraparte, será
más fácil hacer propuestas que se identifiquen como planteamientos
aceptables y de mutuo beneficio, además de que se aumenta la probabilidad
de generar un ambiente de cooperación, lealtad y respeto, elementos centrales
para llegar a acuerdos duraderos y de beneficio mutuo.
226
9 Explicitar sus sentimientos es importante, manteniendo siempre las
formas y evitando agresiones.
10 Disponer de un programa definido para cada sesión y del tiempo
necesario para cubrirlo adecuadamente.
11 Elaborar minutas escritas sobre los acuerdos emanados de cada reunión
sentará la base para la redacción de las cláusulas del contrato.
Debe acordarse de que una de las partes elabore el borrador de acuerdo final,
entendiendo que el redactor tendrá una ventaja sobre la otra, pues la hará
trabajar sobre la base de sus proposiciones, en su lenguaje, estilo y ritmo. Lo
único que contrarresta esta ventaja es precisamente la documentación que se
mantenga del proceso.
227
otorga autorización a su licenciatario para explotar la propiedad
intelectual, sin que haya de por medio un flujo de conocimientos.
Documente el proceso
Cómo se inició el contacto, cuando, quiénes lo inician, cuáles son sus intereses y motivaciones
para colaborar, razones por las cuales se involucran las instituciones y/o empresas.
228
4 Control de comercialización.
5 Todos los servicios de asistencia técnica y capacitación necesarios.
ANEXOS. Elementos que son parte integral del contrato pero que ofrecen
detalle sobre aspectos técnicos, calendario de actividades y de pagos.
Es usual que los contratos contengan las definiciones que una serie de
términos que serán empleados a lo largo de toda su redacción habitual. Estas
229
definiciones tienen por finalidad evitar cualquier dificultad en la interpretación
de cada uno de los términos, tanto legales como técnicos, que se emplean en
el contrato.
El objeto del contrato es su parte esencial, pues define sus fines con precisión,
con énfasis en las especificaciones y escala reproducible de la tecnología que
se transfiere, así como la propiedad intelectual que se compromete.
230
• Efectividad de la protección de la tecnología mediante títulos de propiedad
intelectual vigentes.
• Grado de desarrollo de la tecnología (nivel de laboratorio/planta
piloto/prototipo/industrial).
• Exclusividad.
• Eventuales ventajas comerciales derivadas de la transferencia de prestigio o
imagen.
Es conveniente que las partes convengan las condiciones que podrían llevar a
la rescisión del contrato y qué derechos y obligaciones deben mantenerse
hasta el fin de su vigencia.
231
Tabla 7. Estructura típica de los contratos
Proemio
• Identificación del tipo de contrato
• Nombre de las partes contratantes
• Nombre de los representantes de las partes
• Nombre resumido con el que se mencionarán las partes.
Declaratoria
• Identificación de las partes (Tipo de sociedad, objetivo, domicilio legal).
• Identificación de la capacidad para celebrar el contrato.
• Acuerdo sobre la celebración de compromiso con un objetivo.
• Identificación de los bienes comprometidos en el contrato.
• Títulos de propiedad de patentes y marcas.
Clausulado
• Objetivo y alcances (Asistencia técnica, capacitación)
• Definiciones.
• Derechos y obligaciones de las partes (Pagos, contribuciones en especie, regalías).
• Acuerdos sobre valores derivados del contrato (Patentes, marcas, propiedad industrial,
secrecia, confidencialidad, transferibilidad, sublicenciamiento, subcontratación).
• Garantía
• Responsabilidad Civil.
• Relación Laboral.
• Acuerdos para resolver controversias. Tribunales competentes.
• Duración de los diferentes compromisos.
• Vigencia del contrato.
• Exclusiones a las que quedan sujetas las partes.
• Suspensión, rescisión y penalidades.
• Aspectos tributarios (pago de impuestos).
Validación
• Lugar y fecha de firma
• Número de ejemplares originales.
• Firmantes.
• Testigos.
232
Tabla 8. Clausulado típico de los contratos tecnológicos
233
Registro del • • • • • •
contrato
Impuestos • • • • • • •
Arbitraje y • • • • • • •
tribunales
competentes
El análisis contable es inadecuado para valorar los intangibles, éstos les son
incómodos a los contables. La contabilidad, debido a su lógica mercantil y
tributaria, se guía por principios como el conservador, que valoriza sólo lo que
razonablemente es medible, lo cual es completamente obsoleto, cuando se
observa la valorización de mercado de las principales empresas, debida
fundamentalmente a sus activos intangibles (ver Figura 4).
Activos
Intangibles 20% Activos
Intangibles 73%
Activos
Tangibles 80% Activos
Tangibles 27%
1978 1997
234
Las dificultades en el terreno de la valoración y registro de los activos
intangibles radican en sus propias características. Según la Norma
Internacional de Contabilidad (NIC) 38 – Activos Intangibles, "un activo
intangible se caracteriza porque es un activo identificable, sin sustancia física y
que se destina para ser utilizado en la producción o suministro de bienes o
servicios, para arrendamiento a terceros o para fines administrativos.
Asimismo, esta NIC requiere que la empresa reconozca un activo intangible (a
su valor de costo) solamente cuando:
Los criterios de valoración de los intangibles indican que los comprados han de
registrarse al precio de adquisición, que incluye el costo de los bienes y los
gastos necesarios para su utilización. Sin embargo, si el intangible se adquiere
para stock o a cambio de otros activos, se registra a valores reales, no
históricos, o al que tenga los activos entregados a cambio en su caso
235
Las fuentes de valor de los activos intelectuales
Una vez identificadas las fuentes de valor que integran el paquete, deben
hacerse consideraciones de riesgo asociadas a la tecnología, el mercado, la
protección de la propiedad intelectual, su alcance geográfico y temporal y
factores gubernamentales o sociales que determinen la posibilidad de
comercialización de los productos o servicios derivados de la tecnología. La
percepción sobre la probabilidad de esos riesgos y la incertidumbre asociada a
su aparición, influirá en el valor. Las principales formas de valuación se
presentan en la Figura 5.
236
Electrónica 132 0.5% 15.0% 4.0%
Energía y medio ambiente 86 0.5% 20.0% 5.0%
Alimentos 32 0.3% 7.0% 2.8%
Productos para el cuidado 280 0.1% 77.0% 4.8%
de la salud
Internet 47 0.3% 40.0% 7.5%
Máquinas y herramientas 84 0.5% 25.0% 4.5%
Medios y entretenimiento 19 2.0% 50.0% 8.0%
Fármacos y Biotecnología 328 0.1% 40.0% 5.1%
Semiconductores 78 0.0% 30.0% 3.2%
Software 119 0.0% 70.0% 6.8%
Telecomunicaciones 63 0.4% 25.0% 4.7%
Total 1,533 0.0% 77.0%
La clave es
1. Regulado en un 25% y
encontrar un 3. Reglas del con muchas variantes
apropiado nivel de
comparación entre Estándares pulgar 6. Subastas
empresas
(bench mark industriales
Efectivamente llegar a
ser la perfecta “industria
estándar” en virtud de
Herramienta que un proceso de mercado
2. Valoración/ completa a los puntos 1, abierto en la
3,4,5 oportunidad específica
0. Costos? clasificación
Solo en circunstancias
especiales es apropiada 4. Flujo de Proporcionan un mayor
esta aproximación entendimiento sobre el
efectivo Métodos impacto de los riesgos y
descontado Avanzados los modos de
incrementar el valor
El FED es usada con
todas los demás métodos
para mover el dinero en
el tiempo •Monte Carlo Los métodos 3, 4 y 5
requieren de un análisis
•Opciones reales del estado de ingresos
Goldscheider et al. (2002) defienden a la regla del 25% (opción 3) como la más
práctica para estimar el valor. Esta regla se basa en estimar que la tecnología
aportada por el licenciante contribuye con un 25% de las utilidades esperadas
por el negocio. Así, partiendo de la información del flujo de efectivo estimado a
futuro en función de los ingresos por ventas esperados y los costos totales para
lograrlas, se puede obtener la utilidad que servirá de base para el cálculo de
regalías y, en última instancia, del valor de estos activos intangibles, si se
calcula el valor presente neto de esas utilidades. Estos autores argumentan
que la mayor parte de los acuerdos de licencia presentan una compartición de
utilidades alrededor del 25% (ver Figura 3), por lo que la regla puede ser un
muy buen punto de partida.
237
Figura 6. Distribución de utilidades con el licenciatario (Goldscheider et
al., 2002)
10
9
8
7
6
Número de industrias
5
4
3
2
1
0
<0% <0% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% >80%
Asimilación de la tecnología
Documentación
238
Tabla 10. Elementos que integran la tecnología documentada
239
maquinaria y
equipo
3.9 Manuales de
operación y
mantenimiento de
maquinaria y
equipo
3.10 Manuales de
mantenimiento de
instalaciones y
servicios de planta
3.11 Manual de
procedimientos y
normas de
seguridad industrial
3.12 Determinación
de tasa de
utilización de
capacidad
3.13 Instalaciones y
arranques del
equipo
FUENTES MAS
USUALES DE
INFORMACION
Empresas, patentes Firmas de ingeniería, Fabricantes de equipo Registros derivados de
y centros de consultoría, y firmas de ingeniería la operación.
información empresas Memoria interna.
especializados Auditorías de
operación
Capacitación
240
De acuerdo con CEGESTI (2005), la capacitación consta de 4 etapas:
1) Planificación
1 Identificación y selección de fuentes de información.
2 Diagnóstico de necesidades de formación.
3 Elaboración de un plan anual de capacitación.
4 Elaboración de un presupuesto anual de capacitación.
5 Autorización del plan y presupuesto.
2) Organización
1 Elaboración de planes y programas de capacitación.
2 Promoción en las áreas de la empresa y acuerdo con los responsables
de las áreas, gerencias o departamentos.
3 Preparación de material de capacitación y de apoyo logístico.
3) Ejecución
1 Selección de capacitadores, en conjunto con el proveedor de la
tecnología.
2 Selección de participantes de acuerdo con el diagnóstico de
necesidades.
