Manufactura Esbelta Word
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Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs
del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
Mejora continua: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Especficamente,
Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
3. BENEFICIOS
de
Louisville,
Kentucky,
disea
produce
mquinas
de
recubrimiento para
envolver materiales pre-empacados en pallets para proteger los materiales
durante el
embarque.
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-4mquina. Los cambios se implementaron entre 1991 y 1995 y se obtuvieron
los siguientes
beneficios.
Las horas empleado necesarias para producir una mquina disminuyeron
de 160 a
80.
El espacio de produccin requerido para construir una mquina disminuy
de 100
pies cuadrados a 55 pies cuadrados.
El nmero promedio de defectos por mquina entregada disminuy de 8 a
0.8
El valor del inventario WIP y de bienes terminados disminuy de $2.6
millones a $1.9
millones
El tiempo de produccin disminuy de 16 semanas a menos de 5 das.
El tiempo gua de entrega de producto disminuy de 4 a 20 semanas a 1 a
4 semanas.
proceso de mejora
continua donde equipos enfocados en la mejora estudiaron cada uno de los
procesos
internos
de
la compaa (servicio a
clientes,
captura de
ordenes,
fabricacin, ensamble, y
programacin y planeacin de produccin) en busca de formas de
mejorarlos. Titeflex
tambin implement celdas de manufactura con flujo de una pieza y separ
su volumen de
produccin alto y bajo para lograr los siguientes beneficios durante los dos
primeros aos.
Tiempo gua reducido de 20 semanas a 12 para productos de volumen
bajo y de
varias semanas a 3 das para productos de volumen alto.
Entrega a tiempo mejorada del 155 al 80%
El desecho y las devoluciones del cliente se redujeron 42% y 60%
respectivamente.
Los costos totales se redujeron 20%
Se elimin un equipo de aseguramiento de calidad de 23 personas.
Kawasaki USA,
desempeo de baja
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-5por trabajadores no capacitados. Luego de operar por ms de un ao, la
lnea de ensamble
de Kawasaki tena un ndice de retrabajo del 80%.
Al implementar un
5. PENSAMIENTO ESBELTO
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-6-
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-7Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y
otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro,
desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el Jale del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los
clientes en vez de
producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve
claro para aquellos
que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
6. LOS 7 DESPERDICIOS
En todos los procesos y en todas las reas existen desperdicios, por lo que
debemos de
trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando nuestros
esfuerzos, a la
identificacin y eliminacin de desperdicios.
Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender
el
concepto de VALOR AGREGADO.
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-8Valor agregado:
Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que
cambian la forma,
ajuste
funcin
del
producto
para
cumplir
con
las
especificaciones/expectativas del
Cliente.
Es todo aquello que el Cliente esta dispuesto a pagar.
Despus de revisar el concepto de Valor Agregado, debemos conocer y
ensearnos a
identificar-eliminar desperdicios.
Desperdicio:
Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando
nicamente costos y/o tiempo.
Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR .
Un desperdicio es el SINTOMA del problema , no es la causa raz.
TRANSPORTACION
DEJALO POR AHI, MIENTRAS LO USAMOS
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-9CORRECCION
INVENTARIO
ESPERA
SOBRE PROCESAMIENTO
SOBRE PRODUCCION
1. Desperdicio por Movimientos:
Es cuando en los procesos de produccin y reas de servicio, los operarios
tienen que
realizar
movimientos
excesivos
para
tomar
partes
productivas,
herramientas, o realizar
desplazamientos excesivos para poder efectuar su operacin.
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- 11 4. Desperdicio por Inventario:
Exceso de materiales productivos y materiales industriales.
Mentalidad de produccin en masa, baches o exceso de subensambles
entre estaciones de trabajo.
Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o ensambles
internamente y externamente.
Programas de produccin no estan coordinados entre procesos.
No se utiliza la fbrica visual para controlar el proceso, ejemplo: mximos
y mnimos; marcado de estaciones, flujo de proceso, etc.
5. Desperdicio por Espera:
Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.
Espera para recibir soporte por problemas de equipo, informacin y/o
materiales.
Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivos de equipo (vehculos
industriales, maquinara, etc.).
Contenidos de labor desbalanceados.
Juntas indisciplinadas.
6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:
Hcer ms de lo requerido por las especificaciones/programacin del
producto.
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- 12 Uso diario del concepto "Ms es Mejor".
7. Desperdicio por sobre-produccin:
Hacer ms de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar ms pronto de
lo requerido por
el siguiente proceso. Hacerlo ms rpido de lo requerido por el siguiente
proceso.
Prdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".
Se produce por lotes y no por secuencia.
Se descarga/surte por "crticos" y no por requerimientos.
Bsqueda de subensambles, materiales no almacenados o perdidos.
