CAPITULO 9 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS

1. DEFINA GRUPO CUALES SON LAS DIFERENTES CLASES DE GRUPO?

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan, son interdependientes y se renen para lograr
objetivos especficos.

Grupos formales: Son definidos y designados por la estructura de la organizacin.

Grupos informales: Son aquellos que no estn estructurados formalmente, ni estn determinados por
la estructura de la organizacin. Se crean por la necesidad de contacto social.

2. CUALES SON LAS CINCO ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS

1. Etapa de la formacin. Desarrollo del grupo, existe incertidumbre sobre el propsito, estructura y
liderazgo del grupo.
2. Etapa de tormenta: Es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del
grupo pero se resiste a las limitantes que este impone a la individualidad.
3. Etapa de normatividad: Se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo demuestra cohesin. Existe
un fuerte sentido de identidad del grupo. (se definen normas, roles, polticas, etc.)
4. Etapa del desempeo: El grupo es totalmente funcional. la energa ha pasado a desempear la tarea
principal del grupo.
5. Etapa de suspensin: el grupo cierra sus actividades y se preparan para disolverse, algunos de los
miembros se encuentran positivos y disfrutan de los logros del grupo.
3. LOS REQUERIMIENTOS DE LOS ROLES CAMBIAN EN SITUACIONES DIFERENTES, SI ASI FUERA,
DESCRIBA COMO
Nuestro comportamiento vara dependiendo del papel que estemos actuando. Por lo que entender el
comportamiento en un rol sera mucho ms fcil, si cada persona eligiera uno y lo interpretara de manera regular
y constante, no obstante los seres humanos deben interpretar varios roles diferentes, tanto en el trabajo como
fuera de l.
4. COMO INFLUYE EL ESTATUS Y LAS NORMAS GRUPALES EN EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL?
Todos los grupos establecen normas y determinan lo que deben y no deben hacer en ciertas circunstancias.
Cuando se establecen por acuerdo y son aceptadas por el grupo, las normas influyen en el comportamiento de
sus miembros. Las normas cubren casi todos los aspectos de la conducta de los grupos.
Los estatus son una posicin o rango definido socialmente que los dems dan a los grupos o a sus miembros, un
individuo que es muy valorado por el grupo, influye en el comportamiento individual ya que es un motivador
significativo.
5. COMO EL TAMAO DEL GRUPO AFECTA AL DESEMPEO?
El tamao del grupo afecta dependiendo de las variables que se estn considerando, los grupos pequeos son
mas giles que los grandes en la realizacin de tareas, evitando as la pereza social que se trata de que si el
grupo es numeroso los individuos hacen menos esfuerzo, pero si se trata de resolver problemas de manera
consistente, los grupos grandes lo hacen mejor que sus contrapartes.
6. CULES SON LAS VENTAJAS Y LAS LIMITACIONES DE LOS GRUPOS COHESIVOS?
Limitaciones

Permiten mucha interaccin.

Mientras menos miembros este aumenta la productividad.
El grupo debe mantenerse fsicamente asilado.

Algunos grupos han demostrado cohesin debido a que sus miembros permanecen mucho tiempo
junto.
Conflictos, deserciones.

Ventajas

Fomenta el acuerdo con las metas del grupo.

Si las reglas son claras los grupos son ms productivos.

7. QU IMPLICACIONES TIENE LA DIVERSIDAD PARA LA EFICACIA DE UN GRUPO?

Los grupos con caractersticas culturales y demogrficas diversas se desempean mejor con el paso del tiempo
si logran superar sus conflictos iniciales.
8.

CULES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES GRUPAL (FRENTE A LA

INDIVIDUAL)?
TOMA DE
DECISIONES

VENTAJAS

GRUPAL

INDIVIDUAL

9.

DESVENTAJAS

Informacin
y
conocimientos
ms
completos.
Diversidad de puntos de
vista.
Una mayor aceptacin de
la solucin.
Alternativas ms amplias
y anlisis ms crticos.
Hace
uso
de
su
razonamiento y pensamiento
para elegir una solucin.
El individuo est conforme o
satisfecho
Un individuo puede tomar
una
decisin
ms
rpidamente.

Tardan ms tiempo en llegar a la

solucin.
Existen presiones para conformarse.
Las
decisiones
tienen
una
responsabilidad ambigua, es decir se
diluye la responsabilidad de un individuo.
Puede existir dominio sobre la minora.

