Teorias Administrativas
Teorias Administrativas
Teorias Administrativas
La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfacin acerca del
comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las
mismas.
La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).
La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos
utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones.
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Talleres"
El dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la
Racionalizacin del trabajo porque propone usar mtodos cientficos como la observacin y la
medicin. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su
libro "Principios de Administracin Cientfica", en donde da a conocer toda su teora. Habla de
tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanera, Desconocimiento de la
Gerencia, Falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la
administracin cientfica para la resolucin de estos problemas.
FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA
1.Ciencia
2.Armona
3.Cooperacin
4.Rendimiento Mximo
5.Desarrollo
Taylor propone Racionalizar el trabajo:
2.- Divisin del Trabajo y Especializacion.- Cuando un obrero se hace cargo de una tarea
sencilla y habr que utilizar la lnea de montaje.
3.- Diseo de Cargos y Tareas.- Consista en establecer cual iba a ser el contenido del cargo.
Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y
el complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede
reducir costos en capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la
supervisin y aumenta la eficiencia.
debe
prestar
atencin
lo
que
se
presenta
Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis
en los incentivos salariales.
TEORIA CLASICA
--- Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue
Henry Fayol, l hacia nfasis en la estructura. Los seguidores de la Teora Clsica:
Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace nfasis en la
estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniera en Minas y es
profesionista a los 19 aos de edad.
3
Centralizacin
Jerarqua cadena escalar
4.Coordinacin
5.Control
TEORIAS GERENCIALES X y Y
Douglas Mcgregor (1906 1964).
Catedrtico en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT)
y el Antioch College. Aunque muri a los 58 aos, sus escritos han tenido gran impacto en las
Organizaciones y en otros gures de la Administracin, se le compara en trascendencia con
Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y
nueva formulacin es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y
controlar el comportamiento humano en la industria.
La teora X explica las consecuencias de una tcnica administrativa particular; no seala ni
describe la naturaleza humana aunque as se lo propone. Porque sus ideas son tan
innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas
administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralizacin, la
administracin a base de objetivos, la supervisin consultiva y la direccin democrtica no
suelen ser mas que vino viejo en odres nuevos porque los procedimientos ideados para
ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La
gerencia esta experimentando constantes desengaos con nuevos enfoques sobre los aspectos
humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hbilmente expuestos. La dificultad
consiste en que no son mas que tcticas distintas programas, procedimientos y trucos de una
sola estrategia basada en la teora X.
Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).
Supuestos.
A las personas no les gusta trabajar. La gente trabaja slo por dinero.
La gente es irresponsable y carece de iniciativa. Polticas.
Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.
Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.
Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.
Expectativas.
Controlada estrechamente, la gente alcanzar los estndares que se han fijado.
Como puede verse fcilmente si se piensa que la mayora de las personas detestan el trabajo y
son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mnimo posible de trabajo siempre y
cuando se diseen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar
actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da origen a una organizacin
centralizada en el cual existe uno o pocos centros de decisin. El jefe ser quien decida y
ordenara a sus subordinados la ejecucin de tareas ya establecidas de antemano por l, en el
tiempo que fije y con las caractersticas tambin indicadas por l. Desde luego no se preocupar
por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del
cuadro general de la organizacin. Dicho jefe ser un autcrata. Desea tomar l solo todas las
decisiones, lo que probablemente le haga trabajar ms de la cuenta y, as, algunos asuntos se
retrasen. Mucho ms importante es el hecho de que, preocupado por la atencin que requieren
muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su mximo inters radica en el
control.
Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que sigui la humanidad de
este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX segua imperando en muchas organizaciones;
incluso en nuestros das contina vigente con mltiples lados. Esta teora pertenece al
enfoque pesimista.
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Existe una variante, la cual podramos denominar teora X, o paternalista. Likert (1998) la
rubrica como autoritaria benevolente. Los supuestos, las polticas y las expectativas
siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos polticas mas:
1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios intereses;
entonces, parte del salario hay que drselo en prestaciones. Casa, despensas familiares,
seguros de vida, etc.
2. No hay que usar el poder; la cortesa rinde mejores frutos.
En estas dos polticas esta reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no
son malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es necesario protegerlos de sus
mismas locuras para que el da de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del salario en
especie, en la forma de despensas familiares, (el autor conoci una empresa en donde las
despensas eran entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador
pudiera venderlas) o rentas, etc.
Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se lograr menos
resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. S se analiza la legislacin mexicana se
ver que en el fondo campea este tipo de filosofa.
Teora Y: integracin del inters individual con el de la organizacin.
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. Segn circunstancias
que pueden controlarse, el trabajo constituir una fuente de satisfaccin (en cuyo caso se
realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitar s es posible).
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse as mismo
en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones,
por ejemplo, la satisfaccin de lo que llamamos necesidades de la personalidad y realizacin
de s mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los
objetivos de la organizacin.
4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino a
buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, as como la falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y
no caractersticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de
grandes, no pequeos sectores de la poblacin.
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6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogneas para la estrategia
administrativa mucho ms que las de la teora X. Son ms dinmicas que estticas, pues indican
la posibilidad de desarrollo y
crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos selectivos con preferencia a
una forma exclusivamente absoluta de control. No estn formuladas en funcin del obrero
industrial, sino en funcin de un recurso que tiene enormes posibilidades.
