LA

DESLOCALIZACIN
INDUSTRIAL EN
EUROPA
EL FENMENO DEL
OFFSHORING A ANLISIS
CAPTULO 1
EL FENMENO DEL
OFFSHORING
Qu es y de dnde
viene?
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EL FENMENO
DEL OFFSHORING
Qu es y de dnde viene?
Captulo I
LA
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INDUSTRIAL EN
EUROPA
EL FENMENO DEL
OFFSHORING A ANLISIS
CAPTULO 1
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OFFSHORING
Qu es y de dnde
viene?
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En los ltimos aos, las estrategias de offshoring, han adquirido una gran
importancia en el mbito acadmico, importancia derivada principalmente
de su creciente implementacin en el mbito empresarial. Esta opcin
estratgica, que ha sido considerada por algunos autores como decisiva
para mantener y mejorar la competitividad de las empresas, tanto a nivel
nacional como internacional (Amesse et al. 2001), posee una amplia
variedad de deniciones y ha sido analizada desde distintos puntos de
vista. Con el objetivo de claricar el signicado de la estrategia y de
aceptar una denicin de la misma, en el primer epgrafe de este captulo
intentaremos responder a la pregunta qu es el offshoring y de dnde viene.
Para ello, revisaremos las distintas deniciones empleadas en la literatura y
analizaremos las dos dimensiones que lo caracterizan (Kotabe et al., 2007).
Adems de denir y adoptar un signicado para la estrategia, en el presente
captulo analizaremos las ventajas e inconvenientes asociados al uso de la
misma. Aunque el ahorro en costes ha sido una de las principales ventajas
relacionadas con la decisin de llevar a cabo estrategias de deslocalizacin,
en este captulo veremos como el abanico de ventajas e inconvenientes
que rodean a estas estrategias es muy amplio. Finalmente, se analizan las
principales teoras, econmicas y organizativas, que ayudaran a explicar
el uso de estrategias de deslocalizacin en las organizaciones. Aunque la
teora econmica de los costes de transaccin y la teora organizativa de
recursos y capacidades han sido dos de las teoras ms utilizadas en la
literatura para explicar la decisin de deslocalizar actividades, existen otras
teoras que tambin podran explicar dicha decisin, como son la teora de
la dependencia de recursos o la teora de la agencia.
I.I DE LA DESLOCALIZACIN AL OFFSHORING
PASANDO POR LA ESTRATEGIA DE OUTSOURCING
Tanto en el mbito acadmico como en el empresarial, el trmino
outsourcing est siendo ampliamente utilizado en las ltimas dcadas. Esta
expresin anglosajona, que para algunos autores surge de la combinacin de
dos vocablos ingleses, outside + resources (Meyer y Leuppi, 1992; Eversheim
et al., 1993; Dillerup y Foschiani, 1996), mientras que para otros se deriva
de la unin de los trminos, outside + resource + using (Hiemstra y van
Tilburg,1993; Quinn y Hilmer, 1994; Koppelmann, 1996; Bhner y Tuschke,
1997; Schtzer, 1999), est siendo una de las estrategias ms frecuentes
en las empresas para deslocalizar sus actividades. Sin embargo, existe un
amplio debate en la literatura sobre su denicin (Gilley y Rasheed, 2000).
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Algunos autores, al hablar de outsourcing, hacen referencia a la
subcontratacin de actividades que previamente eran realizadas dentro
de la empresa. Siguiendo esta lnea, Lei y Hitt (1995) lo denen como la
dependencia de fuentes externas para fabricar componentes y otras actividades
de valor aadido. Utilizando este mismo trmino, otros autores lo asocian a
la subcontratacin internacional de componentes, subsistemas y productos
terminados (Bettis el al., 1992; Feenstra y Hanson, 1996). Tambin el factor
empleo se ha utilizado para referirse al outsourcing, denindolo como el
uso de empleados que no pertenecen a la empresa para llevar a cabo tareas
que previamente eran realizadas por los empleados de la propia empresa
(Perry, 1997). Otros autores denen la estrategia desde el punto de vista de
la importancia de las actividades que realiza la empresa, es decir, la empresa
elegir realizar aquellas actividades que se consideran competencias bsicas
para la organizacin y delegar en proveedores externos las actividades que
no lo sean (Sharpe, 1997). Otros como Lankford y Parsa (1999) hablan de
la fabricacin de productos o servicios a partir de fuentes externas a la empresa,
denicin muy prxima a la que proponen Chase et al. (2004) cuando denen
el outsourcing como la transferencia de algunas de las actividades internas y de
responsabilidades de decisin desde la empresa hacia suministradores externos.
Pagnoncelli (1993), lo considera un proceso de transferencia de actividades
para ser realizadas por otros; mientras que la Organizacin de las Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial (UNIDO) en su trabajo de 2004 sobre
deslocalizacin, lo dene como la relacin econmica en virtud de la cual
una entidad, el contratista, pide a otra entidad independiente, el subcontratista o
proveedor, que se encargue de la produccin o ulterior elaboracin de materiales,
componentes, piezas o subconjuntos, o la prestacin de un servicio industrial,
respetando las especicaciones que se establezcan. Otros en cambio, utilizan
la alternativa de la clsica decisin hacer o comprar (to make or to buy)
productos, procesos y/o instalaciones para identicar la estrategia (Russell y
Taylor, 2003). Para estos autores, el outsourcing es la segunda de ellas (to buy),
pero elegida en un momento del tiempo, despus de que en el pasado ciertas
actividades se hubieran realizado en la propia empresa.
Podramos continuar esbozando deniciones de outsourcing y no
encontraramos unanimidad entre ellas, sin embargo parece existir un
factor comn en todas ellas, y es que el outsourcing implica deslocalizar del
propio seno de la empresa alguna actividad, funcin o proceso.
Ante la variedad de interpretaciones que existen, algunos autores han intentado
claricar su signicado considerando que el outsourcing puede ser entendido
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como una estrategia bidimensional con implicaciones tanto geogrcas
como contractuales para las empresas que lo llevan a cabo (Olsen, B.K.,
2006; Kotabe et al., 2007). La primera dimensin que compone la estrategia,
denominada dimensin geogrca, delimita el mbito geogrco de la
estrategia, es decir, si la actividad deslocalizada se realiza en el mbito nacional
(dentro del propio pas de la empresa que deslocaliza las actividades) o en el
mbito internacional (fuera del pas de origen de la empresa que deslocaliza
las actividades). Por otra parte, la estrategia de outsourcing est compuesta por
una segunda dimensin, denida como dimensin de propiedad, que hace
referencia a la existencia o no de participaciones de capital entre la empresa
que deslocaliza la actividad y la que realizar la actividad tras la deslocalizacin.
Teniendo en cuenta la dimensin geogrca, las empresas pueden deslocalizar
actividades dentro del mismo pas donde se encuentran instaladas, lo que se
conoce como outsourcing domstico o outsourcing nacional, pero tambin
pueden hacerlo en un pas distinto al de origen, estrategia que recibe el
nombre de foreign outsourcing, outsourcing internacional o offshoring. Por
otro lado, la dimensin de propiedad delimita a su vez otros dos tipos de
outsourcing. Si la empresa deslocaliza las actividades hacia una empresa de
su propiedad, es decir, hacia una empresa de la cual posee participaciones
de capital (lial), la estrategia que se llevara a cabo recibira el nombre de
internal outsourcing; mientras que si las actividades deslocalizadas van a ser
desempeadas por una empresa que no tiene ningn vnculo de propiedad
con la empresa, la estrategia recibira el nombre de external outsourcing.
De la combinacin de estas dos dimensiones surgen cuatro estrategias de
outsourcing posibles (vase el esquema 1.1).
