Liderear Un Equipo

Liderar equipos - Harvard ManageMentor
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Liderar equipos
Qu hara usted?
Matthew ha trabajado arduamente en la contratacin de personal talentoso para la
Cuenta Kinzo. Como incentivos, ofrece buenos salarios y un atractivo paquete de
beneficios. Redecor las oficinas y realiz una costosa reunin de lanzamiento para que
todos se conocieran. Hoy, a un mes de iniciado el proyecto, Matthew se siente frustrado
porque, a pesar de todos sus esfuerzos, el grupo no est funcionando como un equipo
cohesionado. En las reuniones no hay colaboracin, l no siente la emocin, la
camaradera o el intercambio de ideas que ha experimentado en otros equipos. l sabe
que tiene los ingredientes perfectos para forjar un equipo exitoso, todo lo que necesita
es una receta para saber cmo mezclarlos.
Qu hara usted?
Afortunadamente, Matthew tiene muchas opciones para llevar al equipo de vuelta al
buen camino. Estas opciones se aplican a todo tipo de equipos. l podra dirigir una
discusin que vuelva a revisar el propsito y los objetivos del equipo. Como lder del
equipo, su trabajo es fijar la direccin, establecer expectativas claras y dar feedback. l
podra crear una meta a corto plazo para que el equipo se concentre en inspirar la
colaboracin entre el grupo. Tambin podra invitar a colegas de diferentes partes de la
organizacin a compartir sus perspectivas sobre el proyecto con el equipo. Si todo esto
falla, podra cambiar la composicin del equipo atrayendo nuevos miembros con una
fuerte capacidad de colaboracin.
En este tema, usted aprender a crear un equipo, a convertirse en un lder eficaz, a
manejar los problemas del equipo y a evaluar el desempeo.
Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:
Evaluar si debe crear un equipo
Formar un equipo productivo
Poner en marcha eficazmente un trabajo de equipo
Dirigir a su equipo con habilidad
Evaluar el desempeo de su equipo
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_team_leadership/lidera... 18/11/2011
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Acerca del mentor

Donna D. Conlin, M.Ed.
Donna D. Conlin, M.Ed., es Estratega Senior de Eficacia de la Organizacin de Bose
Corporation. Tiene 20 aos de experiencia en desarrollo de recursos humanos en
diversos ambientes de negocios, desde start-ups hasta corporaciones establecidas, y
en todas experimentando un cambio significativo en sus mercados y tecnologas. Ha
trabajado extensamente en el desarrollo de ingeniera y de equipos de manufactura de
alto desempeo. Uno de sus ltimos proyectos produjo el diseo e implementacin de
una estructura de red de expertos team-on-team para marketing de producto. Su
experiencia docente incluye el diseo y ejecucin de seminarios sobre liderazgo de
equipos en operaciones en todo el mundo.
Linda A. Hill
Gracias a sus ms de 20 aos de extenso trabajo de campo, la profesora
Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una
gestin eficaz en las organizaciones cada vez ms "planas" y diversas de
hoy. Profesora y directora de la Leadership Initiative en Harvard Business
School, tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School
Press), ahora en edicin de bolsillo. Linda sirvi como experta en contenido de Coaching
for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de la

Harvard Business School Publishing, y tambin sirvi como mentora para muchos temas
de Harvard ManageMentor.
Qu es un equipo?
Grupos de trabajo versus equipos
Un equipo es ms que un grupo de
trabajo o una coleccin de individuos que
trabajan juntos. En un grupo de trabajo,
cada miembro est dirigido por un
ejecutivo o supervisor comn al que le
reportan, pero los miembros no
necesariamente colaboran entre s para
completar sus tareas. El jefe de un grupo de trabajo por lo general tiene autoridad para
tomar decisiones. El siguiente diagrama capta la esencia de un grupo de trabajo.
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Un equipo, por el contrario, est compuesto por individuos con habilidades

complementarias y dirigidas a un propsito comn, objetivos comunes de desempeo y
un enfoque para el que ellos mismos se perciben como colectivamente responsables.
Los miembros interactan entre s y con el lder del equipo para lograr su objetivo
comn.
En un equipo, los miembros dependen de la aportacin de unos y otros para llevar a
cabo su propio trabajo y piden a su lder identificar y proporcionar los recursos, el
coaching y la conexin necesarios con el resto de la organizacin. Un equipo toma
decisiones que reflejan el conocimiento y la experiencia de muchas personas, no slo
del lder. El siguiente diagrama describe la naturaleza de un equipo.
Tipos de equipos
Las organizaciones forman diversos tipos de equipos para diferentes propsitos.
Tipos de equipos
Tipo de
Propsito
Ejemplo
Se rene de forma
En una fbrica de acero,
equipo
Equipo de
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trabajo
continua y diaria
un equipo de ocho
autodirigido
para llevar a cabo
personas es responsable
un proceso de
por asegurarse de que
trabajo completo
las materias primas se

compran correctamente
de acuerdo con las
directrices de la
empresa.
Equipo de
Se rene para
Varios lderes de unidad
proyecto
abordar un
en una empresa de
problema u
servicios mdicos
oportunidad
exploran los posibles
especfica y luego
beneficios de la adopcin
se disuelve
de una tecnologa
radicalmente nueva de
imagen, presentan sus
conclusiones a los
ejecutivos y disuelven el
equipo.
Equipos
Junta a personas
Un ejecutivo de proyecto
virtuales
geogrficamente
para una empresa de
separadas en torno
ingeniera contrata a
a tareas especficas
consultores de todo el
mundo para trabajar con
los ingenieros en un
importante proyecto de
su principal cliente.
Crculo de
Trabaja en
Los empleados y
calidad
problemas
gerentes de servicio al
especficos de
cliente de un fabricante
calidad,
de bienes de consumo
productividad y
generan e implementan
servicio
ideas para mejorar el

servicio a los principales
clientes de la empresa.
Patrocinadores del equipo

Muchos equipos estn respaldados por un patrocinador del equipo, un gerente o
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ejecutivo que es el "lder" del proyecto. Esta persona hace suyas las metas del proyecto y
se compromete con que el proyecto sea entregado a tiempo, dentro del presupuesto y
en el nivel ptimo de calidad a la vez que satisface las especificaciones del proyecto. Un
patrocinador del equipo:
Tiene inters en el resultado y es responsable por el desempeo del equipo
Tiene la autoridad para definir el mbito del proyecto, proporcionar los recursos
necesarios, y aprobar o rechazar los aportes o resultados del equipo
Est comprometido con el xito del equipo
Acta como patrocinador del equipo, proporciona recursos, protege al equipo de
los saboteadores internos, alienta al equipo y promueve el valor del esfuerzo del
equipo a la alta direccin
Considere este ejemplo de un patrocinador de equipo:
Como director de una organizacin de desarrollo comunitario, a Mel le preocupa la calidad
y la coherencia de los comunicados e informes de prensa que describen las actividades y
puntos de vista de la organizacin. l saba que la organizacin necesitaba una estrategia
coherente y unificada de comunicaciones. A instancias de Mel, varias personas se
ofrecieron para formar un equipo de comunicaciones. Eligieron un jefe de equipo y
elaboraron y ejecutaron una estrategia de comunicacin.
Lderes de equipo
Idea clave
Un lder de equipo comunica la condicin del equipo y participa en las actividades de
administracin de proyectos con los miembros del equipo. A diferencia de un
patrocinador de equipo, el lder fomenta el desarrollo del equipo. En muchos aspectos,
el papel de un lder se asemeja al de un ejecutivo. Los dos hacen lo siguiente:
Mantienen la visin clara
Proporcionan un marco para las actividades del equipo
Coordinan las actividades
Representan al equipo ante los dems
Negocian con el patrocinador del equipo
Identifican los recursos necesarios
Definen los hitos
Actan como mediadores en conflictos
Se aseguran de que todo el mundo contribuye y se beneficia del esfuerzo de
equipo
Mantienen el trabajo por el buen camino
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Pero es aqu donde termina la similitud entre el lder del equipo y el ejecutivo. A
diferencia de los ejecutivos, los lderes de equipo no asumen el papel de directores
finales ni programan el trabajo de otros. El lder de equipo no puede actuar como el
"jefe" y al mismo tiempo obtener los beneficios de estar en un equipo.
Tres funciones de los lderes de equipo

En lugar de funcionar como un "jefe", el lder del equipo adopta tres funciones:
Iniciador de procesos que promuevan el desarrollo y el desempeo del equipo
Modelo de los comportamientos deseados
Coach que ayuda a mejorar el desempeo miembros del equipo
El lder tambin debe hacer aportaciones en su calidad de miembro del equipo de
trabajo.
Qu clase de persona puede hacer la mayora de estas cosas, o todas ellas? Un lder de
equipo necesita las siguientes cualidades y talentos:
La capacidad para establecer una direccin que otros sigan
Buenas habilidades de comunicacin
Una capacidad de dar y aceptar feedback
Alto nivel de desempeo
Una actitud positiva hacia el trabajo en equipo
Experiencia con el trabajo en equipo
Beneficios y costos
Cuando los equipos funcionan bien, generan beneficios valiosos para sus empresas.
Estos incluyen:
Soluciones creativas a los problemas
Mejora de la comunicacin y la colaboracin en toda la empresa
Un ambiente de trabajo motivador y lleno de compaerismo
Mayor desempeo de la organizacin
Intercambio eficaz de informacin a travs de la empresa
Pero los equipos tambin tienen costos. Por ejemplo:
La creacin de un equipo con los componentes adecuados de liderazgo, recursos y
personal lleva tiempo y requiere cuidado y habilidad.
El esfuerzo de equipo y la colaboracin requieren atencin continua.
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Hay un riesgo de que los miembros del equipo no se unan en torno a un objetivo
comn, o que las diferencias personales o de inters propio pongan en peligro la
colaboracin necesaria para el xito.
Es evidente que un esfuerzo de equipo es siempre (en cierta medida) un experimento, el
xito no est asegurado.
Razones para crear un equipo

Est usted pensando en liderar un equipo? O un ejecutivo o gerente de su empresa le
pregunta si cree que su organizacin se beneficiara de la creacin de un equipo en
particular? Para determinar si un equipo es la manera apropiada de actuar, hgase estas
tres preguntas:
1. Cun compleja es la tarea en cuestin? Una tarea de alta complejidad con

frecuencia se presta para el trabajo basado en equipos. Por qu? Debido a que
ninguna persona tiene exactamente la combinacin correcta de conocimiento,
experiencia y perspectiva necesarias para manejar todo el trabajo. La complejidad
se deriva de varias cosas, entre ellas:
La necesidad de procesar grandes volmenes de informacin
Alta incertidumbre
Numerosas subtareas, cada una requiriendo habilidades o conocimientos
especializados
La ausencia de un procedimiento estndar para completar la tarea
2. Cun interdependientes son los distintos componentes de la tarea? Cuanto mayor
es la interdependencia de los componentes de las tareas, mayor ser la
probabilidad de que un equipo sea la mejor manera de trabajar. Eso es as porque,
con una tarea interdependiente, el trabajo pueda llevarse a cabo slo si los
individuos pueden colaborar juntos.
Considere este ejemplo de interdependencia de tareas:
El desarrollo del interior de un vehculo nuevo es un trabajo altamente
interdependiente. Los ingenieros elctricos se deben coordinar con expertos en
ergonoma para identificar las mejores ubicaciones para la iluminacin y las
funcionalidades caractersticas. Y los diseadores de asientos necesitan basarse en la
experiencia de los especialistas en materiales para garantizar su durabilidad,
seguridad y confort.
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3. Cun nico es el reto que nos ocupa? Si usted ha identificado una tarea no
rutinaria de duracin limitada, un equipo de proyecto puede ser la mejor manera
de abordar el desafo. El equipo se concentra en el desafo para el perodo de
tiempo especificado, entonces se disuelve. (Pero tenga en cuenta que los desafos
nicos no son el nico criterio para el establecimiento de un equipo: los equipos
de trabajo autodirigidos son tiles en el manejo de problemas recurrentes, tales
como la satisfaccin de las cuotas de produccin.)
Piense en una tarea o desafo que enfrenta su empresa. Cmo respondera a las tres
preguntas anteriores? Es la tarea compleja, interdependiente y nica? Si es as, un
equipo puede ser el enfoque apropiado, siempre y cuando usted consiga el equipo
adecuado para el reto por abordar.
Siete pasos para un equipo eficaz

Pasos en breve
Idea clave
Para asegurarse de que su equipo lleva a cabo su misin con eficacia, productividad y
creatividad, d los siguientes siete pasos:
Reclute miembros del equipo con las habilidades que necesita
Defina un objetivo claro y asegrese de que los miembros del equipo lo comparten
con usted
Defina el xito mediante la descripcin de la meta en trminos de indicadores de
desempeo
Fomente el compromiso con alcanzar el nivel de desempeo necesario
Asegrese de que todos los miembros del equipo contribuyen y se benefician del
esfuerzo de equipo
Fomente un entorno que apoye a la gente
Asegrese de alinear el comportamiento de los miembros del equipo a travs de
beneficios tales como buenas compensaciones
Reclute a los miembros del equipo

En los equipos eficaces, los miembros poseen el talento, el conocimiento y la
experiencia necesarios para realizar el trabajo. Si los miembros del equipo no tienen
una habilidad en particular, o si una o ms personas tienen debilidades que podran
poner en peligro el desempeo del equipo, contrate las habilidades que faltan o
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identifique formas de fortalecer esas debilidades.
Defina un objetivo claro y comn

Los miembros de un equipo exitoso
pueden articular concisamente un
propsito claro y compartido. Haga una
prueba de la claridad del objetivo comn
con la "prueba del ascensor". Aparte a
cada miembro del equipo y pregntele:
"Si usted estuviera en el ascensor con
nuestra CEO y ella le preguntase en qu est trabajando su equipo, qu le
respondera?". Aqu hay dos ejemplos de metas con que el equipo pasara la prueba del
ascensor:
"Estamos rediseando nuestro sitio Web con tres objetivos en mente: que sea
capaz de almacenar cada uno de nuestros grupos de productos, que haga ms
rpida y menos costosa la actualizacin y la expansin del sitio y que mejore la
experiencia del cliente."
"Nuestro equipo est rediseando completamente la ingeniera del proceso de
servicio al cliente. Si tenemos xito, 95% de las llamadas entrantes de los clientes
sern atendidas por el mismo representante de servicio, y 80% de todas las
llamadas sern resueltas en tres minutos o menos."
Defina indicadores para el objetivo

Ayude a su equipo a especificar su objetivo en trminos de indicadores de desempeo.
Un buen indicador de desempeo expresa cmo los miembros del equipo sabrn si han
alcanzado la meta del equipo y el plazo en que cada objetivo ser alcanzado.
La frase "80% de todas las llamadas sern resueltas en tres minutos o menos" es un
sistema eficaz de medicin.
He aqu otro ejemplo. Supongamos que el objetivo de su equipo es "Desarrollar un sitio
web capaz de proporcionar informacin rpida, precisa y eficaz en costos sobre el
producto y satisfaccin de los clientes". Eso es un objetivo ambicioso, pero qu significa
"rpido" exactamente? Y cmo debera definirse exactitud? Para asegurarse de que su
equipo sepa cundo ha cumplido con su objetivo, su equipo podra cambiar su objetivo a
"Desarrollar un sitio web capaz de proporcionar sin gran costo informacin sobre el
producto y satisfaccin a los clientes con una tasa de precisin de 1 error por cada 1.000
transacciones."
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Tambin considere el establecimiento de indicadores de desempeo para hitos

intermedios que los miembros del equipo pueden esforzarse en lograr en su camino
hacia el objetivo mayor.
Por ejemplo:
"Dentro de 6 meses, 50% de las llamadas entrantes de los clientes sern manejadas
por un solo representante."
"Dentro de 9 meses, 75% de las llamadas entrantes sern manejadas por un solo
representante."
Dentro de 12 meses, 95% de las llamadas entrantes sern manejadas por un solo
representante."
Fomente el compromiso para el xito