Sobre todo, las ideas de la teora Y sealan que, los lmites de la colaboracin humana con los
fines de la organizacin no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empresa
para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teora X presenta a los
administradores una serie de razones fciles de entender para explicar el funcionamiento
ineficaz de la organizacin: se debe a la ndole de
los recursos humanos con que hay que operar. En cambio, la teora Y nos dice que la solucin a
los problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los
recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos, indiferentes, renuentes ha aceptar
responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espritu de cooperacin, la teora Y culpa los
mtodos administrativos en cuanto a organizacin y control.
No estn definitivamente comprobadas las ideas implcitas en la teora Y. Pero, sin embargo
se compaginan mucho ms con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la
teora X. Indudablemente se perfeccionarn, elaborarn ms minuciosamente y modificarn a
medida que vayan desarrollndose las investigaciones, pero no es probable que se las refute
del todo.
A primera vista estas ideas no parecen particularmente difciles de aceptar, pero no es
fcil llevarlas a la prctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a una porcin de
hbitos de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espritu de las empresas.
El principio de integracin.
El principio esencial de la organizacin derivado de la teora X, es que la direccin y el control
deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se
deduce de la teora Y es el de integracin, o sea creacin de condiciones que permitan a los
miembros de la organizacin, realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos
hacia el xito de la empresa. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas
respecto a la tarea de manejar los recursos humanos; pero el de la teora Y que llamaremos
principio escalar, est tan slidamente arraigado en las actitudes administrativas, que no son
fciles de comprender las consecuencias del principio de integracin.
El concepto de integracin y autocontrol supone que la organizacin realizar mejor y ms
eficazmente sus objetivos econmicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las
necesidades y aspiraciones de sus miembros.
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De conformidad con las ideas corrientes de la teora X los ascensos y traslados se deciden
unilateralmente en gran numero. Las necesidades de la organizacin se anteponen
automticamente y casi sin discusin a cualquier otro punto de vista. Sin embargo las
consecuencias que se derivan de la teora Y indican que la organizacin probablemente va a
salir perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus
miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promocin del personal la gerencia deja
de utilizar sus recursos humanos en el aspecto ms eficiente.
Aplicacin de la Teora Y.
Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno de
la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Segn los principios de la teora X ,
ni siquiera se poda imaginar la existencia de tales capacidades, ni habra motivo para dedicar
esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotacin. Pero, de conformidad de las
ideas contenidas en la teora Y , sentiramos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos
estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la organizacin
perfecta es prcticamente inasequible, como el vaco perfecto.
La teora Y da por sentado que el individuo va a ejercer la direccin y el control de s
mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin en el grado que se
comprometa a dichos objetivos,
La teora Y seala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de
control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que tienen los seres
humanos, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros
medios de influencia.
Las ideas de la teora Y no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es
conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.
Existe una incongruencia bsica entre las caractersticas de una persona adulta, madura
emocionalmente y las caractersticas de las organizaciones tradicionales; dice que el ser
humano en la cultura occidental tiende, a medida que acumula aos a:
Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente.
Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia un estado de
relativa independencia. Adquirir muchas formas diferentes de conducta. Tener profundos
intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atencin es errtica y casual.
Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparacin a las etapas infantiles (en las
cuales se percibe el presente casi con exclusividad). Ocupar posiciones semejantes o
superiores a las personas de su edad mientras su posicin cuando nio era de subordinacin.
Desarrollar una conciencia y un control de s mismo. Sin embargo, las organizaciones de trabajo
resultan incongruentes con esas caractersticas saludables de la persona, pues requieren que
sus miembros se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la
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administracin tradicional, el ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran
ah:
Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su medio.
Sean pasivas, dependientes y subordinadas.
$Tengan una perspectiva muy corta del tiempo.
Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales.
Rindan un determinado nivel de produccin, bajo condiciones que conducen a desajustes
psicolgicos.
Supuestos.
La gente tiene iniciativa y es responsable
Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin.
Posee ms habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo.
Polticas.
Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial
a la organizacin.
Los subalternos deben participar en las decisiones.
El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplen las reas en las
cuales estos ejerzan su autocontrol y autodireccin.
Expectativas.
La actuacin y la calidad de las decisiones mejorar las aportaciones de los
subordinados. Estos ejercern su potencial en lograr los objetivos personales y
Organizacionales.
La satisfaccin del personal aumentar como resultante de su participacin y contribucin al
logro de resultados.
Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y experiencias
de todos los miembros de la organizacin constituyen recursos aprovechables; seala que
frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y
que, por ende, deben ser alentados a participar en las decisiones importantes. De esta manera la
organizacin se beneficia por la aportacin de todos sus integrantes y estos a su vez ponen en
juego todas sus potencialidades.
TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTE
Es raro que las teoras mas aceptadas sobre la motivacin y los motivadores hagan referencia
a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metfora se refiere al uso de recompensas y
castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo cuento de que para
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lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a el una zanahoria o golpearlo por
detrs con un garrote.
En todas las teoras de motivacin se conocen los alicientes de alguna clase de zanahoria. Con
frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneracin o abonos. Aunque el dinero no es la
nica fuerza motivadora, ha sido y continuara siendo una fuerza importante. El problema con
el enfoque de la zanahoria de el dinero es que con demasiada frecuencia todos obtienen una
zanahoria con independencia de su desempeo mediante practicas como aumentos de salario y
promociones por antigedad, aumentos automticos por meritos y bonos a los ejecutivos que no
se basan en el desempeo individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona
coloca a un burro en un corral lleno de zanahorias y despus se para afuera con un garrote se
sentira estimulado el burro a salir del corral? .