7.1. Las 5S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo
ms limpias, ms
organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad
de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que
diariamente ponemos en prctica en
nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa"
ajena a nosotros,
es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a
practicar o hemos
practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
- Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y
uniforme de las
personas en los centros de trabajo
- Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,
por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad
industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:
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- 14 Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven
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- 15 Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren
para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento
autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan
ocultas por
los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios
de modo que se
puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver
con la mejora de
la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones
industriales. Algunas
estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando
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- 17 Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es
inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de
limpieza y tcnico
de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el
equipo. No se
trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin
de limpieza
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- 18 que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizar
diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del
sitio de trabajo en
condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as
recordarles que
ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas
normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su
rea de trabajo. La
estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado
entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento
a seguir en caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el
equipo y las
zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su
cumplimiento
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- 19 Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la
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- 20 Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que
necesita de la
operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el
material requerido de
la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre
operaciones de uno por
uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen
del precedente
centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la
exacta cantidad
para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta
orientacin
significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs
hacia todos los
componentes
de
la
cadena
vendedores. De acuerdo a
productiva,
incluyendo
proveedores
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- 22 Errores, faltas de piezas;
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estos errores son el producto de:
1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados
largos.
2. La duracin de los cambios de herramienta.
3. Las averas.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma se puede decir que las causas principales que provocan la baja
performance
en las empresas son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
2. Duracin de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales
anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como
tiempo takt, kanban,
celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de
mejora que
ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se
necesita y
cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes
condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder
responder a
los deseos de la clientela.
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- 23 3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de
un tipo dado
de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la
nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios rpidos de
herramientas y
una distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de
las
operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4.
No
producir
comprar
ms
que
estrictamente
las
cantidades
inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular,
la renuncia
a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin
comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar
disponibles en
el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en
lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden
utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda
no
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- 24 -
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- 25 das, pues en ello tambin est depositado su supervivencia. Lograr
alimentarse, vestirse,
curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han
entendido as estn
plenamente en carrera, muchos an no lo han comprendido.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores,
sino tambin
por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El
Estado no slo
debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a
sus ciudadanos para
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- 26 naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como
Ohno, Imai,
Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.
Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad
siguieron pases como
Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.
9.1. El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles
en una serie de
factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas
fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
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- 27 La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de
principios rectores que
Concentrarse
consumidor.
en
satisfacer
las
necesidades
expectativas
del
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- 28 2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin
de calidad
debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir
a travs de
la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue
garantiza que los
es
fundamental
para
los
esfuerzos
de
mejoramiento
sostenido. Los
mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicacin,
facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus
subordinados.
Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir
claramente y
difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin
vertical y
horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas.
5. Mejoramiento contino de todos los productos y procesos, internos y
externos. El
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- 29 deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus
necesidades son
la nica razn por la cual existe una empresa.
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- 30 En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del
producto tambin se
aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso
para ello de varios
tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto
identificar las
races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de
fallas. La
y la resolucin
de los problemas.
Su fundamento
metodolgico es la
aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen
el uso y anlisis
de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los
problemas bajo
estudio sean cuantificados en todo lo posible.
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- 31 El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las
siguientes:
1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los
empleados, y
no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta
fundamental.
4. Hace uso de la Auditora del CTC.
5. Aplicacin de los mtodos estadsticos.
6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero
deben reunirse
datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y
mercadotecnia,
como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de
servicios de
reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de
diseo, ingeniera
y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el
CTC se extienda
por
diferentes
departamentos
por
medio
de
una
red
efectiva
de
comunicaciones.
Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o
servicios. Dicho de otra
manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la
calidad. Todos los
dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo
primordial es
construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que
satisfagan
plenamente las necesidades del cliente.
10.1 El Kaizen en el gemba
Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons
"lugar real", o
sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar
a cabo la
mejora continua en el lugar de la accin.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la
obtencin
de
utilidades:
desarrollo,
produccin
venta.
Sin
estas
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- 32 productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los
clientes entran en
contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los
hoteles el gemba est
en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la
recepcin, los
mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran
los cajeros, al
igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el
mantenimiento y el
kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y
mantener el statu quo,
y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los
supervisores del gemba
participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados
calidad, costos, y
entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o
servicios de calidad a
un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su
vez permanecen
leales.
La
eficiente
administracin
diaria
de
recursos
requiere
cuestin
fundamental
es
formar
la
autodisciplina
necesaria
para
mantenerlas.
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- 33 Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:
1. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un
trabajo.
2. Suministran una manera de medir el desempeo.
3. Muestran la relacin entre causa y efecto.
4. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
5. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
6. Suministran una base para el entrenamiento.
7. Crean una base para la auditora o el diagnstico.
8. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad.
10.2. El aprendizaje como base del Kaizen
Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y
la empresa
misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la
transferencia y
uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo
y la creacin
de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn creando
ambientes de trabajo
cooperativos en los que los grupos de inters de la empresa participan en el
desarrollo de
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- 34 3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para
el 50% del
objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
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