En primer lugar, si la empresa deslocaliza la/s actividad/es en el mismo pas
donde est ubicada y a travs de un proveedor externo, la estrategia de
outsourcing que se estara llevando a cabo recibira el nombre de external
onshoring (EON). Sin embargo, si la empresa cruza la frontera nacional
para deslocalizar la/s actividad/es en otro pas, pero sigue realizndolo a
travs de un proveedor externo, la estrategia que se estara utilizando
se denominara external offshoring
1
(EOF). En tercer lugar, si la empresa
deslocaliza la/s actividad/es dentro del propio pas, pero a travs de una
empresa de la cul posee una participacin de capital (lial), la estrategia
que se llevara a cabo recibira el nombre de internal onshoring (ION). Por
ltimo, si la empresa utiliza una lial propia ubicada en el extranjero para
llevar a cabo la deslocalizacin de la/s actividad/es, la estrategia que se
utilizara sera internal offshoring (IOF).
1
Tambin conocida como
offshore outsourcing.
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La literatura ha denido estas dos dimensiones, geogrca y de propiedad,
de distintas maneras. Autores como Akesson et al. (2007) asocian la
dimensin geogrca con la eleccin entre los distintos mercados de
suministro y la dimensin de propiedad con la eleccin entre los distintos
canales de suministro. En cambio, Levy (1995) distingue entre factores
de localizacin y factores relacionales para identicar las estrategias de
outsourcing, mientras Bolisano y Scarso (1996) hablan de las decisiones
entre dnde y cmo llevar a cabo las estrategias de produccin. Cualquiera
de estas interpretaciones implican cuatro formas distintas de llevar a cabo
la estrategia de outsourcing, estrategias que nosotros hemos denominado:
external e internal onshoring y external e internal offshoring. Las dos primeras
(EON e ION) corresponden a la dimensin nacional de la estrategia, mientras
que las dos ltimas (EOF e IOF) hacen referencia a la dimensin internacional
de la misma, y en estas dos vamos a centrar nuestro anlisis. Podemos
decir que una empresa utiliza una estrategia de internal offshoring (IOF)
cuando deslocaliza alguna actividad que previamente se estaba realizando
dentro de la empresa hacia empresas que pertenecen al grupo empresarial,
es decir, a sus propias liales, a empresas socias de sus liales o bien a
liales de empresas socias (Murray, Wildt y Kotabe, 1995). Por otro lado,
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la estrategia de external offshoring (EOF) se da cuando la deslocalizacin
internacional de actividades es desempeada por empresas que no tienen
ningn vnculo de propiedad con la empresa que deslocaliza, sino que
nicamente existe un vnculo contractual entre ellas.
Los trminos utilizados en la literatura para identicar estas dos estrategias
de outsourcing internacional son variados. As por ejemplo, Levy y Dunning
(1993) utilizan las expresiones international sourcing, international
production e international manufacturing para referirse a ellas. Para estos
international sourcing implica la compra por parte de la empresa de
componentes o materiales fabricados por una empresa independiente
localizada en otro pas (external offshoring). Por otro lado, la expresin
international production diere de la anterior en el sentido en que la
transaccin no se realiza entre dos empresas totalmente independientes,
sino que se lleva a cabo entre empresas en las que existen vnculos de
propiedad y control (internal offshoring). Por ltimo, para estos autores el
trmino international manufacturing es aquel que incluye ambas estrategias,
international production e international sourcing (offshoring).
Otros autores utilizan los trminos intra-rm sourcing e inter-rm sourcing
para referirse a estas estrategias (Swamidass, 1993), sin embargo, stos no
permiten identicar la dimensin internacional de la estrategia. En cambio,
otros como Pyndt y Pedersen (2005) hacen uso de los trminos offshoring
y offshore outsourcing, para identicar estas dos estrategias. Para ellos el
offshoring consiste en deslocalizar internacionalmente a travs de empresas
que tienen algn vnculo de propiedad, mientras que el offshore outsourcing
se identica con la deslocalizacin internacional de actividades a travs de
proveedores externos, es decir, empresas con las que no existe ningn
vnculo de propiedad. Sin embargo, gran parte de la literatura utiliza el
trmino offshoring para referirse al outsourcing realizado en otro pas, tanto
intra-empresa como inter-empresas (OMC, 2005; OCDE, 2005 y 2007 y
Daz-Mora, et al 2007), distinguiendo, dentro de la estrategia de offshoring,
entre captive offshoring (OMC, 2005), internal offshoring (OCDE, 2005),
offshore in-house sourcing (OCDE, 2007) y offshore insourcing (Kotabe, et
al. 2007) para referirse a la deslocalizacin internacional de actividades
realizada a travs de empresas del mismo grupo empresarial (liales) y
entre non-captive offshoring (OMC, 2005), external offshoring (OCDE,
2005) y offshore outsourcing (OCDE, 2007 y Kotabe et al. 2007) cuando
la deslocalizacin internacional de actividades se lleva a cabo a travs de
empresas independientes. Dado que el trmino offshoring es ampliamente
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utilizado en la literatura para referirse en sentido amplio a la dimensin
internacional de la estrategia de outsourcing, en este trabajo se ha optado
por utilizar los trminos internal versus external offshoring para referirnos a
los dos modos de deslocalizacin internacional.
La mayora de los trabajos no consideran la deslocalizacin realizada a
travs de liales propias en el extranjero (IOF) como parte de la estrategia
de offshoring, sino como inversin directa en el exterior (IDE). Sin embargo,
tal y como arman algunos autores, toda estrategia de IOF supone realizar
IDE, pero no toda IDE supone llevar a cabo estrategias de IOF (Levy y
Dunning, 1993). As por ejemplo, en el caso en que las liales de una
empresa multinacional producen nicamente para abastecer al mercado
en el que estn implantadas o simplemente se dedican a la venta de bienes
importados, habra IDE pero no IOF. La estrategia de IOF implica que se
trasladen fases del proceso productivo a una lial en otro pas y que esa
produccin trasladada al extranjero y nanciada con IDE regrese al pas de
origen para ser utilizada en la produccin nacional, la cual nalmente podr
ser destinada tanto al consumo nacional como a la exportacin.
Si escasos son los trabajos que han analizado la dimensin internacional
del outsourcing, ms an lo son aquellos que distinguen la dimensin de
propiedad de la estrategia. Sin embargo, tal y como ponen de maniesto
algunos autores, la deslocalizacin internacional de actividades realizada a
travs de empresas con las que existe un vnculo de propiedad (IOF) es igual
o ms importante que la desempeada a travs de terceros (EOF) (Murray,
Wildt y Kotabe, 1995; Kotabe y Murray, 2004). Segn la UNCTAD, en
2002 un tercio del comercio realizado por empresas multinacionales
era llevado a cabo entre la casa matriz y sus liales o entre las liales
de una misma empresa (UNCTAD, 2002). Algunos autores han llegado
a armar que la decisin de dnde deslocalizar las actividades (nacional o
internacionalmente) parece ser menos importante que la decisin de cmo
deslocalizarlas (externa o internamente) (Kotabe y Swan, 1994; Murray, et
al., 1995 y Mol et al., 2005). Adems, se ha llegado a sugerir que cada uno
de estos tipos de offshoring, internal o external, inuye de distinto modo en
la competitividad a largo plazo de las empresas multinacionales (Kotabe y
Murray, 2004 y Kotabe et al., 2007).
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I.2 QU VENTAJAS E INCONVENIENTES SE ASOCIAN
A LA ESTRATEGIA?
Aunque en el epgrafe anterior hemos planteado la existencia de cuatro
estrategias de outsourcing distintas (ION, EON, IOF y EOF), en este
apartado as como en el siguiente, al referirnos a la estrategia de outsourcing
lo haremos en el sentido ms estricto del trmino, es decir, haciendo
referencia nicamente a la externalizacin de actividades a travs de
terceros y sin distinguir la dimensin geogrca del mismo. Adoptamos
esta acepcin del trmino para poder comprender mejor las diferencias
que existen entre la decisin de hacer o comprar, es decir, entre
realizar estrategias de deslocalizacin de carcter interno o estrategias de
deslocalizacin de carcter externo.