El garrotebajo la forma de temor temor de perder el trabajo, perdida de ingresos,
reduccin de bonos, destitucin o algn otro castigo ha sido y continua siendo una fuerte
motivacin; sin embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un
comportamiento defensivo o replesalico, como son la organizacin de sindicatos, el trabajo de
baja calidad, la indiferencia en los ejecutivos, el que un gerente no corra riesgos de ningn
tipo al tomar decisiones, o incluso deshonestidad.
TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES
La teora de la jerarqua de necesidades establecida por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow
contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua ascendiendo desde las ms
bajas hasta las mas altas y llego a la conclusin de que cuando se satisface un grupo de
necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.
Las necesidades humanas bsicas colocadas por Maslow en un orden de importancia
ascendente y que se muestran en la figura siguiente:
Necesidad de Autorrealizacin Necesidad de Estimado
Necesidad de afiliacin O estabilidad
Necesidad de seguridad O estabilidad
Necesidad fisiolgica
NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida
humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueo. Maslow mantuvo la
posicin de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar
la vida, las otras necesidades no motivacin a las personas.
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una expresin moderna de lo que observo hace varios siglos, Martn lutero cuando dijo: todo lo
que se hace en el mundo se hace con esperanza.
La teora de Vroom afirma que la motivacin de las personas parese hacer cualquier cosa como
seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos
como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos realmente
ayudaran al logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivacin es un
producto del valor anticipado que le de una persona a una meta y de las posibilidades que vea
de alcanzarlas. Usando sus propios trminos de la teora de Vroom se puede presentar como:
FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA
Siendo la fuerza, la fortaleza de la motivacin de una persona, el valor, la fuerza de la
preferencia de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que una
accin en particular conducira a un resultado deseado. Cuando para una persona es
indiferente el lograr una cierta meta existe un valor de cero; hay un valor negativo cuando la
persona quiera alcanzar la meta. Por su puesto, como resultado de ambos casos no existiria
motivacin.
TEORIA DE VROOM Y LA PRCTICA
Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta forma,
evita algunas de las caractersticas explicitas de los enfoques de Maslow y Herzberg parese
ser mas realista. Se ajusta al concepto de armona de objetivos: las personas tienen metas
personales diferentes las organizacionales, pero ambas se pueden armonizar. Ms aun la teora
de Vroom es completamente con el sistema de administracin por objetivos. La fortaleza de la
teora de Vroom es tambin su debilidad. Su suposicin de los sentidos de valor varan entre
las personas en diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud
la vida real. Tambin es consistente con la idea de que el trabajo de un administrador es
disear un ambiente para el desempeo, tomando en cuenta necesariamente las diferencias en
diversas situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica; a
pesar de su dificultad de aplicacin la exactitud logica de la teoria de Vroom seala que la
motivacin es mucho mas compleja de lo que parese implicar en los enfoques de Maslow y
Herzberg.
TEORIA DE LA EQUIDAD
Un factor importante en la motivacin en si las personas perciben como justa estructura de
recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es mediante la teora de la equidad, que
se relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa que
obtiene, con relacin a los insumos (que incluye muchos factores tales como esfuerzo,
experiencia, educacin, etc), en comparacin con las recompensas de otros. J. stacy Adams ha
recibido gran parte de el crdito por la elaboracin de la teora de la equidad (o de la falta de
equidad).
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palabras, podra parecer razonable que si existiera un posibilidad del 60% de que la decisin
fuera la correcta, una persona la tomara.
Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es
del 40% quizs la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es
particular si el castigo es severo por equivocarse, tanto en trminos de perdidas
momentneas, reputacin a seguridad en el trabajo.
TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA
Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con fuerzas
que tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al mismo, tratando
de mantener el status que Kart Lewin expreso este fenmeno es su teora de el campo de
fuerza, que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsadoras por fuerzas
restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es aumentar las fuerzas impulsadotas. Desde
luego esto puede producir algn movimiento, pro por lo general tambin aumenta la
resistencia al fortalecer las fuerzas restrictivas. Otro enfoque, uno que por lo general es mas
efectivo el reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de
equilibrio. Por lo tanto en la organizaciones se presenta menos resistencia a un cambio de
poltica cuando los afectados participan en el cambio. El proceso de cambio incluye 3 pasos:
Descongelamiento
Movimiento
o
cambio
Recongelamiento
La primera etapa: descongelamiento crea la motivacin para el cambio. Si las personas se
sienten incomodas por la situacin actual pueden comprender la necesidad del cambio. Sin
embargo, en algunos casos se puede presentar un problema tico con relacin a la legitimidad
de crear en forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el cambio.
La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Este cambio puede ocurrir mediante la
asimilacin de nueve informacin, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de
una perspectiva diferente.
La tercera etapa: el recongelamiento, estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el
cambio tiene que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio es
congruente
con
las
actividades
y
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La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar
cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de
industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las
organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora
clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los
resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la
estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el
ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.
En 1962 Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios
estructurales de las grandes organizaciones. La conclusin del autor es que las grandes
organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas:
Acumulacin
de
recursos
Racionalizacin del uso de los
recursos
Continuacin
del
crecimiento
Racionalizacin del so de los recursos en expansin
mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la organizacin,
Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.