3 Logística para la realización de las actividades.
4 Elaboración de materiales de capacitación.
4) Evaluación
1 Elaboración de herramientas de evaluación.
2 Aplicación de las herramientas.
3 Sistematización de la información.
4 Retroalimentación a todos los participantes en el proceso.
241
Tabla 11. Matriz de diagnóstico tecnológico
242
propios, en forma personalidad e constante calidad, costo y
totalmente identidad de optimización. servicio de los
competitiva. Se productos Se tiene una productos. Los
domina el mercado propios. I&D para clara posición clientes
y se tiene una fuerte satisfacer ventajosa en mundiales nos
posición de necesidades del cuanto a costos buscan.
negociación con futuro. y calidad.
proveedores.
Fuente: CONACYT (1988), Asimilación de tecnología, Guías Tecnológicas
No. 7, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, México
DE DONDE SE
GRADO DE OBTIENE COMO SE COMO SE COMO SE
ASIMILACIÓN QUÉ SE TIENE (FUENTES DIFUNDE Y MANTIENE TIENE LA
USUALES DE CAPACITA (ACTUALIZA- INFORMACION
INFORMACIÓN) CIÓN)
Dependencia La información Del No hay No hay No hay
Completa mínima para licenciatario información
facturar el ordenada
producto
Dependencia Algunas Del Algunos Por crisis en
Existen
Relativa especificaciones licenciatario y cursos de producciónalgunos
y dibujos. de firmas de tipo general procedimiento
Carpeta ingeniería s y manuales
tecnológica operativos
proporcionada pero sin
por el licenciador actualizar y,
por lo general,
no son
utilizados
Creatividad Manual de Existe Cursos Por interés de Se
Incipiente operaciones, reconocimiento externos aumentar responsabiliza
procedimientos de las fuentes especializa mercado. a un grupo o a
típicos. Se y servicios de dos, Por una persona
empieza a información. El programad convencimient de
documentar la esfuerzo de os y o del nivel documentar
experiencia y las documentar es dirigidos al directivo se sistemáticame
variaciones de un interno. personal empiezan a nte la
rango estrecho que lo estudiar información
aplicará. Se sustituciones tecnológica
formalizan menores. que utiliza la
cursos empresa.
internos a
nivel
operador.
No En forma Se utilizan Cursos a Por cultura Ya existen
Dependencia sistemática se todas las todos los propia de la procedimiento
documenta el fuentes niveles, empresa, se s, manuales
243
cambio. Se disponibles, se tanto ve como operativos y
cuenta con compara internos necesidad sistemas que
información y información como mantener un son
estadísticas, externa con la externos. sistema de actualizados
propias y generada Todos actualización. periódicament
externas. Se internamente. saben que e por un
entiende la tienen que grupo técnico.
interrelación hacer y por
global de las qué.
variables críticas.
Se intercambia Se utilizan Por la Basada en Ya no son
Autosuficien información con todas las misma sus recursos, necesarios los
cia líderes en el fuentes y estructura la empresa programas de
mundo. En la medio organizacio genera asimilación
organización hay disponibles. Se nal de la conocimientos porque la
individuos que es capaz de empresa se y existe un documentació
generan distinguir genera el sistema y una n,
armónicamente inmediatament mecanismo disciplina de capacitación y
conocimientos e la de difusión actualización. actualización
aplicados al información y son
proceso y al relevante de la capacitació actividades
producto. La superflua. n. integradas a
documentación todas las
técnica es funciones
eficiente y se ha técnicas.
integrado a la
rutina. Hay
capacidad de
diseñar un
cambio mayor.
Excelencia Estructura Además de El Se cuenta con Aparte de la
organizacional recurrir desarrollo los mejores documentació
técnica intensivamente técnico elementos en n que en
documentada e a las fuentes interno de el mundo en forma
informada de qué externas, la recursos las sistemática
pasa en el información se humanos especialidade existe para el
mundo, y se tiene apoya es esencial, s de la uso de la
la certeza de ser fundamentalme tanto con empresa. La empresa, se
líder mundial. nte en las capacitació actualización documentar
fuentes propias n explícita es la esencia para vender y
(investigación y como en el de la posición dar a conocer
desarrollo). trabajo. de liderazgo. al mundo la
capacidad
técnica de la
empresa.
Referencias bibliográficas
244
CEGESTI (2005) Manual de transferencia y adquisición de tecnologías
sostenibles / CEGESTI; Guillermo Velásquez, Colab. Enrique Medellín, Colab..
– San José, Costa Rica
Goldscheider, R. et al. (2002), Use of the 25 percent rule in valuing IP, Les
Nouvelles, December 2002, 123-131
Sharif, M.N. and Sundbarajan, V. (1983) A quantitative model for the evaluation
of technological alternatives, Technological Forecasting and Social Change 24,
15-29
245
Auditoría Tecnológica
Introducción
En este capítulo se abordan los aspectos básicos para la elaboración del plan
tecnológico de la empresa, tomando como base la estructura de su plan
estratégico. Se destacará la metodología de elaboración de la auditoría
tecnológica, pues ésta es un insumo indispensable para determinar la
estrategia tecnológica.
50
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
246
Gráfica 1. El plan tecnológico en la empresa
PLANEACION INFORMACIÓN
ESTRATEGICA IDENTIFICACION DE LOS
DE LA EMPRESA INFORMACION DE
DE NECESIDADES USUARIOS DE
PRODUCTOS PROVEEDORES
TECNOLOGICAS
. ANALISIS DE LA
ANALISIS
CAPACIDAD PRONOSTICOS
TECNOLÓGICO DE
TECNOLÓGICA TECNOLOGICOS
LA COMPETENCIA
ACTUAL
PLAN AUDITORIA
MAESTRO DE TECNOLOGICA
LA EMPRESA
ESTRATEGIA DE
DESARROLLO
TECNOLOGICO
DEFINICIONES DE
NORMAS,
METROLOGIA Y
CONTROL DE
CALIDAD
PLAN DE DESARROLLO
TECNOLOGICO
247
Gráfica 2. Tipos de decisiones involucradas en la definición del plan
tecnológico
ORIENTACIÓN DEL
TIPOS DE ACTIVIDADES TECNOLÓGICAS ESFUERZO DE I&D
FUENTES DE TECNOLOGIA
DISTRIBUCION DEL
MECANISMOS DE ADQUISICION ESFUERZO DE I&D ENTRE
DE LA TECNOLOGIA PRODUCTOS ESTRATÉGICOS
DECISIONES NECESARIAS PARA
•Licenciamiento DELINEAR •Cartera de nuevos productos y
procesos
•Contratación de terceros para
desarrollar actividades de I&D EL PLAN TECNOLÓGICO DE LA •Desarrollo de mercado nacional
y de exportación
•Consorcio de I&D EMPRESA
•Vigilancia de tendencias
•Contratación de personal tecnológicas
•Fuentes de acceso libre
248
Los elementos del plan tecnológico
249
Cuadro 1. Dimensiones de la estrategia tecnológica
Dimensión Componentes
Innovación tecnológica: Se refiere a la 1. Postura
actitud de la empresa respecto a las a. Primero en el mercado (pionero tecnológico)
innovaciones para mejorar, fortalecer o b. Seguidor rápido
defender su posición en los mercados c. Imitador
en los cuales compite. En la literatura d. Competidor tardío
se reconoce en cuatro posturas
genéricas.
Empuje y metas tecnológicas 1. Vector tecnológico: Se refiere al esfuerzo de la
dominantes: Está relacionada con la empresa en áreas concretas de investigación las
manera en la cual la empresa percibe cuales pueden ser simples o múltiples,
a la tecnología como una herramienta independientes o dependientes.
para mejorar la estrategia competitiva. 2. Novedad: Se refiere a la proximidad al estado del
arte prevaleciente en las áreas tecnológicas.
Asimismo, considera el tipo de mejora, las cuales
pueden ser graduales o radicales, y transformar por
completo la configuración de un sector.
Fuentes de tecnología: Las diferentes 1. Internas: Investigación y Desarrollo propio
formas en las que la empresa puede 2. Externas: Incluye fusiones, compra de empresas,
adquirir la tecnología. licenciamiento, joint ventures, etc.
Inversiones tecnológicas: Se 1. Intensidad en IyD: Nivel de gasto en las
especifican los compromisos de largo actividades de IyD
plazo que una empresa hace para 2. Tamaño de IyD: Número y capacidades del
desarrollar o adquirir tecnologías. personal de IyD
3. Orientación de IyD: Investigación básica y/o
aplicada
4. Enfoque de IyD: Tecnologías distintivas vs.
tecnologías periféricas vs. tecnologías básicas.
Mecanismos organizacionales: Que 1. Compromiso: Existencia de una entidad formal a
hacen posible la adquisición, desarrollo nivel gerencial que coordine y defienda las
y explotación de la tecnología. actividades tecnológicas.
2. Conexión: Coordinación de las actividades de la
unidad de IyD y otras actividades de la empresa.
3. Controles: Tipos (formal o informal), niveles y
periodicidad.
4. Estructura: Organización de las unidades de IyD
5. Transferencia de tecnología: hacia el interior y el
exterior de la empresa.
250
Cuadro 2. Estrategia tecnológica y estrategias competitivas
Estrategia Genérica
E Dimensión Componentes Líder Seguidor Mínimo Especialización
S costo
T Innovación Posición Primero en el Seguidor Imitador Seguidor rápido/
R Tecnológica mercado rápido competidor tardío
A Empuje y metas 1. Vector Múltiple Simple Simple Múltiple
T tecnológicas 2. Novedad Frontera del Cercano al Lejano del Poca proximidad
E dominantes estado del arte estado del estado del al estado del arte/
G arte arte cercano al estado
I del arte
A Fuente de la Internas vs. Principalmente Interna / Externa / Interna
tecnología externas interna externa interna
T Inversiones Intensidad Inversiones Inversiones Inversiones Inversiones dentro
E Tecnológicas superiores al dentro del menores al del promedio de la
C promedio de la promedio de promedio industria
N industria la industria
O Orientación Investigación Investigación Investigación Investigación
L básica y aplicada aplicada aplicada
O aplicada
G Enfoque Tecnologías Tecnologías Tecnologías Tecnologías
I distintivas básicas y básicas básicas
C periféricas
A Mecanismos Compromiso Fuerte Fuerte Modesto Fuerte / modesto
organizacionales Estructura Funcional / Funcional Proyectos Proyectos
matricial
Control Formal Formal Informal Informal
Mecanismo de Formal Formal Informal / Formal / informal
Transferencia formal
251
de los diferentes objetivos organizacionales” (Vasconcellos, 1989). La auditoría
tecnológica debe servir para responder las siguientes preguntas:
Auditoría de capacidades
Auditoría de tecnología
252
(marketing, dirección, financiación, recursos humanos, etc.). Se trata de un
proceso de análisis dirigido a concretar los posibles proyectos de Innovación
interesantes para la empresa (plan de acción)”. Torres (2006) por ejemplo,
realizó una auditoría de las tecnologías de una empresa farmacéutica,
aplicando un cuestionario estructurado para identificar las principales fortalezas
y debilidades, las cuales fueron ilustradas mediante una gráfica polar (ver
gráfica 3).