Para la mayora de las empresas, la estrategia de outsourcing, es una forma
rpida y ecaz de reducir costes. La principal ventaja que desde sus inicios
se le ha asociado al outsourcing, ya sea este domstico o internacional, es
el ahorro en costes que supone para la empresa contratista. Ahora bien,
desde un punto de vista estratgico, el outsourcing adems de ayudar a la
empresa contratista a ahorrar en costes, permitir centrar la atencin en
aquellas actividades consideradas como competencias esenciales; adquirir
una mayor exibilidad y un mejor aprovechamiento de las capacidades de
los proveedores especializados (subcontratistas) y conseguir una calidad
mayor a la que se obtendra si las actividades subcontratadas fuesen
realizadas en el seno de la propia empresa (Dess et al., 1995; Kotabe y
Murray, 1990; Quinn, 1992; Venkatraman, 1989). Segn Pagnoncelli (1994)
una empresa que haga un uso estratgico del outsourcing podr convertirse
en una organizacin focalizada, simplicada y gil.
Aunque existe numerosa literatura que identica las economas de escala
como la principal razn para llevar a cabo estrategias de outsourcing y como
una de sus principales ventajas, son muchos otros los benecios derivados
del uso de estas estrategias. As por ejemplo el outsourcing permite
incrementar la capacidad y mejorar la calidad y la capacidad productiva
(Lau y Hurley, 1997; Kotabe et al., 1998), incrementar la rentabilidad y
la productividad (Casale, 1996; Sinderman, 1995), mejorar el resultado
nanciero de la empresa (Crane, 1999), disminuir los costes y riesgos de
las innovaciones (Quinn, 2000) y mejorar la competitividad de la empresa
(Lever, 1997; Steensma y Corley, 2000; Sharpe, 1997).
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La mayora de los trabajos que analizan las ventajas e inconvenientes del
outsourcing lo hacen desde un punto de vista global, es decir, sin distinguir
las ventajas e inconvenientes del outsourcing nacional del internacional.
Un ejemplo de ello es el trabajo de Casani et al. (1999), que clasica
las ventajas e inconvenientes del outsourcing en dos categoras distintas:
estratgico y operativo, pero sin distinguir la dimensin geogrca de la
estrategia. Entre las ventajas consideras de carcter estratgico por estos
autores, podemos encontrar:
1. Generacin de ventajas competitivas: Tal y como apuntan los
autores, la simple utilizacin de la estrategia de outsourcing, tanto
domstico como internacional, no implica la creacin de ventajas
competitivas en la actividad que se subcontrata. Sin embargo, aunque
la actividad subcontratada sea realizada por un especialista de manera
ms eciente, la ventaja fundamental que aporta el outsourcing se
obtiene cuando su utilizacin permite a los directivos de la empresa
concentrarse en los aspectos directamente relacionados con el negocio,
permitiendo desarrollar sus capacidades clave, y liberando recursos,
para concentrarlos exclusivamente en las actividades que constituyen las
competencias esenciales de la empresa.
2. Reduccin de Costes: La utilizacin de las aptitudes, innovaciones e
inversiones de proveedores especializados que resultara excesivamente
caro o imposible copiar, as como una modicacin de la estructura de
costes, reducindose los costes jos (de mantenimiento de los activos
y del personal que los gestiona) y aumentando la predictibilidad de los
costes variables, son algunas de las formas de reducir costes a travs de
la estrategia de outsourcing.
3. Reduccin de Riesgos: La estrategia de outsourcing, dadas las
caractersticas de los mercados y las tecnologas rpidamente cambiantes,
permite reducir riesgos, as como acortar la duracin de los ciclos, reducir
las inversiones y facilitar respuestas rpidas a los clientes. Adems, parte del
riesgo se traslada al proveedor, ya que es ste el que realiza las inversiones.
4. Aumento de la exibilidad organizativa: El aumento de la
exibilidad organizativa a travs del outsourcing, permite disear una
organizacin mucho ms gil y ligera, con la ventaja de poder reaccionar
de forma ms rpida a las variaciones del entorno, as como permitir el
acceso exible a recursos y especialistas necesarios para crecer.
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Adems de ventajas de carcter estratgico, el outsourcing lleva asociados
una serie de inconvenientes estratgicos:
1. Prdida de Control: Al subcontratar actividades, la empresa puede
estar perdiendo parte del saber hacer empresarial (Know-how), as
como tambin una fuente de aprendizaje valiosa para la misma. Adems
puede que se est generando una excesiva dependencia entre ambas
partes, as como, al traspasar informacin condencial al subcontratista,
se corre el riesgo de que en el futuro ste se convierta en un competidor
ms de la empresa.
2. Posibles incrementos en costes: Al depender de la actuacin del
subcontratista, existe la posibilidad de que ste pida cada vez mejores
condiciones, sobre todo en la realizacin de aquellas actividades para
las que no existan muchos proveedores especializados o el coste de
cambio del mismo sea muy elevado; esto puede hacer que los costes
sean ms altos que los que la empresa estim inicialmente.
3. Variaciones en la calidad: Mediante la subcontratacin de actividades
se corre el riesgo de que la calidad ofrecida por el subcontratista no sea
la esperada y el cliente nal se vea afectado como consecuencia de ello.
Aunque las ventajas estratgicas son las de mayor relevancia, las de
carcter operativo no son menos importantes. Casani, et al. (1999)
destacan las siguientes:
1. Incrementos en los rendimientos: Con el outsourcing, al ser una
empresa especialista la encargada de gestionar los factores empleados
en cada actividad, la empresa puede obtener incrementos en los
rendimientos de los mismos.
2. Reduccin de personal jo: Dependiendo de la legislacin especca
de cada pas, el outsourcing puede ser una va para conseguir mayor
exibilidad laboral en la empresa.
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Dos son tambin los inconvenientes clasicados por estos autores como
operativos:
1. Problemtica de la contratacin: La renegociacin y el seguimiento
de los contratos puede ser costosa y complicada. Adems, no se
pueden conocer todas las contingencias, ni evaluar con exactitud la
probabilidad de que ocurran las ms conocidas.
2. Problemtica de la reduccin de plantilla: La subcontratacin de
actividades reduce las necesidades de personal, por lo que el outsourcing
puede generar conictos debido a la reduccin de plantilla.
Algunos trabajos ms recientes (Harland et al., 2005 y Schniederjans y
Zuckweiler, 2004) se centran en el anlisis de las ventajas e inconvenientes
de la dimensin internacional de la estrategia. El primero de ellos analiza
los benecios y riesgos del offshoring clasicndolos en tres niveles
distintos: benecios y riesgos asociados a las empresas, a los sectores y a
los pases; mientras que el segundo clasica las ventajas e inconvenientes en
funcin de las implicaciones directivas, nancieras, operativas y de RR.HH.,
que le supondr a la empresa que lleve a cabo dicha estrategia (vase el
cuadro 1.1 y 1.2). Como podemos observar, la mayora de las ventajas e
inconvenientes recogidos en estos trabajos podran asociarse tanto a la
dimensin internacional de la estrategia (offshoring) como a la dimensin
nacional de la misma (onshoring).
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Cuadro 1.1
BENEFICIOS Y RIESGOS DEL OFFSHORING SEGN LOS
DESTINATARIOS
Destinatarios Benecios Riesgos
Empresas - Centrarse en actividades
esenciales.
- Reducir costes.
- Aumentar la exibilidad.
- Aumentar la habilidad para
responder a las necesidades
cambiantes del mercado.
- Disposicin de benecios
a travs de economas de
escala y alcance.