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a)
Condiciones
tecnolgicas
b)
Condiciones legales
c)
Condiciones polticas
d)
Condiciones econmicas
e)
Condiciones
demogrficas
f)
Condiciones ecolgicas
g)
Condiciones culturales
2)
Ambiente de tarea es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el
segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y
en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El
ambiente de tarea est constituido por:
a)
Proveedores de
entradas b)
Clientes o
usuarios
c)
Competidores
d)
Entidades reguladoras
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Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde
una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende
de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o
salidas. Una organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones
afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.
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tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos,
las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su
naturaleza o tamao de organizacin, a saber:
a)
las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de
tarea. Como stos difieren para cada organizacin, la base de estructura y de
comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones
complejas.
b)
Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las
contingencias y tratar
con las contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local. Como las contingencias
surgen de manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de reacciones
estructurales y de comportamiento a la contingencia.
DE
LA
MOTIVACION
DE
LOS
22
23
dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota.
Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que
para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas
exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin
por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del
grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
Enriquecimiento Del Puesto
El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la
motivacin intrnsecas y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un termino
utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir
necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se
enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto direccin y la
oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el
enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un
puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad
natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad
y la autodeterminacin
de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes,
proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto
corregir su conducta en el trabajo. Motivacin
El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento,
se lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos
que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el
aprendizaje.
Complejidad De La Motivacin
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto
de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que
desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a
la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos
factores (los cambios psicolgicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la
motivacin puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan
sobre l desde el exterior.
Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin
dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.
Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria
mas conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos".
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Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn,
origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial.
El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para
alcanzar un fin.
Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la
meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el
aumento de la produccin pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un
incentivo.
La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia requiere
que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las
personas
contribuyan
con
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problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs
no se generen suficientes soluciones, o quizs se les
evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios
psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos
cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es
creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a
ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organizacin,
ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin
objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en
que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que
estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos
sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las
alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a
los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir
para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en
situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en
parte, la explicacin del dficit presupuestario gubernamental, la destruccin ambiental y
la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan
gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a
los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para
la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el
conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma
puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.
28
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si
tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de
alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes
entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas
importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin
actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera
retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la
organizacin.
29
Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar
con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las
diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.
Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica
que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor
camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la
armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa
que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho
pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar
situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las
decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin
cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el
proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar
una decisin se podra visualizar de la siguiente manera:
a) Elaboracin de premisas.
b) Identificacin de alternativas.
c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta
deseada. d) Eleccin de una alternativa, es decir,
tomar una decisin.
Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que
ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa
30
y efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos
muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los
posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de
las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro
pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa
nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir
un posible cambio en las mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma
puede
resultar
31
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas
de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la
probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con
varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones ms eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los
anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que
deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est
dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
TEORIA DE LA REINGENIERIA
Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contempraneas de rendimiento como costos,
clidad, servicio y rpidez.
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la
dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin el novedoso concepto de la
reingeniera. La definieron como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En otras palabras, la reingeniera es una
propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en
los procedimientos de una empresa u organizacin para producir mejoramientos significativos.
Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las
organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa, el avance
de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de
tensin e incertidumbre que exiga la modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y
la creacin de nuevas alternativas. Entonces surge la
reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con
las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se
haba hecho antes. Es necesario,
dice la teora, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en
forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en
el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la
gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus
empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
32
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin,
transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este
objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de
servicios.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas
tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y
movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de
sistemas
han
estado
relacionados
con
los
procesos
de
negocios.
33
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe
ir ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser
eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El
trmino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin, que la
empresa pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de sus
consumidores y an dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor
manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores
procesos de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que emplearlos
para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero.
No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo
de esa vieja forma de hacer las cosas.
En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere
expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de
diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.
El posicionamiento y la reingeniera
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de
planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos
para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la
recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde
quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como
se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define
las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos,
proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el
anlisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el
cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera
son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe
limitacin para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma
empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar.
Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva
y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y
ver la manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo
que he fijado.
34
35
incluyen
sectores
de:
Inspeccin
Operacin.
37
Seguridad intima.
De paticipacin.
De
autoconfianza.
39
Afecto.
3.Necesidad
de
autorrealizacin.
La
motivacin
es
un
ciclo:
Equilibrio
Estimulo
Satisfaccin
Necesidad
Tensin
Comportamiento
accin
REACCIONES DE FRUSTRACION
1. Desorganizacin del comportamiento.
2. Agresividad: Fsica, verbal o simblica.
3. Emocionales.
4. Apata: Perdida del inters.
5. Alienacin.
individuo.
Moral
Alta.
Necesidades
son
satisfechas(Actitudes
Positivas).
Moral Baja. Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas).
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION
Hace
nfasis
en
las
personas. ORIGENES
40
41
comportamiento).
TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD
Segn Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no vaya
en contra de la organizacin, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las organizaciones
y los personales no siempre
son los mismos. La administracin es la responsable de esto y es la que debe solucionarlo. Las
organizaciones deben propiciar el desarrollo de los recursos humanos, las organizaciones ms
productivas son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de los subordinados.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Surge en la dcada de los 60's en E.U.A. fue promovida por psiclogos, dicen que el cambio
puede ser planeado y dirigido, tambin dicen que el hombre puede ser econmico, social y
administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:
Individuo
CONCEPTOS
1.Organizacin:
Estn
ms
basadas
en
el
comportamiento
43
2.Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organizacin lo tiene, las
caractersticas que la distinguen de otras organizaciones.