ASIMILACIÓN TECNOLÓGICA
Tecnología de Suministro
100
80
60
40 Tecnología de
Tecnología de Mercado
20 Producción
0
Auditoría de innovación
253
Ø Numero de proyectos en curso.
Ø Tasa de implantación de cambios técnicos
Ø Impacto de la innovación en el desempeño operacional
Ø Indicadores de esfuerzo
o % de las ventas para investigación
o Personal indicado a investigación e ingeniería
o Numero de proyectos
o Financiamiento externo para proyectos
Ø Indicadores de resultados
o Patentes
o Ahorros de capital
o Nuevos productos o procesos
o Índice de facturación de nuevos productos o servicios.
254
Cuadro 3. Funciones y procesos de gestión tecnológica evaluados por la
oficina del Premio Nacional de Tecnología en México
255
Gráfica 4. Modelo de Gestión Tecnológica del Premio Nacional de
Tecnología
ORGANIZACIÓN
Utilidad
Resultados
Participación de operación
en el mercado (Incremento en
ventas o reducción
de costos COMPETIDORES
ACCIONISTAS
SERVICIO A CLIENTES
MERCADOTECNIA
OPERACIONES
Áreas de gestión de la organización
LOGÍSTICA
Y VENTAS
CLIENTES
GESTIÓN FINANCIERA
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
GESTIÓN DE CALIDAD OTRAS
ORGANIZACIONES
PROVEEDORES COMUNIDAD
Infraestructura Conocimientos
E N T O R N O
q Indicadores de recursos:
q Financieros: gasto en I+D / ventas.
51
www.pnt.org.mx, consultada el 18 de julio de 2006
256
q Humanos: personal dedicado a I+D / total de personal.
q Infraestructura: Activos dedicados a I+D / activos totales.
Resultados:
q Financieros: % de ventas de nuevos productos / ventas totales.
q Posicionamiento: % participación de mercado obtenida por nuevas
líneas de producto.
q Explotación de intangibles: ingresos obtenidos por transacciones que
involucran su propiedad
q intelectual.
q Certificaciones obtenidas.
257
2.- Modelo propio de gestión de tecnología de la organización
q Vigilancia de tecnologías.
q Planeación de tecnología.
q Implantación de la innovación.
Reportar:
258
Y, de ser el caso:
q De ser el caso, describa otros indicadores que utilice para medir los
resultados o impactos de su gestión de tecnología dentro y fuera de su
organización (por ejemplo: mejora en su posición competitiva,
recuperación de ecosistemas).
q Proporcione los valores de los indicadores empleados en los últimos tres
años.
q Para todos los indicadores reportados, incluya comparaciones con sus
competidores.
259
planes para generar regiones innovadoras. La herramienta cubre las
siguientes áreas:
260
Referencias bibliográficas
Ford, D. (1988), Develop your Technology Strategy, Long Range Planning 21,
October 1988, pp. 85-95
261
Métrica de la Innovación Tecnológica: el uso de indicadores
Introducción
Métrica e indicadores
Con relación al metro, éste es una unidad de medida de longitud y nos muestra
o indica que entre dos puntos existe determinada distancia. En otras palabras
el resultado de una actividad de métrica o medición, se muestra (o indica) por
medio de un indicador.
52
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
53
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
262
Figura 1. Métrica de la innovación tecnológica
03/02/2006
La métrica de la innovación tecnológica permite dilucidar los
elementos que son determinantes para que las empresas y
sectores industriales sean innovadores y a su vez poder
medir el impacto de la innovación sobre la competitividad .
263
obtenida, además de que deben servir para realizar comparaciones en distintos
periodos de tiempo sobre el mismo universo de aplicación (Núñez, 2002).
Dimensiones
Microeconómica Macroeconómica
264
Los indicadores de innovación de acuerdo a las experiencias
internacionales
• Manual Oslo
El Manual Oslo nos brinda las directrices propuestas por la OCDE para recabar
e interpretar datos de la innovación tecnológica.
Los indicadores propuestos por el Manual Oslo buscan conocer los objetivos
de la innovación, los factores que la ayudan u obstaculizan. También busca
conocer las fuentes de información utilizadas para la innovación, así como el
efecto de las innovaciones en el desempeño de la empresa y el impacto de una
innovación de proceso productivo, esto a través de la definición de indicadores
relacionados con la difusión, la I+D, el patentamiento y la cooperación.
265
• Manual Bogotá
Este manual fue desarrollado por y para países latinos y puede ser de utilidad a
países con entornos similares, según afirma la propia OCDE al revisar una
versión preliminar del documento (RICYT/OEA/CYTED, 2001).
266
Fuente: Elaboración propia a partir de la información de los autores
mencionados en el esquema
Actividades de innovación
Resultados de innovación
Objetivos de la innovación
Financiamiento de la innovación
267
Por su parte, el Manual de Bogotá recoge los elementos característicos del
Manual Oslo pero haciendo una adecuación en su “visión” para ajustarlo a las
condiciones de los países menos desarrollados. En primer lugar, adopta la
noción de “empresa potencialmente innovadora” como aquella que está
inmersa en procesos de aprendizaje que fortalecen sus capacidades
tecnológicas y es precisamente la búsqueda de estas capacidades el cometido
principal del Manual de Bogotá.
268
Tabla 3. Conclusiones del Comparativo de Encuestas Nacionales
269
Objetivos de la métrica de la innovación tecnológica para la empresa: el
enfoque de las capacidades tecnológicas
270
La empresa como sistema innovador: los indicadores de entrada, sistema
y salida
271
Tabla 4. Indicadores de desempeño económico
Indicadores de entrada
Gasto total de innovación por origen:
- Subvenciones gubernamentales
- Préstamos
- Propio
- De la empresa matriz
- De cooperación internacional
Gasto total en innovación por aplicación:
- Actividades de mejoras (PEPO)
- Actividades relacionadas con productos, proceso, equipo u operaciones nuevas.
Gasto en tecnología:
- Incorporada en equipo
- No incorporada
- Nacional o extranjera
- Intangibles
Gasto en capacitación para la innovación
- Enfocada hacia nuevos productos
- Enfocada a nuevos procesos
- Horas promedio de capacitación
Gasto en preparación para la comercialización
Gasto para preparación en habilidades gerenciales y financieras
Gasto en servicios de consultoría
Indicadores de Salida
Porcentaje de ventas debidas a la innovación tecnológica
Ventas:
- Crecimiento de ventas nacionales (totales y % de ventas de productos innovados vs. total)
- Crecimiento de Exportaciones (totales y % de exportaciones de productos innovados vs.
total)
Efecto en el uso de factores de producción
- Disminución de costos
Utilidades:
- Bruta
- Operacional
- Antes de impuestos
Rentabilidad
Participación en el mercado (más mercados, nuevos o mejores productos)
Importaciones:
- Insumos
- Maquinaria
- Equipo
- Otros
272
Tabla 5. Indicadores de actividades de innovación
Indicadores de Entrada
Identificar fuentes y origen de información para las innovaciones:
- Internas
o Depto. De producción
o Depto. De ventas y mercadeo
o Depto. De I+D
- Externas
o Casa matriz
o Proveedores (nacionales o extranjeros)
o Clientes (nacionales o extranjeros)
o Consultores
- Instituciones creadoras de conocimiento
o Universidades
o Centros de investigación
- Otras
o Revistas
o Bases de datos
o Catálogos
o Ferias y exposiciones
o Elaboración de trabajo de campo
Indicadores de sistema
Existencia de un laboratorio de investigación tecnológica
Personal
- Investigadores
- Administrativo
- Ingenieros
- Licenciados
- pasantes
- Técnicos
- Bachillerato
Mejora de procesos
Capacitación
Intensidad de capacitación (número de veces)
Incorporación de nuevas tecnologías (PEPO)
Relaciones de la empresa con:
- proveedores
- clientes
- consultores
- universidades
- gobiernos
- organismos
Intensidad y calidad de relación entre I+D-Marketing-Producción
Barreras a la comunicación I+D – Marketing – Producción
Intensidad en vigilancia tecnológica
Protección de propiedad industrial
Capacidad de cooperación tecnológica
Obstáculos a la colaboración con universidades, instituciones, organismos y gobierno
273
abarca datos de modernización organizacional, diseño de productos y
comercialización de los mismos.
Indicadores de Salida
NUEVOS PRODUCTOS
- Porcentaje de ventas debidas a la innovación tecnológica
- Prototipos
- Grado de novedad
- Nuevos para la empresa
- Nuevos para el país
- Nuevos para el mercado internacional
NUEVOS PROCESOS
- Reducción en costos en productos con procesos mejorados
- Planta piloto
Mejoras a la organización
Nuevos Mercados
Mejoras en la Comercialización y la distribución
PATENTES
• Solicitadas
• Nacionales
• Extranjeras
• Otorgadas
• Nacionales
• Extranjeras
• Licenciadas
• Nacionales
• Extranjeras
Impacto ambiental
Incremento en ventas (nacionales y extranjeras)
Incremento en utilidades
Disminución de costos
Otro de los indicadores del manual está relacionado con los objetivos de la
innovación que persigue la empresa tomando en cuenta el mercado, la
reducción de costos, la calidad los productos, la producción y el
aprovechamiento de oportunidades del entorno.
274
Tabla 7. Indicadores de los objetivos de la innovación
Indicadores de entrada
OBJETIVOS DE LA INNOVACIÓN:
• Sustitución de productos
• Incrementar variedad de productos
• Desarrollar productos ambientales
• Mantener participación de mercado
• Abrir nuevos mercados
• Mejorar la producción
• Reducción de costos de producción
- Reducción de costos de mano de obra.
- Reducir el consumo de energía
- Reducir el consumo de materiales
• Mejorar
- Calidad del producto
- Hacer los productos más flexibles
- Condiciones de trabajo
• Cumplir con los estándares de calidad y regulaciones.
• Reducir daño ambiental
Así mismo, se busca identificar las fuentes de información tanto internas como
externas a la empresa -diferenciando si son de índole nacional o internacional-,
da pistas para identificar las fuentes de ideas que las llevan a innovar.