En los equipos exitosos, los miembros estn comprometidos con el objetivo. Se sienten
motivados para hacer el trabajo necesario y seguir adelante incluso cuando las cosas se
ponen difciles. Cmo puede saber si los miembros de su equipo estn comprometidos
con la meta final? Utilizan el lenguaje haciendo hincapi en el esfuerzo comn, tales
como: "Estamos avanzando bastante, pero cada uno de nosotros debe acelerar el ritmo?"
o "dnde nos encontramos con respecto a nuestro calendario?".
El compromiso con un objetivo comn se produce ms fcilmente en equipos pequeos.
Algunos expertos de equipo, por lo tanto, recomendamos que los equipos no tengan
ms de diez miembros, e incluso menos si los miembros demuestran todas las
competencias requeridas.
Usted tambin puede mejorar el compromiso a travs de recompensas. Si los miembros
del equipo entienden que recibirn ascensos, bonos u otras recompensas por su xito
en el logro de la meta del equipo, su compromiso se intensificar.
Asegrese de que todos los miembros aportan y se benefician

Para que un equipo tenga xito, todos sus miembros (incluido el lder) deben apoyar y
contribuir al logro del objetivo. Los miembros del equipo que simplemente aparecen en
las reuniones para dar sus opiniones, pero que no harn ningn trabajo sustancial,
perjudican el desempeo del equipo y desmoralizan a los dems participantes.
Y as como cada miembro debe contribuir al esfuerzo de equipo, cada uno tambin debe
recibir beneficios claros. stos pueden incluir:
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La satisfaccin emocional o psicolgica de hacer trabajo un interesante,

estimulante y significativo
Una experiencia de aprendizaje que pagar dividendos profesionales a futuro
Un bono o aumento de sueldo
Un cambio de ttulo a travs de un ascenso
El reconocimiento pblico y el crdito que posicione al miembro del equipo para un
trabajo ms interesante y provechoso en el futuro
Fomente un entorno favorable

Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su
organizacin para obtener recursos, informacin y asistencia. Si estas entidades
circundantes dan apoyo, el equipo tiene una mejor oportunidad de xito. Si son
indiferentes u hostiles al equipo y sus objetivos, la eficacia del equipo puede verse
daada.
Aqu le indicamos cmo crear un entorno favorable para su equipo:
Proporcione proteccin al equipo: Proteja a su equipo de los ejecutivos y los
departamentos poderosos que, por cualquier razn, no apoyen el esfuerzo del
equipo.
Mantenga una estructura no jerrquica: Resista la tentacin de forzar a sus
miembros de equipo a adaptarse a una estructura jerrquica rgida. Ellos estarn
ms dispuestos a compartir informacin y colaborar a travs de la empresa y
tambin se sentirn con ms poder si no se ven limitados por estructuras rgidas
subordinacin.
Fomente la experiencia de trabajo en equipo: Facilite el trabajo en equipo siempre
que sea posible en su organizacin. La experiencia con este trabajo genera ideas
sobre lo que funciona, sobre la mejor manera de organizarse en torno a una meta
y sobre cmo colaborar. Sugiera que su empresa tambin proporcione capacitacin
en habilidades de equipo, tales como escuchar, comunicarse con diferentes tipos
de personas y mantenerse enfocado en objetivos comunes.
Alinee el comportamiento a travs de recompensas

En una organizacin alineada, todo el mundo entiende los objetivos de la empresa y la
forma en que su unidad operativa propia o equipo apoyan el objetivo de alto nivel. Todo
el mundo trabaja en la misma direccin, hacia el mismo fin.
En un equipo alineado, las metas del equipo apoyan los objetivos de la organizacin, y
los objetivos de cada miembro se alinean a travs del equipo con los objetivos de alto
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nivel. Igualmente importante, las recompensas apoyan esta alineacin.

Por ejemplo, como el patrocinador del equipo es responsable de su xito, al menos parte
de su compensacin debe estar asociada con el desempeo.
Las compensaciones del lder del equipo y de los dems miembros tambin deben ser
influenciadas por los resultados del equipo.
La siguiente figura ilustra la alineacin en trminos grficos.
La formacin de un equipo
Considere diferentes mtodos de seleccin
El corazn de todo equipo son sus
miembros. Si bien un buen patrocinador
puede despejar el camino y asegurar
recursos, y usted, como lder, puede
motivar el desempeo y mantener a la
gente enfocada, son los miembros del
equipo quienes harn la mayor parte del
trabajo. Por esta razn, usted debe reunir a las personas adecuadas con las aptitudes
adecuadas.
Un equipo puede reunir a sus miembros en una o ms de estas maneras:
Designacin: El patrocinador o lder elige a los miembros y les invita a participar.
Voluntarios: Las personas que se sienten altamente interesadas en el trabajo se
ofrecen a participar.
Nominacin: Las personas con un inters en el proyecto nominan a individuos que
posean los conocimientos adecuados y en quienes confan.
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Ninguno de estos mtodos de seleccin es inherentemente mejor que los dems. Cada
uno es un enfoque vlido para la identificacin de las personas adecuadas para un
equipo. Y cada mtodo tambin puede dar lugar a malas selecciones, especialmente si
en su empresa hay mucha politiquera.
Examine las motivaciones para la seleccin

Para determinar si un miembro del equipo realmente aporta, busque las motivaciones
de las personas involucradas en la seleccin.
En los tres ejemplos siguientes, las motivaciones incorrectas impiden el desempeo del
equipo:
Usted dirige un nuevo equipo de diseo de un sitio web, y el patrocinador del equipo
ha designado a la mayor parte de los miembros. Entre ellos se encuentra Hugh, la
mano derecha del patrocinador. Hugh tiene poco conocimiento de diseo de sitios
web, pero el patrocinador le ha pedido que informe sobre los otros dos miembros, en
los que el patrocinador no confa. Una vez que los otros miembros del equipo
descubren el papel de Hugh como informante, la moral del equipo se resiente.
Usted est formando un equipo cuya misin es llevar a cabo una reingeniera del
equipo de cumplimiento de pedidos de su empresa. Sally se ofrece como voluntaria
porque cree que su estatus en la organizacin se ver afectada si el equipo cambia
radicalmente ese proceso. Su motivacin es la autoproteccin, no el xito del equipo.
Ella probablemente tendr poco que aportar al equipo.
A medida que usted comienza a formar un equipo diseado para analizar las
tendencias de compra de los clientes, Ralph nomina a Muriel, una subordinada
directa. "sta ser una buena experiencia de aprendizaje para ella", se dice a s
mismo. La participacin de Muriel en el equipo podra avanzar en su desarrollo
profesional, pero usted tendr que preguntarse si ella es un buen aporte para el
equipo.
Por todas estas razones, asegrese de seleccionar a los miembros de su equipo

basndose en un criterio: conseguir los objetivos del equipo. Eso significa elegir las
personas que aportan la combinacin adecuada de habilidades para el equipo.
Busque las habilidades correctas de equipo

La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes.
Stephen Covey
Para seleccionar a los miembros del equipo con las habilidades correctas, siga estos
pasos:
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1. Determine las habilidades necesarias.

Observe objetivamente la tarea en cuestin y pregntese exactamente qu
habilidades se necesitan para realizarla. Qu resultados espera usted de la labor
de equipo? Qu actividades producen esos resultados? Y qu habilidades se
requieren para realizar esas actividades? Las habilidades vienen en numerosas
formas, incluyendo las siguientes:
Habilidades tcnicas: experiencia en reas especficas, tales como estudios de
mercado, finanzas y programacin de software
Resolucin de problemas: la capacidad de analizar situaciones difciles y
elaborar soluciones que los dems pueden no ver
Habilidades interpersonales: la capacidad de trabajar eficazmente con los
dems
La capacidad de organizacin:
organizacin entender el panorama poltico y logstico de la
empresa, y formar redes de contactos a travs de la organizacin
Habilidad para el desarrollo: la capacidad de dominar nuevas habilidades a
medida que sea necesario
Habilidades de comunicacin: la capacidad de intercambiar informacin de
manera eficaz y eficiente y de escuchar a los dems
2. Identificar a las personas con las habilidades requeridas.
Observe y analice la organizacin. Identifique a las personas que tengan las
aptitudes necesarias que haya identificado. Resista la tendencia a concentrarse
demasiado en habilidades tcnicas, un error comn en las organizaciones. Las
otras capacidades, aparentemente ms "blandas", son igualmente importantes.
Tenga en cuenta que probablemente no consiga todas las habilidades que necesita
para su equipo. Siempre faltar algo, porque es casi imposible anticipar todas las
habilidades que sern necesarias. De hecho, la mayora de los equipos descubren
las habilidades que necesitarn despus de que se forman. Por esta razn, los
miembros del equipo que pueden aprender nuevas habilidades rpidamente
pueden desempear una funcin crucial.
La diversidad en los equipos

Perspectiva personal
En el mundo moderno, creo que usted necesita diferentes perspectivas hoy ms que
nunca. Es demasiado fcil trabajar con personas que usted reconoce como parecidas a
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usted mismo y ven las cosas de la misma manera que usted. Es muy reconfortante
poder tener esa gente a su alrededor, pero creo que, con el fin de ver las cosas de
manera diferente y poder anticiparse a las amenazas y riesgos diferentes, usted tiene
que tener personas diferentes en esos equipos.
Robert Swan, la primera persona que viaj a pie hacia los Polos Norte y Sur, tiene una
historia fantstica que contar acerca de un viajehasta el Polo Norte con un grupo de
personas de pases de todo el mundo. Se trataba de personas muy diferentes y de
orgenes diversos, con formas diversas y diferentes de enfocar los problemas. Ya haban
hecho la mayor parte del camino hacia el Polo Norte, pero entonces sucedi algo que los
tom a todos por sorpresa. En pleno viaje, el hielo comenz a derretirse. Esto no haba
sucedido en esa poca del ao desde haca cientos de aos. Fue muy claro para ellos
que, a menos que hicieran algo al respecto, tanto la misin como sus vidas se veran
amenazados. Estaban en una situacin desesperada, y tenan que saber qu hacer.
Sensatamente, como un equipo, hicieron todos los esfuerzos posibles para asegurarse
de que todos los miembros del equipo se consideraran parte de l. Haba un individuo
en particular llamado Yoshi, un seor japons, que apenas hablaba ingls. Podra haber
sido muy fcil que el grupo le hubiera hecho a un lado, y eso hubiese significado la
perdicin del equipo. Yoshi haba estado estudiando detenidamente lo que podan hacer
para salir de la situacin. El hielo estaba derritindose y era inevitable que iban a
quedarse sin hielo para caminar a menos que hicieran algo.
A Yoshi se le ocurri una solucin fantstica. Estaba consciente de que haban
estructurado su ciclo de excursiones en torno a un reloj de 24 horas: ellos haban
estado asumiendo que podan caminar durante tal vez 10 o 12 horas durante el da,
descansar un par de horas, seguir avanzando unas pocas horas ms y luego descansar
hasta el da siguiente. Era la poca del ao en que la luz del sol brilla durante todo el
da, y lo que se le ocurri a Yoshi fue preguntarse, por qu insistan en funcionar con
un reloj de 24 horas? Por qu no estaban utilizando, por ejemplo, un reloj de 30 o 40
horas? Fue una idea maravillosa. Sugiri al equipo que ellos podan asumir que haba 40
horas en un da, por lo que podan caminar por 24 25 horas y luego descansar,
caminar un poco ms y descansar hasta el da siguiente. sta fue una sorpresa para el
equipo porque no podan haber imaginado caminar de otra manera. Pero les permiti
ganar entre dos y tres das extras en el viaje y avanzar por delante de la nieve para
llegar al Polo Norte.
Esto fue posible porque el equipo valor la diversidad y la diferencia, el equipo se
asegur de que fueran escuchados incluso aquellos que tal vez podran haber sido
fcilmenre hechos a un lado. Fue en ese momento que Yoshi hizo su contribucin y
salv las vidas de todos en el equipo.
La diversidad consiste en valorar las distintas contribuciones que hace la gente dentro
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de una organizacin. Sin embargo, no consiste slo en tener en su cabeza la nocin de

diversidad, consiste en cmo dirige equipos diferentes y personas diferentes.
Robin Ryde
Director, Centre for Strategic Leadership, National School of Government
Robin Ryde pas tres aos en la Oficina del Gabinete liderando en el programa de
desarrollo de liderazgo del Primer Ministro de Reino Unido, el Programa de Alta
Direccin: uno de los mayores programas de desarrollo de liderazgo en Europa.
En la actualidad es el Director de Habilidades y Desarrollo Profesional en la Oficina
Nacional de Auditora, el guardin nacional del gasto del gobierno. En esta posicin,
est involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio organizacional y la consultora,
en particular, a la asistencia de los departamentos del Reino Unido, de departamentos
gubernamentales internacionales y de otros cuerpos ms pequeos para que lideren,
cumplan y operen ms eficientemente.
Ha dirigido una serie de evaluaciones de consultora y evaluaciones "value for
money" (valor por su dinero), que van desde el desempeo de las Escuelas Mantenidas
con Donaciones, las adquisiciones de equipos de defensa y las ventas de reservas de
oro del Reino Unido, a los programas de lucha contra la deprivacin en las zonas ms
pobres de Gran Bretaa.
Robin Ryde tambin ha diseado e impartido capacitacin en el Reino Unido y en Norte
y Sudamrica sobre temas que van desde la creatividad a la reforma del gobierno, y de
la evaluacin a la rendicin de cuentas.
Actividad: Elija las habilidades que necesita
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Su jefa ha analizado un problema de negocios actual y dise una solucin que

requiere la reestructuracin de su departamento. Ella le ha pedido crear un equipo
para evaluar cmo los empleados en el departamento se pueden reacomodar con el
fin de poner en prctica nuevos procesos de negocios. Su equipo despus debe
comunicar la nueva estructura al departamento y, de ser necesario, facilitar que las
personas asuman su nuevo rol.
Cul de las siguientes habilidades no son esenciales?
Conocimientos tcnicos
Opcin Correcta. El proyecto de su equipo no parece

requerir experiencia en ningn rea particular.
Habilidades de resolucin de problemas
No es la mejor opcin. Su equipo tiene que evaluar cmo los

empleados en el departamento se reacomodarn para
apoyar los procesos de negocio. Esto involucra la
identificacin de los requisitos de la tarea y hacer coincidir
las necesidades con las habilidades, la experiencia e
intereses de los empleados.
Habilidades interpersonales
No es la mejor opcin. Una de las tareas de su equipo es

trabajar con los empleados de forma individual para
ayudarles a adaptarse a la nueva estructura departamental
Individualmente. Las habilidades interpersonales sern
esenciales para ello.
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Habilidades de organizacin
No es la mejor opcin. Los participantes en un esfuerzo de

reestructuracin necesitan de entender el panorama poltico
y logstico de la organizacin para que coincida con los
nuevo los roles de trabajo de los empleados.
Habilidades de comunicacin
No es la mejor opcin. Parte de la misin de su equipo es

comunicar la nueva estructura departamental al personal.
El nuevo software de programacin que ha sido lanzado promete revolucionar su

industria. Su jefe le ha pedido que forme un equipo para dominar rpidamente este
nuevo software y sugerir formas en que pueda utilizarse para mejorar las
deficiencias en los actuales procesos de negocios de la empresa.
Cul de las siguientes habilidades no son esenciales?
Conocimientos tcnicos
No es la mejor opcin. Su equipo necesita gente con

conocimientos slidos y habilidades de programacin.
Habilidades de resolucin de problemas
No es la mejor opcin. Su equipo tiene que identificar los

problemas en sus actuales procesos de negocio y concebir
formas en que el nuevo software podra solucionar estos
problemas.
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Habilidades de organizacin
Opcin Correcta. Nada de lo dispuesto en el proyecto exige

cambios en la estructura u organizacin.
Habilidades de desarrollo
No es la mejor opcin. Sus empleados tendrn que agudizar

sus habilidades de programacin para poder usar el nuevo
software.
Revise las designaciones con el paso del tiempo