Miedo a equivocarse
Piensan que la decisin tomada no es la
correcta o la aconsejable.
Guiarse por la percepcin errnea.

QU TAN EFICIENTES SON LOS GRUPOS DE INTERACTUANTES, LA LLUVIA DE IDEAS, LOS GRUPOS
NOMINALES Y LAS CONFERENCIAS ELECTRNICAS?
CRITERIOS DE EFICACIA

Numero de calidad de ideas

Presin social
Costo econmico
Rapidez
Orientacin a la tarea
Potencial
de
conflicto
interpersonal
Compromiso con la solucin
Desarrollo de la cohesin del
grupo

INTERACTUANTE
Bajo
Alta
Bajo
Moderado
Baja
Alto
Alto
alto

TIPO DE GRUPO
LLUVIA DE IDEAS
NOMINAL
Moderado
Alto
Baja
Moderada
Bajo
Bajo
Moderada
Moderada
Alta
Alta
Bajo
Moderado
No aplicable
Alto

Moderado
Moderado

ELECTRONICO
Alto
Baja
Alto
Moderada
Alta
Bajo
Moderado
Bajo

CAPITULO 10: LOS EQUIPOS DE TRABAJO

10.

CMO SE EXPLICA LA CRECIENTE POPULARIDAD DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN

ORGANIZACIONES?

LAS

Las organizaciones recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados.
Los equipos son ms flexibles y responden mejor ante los eventos cambiantes. Los equipos tienen la capacidad
de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse con rapidez.
11. CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE UN GRUPO Y UN EQUIPO?
Los grupos de trabajo interactan principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a
cada miembro a desempearse mejor dentro de su rea responsabilidad. No necesitan comprometerse. En
cambio en un equipo de trabajo todos trabajan para alcanzar un objetivo en comn, y los esfuerzos individuales
dan como resultado un desempeo mayor que la suma de las aportaciones individuales. Genera una sinergia
positiva a travs dl esfuerzo coordinado.
12. CULES SON LOS CUATRO TIPOS DE EQUIPOS?
Equipos para resolver problemas: Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se renen
durante unas horas por semana y analizan las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.
Equipos de trabajo autodirigidos: Grupos de 10 a 15 personas que llevan a cabo tareas muy relacionadas o
interdependientes y que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores.
Equipos transfusionales: Empleados del mismo nivel jerrquico provenientes de reas de trabajo distintas,
que se renen para llevar a cabo una tarea.
Equipos virtuales: Los que usan tecnologa de cmputo para reunir a miembros dispersos fsicamente, con
objeto de alcanzar una meta comn.
13. QU CONDICIONES O FACTORES DEL CONTEXTO DETERMINAN
EFICACES?

QUE LOS EQUIPOS SEAN

Son cuatro factores contextuales que tienen una relacin ms significativa con el desempeo eficaz de un quipo:

Disponibilidad de los recursos adecuados

Liderazgo y estructura
Clima de confianza
Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensas.

14. CMO PUEDEN LAS ORGANIZACIONES CREAR MIEMBROS DE EQUIPO HBILES?

Se puede crear miembros de equipo hbiles a travs de los siguientes procesos:

Seleccin: Contratar personas que ya poseen las aptitudes interpersonales para ser miembros de
equipo eficaces. Adems de la capacidad tcnica para el trabajo debe ponerse atencin en asegurar que
los candidatos cumplan con sus roles en el equipo y con los requerimientos tcnicos.

Capacitacin: ofrecer la capacitacin para desarrollar habilidades para el trabajo en equipo. Hacer
conocer a los empleados la importancia que tiene la paciencia porque los equipos requieren ms tiempo
para tomar decisiones adecuadas.

Recompensas: recompensar a los individuos por sus esfuerzos de cooperacin en lugar de los
competitivos, a travs de recompensas como ascensos, aumentos de salario y otras formas de
reconocimiento por su eficacia como miembros colaboradores en un equipo.