Indicadores de entrada
FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LAS INNOVACIONES:
Internas:
- Depto. de producción
- Depto. de ventas y mercadeo
- Depto. de I+D
Externas:
- Casa matriz
- Proveedores (nacionales o extranjeros)
- Clientes (nacionales o extranjeros)
- Consultores
Instituciones creadoras de conocimiento
- Universidades
- Centros de investigación
Otras
- Revistas
- Bases de datos
- Catálogos
- Ferias y exposiciones
- Elaboración de trabajo de campo
275
Tabla 9. Indicadores de las fuentes de recursos para el financiamiento de
la innovación
Indicadores de entrada
FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LAS INNOVACIONES:
• Apoyos y subvenciones gubernamentales
• Préstamos
• Propio
• De la empresa matriz
• De cooperación internacional
• otros
Así mismo, los especialistas de la RICYT sugieren conocer las relaciones con
el sistema nacional de innovación para determinar los vínculos con
instituciones y agentes locales y extranjeros de ciencia, tecnología e
innovación, sin duda indicadores que permitirán identificar los vínculos que
establecen las empresas con fines innovativos.
Indicadores de entrada
Programas de apoyo (nacionales e internacionales):
- económicos
- técnicos
- mercadológicos
- mixtos
- otros
Indicadores de sistema
Sistema público-administración (nacionales e internacionales):
- Disponibilidad de fondos para investigación y desarrollo.
- Coo-financiamiento gubernamental de investigaciones específicas.
276
Como es posible notar, hay indicadores que se llegan a repetir o que en
ocasiones están desde un punto de vista de entrada y luego aparecen en otro.
Esto se debe a su aplicación a partir de diversos enfoques. Así mismo, los
indicadores pueden agregarse, eliminarse modificarse, “haciendo un traje a la
medida” de acuerdo a la naturaleza y necesidades de la empresa.
Caso práctico
Como este ejercicio, cada uno de los gerentes desarrolló un estudio métrico
desde sus diferentes enfoques, en el cual, a través de los diversos datos
generados en cada área, se pudo contar con la información necesaria para la
planeación estratégica y la toma de decisiones. De forma similar y ya sea por
departamento o interdepartamentalmente, con posterioridad se habrán de
realizar otros ejercicios de métrica de la innovación, que les permitan evaluar
resultados, medir la eficiencia de sus proyectos, futuras tomas de decisiones,
etc.
Conclusiones
277
toma de decisiones son los indicadores que nos permiten recopilar la
información, monitorearla, medirla, evaluarla, etc.
Lo hasta aquí expuesto describe y explica los elementos generales del tema,
pero se hace énfasis en que es un área de constante estudio y movimiento.
Es información enunciativa pues no pretende limitar la creatividad del lector al
realizar la métrica de la innovación, sino servirle de guía flexible para
adecuarse a la medida de sus necesidades.
Las empresas deben utilizar los indicadores para medir tanto el esfuerzo que
están haciendo para generar innovaciones tecnológicas, como los resultados
que se vayan logrando y así estar en un proceso cíclico que vaya una y otra
vez de la planeación a la ejecución, evaluación y control con miras a la tan
necesitada competitividad.
Referencias bibliográficas
278
RICYT, en http://www.ricyt.org/interior/difusion/pubs/elc2003/9.pdf [consulta el
18 de mayo de 2005]
279
Guía para la elaboración de diagnósticos tecnológicos empresariales e
identificación de necesidades tecnológicas
José Luis Solleiro54
En esta primera etapa, se recomienda hacer una primera evaluación, de carácter general, que tiene por objeto conocer a la
empresa y formar una primera imagen sobre su situación actual, su potencial y algunos de sus problemas. Para realizar esta
etapa, puede usarse el cuestionario de diagnóstico de competitividad anexo, que debe aplicarse en una entrevista con
personal directivo de la empresa que dura, en promedio, dos horas.
Es aconsejable complementar la entrevista con una visita a las instalaciones de la empresa (si ella lo ofrece) y una consulta de
material promocional, la página de Internet e información complementaria sobre la empresa.
Como resultado, se puede formar un perfil general de fortalezas, debilidades y perspectivas de desarrollo de la empresa, así
como de los servicios tecnológicos de carácter genérico que se le podrán ofrecer. Utilice el siguiente formato para sintetizar los
resultados de esta etapa.
54
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
280
Los resultados obtenidos servirán de base para el desarrollo de los
Diagnóstico de la competitividad de empresas siguientes puntos:
manufactureras
1. A nivel de la empresa
Objetivo
Este cuestionario ha sido desarrollado como parte de una investigación • Identificar las áreas fuertes
que se realiza dentro de la Universidad Nacional Autónoma de México y
que se titula “El impacto de los programas de apoyo • Determinar las áreas débiles que requieren atención
gubernamentales sobre las PYMEs del sector de alimentos en
1
México” . La finalidad de esta investigación es evaluar y comparar el • Deducir elementos sobre posibles áreas para inversión de tiempo
desempeño de dos grupos de empresas, el primero estará integrado por y capital
empresas que no hayan empleado apoyos gubernamentales durante el
periodo 1994 – 2000, y el segundo por empresas que hayan empleado • Identificar aspectos técnicos, financieros y administrativos de la
al menos uno de los programas de fomento en el mismo periodo de empresa determinantes para su crecimiento.
interés.
2. A nivel macro
El desempeño de las empresas se efectuará a través de un diagnóstico
en las siguientes áreas funcionales: Administración, finanzas, mercado, • Determinar si el uso de los apoyos gubernamentales tienen alguna
tecnología, administración de operaciones, cómputo. El resultado será influencia sobre el desempeño competitivo de las empresas
un perfil de la empresa, como el que se ilustra enseguida.
• Identificar los apoyos gubernamentales más usados y que gozan de
mayor prestigio entre los empresarios
Ejemplo de perfil de la Compañía
• Proponer lineamientos de política industrial
REC. HUMANOS
INFORMÁTICA
NOTAS
ADMON Y ORG
1. A cada empresa participante se le entregará el perfil de su
empresa con un análisis del mismo, así mismo se proporcionará el
resultado final de la investigación con la comparación del
EST Y FORTA desempeño de los dos grupos de empresas evaluados.
PERFIL DE LA COMPAÑÍA
PERFIL MEDIO DEL SECTOR
281
h DATOS GENERALES
Nombre de la compañía:________________________________________________________________________
Dirección:____________________________________________________________________________________
Teléfono:___________________________________
Fax:_______________________________________
E-mail:_____________________________________
282
Tipo de organización legal Propietario único Asociación Civil Sociedad mercantil Cooperativa Otra
Tipo de administración Familiar Profesional Mixta
Valor de las ventas totales Hasta 0.99 1-2.49 2.5- 4.9 5-9.9 10 o más
en 2000 (millones de
pesos)
Formación académica del Educación básica Educación media Educación superior Posgrado
empresario superior
Ocupación anterior del Empresario Comerciante Puestos gerenciales Empleado Otra
Fundador de la empresa en otras empresas
Motivos para entrar al Análisis del potencial Conocimientos previos Relaciones con socios Herencia Otra forma
negocio del mercado del negocio
¿Cómo adquirió
conocimientos sobre…? Escuela Trabajo anterior Padres/parientes o Auto – aprendizaje Otra forma
a) el uso de la tecnología amigos
en la empresa
b) el manejo administrativo Escuela Trabajo anterior Padres/parientes o Auto – aprendizaje Otra forma
de la empresa amigos
283
I. NIVEL EMPRESARIAL
1. Estrategia Corporativa y Fortalezas competitivas
1.1 ¿ La empresa cuenta con una estrategia para competir en cada No Ocasionalmente Sólo para los Sí, aunque no Sí, explícita
uno de los mercados en los que participa? mejores mercados explícita y
documentad
a
1.2¿Tiene la empresa identificados los elementos que la distinguen de No Solo parcialmente Sí, aunque no Sí y documentados
sus competidoras y que representan sus ventajas competitivas? documentados
1.3 Respecto a los Objetivos Estratégicos
Utilice la siguiente escala Nunca Esporádicamente Frecuentemente Casi siempre Siempre
a) ¿ Los maneja la empresa de manera explícita y por escrito? 0 1 2 3 4
b) ¿ Los toma en cuenta la empresa para su conducción? 0 1 2 3 4
c) ¿Son transmitidos a los empleados por la gerencia? 0 1 2 3 4
d) ¿Son modificados de acuerdo con las condiciones externas e internas? 0 1 2 3 4
e) ¿Cómo se llevan a cabo las modificaciones? Informalme A través de un proceso de análisis De acuerdo a las sugerencias del
nte director
1.4 La empresa sigue en forma sistemática entre otras variables
relevantes:
Utilice la siguiente escala Nunca Esporádicamente Frecuentemente Casi siempre Siempre
a) El entorno sectorial de cada uno de sus negocios 0 1 2 3 4
b) El comportamiento específico de cada uno de sus competidores mayores 0 1 2 3 4
c) El comportamiento nacional de sus mercados 0 1 2 3 4
d) El comportamiento internacional de sus mercados 0 1 2 3 4
e) La información técnica, comercial y financiera que puede traducirse en 0 1 2 3 4
oportunidades de negocio
2. Administración y Organización
2.1 ¿La estructura organizacional de la empresa se encuentra No Sí, aunque no Sí, a nivel de Sí, incluyendo definición de
claramente definida, indicando líneas de autoridad? documentada organigrama puestos y funciones
2.2 ¿ Se revisa la estructura organizacional de la empresa para No No lo Eventualmente se Sí, aunque Sí,
analizar su coherencia interna, así como su adecuación a los objetivos consideramos hacen revisiones y informalmente periódicame
generales de la misma? necesario cambios nte
2.3 ¿En la empresa se llevan a cabo reuniones gerenciales y por áreas No Ocasionalmente, Ocasionalmente, sin Sí, regular y
para discutir el avance de los proyectos en curso? sólo cuando urge ninguna periódicamente
periodicidad
2.4¿Existen esquemas de desarrollo organizacional y plan de carrera? No Sí, parcialmente Sí, pero de manera Si, totalmente
informal documentadas
2.5 ¿Los directivos asisten a seminarios o cursos de actualización No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
sobre temas gerenciales?
284
3. Sistemas de Información
3.1 ¿Con qué frecuencia utiliza los siguientes documentos, para
satisfacer las necesidades de información de su empresa?