Una vez que haya realizado su seleccin inicial de los miembros del equipo, est
preparado para aadir nuevos miembros y posiblemente eliminar a otros una vez
iniciado el proyecto. Con el tiempo, es posible que sean necesarias nuevas habilidades y
nuevos miembros a medida que el trabajo cambia y el equipo avance hacia su meta.
Pero antes de cambiar los miembros del equipo, tenga cuidado: con el tiempo, los
miembros del equipo desarrollan patrones eficaces para tomar decisiones y
comunicarse. Ellos se identifican como un grupo. Esta cohesin se ve socavada cuando
demasiadas personas entran y salen del equipo. Los que se quedan tienen que gastar un
tiempo valioso orientando a los nuevos miembros y aprendiendo a trabajar con ellos,
deben utilizar an ms tiempo encontrando la manera de sustituir a los miembros del
equipo que se han marchado. As que haga lo mejor que pueda para reducir al mnimo
la rotacin de personal.
Defina la carta del equipo

Idea Clave
La carta del equipo es un documento conciso escrito que explica la naturaleza del
trabajo y sus expectativas para los resultados. Una buena carta del equipo contiene
algunos o todos de los siguientes:
Cmo estn definidos los roles y responsabilidades de los miembros del equipo
Cmo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la empresa
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Cundo se espera que el trabajo est terminado

Qu va a entregar exactamente el equipo
Cmo el equipo medir el xito
Cmo beneficiar a la empresa este proyecto
Qu recursos estarn disponibles para el equipo
Sobre qu clase de decisiones el equipo tendr la autoridad
Qu hitos importantes tendr el equipo como objetivo mientras progresa hacia su
meta
Qu riesgos principales estn asociados con el esfuerzo del equipo, y cmo sern
abordados
Una vez que est establecida la carta de su equipo y el equipo est organizado, el
equipo puede encontrar la manera de lograr sus objetivos. Esto supone la creacin de
un plan de proyecto.
proyecto Un plan de proyecto es especialmente til para los esfuerzos
grandes y complejos. Proporciona ms detalles acerca de las tareas, hitos, obligaciones,
los riesgos y los horarios. El plan del proyecto sirve como una hoja de ruta, tanto para el
equipo como para las otras partes interesadas.
La construccin de una cultura de equipo

Realice una reunin de lanzamiento
Una reunin de lanzamiento permite a
todos los involucrados en el equipo (los
miembros, el lder, el patrocinador)
encontrarse cara a cara y conocerse unos
a otros a nivel personal antes de iniciar el
trabajo del proyecto. Este encuentro
refuerza el compromiso y la nocin entre
los participantes de que el equipo y el
proyecto son importantes. Incluso los equipos virtuales (aquellos con miembros
geogrficamente dispersos) deberan tratar de sostener una reunin de lanzamiento
cara a cara.
Una buena reunin de lanzamiento:
Aclara quin pertenece al equipo (incluyendo miembros esenciales y perifricos
que pueden participar por un tiempo limitado) y le da la bienvenida a todos a la
iniciativa
Asegura que todo el mundo entiende y est de acuerdo con la carta del equipo, el
objetivo del proyecto, las obligaciones, y as sucesivamente
Reitera cmo los objetivos del equipo encajan con los objetivos mayores de la
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unidad y la empresa, al hacer a los participantes sentir que son parte de algo con
consecuencias importantes para ellos mismos y la organizacin
Aclara los recursos disponibles para el equipo y el personal que no est en el
equipo (otros empleados, proveedores, clientes) con los que los miembros
probablemente interactan
Describe los incentivos de equipo. Adems de la compensacin normal, qu van a
recibir los miembros del equipo si las metas se cumplen o son superadas?
Permite a los participantes presentarse a s mismos, describir sus antecedentes y
experiencia y explicar lo que esperan contribuir al esfuerzo
Las mejores reuniones de lanzamiento dejan a las personas un claro sentido de
direccin y un fuerte sentimiento de compromiso.
Seleccione un mtodo de toma de decisiones

Para muchos equipos, el patrocinador tiene autoridad para tomar decisiones sobre
asuntos tales como los gastos especficos del presupuesto, el uso de recursos externos
y las opciones que afectan a los clientes.
En cambio, los equipos tienen la autoridad exclusiva sobre las decisiones relativas al
equipo de operaciones y procesos, por ejemplo, "qu nuevo diseo alternativo de
producto debemos seleccionar?", "qu actividades debemos recortar para permanecer
dentro del presupuesto?", o "a cul consultor debemos contratar?".
Para evitar malentendidos acerca del poder de decisin, ayude a su equipo a estar de
acuerdo sobre quin tomar las decisiones y cmo se desarrollar la toma de
decisiones.
Enfoques para la toma de decisiones
Mtodo de
Cmo funciona?
decisin
Regla de
Los miembros aportan, discuten la decisin,
mayora
luego votan. La opcin que reciba ms de 50%

de los votos es adoptada.
Consenso
Todos los miembros deben estar de acuerdo en

adoptar una decisin. Si el consenso es
imposible, se elaboran nuevas alternativas y
son presentadas para su evaluacin.
En pequeos Un subgrupo de individuos con experiencia y
grupos
habilidades toma decisiones especficas.
Lder con
El lder del equipo rene los aportes de los
aportacin
miembros y los utiliza para tomar decisiones.
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Para seleccionar un mtodo de toma de decisiones, sopese las ventajas y desventajas. El

consenso y regla de mayora, por ejemplo, fomentan sentimientos de participacin y
compromiso, pero toman ms tiempo que los otros mtodos.
Actividad: Elija el mtodo correcto
Debido a su experiencia en la gestin de proyectos, usted ha sido elegido para

dirigir un nuevo proyecto de equipo. El equipo est formado por diez personas: siete
profesionales de tecnologa de la informacin, inteligentes pero relativamente poco
experimentados, y tres administradores de red altamente experimentados. El equipo
se encarga de redisear la estructura de tecnologa de informacin de la empresa.
Qu mtodo de toma de decisiones sera el mejor para este grupo y proyecto?
Regla de mayora
No es la mejor opcin. La mayora de los miembros del

equipo son inteligentes, pero nuevos en su profesin. La
regla de la mayora es ms creble cuando los individuos
tienen la misma experiencia.
Consenso
No es la mejor opcin. Su equipo es relativamente grande y

tiene gente con diferentes edades y reas funcionales de
experiencia. No es realista esperar o exigir a todo el equipo
que estn acuerdo en cada una de las decisiones.
Pequeos grupos
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Opcin Correcta. Los tres administradores de red, tanto por

sus conocimientos relevantes como por su pequeo
nmero, probablemente sern ms eficientes en la toma de
decisiones importantes sobre el trabajo del equipo. Su
grupo es lo suficientemente grande para producir alguna
saludable diversidad de opinin entre ellos, que tendrn que
reconciliar, pero suficientemente pequeo para formar una
unidad de organizacin lgica.
Lder con aportacin
No es la mejor opcin. Aunque usted es el lder del

proyecto, otros miembros del equipo pueden ofrecer ms
conocimientos tcnicos pertinentes para el objetivo del
proyecto.
Su empresa est experimentando dificultades financieras. Los altos ejecutivos le han

pedido a usted y a otros dos ejecutivos decidir cules empleados sern despedidos
en caso que sea necesario realizar despidos involuntarios. Cul es el mejor mtodo
de toma de decisiones para esta difcil y delicada tarea?
Regla de mayora
No es la mejor opcin. En un grupo de tres, una regla de la

mayora significara dos contra uno. Al realizar decisiones
importantes que afectan carreras, en un equipo pequeo
compuesto por miembros iguales, es mejor continuar el
debate hasta que todos estn de acuerdo. Esto evita que se
generen resentimientos internos y permite al equipo
presentar un mensaje coherente a la direccin.
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Consenso
Opcin Correcta. Su equipo est tomando decisiones que

podran afectar significativamente la vida profesional y
personal de los empleados despedidos. Es esencial que
usted obtenga consenso general sobre estas decisiones, de
modo que usted pueda presentar un mensaje coherente a la
direccin (y a los empleados, si las decisiones son
implementadas). El equipo tambin es lo suficientemente
pequeo como para llegar a un consenso realista.
En grupos pequeos
No es la mejor opcin. Su equipo ya es muy pequeo; no

hay realmente un grupo ms pequeo dentro de su equipo a
quien usted pueda recurrir.
Lder con aportacin
No es la mejor opcin. Usted est en un pequeo equipo

con miembros de igualdad de experiencia y antigedad. El
reclamo por la "decisin final" es susceptible de provocar
resentimientos dentro del grupo y producir una decisin
menos defendible para presentar a la alta direccin.
Usted es el representante de ventas senior de una empresa de suministro industrial.

Se le ha pedido dirigir un equipo de doce representantes de ventas con experiencia
que est desarrollando una estrategia departamental para el prximo ao fiscal. No
slo est cada representante motivado y bien informado, sino que cada uno tambin
es muy obstinado, con ideas nicas acerca de la direccin de la empresa. Cul es el
mejor mtodo de toma de decisiones para esta situacin?
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Regla de mayora
No es la mejor opcin. En un grupo con una amplia variedad

de diferentes ideas, puede ser difcil encontrar un plan o
perspectiva en la que hay ms del 50% de acuerdo.
Consenso
No es la mejor opcin. En un grupo grande con desacuerdos

sustanciales entre personas con experiencia y
conocimientos similares, el consenso puede ser muy difcil
de lograrse. Si se logra el consenso, puede ser de una
manera transada en la que ningn miembro est realmente
entusiasmado.
En pequeos grupos
No es la mejor opcin. Los miembros de su equipo tienen

aproximadamente la misma antigedad y experiencia. La
eleccin de un pequeo grupo dentro del equipo para tomar
decisiones sera arbitraria y puede provocar resentimiento.
Los otros representantes despus podran crear obstculos
a la aplicacin de la estrategia.
Lder con aportacin
Opcin Correcta. Si su equipo est trabajando en una zona

donde hay una gran cantidad de conocimiento, no dude en
tener la ltima palabra. Tome las opiniones divergentes de
los miembros de su equipo, y utilice su experiencia para
sopesar, consulte de nuevo con individuos especficos
internos o externos si usted tiene preguntas persistentes, y
luego decida cul es el mejor camino.
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Facilite la colaboracin
Los equipos verdaderos se crean a travs del trabajo conjunto y el intercambio de ideas.
Para facilitar estas actividades, cree espacios de trabajo de equipo de maneras
especficas:
Sala del equipo: Dedique una sala especial para el trabajo del proyecto de su
equipo, reuniones y encuentros informales. Coloque los objetos fsicos y los
registros del equipo de trabajo que compiten con los productos, prototipos,
informes de investigacin, cuadros de progreso en la sala. Suministre un
refrigerador con alimentos y bebidas para atraer a la gente. Fomente un ambiente
informal, con sofs, sillones, y blocs de notas y plumas para anotar ideas.
Fcil acceso: Asigne a los miembros del equipo oficinas sin puertas y reduzca la
distancia fsica entre oficinas en la medida de lo posible. En un equipo, la distancia
mxima entre dos miembros debera ser de 15 metros.
Trabajo en equipo
La mayora de los equipos de hoy en da tienen agendas muy pesadas. Tienen tantas
prioridades y temas con que lidiar que pasar el tiempo buscando cmo trabajar en
conjunto casi parece un lujo. Se siente como algo que usted hace cuando ya ha
completado todo lo dems y, por supuesto, ese momento nunca llega. Es un poco
contraintuitivo en algunos aspectos. Creo que la mayora de los equipos se encuentran
bajo mucha presin, y su instinto es continuar con el trabajo. Pero si usted puede
mejorar su eficacia, el trabajo se torna mucho ms sencillo.
Hemos hecho una gran inversin de tiempo en el ltimo ao. A veces algunos de los
equipos se han preguntado si no deberamos pasar ms tiempo en la tarea y menos
trabajando en nuestro propio desarrollo, pero en general todos hemos visto beneficios
reales. Es muy importante tratar que la actividad de desarrollo del equipo est lo ms
integrada posible con el trabajo del equipo. S, hay momentos en que usted debe
hacerse un tiempo especficamente para el desarrollo, que podra ser un retiro fuera de
la oficina u otra actividad destinada nicamente con ese fin. Pero en general, para
nosotros ha significado que una parte del tiempo que tenemos disponible (tal vez en
una reunin de uno o dos das) lo dedicamos para concentrarnos en el desarrollo.
Uno de los beneficios de esto es que el valor del desarrollo est todava muy fresco para
las personas y puede ser ms fcilmente aplicado si usted est continuando con el
trabajo real como parte del mismo evento. Mi ltimo empleador, Diageo, trabaj mucho
en el desarrollo de equipos en varios niveles diferentes. El comit ejecutivo lo vio como
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una prioridad muy alta, ha invertido tiempo real durante un momento significativopara
observar su eficacia.
Me parece indudable que los temas de equipo tienen una influencia real sobre el xito y
la eficacia de las organizaciones en general. No se trata de un compromiso o una
inversinque las personas enfocadas muy comercialmente haran si no pensaran que
existe un retorno bastante obvio.
Invertir tiempo y dinero en el desarrollo del equipo aumenta considerablemente su
eficacia en general. Tener la dinmica adecuada entre los jugadores del equipo anima a
un alto desempeo, una mejor comprensin y el aprendizaje compartido.
Stephen Dando
Group HR Director, Reuters
Stephen Dando comenz su carrera como licenciado en prcticas con Austin Rover en
1984 y desde entonces ha ocupado una amplia gama de posiciones en Ferranti
Internacional, United Distillers, Diageo, Europa UDV y, ms recientemente, Guinness
Ltd., donde fue Director Global de Recursos Humanos, antes de apoyar la integracin de
Guinness y UDV.
En junio de 2001 se incorpor a la BBC como Director de Recursos Humanos y
Comunicacin Interna. Se convirti en miembro del Comit Ejecutivo de la BBC. Stephen
Dando lider la transformacin de la funcin de recursos humanos de la BBC, ofreciendo
mejoras significativas en la eficacia y el ahorro anual, que lograron sus objetivos en
marzo de 2004.
l puso en prctica el programa ms grande de formacin de liderazgo en la historia de
la BBC en conjunto con Ashridge, que gan el premio World of Learningen 2004.
En enero de 2004 se convirti en Director de BBC People para reflejar el nuevo nombre
de la divisin de la BBC que dirigi.
Se uni a Reuters como su Director de Grupo de Recursos Humanos en 2006.
Aclare las expectativas

Para alentar las conductas productivas y orientadas al equipo, aclare sus expectativas
sobre lo siguiente:
Asistencia: Su equipo no puede tomar decisiones y llevar a cabo sus trabajos a
menos que todos los miembros se presenten a las reuniones y las sesiones de
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trabajo conjunto.
Interrupciones: Sugiera a los miembros que apaguen los telfonos celulares
durante las reuniones y sesiones de trabajo.
No tenga "temas sagrados": Est de acuerdo en que todos los temas estn abiertos
a la discusin aunque sean incmodos.
Apoyo mutuo: Trate de impedir que los miembros debiliten los argumentos de
otros mediante la crtica, el engao o el ocultamiento de datos relevantes.
Crtica constructiva: Insista en que la gente exprese los desacuerdos de una
manera constructiva.
Confidencialidad: Asegure a los miembros que las discusiones sobre temas
delicados quedarn dentro del equipo, y luego cumpla esa promesa.
Orientacin a la accin: Ponga en claro que todos los debates deben terminar en
planes de accin.
El enfoque de cada equipo para su trabajo ser diferente, pero las normas mencionadas
sirven como directrices bsicas para el comportamiento productivo
La planificacin para el xito