15. CUNDO ES PREFERIBLE EL TRABAJO INDIVIDUAL AL TRABAJO EN EQUIPO?

De acuerdo a la complejidad del trabajo requerido. Las tareas sencillas que no requieren diversas aportaciones
seguramente se haran de mejor manera en forma individual. Los equipos administran mejor la responsabilidad
colectiva para garantizar que se satisfagan en forma apropiada las necesidades del cliente
16. CULES SON LAS TRES FORMAS EN QUE DIFIERE LA CONCEPCIN DE LOS EQUIPOS EN UN
CONTEXTO GLOBAL?

Diversidad: Los equipos tienen individuos con experiencia tcnica as como tambin habilidades
interpersonales y rasgos de personalidad adecuados, como la meticulosidad y la apertura, para aquellas
tareas que requieren distintos puntos de vista.
Flexibilidad: Los equipos eficaces tambin suelen ser pequeos, menos de 10 personas y el trabajo
que los miembros realizan les brinda autoridad y autonoma, la oportunidad de aplicar habilidades y
talentos diferentes, la posibilidad de terminar una tarea o un producto completo e identificable.
Cohesin: Tienen miembros que creen en las capacidades del grupo y que estn comprometidos con
un plan y propsito comunes, establecen metas especficas para el equipo, experimentan un nivel de
conflicto que pueden manejar y sufren un nivel muy bajo de pereza social.
CAPITULO 11 COMUNICACIN

17. CULES SON LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL PROCESO EN LA COMUNICACIN EN LAS
ORGANIZACIONES?
La comunicacin tiene 4 funciones primordiales dentro de un grupo u organizacin:

Control
Motivacin
Expresin emocional
Informacin

18. CULES SON LAS PRINCIPALES PARTES DEL PROCESO DE COMUNICACIN Y EN QU SE

DIFERENCIA LA COMUNICACIN FORMAL DE LA COMUNICACIN INFORMAL?
1. Emisor: Persona que transmite las ideas, pensamientos
2. La codificacin: Simbolizar, escribir entro otros el mensaje, la codificacin es elegida por el emisor.
3. El mensaje: Producto concreto que codifica el emisor
4. El canal: Medio a travs del cual se transmite el mensaje.
5. La decodificacin: Traduccin del mensaje.
6. El receptor: Persona que recibe el mensaje
7. El ruido: Barreras que distorsionan el mensaje
8. La retroalimentacin: Comprobacin de que el mensaje lleg correctamente, caso contrario se busca
eliminar errores.
La comunicacin formal la establece la organizacin y transmiten mensajes que se relacionan con las
actividades profesionales de los miembros es reconocida por la organizacin, sigue un nivel jerrquico y la
comunicacin informal es espontnea y surgen como respuesta a las decisiones individuales, transmite el
mensaje sin utilizar redes formales de la organizacin.
19. QU DIFERENCIAS HAY ENTRE LA COMUNICACIN ASCENDENTE, DESCENDENTE Y LATERAL?
Comunicacin descendente

Comunicacin ascendente

Comunicacin lateral

20.

Los
gerentes
deben
explicar las razones de
porqu se tom una
decisin.
El problema de la
comunicacin
descendente
es
su
naturaleza
unidireccional; por lo
general, los gerentes
informan
a
los
subalternos, pero rara
vez solicitan su consejo
o sus opiniones.

Permite que los gerentes

conozcan los sentimientos
de los empleados hacia su
puesto de trabajo, hacia
sus colegas y hacia la
organizacin en general.
Los
gerentes
tambin
utilizan la comunicacin
ascendente para obtener
ideas de cmo mejorar las
cosas.

Cuando la comunicacin
tiene lugar entre miembros
del mismo grupo de trabajo,
entre miembros de grupos
de trabajo del mismo nivel,
entre gerentes del mismo
rango o entre cualquier
personal
equivalente
horizontalmente

CULES SON LOS DESAFOS ESPECFICOS DE LA COMUNICACIN ORAL, DE LA ESCRITA Y DE LA

NO VERBAL?

Oral: Discursos, discusiones personales y grupales, y los rumores informales o el cotilleo son formas
populares de comunicacin oral. Las ventajas de la comunicacin oral son la rapidez y la
retroalimentacin. Es posible enviar un mensaje verbal y recibir una respuesta en una cantidad de
tiempo mnima. Si el receptor no est seguro del mensaje, la retroalimentacin rpida permite que el
emisor lo detecte y corrija a la brevedad.