Utilice la siguiente escala Nunca Pocas veces Frecuentemente Casi siempre Siempre
a) Artículos de Revistas Técnicas 0 1 2 3 4
b) Normas Técnicas 0 1 2 3 4
c) Patentes 0 1 2 3 4
d) Estudios sociales, económicos y de mercado 0 1 2 3 4
e) Estadísticas, precios y variables financieras 0 1 2 3 4
3. 2 ¿Cómo se adquiere la información para las distintas áreas de la
empresa?
Utilice la siguiente escala Nunca Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
a) A través de instituciones de educación superior 0 1 2 3 4
b) A través de consultores externos 0 1 2 3 4
c) A través de ferias y exposiciones 0 1 2 3 4
d) A través de suscripciones a revistas 0 1 2 3 4
e) A través del personal de la empresa 0 1 2 3 4
f) A través de suscripciones a centros de información 0 1 2 3 4
g) Acceso a Internet 0 1 2 3 4
h) A través de clientes y/o proveedores 0 1 2 3 4
3.3 ¿Cuenta con un sistema de clasificación y ordenamiento de la No No, está en Sí, aunque es Sí, pero no opera Si y es muy
información en su empresa? proyecto informal. muy bien bueno
4.Recursos humanos y capacitación
4.1¿Cuál es el pago promedio por jornada de trabajo en comparación
con sus competidores u otras empresas del ramo?
Utilice la siguiente escala Muy inferior al Inferior al Similar al Un poco superior al Muy
promedio promedio promedio promedio superior al
promedio
a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo 0 1 2 3 4
b) Personal técnico y de ingeniería 0 1 2 3 4
c) Operarios y personal eventual 0 1 2 3 4
4.2 ¿Cuánto se gasta anualmente por sección o área en educación y
capacitación? (como porcentaje de las ventas)
a) Personal gerencial, administrativo y de apoyo Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Más del 1%
b) Personal técnico y de ingeniería Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Más del 1%
c) Operarios y personal eventual Nada Hasta 0.25% Entre 0.25 y 0.5% Entre 0.5 y 1.0% Más del 1%
4.3 ¿Cuál fue el promedio anual de capacitación y entrenamiento Menos de 8 De 8 a 20 horas De 21 a 40 horas Más de 40 horas
formal por trabajador en la planta? horas
4.4 ¿Cuál fue la rotación de trabajadores durante el último año? Menos del Entre 3 y 5% Entre 6 y 10% Entre 11 y 15% Entre 16 y 20% Más del
3% 20%
285
Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.5-4.7 Nunca Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
4.5 ¿Toma en cuenta, para la política salarial de la empresa, la 0 1 2 3 4
productividad y el desempeño de los empleados?
4.6 ¿Se cuenta con métodos formales de selección para la 0 1 2 3 4
contratación de empleados?
4.7 ¿Reciben los empleados un reporte periódico sobre su 0 1 2 3 4
desempeño?
4.8 ¿De qué manera se proporciona el reporte de desempeño a los No aplica Informalmente Formalmente
empleados?
4.9 ¿La empresa dispone de sistemas para asegurar que todo No Ocasionalmente Frecuentemente Casi siempre Siempre
proyecto deje un aprendizaje tanto en lo individual como en el ámbito
organizacional?
286
capital de trabajo? amigos gobierno socios bancario
2.4 ¿Para cuáles de los siguientes rubros ha solicitado y No se ha solicitado Desarrollo Compra de Capital de trabajo Bienes
obtenido créditos de programas gubernamentales? tecnológico tecnología raíces o
infraestructur
a
2.5 Si no ha obtenido crédito de programas gubernamentales No los conocía Desconoce los No me interesa Altas tasas de Exceso de
señale la razón principal trámites interés trámites
2.6 ¿Esta usted enterado de las políticas y programas de No Ligeramente Sí, muy bien
gobierno para la promoción de la pequeña empresa? enterado enterado
2.7 ¿Cuál es la dificultad más importante para la obtención de El monto de los Altas tasas de Exceso de trámites Falta de programas de crédito
recursos financieros? créditos interés y papeleo para pequeños empresarios
3. Estrategia Financiera
3.1 ¿Se encuentran los objetivos financieros de la empresa No Ocasionalmente Con frecuencia Casi Siempre Siempre
claramente definidos?
3.2 ¿A qué nivel se transmiten los objetivos financieros? Son conocidos Sólo son conocidos Se transmiten a Se transmiten a
sólo por la gente por los directores de directores y toda la gente que
que participó en área supervisores labora en la
su elaboración empresa
3.3 ¿La asignación de recursos en la empresa se hace Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
respetando la estrategia y los objetivos definidos en el proceso
de planeación?
3.4 ¿Analiza el Consejo Administrativo o su equivalente Nunca Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
periódicamente la rentabilidad obtenida?
3.5 ¿La política de dividendos y nuevas aportaciones de capital Nunca Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
se marca en función de la rentabilidad obtenida?
3.6 ¿ La estrategia financiera es congruente con las estrategias Nunca Sólo parcialmente Tratamos de que las estrategias sean Totalmente
definidas en las áreas de producción, mercadotecnia y congruentes, aunque no siempre se logra
desarrollo tecnológico, etc.?
3.7 ¿Las alianzas estratégicas con otras empresas son el No aplica No Algunas veces Casi Siempre Siempre
resultado de la estrategia financiera diseñada?
3.8 ¿Su empresa está continuamente explorando las diferentes No Sólo cuando Frecuentemente Casi Siempre Siempre
alternativas de financiamiento a las que podría acceder? requerimos de
financiamiento
4. Destino de los recursos financieros y políticas
4.1 Si pide usted prestado de los bancos comerciales señale el Maquinaria y Capital de trabajo Inmuebles Expansión de la
propósito principal (utilice 4 para el más importante y 1 para el equipo planta
menos importante)
Califique el impacto que los siguientes programas de la política
gubernamental tendrían en su empresa
Utilice la siguiente escala No tiene Poco importante Importante Muy importante
importancia
287
4.2 Subsidios 0 1 2 3
4.3 Exención de impuestos 0 1 2 3
4.4 Políticas Laborales 0 1 2 3
4.5 Obtención de materias primas 0 1 2 3
4.6 Disponibilidad de préstamos 0 1 2 3
4.7 Capacidad Técnica 0 1 2 3
288
3. Estrategia de mercado
Utilice la siguiente escala para las preguntas 3.1-3.5 No Sí aunque Sí, formal y
informalmente sistemáticamente
3.1 ¿Establece una estrategia de mercado con base en 0 1 2
pronósticos, su posicionamiento competitivo y detección de
oportunidades?
3.2 ¿Cuenta su empresa con una estrategia específica para 0 1 2
comercializar cada uno de sus productos?
3.3 ¿La empresa establece campañas de mercadeo? 0 1 2
3.4 ¿Su estrategia de mercado está articulada con sus 0 1 2
estrategias de producción, finanzas y desarrollo tecnológico?
3.5 ¿Define su estrategia de cooperación con otras empresas e 0 1 2
instituciones con base en sus estrategias de comercialización?
4.Servicio al Cliente
Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.1-4.6 No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
4.1 ¿Mantiene la empresa actualizado el directorio de clientes? 0 1 2 3 4
4.2 ¿Existe una persona o grupo responsable de atender las 0 1 2 3 4
quejas o solicitudes de los clientes?
4.3 ¿ Solicita la empresa a sus clientes la opinión o sugerencias 0 1 2 3 4
sobre los servicios que ofrece?
4.4 ¿ Utilizan los directivos de la empresa la información sobre 0 1 2 3 4
su cartera de servicios para mejorar las operaciones de la
empresa?
4.5 ¿Se mantiene un registro sobre los motivos de rechazo o 0 1 2 3 4
devolución de productos?
4.6 ¿El registro de rechazos/devoluciones es examinado por la 0 1 2 3 4
gerencia y su información es transmitida a los empleados?
4.7 ¿Tiene su empresa claridad sobre los elementos que le dan No Parcialmente Sí
credibilidad y prestigio ante sus clientes?
4.8 Las devoluciones se deben a:
Utilice la siguiente escala Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Muy pocas veces Nunca
a) Problemas de calidad 0 1 2 3 4
b) Problemas con los plazos de entrega 0 1 2 3 4
c) Errores en los envíos de los productos 0 1 2 3 4
289
están orientadas por sus planes en esta área? nte
1.3 ¿Se tienen claramente identificadas las tecnologías No Parcialmente Sí, aunque Sí, se analizan
estratégicas de la empresa? informalmente sistemáticamente
1.4 ¿Qué porcentaje de sus ventas proviene de procesos y/o 0 Menos de 10% Entre 10 y 25% Entre 25 y 50% Más del 50%
productos nuevos?
1.5 ¿Qué porcentaje de sus ventas reinvierte en el desarrollo de Nada Menos del 0.25% Entre el 0.25 y el Entre el 0.50% y Mas del
nuevos productos, procesos y/ equipos; o mejoras a los 0.50% 1.00% 1.00%
existentes?
1.6 ¿Tiene la empresa problemas para introducir nuevos Nunca Muy pocas Frecuentemente Casi siempre Siempre
productos al mercado? veces
290
ideas y externas
3.2 ¿Qué sistema de diagnóstico utiliza para identificar No hacemos mejoras Revisamos las Analizamos los Medimos Sí, basado en
las necesidades de mejora? causas de las procesos en función nuestro aspectos de
fallas de costos desempeño mercado, calidad
fijamos metas y productividad
de mejora
3.3 ¿Cuáles son las mejoras más frecuentes? En la organización del Adquisición de Modificaciones a los Mejoras a los
trabajo mejor equipo procesos productos y
servicios
3.4 ¿Quién participa en el esfuerzo de mejora? Todos, aunque El departamento Un equipo integrado Todos,
informalmente de producción por gente de encabezados
diferentes secciones por la
dirección, de
acuerdo con
un plan
3.5 ¿Se fijan metas de mejora medibles? No No en todos los Tratamos de hacerlo Sí, y se
casos siempre documentan
3.6 ¿Cuenta con un sistema de incentivo a la mejora No Reconocemos el Sí, damos premios Sí, ligamos el
continua? aporte de los anuales salario a la
empleados productividad
291
Utilice la siguiente escala para las preguntas 4.1-4.3 Nunca Ocasionalmente Con frecuencia Casi siempre Siempre
4. Adquisición y actualización de tecnología
4.1 ¿Qué alternativas emplea su empresa para incorporar
tecnologías estratégicas?
a) Investigación contratada 0 1 2 3 4
b) desarrollo propio de productos, procesos y/o equipos 0 1 2 3 4
c) copia y adaptación de tecnología existente 0 1 2 3 4
d) licenciamiento y asimilación de tecnología 0 1 2 3 4
e) contratación de expertos y profesionales 0 1 2 3 4
f) compra de equipo avanzado 0 1 2 3 4
g) alianzas con otras empresas 0 1 2 3 4
4.2 ¿La incorporación de nuevas tecnologías se hace con 0 1 2 3 4
base al plan estratégico de la empresa?