3.Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es ms dinmico y por eso la organizacin se tiene que
adaptar.
Ambiente general: Tiene qu ver con todas las organizaciones.
Ambiente empresarial: La organizacin est en contacto
directo con la actividad que realiza
Valores actuales: Fuerzas; exgenas y endgenas.
4.Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su
origen en las fuerzas exgenas y endgenas. Es importante porque le permite a la organizacin
tener un conocimiento ms profundo, permite:
Conocimiento ms profundo de s misma
Conocimiento ms profundo del ambiente
Mejor planeacinEjecucin
Estructura flexible
Sistemas de informacin adecuados
El desarrollo se puede dar:
Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar
fuertemente las personas involucradas.
Cambio revolucionario: Cambio radical, se d de manera
rpida e intensa.
Desarrollo sistemtico: Previamente establecemos
qu vamos a cambiar, as como las estrategias a seguir.
5.Fases de la organizacin:
44
Conforme
crece
la
organizacin
se
45
Intervencin: Son los cursos de accin para resolver los problemas detectados.
NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION
1.Recopilacin
2.Diagnstico
3.Intervencin
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.Estructuratecnologa
2.Comportamiento de la organizacin
TEORIA BUROCRATICA
Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teora a partir de sus
ideas de los 20'. ORIGENES
1. Fragilidad y parcialidad: Cientfica, Clsica y Relaciones humanas.
2.Modelo de organizacin ms racional.
3.Tamao que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas.
4. Retomar las ideas de Max Wueber en la sociologa de la burocracia.
46
47
48
Laski Dice que con la organizacin burocrtica el trabajo se profesiona y con esto la gente es
ms moral y se evita la corrupcin y el nepotismo.
Blauner Dice que la organizacin burocrtica le da calidad a las normas y con esto se da la
justicia social dentro de las organizaciones.
Moore
Dice
que
la
organizacin
burocrtica
tiene
la
seguridad
de
cooperacin.
49
Robert Merton Dice que la organizacin burocrtica va a tener que cambiar en cuanto llegue el
hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas como son
imperfeccin e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la burocracia:
1. Mayor internalizacin de reglas y exagerado apego a reglamentos.
2. Exceso de formalismo y papeleo.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalizacin de las relaciones.
5. Categorizacin en la toma de decisiones.
6. Super conformidad, con rutinas y procedimientos.
7. Exclusin de seales de autoridad.
8. Dificultad en la atencin a clientes y conflicto con el pblico.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
Esta teora surge en la dcada de los 50's
ORIGEN
1. Oposicin entre las teorias tradicionales(cientfica, clsica y burocrtica) y las teoras
modernas(relaciones humanas).
2. Organizacin "unidad social grande y compleja".
3. Influencia del estructuralismo.
4. Nuevo concepto de estructura.
2. Del trabajo. El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la divisin del
trabajo.
3. De capital. Anteriormente exista el trueque pero con la llegada del capital este se
volvi
un
elemento
muy
importante.
51
Estructura
jerrquica
ORGANIZACIONES
FORMALES COMPLEJAS
Tamao
Naturaleza de operaciones
En la teora del estructuralismo se habla del hombre organizacional
CARACTERISTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL
1. Flexibilidad
2. Tolerancia a la frustracin
3. Capacidad para diferir las recompensas
4. Deseo permanente de realizacin y actualizacin
El anlisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque mltiple donde se tomen
en cuenta todas las propuestas de las teoras anteriores.
1. La organizacin formal y la organizacin informal se deben tomar en cuenta, se
debe estudiar su interaccin.
2. Recompensas: Materiales econmicas
Smbolicas (social y psicolgico)
3. Diferentes niveles: Institucional estratgico, gerencial y tcnico.
4. Diferentes enfoques: Modelo racional y modelo natural.
52
53
TIPOLOGIAS
DE
LAS
ORGANIZACIONES TAMAO
Grandes
Medianas
Pequeas
Micro
NATURALEZA
Primarias bsicas (agricultura, silvicultura, etc)
Secundarias (industrias, etc)
Terciarias (servicios, educacin,
etc) MERCADO
Bienes de capital
Bienes de consumo
DEPENDENCIA
Pblicas
Privadas
TIPOLOGIA DE AMITAI ETZIONI
1. Organizacin coercitiva (crceles, etc)
2. Organizaciones utilitarias (control de los incentivos y la remuneracin es su principal medio
de control)
3. Organizaciones normativas (escuelas, iglesias, clubes
sociales, etc) TIPOLOGIA DE BLAUSCOTT
1. Organizaciones de beneficio mutuo (sindicatos, consorcios, etc)
2. Organizaciones de intereses comerciales (los beneficiados son los dueos)
54
55
FUNCIONES
1. Presentarnos una situacin futura
2. Legitimar a la organizacin
3. Sirven como estndares
4. Sirven como unidades de medida
Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organizacin en funcin de
los objetivos. MODELOS DE ORGANIZACIN (A. ETZIONI)
1. Modelo de supervivencia. Los objetivos van a servir para justificar la existencia de una
organizacin.
2. Modelos de eficiencia. Los objetivos sirven como estndares para poder determinar qu
tan eficiente es esa organizacin.