Escrita: La comunicacin escrita incluye memorandos, cartas, transmisiones por fax, correo electrnico,
mensajera instantnea, boletines organizacionales, noticias colocadas en tableros (incluyendo los
tableros electrnicos) y cualquier otro dispositivo que transmita usando palabras o smbolos escritos. La
ventaja de la comunicacin escrita es tangible y verificable. Desventaja: se debe tener gran precaucin
al momento de dirigirse a otras personas o utilizar adecuadamente el lenguaje.

No verbal: la comunicacin no verbal, incluye a los movimientos corporales, las entonaciones o el

nfasis que se da a las palabras, las expresiones faciales y la distancia fsica entre emisor y receptor. Se
puede afirmar que cualquier movimiento corporal tiene significado y ninguno es fortuito (aunque algunos
sean inconscientes). Ventaja: fortalece la comunicacin oral.

21. CULES SON LAS VENTAJAS Y DESAFOS DE LA COMUNICACIN ELECTRNICA?

Mensajes
instantneos y de
Blogs
Videoconferencia
texto
Los mensajes
Rpidos y
Identifican a
Acorta distancias.
se escriben,
econmicos.
la
Permite comunicarse al
editan y
Su difusin es en
organizacin mismo tiempo con
almacenan con tiempo real
.
varias personas de
rapidez.
Los mensajes de
Constituyen
distintos lugares.
Difusin masiva textos son tiles
parte de la
Permite la visualizacin
Costos
para mensajes
imagen
entre el emisor y el
reducidos
largos, los
corporativa.
receptor.
mensajes
instantneos se
utilizan para
mensajes cortos.
Utilizacin adecuada del lenguaje para evitar malas interpretaciones.
Evitar el exceso de correos pues se puede ocultar involuntariamente
informacin importante.
Controlar publicaciones que pueden ser nocivas.
La comunicacin electrnica no permite expresar adecuadamente las
emociones.
Tecnologa intrusiva y destructora.
Correo
electrnico

Ventajas

Desafos

22. CULES SON LAS FORMAS PRINCIPALES DE LA COMUNICACIN ELECTRNICA? CULES SON
SUS BENEFICIOS Y DESVENTAJAS PARTICULARES?
Las principales formas de comunicacin electrnica son: Correo electrnica, mensajera instantnea y de texto,
redes sociales, blogs, videoconferencias.
Beneficios

Agilitar las tareas de los empleados

Permite el trabajo en casa o en algn otro lugar distinto al de una instalacin operada por la organizacin
y se comuniquen con personas de otras organizaciones.

Desventajas:

causan daos en la vista,

nos causa un habito del cual no podamos desprendernos fcilmente del computador o telfono,
prdida de tiempo en actividades no productivas.

23. QU DIFERENCIA HAY ENTRE EL PROCESAMIENTO AUTOMTICO Y EL CONTROLADO DE LOS

MENSAJES PERSUASIVOS?
El procesamiento automtico es la consideracin relativamente superficial de las evidencias y la informacin
que se requiere de poco tiempo y esfuerzo, la desventaja es que permite que seamos fcilmente engaados por
diversos trucos a diferencia que el procesamiento controlado consiste en la consideracin detallada de
evidencias e informacin basada en hechos, cifras y lgica que requiere de esfuerzo y energa, pero es difcil de
engaar a alguien que haya dedicado tiempo y esfuerzo realizarlo
24. CULES SON LAS BARRERAS COMUNES PARA LA COMUNICACIN EFICAZ?
1. Filtrado.- es la manipulacin que hace el emisor de la informacin, de modo que el receptor lo vea de
manera ms favorable.
2. Percepcin selectiva.- Los receptores en el proceso de comunicacin observan y escuchan en forma
selectiva con base a sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras caractersticas
personales.
3. Sobrecarga de informacion.- Es cuando la informacion con la cual tenemos que trabajar excede tal
capacidad y el resultado es sobrecarga de informacion.
4. Emociones.- Las personas tienden a interpretar el mismo mensaje de diferente forma cuando estan
enfadadas o consternadas, que cuando se sienten felices.
5. Lenguaje.- Aun cundo nos comunicamos en el mismo idioma, las palabras tienen significados diferentes
para personas distintas. La edad y el contexto son dos de los principales factores que afectan este tipo
de diferencias.
6. Silencio.- El silencio o la falta de comunicacin se define como la ausencia de informacion.
7. Miedo a la comunicacin.- los individuos experimentan tension y ansiedad excesivas en la
comunicacin oral o escrita, les resulta extremadamente dificil hablar con otros cara a cara o resultan
sumamente ansiosos cuando tiene que utilizar el telefono de modo que se valen por memorandos o
correos electronicos.