4.3 ¿Ha incorporado la empresa, en el último año, nuevos No No, aunque en este momento se están Sí
productos, procesos o equipos en las tecnologías estudiando algunos proyectos
estratégicas?
4.4 ¿ Qué tiempo ha transcurrido desde el último No se requiere Mas de 5 De 3 a 5 De 1 a 3 Menos de 1
reacondicionamiento del equipo de planta /años?
4.5 ¿Cómo califica la tecnología de equipo que emplea en Obsoleta Vieja, pero útil Mezcla de nueva Nueva De
su planta? con vieja vanguardia
4.6 Cuál es el origen de las tecnologías utilizadas en su
empresa
Utilice la siguiente escala (Puede indicar más de una opción) Nacional (desarrollo propio) Nacional (desarrollo externo) Extranjera
a) tecnología de equipo 1 2 3
b) tecnología de producto 1 2 3
c) tecnología de proceso 1 2 3
4.7 ¿Cómo se desarrollan características distintivas en No hay diferencias entre Por sugerencias de los En colaboración con En función de
sus productos? nuestros productos y los de la proveedores de la clientes y proveedores estudios de
competencia tecnología mercado y
benchmarking
4.8 ¿Cómo se desarrollan ventajas en los procesos de No se generan ventajas Perfeccionamiento Experimentación A partir del análisis En función
producción? continuo de de nuevos de la competencia del mercado,
procesos procesos a partir y los fabricantes de mediante
existentes de experiencia de equipo colaboración
producción con
universidade
s y otras
empresas
292
V. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
1. Operaciones y Manufactura
1.1 ¿Está la gerencia actualizada en el conocimiento de la No Muy Superficialmente Sí, perfectamente
capacidad de la planta? Superficialmente
1.2 ¿Cuál es el porcentaje promedio de utilización de la Hasta 25% De 25 a 50% De 50 a 65% De 65 al 80% Más del
capacidad de la planta? 80%
Utilice la siguiente escala para las preguntas 1.3-1.8 No Empezamos a Sí/ informalmente y Sí/ se encuentra Sí/ A través
considerarlo parcialmente en proceso de de un
formalización proceso
formal
1.3 ¿ El tiempo y el costo de materiales, servicios y 0 1 2 3 4
procesos de manufactura ha sido determinado y
documentado para cada trabajo?
1.4 ¿ Dispone su empresa de procedimientos para medir 0 1 2 3 4
el tiempo de flujo de materiales?
1.5 ¿ Emplea su empresa un sistema de monitoreo y 0 1 2 3 4
control de trabajos?
1.6 ¿Existen procedimientos de operación 0 1 2 3 4
estandarizados?
1.7 ¿Se cuenta con información documentada de las horas 0 1 2 3 4
de planta disponibles y la carga de trabajo proyectada
para la planeación de los procesos?
1.8 ¿Existen procedimientos documentados para el 0 1 2 3 4
manejo, almacenamiento, empaquetado y entrega?
1.9 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones define mejor su Nuestro plazo de entrega Nuestro plazo de Nuestro plazo de Nuestro plazo de
empresa respecto a los periodos de entrega de pedidos? es largo y poco previsible entrega es largo entrega se ha ido entrega es corto y
pero regular reduciendo fiable
1.10 ¿ Existe un programa de mantenimiento para el No El programa de Lo estamos Lo estamos Sí, muy
equipo de la planta? mantenimiento desarrollando implementando bueno
es informal
1.11 La compañía cuenta con alguna de las siguientes
tecnologías:
Utilice la siguiente escala No En proceso de Sí
estudio /
adquisición
a) Sistemas automatizados de producción 0 1 2
b) Sistemas de planeación de la producción y control de 0 1 2
inventarios
c) Inspección automatizada 0 1 2
d) Diseño asistido por computadora (CAD) 0 1 2
293
e) Control estadístico de procesos 0 1 2
2. Compras
2.1 ¿Qué criterios usa su empresa para seleccionar a sus
proveedores
Utilice la siguiente escala Nunca / No es importante A veces se toma Con frecuencia / es Siempre / es muy
en cuenta importante importante
a) Calidad de los productos 0 1 2 3
b) Tiempo de entrega 0 1 2 3
c) Precio 0 1 2 3
d) Ubicación geográfica 0 1 2 3
e) Participación accionaria 0 1 2 3 No aplica
f) Servicio y/o asistencia técnica 0 1 2 3
g) Otros 0 1 2 3
294
Utilice la siguiente escala para las preguntas 2.2-2.14 No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
2.2 ¿Su empresa brinda asistencia técnica a sus principales 0 1 2 3 4
proveedores?
2.3 ¿Cuenta su empresa con algún plan para el desarrollo de la 0 1 2 3 4
calidad de sus proveedores?
2.4 ¿Comparte información técnica con sus proveedores? 0 1 2 3 4
2.5 ¿Sus principales proveedores participan en el diseño y 0 1 2 3 4
desarrollo de nuevos productos?
2.6 ¿Realiza su empresa algún tipo de evaluación de sus 0 1 2 3 4
proveedores?
2.7 Su empresa cuenta con procedimientos formales para:
a) buscar y obtener ofertas competitivas 0 1 2 3 4
b) mantenimiento de órdenes de compras y facturas 0 1 2 3 4
c) órdenes de rechazo para materiales y/o componentes 0 1 2 3 4
d) control de inventarios 0 1 2 3 4
2.8 ¿La escasez de materias primas y componentes es un 0 1 2 3 4
problema en su negocio?
2.9 ¿La empresa maneja niveles de seguridad en sus 0 1 2 3 4
inventarios para determinar los momentos en que es necesario
ordenar la compra de materiales y componentes?
2.10. ¿El tiempo de entrega de sus proveedores le permite 0 1 2 3 4
trabajar con pocos inventarios?
2.11 ¿Las compras de materiales y componentes se reciben de 0 1 2 3 4
acuerdo a lo programado?
2.12 ¿Existe una clara definición sobre el nivel de calidad que 0 1 2 3 4
se espera de los proveedores?
2.13 ¿Analiza la empresa en forma regular la posibilidad de 0 1 2 3 4
fabricar algunos de los componentes comprados a
proveedores?
2.14 ¿Analiza la empresa en forma regular la posibilidad de 0 1 2 3 4
dejar de fabricar algunos componentes y optar por un
suministro externo?
2.15 ¿La relación con sus proveedores es considerada un factor No Parcialmente Definitivamente sí
que influye en el éxito de su empresa?
3. Gestión de la Calidad
3.1 ¿En qué se basa el sistema de calidad de su empresa? No existe Por detección/ Prevención de Ambos sistemas
corrección problemas
3.2 ¿Se cuenta con un manual de calidad en su empresa? No Informal y Lo estamos Completo y
parcialmente formalizando documentado
3.3 ¿El manual de calidad se actualiza periódicamente? No Ocasionalmente Con frecuencia Casi Siempre Siempre
295
3.4 ¿El manual de calidad se difunde entre sus empleados? No Ocasionalmente Con frecuencia Casi Siempre Siempre
3.5 ¿Existen objetivos de calidad mesurables en apoyo a la No No en todos los Tratamos de Sí, y se
política de calidad de su empresa? casos hacerlo siempre documentan
3.6 ¿Se llevan a cabo programas de educación/entrenamiento No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
sobre los conceptos de calidad para todos los empleados?
3.7 ¿Brinda su empresa asistencia técnica a sus principales No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
proveedores y clientes?
3.8 ¿Establece metas de calidad conjuntas con proveedores y No Ocasionalmente Frecuentemente Casi Siempre Siempre
clientes?
3.9 ¿Cuenta con certificación de tipo ISO 9000? No No lo necesito Estoy comenzando He iniciado las Sí
a evaluar gestiones
296
4. Gestión ambiental
4.1 ¿Existe un procedimiento establecido para identificar los No Estamos Sí, aunque es Sí
impactos de su planta sobre el medio ambiente? considerándolo informal
4.2 ¿El programa de administración y control ambiental define No aplica No Informalmente Parcialmente Sí
objetivos, y medios para alcanzarlos, así como a los
responsables?