Programe el trabajo en un calendario
Su receta para el xito debe incluir un calendario.
Para programar el trabajo de su equipo usted debe planificar. Es decir, debe especificar
el medio por el cual los miembros generarn las obligaciones definidas en la carta del
equipo. La programacin consta de dos pasos:
1. Especificacin de tareas: Identificar todas las grandes tareas y subtareas que se

deben completar para cumplir con los objetivos. La siguiente tabla muestra varios
ejemplos de funciones definidas para un proyecto de equipo que implican el
desplazamiento de dos servidores web y bases de datos a un nuevo centro de
datos.
ESPECIFICACIONES DE LA TAREA
Principales
Subtareas
Tareas
Nivel 1
Subtareas Nivel 2
Das
Requeridos
para
Subtareas del
Nivel 2
Obtener
Comprar tres Elaborar la orden
equipo
servidores y
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de compra y
dos bases de remitir al

datos.
proveedor.
Enviar
Alertar al centro
equipo a
de datos que el
nuevo centro equipo est

de datos.
programado para
llegar.
Probar el
Prueba de
Garantizar la
equipo
mquinas
conectividad de
red, acceso a
bases de datos y
funcionalidad
2. Asignacin de tareas: Determine qu miembros del equipo estn en mejores

condiciones para manejar cada tarea, y luego asigne las tareas segn lo
determinado. Durante la asignacin de tareas, aclare cmo cada una de ellas se
ajusta a los objetivos de ms alto nivel del equipo, y cmo esas metas del equipo
se ajustan con los objetivos de la unidad y de la empresa. Tambin asigne la
autoridad y los recursos necesarios para completar cada tarea.
Defina los indicadores de xito

Para seguir el progreso de su equipo hacia sus objetivos, trabaje con su equipo para
identificar un conjunto de indicadores de desempeo. Estos indicadores dependern en
gran medida del trabajo especfico involucrado, pero necesitan reflejar los logros de
hitos claros en el camino hacia las metas del equipo.
Por ejemplo, el equipo del proyecto encargado de mover los servidores web y las bases de
datos de la empresa a un nuevo centro de datos podra adoptar los siguientes indicadores
de xito:
"Completar la tarea en 18 das o menos."
"Servicio 99% libre de errores despus de la conversin al nuevo sistema."
"Mantenerse dentro del presupuesto inicial."
Haga que los indicadores sean difciles pero alcanzables. Si parecen demasiado agresivos o
inalcanzables, el estado de nimo de su equipo puede verse afectado.
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Elabore un presupuesto
Ayude a su equipo a crear un
presupuesto que muestre cmo espera
utilizar los recursos que han sido
puestos a su disposicin para su trabajo.
El presupuesto se traduce en planes de
cantidades medibles que indican el costo
de los recursos necesarios y cualquier
retorno anticipado durante la vida til del proyecto.
Para la mayora de los proyectos de equipo, los costos se clasifican en estas categoras
habituales:
Personal: Incluye los gastos de personal slo si el tiempo de los miembros del
equipo no es donado por sus departamentos o unidades de negocios.
Ayuda externa: Incluye honorarios de los consultores u otros facilitadores que
usted cree que necesitar.
Viajes: Si usted espera que los miembros del equipo viajen a los lugares de
reunin, las instalaciones del cliente, los lugares de benchmarking, u otros
destinos, estime en su presupuesto los costos relacionados.
Capacitacin: Tiene previsto ofrecer talleres sobre el uso de un software especial o
de cualquier otro entrenamiento que permita a su equipo cumplir sus objetivos? En
caso afirmativo, incluya los gastos en su presupuesto.
Gastos de capital: Si no son proporcionados por su organizacin, estime e incluya
el costo del equipo de las computadoras, software, equipos de comunicaciones,
etc.
Investigacin: Anticipa usted comprar estudios o datos para apoyar el proyecto? Si
es as, a qu costo?
Una vez que ha preparado las bases para una cultura de colaboracin y establecido los
fundamentos bsicos de negocios, usted est listo para dejar libre a su equipo y
permitirle realizar su trabajo asignado.
Operar como equipo

Cultive el espritu de equipo
Una vez que haya iniciado su trabajo de
equipo, es fundamental prestar mucha
atencin a las formas en que su equipo
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interacta y realiza el trabajo. A pesar de

todo el trabajo difcil y la planificacin que se invierte al principio, algunos miembros
del equipo pueden no funcionar de manera eficiente o colaborar adecuadamente con los
dems. Es necesario controlar el comportamiento y la productividad de los miembros
del equipo, y debe intervenir cuando sea necesario para asegurar que el equipo alcance
sus metas.
Mantener la vista en la colaboracin en equipo, mejorar el intercambio de informacin,
celebrar los xitos y apoyar el aprendizaje en equipo, le pueden ayudar.
Asegure la colaboracin
Muchas ideas crecen mejor cuando se trasplantan a una mente distinta de
aquella en que fueron concebidas.
Oliver Wendell Holmes
La calidad de la colaboracin entre los miembros determinar si su equipo tiene xito.
En el siguiente cuadro, note los sntomas de la colaboracin disfuncional y las seales
de colaboracin saludable.
Las seales de colaboracin disfuncional o la colaboracin
saludable
Colaboracin disfuncional
Colaboracin saludable
Un miembro del equipo
Las personas ponen los
sigue tratando de hacer
intereses del equipo por
todo el trabajo.
encima de sus
Alguien se toma el crdito
preocupaciones personales.
de manera personal en
La gente comparte los
forma indebida por los
mritos de los xitos, y
logros del equipo.
trabaja horas extra en los
Un miembro est siempre
proyectos del equipo.
empujando para
Miembros dan recursos a los
conseguir una mayor
compaeros de equipo que
proporcin de recursos
pueden utilizarlos con mayor
del equipo.
eficacia.
Alguien mantiene sus
Los miembros del equipo no
actividades en secreto.
dejan que los desacuerdos

se vuelvan personales.
Actividad: Diagnostique la colaboracin
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Un solo miembro del equipo trabaja muchas horas extras en el proyecto.
Es esta situacin un ejemplo de colaboracin saludable o disfuncional?
Disfuncional
Opcin Correcta. Si un solo miembro del equipo est

trabajando mucho ms en un proyecto que otros, puede
haber algo mal con su colaboracin o procesos de gestin.
Saludable
No es la mejor opcin. "Disfuncional" es la opcin correcta.

Si un solo miembro del equipo est trabajando mucho ms
en un proyecto que otros, puede haber algo mal con su
colaboracin o procesos de gestin.
Un miembro del equipo prefiere no discutir los detalles de su trabajo hasta que l
piensa que est "listo".
Disfuncional
Opcin Correcta. La buena colaboracin en equipo exige

una comunicacin abierta. Este tipo de personalidad puede
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responder bien a una reunin programada semanal en la

que el individuo debe presentar un informe sobre la marcha.
La forma escrita y los plazos fuerzan al individuo a definir
una etapa semanal de "preparacin", aunque el intervalo
entre las reuniones permite tiempo para completar y revisar
las ideas para responder al feedback del equipo.
Saludable

La buena colaboracin en equipo exige una comunicacin
abierta. Este tipo de personalidad puede responder bien a
una reunin programada semanal en la que el individuo
debe presentar un informe sobre la marcha. La forma escrita
y los plazos fuerzan al individuo a definir una etapa semanal
de "preparacin", aunque el intervalo entre las reuniones
permite tiempo para completar y revisar las ideas para
responder al feedback del equipo.
Es difcil atribuir crdito de ciertas partes del proyecto a los miembros individuales
del equipo, que con frecuencia conversan de su trabajo con los dems.
Disfuncional
No es la mejor opcin. "Saludable" es la opcin correcta. En

un ambiente de verdadera colaboracin, el intercambio de
ideas entre los miembros del equipo puede hacer que sea
difcil acreditar plenamente las distintas partes del proyecto
a miembros especficos del equipo. Equilibre esta
ambigedad utilizando medios informales para entender
dnde los individuos contribuyen ms, de modo que usted
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pueda reflejar esto en su evaluacin anual de desempeo.
Saludable
Opcin Correcta. En un ambiente de verdadera

colaboracin, el intercambio de ideas entre los miembros
del equipo puede hacer que sea difcil acreditar plenamente
las distintas partes del proyecto a miembros especficos del
equipo. Equilibre esta ambigedad utilizando medios
informales para entender dnde los individuos contribuyen
ms, de modo que usted pueda reflejar esto en su
evaluacin anual de desempeo.
Al inicio del proyecto, el equipo es muy entusiasta y establece metas muy altas para
el proyecto. Al final, sin embargo, ha tropezado con obstculos no previstos y no
cumple con los objetivos.
Disfuncional
Opcin Correcta. Las interacciones aparentemente positivas

en realidad pueden ser disfuncionales; en este caso, la
energa que los miembros del equipo se transmiten entre s
los distrae de lo que realmente pueden lograr.
Saludable

Las interacciones aparentemente positivas en realidad
pueden ser disfuncionales; en este caso, la energa que los
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miembros del equipo se transmiten entre s los distrae de lo

que realmente pueden lograr.
Los miembros del equipo utilizan slo los recursos que sean estrictamente
necesarios para su trabajo.
Disfuncional
No es la mejor opcin. "Saludable" es la opcin correcta. El

uso conservador que los individuos hacen de los recursos
muestra una consideracin con los intereses particulares del
equipo. Al mismo tiempo, cuando los miembros del equipo
estn desarrollando ideas en conjunto, usted no desea
limitar tanto su uso de recursos como para ser un obstculo
para la creatividad que podra conducir a la innovacin en el
proyecto.
Saludable
Opcin Correcta. El uso conservador que los individuos

hacen de los recursos muestra una consideracin con los
intereses particulares del equipo. Al mismo tiempo, cuando
los miembros del equipo estn desarrollando ideas en
conjunto, usted no desea limitar tanto su uso de recursos
como para ser un obstculo para la creatividad que podra
conducir a la innovacin en el proyecto.
Resuelva los conflictos
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Los conflictos interpersonales (ya sea en forma de celos, una lucha de poder, o el simple
disgusto de un miembro por otro) ejercen el impacto ms destructivo en la capacidad de
un equipo para colaborar de manera saludable. Si usted ve que surge este tipo de
problemas, detngalo de inmediato mediante alguno de estos mtodos:
Debate abierto en el equipo: Los miembros del equipo discuten abiertamente
comportamientos que les gustan, los comportamientos que causan problemas,
cmo las personas pueden comportarse de manera diferente y lo que el equipo
necesita de cada persona para tener xito. Los miembros se comprometen a
cambiar su comportamiento basados en ese feedback.
Canales privados: Un facilitador o un miembro del equipo encargado de mantener
las relaciones de equipo, se rene en privado con la persona que exhibe una
conducta problemtica. El facilitador describe los problemas de comportamiento y
su impacto, ofrece un comportamiento alternativo y describe lo que suceder si
contina el problema de conducta.
Con ambos mtodos, asegrese de dar seguimiento despus para confirmar que los
miembros han mantenido su compromiso de cambiar su comportamiento.
La colaboracin y los conflictos interpersonales disfuncionales son slo dos tipos de
desafos que un equipo puede encontrar. Otras dificultades incluyen un sentido de
direccin debilitado, un compromiso desigual o insuficiente para el desempeo del
equipo y hostilidad de otros grupos.
Eliminar las barreras al intercambio de informacin

Al igual que con la colaboracin, la calidad del intercambio de informacin es crucial
para su equipo. Un equipo colaborativo compartir informacin fcilmente. Sin
embargo, otros departamentos pueden no proporcionar de inmediato la informacin
que su equipo necesita por varias razones:
Alguien en otra parte de la organizacin sabe algo que podra ayudar a un
miembro de su equipo, pero no piensa compartir el conocimiento.
Un departamento tiene informacin importante en una base de datos heredada,
pero los miembros del equipo no tienen un acceso fcil a la base de datos debido a
la estructura del sistema de TI de la empresa.
Un empleado o ejecutivo en otro departamento es hostil a su equipo y sus
objetivos, retiene deliberadamente la informacin necesaria.
Cmo luchar contra estos problemas? Considere la posibilidad de reclutar a miembros
de los departamentos que contienen la informacin esencial que necesita el equipo.
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Celebre los xitos

En el lanzamiento de su equipo, usted dividi los objetivos en tareas y subtareas y
program el trabajo. Para mantener altos la motivacin y compromiso de los miembros
del equipo, trate las principales tareas como hitos y celbrelos a medida que se van
alcanzando. Celebrar pequeas victorias les da energa a los miembros para atacar la
siguiente tarea y fomenta sentimientos de camaradera. stas son algunas sugerencias
para estas celebraciones:
Un almuerzo especial en la sala del equipo a cargo de su patrocinador
Un picnic y juego de pelota en un parque local
Una fiesta en su casa
Cuanto mayor es el logro, mayor debe ser la celebracin.
Acelere el aprendizaje
Un buen liderazgo consiste en mostrarle a la gente comn como hacer el
trabajo de gente superior.
John D. Rockefeller
En cualquier equipo, los miembros necesitan tiempo para aprender a trabajar juntos.
Ese aprendizaje les ayuda a desarrollar la coordinacin interpersonal y las nuevas
habilidades necesarias para funcionar eficazmente. Con el aprendizaje en equipo, los
miembros llegan a conocer los puntos fuertes y dbiles y a anticipar las respuestas de
los dems.
Usted puede ayudar a acelerar el aprendizaje en equipo de las siguientes maneras:
Peridicamente pregunte a su equipo, "qu podemos aprender de lo que
acabamos de hacer?".
Cree oportunidades para que los miembros experimenten.
Enve el mensaje de que usted est disponible para escuchar las opiniones de los
miembros y las percepciones.
Pida la aportacin de todos los miembros sobre cuestiones fundamentales.
Admita sus propios errores al equipo, y d el ejemplo al aprender de esos errores.
Una forma clave para fomentar el aprendizaje en equipo es establecer un mtodo
sistemtico para evaluar el desempeo de su equipo para que pueda ayudar a su equipo
a realizar correcciones a mitad de camino basado en esas evaluaciones.
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Evaluacin del desempeo

Mida los resultados y el proceso
Idea clave
Para funcionar realmente como un equipo y aprender a trabajar con eficacia, su equipo
debe evaluar peridicamente su propia actuacin y hacer las correcciones necesarias a
mitad de camino. Como lder del equipo, usted ayudar a guiar esas evaluaciones y
asegurarse de que el equipo est evaluando los aspectos pertinentes de su desempeo.
Algunos indicadores de desempeo se concentran en los resultados por ejemplo,
"mejorar la satisfaccin del cliente", "reducir los costos de produccin", "mejorar la
calidad del producto", o "tiempo ms rpido de entrega". Estos indicadores son
determinados por los objetivos del equipo.
Otros indicadores del desempeo se concentran en el proceso de equipo,
equipo la forma en
que el equipo est logrando sus resultados. Estos incluyen caractersticas culturales,
tales como:
El compromiso con el trabajo en equipo
Nivel de participacin individual y de liderazgo
Colaboracin e intercambio de informacin
Resolucin de conflictos
La credibilidad y la confianza
Relaciones interpersonales positivas
La voluntad de hacer cambios y tomar riesgos
Aprendizaje individual y en equipo
Entre los indicadores de desempeo de procesos tambin se incluyen:
Comunicacin oral y escrita dentro y en nombre del equipo
Planificacin y establecimiento de objetivos
Decisiones ganar-ganar
Resolucin eficaz de problemas
Adhesin a procesos y procedimientos previamente acordados
Buena gestin del proyecto (como la presupuestacin y programacin)
Elija los mtodos de evaluacin

Los mtodos de evaluacin de
desempeo varan ampliamente en
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complejidad, costo y tiempo requerido.