8. Mentira.- La frecuancia de la mentira y la dificultad para detectar a los mentisosos provoca que esta sea
una barrera especialmente significativa para la comunicacin eficaz en las orgnizaciones.
25. QU PROBLEMAS PARTICULARES SUBYACEN A LA COMUNICACIN TRANSCULTURAL?
1. barreras causadas por la semntica: las palabras significan diferentes cosas para distintas
personas. Esto es particularmente cierto para gente con culturas nacionales diferentes.
2. barreras causadas por las connotaciones de la palabra: las palabras implican diferentes
cosas en distintos idiomas.
3. barreras causadas por las diferencias de tono: en algunas culturas, el tono cambia
dependiendo del contexto: la gente habla diferente en casa en situaciones sociales y en el
trabajo.
4. barreras causadas por las diferencias entre las percepciones: la gente que habla diferentes
idiomas en realidad ve al mundo de diferentes formas.
CAPTULO 12 LIDERAZGO
26. DIFIEREN EL LIDERAZGO Y LA GERENCIA? SI AS FUERA, EN QU?
Las Organizaciones necesitan un Liderazgo firme y una Administracin slida para alcanzar una eficacia ptima.
Los lderes influyen en el equipo de trabajo, no todo lder es un gerente ni todo gerente es un lder, el liderazgo
puede no ser reconocido de manera formal mientras que la gerencia tiene un reconocimiento formal en la
organizacin.
27. EN QUE SE DIFIEREN EL LIDERAZGO CARISMTICO Y EL TRANSFORMACIONAL? SON VLIDOS
AMBOS?
Que tanto el carismtico y transformacional consideran a los lderes como individuos que inspiran a sus
seguidores por medio de palabras, ideas y conductas a travs del uso de medios no comunes e innovadores
para conseguir el cambio y asumir riesgos.
Si son vlidos los dos liderazgos porque as se puede conocer de cmo manejar a las personas en una
organizacin, el complemento de los tipos sera lo ideal.
28. QU ES EL LIDERAZGO AUTNTICO? POR QU LA TICA Y LA CONFIANZA SON IMPORTANTES
PARA EL LIDERAZGO?
Los lderes autnticos son aquellos que saben quines son, que conocen sus creencias y valores y que actan
con base en esos valores y creencias de forma abierta y sincera.
La tica y la confianza son importantes para el liderazgo por que sin estas no habra un buen liderazgo.
29. POR QU ES VALIOSA LA TUTORA PARA EL LIDERAZGO? CULES SON LAS CLAVES PARA UNA
TUTORA EFICAZ?
Es valiosa porque permite tener acceso directo a las actitudes de los empleados de menor rango y los protegidos
pueden ser una fuente excelente de advertencias tempranas para identificar problemas potenciales en la
organizacin.

Orientar al protegido para incrementar la confianza en s mismo.

Compartir experiencias personales con el protegido
Brindar amistad y aceptacin
Actuar como un modelo a seguir

30. QU PUEDEN HACER LAS ORGANIZACIONES PARA SELECCIONAR Y DESARROLLAR LDERES

EFICACES?

La bsqueda comienza por revisar conocimientos, aptitudes y habilidades que se necesitan para hacer el trabajo
de manera eficaz desarrollndolo con la capacitacin e implementando sus habilidades para las visiones
eficaces.
CAPITULO 13 PODER Y POLITICA
31. QU ES EL PODER?
Capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que este actu de acuerdo con los
deseos de A; se relaciona con dar una orden pero indicar como lo tiene que hacer.
En qu se diferencia del liderazgo?
Poder

Liderazgo

El poder no requiere de compatibilidad- Requiere de cierta congruencia entre las metas

entre las metas, sino nicamente
del lder y la de sus seguidores.
dependencia.

No se influye con sus seguidores.