4.3 ¿Tiene metas cuantitativas para la reducción:
Utilice la siguiente escala No No en todos los Tratamos de Sí, y se
casos hacerlo siempre documentan
a) de emisiones al aire? 0 1 2 3
b) de descargas de agua residual o desperdicios? 0 1 2 3
c) en el uso de compuestos peligrosos y desechos sólidos? 0 1 2 3
d) en el consumo de agua y energéticos? 0 1 2 3
e) de ruido? 0 1 2 3
4.4 ¿ Está la empresa realizando algún tipo de reciclaje de No hay interés Lo estamos Estamos en Sí en varios
desechos? estudiando desarrollo proyectos
4.5 ¿Tiene certificación ISO 14000? No No lo necesito Estoy comenzando He iniciado las Sí
a evaluar gestiones
4.6 ¿Cuenta la empresa con un presupuesto anual asignado No Estamos Sí, aunque no es Sí
para proyectos de mejora del impacto ambiental? evaluándolo suficiente
4.7 ¿ Imparte cursos de capacitación para los empleados para No Ocasionalmente Frecuentemente De acuerdo con un
contribuir a la conciencia ambiental? programa
4.8 ¿Participa la empresa con clientes, proveedores y cámaras No En casos Sí, en función de programas
industriales en promoción de campañas de mejora ambiental? puntuales claros
4.9 ¿ Cuenta su empresa con información sobre las normas No Las estamos En algunos casos Sí
ecológicas aplicables a su operación en todas sus áreas? consiguiendo
297
1.5 ¿Utiliza SC para el control de procesos de manufactura? 0 1 2 3 4
1.6 ¿Utiliza SC para tareas administrativas y de oficina? 0 1 2 3 4
1.7 ¿Utiliza SC para procesar información técnica y comercial? 0 1 2 3 4
1.8 ¿Utiliza SC para diseño y desarrollo tecnológico? 0 1 2 3 4
1.9 ¿Cómo decide la empresa las aplicaciones de cómputo a Informalmente En respuesta a Mediante análisis Como
emplear? demandas internas del departamento parte de un
responsable plan de
sistemas
de
informació
n
2. Comunicaciones, Producción y logística
2.1 ¿Cuenta su empresa con paquetería y programas adecuados No se requiere Muy pocos No están Parcialmen Sí, Completamente
para los trabajos que realiza? actualizados te
298
2.2 ¿Cuenta su empresa con conexión a internet? No Lo estamos Lo estamos Sí
pensando implementando
2.3 ¿Cuenta su empresa con bases de datos propias? No No sabemos como Está en estudio Los estamos Sí,
implementan Completamen
do te
3. Comercio Electrónico (CE)
3.1 ¿Está usted familiarizado con el concepto de comercio No He escuchado el Parcialmente Sí
electrónico? término
3.2 ¿Considera que el comercio electrónico puede ser de No tengo elementos para hacer una Sí, aunque no tengo muy claro Sí
utilidad a su empresa? evaluación cómo
3.3 ¿Cuenta su empresa con los siguientes NO SI
a)________ a)________
elementos? b)________ b)________
a)Servidor _______________________________________ c)________ c)________
b) Enlace a internet _______________________________ d)________ d)________
c) Software de aplicación de comercio electrónico _______ e)________ e)________
d) Sistema electrónico de pagos _____________________
e) Asesoría para realizar transacciones electrónicas ______
3.5 Como comprador utiliza el comercio electrónico para: a) Selección de b) Selección de c) Compra d) Pago e) Recepción f)Recibir
productos proveedor servicio
posventa
3.4 ¿Ha identificado el potencial del comercio electrónico para NO SI
alguno de los siguientes rubros?
a) Promoción____________________________________ a)________ a)________
b) Ventas_______________________________________ b)________ b)________
c) Procesamiento de pedidos_______________________ c)________ c)________
d) Facturación y cobranza__________________________ d)________ d)________
e) Entrega______________________________________ e)________ e)________
f) Servicio postventa______________________________ f)________ f)________
3.6 ¿Su empresa utiliza el correo electrónico (E-Mail) para qué No aplica Enviar mensajes Integrarme a redes Mantener una relación continua
aplicaciones? de intercambio de con clientes y proveedores
información
3.7 ¿Su empresa cuenta con una página en Internet? No Se está Sí
elaborando
299
3.8 ¿Qué tipo de información difunde su empresa por medios No aplica Aspectos Información Condiciones de venta Oportunidade
electrónicos? generales de la sobre y cobranza s de negocios
empresa productos y conjuntos
servicios
3.9 ¿Está enterado de las disposiciones legales que rigen el No Parcialmente Sí
comercio electrónico?
3.10 ¿Planea hacer inversiones mayores en el área de comercio No aplica No lo sé No Lo estamos Definitivamen
electrónico? considerando te Sí
3.11 Si usted está haciendo comercio electrónico, ¿hace Nunca Ocasionalmente Casi siempre Siempre
seguimiento continuo de los siguientes puntos? Frecuentemen
te
a) ¿Quiénes son sus clientes?
b) ¿Qué tipo de productos y/o servicios demandan?
c) ¿Cómo incrementar el uso del CE para reducir trámites?
d) ¿Las expectativas del cliente?
e) Formas de mantener informados a clientes sobre pedidos
300
Segunda etapa del diagnóstico: Identificación de brechas y definición de
acciones de mejora
Brechas de producto
Producto: __________________________________________________
Responsables del análisis: _____________________________________
301
Bien, aunque tenemos problemas o quejas ocasionales: no siempre se alcanzan las
especificaciones de las normas
Creo que no, hay mucho por hacer: francamente no cumplimos con especificaciones
Definitivamente no
No aplica
Brechas de mercado
FACTOR DE EVALUACION
COMPETENCIA EN EL IMPORTANCIA (NIVEL BRECHA OBSERVACIONES
MERCADO RELATIVO)
CALIDAD
PRECIO
SERVICIO
OPORTUNIDAD
FLEXIBILIDAD
CREDIBILIDAD
Escala de ponderación:
Factor indispensable: calificación más alta
Factor poco significativo: calificación más baja
Es aconsejable que los pesos relativos sumen 100.
302
La calificación que se asigna en la columna de evaluación puede calcularse
exactamente, correspondiendo la nota de 5 (nivel de excelencia mundial) al
desempeño óptimo, es decir, la mejor calificación posible. El cero de la escala
corresponde al peor nivel que haya registrado la empresa. Así, obtener la
calificación concreta, resulta de ubicar el desempeño real de la empresa en una
escala normalizada. En ausencia de datos suficientes, haga el ejercicio de
asignar una nota basada en una evaluación cualitativa que sea honesta y
objetiva. Sobre o subvalorarse no le ayuda en nada.
Brechas de operación
FACTORES DE EVALUACION
COMPETENCIA EN LA IMPORTANCIA (NIVEL BRECHA OBSERVACIONES
OPERACION RELATIVO)
MANO DE OBRA
MATERIA PRIMA
COSTOS DE
FABRICACION
MANTENIMIENTO
INVENTARIOS
TRANSPORTE
RENDIMIENTOS DE
PROCESOS
303
Matriz de correlación entre factores
Factores de 1 2 3 n Promedio de
competencia impacto de
en la factor de
operación operación en
factor de
mercado
1
2
3
n
Alto
Impacto
Sólo monitorear el factor Programar acciones de mejora a
mediano plazo
304
Acciones de mejora de operaciones
305
Lista de proyectos potenciales de adquisición de tecnología
306
Cuarta etapa. Análisis de fortalezas tecnológicas y capacidades de la
empresa
Esta etapa tiene por objeto hacer explícitas las principales capacidades
tecnológicas existentes en la empresa y que le representan o pueden
representar ventajas competitivas y oportunidades de negocio. En otras
palabras, este último análisis se relaciona con la definición de nuevas
aplicaciones de dichas capacidades, ya sea para diversificar la cartera de
productos o para, eventualmente, ofrecer tecnología, asistencia técnica,
cooperación o alianzas.
307
Diagnóstico de la Gestión de la Propiedad Intelectual en el IMP
Pero sin lugar a dudas, la principal función que lleva a cabo el sistema de
gestión de la Propiedad intelectual es la de contribuir al logro de los objetivos
de la empresa pues al apropiarse legalmente de los conocimientos generados
mediante títulos de PI se permitan consolidar sus objetivos tecnológicos. De
igual forma, el monopolio temporal que garantizan los títulos de PI y el impacto
en el mercado de los nuevos productos o procesos, permiten alcanzar los
objetivos económicos de la institución.
55
Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, UNAM
308
En el cuadro 1 se presenta de forma esquemática la intervención de las
actividades de gestión de la propiedad intelectual durante el proceso de
innovación, donde se observa que en la primera fase, denominada I+D
intervienen elementos de promoción de la inventiva mediante estímulos, al
igual que en la selección y administración de proyectos que va de la mano con
la actividad de inteligencia tecnológica. De igual manera en esta primera
etapa, se evalúan las opciones de adquisición de títulos de PI para la
investigación y al final de la misma se implementa la estrategia de protección.
ny e Estrategia Avalúo de
cció d
Sele tración de tecnología
inis tos protección
m
ad royec
p
309
forma, prevalece una tendencia a la protección de resultados de investigación
como respuesta a iniciativas de investigadores o jefes de grupo.
Ingeniería
de Distribución
Manufactura Mercadotecnia Servicio
Investigación Producto y
y Desarrollo Ventas
Socio
IMP tecnológico PEMEX
56
El CIIS está en operaciones piloto desde noviembre del 2001 e inició operaciones
formalmente a partir de enero del 2004.
310
proyectos y garantizar que los resultados sean de la completa satisfacción del
usuario.
Los títulos de propiedad intelectual que se utilizan con mayor frecuencia son las
patentes, los derechos de autor y las marcas. Resalta que el IMP no posee
una estrategia explícita de manejo de sus secretos industriales, esto debido
311
principalmente a la falta de una política definida que determine su aplicación y
a que se considera que la protección vía patentamiento es suficiente para
salvaguardar las invenciones. Generalmente, sólo se firman convenios de
confidencialidad con los socios tecnológicos, aunque no sistemáticamente. No
hay todavía procedimientos explícitos para asegurar la confidencialidad por
parte de empleados, estudiantes, consultores, proveedores y clientes que
pudieran tener algún acceso a información clasificada como secreta.
57
El Convenio General de Colaboración con PEMEX y sus organismos subsidiarios firmado el
1 de junio de 1999 otorga al IMP la titularidad de la propiedad intelectual sobre los resultados
de las investigaciones financiadas por PEMEX. Asimismo, PEMEX adquiere el derecho gratuito
de explotación sobre ellos, lo cual le confiere una posición privilegiada para influir en la
transferencia de la tecnología.
312
Dos puntos relevantes que se incluyen en los contratos son los ámbitos
temporal y territorial. En el ámbito temporal, donde se especifica la duración de
la exclusividad para el usufructo de la patente, en el caso del IMP, se firman
acuerdos donde generalmente se otorga la exclusividad por el uso de su PI por
tiempo indefinido, lo cual limita al Instituto para comercializar a futuro con otro
cliente en condiciones más favorables, o bien desarrollar nuevas aplicaciones
que pudieran representar oportunidades económicas. En el caso de la
territorialidad, importante para definir dónde se permite el uso de la tecnología,
en el caso del IMP usualmente se establece que la licencia abarca a México y a
cualquier otro país del mundo, sin especificación de lugar, con lo cual el
Instituto puede perder la oportunidad de conceder licencias en otras partes del
mundo. Además, la indefinición del territorio hace difícil el seguimiento de las
posibles aplicaciones que haga el licenciatario en países diferentes a México.
De hecho, el IMP tiene poco control sobre el uso que sus socios tecnológicos
pudieran hacer fuera de las fronteras nacionales respecto de sus tecnologías
protegidas.
El área de patentes colabora muy poco con ACeITe, lo cual resulta paradójico,
pues dicha colaboración sería muy útil para las evaluaciones del estado del
arte y la estimación del posible valor de la propiedad intelectual del Instituto.