- Habilidad para acceder a
mejoras en habilidades y
capacidades.
- Liberacin de las limitaciones
dentro de la empresa en
cuanto a culturas y actitudes.
- Disposicin de ideas frescas
y objetivos creativos.
- La posibilidad de
subcontratar actividades
esenciales, ante la falta de
identicacin de las mismas
como tales.
- Dicultades para internalizar
de nuevo en un futuro las
actividades subcontratadas.
- Dicultades para rescindir el
contrato de subcontratacin.
- Falta de habilidades
y competencias para
dirigir las relaciones de
subcontratacin.
Sectores - Ofrecer oportunidades de
entrada en el sector a nuevas
empresas nicho, haciendo
posible que las empresas
originales del sector se
centren en sus competencias
esenciales.
- Mejoras en los productos y
servicios del sector.
- Mejora el retorno de la
inversin, permitiendo
aumentar los niveles de
inversin en el sector.
- Posible privatizacin a
escondidas.
- Reduccin del control del
gobierno sobre el sector.
- Creacin de empresas
subcontratistas poderosas
quienes ganen poder en el
sector.
- Posible impacto negativo
sobre el empleo del sector.
- Posible conicto con los
objetivos de los accionistas.
Pases - Aumenta en todo el mundo
el uso de las mejores
capacidades.
- Permite centrarse en la
mejora de los servicios a
ciudadanos y contribuyentes.
- Mejora el producto
nacional bruto y el empleo
en aquellos pases que se
convierten en centros de
excelencia del outsourcing.
- Posibilidad de afectar
negativamente al empleo
del pas.
- Presionar a la baja los
salarios domsticos o
nacionales.
- Mezcla de culturas, creencias
y tradiciones internacionales.
- Riesgo de control extranjero
de recursos crticos.
- Explotacin internacional
de los RR.HH. de los pases
menos desarrollados.
Fuente: Harland, Knight, Lamming y Walker (2005).
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Cuadro1.2
VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL OFFSHORING SEGN
DISTINTAS IMPLICACIONES
Implicaciones Ventajas Inconvenientes
Directivas - Permite a la empresa
centrarse en las
competencias esenciales.
- Permite centrarse en
objetivos estratgicos clave
para la empresa.
- Permite compartir riesgos.
- Posibilidad de perder el
control sobre funciones
crticas de la empresa.
- Posibilidad de perder
el control sobre
proveedores.
- Dicultades para medir
la performance de la
empresa.
- Violacin de los derechos
de la propiedad intelectual
potencial.
- Benecios anticipados
excedidos por los
benecios actuales.
Financieras - Gastos generales jos
menores y ms estables.
- Permite reducir la
inversin en tecnologa.
- Permite convertir costes
jos en variables.
- Fallos al realizar ahorros
en costes.
- Coste de volver a
internalizar.
Operativas - Posibilidad de acceder a
mayores recursos.
- Permite mejorar la calidad.
- Permite disminuir el
tiempo de diseo del
producto o proceso.
- Explotar la capacidad
existente de los
proveedores.
- Posibilidad de acceso a
tecnologa punta.
- Dependencia de los
proveedores.
- La empresa es la
responsable de la calidad
del trabajo realizado por
los proveedores.
De RR.HH. - Permite acceder a
conocimiento especializado
y sosticado.
- Ofrece exibilidad para
ajustar los niveles de
personal.
- Disminucin de la
moral de los empleados
permanentes.
Fuente: Adaptado de Schniederjans y Zuckweiler (2004).
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Otros autores, como Jennings (2002), tambin analizan las ventajas e
inconvenientes de esta estrategia desde la perspectiva de los benecios
y los problemas que el outsourcing puede suponerle a la organizacin. A
partir de los motivos que llevan a una empresa a realizar una estrategia
de outsourcing, se centra en observar los pro y los contra de dichos
motivos, haciendo ver que lo que a simple vista puede parecer una ventaja
(benecio), en ocasiones puede resultar un inconveniente (problema). As
por ejemplo, la posibilidad de acceder a actividades o componentes de una
calidad superior es otro de los benecios asociados al outsourcing (Quinn et
al., 1990); pero, tal y como arma Jennings (2002), si no se lleva a cabo un
control del desarrollo de la actividad subcontratada, la calidad esperada se
podra convertir en una simple ilusin. Por otro lado, el uso de proveedores
externos puede implicar una reduccin de las oportunidades con las que
conseguir diferenciacin, al reducir, mediante esta estrategia, el abanico de
actividades y/o componentes a llevar a cabo por la empresa (Alexander y
Young, 1996). Tal y como plantea Jennings (2002) el potencial asociado al
outsourcing para mejorar la exibilidad, otro de los principales benecios de
esta estrategia, beneciar tanto a la capacidad productiva de la empresa
(dado que mediante esta opcin la empresa podr hacer frente de una
forma ms rpida y ecaz a cambios en el volumen de las ventas), como a la
habilidad de la empresa para llevar a cabo cambios en los productos, como
consecuencia de cambios en las necesidades del mercado.
Este tipo de estrategias, no generan nicamente ventajas para las empresas
que deciden llevarla a cabo, sino que pueden ser beneciosas tanto para la
empresa contratista como para la subcontratista (UNIDO, 2004). Es cierto
que la adopcin de estrategias de outsourcing internacional puede ayudar a
las empresas contratistas a reducir costes, a obtener productos de mejor
calidad al ser stos fabricados por especialistas, a responder de forma ecaz
a las variaciones de la demanda y a penetrar en mercados con perspectivas
de crecimiento. Sin embargo, para las empresas subcontratistas, este tipo
de especializacin permite lograr un mayor nivel de eciencia y capacidad
tcnica, aumentando a su vez los niveles de capitalizacin y especialmente
de productividad de la mano de obra. Los acuerdos de subcontratacin
permitirn a la empresa subcontratista, aprovechar mejor la capacidad
instalada y aumentar la productividad del capital y de la mano de obra,
ya que en muchas ocasiones las instalaciones estn infrautilizadas. Los
subcontratistas, al centrar sus esfuerzos en una actividad concreta y
especializada, pueden obtener economas de escala, al mismo tiempo que
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mejoran las ventajas de costes que ofrecen a los contratistas. Adems,
los acuerdos de subcontratacin actan como mecanismos de impulso
tecnolgico a las pymes, de reduccin de riesgos empresariales (como la
caducidad, la incertidumbre, etc.), aumentando al mismo tiempo la tasa de
benecios gracias a pedidos especiales y mejores condiciones de pago, y de
apoyo nanciero por parte del contratista (vase cuadro 1.3).
Cuadro 1.3
VENTAJAS DEL OFFSHORING PARA LAS EMPRESAS
CONTRATISTAS Y SUBCONTRATISTAS
Empresa Contratista Empresa Subcontratista
- Reduccin de costes
- Mejor calidad
- Mecanismo ecaz para responder a las
uctuaciones de la demanda
- Acceso a regiones con perspectivas de
crecimiento potencial
- Mayor productividad y eciencia
- Utilizacin de capacidad excedente
- Economas de escala
- Transferencia tecnolgica
- Mitigacin de los riesgos
- Apoyo nanciero
Fuente: Elaboracin propia a partir de UNIDO (2004).