- Se influye directamente en los seguidores

Logra que los dems cumplan metas y- Logra que los dems hagan las cosas que
cumpla los objetivos porque ellos lo quieren
objetivos imponiendo rdenes y sanciones
hacer, los motiva para que cumplan con las
o condiciones.
metas.
Abarca una extensin mayor y se enfoca
en tcticas para ganarse la obediencia de - La mayor parte de los estudios se centran en
el estilo
los dems

32. QU DIFERENCIAS Y SIMILITUDES AH ENTRE LAS CINCO BASES DEL PODER?

La diferencia entre las cinco bases del poder se podra decir que cada uno se va hacia un punto en especfico y
se asemejan ya que todas tienen como base el poder as sea de diferentes maneras. Para poder entender de
mejor manera se detalla cada una de ellas a continuacin:
Poder formal
Se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin. Emana de la autoridad formal o del control de la
informacin. Fuentes de poder:

Poder coercitivo: se funda en el miedo. Se reacciona a este poder por miedo a los resultados negativos
que sobrevendran de no obedecer como infringir dolor, aplicar castigos fsicos, producir frustracin
restringiendo los movimientos o controlar por la fuerza necesidades bsicas como las fisiolgicas o de
seguridad.

Poder de recompensas: obediencia conseguida por la capacidad de distribuir las recompensas que los
dems consideran valiosas. stas pueden ser econmicas o no pecuniarias (reconocimientos, ascensos,
trabajos interesantes.)
Estos dos poderes pueden ser complementarios. El poder coercitivo y el de recompensar en realidad son
complementarios. Si usted puede quitarle algo de valor a alguien o causarle algo desagradable, tiene poder
coercitivo sobre esa persona. Si puede darle algo de valor o quitarle algo desagradable, su poder es de
recompensar.

Poder legtimo: poder que se confiere a una persona como resultado de su posicin en la jerarqua formal
de la organizacin. Controlando y aprovechando los recursos de esta. Incluye la aceptacin por parte de
los miembros de la organizacin por la autoridad de la posicin

Poder personal
Se deriva de las caractersticas nicas del individuo: pericia, respeto, y admiracin de los dems y carismas.

Poder del experto: influencia que se ejerce gracias a la pericia, habilidades o conocimientos personales.
La destreza se ha convertido en una de las fuentes ms influyentes a medida que el mundo se orienta
hacia la tecnologa.

Poder referente: basada en la posesin de recursos deseables o ciertos rasgos de personalidad. Surge
de la admiracin de otro y su deseo de parecrsele. Identificarse con alguien. Esto explica por qu a las
celebridades se les paga millones de dlares para que avalen productos en los comerciales.

33. QU FUNCIN TIENE LA DEPENDENCIA DE LAS RELACIONES DE PODER?

La dependencia cumple un papel muy importante en el poder, ya que esta es la capacidad que tiene A para influir
en la conducta de B de tal modo que B acte de acuerdo con los deseos de A; debido a que B requiere lo que
tiene A, por esto diramos que B tiene una necesidad.
34. CULES SON LAS NUEVAS TCTICAS DE PODER O INFLUENCIA QUE SE IDENTIFICAN CON MAYOR
FRECUENCIA?
1. Legitimidad. Basarse en la propia posicin de autoridad, o afirmar que una peticin concuerde con las
polticas o reglas organizacionales.
2. Persuasin Racional: dar argumentos lgicos y evidencia basada en hechos para demostrar que una
peticin es razonable.
3. Peticiones inspiradoras: desarrollar un compromiso emocional al apelar a valores, necesidades,
esperanzas y anhelos del otro.
4. Consulta: aumentar el apoyo de otro al involucrarlo en la decisin de que se har para lograr lo planeado.
5. Intercambio: recompensar al otro con beneficios o favores a cambio de acceder a una peticin.
6. Peticiones Personales: solicitar obediencia con base en la amistad o la lealtad.
7. Congraciamiento: uso de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de hacer una peticin.
8. Presin: uso de alertas, exigencias repetidas y amenazas.
9. Coaliciones: solicitar la ayuda o el apoyo de otras personas para persuadir al otro y que est de acuerdo.
Variables de contingencia que afectan la seleccin de las tcticas de poder:
Poder relativo del gerente.
Objetivos para querer influir.
Expectativas sobre la disposicin a obedecer por parte del individuo.
Cultura de la organizacin.
Diferencias interculturales.
35. QU RELACIN EXISTE ENTRE EL ACOSO SEXUAL Y EL ABUSO DEL PODER?
El acoso sexual se define como cualquier actividad indeseada que afecta el empleo de un individuo y crea un
ambiente hostil en sus labores, por ejemplo El acoso por parte de un supervisor, es por su capacidad de premiar
y obligar igual que el hostigamiento por compaeros se da ya que entre ellos existe la necesidad de informacin,
por lo cual lo ms frecuente es que den o retengan dicha informacin o se nieguen a apoyar y colaborar,
mientras que el abuso del poder es fundamental para entender el acoso sexual se refiere a un individuo que
controla o amenaza u otro sobre todo si viene de parte de un supervisor o colega.
36. Cules son las causas y consecuencias del comportamiento poltico?