CATEGORIAS DE OBJETIVOS
1. Objetivos de sociedad. Van dirigidas a satisfacer las necesidades de la sociedad.
2. Objetivos de produccin. Se establecen en funcin de los posibles clientes.
3. Objetivos de sistemas
4. Objetivos de productos. Establecer las caractersticas de los productos que vamos a
ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc)
5. Objetivos derivados. Se establecen en la medida en que se van logrando los otros objetivos.
Ambiente organizacional. Es lo que envuelve rodea externamente a la organizacin y est
constituido por otras organizaciones.
Conflictos organizacionales. En la organizacin tiene que haber conflictos para que
esta cambie. SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS
1. Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa.
Organizaciones especializadas(se va a aplicar el conocimiento).
Organizaciones no especializadas(el conocimiento sirve de apoyo).
56
Organizaciones
de
servicio(cuando
se
contrata
otra
Entre
la
organizacin
linealstaff.
57
servicios
de
en
DE
LA
TEORIA
la
58
*Relacione
s
4. Enfasis en los objetivos y
resultados
5.
Eclecticismo
Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar
herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.
Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a
existir aspectos administrativos comunes en las organizaciones:
1.
Objetivos
2.
Administracin
3.
individual
Desempeo
59
Uso
de
los
recursos.
CENTRALIZACION
VS
DESCENTRALIZACION VENTAJAS DE LA
CENTRALIZACION
1. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global.
2. Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que
estn en los niveles bajos.
3. Consistencia de las decisiones.
4. Se elimina la duplicidad de esfuerzo.
5. Algunas funciones se van a especializar
ms.
DESVENTAJAS
DE
LA
CENTRALIZACION
1. Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones.
2. Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas.
3. Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos generales y
globales.
4. Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y aumento de
costos.
5. Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y
distorciones. CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR
1. Tamao
2. Giro
3. Tendencias econmicas y polticas
4. Filosofa
60
menos
supervisin
ms
descentralizacin.
61
FACTORES
PARA
ACELERAR
LA
DESCENTRALIZACION
1. La complejidad de los problemas empresariales.
2. La delegacin de autoridad
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
1. Quien toma ta decisin est mas cerca del problema.
2. Aumenta la eficiencia.
3. Mejora la clidad de las decisiones.
4. Los gastos se reducen considerablemente.
5. Los gastos de cordinacin se reducen.
DESVENTAJAS
DE
LA
DESCENTRALIZACION
1. Falta de uniformidad en las decisiones.
2. Insuficiente aprovechamiento de especialistas.
3. Falta de equipo apropiado la falta de funcionarios.
TEORIA DE SISTEMAS
Ludwing Von Berfalaffy realiz durante 19501968 investigaciones, esto dio lugar a los
siguientes principios: PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS
1.Los sistemas existen dentro de otros sistemas
2.Los sistemas son abiertos
3.Las funciones de un sistema dependen de su estructura
63
TIPOS DE SISTEMAS
1.Por su constitucin
Fsicos concretos
Abstractos
2.Por su naturaleza
Cerrados
Abiertos
PARAMETROS DE LOS SISTEMAS
1.Entrada
2.Procesador
3.Salida
4.Retroalimentacin
5.Ambiente
ORGANIZACIN
SISTEMAS
ABIERTOS CARACTERISTICAS
1.Comportamiento probabilstico
2.Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores.
3.Interdependencia de las partes
4.Homeostasis
5.Limites fronteras
6.Morfognesis
MODELOS DE ORGANIZACION
1)Modelo de Katz y Kahn
2)Modelo sociotcnico de Tavistock
64
abierto
65
2.Sistema social
3.Primer orden
Las organizaciones no tienen lmite de amplitud
Las organizaciones necesitan entradas
La organizacin tiene su naturaleza planeada
Las organizaciones presentan mayor variabilidad
Funciones, normas y valores
Sistema formalizado de funciones
Inclusin parcial
Relacin con su medio ambiente
4.Cultura y clima organizacional
5.Dinmica de sistemas
6.Sistema de papeles roles
MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK
El modelo sociotcnico de Tavistock fu creado por un grupo de sociologos y psiclogos. La
organizacin es un sistema abierto y sistema social. Formada por dos subsistemas:
TEORIA DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue desarrollada en
la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su
principal caracterstica es que
mide los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa.
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin y la estrategia a
cinco medidas de desempeo, que son:
Resultados financieros.
Satisfaccin de clientes (Internos y
externos).
Operacin
Interna
(procesos).
66
67
de
cumplimiento
69
71
Valor
Calidad
Costo
Servicio
Tiempo
73
como remunerados, ya que las recompensas, en ocasiones, no son fcilmente identificables, por
otro lado actuar como si fuera un hobby hace que sea difcil pedir responsabilidades por el
desempeo (Pearce, 1983). En el mbito del voluntariado debemos tener en cuenta que no son
los mismos tipos de motivos los que llevan a incorporarse a una organizacin, que los que llevan a
mantenerse en la organizacin (Winniford, Carpenter y Stanley, 1995). Adems la motivacin
del voluntario cambia a lo largo del tiempo (Bruel), con la edad (Schram, 1985): Todos estos
elementos hacen que el anlisis de la motivacin del voluntariado sea algo complejo y difcil de
abordar.
Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivacin.
Podemos definir la motivacin como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a
una persona en una cierta direccin para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad. Es
un impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo
deseado. De acuerdo con estas definiciones, podemos distinguir tres elementos en la
motivacin:
En el interior un deseo o necesidad.
En el exterior una meta u objetivo que debe ser
logrado. Una estrategia para lograr el objetivo.
Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus
motivaciones, es decir, estas actan como causa del comportamiento. La motivacin es un
concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona, por lo que no es observable,
pero s podemos observar la conducta que se desencadena. Sin embargo, en la observacin de
los comportamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos, dos personas con el
mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos, aquellos con
objetivos diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares, para un mismo acto se
pueden dar motivos diferentes (Omoto y Snyderm 1995). La consecuencia para el mbito del
voluntariado, es que las personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos.
Cuando hablamos de motivar, en definitiva, estamos hablando de crear las condiciones
adecuadas para que se produzca un determinado comportamiento deseado por la organizacin:
para que se incorpore, permanezca y desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y
productivo.
Existen mltiples clasificaciones de motivos, atendiendo a diferentes criterios, pero en
general podemos hablar de:
Motivos Fisiolgicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a
necesidades y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo, hambre,
sed, etc.), bsicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo
(Homeostasis).
Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades
fisiolgicas, aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptacin al medio (por
ejemplo: curiosidad, manipulacin, exploracin, etc.).
74
Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder, prestigio, status,
etc.
En funcin de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir tambin
diferentes tipos de motivacin (Prez, 1979):
Motivacin Intrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se
produzcan en l. Motivacin Extrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias
que espera alcanzar. Motivacin Trascendente: El sujeto se mueve por las
consecuencias que espera que produzca su accin en otro u otros sujetos presentes
en el entorno.
Si vemos la motivacin como un proceso, podemos tener las siguientes etapas:
Homeostasis:
El
organismo
permanece
en
equilibrio.
75
76
77
Factores motivadores
78
Factores econmicos:
salarios, prestaciones
Sueldos,
Condiciones
fsicas
del
trabajo:
Iluminacin y temperatura adecuadas,
entorno fsico seguro.
Tareas
estimulantes:
Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
Sentimiento
de
autorrealizacin:
Certeza de contribuir en la realizacin
de algo de valor.
79
Control tcnico.
aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la
motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo
(Laredo). Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977):
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de
consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado
valencia.
La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el
producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu
consiguiere
si
rindo?
Merece
la
pena?
81
de
Liderazgo
Implicacin
en
la
tarea e identificacin
con los objetivos
Definicin
Normas que regulan la conducta
de
los
miembros
de
la
organizacin
Sueldos y Salarios
CONSECUENCIAS
Contribuyen a que se
cumpla
estrictamente
Son
aliciente
para la
con la tarea.
incorporacin
y
Fomentar
el esfuerzo por
permanencia
encima del mnimo.
en
en
la
la
Influye en el cumplimiento
estricto, en el esfuerzo por
encima del mnimo
Influye en la permanencia,
Identificacin: Grado en que la esfuerzo por encima del
persona
a
interiorizado
los mnimo
objetivos de la organizacin.
82
TEORIA
ERC
DE
ALDERFE.
83
Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones
bsicas:
Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de
seguridad. Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de
alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier
actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):
Centran la atencin y la accin estando ms atentos a
la tarea. Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y
desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la
persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978).
Consecuencias para el voluntariado.
Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea
en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos
tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):
El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por
el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del
voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y
emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con
diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para
tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo
final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos
complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a
largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan
dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre
todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y
sobre la consecucin de los objetivos parciales.
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desarrollo
desafi, la
responsabilidad y la libertad.
Ayudar
de
habilidades
asignadas.Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para
desarrollar su trabajo. El entorno de
trabajo no garantiza la motivacin de los voluntarios, pero si elimina las causas que producen
malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y variadas e implican cierto
aprendizaje.Dispone de autonoma, especialmente para ejercer su creatividad e
innovacin.Recibe informacin peridica sobre los resultados logrados, conociendo en todo
momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los mecanismos
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una satisfaccin disminuida. Finalmente, el comportamiento del lder que refleja inters por
la gente puede resultar en un rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el
logro de las metas.
TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA
La teora de la cualidad caractersticas de liderazgo se concentra en el lder. Esta teora
supone que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las caractersticas o
peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencian al lder del grupo. Algunas de las
peculiaridades mas frecuentes de un buen lder son:
honestidad
veracidad
imparcialida
d
valor
perseveranc
ia
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Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la
teora de la cualidad caracterstica implica el grado hasta el cual el lder posee estas
cualidades determina la eficiencia, se esperara que un apersona que ocupa un puesto de
liderazgo tuviera estas peculiaridades Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder
de un lder como Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos de lderes famosos que
tuvieron pocas o ningunas de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Albin Gouldner
repaso mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo; a la fecha no hay
ninguna evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo
universal. Un estudio de Gordn Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica
mostr que en 106 estudios esta teora solo 5% de todas la peculiaridades listadas
aparecieron en cuatro o mas de ellos.
La falta inherente de esta teora es que ve al liderazgo solo como un proceso unidimensional.
En verdad, los lideres no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y
fsico juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.
TEORIA PREFERENCIAL ESPERANZA
Una teora adicional de motivacin la desarrollo Vctor H. Vroom. Llamada teora de preferencia
esperanza, la teora de Vroom se puede analizar de la siguiente manera:
EP PO
Expectacin expectacin
Esfuerzo rendimiento resultados
tericamente, un probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo llevara al
rendimiento (esperanza ER) por ejemplo, hay cierta probabilidad de que al aumentar el
numero de visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas totales
(rendimiento). Adems, cada individuo tiene creencia o esperanza de que el rendimiento
llevara a ciertos resultados (esperanza PO). Por ejemplo, un vendedor de clase pude sentir
que hay una alta probabilidad 8alta esperanza) de recibir un aumento de sueldo si aumentan
las ventas. Por otra parte, la persona podra que el aumento en las ventas no resultara en un
aumento de sueldo (baja esperanza). La esperanza de que el aumento en el esfuerzo lleva a un
aumento en el rendimiento (EP) multiplicado por la esperanza de que le rendimiento
aumentado lleve aun resultado particular (PO) produce la medida de la esperanza total de el
individuo.