Adems de las ventajas e inconvenientes del outsourcing internacional,
las empresas que decidan utilizar estas estrategias deben analizar los
factores de riesgo de la misma, asociados frecuentemente a la literatura
de empresas internacionales. Como arman algunos autores (Disabatino,
2004; Lisle, 2003), el incremento por parte de los gobiernos de las
medidas legales internacionales puede suponer un riesgo potencial para
cualquier organizacin que no estara reejado en los inconvenientes de
la estrategia. Estudios recientes, (Kotabe y Murray, 2004; Zsidish, 2003)
plasman el creciente inters por estudiar los factores de riesgo asociados
al outsourcing internacional. El uso de barreras no arancelarias por parte
del pas que recibe la subcontratacin, la variabilidad del tipo de cambio,
la inestabilidad poltica, social y/o legal y las diferencias culturales, sociales
y/o legales son algunos de los factores de riesgo asociados al outsourcing
internacional (Schniederjans y Zuckweiler, 2004). Adems de factores
de riesgo externos a la propia empresa, pueden surgir desde dentro de
la propia organizacin otros factores que cualquier empresa que decida
implantar dicha estrategia debera tener en cuenta. Entre ellos destaca la
reaccin negativa de los empleados frente a una iniciativa de outsourcing
internacional, la falta de apoyo de la Alta Direccin para llevar a cabo
dicha estrategia, la eleccin inadecuada de los miembros del equipo
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que llevar a cabo el proyecto de outsourcing internacional, la prdida
de productos y/o mercados o el incumplimiento de los acuerdos de
outsourcing internacional.
I.3 CMO SE EXPLICA EL USO DE ESTAS
ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA?
I.3.1 Las estrategias de Outsourcing y la Teora Econmica de Costes
de Transaccin
El anlisis de los costes de transaccin fue originalmente desarrollado por
Oliver Williamson (1975, 1979, 1981) principalmente como herramienta
para explicar el tamao y el alcance de una empresa. Sin embargo, el uso
de esta teora se ha expandido hasta cubrir una amplia gama de relaciones
econmicas (Shelanski y Klein, 1995). Basndose en los costes de
establecer relaciones o estructuras organizativas a travs de las decisiones
de subcontratacin, la Teora de Costes de Transaccin
2
tambin se ha
utilizado para analizar los problemas econmicos asociados a las relaciones
contractuales entre empresas y mercados. Segn esta teora las empresas
y los mercados son considerados mtodos alternativos de organizacin
econmica, de forma que las transacciones se internalizan en la empresa
o se realizan en el mercado en funcin de los costes asociados a dichas
transacciones. Si los costes de transaccin originados en el mercado son
superiores a los de organizar internamente la actividad se recurrir a la
empresa para desempearla, sin embargo si ocurriera lo contrario, es decir,
que los costes de transaccin originados en el mercado fuesen inferiores a
los de organizar la actividad internamente la empresa recurrir al mercado
para conseguir dicha actividad, bien o servicio. Segn la TCT, utilizando
tres caractersticas de las transacciones se puede explicar la eleccin de los
mtodos de organizacin econmica (empresa o mercado).
La primera de las caractersticas de las transacciones, considerada
por Williamson (1989, 1991) como el aspecto ms importante de una
transaccin, es la especicidad de los activos. Un activo se considera
especco cuando no puede ser reasignado a otro uso sin una prdida
signicativa de valor. La inversin en activos especcos implica que las
partes involucradas estn encerradas en la transaccin ya que los activos
estn especializados en esa transaccin en concreto (hold-up problems)
(Williamson, 1975,1985 y Barney, 1999). Para protegerse de estos
2
De aqu en adelante TCT.
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problemas, sin incurrir en costes que permitan salvaguardar dicha situacin
con el consecuente incremento de los costes de la transaccin, en aquellas
transacciones en las que se encuentran involucrados activos especcos
se utilizan mtodos de organizacin internos, es decir, la transaccin se
llevar a cabo en el interior de la empresa y no a travs del mercado
(Williamson, 1975, 1979, 1994; Walker y Weber, 1984). Sin embargo,
cuando las transacciones se caracterizan por la baja especicidad de los
activos, stas no conllevan hold-up problems y por tanto las organizaciones
recurrirn al mercado, eligiendo la estructura de gobierno menos costosa
(Barney, 1999; Williamson, 1975, 1979, 1985a, 1994).
La frecuencia es otra de las caractersticas asociadas a las transacciones
que ayudan a explicar la eleccin entre las dos estructuras organizativas:
empresa y mercado. Que una transaccin sea frecuente signica que se
recurre a ella con cierta regularidad. Segn Williamson (1975) la frecuencia
de las transacciones nicamente inuye en la eleccin de la estructura de
gobierno, empresa versus mercado, cuando la especicidad de los activos
es elevada. Si el nivel de especicidad de los activos es bajo, la frecuencia en
que se lleven a cabo las transacciones no inuir en la eleccin de un tipo
de estructura de gobierno u otro, ya que la transaccin se llevar a cabo a
travs del mercado al no existir la posibilidad de que se incrementen los
problemas de oportunismo; sin embargo, aquellas situaciones en las que el
nivel de especicidad de los activos sea elevado y las transacciones frecuentes,
sugerirn dos posibles alternativas de gobierno, interno o externo.
La tercera de las caractersticas asociadas a las transacciones que permite
explicar la eleccin entre la estructura de gobierno empresa o mercado
es la incertidumbre. La incertidumbre que rodea a las transacciones
puede ser de dos tipos: incertidumbre en el entorno e incertidumbre
en los comportamientos (Williamson, 1985b; Rindeisch y Heide, 1997;
Slater y Spencer, 2000). Tanto la incertidumbre en el entorno como la
incertidumbre en los comportamientos aumentan los costes de una
transaccin. La primera de ellas implica incurrir en costes de comunicacin,
negociacin y/o coordinacin, mientras que la segunda podra suponer
incrementos en los costes de monitorizacin y ejecucin (Williamson,
1975, 1991; Klein et al. 1990; Rindeisch y Heide, 1997). En las situaciones
en las que la transaccin se caracterice por una incertidumbre en el entorno
y/o en el comportamiento elevada, con el objetivo de minimizar los costes
de la transaccin las empresas elegirn estructuras de gobierno internas
y no acudirn al mercado para llevar a cabo la transaccin (Gatignon y
Anderson, 1988; Williamson, 1985a; Klein et al., 1990).
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Williamson (1985) considera que tanto la incertidumbre como la frecuencia
son importantes en la medida en que guardan relacin con la especicidad
de los activos. La incertidumbre slo tiene efectos en inversiones con un
alto componente de especicidad, haciendo necesario en este caso que las
partes del contrato intenten elaborar un sistema para resolver las cosas
y poder adaptarse a los distintos cambios que puedan darse a lo largo de la
vida del contrato. En cuanto a la frecuencia, cuando ms recurrentes sean
las transacciones, con mayor rapidez se podr recuperar la inversin en
activos especcos. De este modo, la estrategia outsourcing implica recurrir
a la utilizacin del mercado para organizar la produccin como alternativa
a integrar verticalmente la produccin, siempre y cuando los costes
asociados a la estrategia de outsourcing (costes de negociacin, supervisin,
precio jado, etc.) sean inferiores a los costes de producir internamente.
En este sentido, una disminucin en los costes de transaccin aumentara
la probabilidad de uso de estrategias de outsourcing.
Feenstra (1998) arma que en los ltimos aos la disminucin en los
costes de transporte y comunicaciones, por un lado ha permitido la rpida
integracin global de la economa, mientras que por otro ha fomentado la
desintegracin de los procesos productivos. As por ejemplo Hummels et
al. (1999) demuestra dicha relacin comprobando que en todos los pases
de la OCDE menos en Japn, durante el perodo 1972-1990 se increment
signicativamente el uso de estrategias internacionales de especializacin
vertical de la produccin, entre ellas el outsourcing.
Basndose en la TCT, algunos trabajos se han centrado en analizar la
inuencia de las caractersticas de las transacciones en el uso de estrategias
de outsourcing. De las tres caractersticas de las transacciones, la ms
estudiada ha sido la especicidad de los activos, en gran parte, porque sta
inuye en las otras dos al decidir entre las dos estructuras de gobierno. Tal
y como plantea Arnold (2000) la baja especicidad de los activos implica
que la informacin que se ha de intercambiar entre los participantes de
la transaccin es mnima y por tanto el uso de estrategias de outsourcing
hace posible explotar economas de escala. Sin embargo, la necesidad de
intercambiar mucha informacin antes, durante y despus de la transaccin
se asocia con la elevada especicidad de los activos, lo que implica un
incremento considerable de los costes de transaccin en el mercado.