Factores individuales: los empleados cuyos rasgos son de monitoreo de s mismos, locus de control
interno y alta necesidad de poder, tienen mayor probabilidad de adoptar un comportamiento poltico.

Factores organizacionales: la actividad poltica es ms una funcin de las caractersticas de la

organizacin que de las variables individuales. Si los recursos de la organizacin disminuyen, si la forma de
distribuirlos cambia y si es posible que haya ascensos es ms probable que se haga la poltica, asimismo las
culturas que se caracterizan por poca confianza, ambigedad de funciones, sistemas de evaluacin poco
claros, distribucin de recompensas de suma cero, toma de decisiones democrticas, presiones intensas
sobre el desempeo y directivos egostas sirven como caldo de cultivo para hacer poltica.

37. CULES SON ALGUNOS EJEMPLOS DE TCNICAS DEL MANEJO DE LA IMPRESIN?

CONFORMIDAD
UN GERENTE LE DICE A SU JEFE: Esta absolutamente en lo cierto en su plan de reorganizacin para
la sucursal de Macas. No podra estar ms de acuerdo.
DISCULPAS
Un empleado le dice a su jefe: Lo siento, comet un error en el informe. Por favor perdneme.
ADULACIN
Un aprendiz de ventas indica a su colega: Manejaste con tanto tacto esa queja del cliente que yo nunca
lo hubiera podido hacer tan bien como t.
38. QU ESTNDARES PODRA UTILIZAR PARA DETERMINAR SI UNA ACCIN POLTICA ES TICA?
Se podran utilizar los estndares de equidad y justicia.
Se dice que los actos morales deben ser congruentes con las metas organizacionales. Se deben resguardar los
derechos de los individuos y la actividad poltica debe obedecer a los criterios de igualdad y justicia.
CAPITULO 14: CONFLICTO Y NEGOCIACIN
39. QU ES UN CONFLICTO?
El conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra parte ha afectado, o esta por
afectar algo que le interesaa la primera parte. Es un proceso de enfrentamiento entre dos o ms partes,
ocasionado por un choque de intereses, valores, acciones o direcciones.
El conflicto puede ser considerado desde actos explcitos y violentos hasta formas sutiles de desacuerdo.
40. CULES SON LA DIFERENCIAS ENTRE LAS PERSPECTIVAS TRADICIONAL, INTERACCIONISTA Y DEL
MANEJO DEL CONFLICTO?
Perspectiva tradicional del conflicto: Creencia de que todo conflicto es daino y debe evitarse. Este
tipo de conflicto se consideraba como un resultado disfuncional de la mala comunicacin, la falta de
apertura y de confianza entre las personas, y el fracaso de los directivos en su responsabilidad de
satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus trabajadores, esta perspectiva del conflicto perdi
adeptos cuando los investigadores se dieron cuenta de que era inevitable cierto grado de conflicto.

Perspectiva interaccionista del conflicto: Creencia de que el conflicto no solo es una fuerza positiva
dentro de un grupo, sino que tambin es absolutamente necesario para que el grupo tenga un
desempeo eficaz, los conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeo, por
lo que se trata de un tipo de conflicto constructivo.

Manejo del conflicto: La perspectiva del manejo del conflicto reconoce que este tal vez sea inevitable
en la mayora de las organizaciones, y se enfoca ms en la resolucin productiva de los conflictos. Sin
embargo, los conflictos en el lugar de trabajo no son productivos, quitan tiempo a las actividades
laborales o a la interaccin con los clientes, generan estrs y pueden reducir la confianza, el respeto y la
cohesin en los grupos.