Considere el uso de un mtodo ms elaborado si su equipo tiene una misin amplia que
ejerza un impacto mayor en el desempeo general de su empresa. Para los equipos con
misiones ms estrechas, probablemente baste con mtodos ms sencillos. Tenga en
cuenta estos diferentes mtodos:
Objetivos originales: Su equipo evala su desempeo contra sus objetivos y su
calendario originales, pero entendiendo que los planes cambian con frecuencia a
medida que surgen nuevas oportunidades y sorpresas.
Benchmarking: Su equipo compara su desempeo con otros equipos similares en la
empresa si la informacin est disponible y si es relevante para el trabajo de su
equipo.
Observador externo: Un consultor externo observa el equipo y proporciona una
evaluacin objetiva. l o ella tambin podra comparar el desempeo de su equipo
con el de equipos similares.
Las deliberaciones permanentes en el equipo:
equipo Los miembros de su equipo
participan en discusiones peridicas e informales para evaluar su funcionamiento.
Estas discusiones funcionan especialmente bien para los equipos de un proyecto
breve.
Sesiones informativas del proyecto: Una vez que su equipo tiene que completar un
proyecto o una parte importante de un proyecto, los miembros se renen para
identificar lo que anduvo bien y lo que no. Ellos deciden cmo usar sus
conocimientos en proyectos o en partes de proyectos futuros.
Puede utilizar cualquiera de estos mtodos de evaluacin del desempeo para
recompensar el xito e identificar los puntos donde se necesitan correcciones.
Utilice eficazmente las recompensas

Idea clave
Al recompensar los xitos despus de evaluar el desempeo de su equipo, tenga en
cuenta estas directrices:
Enfatice el desempeo del grupo, no los logros individuales.
Ofrezca recompensas a los hitos importantes, no slo al final de un proyecto.
Considere cmo usted va a premiar a los miembros que abandonen o se unan al
equipo a la mitad del proyecto.
Adems, no asuma que las recompensas deben consistir siempre en dinero. Considere
la posibilidad de otras formas ms creativas de recompensas, tales como:
Anunciar los logros del equipo en las reuniones ms grandes en la empresa
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Pedirle a los miembros del equipo servir como consultores a otros equipos
Poner notas en las hojas de vida de los distintos miembros del equipo
Enviar al equipo una nota escrita a mano alabndolos por un trabajo bien hecho
Empoderar al equipo con mayor libertad y autoridad para tomar decisiones
Usted puede motivar a su equipo y aumentar sus posibilidades de xito con un diseo
cuidadoso de su sistema de recompensas.
Mida el desempeo individual

Adems del desempeo general de su equipo, es valioso evaluar el desempeo de los
distintos miembros. Por qu? Cada uno de los miembros de su equipo sirve en una
serie de funciones, como colaborador individual, miembro de su equipo y miembro de la
organizacin en general. Por eso es til evaluar el desempeo de cada persona en cada
uno de esos roles.
stos son algunos de los mtodos de evaluacin a considerar:
Revisin por el lder del equipo: Usted evala el desempeo de cada miembro.
Revisin por la direccin: Su supervisor evala el desempeo individual y de
equipo.
Autoevaluacin: Cada miembro evala su propio desempeo.
Evaluaciones entre compaeros: Los miembros del equipo evalan las
contribuciones de los dems.
Calificacin por la satisfaccin del cliente: Clientes internos y externos evalan el
desempeo del equipo y los miembros individuales.
Cada uno de estos mtodos slo pueden arrojar cierta cantidad de luz sobre el
desempeo de un individuo. Mediante la combinacin de varios de los mtodos, usted y
los miembros de su equipo obtendrn una visin ms completa del desempeo
individual.
Cmo ser un jugador de equipo

Comprtese como un jugador de equipo
Como ejecutivo, usted puede liderar
equipos frecuentemente, as como
participar en equipos dirigidos por otra
persona. En cualquier situacin, es
necesario demostrar las cualidades de un
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buen jugador de equipo ms que de un

mero colaborador individual. Cuando los tanto los lderes como los miembros se
comportan como jugadores de equipo, la produccin colectiva del equipo se convierte
en algo ms que la suma de la contribucin de cada persona. Los expertos lo llaman
sinergia.
sinergia
Al comportarse como un jugador de equipo en lugar de un colaborador individual, usted
ayuda a su equipo a producir resultados que superan la suma de las contribuciones de
los miembros individuales, ya sea que est liderando al equipo o participando como
miembro.
Marque el paso, no dirija

Creo que el liderazgo, con demasiada frecuencia se ve como un ejercicio de dominacin.
Y eso es visto como una virtud por s misma. Los grandes lderes tienen una idea
absoluta de hacia dnde quieren ir, y predican con el ejemplo. Predicar con el ejemplo,
eso siempre suenacomo una virtud. Y yo lo cuestiono. Creo que hay momentos en los
que hay que hacerlo, pero el ejecutivo consumado es mucho ms circunspecto y slo lo
hace como ltimo recurso.
La primera vez que me percat de la importancia de esto fue muy temprano en mi
carrera como ejecutivo, cuando estaba en uno de estos cursos en el Pas de Gales en los
que usted corre de arriba hacia bajo por las colinas y construye puentes sobre arroyos y
todo es muy divertido. Y era la primera vez que me grabaron en video. El ejercicio que
tenamos que hacer era, bsicamente, conseguir lanzar un montn de trozos de madera
sobre una cuerda floja de alambre, sin tocarlo. Y haba mucha gente all. Yo haba sido
elegido lder del equipo por casualidad. Lo que proced a hacer fue poner a esa multitud
de gente a mi alrededor, que estaban todos vociferando sus ideas, y simplemente les
dije: correcto, yo s lo que vamos a hacer. Y simplemente les dije lo que bamos a hacer.
El vdeo de la reaccin de esas personas es una de las cosas ms poderosas que he
experimentado. Este caldero enorme de energa simplemente explot. Y luego ellos
dijeron: "Oh, est bien". Yo no lo poda entender en ese momento. Yo lo poda sentir,
deca: "Correcto, bien. Joe, t ve y trae el alambre o lo que sea". La gente se limitaba a
obedecer dcilmente, pero en realidad ya no les importaba. Eso es porque yo slo les
dije qu hacer. Yo no estaba marcando el paso; yo no los estaba involucrando a ellos en
la decisin. Yo estaba dicindoles qu hacer. Y eso es una leccin fundamental de
negocios. Mucha gente, sobre todo en las pequeas empresas (y por lo tanto, donde hay
mucho ego involucrado), simplemente adoptan este enfoque.
Entonces, qu es marcar el paso? La metfora es en realidad una muy simple. Es el
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entrenador, corriendo al lado del atleta. l no est corriendo delante de l, dicindole a

dnde ir. Lo que est haciendo es correr al lado de l. Y por qu lo hace? Porque quiere
animarlo, quiere hacerle saber que no est solo y quiere que sepa que sus necesidades
estn siendo cumplidas. No obstante, l no le est diciendo cun rpido correr. sa es
su decisin, porque l es el experto.
El liderazgo debera consistir en gestionar la actividad comn, no en ser un
megalmano dominante. Permitir a la gente arribar a sus propias conclusiones es
importante para su sensacin de empoderamiento.
David McTurk
Ex director de operaciones, Bookham Technology
David McTurk ha trabajado en la industria de las telecomunicaciones en el Reino Unido y
EE.UU., sosteniendo una serie de cargos a nivel corporativo en las empresas como
Dowty y Carlton Communications.
Tambin fue director ejecutivo y presidente del Grupo Electronics Osborne Holdings Ltd,
los fabricantes de productos de datos y telecomunicaciones.
Entre 1991 y 1995 fue director de operaciones de Carlton Cabletime, una divisin de
Carlton Communications plc.
Fue director de operaciones de Bookham Technology desde 1997 hasta noviembre de
2000, y ltimamente vicepresidente.
Durante su paso por la empresa Bookham ha logrado un gran crecimiento y una oferta
pblica inicial en las bolsas LSE y Nasdaq.
A lo largo de su carrera, David McTurk ha sido un apasionado defensor del poder de la
gestin enfocada en las personas.
Genere ideas creativas

Trabaje para entender ms sobre la experiencia y conocimiento de sus compaeros de
equipo. Cuanto ms amplia sea su comprensin, ms fcilmente usted y otros
miembros del equipo pueden combinar sus puntos de vista y generar ideas creativas.
He aqu un ejemplo: Sonya, la gerente de operaciones de un equipo multidisciplinario
encargado de elaborar un nuevo producto bancario, le pidi al gerente de marketing que
hablara de las preferencias del cliente. Tambin discutieron los costos del producto con el
especialista financiero. Su comprensin ms amplia desat una idea importante para el
equipo: "Dado que nuestros clientes probablemente utilizarn este producto fuera del
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horario normal de trabajo, podramos ofrecerlo a travs del autoservicio en nuestro sitio
web de banca en el hogar. Eso reducira los costos, incrementado los ingresos en nuestro
resultado final".
Asimismo, busque maneras de aumentar las alternativas viables de su equipo desde

donde tomar decisiones. La recompensa? Opciones ms creativas y mejor informadas.
Considere este ejemplo: Andrew estaba en un equipo encargado de determinar cmo
utilizar un terreno baldo, propiedad de su empresa, que lindaba con la casa matriz. El
equipo sopes dos posibilidades: la venta del terreno o la ampliacin del actual edificio
sobre l. Andrew plante alternativas adicionales, incluyendo el alquiler del espacio y la
construccin de otro tipo de edificio en l. Al evaluar las posibles ventajas y desventajas de
un conjunto ms amplio de alternativas, su equipo mejor las posibilidades de tomar una
decisin ms informada.
Comparta lo que sabe

Como jugador de equipo usted tiene mucho que ofrecer, incluyendo informacin,
experiencia y know how especializado. Cuanto ms se comparten estas ofertas, mayor
sinergia usted ayuda a generar en su equipo. He aqu dos ideas para comenzar :
Ensee: Por ejemplo, si est familiarizado con los programas de software que su
equipo planea usar, ofrezca un curso tutorial para los compaeros de equipo que
nunca lo han utilizado.
Proporcione informacin relevante: Si usted es la persona de marketing en el
equipo, comparta lo que su departamento ha aprendido acerca de clientes y
proveedores.
Compromtase con el grupo

El compromiso individual con un esfuerzo de grupo es lo que hace
funcionar a un equipo, a una empresa, a una sociedad, a una civilizacin.
Vince Lombarda
Toma tiempo que personas de diferentes funciones especializadas trabajen bien juntas.
Para facilitar este proceso, aplique estas prcticas:
Conozca a sus compaeros de equipo: Tome tiempo para conocer a otros
miembros de su equipo a nivel profesional y personal. No necesariamente tienen
que convertirse en sus mejores amigos, conozca cmo piensan, que ms los
motiva y los compromete a dar lo mejor. Pronto le resultar ms fcil comunicarse
con ellos.
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Termine primero las tareas fciles: Al tener xito resolviendo primero las tareas
manejables, usted construye una qumica positiva con compaeros de otras
funciones. A continuacin, puede pasar a tareas ms desafiantes, construyendo
sobre los cimientos que ha establecido.
Traiga un facilitador: Un consultor que se especializa en el desarrollo de un
comportamiento de colaboracin en grupos puede ser un recurso valioso.
Busque soluciones ganarganar-ganar para todos con sus compaeros

Si usted tiene un conflicto con un compaero de equipo, no asuma que usted necesita
transar en cuestiones importantes para usted. Mejor busque trade-offs que satisfagan
sus intereses y los de la otra persona, y no fuerce a ninguna de las partes a ceder en
cuestiones importantes.
Suponga que usted y otro miembro del equipo quieren asumir la responsabilidad de la
misma tarea. En este caso, es posible cultivar una mentalidad de ganar-ganar a travs
de estas prcticas:
Explique su situacin: "A mi entender las tareas an no han sido asignadas."
Explique su inters en el tema que nos ocupa: "Creo que puedo aportar
conocimientos valiosos que me permitiran terminarla rpidamente, lo cual es
crucial para nuestro equipo".
Comunique sus preferencias entre las opciones, e invite la perspectiva de otras
personas: "Me sentira mejor acerca de esto si a lo menos compartiramos algunas
partes de esta tarea. Qu piensa usted?"
Actividad: Elija la solucin adecuada
Usted lidera un equipo de desarrollo que est trabajando duro para cumplir con una
fecha lmite prxima. Con el fin de respetar ese plazo, ser necesario trabajar horas
extras. El equipo est dividido a partes iguales entre aquellos que quieren trabajar
ese tiempo extra en las tardes de lunes a viernes y los que preferiran hacerlo en
fines de semana. Aunque cualquiera de estas opciones de trabajo funcionara, hacer
el trabajo extra en las tardes de lunes a viernes le permitir ms tiempo para el
trabajo de control de calidad en el proyecto. Qu debe hacer?
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Buscar una solucin intermedia. Trabajar la mitad del tiempo extra por las
tardes y la mitad en los fines de semana
No es la mejor opcin. Aunque buscar una solucin

intermedia a veces puede parecer una solucin ganar-ganar,
puede fcilmente dejar a ambas partes igual de
disconformes. Tampoco toma en cuenta qu es lo mejor
para el negocio.
Haga que el equipo trabaje horas extras en las tardes entre semana y explique
que sa es la mejor opcin para alcanzar los objetivos del proyecto. Para
suavizar la desilusin, discuta con la direccin la posibilidad de que los
miembros del equipo obtengan a cambio un da extra de vacaciones.
Opcin correcta. Aunque su equipo se divide por igual

acerca de cundo trabajar el tiempo extra, en este caso
tiene que guiarse por lo que es mejor para el proyecto. El
ofrecer una recompensa o compensacin por el sacrificio
del equipo le ayudar a virar las cosas hacia una situacin
ganar-ganar.
Deje que el equipo trabaje las horas extras a su preferencia, incluso si hay
algn efecto sobre los objetivos del proyecto.
No es la mejor opcin. Tomar una decisin que podra

afectar la capacidad de su equipo de alcanzar los objetivos
del proyecto no debe ser una opcin. Si elige un camino que
disminuye el xito global del proyecto, nadie gana.
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Usted lidera un equipo de diseo que est trabajando en la creacin de un nuevo

logotipo para la empresa. Despus de mucho trabajo, su equipo ha creado dos
logotipos posibles y se ha dividido en dos bandos, uno a favor de cada logo. La
direccin le ha dicho que quiere que su equipo defina un solo diseo de logo para
respaldar. Qu debe hacer?
Mostrar ambos diseos a otros miembros de la empresa y determinar cul de

ellos tiene el mayor impacto
Opcin Correcta. Con frecuencia se puede resolver un

desacuerdo apelando a los principios compartidos de las
partes en conflicto. Aqu el objetivo comn es crear un
diseo con un gran impacto. Si un diseo ha demostrado
que tiene un impacto mayor que el otro, ser ms probable
que todo el equipo lo respalde voluntariamente.
Alentar a los equipos a trabajar juntos en un diseo de logo final que combine
aspectos de ambos logos propuestos
No es la mejor opcin. Buscar una solucin intermedia no

significa que usted obtiene lo mejor de cada idea. De hecho,
con frecuencia se pierde lo mejor de cada idea y usted
termina con un producto final mediocre.
Elija su favorito de los dos y presntelo a la direccin.
No es la mejor opcin. A pesar de que una decisin debe ser

tomada en esta situacin, sta no es la mejor manera de
asegurarse que todos en su equipo estn al menos en parte
satisfechos por esta decisin.
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Apoye los objetivos del equipo