Los bienes y servicios con elevada especicidad estn relacionados con
las competencias bsicas de la empresa y por tanto elegir estrategias de
internalizacin ser la mejor opcin, dado que stas permiten mantener
las transacciones bajo la responsabilidad y el control de la propia empresa.
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De acuerdo con la TCT el outsourcing de actividades basadas en recursos
especcos puede afectar negativamente a la performance de la empresa.
Esta inuencia negativa se debe principalmente al aumento del riesgo
de comportamientos oportunistas, ya que las partes involucradas en la
transaccin tienen incentivos para apropiarse de las rentas, bien utilizando
poder post-contractual o la amenaza de rescindir el contrato (Klein et al.
1978). Los costes de transaccin que originara dicha transaccin son muy
elevados, y por tanto, la empresa optar por no utilizar dicha estrategia e
internalizar esas actividades. Partiendo del trabajo de Cheon et al. (1995)
podramos expresar la decisin de llevar a cabo estrategias de outsourcing
de la siguiente forma:
Outsourcing = f (costes de Transaccin)
Costes de Transaccin = f (especicidad de los activos, incertidumbre, frecuencia
de la transaccin)
Aunque la decisin de llevar a cabo estrategias de outsourcing, as como
sus determinantes, se ha venido explicando a travs de la clsica Teora de
Costes de Transaccin, estudiar el outsourcing nicamente desde un punto
de vista econmico implica ignorar otros aspectos o comportamientos
organizativos que podran inuir en las decisiones de llevar a cabo estas
estrategias (Espino y Padrn, 2006).
I.3.2 Las estrategias de Outsourcing y la Teora Organizativa de
Recursos y Capacidades
A principios de los noventa, la Teora de Recursos y Capacidades
3
comienza
a adquirir una fuerte y creciente importancia dentro del campo de la
Direccin Estratgica. La TRC tiene su origen en el trabajo de Wernerfelt
(1984); sin embargo, el impacto de esta teora en la comunidad cientca
no se dio hasta la publicacin de un conjunto de trabajos posteriores, entre
los que destacan las aportaciones de Itami (1987), Prahalad y Hamel (1990),
Grant (1991), Peteraf (1993) y Teece, Pisano y Shuen (1997) entre otros.
Segn la TRC la seleccin de una estrategia determinada por parte de la
empresa se basa en los principales recursos y capacidades que posee la
empresa, teniendo en cuenta que stos sern los que le permitan obtener
una determinada ventaja competitiva sostenible (Fernndez, Montes y
Vzquez, 1997). La tradicional suposicin econmica de que los recursos
son homogneos y perfectamente transferibles entre empresas es rechazada
3
De aqu en adelante TRC.
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por la TRC al argumentar que los recursos estn distribuidos de forma
heterognea entre las empresas y no son perfectamente transferibles entre
ellas (Barney, 1991 y Grant, 1991).
Para Daft (1983) los recursos pueden ser activos, capacidades y procesos
organizativos que permiten a una empresa concebir e implementar estrategias
para mejorar su eciencia y efectividad. En este sentido, el uso de las
estrategias de outsourcing y sus determinantes podran explicarse, no slo a
travs de la clsica teora de los costes de transaccin como se ha venido
haciendo hasta el momento, sino tambin utilizando aspectos de la TRC. Segn
esta teora, las empresas pueden obtener ventajas competitivas sostenibles
implementando estrategias que exploten sus fortalezas internas, respondiendo
a las oportunidades y neutralizando amenazas surgidas en el entorno y evitando
debilidades o desventajas internas (Barney, 1991). Sin embargo, no todos los
recursos poseen el potencial para sostener una ventaja competitiva (Barney,
1991). Para que los recursos que posee la empresa puedan generar ventajas
competitivas sostenibles deben ser valiosos, raros, inimitables e insustituibles.
La primera de las caractersticas de estos recursos hace referencia a que
deben ser capaces de hacer diferente a la organizacin en el sentido en que
aaden valor de alguna manera a la organizacin. Por otro lado, la rareza de los
recursos hace referencia a la escasez de estos en el mercado, en la medida en
que no hay sucientes para todas las organizaciones. La inimitabilidad se asocia
a la dicultad, o incluso imposibilidad, de que otros copien o imiten estos
recursos. Por ltimo, que un recurso sea insustituible signica que no debe ser
fcil cambiarlo por otro, es decir, que para llevar a cabo una misma estrategia
debe ser muy complicado o incluso imposible utilizar recursos alternativos.
La combinacin de estos recursos ofrecer a las empresas que los posean la
posibilidad de conseguir ventajas competitivas sostenibles.
A partir de la TRC se pueden distinguir cules son las competencias que
realmente intervienen en el xito competitivo a largo plazo de la empresa,
competencias conocidas como esenciales (Prahalad y Hamel, 1990). En este
sentido, conocer cules son las competencias que permiten sostener la
ventaja competitiva, permite a la empresa decidir que actividades realizar en
el interior de la misma y cules subcontratar a terceros. Parece lgico pensar,
y as lo sugieren algunos estudios, que aquellas actividades que constituyen
competencias esenciales para la empresa, es decir, que son fundamentales
para mantener en el tiempo su ventaja competitiva, sern desempaadas por
la propia empresa; mientras que el resto de actividades se subcontratarn
(Prahalad y Hamel, 1990; Quinn, 1992; Quinn y Hilmmer, 1994).
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Tal y como plantean algunos autores (Espino y Padrn, 2006), para analizar
la decisin de llevar a cabo la estrategia de outsourcing desde el punto de
vista de la TRC, es necesario referirse al marco conceptual creado por
Grant (1991). En l se desarrolla un modelo para la formulacin de la
estrategia, en el cul se interrelacionan la estrategia, la ventaja competitiva
y los recursos y capacidades de la empresa. Este modelo identica cinco
etapas para el anlisis de los recursos y capacidades de la empresa que
permitirn formular la estrategia que sostenga en el tiempo la ventaja
competitiva de la empresa. Tras identicar los recursos y capacidades de
una organizacin y evaluar el potencial de los mismos para desarrollar una
ventaja competitiva y apropiarse de las rentas, la empresa formular aquella
estrategia que mejor aproveche estos recursos. De acuerdo con Espino
y Padrn (2006) la decisin de llevar a cabo outsourcing entrara a formar
parte del modelo propuesto por Grant (1991) en el momento en el que la
empresa careciese de los recursos y/o capacidades bsicos que le permitan
formular la estrategia que le conduzca a una ventaja competitiva (Vase el
esquema 1.2).
De este modo, podramos decir que la decisin de llevar a cabo las
estrategias de outsourcing depende de la carencia de capacidades o de la
diferencia entre las capacidades que posee la empresa y las necesarias para
conseguir una ventaja competitiva; dependiendo stas de los atributos y de
la asignacin de los recursos que posee la empresa (Cheon et al., 1995).
Estas relaciones podran expresarse de la siguiente forma:
Outsourcing = f (gaps
4
en capacidades)
Gaps = f (atributos de los recursos, asignacin de los recursos)
En el anlisis de las estrategias de outsourcing, la perspectiva de la TRC no
es opuesta a la perspectiva de la TCT, sino que ms bien se complementan
la una con la otra enriqueciendo el estudio de stas. Algunos trabajos han
llegado a utilizar ambas teoras para analizar las decisiones de outsourcing
(Arnold, 2000; Watjatrakul, 2005; Holcomb y Hitt, 2007). La principal
diferencia entre estas dos teoras es que la TCT se centra en el anlisis del
mercado mientras que la TRC traslada el anlisis al interior de la empresa.