41. CULES SON LAS ETAPAS DEL PROCESO DEL CONFLICTO?

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas:

Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial. La primera etapa en el proceso del conflicto es la

presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto.

Etapa II: Cognicin y personalizacin. Si las condiciones mencionadas en la etapa I afectan

negativamente algo que es importante para una de las partes, entonces el potencial para la oposicin o
incompatibilidad se concreta en la segunda etapa. Muchos conflictos suben de intensidad slo porque
una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra.

Etapa III: Intenciones. Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su
comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una forma dada.

Etapa IV: Comportamiento. La etapa de comportamiento incluye las aseveraciones, las acciones y las
reacciones de las partes en conflicto, por lo general como intentos explcitos de implementar sus propias
intenciones de cada parte.

Etapa V: Resultados. El intercambio accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene consecuencias
positivas o negativas en la interaccin de las personas o grupos.

42. QU ES LA NEGOCIACIN?
Proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio
entre ellos.
43. CULES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS ACUERDOS DISTRIBUTIVOS Y LOS INTEGRADORES?

Negociacin distributiva: Negociacin con la que se pretende dividir una cantidad fija de recursos;
situacin de ganar y perder, profundiza los conflictos

Negociacin integradora: Negociacin que busca uno o ms acuerdos que lleven a una situacin en la que
todos ganen, suaviza los conflictos y en varias ocasiones mejora el trabajo en equipo.

44. CULES SON LAS CINCO ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN?

Existe todo un proceso de negociacin el cual es descrito a continuacin:
Preparacin y planeacin: Antes de comenzar a negociar, es necesario determinar ciertas cuestiones,
definir los aspectos que generaron conflicto y mantener propuestas que permitan llegar a acuerdos entre
las partes.
Definicin de las reglas bsicas: Durante esta fase, las partes tambin exponen sus propuestas o
demandas iniciales, es imprescindible definir los lmites de actuacin, mientras ms claras sean las
reglas estas contribuirn a un mejor proceso de negociacin.
Aclaracin y justificacin: En esta fase podr entregar a la otra parte cualquier documentacin que
respalde su postura, hace referencia a la entrega de evidencias para demostrar el accionar.
Acuerdos y solucin de problemas: La esencia del proceso de negociacin es el intercambio real al
tratar de alcanzar un acuerdo. Aqu es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones. Si no
existe acuerdos o soluciones se profundiza el conflicto por lo que es necesario consensuar.
Cierre e implementacin: La etapa final en el proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo al
que se ha llegado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su aplicacin y monitoreo.
45. CMO INFLUYEN EN LAS NEGOCIACIONES LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE PERSONALIDAD Y
DE GNERO?
En cuanto a rasgos de personalidad, los negociadores agradables o extrovertidos no tienen mucho xito en
los acuerdos distributivos. Puesto que los individuos extrovertidos son sociables y amistosos, tienden a compartir
ms informacin de la debida. Adems, las personas agradables se interesan ms en encontrar formas de
cooperar en lugar de ser agresivas. Estos rasgos, pueden ayudar en parte en las negociaciones integradoras,
pero son desventajosos cuando se trata de intereses opuestos. El mejor negociador para un acuerdo

distributivo, es un negociador introvertido, debido a que no se esfuerza por ser agradable ya que est
interesado en sus propios resultados y no en agradar a la otra parte ni en tener un buen intercambio social
Tomando en cuenta las diferencias de gnero, existen estereotipos como, que la mujer es agradable y los
hombres rudos en las negociaciones. As, una de las razones por las que las negociaciones favorecen a los
hombres es porque a las mujeres se les critica cuando se muestran fuertes al negociar, pero tambin cuando no
lo hacen. Si negocian con dureza, son penalizadas por violar un estereotipo de gnero. Si negocian con
suavidad, refuerzan el estereotipo y otros se aprovechan de ello.
46. Cules son los roles y las funciones de las negociaciones con terceros?

Mediador: Tercero neutral que facilita una solucin negociada por medio del razonamiento, la
persuasin y la sugerencia de alternativas.

Arbitro: Tercero en una negociacin, con la autoridad para dictaminar un acuerdo.

Conciliador: Tercero confiable que ofrece un vnculo de comunicacin informal entre el negociador y su
oponente.