Antes de aceptar una invitacin para participar o liderar un equipo, considere
cuidadosamente:
Su nivel de compromiso: Usted ser un jugador de equipo ineficaz si no est
plenamente comprometido con los objetivos del equipo.
Su nivel de entusiasmo: Si usted no est entusiasmado con el esfuerzo, no pondr
todo su foco ni su energa.
Si usted se siente seguro de que puede entrar en un esfuerzo de equipo plenamente
comprometido y entusiasta, aproveche la oportunidad de afiliarse o dirigir el equipo.
Sea confiable
Los buenos "jugadores de equipo" son confiables. Se puede confiar en que hagan su
parte del trabajo, que lo hagan bien y a tiempo. Ellos hacen lo que dicen que van a
hacer, y se puede contar con ellos incluso cuando las cosas se ponen difciles.
Para ser un jugador de equipo confiable, siga estas directrices:
Slo haga promesas que tenga la intencin de cumplir.
Nunca se comprometa con tareas que no pueda completar.
Est preparado y sea puntual para las reuniones, y termine el trabajo a tiempo.
Entregue un trabajo que cumpla o supere las expectativas del equipo.
Sea franco y objetivo cuando la gente le pida su opinin.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Alysha, gerente de control de calidad de FastComp, est preocupada: Unos pocos
productos defectuosos se les escaparon del proceso de Control de Calidad y casi fueron
enviados a los clientes. No hubo dao, pero Alysha quiere asegurarse de que el
problema no empeore. Ella decide formar un grupo de trabajo para investigar el
problema y encontrar maneras de mejorar el proceso.
En FastComp, diferentes ejecutivos en la empresa con frecuencia forman equipos para
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hacer frente a desafos particulares. Alysha cree firmemente en el poder de los equipos
para mejorar el desempeo de la empresa y motivar a los empleados. Ella sabe que para
formar un equipo de la ms alta calidad posible, ella deber reclutar a los miembros
correctos.
Cmo debe reclutar Alysha a los miembros del grupo?
Buscar personas con una historia larga y visible de experiencia exitosa en equipos
de alto nivel.
No es la mejor opcin. Los individuos con historias muy visibles de trabajo en equipos
de alto nivel pueden no ver la participacin en el grupo de trabajo Alysha como
suficientemente importante para ellos. O pueden estar demasiado ocupados con el
trabajo en otros grupos para ser capaces de comprometer toda su atencin al equipo de
Alysha.
Seleccionar personas que tengan las mismas habilidades funcionales e
interpersonales, as como talentos parecidos en la resolucin de problemas y toma
de decisiones.
No es la mejor opcin. Aunque la combinacin ideal de miembros variar en funcin de

la misin de un equipo, todos los equipos requieren una combinacin complementaria
de diferentes conocimientos funcionales e interpersonales. Seleccionar una combinacin
de aptitudes similares funcionales e interpersonales puede conducir a una cantidad
limitada de disciplinas y a una solucin menos creativa de los problemas.
Describir los objetivos de su equipo a su jefe y sus colegas, y luego pida a estas
personas recomendar posibles miembros del grupo.
Opcin correcta. Al aclarar los objetivos de su equipo en su propia mente y la mente

su jefe y colegas, Alysha tiene una mejor oportunidad de encontrar la combinacin
adecuada de los miembros del equipo. Al pedirle ayuda a su jefe y los compaeros,
tambin refuerza la exitosa cultura de equipo en FastComp. Y debido a que estas
personas pueden haber colaborado estrechamente con los posibles miembros del grupo
de trabajo, pueden conocer mejor sus habilidades.
Parte 2
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Parte 2
Alysha ha reunido un equipo con una combinacin complementaria de talentos
interpersonales y funcionales, aunque ella est un poco nerviosa acerca de Margot y
Jean Paul. Ellos tienen diferentes estilos de toma de decisiones y tienden a no estar de
acuerdo. Y ambos tienen personalidades explosivas y carcter muy fuerte. Alysha se
pregunta si sus diferencias pueden suponer un peligro para la cohesin y el desempeo
del grupo.
El proyecto apenas est tomando velocidad cuando el progreso se detiene.
Efectivamente, un intenso conflicto ha estallado entre Margot y Jean Paul sobre la
manera de abordar el proyecto. Aunque Alysha trata de ayudarlos a lidiar con el
conflicto de manera ms productiva, la tensin entre ellos comienza a corroer
gravemente la moral del grupo. A Alysha le preocupa que el equipo no sea capaz de
mantenerse enfocado en su meta original de mejorar el proceso de Control de Calidad.
Qu es lo mejor que puede hacer Alysha para ayudar a su grupo de

trabajo a "resolver" el conflicto?
Celebrar una reunin e insistir en que todo el mundo identifique abiertamente

todos los problemas de comportamiento entre los miembros del equipo.
Opcin correcta. Si se facilita con habilidad, este enfoque puede ayudar a todos los
miembros del equipo a comprometerse a mejorar su comportamiento como resultado
del feedback del grupo. El feedback debe incluir los comportamientos que son
valorados por los miembros del equipo y aquellos que causan problemas, cmo cada
miembro puede comportarse de manera diferente, y lo que los miembros pueden
esperar unos con otros. En la reunin, Alysha tambin puede ayudar al grupo a revisar
sus metas colectivas.
Retirar a Margot y Jean-Paul del equipo para evitar mayores daos a la moral del
equipo y recuperar su concentracin.
No es la mejor opcin. Hay otras estrategias que Alysha puede tomar para lograr que el
equipo avance de nuevo, tales como sostener una reunin sobre el proceso del grupo.
Parte de la funcin de Alysha como lder del equipo es promover el desarrollo del
equipo y dar forma a comportamientos que reflejen las expectativas establecidas para el
equipo. Retirar a Margot y Jean Paul puede ser la opcin correcta ms adelante, pero
Alysha debe intentar otras estrategias primero.
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Pedir el consejo de los ejecutivos que conocen y recomendaron a Margot y Jean

Paul.
No es la mejor opcin. Como lder del equipo, Alysha debera celebrar una reunin del
grupo en el que los miembros del equipo desarrollen conjuntamente un enfoque para el
manejo del conflicto en el grupo de trabajo. Consultar a los directivos que
recomendaron a Margot y Jean Paul puede dar algunas ideas tiles, pero centra su
atencin en esas dos personas ms que en el equipo en general. Y no ayuda al equipo a
fortalecer su capacidad colectiva para resolver problemas.
Parte 3
Parte 3
Alysha celebra una reunin abierta para abordar los conflictos interpersonales y los
comportamientos problemticos dentro del equipo. Aunque la reunin es difcil, genera
ideas productivas para el manejo de estos episodios. Margot y Jean-Paul consiguen
aportar sugerencias valiosas. Armado con un enfoque eficaz de manejo de conflictos
que los miembros han desarrollado juntos, el grupo de trabajo vuelve a avanzar.
Ahora Alysha necesita gestionar otra fase importante de liderazgo de equipos: evaluar el
desempeo del equipo durante el proyecto. Al observar el trabajo del equipo hasta el
momento, Alysha sopesa varios factores para preparar su evaluacin.
Qu debe considerar Alysha al evaluar el desempeo de su equipo?
Las deficiencias detectadas en el proceso de control de calidad que aumentan el

riesgo de que productos defectuosos pasen el proceso de inspeccin
Buena opcin. Es de vital importancia tomar en cuenta sus resultados. Cuando evala el
desempeo del equipo durante el proyecto, Alysha debe considerar cun bien el grupo
esta logrando sus objetivos especficos a corto plazo. En su evaluacin, tambin podra
considerar la calidad del trabajo realizado, as como los nuevos conocimientos y
habilidades que ha adquirido el grupo.
El impacto potencial a largo plazo de los esfuerzos del equipo en la calidad del
producto global
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No es la mejor opcin. El impacto potencial a largo plazo sobre la calidad global del
producto no es uno de los objetivos del grupo de trabajo. Este impacto puede ser
importante para ser analizado despus, sin embargo, al evaluar el desempeo del
equipo durante el proyecto, Alysha debe concentrarse en cun bien el grupo ha
alcanzado sus objetivos especficos a corto plazo. Ella tambin debe evaluar hasta qu
punto los miembros del equipo han trabajado juntos para lograr esos resultados.
La colaboracin del equipo en general en el cumplimiento de sus objetivos
Buena Opcin. Los factores del proceso de equipos, tales como la colaboracin entre los
miembros del equipo, son tan importantes como los resultados del grupo. Los
miembros del equipo que desarrollan formas eficaces de trabajo en conjunto pueden
basarse en esas habilidades cuando trabajen en equipos y proyectos futuros, y as
aadir un valor duradero sin importar la configuracin en que estn trabajando. Alysha
tambin puede evaluar el desempeo individual de los miembros del equipo".
Conclusin
Conclusin
Al liderar hbilmente a su grupo de trabajo, Alysha ha demostrado el valor de los
equipos en FastComp. Gracias al xito de su equipo, el proceso de Control de Calidad
est trabajando de forma confiable. Adems, los miembros de su grupo de trabajo han
aprendido nuevas habilidades funcionales e interpersonales. Estas habilidades los harn
valiosos colaboradores a medida que continen trabajando en proyectos en FastComp,
ya sea en el mismo equipo o en un nuevo equipo en el futuro.
Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1
Cul de las siguientes frases no debe utilizarse para completar la frase

"Un equipo es un grupo de individuos con..."?
Habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn
No es la mejor opcin. Esta frase sera en realidad utilizada para designar un equipo. Un
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equipo est formado por miembros que tienen habilidades complementarias, estn
comprometidos con un propsito comn, tienen metas de desempeo comunes y han
definido un enfoque por el cual ellos mismos se sienten colectivamente responsables.
Habilidades y antecedentes similares
Opcin correcta. Un equipo no implica miembros con capacidades y antecedentes

similares. En cambio, los miembros tienen habilidades complementarias, porque se
requiere una mezcla de diferentes habilidades para hacer el trabajo.
Objetivos comunes de desempeo
No es la mejor opcin. Esta frase sera en realidad utilizada para designar un equipo. Un
equipo est formado por miembros que tienen habilidades complementarias, estn
comprometidos con un propsito comn, tienen metas de desempeo comunes y han
definido un enfoque por el cual ellos mismos se sienten colectivamente responsables.
Pregunta 2
Cul de las siguientes opciones describe mejor un equipo de trabajo

autodirigido?
El equipo se rene permanentemente y todos los das para llevar a cabo un proceso
de trabajo completo.
Opcin correcta. Un equipo de trabajo autodirigido se rene en forma permanente y

todos los das para manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de
ocho personas en una fbrica de acero podra asumir la responsabilidad por garantizar
que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la
empresa.
El equipo se rene para abordar un problema o una oportunidad especfica y luego
se disuelve.
No es la mejor opcin. Esta declaracin describe en realidad un equipo de proyecto, no

un equipo de trabajo autodirigido. Un equipo de trabajo autodirigido se rene en forma
permanente y todos los das para manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo,
un equipo de ocho personas en una fbrica de acero podra asumir la responsabilidad
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por garantizar que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las
directrices de la empresa.
El equipo rene a personas separadas geogrficamente para realizar tareas
especficas.
No es la mejor opcin. Esta declaracin describe un equipo virtual, no un equipo de

trabajo autodirigido. Un equipo de trabajo autodirigido se rene en forma permanente y
empresa.
El equipo trabaja en un determinado problema de calidad, productividad o servicio.
No es la mejor opcin. Esta declaracin describe un crculo de calidad, no un equipo de

trabajo autodirigido. Un equipo de trabajo autodirigido se rene en forma permanente y
empresa.
Pregunta 3
Cul de las siguientes actividades le ayudara mejor a fomentar un

entorno favorable que apoye a su equipo?
Recurdele a su equipo que la falta de apoyo de otros departamentos no es

relevante mientras el equipo tenga los recursos que requiere
No es la mejor opcin. Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos,

divisiones y toda su organizacin para obtener recursos, informacin y asistencia. Si
estas entidades circundantes sirven de apoyo, el equipo tiene ms oportunidades de
xito. Por lo tanto usted no desea que su equipo ignore a otros departamentos que no
apoyan sus iniciativas.
La respuesta correcta es "Fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su
organizacin". Esta estrategia le ayuda a cultivar un entorno ms amplio de apoyo que
su equipo necesita para tener xito.
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Sugerir una rgida estructura jerrquica para aclarar la toma de decisiones y las
lneas de autoridad
No es la mejor opcin. El establecimiento de una rgida estructura jerrquica no le

ayudara a cultivar un ambiente de apoyo para su equipo. En lugar de forzar a su equipo
a ajustarse a una estructura rgida, fomente el trabajo en equipo en toda la
organizacin. Esta estrategia le ayudar a fomentar un entorno favorable de apoyo que
su equipo necesita para tener xito. Todos los equipos dependen de grandes grupos,
departamentos, divisiones y de toda su organizacin para obtener recursos, informacin
y asistencia. Si estas entidades circundantes son de apoyo, el equipo tiene ms
oportunidades de xito.
Fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organizacin
Opcin correcta. Al fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su

organizacin, usted ayuda a cultivar un ambiente que brinda ms apoyo a su equipo.
Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su
organizacin para obtener recursos, informacin y asistencia. Si estas entidades
circundantes son de apoyo, el equipo tiene ms oportunidades de xito.
Pregunta 4
Usted ha sido asignado para abordar un proyecto de alta complejidad,

muchos componentes de interconexin y duracin limitada. Cun
probable es que usted decida crear un equipo para manejar el proyecto?
No es probable en absoluto
No es la mejor opcin. Para manejar este tipo de proyecto sera muy probable que usted
formara un equipo de proyecto. Eso es porque el trabajo es complejo (cuenta con
numerosas subtareas, cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento
especializado), implica gran interdependencia de los componentes de la tarea (el trabajo
slo puede ser realizado si colaboran varios individuos), y ser de duracin limitada. Un
equipo le dara a usted su mejor probabilidad de xito al manejar un proyecto de estas
caractersticas.
Poco probable
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No es la mejor opcin. Para manejar este tipo de proyecto sera muy probable que usted
formara un equipo de proyecto. Eso es porque el trabajo es complejo (cuenta con
numerosas subtareas, cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento
especializado), implica gran interdependencia de los componentes de la tarea (el trabajo
slo puede ser realizado si colaboran varios individuos), y ser de duracin limitada. Un
equipo le dara a usted su mejor probabilidad de xito al manejar un proyecto de estas
caractersticas.
Muy probable
Opcin correcta. Es aconsejable formar un equipo de proyecto cuando el trabajo es

complejo (cuenta con numerosas subtareas, cada una de ellas requiere de habilidad o
conocimiento especializado), implica gran interdependencia de los componentes de la
tarea (el trabajo puede slo ser completado si colaboran varios individuos), y ser de
duracin limitada.
Pregunta 5
Cul de los siguientes es el mejor ejemplo de un objetivo de equipo

definido de manera eficaz?
"Mejorar la eficacia de nuestro proceso de compra este ao".
No es la mejor opcin. Este objetivo del equipo se expresa en trminos vagos: qu

significa "mayor eficacia"? Una meta bien definida de equipo describe los resultados
deseados alcanzables en trminos especficos, medibles e indica cundo se quiere
lograr el objetivo. Por lo tanto, la respuesta correcta es "Reducir los errores de lnea de
ensamblaje de 15% a 3% para fin de ao".
"Reducir los errores de lnea de ensamblaje de 15% a 3% para fin de ao".
Opcin correcta. Esta rene todos los criterios de un objetivo del equipo bien definido:
Una meta bien definida de equipo describe los resultados deseados alcanzables en
trminos especficos, medibles e indica cundo se quiere lograr el objetivo.
"Hacer de nuestra empresa la que da el mejor servicio al cliente en el sector".
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No es la mejor opcin. Este objetivo del equipo es probable que est ms all del
alcance del equipo: slo una empresa puede ser "la que da el mejor servicio al cliente en
la industria". Una meta bien definida de equipo describe los resultados deseados
alcanzables en trminos especficos, medibles e indica cundo se quiere lograr el
objetivo. Por lo tanto, la respuesta correcta es "Reducir los errores de lnea de
ensamblaje de 15% a 3% para fin de ao".
Pregunta 6
La alta direccin lo ha nombrado a usted para ser el lder de un equipo

nuevo, y le invita a elaborar una carta del equipo. Cul es el propsito de
una carta del equipo?
Precisar de manera concisa y por escrito la naturaleza del trabajo y los resultados
que espera
Opcin correcta. Para precisar la naturaleza del trabajo y los resultados esperados, la
carta del equipo debe contener algunas o todas estas cosas: funciones y
responsabilidades de los miembros del equipo, cmo el trabajo del equipo se relaciona
con los objetivos corporativos y beneficia la empresa, los plazos y obligaciones
esperadas, los recursos disponibles, la autoridad de toma de decisiones del equipo,
indicadores de xito, los principales hitos y los riesgos importantes.
Hacer una lista con las personas que usted planea reclutar para su equipo y definir
las habilidades que ellos poseen
No es la mejor opcin. A pesar de que es necesario decidir a quin reclutar para su