I.3.3 Las estrategias de Outsourcing y otras teoras
Aunque la TCT y la TRC han sido las teoras ms utilizadas para analizar el
uso de estrategias de outsourcing en las organizaciones, as como tambin
4
Entendidos stos como
la carencia de capacidades
o la diferencia entre las
capacidades disponibles
en la empresa y las
necesarias.
LA
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los factores que determinan el uso de la mismas, existen otras teoras,
tanto econmicas como organizativas, que podran explicar el uso de estas
estrategias en las organizaciones.
I.3.3.1 Las estrategias de Outsourcing y la Teora de la Dependencia de Recursos
La Teora de la Dependencia de Recursos
5
deende que las empresas
dependen, en mayor o menor medida, de su entorno, ya que stas no
son capaces de crear en su interior todos aquellos recursos y/o funciones
necesarias para su funcionamiento, por lo que para poder adquirir los
recursos y/o servicios que necesiten debern llevar a cabo transacciones
con el entorno (Aldrich y Pfeffer, 1976). Segn Teng et al. (1995) una
organizacin llevar a cabo transacciones con otra organizacin, en el
5
De aqu en adelante TDR.
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entorno, siempre y cuando no sea posible crear internamente los recursos
y capacidades que necesita para su funcionamiento. En este sentido, como
arman Pfeffer y Salancik (1978), la dependencia externa de una organizacin
sobre otra, viene determinada por la importancia del recurso o grado en
que la organizacin lo necesita para garantizar su supervivencia; del grado en
que la organizacin puede decidir sobre la asignacin y uso de esos recursos
y del grado en que existen escasas alternativas o del grado de control
sobre el recurso por el grupo de inters. De acuerdo a este enfoque, las
organizaciones intentarn alterar sus relaciones de dependencia y para ello
debern llevar a cabo estrategias que les permitan:
a) minimizar su propia dependencia de recursos y/o capacidades y
b) maximizar la dependencia de otras organizaciones respecto a ellas.
Desde esta perspectiva, la adquisicin y mantenimiento de aquellos
recursos externos que sean necesarios para el funcionamiento de la
organizacin conducirn a que las organizaciones alteren su estructura y
patrones de comportamiento (Ulrich y Barney, 1984).
Utilizando estrategias de outsourcing, las empresas pueden acceder a
aquellos recursos que no puedan generarse en el interior de la empresa,
por lo que la TDR permite analizar las relaciones entre la decisin de llevar
a cabo estrategias de outsoucing y la ecacia de la organizacin (Cheon
et al., 1995). Las estrategias de outsourcing permiten, a aquellas empresas
que las implantan, obtener de otras organizaciones recursos tecnolgicos,
humanos y fsicos, de los que carece la organizacin o no pueden generarse
en el interior de la misma (Teng el al., 1995). De este modo, la decisin de
llevar a cabo estrategias de outsourcing en una organizacin podra obedecer
al grado de dependencia de recursos de dicha organizacin sobre otra.
Segn Cheon et al. (1995), las estrategias de outsourcing, consideradas stas
como la dependencia de recursos de una organizacin respecto a otra, se
ven inuidas por tres factores crticos que determinan dicha dependencia:
a) la importancia de los recursos para la organizacin;
b) el nmero de suministradores potenciales; y
c) el coste de cambiar de proveedor. Este autor desarrolla un modelo
en el que se relaciona la decisin de llevar a cabo estrategias de
outsourcing con la estrategia de la empresa, las caractersticas del
entorno y las caractersticas de los recursos.
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Pfeffer y Salancik (1978) consideran que el entorno de una organizacin
se caracteriza por:
a) la concentracin, considerada sta como el grado de dispersin del
poder y la autoridad;
b) la municiencia, entendida como la disponibilidad o escasez de
recursos crticos
7
; y
c) la interconectividad, asociada al nmero y tipo de relaciones que existen
entre las organizaciones.
Mientras que los recursos se caracterizan por:
a) la importancia del recurso para la organizacin;
b) del grado de decisin sobre la asignacin y uso del recurso; y
c) del nmero de alternativas existentes para la organizacin sobre ese
recurso.
Partiendo del modelo desarrollado por Cheon et al. (1995), la decisin
de llevar a cabo estrategias de outsourcing podra expresarse con la
siguiente relacin:
Outsourcing = f (caractersticas de los recursos, estrategia de la empresa)
Caractersticas de los recursos = f (caractersticas del entorno)
Segn la TDR, las estrategias de outsourcing pueden garantizar el acceso
a recursos externos a la empresa, de modo que, las empresas pueden
aprovechar el outsourcing como una herramienta estratgica que ofrece
alternativas ante cualquier falta de recursos estratgicos. Algunos autores
han utilizado las teoras de orientacin estratgica para analizar el
outsourcing, argumentando que stas teoras pueden explicar algunas de las
ms complejas estrategias de outsourcing, mientras que otras teoras, como
la Teora de Costes de Transaccin, se utilizan para explicar estrategias de
outsourcing ms sencillas (Teng et al., 1995; Grover et al., 1996).
Una de las principales diferencias entre la TDR y la TRC es el enfoque
de cada una de ellas. Mientras la primera adopta un enfoque externo
analizando la relacin que existe entre la empresa y el entorno, la
segunda lleva a cabo un enfoque interno, centrndose en el anlisis de
recursos y capacidades a nivel interno de la empresa. Sin embargo la
7
Considerados estos
como indispensables
para el funcionamiento
de la organizacin.
Segn Pfeffer y Salancik
(1978) la criticidad
de un recurso hace
referencia a la habilidad
de la organizacin para
continuar funcionando en
ausencia del recurso.
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nalidad de ambas teoras es la misma. Tanto la TDR como la TRC se
basan en que, cuando la organizacin carezca de recursos o capacidades
internos, buscar asegurarse el acceso externo a los recursos crticos
que contribuyan a su ventaja competitiva (Teng et al., 1995).
Bajo nuestro punto de vista, en el anlisis de las decisiones de outsourcing,
ambas teoras son distintas, pero a su vez complementarias. Segn la
TRC, las empresas harn uso de las estrategias de outsourcing en aquellas
actividades en las que no estn especializadas o no pertenezcan a su
actividad principal, al estar menos capacitadas para llevarlas a cabo. Sin
embargo, segn la TDR, las empresas que no dispongan de los recursos
y capacidades que les permitan tener una ventaja competitiva tambin
harn uso de las estrategias de outsourcing para de este modo tener la
posibilidad de conseguirla. As por ejemplo, una empresa puede utilizar
la estrategia de outsourcing para subcontratar aquellas actividades que
no inuyen, ni directa ni indirectamente, en la ventaja competitiva de la
empresa, pudiendo as centrar su atencin en aquellas actividades que
realmente sustentan su ventaja competitiva, pero tambin puede utilizar
la estrategia para acceder a recursos y/o capacidades que no posee y que
necesita para conseguir, mantener o mejorar su ventaja competitiva.
1.3.3.2 Las estrategias de Outsourcing y la Teora de la Agencia
Al igual que la TCT, la Teora de la Agencia
8
, tiene su origen en el trabajo
pionero de Coase (1937), The Nature of the Firm, que plante la existencia
de las empresas por la necesidad de reducir los costes que se originan
cuando ciertas transacciones ocurren en los mercados. Sin embargo, la
TAG inicia su camino con las aportaciones de Alchian y Demsetz (1972)
y Jensen y Meckling (1976). Segn estos autores, la empresa es un nexo
de contratos, denindola como un conjunto de contratos bilaterales
centralizados (Alchian y Demsetz, 1972). Jensen y Meckling (1976) denen
la empresa como una entidad legal que sirve de marco para establecer
relaciones contractuales entre individuos. Otros como Fama (1980)
considera la empresa como un conjunto de contratos entre los diversos
factores de produccin, estando motivado cada factor por su propio
inters. En denitiva, la empresa es un nexo contractual que permite a
un colectivo actuar como si se tratara de un solo miembro (Salas, 1987).