El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular.
Esto se podr clasificar desde +1.0 hasta un 1.0. Por esto, una persona puede dar un
alto valor o preferencia a una promocin y asignar un alto valor positivo al resultado; por
otra parte la misma persona no puede estar interesada en una promocin y asignar un
valor negativo al mismo.
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Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe
estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con exactitud
cundo llegarn los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo ser necesario para
dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con
informacin escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio
que se nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos
excesivos. Pero, por otro lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas
excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola
para recibir nuestros servicios, estn pagando un coste, en tiempo, ms alto del que
esperaban. Las lneas de espera largas tambin son costosas por tanto para la empresa ya que
producen prdida de prestigio y prdida de clientes.
La teora de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la
informacin
vital
que
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DEL
CONTROL
TOTAL
DE
96
97
FUNDAMENTALES
DE
LA
las
relaciones
bien pensar sobre los problemas de las relaciones estratgicas, pues generalmente la solucin
es la lgica a la inversa.
En la Teora de Juegos la intuicin no educada no es muy fiable en situaciones estratgicas,
razn por la que se debe entrenar tomando en consideracin ejemplos instructivos, sin
necesidad que los mismos sean reales. Por lo contrario en muchas ocasiones disfrutaremos de
ventajas sustanciales estudiando juegos, si se eligen cuidadosamente los mismos. En estos
juegosjuegos, se pueden desentender de todos los detalles.
Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si se
observase qu tan honesto es ese personaje, cmo manipulara la informacin obtenida, etc.
Para un especialista en Teora de Juegos el ser deshonesto, etc., sera un error comparable al
de un matemtico que no respeta las leyes de la aritmtica porque no le gustan los resultados
que est obteniendo.
Origen
de
la
teora
de
juegos
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La Teora de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clsico The
Theory of Games Behavior, publicado en 1944. Otros haban anticipado algunas ideas. Los
economistas Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX. Otras
contribuciones posteriores mencionadas fueron hechas por los matemticos Borel y Zermelo.
El mismo Von Neumann ya haba puesto los fundamentos en el artculo publicado en 1928. Sin
embargo, no fue hasta que apareci el libro de Von Neumann y Morgenstern que el mundo
comprendi cun potente era el instrumento descubierto para estudiar las relaciones humanas.
Todava encontramos profesores mayores que nos explican que la Teora de juegos o sirve para
nada porque
la vida no es un "Juego de suma cero", o porque se puede obtener el resultado que uno quiera
seleccionando el apropiado "concepto de solucin cooperativa".
Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los ltimos veinte aos, y
ste y otros libros modernos sobre teora de juegos ya no padecen algunos de los
presupuestos restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para
progresar. Como resultado, lo que la teora de juegos prometa en un principio se est
empezando a cumplir. En los ltimos aos, sus repercusiones en la teora econmica slo se
pueden calificar de explosivas. Todava es necesario, sin embargo, saber algo de la corta
historia de juegos, aunque slo sea para entender por qu se usan algunos trminos.
Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teora de Juegos.
El primero de ellos el planteamiento estratgico o no cooperativo. Este planteamiento requiere
especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego, y
despus buscar cada jugador una estrategia ptima. Lo que es mejor para un jugador depende
de lo que los otros jugadores piensan hacer, y esto a su vez depende de lo que ellos piensan del
primer jugador har. Von Neumann y Morgenstern resolvieron este problema en el caso
particular de juegos con dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos
juegos se les llama estrictamente competitivos, o de suma cero, porque cualquier ganancia para
un jugador siempre se equilibra exactamente por una prdida correspondiente para el otro
jugador. El ajedrez, el backgammon y el pquer son juegos tratados habitualmente como
juegos de suma cero.
TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION
La Teora de la Informacin y de la Codificacin es uno de los pilares tericos sobre los que se
construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisin de la informacin.
Conviene tener en cuenta que una computadora no es ms que un sistema de procesamiento de
la informacin, y que antes de poder iniciar ese procesamiento, hay que representar dicha
informacin de alguna manera que
la mquina sea capaz de reconocerla y utilizarla.
En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son dispositivos
electrnicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas de modo arbitrario
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0
"1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnologa digital), y en consecuencia, es
necesaria la existencia de una etapa de traduccin entre la representacin de la informacin
usada en el mundo real, fcil de entender y manipular por los seres humanos, compuesta por
estmulos sonoros, luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo, y la representacin adecuada
para la computadora, que como ya se ha dicho, consiste nicamente en secuencias de "1" y "0".
Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayora de las ocasiones
ser necesario realizar la traduccin inversa: desde la secuencia de "1" y "0" usada por la
mquina hasta un conjunto de smbolos, colores, sonidos, o estmulos a los que el ser humano
(o cualquier otro ente, como puede ser otra mquina) pueda ser sensible.
El problema de la codificacin puede aparecer ante el profano como una cuestin "trivial";
nada ms lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como mquinas capaces de
tratar
automticamente
la
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