equipo e identificar las habilidades necesarias, esto no es el propsito de una carta del
equipo. Su propsito es definir por escrito y de manera concisa la naturaleza del trabajo
y sus expectativas de resultados. Una buena carta del equipo debe contener algunas o
todas estas cosas: funciones y responsabilidades de los miembros del equipo, cmo el
trabajo del equipo se relaciona con los objetivos corporativos y beneficia la empresa, los
plazos y obligaciones esperadas, los recursos disponibles, la autoridad de toma de
decisiones del equipo, indicadores de xito, los principales hitos y los riesgos
importantes.
Delinear los costos que usted cree que estarn asociados a los esfuerzos del
equipo
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No es la mejor opcin. Aunque s es necesario exponer los costos que usted cree que
estarn asociados a los esfuerzos del equipo, ste no es el propsito de una carta del
equipo. Su propsito es definir por escrito y de manera concisa la naturaleza del trabajo
y sus expectativas de resultados. Una buena carta del equipo debe contener algunas o
todas estas cosas: funciones y responsabilidades de los miembros del equipo, cmo el
trabajo del equipo se relaciona con los objetivos corporativos y beneficia la empresa, los
plazos y obligaciones esperadas, los recursos disponibles, la autoridad de toma de
decisiones del equipo, indicadores de xito, los principales hitos y los riesgos
importantes.
Pregunta 7
Cuatro enfoques utilizados para la toma de decisiones del equipo

incluyen: 1) regla de mayora, 2) el consenso, 3) toma de decisiones en
pequeos grupos y 4) el lder decide con aportacin. Cul de estos es
ms probable que ayude a crear un compromiso del equipo?
Regla de mayora y consenso
Opcin correcta. En la seleccin de un enfoque de toma de decisiones, su equipo debe

sopesar pros y contras. Mientras ms involucrados los miembros del equipo estn en el
proceso de toma de decisiones, es ms probable que apoyen el resultado. Por lo tanto,
los enfoques de consenso y regla de la mayora pueden ayudar a crear un compromiso
de equipo.
Consenso solamente
No es la mejor opcin. El consenso no es el nico enfoque de toma de decisiones que

ayuda a crear un compromiso de equipo. La regla de la mayora tambin crea
compromiso. Ambos enfoques involucran a todos los miembros del equipo en el
proceso de toma de decisiones, aumentando al mximo la probabilidad de que apoyen
el resultado. Por lo tanto, la respuesta correcta es "regla de mayora y consenso."
Toma de decisiones en pequeos grupos y regla de mayora
No es la mejor opcin. A pesar de que la regla de la mayora ayuda a crear un

compromiso, ya que involucra a todos los miembros del equipo en la toma de
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decisiones, el enfoque de toma de decisiones en pequeos grupos es menos probable

que cree compromiso. Eso es porque con la toma de decisiones en pequeos grupos, un
subgrupo de individuos con habilidades y experiencia relevantes toman decisiones
especficas. La respuesta correcta es "regla de mayora y consenso", ya que ambos
enfoques involucran a todos los miembros del equipo en el proceso de toma de
decisiones, aumentando al mximo la probabilidad de que apoyen el resultado.
El lder decide con aportacin
No es la mejor opcin. Con este enfoque de toma de decisiones, el lder del equipo
rene aportes de los miembros y la utiliza para tomar decisiones. Debido a que este
mtodo no involucra a todos los miembros del equipo en el proceso de decisin, es
menos probable que cree un compromiso de equipo. La respuesta correcta es "regla de
mayora y consenso", ya que ambos enfoques involucran a todos los miembros del
equipo en el proceso de toma de decisiones, aumentando al mximo la probabilidad de
que apoyen el resultado.
Pregunta 8
Ya sea que est liderando un equipo o est sirviendo como miembro de

un equipo dirigido por otra persona, es esencial que usted demuestre las
cualidades de un buen jugador de equipo ms que las de un colaborador
individual. Cul de las siguientes actividades le permitira ms ser un
buen jugador de equipo?
Anime a otros miembros del equipo a reducir las alternativas bajo consideracin
durante una reunin, para hacer el proceso de toma de decisiones ms eficaz
No es la mejor opcin. Animar a otros miembros del equipo para que reduzcan las
alternativas bajo consideracin durante una reunin no le ayudara a ser un buen
jugador de equipo, porque los verdaderos jugadores de equipo buscan maneras de
ampliar el conjunto de alternativas viables para tomar decisiones.
La respuesta correcta es "Desafe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe
transar con otros miembros del equipo en cuestiones que son importantes para usted".
Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en cuestiones importantes
para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En su lugar, buscan trade
offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y que no obliguen a
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ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una mentalidad de
ganar-ganar, explicando las circunstancias detrs de su posicin, identificando las
cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.
Forje profundos vnculos de amistad, as como vnculos profesionales, con los
dems miembros de su equipo
No es la mejor opcin. Ser un buen jugador de equipo no significa necesariamente

convertirse en el mejor amigo de todos. La respuesta correcta es "Desafe cualquier
supuesto suyo que diga que usted debe transar con otros miembros del equipo en
cuestiones que son importantes para usted".
Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en cuestiones importantes
para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En su lugar, buscan trade
offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y que no obliguen a
ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una mentalidad de
ganar-ganar, explicando las circunstancias detrs de su posicin, identificando las
cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.
Desafe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe transar con otros
miembros del equipo en cuestiones que son importantes para usted
Opcin correcta. Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en
cuestiones importantes para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En
su lugar, buscan trade-offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y
que no obliguen a ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una
mentalidad de ganar-ganar, explicando las circunstancias detrs de su posicin,
identificando las cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.
Pregunta 9
Cul de las siguientes opciones describe mejor el mtodo de debate

abierto del equipo utilizado para resolver los conflictos interpersonales
dentro de un equipo?
Un miembro del equipo que muestra un comportamiento problemtico se rene

con un facilitador para discutir la situacin. Se establecen conductas alternativas, y
el miembro del equipo se compromete a abordar el problema de conducta.
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No es la mejor opcin. Una reunin entre un miembro del equipo y un facilitador no es

la manera en que funciona el mtodo de debate abierto del equipo. En un debate abierto
del equipo, los miembros individuales del equipo definen las conductas que valoran de
los otros miembros del equipo, los comportamientos que consideran problemticos, lo
que el equipo necesita de cada persona y cmo cada miembro del equipo puede
comportarse de manera diferente. Despus de que cada miembro del equipo comparte
feedback sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su comportamiento a
partir de ese feedback. El lder del equipo despus hace seguimiento para garantizar
que los miembros cumplan sus compromisos.
Los miembros individuales del equipo definen las conductas que valoran de los
otros miembros del equipo, los comportamientos que ellos consideran
problemticos, lo que el equipo necesita de cada persona y cmo cada miembro
del equipo puede comportarse de manera diferente.
Opcin correcta. Esto describe cmo los equipos llevan a cabo un debate abierto para
abordar los conflictos interpersonales. Despus de que cada miembro del equipo
comparte feedback sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su
comportamiento a partir de ese feedback. El lder del equipo despus hace seguimiento
para garantizar que los miembros cumplan sus compromisos.
Dos miembros del equipo que estn teniendo un conflicto discuten el problema
durante una reunin del equipo. El equipo ofrece sugerencias para resolver el
conflicto.
No es la mejor opcin. sta no es la manera en que funciona el mtodo de debate

abierto del equipo. En un debate abierto del equipo, los miembros individuales del
equipo definen las conductas que valoran de los otros miembros del equipo, los
comportamientos que consideran problemticos, lo que el equipo necesita de cada
persona y cmo cada miembro del equipo puede comportarse de manera diferente.
Despus de que cada miembro del equipo comparte feedback sobre el resto, las
personas se comprometen a cambiar su comportamiento a partir de ese feedback. El
lder del equipo despus hace seguimiento para garantizar que los miembros cumplan
sus compromisos.
Pregunta 10
La evaluacin de desempeo tradicional est orientada hacia resultados o

produccin. Cul es la diferencia principal entre la evaluacin del
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desempeo tradicional y la evaluacin del desempeo del equipo?
El grupo entero es evaluado por su desempeo, no cada individuo.
No es la mejor opcin. Aunque un grupo entero puede ser evaluado por su desempeo,
esto es una descripcin demasiado vaga de la diferencia entre la evaluacin del
desempeo tradicional y la evaluacin del desempeo del equipo. La respuesta correcta
es "Se evala cmo ha colaborado el equipo, as como los resultados que ha
conseguido". En las evaluaciones del desempeo del equipo, los resultados siguen
siendo cruciales, pero la manera en la que el equipo logr los resultados tambin es
evaluada. El proceso de colaboracin para obtener resultados es un indicador
importante del desempeo del equipo.
Se evala cmo ha colaborado el equipo, as como los resultados que ha
conseguido.
Opcin correcta. La principal diferencia entre la evaluacin del desempeo tradicional y

la evaluacin del desempeo del equipo es que, aunque los resultados siguen siendo
cruciales, la forma en que el equipo logr los resultados tambin es evaluada. El
proceso de colaboracin para obtener resultados es un indicador importante del
desempeo del equipo.
Usted es evaluado como lder del equipo, as como el resultado o las
consecuencias.
No es la mejor opcin. Aunque usted puede ser evaluado junto con los resultados o las
consecuencias del equipo, sta no es la principal diferencia entre la evaluacin del
desempeo tradicional y la evaluacin el desempeo del equipo. La respuesta correcta
es "Se evala cmo ha colaborado el equipo, as como los resultados que ha
conseguido". En las evaluaciones del desempeo del equipo, los resultados siguen
siendo cruciales, pero la manera en la que el equipo logr los resultados tambin es
evaluada. El proceso de colaboracin para obtener resultados es un indicador
importante del desempeo del equipo.
Resultados
Pasos
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Pasos para el lanzamiento de un equipo
1. Sostenga una reunin de lanzamiento.

En la reunin, d la bienvenida a todos y aclare quin pertenece al equipo.
Asegrese de que todo el mundo est de acuerdo con la carta, el objetivo y
las obligaciones del proyecto.
Reitere cmo los objetivos del equipo apoyan los objetivos de la unidad y de
la empresa.
Aclare los recursos disponibles.
Describa los incentivos de equipo.
Haga que los participantes se presenten.
2. Seleccione un mtodo de toma de decisiones.
decisiones
Pngase de acuerdo sobre quin tomar las decisiones y la forma en que se
tomarn.
Sopese los pros y los contras de los mtodos de toma de decisiones, tales
como regla de mayora, consenso, decisiones en pequeos grupos, y el lder
decide con aportacin de los miembros.
3. Establezca espacios de trabajo para fomentar la colaboracin.
colaboracin
Dedique una "sala del equipo" especial para el trabajo de su equipo de
proyecto, reuniones y encuentros informales.
Haga que la sala del equipo sea cmoda y acogedora.
Reduzca la distancia fsica entre oficinas de los miembros del equipo tanto
como sea posible.
4. Establezca normas de comportamiento.
comportamiento
Aclare las expectativas acerca de la asistencia, las interrupciones, los temas que
estn abiertos para el debate, la crtica constructiva, la confidencialidad y el
compromiso de actuar para lograr los objetivos del equipo.
5. Programe el trabajo del equipo.
equipo
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Aclare los objetivos del equipo en trminos claros y mensurables.

Indique el marco de tiempo en que cada objetivo ser alcanzado.
Especifique las tareas y subtareas que se deben completar para que cada
objetivo sea alcanzado.
Asigne tareas y subtareas a los miembros del equipo de acuerdo con su
capacidad para manejarlas.
Reitere cmo cada tarea apoya la meta del equipo y por lo tanto, los objetivos
de la unidad y de la empresa.
6. Defina indicadores de xito.
xito
Identifique los parmetros de desempeo que reflejen el logro de hitos claros
en el camino hacia los objetivos del equipo, por ejemplo, "completar la tarea
en 18 das o menos", o "Proporcionar un servicio 99% libre de errores despus
de cambiar al nuevo sistema".
Haga que las medidas de xito sean desafiantes, pero alcanzables.
7. Elabore un presupuesto.
presupuesto
Elabore un presupuesto que muestre cmo el equipo espera utilizar los
recursos disponibles.
Indique los costos de los recursos necesarios: por ejemplo, personal, mano de
obra externa, viajes, gastos de capacitacin, capital e investigacin.
Pasos para la creacin de un equipo eficaz
1. Reclute miembros competentes.

Identifique las habilidades necesarias para cumplir con los objetivos del
equipo.
Identifique a personas que poseen el talento, el conocimiento y la experiencia
necesarios.
Reclute cualquier habilidad que falte o encuentre formas de fortalecer estas
habilidades en los actuales miembros del equipo.
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Busque miembros que puedan aprender nuevas habilidades tan rpidamente

como sea necesario.
Considere la posibilidad de asignar miembros del equipo, invitar gente como
voluntarios para el equipo y pedir a personas que designen miembros.
2. Defina una meta clara y comn.
comn
Identifique la meta del equipo, en un lenguaje claro y conciso, tal como
"Revisin del proceso de servicio al cliente para que 95% de las llamadas
entrantes sean atendidas por un representante de servicio".
Explique cmo la meta apoya la visin, valores y estrategia de la empresa.
Aclare la duracin del equipo, cuanto tiempo va a trabajar en conjunto para
lograr su objetivo.
3. Identifique los parmetros de desempeo.
desempeo
Seleccione parmetros que expresen cmo se medir el xito del equipo, por
ejemplo, "80% de todas las llamadas de los clientes se resolvern en tres
minutos o menos".
Establezca los parmetros de desempeo para hitos intermedios que el
equipo pueda lograr a medida que avanza hacia su meta final.
4. Fomente compromiso con la meta.
meta
Disee un sistema de recompensa que estimule el trabajo colaborativo y
enfatice los logros colectivos.
Fomente el uso del lenguaje que haga hincapi en el esfuerzo conjunto, tal
como "Estamos avanzando a buen ritmo" o "Dnde nos encontramos con
respecto a los plazos de entrega?".
5. Asegrese de que cada miembro contribuye y beneficia al equipo.
equipo
Compruebe que las personas estn apoyando la meta del equipo, en lugar de
limitarse a aparecer en las reuniones para dar sus opiniones.
Asegrese de que los beneficios obtenidos por el trabajo no consistan slo en
dinero, sino por ejemplo en experiencias de aprendizaje, ascensos y
reconocimiento pblico.
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6. Cultive un entorno de apoyo.

apoyo
Proteja a su equipo de los ejecutivos y departamentos que no apoyen el
esfuerzo del equipo.
Evite forzar los miembros del equipo a adherirse a una estructura jerrquica
rgida.
Fomente el trabajo en equipo en toda la organizacin.
7. Trate de alinear comportamiento a travs de recompensas.
recompensas
Asegrese de que las metas de cada miembro del equipo apoyan los objetivos
del equipo y de alto nivel de la empresa.
Establezca recompensas que apoyen esta alineacin, por ejemplo, ya que los
patrocinadores del equipo son responsables de su xito, al menos parte de su
compensacin debe ser vinculada a los resultados del equipo.
8. Elabore una carta del equipo.
equipo
Elabore un documento escrito conciso que explique la naturaleza del trabajo
que el equipo va a hacer y los resultados esperados.
Trabaje con el equipo para desarrollar un plan de proyecto, basado en la
carta, que especifique los medios por los cuales el equipo lograr sus
objetivos.
Pasos para abordar conflictos de equipo a travs de canales privados
1. Seleccione un facilitador (una persona del exterior o un miembro designado del

equipo) para reunirse en privado con la persona que exhibe problemas de
conducta.
Elija un facilitador que ha sido designado para mantener las relaciones de
equipo y que tiene habilidad en esta rea.
Explique el comportamiento problemtico al facilitador si l o ella todava no
est familiarizado con la situacin.
Organice una reunin privada entre el facilitador y el miembro del equipo en
cuestin.
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2. Haga que el facilitador describa la conducta problemtica.