Esta situación deriva del hecho de que los servicios de inteligencia tecnológica
son cobrados a cada solicitante y el área de patentes no cuenta con un
presupuesto para cubrir los costos. Así, ambas áreas trabajan de manera
independiente.
58
Lo ideal sería que hicieran un posgrado en este tema, validado por el propio IMP.
Comunicación personal Héctor Huerta (ACeITe) 01/10/2003.
313
Respecto a la publicación de los resultados de investigación, como se ha
mencionado, ésta se lleva a cabo cuando los investigadores lo consideran
pertinente, sin estar en contacto previo con la oficina de patentes para evitar
fugas de información que aún no está protegida. Por su parte la inexistencia de
coordinación entre la publicación y la solicitud de protección puede dar origen
a que en las oficinas de patentes se rechace la solicitud de patente por violar el
período de gracia que otorga la Ley de la Propiedad Industrial para hacer válida
la novedad (12 meses) cuestión que ya ha ocurrido en el Instituto.
314
se otorgará según su grado de calificación (satisfactorio, notable,
sobresaliente o excelente).
b) Programa de Estímulos para los Empleados con Maestría o Doctorado.
A los empleados que califiquen en este programa se les otorgan
estímulos que van de los $4,650 a $13,000 pesos mexicanos
mensuales.
c) Certificación Internacional en Administración de Proyectos. A los
empleados adscritos en este programa se les otorgará un estímulo
mensual de $13,000 pesos mexicanos.
d) Programa de Estímulos al Compromiso Institucional.
e) Programa de Estímulos a la Desconcentración.
61
Las patentes concedidas son aquellas que ya terminaron su trámite para otorgar el título de
PI. Las patentes vigentes comprenden las solicitudes en trámite y las que se encuentran bajo
concesión. Las patentes no vigentes a su vez se componen de patentes del dominio público,
concedidas abandonadas y solicitudes abandonadas. Las patentes abandonadas, son aquellas
por las que se dejó de pagar sus anualidades en la instancia correspondiente. Las de dominio
público son las patentes que ya terminaron su ciclo legal de protección, y las solicitudes de
patentes abandonadas son aquellas solicitudes con las que no se prosiguió el trámite para
obtener el título de patente.
315
En la tabla 2 se presentan las patentes obtenidas por el IMP por campos
tecnológicos. También presentamos el número de marcas registradas a favor
del instituto con las cuales se diferencia de las tecnologías de la competencia
(Tabla 3). Los derechos de autor del Instituto son abundantes y representan en
gran medida el esfuerzo institucional para el desarrollo de tecnología de
software aplicado a procesos petroleros (Tabla 4).
Tabla 3. Marcas
Marcas Total
Solicitudes de registro 89
Marcas registradas 80
Podemos concluir que la gestión de la propiedad intelectual del IMP tiene una
vinculación escasa con su estrategia de negocios. Ejemplo de esto es que
dicha estrategia plantea una fuerte penetración de la tecnología del IMP en
mercados extranjeros; sin embargo, dado que no se cuenta con una política
explícita, no se tiene claro en qué países proteger los resultados de I+D.
También se observa una baja tasa de explotación comercial de las patentes, lo
cual es parcialmente consecuencia de que la decisión de protección radica
fundamentalmente en el propio investigador.
316
conjuntamente nuevas formas de extracción de valor a partir del patrimonio
intelectual.
62
Usualmente, productos químicos.
317
socios comerciales que vendan los productos en los países donde el socio
tradicional no lo hace, pues éste se ha enfocado a ofertar la tecnología del IMP
sólo en México, para penetrar el mercado de PEMEX. Esto aunado a que
generalmente no se define un ámbito territorial donde aplique el contrato, más
que beneficiar al Instituto lo perjudica, puesto que el socio comercial no realiza
una comercialización amplia de los productos IMP.
Se debe tener presente que el monopolio temporal que otorgan los derechos
de PI es el medio para recuperar los gastos en I+D y la obtención de
ganancias. Por ello, una tarea pendiente del IMP es la implementación de un
sistema de vigilancia de su patrimonio tecnológico que verifique la no-invasión
de las patentes de su propiedad para que, en el caso de encontrar infracciones,
emprenda las medidas legales para demandar el pago por daños económicos
provocados al Instituto.
Conclusión
318
Sin embargo, la ausencia de algunos elementos complementarios a la
protección, como el proceso de vigilancia tecnológica, la auditoría de PI, la
valorización de su patrimonio tecnológico, etc., provocan que el instituto, al
igual que la mayoría de las empresas, pierdan la oportunidad de desarrollar un
sistema integral de GPI, aspecto clave en el contexto competitivo en el cual se
compite con productos y procesos con un mayor contenido de conocimiento
tecnológico incorporado.
Referencias Bibliográficas
319
La gestión tecnológica en el Instituto Bioclon
Jorge Paniagua63
63
Instituto Bioclón S.A. de C.V.
320
propia empresa con la obtención de recursos de instituciones gubernamentales
a través de importantes convenios con el Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología (México), la Secretaría de Economía (México), la Food and Drug
Administration (Estados Unidos) y del Institute de la Recherche pour le
Devélopement (Francia).
321
Figura 1.
322
características de los venenos de tales especies y la incidencia de problemas
derivados de piquetes o mordeduras. Como resultado de estos estudios
epidemiológicos, actualmente se cuenta con información pormenorizada sobre
la frecuencia de problemas en las principales regiones del mundo (la
información sobre el sudeste asiático está apenas en desarrollo). Esta
información es sumamente útil, pues constituye la base para la investigación
orientada a desarrollar faboterápicos regionales que cubran las necesidades
derivadas de piquetes de varias especies, lo cual hace que la solución sea
accesible y eficaz, sin que se requiera una variedad excesiva de productos o
métodos de diagnóstico, lo que afectaría el proceso logístico y de
comercialización, con el consecuente impacto negativo en los precios.
En varios países, Bioclon ha optado por desarrollar una alianza con empresas
locales, para identificar la demanda y mejor forma de aprovechar oportunidades
para el desarrollo del mercado y el cumplimiento de los requisitos regulatorios.
323
• Bioclon organiza reuniones internacionales de expertos que facilitan el
acceso a información científica de frontera y a las estadísticas
epidemiológicas que no han sido reportadas por autoridades nacionales
y organismos internacionales, así como a datos sobre las principales
especies venenosas que ocasionan problemas a nivel regional, y así
determinar los casos de envenenamiento más comunes a fin de saber
cuáles son las especies animales más peligrosas de la región. Esto
posibilita no sólo estar al tanto de las tendencias mundiales del sector,
sino, además, como resultado de esta exploración, se identifica a los
principales expertos del área, para contar eventualmente con su
colaboración.
324
Otro factor importante para la planeación estratégica se relaciona con la
especificidad de los negocios del Instituto Bioclon, el cual se enfrenta cada día
a condiciones de mercado nuevas, debido primeramente a que los
faboterápicos son productos especializados y no de uso y distribución masiva.
Por otro lado, la incursión en mercados nuevos obliga a enfrentar condiciones y
regulaciones distintas para cada país o región. Esto requiere una metodología
clara para cada producto y región
Con esta base, se conforma el plan tecnológico, el cual sirve para establecer
caminos claros a fin de incursionar en mercados nuevos, o bien para
determinar las eventuales modificaciones necesarias para ajustar los procesos
a los requerimientos regulatorios, siempre siguiendo los esquemas de buenas
prácticas de manufactura que son esenciales en esta industria.
Así pues, podemos hablar acerca de dos tipos de planes tecnológicos con
objetivos distintos cada uno:
Como se puede ver, mediante estas dos vías, el Instituto Bioclon actúa en las
vertientes estratégicas: ampliar y diversificar sus mercados y ser más
competitivo en donde hoy ya vende.
325
maneja una cartera de más de 40 proyectos de investigación y desarrollo, de
los cuales 33 se realizan a través de convenios de colaboración con
instituciones de alto nivel, tanto de México como de otros países.
326
Anteriormente, la dirección de la planta no se encontraba incluida en los
comités ad hoc, sin embargo la práctica ha llevado a Bioclon a incluirla en estas
actividades como parte de las acciones de mejora en los procesos de cambio,
así como para mejorar el proceso de adaptación y asimilación de las
tecnologías resultantes de los proyectos, con particular énfasis en la detección
de necesidades de capacitación del personal.
Una vez especificados los objetivos del plan, las metas que se deben alcanzar
y la disposición de los recursos, el paso siguiente es la puesta en marcha del
mismo y su seguimiento permanente a través de herramientas como el
software Primavera.
327
Ya se ha comentado que el precursor principal de esta alineación radica en la
orientación estratégica y de mercado que marca todo el proceso de gestión
tecnológica de la empresa.
Una vez que el distribuidor detecta una posible mejora a los productos, la
expone a los responsables de I+D, quienes a su vez se encargan de identificar
si las mejoras implican el desarrollo de nuevas técnicas o la aplicación de
tecnologías ya existentes que se tienen que adaptar a los procesos de Instituto
Bioclon. Esta capacidad se fortalece mediante las Reuniones Nacionales e
Internacionales de Expertos y Líderes de Opinión y los sitios REDTOX y
VENENONEMIA.
328
De esta manera, toda la organización trabaja en comunión para lograr los
objetivos establecidos inicialmente en el plan tecnológico, a través claro está,
de los distintos proyectos. Para que este sistema trabaje de manera
coordinada, el papel de la presidencia de la empresa, a través de su
participación directa y activa en los procesos descritos ha sido fundamental.
Para contar con las condiciones de llevar a cabo los proyectos de innovación
de productos y procesos, Bioclon ha realizado las siguientes acciones:
329
Figura 2. Las innovaciones de Instituto Bioclon
•Transferencia tecnológica
•Convenios •Procesos
•Innovación de producto •Formación y capacitación •Filtración
•Faboterápicos •Difusión •Inmunización
•Formulación
•GMPs
•Presentación
•Técnicas analíticas
•Adaptación
•Ingeniería genética
•Organizacional
•Redes internacionales
Innovación en •Equipo avanzado
•Articulación con clientes y Bioclon •Ultrafiltración
•Diálisis
•proveedores
330
fortalece esta documentación gracias al manejador de documentos que
incluye el software.
Implantación de innovaciones
Una vez probados los nuevos productos a nivel laboratorio se realizan estudios
en el mercado a través de los socios estratégicos en cada país o región
331
Innovación de producto
• Faboterápicos
• proteínas recombinantes,
• antígenos recombinantes,
• especificidad regional.
332