En este sentido, trabajadores, directivos y capitalistas se vinculan entre
s creando una entidad jurdica que despus permitir a cada uno de los
participantes en la relacin, establecer una contratacin bilateral con la
propia entidad, y no tanto directamente con los otros miembros.
8
De aqu en adelante TAG.
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Esta visin de la empresa se basa en el concepto de relacin de agencia.
Dicha relacin se dene por medio de un contrato segn el cual una parte (el
principal) contrata a otra (el agente) para que realice determinado servicio
en su nombre a cambio de una remuneracin, lo que, a su vez, implica
cierto grado de delegacin de autoridad. Partiendo del hecho de que ambos
contratantes pretenden maximizar su utilidad, existen razones para pensar
que el agente no siempre actuar para conseguir los mejores intereses
del principal, generndose en estas relaciones de agencia unos costes, que
reciben el nombre de costes de agencia (Jensen y Meckling, 1976). A
este conicto de intereses entre principal y agente se le conoce como
problema de agencia y los costes generados por la vigilancia o control
que llevar a cabo el principal sobre el agente (costes de vigilancia), los
costes establecidos por el agente para garantizar que no tomar decisiones
que perjudiquen al principal, o para asegurar que ste ser compensado en
caso de que las tomase (costes de garanta) y la disminucin de la riqueza
del principal ocasionada por las diferencias entre las decisiones tomadas
por el agente y aquellas que maximizaran la riqueza del principal (prdida
residual), son los que constituyen los costes de agencia. En este sentido,
la teora intenta determinar qu tipo de contrato es ms eciente para
gobernar la relacin entre el principal y el agente (Eisenhardt, 1989). En
concreto, trata de establecer si un contrato basado en la observacin de
los resultados es ms eciente que un contrato basado en la observacin
directa o personal de los comportamientos. La eleccin de estos dos tipos
de contratos (orientado al resultado u orientado al comportamiento)
depender de los costes de agencia asociados a cada una ellos; la magnitud
de los costes de agencia se ver inuida por factores como:
a) la incertidumbre sobre los resultados;
b) la aversin al riesgo del principal y del agente;
c) la posibilidad de que el comportamiento del agente pueda ser
conocido con antelacin;
d) la posibilidad de medir los resultados con facilidad;
e) la duracin de la relacin de agencia.
La TAG ha sido utilizada para explicar las relaciones ms frecuentes de
intercambio que se producen en la empresa, dando lugar a una teora
contractual de la empresa. Fernndez (1999) seala cmo la TAG ha analizado
todo tipo de relaciones de agencia como son: las de empleo, diferentes
LA
DESLOCALIZACIN
INDUSTRIAL EN
EUROPA
EL FENMENO DEL
OFFSHORING A ANLISIS
CAPTULO 1
EL FENMENO DEL
OFFSHORING
Qu es y de dnde
viene?
46
tipos de cooperacin, la integracin vertical, etc. Sin embargo, escasos son
los trabajos que han analizado la decisin de llevar a cabo estrategias de
outsourcing utilizando el enfoque de la TAG. El trabajo de Cheon et al. (1995)
es uno de ellos. Siguiendo a Eisenhardt (1989), estos autores arman que la
eleccin entre internalizar (elegir un contrato basado en el comportamiento)
o externalizar (elegir un contrato basado en el resultado) estar en funcin
de los costes de agencia, y por tanto depender de los factores que afectan
a la magnitud de estos costes. En este sentido, a mayor incertidumbre sobre
los resultados, a mayor aversin al riesgo, a menor posibilidad de que el
comportamiento del agente pueda ser conocido con antelacin, a mayor
dicultad para medir los resultados y a mayor duracin de la relacin de
agencia, mayores sern los costes de agencia y en consecuencia, disminuir
la probabilidad de llevar a cabo estrategias de outsourcing. En base a esto
podemos expresar la decisin de de la siguiente forma:
Outsourcing = f (costes de agencia)
Costes de agencia = f (incertidumbre de los resultados, aversin al riesgo, grado
de prediccin de comportamientos, grado de medicin de resultados y duracin
de la relacin de agencia)
En el anlisis sobre las decisiones de utilizar estrategias de outsourcing,
tanto la TAG como la TCT, estudiada anteriormente, coinciden en
las conclusiones. La probabilidad de utilizar estrategias de outsourcing
disminuir a medida que aumenten los costes generados por una relacin
de agencia (costes de agencia) o los costes generados por una transaccin
(costes de transaccin).
1.3.3.3 Las estrategias de Outsourcing y la Teora Institucional
La Teora Institucional
9
, derivada del campo de la Sociologa, ofrece una
explicacin a las respuestas que las presiones externas provocan en las
organizaciones (DiMaggio y Powell, 1983; DiMaggio, 1988). Tal y como
arman algunos autores, el objetivo ltimo de este enfoque es explicar
cmo y por qu en las organizaciones se institucionalizan, es decir, se dan
por sentados, los signicados, formas y procedimientos, y cules son las
consecuencias de esta institucionalizacin (Pfeffer, 1987).
Segn la TIN, las empresas buscan la estabilidad a travs de la conformidad
con el entorno (normas, tradiciones e inuencias sociales) (Oliver, 1991).
La TIN puede explicar por qu las organizaciones adoptan una estructura
9
De aqu en adelante TIN.
LA
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OFFSHORING A ANLISIS
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EL FENMENO DEL
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Qu es y de dnde
viene?
47
u otra, o por qu la estructura adoptada por organizaciones que operan en
un mismo negocio tiende a ser parecida (DiMaggio y Powell, 1983). Segn
estos autores, las organizaciones que se encuentran en la misma lnea
de negocios
10
, aunque en sus inicios se caracterizan por la diversidad de
enfoques y formas organizativas, con los aos stas tienden a convertirse
en similares
11
, como consecuencia de:
a) la existencia de fuerzas coercitivas en el entorno, como son las
regulaciones gubernamentales y las expectativas culturales, que
pueden imponer criterios de estandarizacin en las organizaciones;
b) la tendencia a imitar a organizaciones con xito, debido a las presiones
originadas por la incertidumbre; y
c) las presiones normativas debido a las creciente profesionalizacin de
los directivos y especialistas.
En este sentido, el enfoque de la TIN sirve para explicar el uso creciente
de algunas prcticas organizativas como es el outsourcing. Segn esta
teora la eleccin entre una estructura de gobierno u otra (outsourcing
o internalizacin) vendra determinada por la inuencia que los agentes
externos a la organizacin ejercen sobre los responsables de la toma de
decisiones dentro de la organizacin. As por ejemplo, una organizacin
elegir llevar a cabo estrategias de outsourcing en lugar de internalizar las
actividades cuando observe que las organizaciones que se encuentran
en su misma lnea de negocios han utilizado esta estrategia y adems
les ha resultado exitosa. Por tanto, y al igual que venimos haciendo en
todas las teoras analizadas, podemos expresar la decisin de llevar a
cabo estrategias de outsourcing con la siguiente relacin:
Outsourcing = f (inuencia de agentes externos)
Inuencia de agentes externos = f (presiones coercitivas, presiones originadas
por la incertidumbre, presiones normativas)
10
Entendida sta como
aquellas organizaciones
que en su conjunto
constituyen una vida
institucional: proveedores
clave, consumidores de
productos y recursos,
agentes reguladores y
otras organizaciones
que producen servicios
y productos similares
(DiMaggio y Powell, 1983)
11
DiMaggio y Powell
(1983) utilizan el trmino
isoformismo institucional
para referirse al proceso
de homogeneizacin
de enfoque y formas
organizativas de las
empresas de un mismo
negocio.