problemtica
El facilitador debe utilizar un lenguaje neutro que se centre en el
comportamiento de la persona en lugar del carcter de la persona. Por
ejemplo, "Usted se comprometi a darle a Tom dos horas de su tiempo la
semana pasada para discutir los resultados de la encuesta, pero luego no le
cumpli" y no "Usted es egosta con su tiempo".
El facilitador debe describir la conducta problemtica en trminos especficos,
tales como "Usted lleg 20 minutos tarde a cada una de las ltimas cinco
reuniones del equipo".
3. Haga que el facilitador describa el impacto de la conducta problemtica.
problemtica
El facilitador debe describir el impacto en el equipo en trminos especficos. Por
ejemplo, "Cuando llega tarde a las reuniones, los otros miembros del equipo
piensan que usted no est comprometido con el equipo. Se sienten
menospreciados y empiezan a preguntarse por qu deben esforzarse para llegar a
las reuniones a tiempo, si otros miembros del equipo no estn haciendo lo mismo.
Las reuniones se desorganizan y se pierde tiempo".
4. Haga que el facilitador formule recomendaciones acerca de los comportamientos
alternativos.
alternativos
El facilitador debe sugerir al miembro del equipo un comportamiento ms
productivo para sustituir la conducta problemtica, por ejemplo, "llegue a las
reuniones de equipo no ms de cinco minutos tarde" o "cumpla las promesas que
haya hecho a otros miembros del equipo".
5. Haga que el facilitador explique lo que pasar si la conducta problemtica
contina.
contina
El facilitador debe describir las consecuencias de no corregir el problema
conductual. Por ejemplo, "si la tardanza a las reuniones contina, lo sacarn del
grupo".
6. Haga seguimiento para ver si el empleado cumpli con su compromiso.
compromiso
Documente los compromisos realizados por el miembro del equipo.
Observe su comportamiento despus de la reunin privada con el facilitador.
Remtase a las consecuencias descritas en el paso 5 si el miembro del equipo
no cumple sus compromisos de cambio de comportamiento.
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Pasos para celebrar un debate abierto sobre los conflictos del equipo
1. Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas positivas que le
gustan en cada miembro del equipo y describa el impacto de los comportamientos
en la dinmica de grupo.
Anime a la gente a utilizar lenguaje subjetivo, como en "Me gusta mucho el
modo en que Tom espera a que otros miembros del equipo terminen de
hablar antes de que l presente sus ideas".
Sugiera que la gente describa slo una o dos conductas deseables por cada
compaero de equipo.
2. Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas problemticas en
cada miembro del equipo y describa el impacto de los comportamientos en la
dinmica de grupo.
grupo
Anime a la gente a explicar por qu creen que un comportamiento especfico
est causando problemas para el equipo. Por ejemplo, "Cuando Susan
interrumpe a los dems, me parece que perdemos la oportunidad de escuchar
las ideas que podran ser de gran valor".
Sugiera que la gente describa slo una o dos conductas problemticas por
cada compaero de equipo.
3. Pida a cada miembro del equipo que describa la forma en que desea que los otros
se comporten de manera diferente.
diferente
Motive a la gente a ser especfica, por ejemplo, "Me gustara que Harry llegara
a tiempo a las reuniones de equipo".
Haga que los miembros describan uno o dos comportamientos por cada
compaero de equipo.
4. Pida a cada miembro del equipo declarar lo que el equipo necesita de cada uno de
los dems miembros para tener xito.
xito
Los ejemplos pueden incluir: "Yo siento que necesitamos la experiencia tcnica de
Martha para resolver nuestro problema" o "Yo creo que el equipo necesita que Carl
se comprometa con el mtodo de toma de decisiones que hemos seleccionado".
5. Pida que cada miembro del equipo se comprometa a cambiar de comportamiento a
partir del feedback proporcionado por sus compaeros de equipo.
equipo
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Anime a la gente a explicar exactamente cmo se va a comprometer a cambiar su

comportamiento, por ejemplo, "Me comprometo a llegar a tiempo a las reuniones
del equipo" o "Me comprometo a pasar dos horas con Joyce la prxima semana
para explicarle nuestro nuevo sistema de base de datos".
6. Haga seguimiento para asegurarse de que las personas cumplan sus compromisos.
compromisos
Documente los compromisos realizados por las personas.
Observe el comportamiento de los miembros del equipo despus del debate
abierto del equipo.
Aborde cualquier incumplimiento de los compromisos de cambio de
comportamiento.
Consejos
Consejos para crear una carta del equipo
Explique los roles que tendrn los miembros del equipo. Por ejemplo, Sally ser la
encargada de cultivar relaciones positivas del equipo. Henry se enfocar en
proporcionar conocimientos tcnicos.
Aclare las responsabilidades de los miembros del equipo.
Explique cmo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la
empresa.
Defina los plazos previstos para terminar el trabajo.
Defina las obligaciones del equipo en un lenguaje claro.
Describa los recursos (dinero, tiempo, personal, espacio de trabajo, etc.) que
estarn disponibles para el equipo.
Aclare los tipos de decisiones que el equipo tendr la autoridad de realizar.
Defina los indicadores de xito que el equipo utilizar para evaluar su progreso
hacia la meta.
Identifique los principales hitos que el equipo deber alcanzar durante su progreso
hacia la meta.
Enumere los principales riesgos asociados con el esfuerzo del equipo y las formas
en que el equipo abordar esos riesgos.//
Consejos para definir las metas del equipo

Asegrese de que las metas del equipo son SMART (inteligentes, en ingls) es
decir, es
specficas, medibles, alcanzables, realistas y con un tiempo de trmino. Por
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ejemplo, "Reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a 10% para fin
de ao".
Siempre explique cmo cada objetivo del equipo se relaciona y apoya el objetivo
estratgico de la empresa. Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de
pedidos de 25% a 10% para fin de ao ayudar a nuestra empresa a lograr su
objetivo de proporcionar un servicio al cliente de primera calidad".
Considere el establecimiento de hitos intermedios en el camino hacia cada
objetivo. Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a
20% para fines del primer trimestre", "reducir los errores de 20% a 15% al final del
segundo trimestre" y "reducir de 15% a 10% al final de cuarto trimestre".
Consejos para organizar una reunin de lanzamiento

D la bienvenida a todos al esfuerzo del equipo.
Invite a los participantes que se presenten a s mismos y que describan sus
antecedentes y experiencia.
Aclare quin pertenece al equipo, incluyendo a los miembros esenciales y los
miembros perifricos que pueden participar por un tiempo limitado.
Pida a las personas que expliquen lo que esperan contribuir a los esfuerzos del
equipo.
Repase la carta del equipo, la meta del proyecto y los resultados esperados para
garantizar que todo el mundo los entiende y est de acuerdo con ellos.
Ayude a los participantes a sentir que son parte de algo que tendr importantes
beneficios para la empresa, explicando cmo el trabajo del equipo apoyar las
metas estratgicas de la organizacin.
Explique qu recursos estarn disponibles para el equipo.
Explique qu personal ajeno al equipo (los otros empleados, proveedores, clientes)
interactuar con los miembros del equipo.
Describa la recompensas que recibirn los miembros del equipo si ste cumple o
supera sus metas.
Cultive una atmsfera de energa, entusiasmo y camaradera.
Lista de verificacin para autoevaluarse como lder de equipo
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Hoja de trabajo para decidir si se debe formar un equipo
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Hoja de trabajo para el desarrollo de una carta del equipo
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Hoja de trabajo para aclarar roles
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Hoja de trabajo para evaluar las habilidades de los miembros del equipo
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Lista de verificacin para evaluar las metas de su equipo
Artculos en lnea
J. Richard Hackman. "Por qu hay equipos que no funcionan". Harvard Business Review,
Agosto 2009.
La creencia de que los equipos nos hacen ms creativos y productivos y que son la mejor
manera de hacer las cosas est profundamente arraigada. Pero Hackman, profesor de
psicologa organizacional en Harvard y un renombrado experto en equipos, dice que estas
creencias son slo mitos. Las investigaciones, seala Hackman, muestran de manera
consistente que los equipos no tienen un mejor desempeo a pesar de todos sus recursos
adicionales.
John Katzenbach y Douglas K. Smith. "La disciplina de los equipos." Harvard Business
Review, La disciplina de los equipos.

Un equipo eficaz siempre es mayor que la suma de sus partes. Los autores identifican tres
tipos de equipos: los que recomiendan cosas (grupos de tarea o de proyectos), los que
fabrican o hacen cosas (grupos de manufactura, operaciones o marketing), y los que
ejecutan cosas (grupos que supervisan alguna actividad funcional importante). Para los
ejecutivos, la clave est en saber alentar el desarrollo de equipos en el lugar y tiempo
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correctos para que la organizacin alcance un desempeo ptimo.
Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio Web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su
programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Harvard Business School Publishing. "Why Some Teams Succeed and So Many Don't."
Harvard Management Update, January 2000.

Los equipos a veces tienen grandes resultados, y a veces sufren grandes fracasos. Qu
hace la diferencia? Las investigaciones demuestran que esta se explica por la gestin de
los equipos y por el apoyo que la empresa le da al trabajo en equipo. Incluye seis claves
para tener equipos de xito y una lista comentada de los recursos.
Paul Michelman. "Decisions: How Will You Make Your Team a Team?" Harvard
Management Update, May 2004.

Qu hace usted cuando el equipo que usted lidera parece ser menos que la suma de sus
partes? Todo parece estar en su lugar: gente capaz, un plan exigente pero razonable,
recursos suficientes. Pero todava hay algo que falta en dicho esfuerzo, y subsanar las
deficiencias recae sobre sus hombros. No, los lderes no pueden por s solos mejorar el
desempeo, sino que pueden guiar el tono, la velocidad y los mecanismos que crean
oportunidades para lograr cosas mejores.
Libros
J. Richard Hackman. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Boston:
Harvard Business School Press, 2002.
El liderazgo de equipos no consiste en seguir una frmula o estilo de liderazgo especfico,
dice Hackman. Ms bien se trata de la aplicacin de un conjunto conciso de principios
rectores para cada situacin de grupo en particular y hacerlo en la manera propia del lder.
Basado en una extensa investigacin y en el uso de ejemplos convincentes que van desde
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orquestas hasta tripulaciones de aviones, Leading Teams identifica cinco condiciones

esenciales: un equipo estable, una direccin clara y convincente, una estructura til para el
equipo, un contexto organizacional de apoyo y la disponibilidad de coaching competente,
lo que aumenta grandemente la probabilidad de xito del equipo. El libro ofrece un marco
prctico que los lderes pueden usar para reunir las competencias personales y los
recursos de la organizacin necesarios para crear y sostener las cinco condiciones
fundamentales y mostrar cmo estas condiciones pueden hacer que un equipo crezca en
eficacia.
Harvard Business School Publishing. Teams That Click: The Results-Driven Manager
Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Los ejecutivos estn bajo creciente presin por obtener mejores resultados ms rpido que
la competencia. Pero para abordar los difciles desafos de hoy se requiere el completo
dominio de una amplia gama de capacidades de gestin, desde la comunicacin y el
coaching para hablar en pblico hasta la gestin de personas. La serie The Results Driven
Manager est diseada para ayudar a los ejecutivos presionados por el tiempo a
perfeccionar y pulir las habilidades que ms necesitan. Conciso, orientado a la accin y
lleno de estrategias y herramientas de valor incalculable, estas oportunas guas ayudan a
los ejecutivos a mejorar su desempeo laboral, y les dar la ventaja que necesitan para
convertirse en los lderes del maana. Teams That click alienta a los ejecutivos a identificar
y seleccionar la combinacin adecuada de las personas, lograr el compromiso de los
miembros del equipo, evitar los errores de gestin de personal, disear sistemas eficaces
de recompensa y aumentar la productividad y el desempeo.
Jon R. Katzenbach. The Work of Teams. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Los ejecutivos estn recurriendo al trabajo en equipo como una solucin fcil para alcanzar
metas agresivas, pero despus se frustran cuando sus equipos resultan difciles de
predecir y controlar. En este libro, el autor de best-sellers y experto en equipos, Jon
Katzenbach, rene artculos de Harvard Business Review que abordan los desafos y
recompensas que aguardan a cada equipo exitoso. Esta coleccin examina las condiciones
que fomentan (o inhiben) el trabajo de equipo, y ofrece orientacin para superar los
problemas que pueden descarrilar hasta los mejores grupos de trabajo.
Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998.

Este libro le muestra cmo utilizar el enorme potencial de los equipos para mejorar el
desempeo de su organizacin. Usando muchas historias y ejemplos, los autores explican
dnde y cmo los equipos trabajan mejor, y cmo puede usted aumentar su eficacia.
Programas de eAprendizaje
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Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2001.
Ya sea que usted asuma una nueva posicin en su empresa o se cambie de organizacin,
Leadership Transitions le ayudar a tener xito. Este recurso de apoyo al desempeo,

construido con la experiencia de Michael Watkins, da a los ejecutivos con el conocimiento
que necesitan cuando lo necesitan. Los ejecutivos aprendern a diagnosticar las
situaciones, evaluar las vulnerabilidades, acelerar el aprendizaje, establecer prioridades
para tener xito, trabajar con un nuevo jefe, crear equipos, establecer asociaciones, y
alinear las unidades. El programa consta de una amplia gama de evaluaciones y
herramientas de planificacin que los estudiantes pueden utilizar a lo largo de un perodo
de transicin.
Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston: Harvard

Business School Publishing, 2001.
Este programa le ayudar a entender por qu se producen desacuerdos y a llegar a
conclusiones mediante la colaboracin. Estas habilidades de dilogo productivo darn
lugar a un entendimiento compartido y ms preciso de la informacin intercambiada en
sus interacciones diarias. Managing Difficult Conversations examina las tcnicas de
aproximacin y manejo de conversaciones difciles de negocios. El programa explora cmo
los modelos mentales influyen en nuestra manera de pensar y, por tanto, en nuestro
comportamiento. Se presenta el ejercicio de la "Columna de la izquierda" como una tcnica
para la presentacin y el anlisis de nuestro proceso interno de pensamiento. El programa
tambin examina cinco hbitos improductivos del pensamiento en que muchas personas
caen durante las conversaciones difciles y cinco formas productivas alternativas de pensar.
Al examinar sus hbitos de pensamiento propios y buscando activamente mentalidades
ms productivas, usted puede aprender a abordar las conversaciones difciles con
confianza, evitar culpar a los otros, superar la defensividad y tomar mejores decisiones de
negocios.
Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
Este programa lo preparar a usted para trabajar con un equipo virtual y dirigirlo con xito.
Usted va a entender los cuatro factores que componen un equipo virtual eficiente y eficaz:
Las grandes personas
La comunicacin eficaz
La tecnologa apropiada
Una visin y procesos compartidos
A travs de juegos de rol interactivos, asesoramiento experto y actividades de aplicacin
inmediata en el trabajo, este taller le ayudar a entender y mejorar su capacidad para
trabajar y comunicarse a travs de canales virtuales. El taller termina con recursos
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adicionales anteriores y posteriores a las evaluaciones, preparndolo para liderar un

equipo virtual.
Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard

Business School Publishing, 2002.
Este programa muestra a los ejecutivos cmo elaborar las conversaciones que estn
basadas en hechos, reducir al mnimo la defensividad y poner de relieve las mejores ideas
de todos los implicados. Productive Business Dialogue presenta el "Ladder of Inference" (la
escalera de la inferencia), una herramienta que ayuda a los participantes de un dilogo a
entender las distinciones entre el hecho, la interpretacin y las conclusiones, y el clarificar
estas distinciones puede aumentar dramticamente la productividad de las reuniones y
debates. A travs de escenarios interactivos, y del mundo real, practicar la configuracin
de las interacciones que maximizan el aprendizaje y lo llevan a mejores decisiones
informadas.
Notas Fuente
Aprendizaje
Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: AMACOM, 1996.
Deborah Harrington-Mackin. The Team Building Tool Kit. New York: AMACOM, 1994.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard
Business School Press, 2004.
Jon R. Katzenbach. The Work of Teams. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

Pasos
Richard S. Wellins, Dick Schaaf, and Kathy Harper Shomo. Succeeding with Teams.
Minneapolis: Lakewood Books, 1994.
Consejos
Pgina 80 de 80

Herramientas
Deborah Harrington-Mackin. The Team Building Tool Kit. New York: AMACOM, 1994.
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard
Versin10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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